Conseguir que as pessoas faam seu melhor no trabalho, mesmo em situaes difceis, um dos desafios mais cabeludos dos

s gestores. De fato, decifrar o que nos motiva enquanto seres humanos um quebra-cabeas de alguns sculos de idade. Alguns dos mais influentes estudiosos do comportamento humano da hist ria ! entre eles Arist teles, Adam "mith, "igmund #reud e Abraham $aslo% ! lutaram para compreender as nuances e nos ensinaram muito sobre o porque as pessoas fa&em as coisas que fa&em. 'ais pensadores, no entanto, n(o tinham a vantagem do conhecimento advinda da ci)ncia cerebral moderna. "uas teorias eram baseadas em cuidados e educada investiga(o, claro, mas tambm e*clusivamente na observa(o direta. +magine tentar inferir como um carro funciona e*aminando seus movimentos ,partida, parada, acelera(o, curva- sem poder desmontar o motor. #eli&mente, novas pesquisas interdisciplinares em campos como neuroci)ncia, biologia e psicologia evolucion.ria nos permitiram olhar embai*o do cap/, por assim di&er ! para aprender mais sobre o crebro humano. 0ossa sntese da pesquisa sugere que as pessoas s(o guiadas por quatro necessidades emocionais b.sicas, ou impulsos, que s(o o produto de nossa herana evolucion.ria comum. Conforme 1aul 2. 3a%rence e 0itin 0ohria definem em seu livro de 4554 Driven: How Human Nature Shapes Our Choices ,Impulsionado: Como a Natureza Humana Modifica Nossas Escolhas-, e*istem os impulsos de adquirir ,obter itens escassos, incluindo intangveis como o status social-6 unir ,formar cone*es com indivduos e grupos-6 compreender ,satisfa&er nossa curiosidade e dominar o mundo ao nosso redor-6 e defender ,proteger contra ameaas e*ternas e promover 7ustia-. 8stes impulsos constituem a base de tudo que fa&emos. 9estores tentando melhorar a motiva(o devem tomar nota. : difcil discutir com o conhecimento aceito ! apoiado por evid)ncias empricas ! de que uma fora de trabalho motivada significa um melhor desempenho organi&acional. $as que aes, precisamente, podem os gestores adotar para satisfa&er os quatro impulsos e, assim, aumentar a motiva(o geral dos empregados; 0 s recentemente completamos dois grandes estudos direcionados para responder esta quest(o. 8m um, n s entrevistamos <=> empregados de duas multinacionais ! uma gigante de servios financeiros e uma empresa lder em servios de '+. 0o outro, entrevistamos empregados de <55 das >55 melhores da ortune. 1ara definir a motiva(o geral, n s focamos em quatro indicadores comumente utili&ados? atitude, satisfa(o, compromisso e inten(o de sair. A atitude representa a energia, esforo e iniciativa que o empregado tra& para o trabalho. "atisfa(o reflete o quanto eles sentem que a empresa atinge suas e*pectativas no trabalho e satisfa& seus contratos implcitos e e*plcitos. Compromisso captura at que ponto os empregados se relacionam com a cidadania organi&acional. +nten(o de sair o melhor representante do turnover. Ambos os estudos demonstraram, contundentemente, que a habilidade de uma organi&a(o satisfa&er os quatro impulsos fundamentais e*plica, em mdia, @5A da varia(o nos indicadores motivacionais ,os modelos anteriores e*plicavam <5A-. 0 s tambm descobrimos que certos impulsos influenciam mais certos indicadores motivacionais que outros. "atisfa&er o impulso de unir tem o maior efeito no compromisso dos empregados, por e*emplo, enquanto atuar no impulso de compreender relaciona-se mais com a atitude dos funcion.rios. $as uma empresa pode melhorar ainda mais a motiva(o ao satisfa&er os quatro impulsos em con7unto. B todo maior do que a soma de suas partes6 uma fraca atua(o em um impulso diminui significativamente o impacto das altas notas nos outros tr)s.

