Mercadologia

Planejamento Estratégico x Gerenciamento Estratégico

Muitas pessoas confundem Planejamento Estratégico e Gerenciamento Estratégico ou,

simplesmente, consideram que o Planejamento é suficiente para a empresa dizer que
possui uma estratégia. O Planejamento é a etapa que antecede a Implementação e o
Gerenciamento da estratégia. Todas as três etapas são importantes e essenciais para
uma empresa poder afirmar que possui e, efetivamente, traduziu a estratégia para o
operacional, ou seja, para o dia-a-dia. Para esclarecer o que vem a ser Planejamento
Estratégico, é muito importante entender o significado da palavra Estratégia e
Planejamento.
Existem várias definições de Estratégia, como: modo pelo qual uma empresa procura
alcançar sua visão e missão ou um conjunto integrado de ações e atividades
destinadas a gerar e manter vantagens competitivas duradouras e criar uma posição
exclusiva e valiosa.
Quanto à definição dos tipos de Estratégias, muitos estrategistas seguem a definição
do Consultor e Professor de Harvard, Michael Porter:
Liderança no custo (menor preço): conseguir os menores custos de produção e
distribuição, para obter maior rentabilidade; praticar preços equivalentes ou mais baixos
que os concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.
Liderança no produto (diferenciação): investir em inovação; atingir desempenho
superior em alguma área importante de benefício ao cliente, considerando o mercado
como um todo.
Liderança no cliente (foco): investir no relacionamento com o cliente; abordar um ou
poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo,
procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.
Para criar uma vantagem sustentável, é necessário fixar as atividades e processos da
empresa em uma das três estratégias, significando abrir mão de outras atividades,
quando essas atividades geram inconsistências na imagem ou reputação. A BMW, por
exemplo, adquiriu a Rover para atuar no segmento de utilitários de passeio, apesar de
sua marca forte.
O Planejamento é a determinação antecipada do que fazer, como, quando e quem
deverá fazer, e envolve atividades como: determinação de objetivos e metas,
determinação de tempo e recursos, tomada de decisões, estabelecimento de
prioridades, definição de diretrizes, previsão de obstáculos à execução das atividades.
Planejamento Estratégico de Marketing é um processo gerencial, estruturado a partir
de um método que privilegia a visão sistêmica da empresa inserida em ambientes
(incluindo o seu próprio ambiente interno), bem como a participatividade de suas
lideranças no seu desenvolvimento ou, simplesmente, é a arte de criar o Futuro.
Muitas são as razões que fazem o Planejamento Estratégico necessário e líder entre as
ferramentas de gerenciamento mais utilizadas pelas empresas nacionais ou
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multinacionais: o crescimento das empresas faz crescer a complexidade de seus
processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo
alcance (investimento); a escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando
a melhor relação custo-benefício dos investimentos; o crescimento da competição
exige a renovação do espírito empreendedor.
As etapas de construção do Planejamento Estratégico são:
1) Caracterização do Negócio (core business: visão, missão e valores);
2) Análise Estratégica (fatores-chave de sucesso, variáveis ambientais críticas,
concorrência, mercado);
3) Formulação Estratégica (Balanced Scorecard);
4) Plano de Ações Estratégicas;
5) Orçamento Estratégico.

A Implementação é a segunda etapa; muitas empresas desistem do Planejamento

Estratégico por fracassarem nessa etapa. O fracasso na implementação deve-se a
vários fatores, mas os mais críticos são: falha na comunicação da estratégia, não
conscientização dos funcionários, falta de uma mudança cultural na empresa, falta de
um patrocinador, ou seja, falta de dedicação do presidente com o projeto. Outras
empresas se perdem na etapa final, o Gerenciamento Estratégico. Algumas empresas
não definem indicadores a serem gerenciados, planos de revisão do Planejamento
Estratégico, ou seja, não criam um processo de aprendizado. Gerenciar
estrategicamente é encarar o pensamento estratégico como fator inerente à condução
dos negócios e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos
os sistemas organizacionais podem ser integrados. A empresa de consultoria, Ernst
Young, realizou, recentemente, uma pesquisa com executivos no Brasil sobre o que é
mais importante para as empresas.
O resultado foi:

1)A Execução da Estratégia;

2)O Gerenciamento da Estratégia;
3)A Qualidade da Estratégia;
4)Inovação;
5)Pessoas.

Outra pesquisa, realizada pela empresa Gartner Group, revelou que menos de 10%
das estratégias, eficazmente formuladas são, efetivamente, executadas e que 70% dos
fracassos de CEO's (presidentes de empresas) estão na má execução e não na
formulação da estratégia. Essas pesquisas mostram que as empresas estão mais
preocupadas com a implementação e o gerenciamento da estratégia do que com o
Planejamento. No papel, a estratégia é linda, mas sem a devida comunicação,
conscientização das pessoas, mudança de cultura, controle sistemático de
desempenho, alterações necessárias conforme as mudanças das variáveis ambientais
externas e o processo de aprendizado, as empresas não conseguem atingir os
resultados esperados e abandonam o Planejamento Estratégico, normalmente, muito
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bem elaborado. As empresas dispõem de bibliografias e fórmulas para construir o
Planejamento Estratégico, mas não dispuseram de uma ferramenta para a
Implementação e o Gerenciamento. Na década de 90, o Consultor e Professor de
Harvard, Robert Kaplan, e o Consultor, David Norton, criaram o Balanced Scorecard.
O BSC, como é conhecido, traduz a Estratégia da empresa em objetivos operacionais
correlacionados, representados em um mapa, que direcionam comportamentos e
performances e que facilitam a comunicação da estratégia a toda empresa. Os
objetivos são correlacionados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. Cada objetivo possui um ou no
máximo dois indicadores e cada indicador uma meta. O BSC clareia e comunica a
visão e a estratégia da empresa; mede a performance da estratégia; cria uma visão
compartilhada; alinha a empresa à estratégia; cria valor para os acionistas, consistente
com a missão da empresa; mostra como os ativos intangíveis são transformados em
ativos tangíveis; e gera um processo de aprendizado contínuo. Com todas essas
vantagens, o BSC mostrou-se uma excelente ferramenta para a Implementação e o
Gerenciamento da Estratégia para a Gestão da Qualidade.