Cuando se trata das implicaes pr.ticas para os gestores, as conseqD)ncias de negligenciar qualquer impulso particular s(o claras. A fraca performance de Eob 0ardelli na Fome Depot, por e*emplo, pode ser e*plicada em parte por seu foco rgido no impulso de adquirir dei*ando de lado os outros. Ao enfati&ar o desempenho individual e das lo7as, ele acabou com o esprito de camaradagem entre os funcion.rios ,seu impulso de unir- e sua dedica(o G especialidade tcnica ,uma manifesta(o do impulso de compreender e reali&ar um trabalho significativo-. 8le tambm criou, conforme v.rios relatos, um ambiente hostil que interferia com o impulso de defender? os empregados n(o sentia que eram tratados 7ustamente. Cuando 0ardelli saiu da empresa, o preo das aes da Fome Depot n(o estava melhor do que quando ele chegou seis anos antes. 8nquanto a 3o%eHs, concorrente direta, ganhou terreno ao adotar uma abordagem holstica para satisfa&er as necessidades emocionais dos empregados atravs de seu sistema de recompensa, cultura, sistemas de gest(o e desenho de cargos. Ima organi&a(o como um todo deve claramente atender os quatro impulsos emocionais fundamentais, mas os gestores individuais tambm devem fa&er isto. 8les podem ficar restritos pelas normas organi&acionais, mas os empregados s(o espertos o suficiente para saber que seus superiores imediatos tem algum espao para manobras. De fato, nossa pesquisa demonstra que os gestores individuais influenciam a motiva(o geral tanto quanto qualquer poltica organi&acional. 0este artigo n s vamos olhar mais de perto os impulsionadores da motiva(o dos empregados, os mecanismos que os gestores podem utili&ar para atend)-los e as estratgias locais que podem melhorar a motiva(o apesar das restries organi&acionais. Os Quatro Impulsos que Formam a Base da Motivao J. que os quatro impulsos est(o condicionados em nossos crebros, o grau de satisfa(o de cada afeta diretamente nossas emoes e, por conseqD)ncia, nosso comportamento. Kamos ver como cada um opera. 1. O impulso de adquirir. 0 s somos todos impulsionados a adquirir bens escassos que reforam nossa sensa(o de bem-estar. 0 s e*perimentamos deleite quando este impulso satisfeito, descontentamento quando frustrado. 8ste fen/meno se aplica n(o apenas aos bens materiais como comida, roupas, moradia e dinheiro, mas tambm a e*peri)ncias como viagens e entretenimento ! sem mencionar eventos que melhoram o status social, como ser promovido e obter uma sala pr pria ou um lugar no quadro e*ecutivo da empresa. B impulso de adquirir tende a ser relativo ,n s sempre comparamos o que n s temos com o que os outros tem- e insaci.vel ,n s sempre queremos mais-. +sto e*plica porqu) as pessoas se importam n(o apenas com sua remunera(o, mas tambm com a dos outros. +sto evidencia porque os tetos salariais s(o difceis de se impor. 2. O impulso de unir. $uitos animais se agregam aos seus pais, seu grupo de similares ou sua tribo, mas apenas os humanos estendem esta cone*(o para coletividades maiores, como as organi&aes, associaes e naes. B impulso de unir, quando satisfeito, associado com fortes emoes positivas como amor e carinho e, quando n(o, com negativas como solid(o e isolamento. 0o trabalho, o impulso de unir respons.vel pelo grande aumento na motiva(o quando os funcion.rios sentem orgulho de fa&er parte da organi&a(o e por sua desmotiva(o quando a institui(o os trai. 8le tambm e*plica porque os empregados tem dificuldade de sair de seus silos de se(o ou fun(o? as pessoas se afeioam aos seus companheiros mais pr *imos. $as verdade que a habilidade de formar ligaes

com coletividades maiores Gs ve&es leva os empregados a se importar mais com a organi&a(o do que com seu grupo local dentro dela. 3. O impulso de compreender. 0 s queremos muito entender o mundo ao nosso redor, produ&ir teorias e relatos ! cientficos, religiosos e culturais ! que tornem os eventos compreensveis e sugiram aes e respostas racionais. 0 s somos frustrados quando as coisas parecem sem sentido, e nos revigoramos, tipicamente, pelo desafio de descobrir as respostas. 0o ambiente de trabalho, o impulso de compreender respons.vel pelo dese7o de dar uma contribui(o significativa. 8mpregados s(o motivados por trabalhos que os desafiem e os permitam crescer e aprender, e eles s(o desmorali&ados por aqueles que parecem mon tonos ou que levam a um beco sem sada. 8mpregados talentosos que se sentem presos dei*am suas empresas para procurar novos desafios em outros lugares. 4. O impulso de defender. 0 s todos naturalmente nos defendemos, defendemos nossas propriedades e reali&aes, nossas famlias e amigos, e nossas idias e crenas contra ameaas e*ternas. 8ste impulso baseado na resposta b.sica de lutar ou fugir comum G maioria dos animais. 0os humanos, ele n(o se manifesta apenas no comportamento agressivo ou defensivo, mas tambm na busca por criar instituies que promovam a 7ustia, que tenham metas e intenes claras, e que permitam as pessoas e*pressarem suas idias e opinies. "atisfa&er este impulso gera sentimentos de segurana e confiana6 n(o satisfa&)-lo produ& fortes emoes negativas como medo e ressentimento. B impulso de defender nos di& muito sobre a resist)ncia G mudana de uma pessoa6 uma das ra&es para os funcion.rios ficarem devastados com a proposta de uma fus(o ou aquisi(o ! uma mudana especialmente significativa ! mesmo que o acordo represente a Lnica chance de sobreviv)ncia da empresa. 8nt(o, por e*emplo, um dia voc) pode ouvir que um e*celente funcion.rio e indispens.vel para o sucesso da empresa, e no outro que voc) pode ser dispensado devido a uma reestrutura(o ! um desafio direto, em todo seu capricho, ao seu impulso de defender. : de pouco se admirar que os headhunters freqDentemente visem os empregados durante tais transies, quando eles sabem que as pessoas estar(o mais vulner.veis e G merc) de gestores que parecem tomar decises arbitr.rias referentes ao pessoal. Cada um dos quatro impulsos que n s descrevemos independente6 eles n(o podem ser ordenados hierarquicamente ou substitudos pelos outros. Koc) n(o pode apenas remunerar bem seus empregados e esperar que eles se sintam entusiasmados em trabalhar em uma organi&a(o onde a uni(o n(o estimulada, ou o trabalho parea sem sentido, ou as pessoas sintam-se indefesas. 0em o suficiente a7udar as pessoas a se unirem como uma equipe quando eles s(o mal pagos ou enrolando em trabalhos mortalmente chatos. Koc) certamente pode conseguir que pessoas trabalhem nestas condies ! eles podem precisar do dinheiro ou n(o ter nenhum outra oportunidade em vista ! mas voc) n(o obter. o m.*imo deles, e voc) ainda corre o risco de perd)-los quando uma proposta melhor surgir. 1ara motivar completamente seus funcion.rios, voc) deve atender os quatro impulsos. Os Mecanismos Or ani!acionais da Motivao 8mbora satisfa&er todos os quatro impulsos emocionais de seus funcion.rios se7a essencial para qualquer empresa, nossa pesquisa sugere que cada impulso mais bem atendido por um mecanismo especfico nas organi&aes.

O sistema de recompensas. B impulso de adquirir mais facilmente satisfeito pelo sistema de recompensa da organi&a(o ! qu(o efetivamente ele discrimina entre os bons e maus empregados, liga as recompensas ao desempenho e d. aos melhores a oportunidade de crescimento. Cuando o 2oMal EanN of "cotland adquiriu a 0atOest, ele herdou uma empresa onde o sistema de recompensa era dominado pela poltica, status e tempo do funcion.rio. B 2E" introdu&iu um novo sistema que responsabili&ava os gestores por metas especficas e recompensava o bom desempenho ao invs do desempenho mediano. Bs antigos empregados da 0atOest aceitaram sua nova companhia ! de forma incomum ap s uma aquisi(o ! em parte porque o sistema de recompensa era e*igente mas reconhecia as conquistas individuais. "onoco, uma f.brica de embalagens para bens industriali&ados, transformou-se em parte ao reali&ar um esforo concentrado para melhor atender o impulso de adquirir ! isto , ao estabelecer ligaes muito claras entre o desempenho e as recompensas. Fistoricamente, a empresa tinha adotado alvos de alto desempenho organi&acional, mas os incentivos fa&iam pouco para recompensar a conquista deles. 8m PQQ>, sob CMnthia FartleM, na poca a nova vice presidente de recursos humanos, a "onoco instituiu um sistema de pagamento por desempenho, baseado em medidas individuais e grupais. A satisfa(o e o enga7amento dos empregados subiu, de acordo com os resultados de uma pesquisa interna normalmente utili&ada. 8m 455>, a Fe%itt Associates nomeou a "onoco como uma das 45 melhores empresas de gest(o de talentos nos 8stados Inidos. 8la foi uma das poucas empresas de mdio porte na lista, que inclua grandes como <$, 98, Johnson R Johnson, Dell e +E$. "ultura. A maneira mais efetiva de atender o impulso de unir ! de criar um profundo senso de camaradagem ! criar uma cultura que promove o trabalho em equipe, colabora(o, abertura e ami&ade. 2E" quebrou a mentalidade de isolamento da 0atOest ao tra&er pessoas das duas empresas para trabalhar em pro7etos bem definidos de redu(o de custos e aumento de receitas. Ima mudana para ambas, a nova estrutura encora7ava as pessoas a quebrar velhos vnculos e formar novas unies. 1ara dar um bom e*emplo, o comit) e*ecutivo ,composto por antigos e*ecutivos tanto da 2E" quanto da 0atOest- encontra-se todas as segundas pela manh( para discutir e resolver quaisquer questes pendentes ! diminuindo os processos polticos e burocr.ticos que podem atrasar a tomada de decises. Butra empresa com uma cultura e*emplar a cadeia de supermercados Oegmans, que aparece por uma dcada na lista das P55 $elhores 8mpresas para se 'rabalhar da #ortune. A famlia dona do neg cio certifica-se de manter um tom familiar para a cultura da organi&a(o. Bs empregados geralmente afirmam que os gestores se importam com eles e que eles se importam uns com os outros, evid)ncia de uma percep(o de trabalho em equipe e pertencimento. #esen$o de car os. B impulso de compreender e melhor atendido ao desenhar cargos que se7am significativos, interessantes e desafiadores. 1or e*emplo, embora a 2E" tenha adotado uma atitude dura referente as despesas durante a integra(o da 0atOest, ela ainda investiu pesadamente em uma escola de neg cios avanada, ad7acente ao campus da organi&a(o, para a qual os empregados tinham acesso. 8sta a(o n(o apenas avanou o sucesso da empresa em satisfa&er o impulso de unir, mas tambm desafiou os empregados a pensar mais abertamente sobre como eles poderiam contribuir para fa&er a diferena para os colegas, clientes e investidores.

B Cirque du "oleil tambm comprometido em tornar os cargos desafiadores e satisfat rios. Apesar da agenda de ensaios e apresentaes esgotante, ele atrai e retm os artistas ao acomodar sua criatividade e os levar a aperfeioar seu ofcio. "eus empregados tambm podem dar suas idias sobre como as apresentaes devem ser reali&adas, e eles podem mudar para outras apresentaes para aprender novas habilidades. Adicionalmente, eles tem e*posi(o constante aos melhores artistas do mundo em atua(o. %esto do desempen$o e processos de alocao de recursos. 1rocessos 7ustos, confi.veis e transparentes de gest(o de desempenho e aloca(o de recursos a7udam a satisfa&er o impulso de defender. B 2E", por e*emplo, trabalhou duro para tornar seus processos de decis(o muito claros. Bs empregados podem discordar de um resultado particular, como a cancelamento de um pro7eto querido, mas eles s(o capa&es de entender o raciocnio por tr.s desta decis(o. 8mpreendimentos com novas tecnologias no 2E" s(o analisados por equipes inter-unidades, que tomam decises baseadas em critrios claros, como o impacto no desempenho financeiro da empresa. 8m pesquisas, os funcion.rios relatam que o processo 7usto e que os critrios de financiamento s(o transparentes. 8mbora o 2E" se7a uma organi&a(o e*igente, os empregados o v)em como uma organi&a(o 7usta. Aflac, outra perene favorita nas P55 $elhores 8mpresas para se 'rabalhar da #ortune, e*emplifica como relacionar os mecanismos organi&acionais com os impulsos emocionais em v.rios Sngulos ,para maneiras concretas que sua empresa pode usar seus mecanismos motivacionais, ve7a o quadro TComo "atisfa&er os +mpulsos que $otivam os 8mpregadosU-. B desempenho individual estelar reconhecido e recompensado de maneiras altamente visveis na Aflac, atingindo desta forma seu impulso de adquirir. 8sforos para definir a cultura, tais como a "emana de Aprecia(o do #uncion.rio, s(o claramente voltados para criar um senso de uni(o. A empresa atende o impulso de compreender ao investir significativamente em treinamento e desenvolvimento. Bs agentes de vendas n(o vendem apenas6 eles tem oportunidades de desenvolver novas habilidades atravs da gest(o, recrutamento e desenho de cursos para o treinamento dos novos agentes. J. para o impulso de defender, a empresa age para melhorar a qualidade de vida dos funcion.rios. Alm de treinamentos e bolsas de estudos, ela oferece benefcios, tais como creche infantil no local, que melhoram a rela(o trabalho V vida. 'ambm fomenta a confiana atravs de uma poltica de dispensa &ero. A poltica da empresa centrada no empregado ! para cuidar dos seus primeiro. 8m troca, a empresa acredita que os empregados cuidar(o dos clientes. Bs e*emplos das companhias que escolhemos para ilustrar este artigo ilustram como certos mecanismos organi&acionais influenciam a motiva(o geral, mas o caso da Aflac o modelo de aes que, quando usadas em con7unto, satisfa&em todos os impulsos dos empregados. 0ossos dados demonstram que uma abordagem compreensiva como esta a melhor. Cuando os funcion.rios relatam o menor avano na satisfa(o de qualquer dos quatro impulsos, sua motiva(o geral mostra um avano correspondente6 no entanto, avanos grandes relativos a outras empresas vem do efeito agregado em todos os quatro impulsos. 8ste efeito ocorre n(o porque mais impulsos est(o sendo atingidos, mas porque as aes tomadas em v.rios Sngulos parecem reforar-se ! a abordagem holstica vale mais do que a soma de suas partes constituintes, mesmo que o trabalho de cada parte contribua um pouco. 1egue uma empresa que est. no >5W percentil na motiva(o dos empregados. Cuando os funcion.rios avaliam o desenho de cargos desta

empresa ,o mecanismo que mais influencia o impulso de compreender- em uma escala de &ero a cinco, um aumento de um ponto gera uma melhora pura de >A na motiva(o e um salto correspondentemente modesto do >5W para o >@W percentil. $as melhore o desempenho em todos os quatro impulsos, e voc) ver. uma melhora pura de 4PA na motiva(o e um grande salto para o ==W percentil ,os ganhos de percentil s(o demonstrado no quadro TComo 2eali&ar 9randes "altos na $otiva(o dos 8mpregadosU-. +sto uma grande vantagem competitiva para uma empresa em termos de satisfa(o dos funcion.rios, atitude, compromisso e relutSncia em sair. O &apel do %estor #ireto 0ossa pesquisa tambm revelou que as organi&aes n(o tem um monop lio absoluto na motiva(o dos empregados ou em satisfa&er os impulsos emocionais das pessoas. As percepes dos funcion.rios sobre seu gestor imediato importam tanto quanto. As pessoas reconhecem que uma vastid(o de fatores organi&acionais, alguns fora do controle de seu supervisor, influencia sua motiva(o, mas eles discriminam quando se trata de avaliar a capacidade do gestor em mant)-los motivados. 8mpregados em nosso estudo atriburam a mesma importSncia para a capacidade do seu gestor satisfa&er seus quatro impulsos que as polticas da organi&a(o. 8m outras palavras, eles reconheciam que o gestor tem algum controle sobre como os processos e polticas da organi&a(o s(o implementados ,ve7a o quadro TBs 9estores Diretos 'ambm +nfluenciamU-. 8mpregados n(o esperam que seus supervisores se7am capa&es de substancialmente influenciar geralmente os sistemas de recompensa, a cultura, o desenho de cargos ou os sistemas de gest(o da organi&a(o. Ainda, os gestores tem certo arbtrio dentro de suas esferas de influ)ncia6 alguns se escondem por tr.s de sistemas inefica&es, enquanto outros fa&em o melhor com um sistema imperfeito. Bs gestores podem, por e*emplo, conectar as recompensas e o desempenho em .reas como elogios, reconhecimento e tarefas especiais. 8les tambm podem alocar uma quantidade de b/nus de maneira a diferenciar entre os melhores e os piores. Da mesma maneira, mesmo em uma cultura de trai(o que n(o promove a camaradagem, um gestor pode tomar aes que encora7em o trabalho em equipe e tornar os trabalhos mais significativos e interessantes. $uitos supervisores s(o bem vistos por seus subordinados porque eles criam um ambiente local altamente motivador, mesmo que a empresa como um todo n(o o faa. 1or outro lado, alguns gestores criam um clima local t *ico dentro de uma organi&a(o e*tremamente motivada. 8mbora os funcion.rios procurem por diferentes elementos da empresa para satisfa&er os diferentes impulsos, eles esperam que seus gestores faam seu melhor para atender todos os quatro dentro dos limites que a institui(o impe. 0ossas pesquisas mostraram que, se os empregados detectarem que um gestor foi substancialmente pior que seus colegas em satisfa&er mesmo apenas um impulso, tal gestor era avaliado como mais fraco, mesmo que a organi&a(o como um todo possua limitaes significativas. Bs empregados saro bastante 7ustos sobre analisar toda a situa(o e ver o gestor no conte*to da institui(o maior, mas eles fa&em uma an.lise minuciosa alm destas falhas organi&acionais. 2esumindo, eles s(o realistas sobre o que os gestores n(o podem fa&er, mas tambm sobre o que os gestores deveriam ser capa&es de reali&ar para atender todas as necessidades b.sicas de seus subordinados. 0a empresa de servios financeiros que n s estudamos, por e*emplo, um gestor sobressaiu seus companheiros em satisfa&er os impulsos de adquirir, unir e

compreender. 0o entanto, seus subordinados indicaram que sua habilidade de atender o impulso de defender era abai*o da mdia dos outros gestores da organi&a(o. Consequentemente, os nveis de enga7amento no trabalho e compromisso organi&acional eram mais bai*os em seu grupo do que em toda a empresa. Apesar da habilidade superior deste gestor satisfa&er tr)s dos quatro impulsos, sua relativa fraque&a em uma dimens(o atingiu o perfil de motiva(o geral de seu grupo. 0osso modelo prope que a motiva(o dos empregados influenciada por um sistema comple*o de fatores gerenciais e organi&acionais. "e n s tomarmos como verdade que uma equipe de trabalho motivada pode melhorar o desempenho da empresa, ent(o os insights sobre o comportamento humano que nosso artigo demonstrou v(o a7udar as empresas e os e*ecutivos a conseguir o melhor de seus empregados ao satisfa&er suas necessidades mais fundamentais.