O Balanced Scorecard e o Planejamento Estratégico

BSC: a importância da gestão através de indicadores para a implementação e

gerenciamento da estratégia da Qualidade.
Muitas ferramentas gerenciais foram desenvolvidas nos últimos 15 anos:

Reengenharia,
TQM (Total Quality Management),
Downsizing, 5S,
Planejamento Estratégico e outras.
As empresas investiram milhões na implementação dessas ferramentas em seus
negócios, mas o retorno financeiro para muitas dessas empresas foi decepcionante. A
empresa de Consultoria Bain & Company realiza, anualmente, uma pesquisa sobre as
ferramentas de gerenciamento mais utilizadas no mundo. A ferramenta mais utilizada
no Brasil e no mundo é o Planejamento Estratégico seguido da Aferição da Satisfação
do Cliente e Benchmarking. São várias as razões que levam as empresas a utilizarem
essas ferramentas e para cada razão existe a ferramenta mais utilizada:

1) Resultados financeiros: Remuneração por Desempenho, Análise de Valor para o

Acionista e Balanced Scorecard;
2) Posicionamento competitivo: Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard e
TQM;
3) Capacidade de desempenho de longo prazo: Planejamento Estratégico e
Balanced Scorecard;
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4) Investimento no cliente: CRM (Customer Relationship Management) e Balanced
Scorecard;
5) Integração organizacional: Balanced Scorecard.

As ferramentas que mais estão satisfazendo os brasileiros, após a implementação,

são: TQM, Planejamento Estratégico, Remuneração por Desempenho e Balanced
Scorecard. Apesar de ser muito recente, o Balanced Scorecard já é um sucesso no
Brasil, na frente de ferramentas, como: CRM, Análise de Valor para o Acionista,
Planejamento de Cenários e outras. Além de ser um sucesso como ferramenta
isolada, o BSC, é, também, uma ferramenta fantástica para serem utilizadas no
Planejamento Estratégico e na Remuneração por Desempenho, ferramentas muito
utilizadas pelas empresas. Aliás, o BSC deve ser usado, sempre, após a construção
do Planejamento Estratégico, assim como qualquer outra ferramenta de gestão,
pois a definição da estratégia da empresa é fundamental para qualquer atividade ou
processo dentro da empresa e não é possível definir a estratégia da empresa sem
descrever sua missão, visão e valores, analisar os fatores-chave de sucesso e o
ambiente externo e interno, que fazem parte do Planejamento.
O BSC é importantíssimo e fundamental para a implementação e gerenciamento do
Planejamento Estratégico. Existem diversos livros que descrevem, muito bem, como
desenvolver o Planejamento Estratégico, mas falham na hora de descrever como
implementá-lo e gerenciá-lo.
A empresa Gartner Group realizou uma pesquisa no Brasil e EUA, mostrando dados
impressionantes e muito negativos: menos de 10% das estratégias eficazmente
formuladas são efetivamente executadas; 70% dos fracassos de CEO's
(presidentes de empresas) estão na má execução e não na formulação da
estratégia e 85% das equipes executivas gastam menos de uma hora por mês
discutindo estratégia.

Esses dados mostram que a qualidade da estratégia ou da formulação estratégica das

empresas é excelente, mas elas pecam na implementação.
O BSC foi desenvolvido no início da década de 1990, pelo consultor e professor de
Harvard, Robert Kaplan, e pelo consultor David Norton, com o objetivo de resolver
problemas de mensuração. As empresas estavam insatisfeitas com a limitação dos
indicadores financeiros e buscavam uma ferramenta que pudesse medir ativos
intangíveis, responsáveis pela criação de valor da empresa. Além de ser uma
ferramenta de mensuração, o BSC mostrou-se uma excelente ferramenta de
gerenciamento, muito importante na implementação de novas estratégias e na
avaliação dos ativos intangíveis da empresa.
Uma pesquisa realizada pelo Brookings Institute nos EUA revelou que 62% do valor de
uma empresa no mercado referiam-se aos ativos tangíveis da empresa. Em 2002, esse
valor caiu para 38% ou seja, as oportunidades para criação de valor estão migrando da
gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento,
que exploram os ativos intangíveis da empresa.
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O BSC é um modelo de gestão que traduz a estratégia em objetivos operacionais que
direcionam comportamentos e desempenho e que facilitam a comunicação da
estratégia a toda a empresa, criando a desejada visão compartilhada. Esse modelo de
gestão combina, a partir da visão, valores, missão e objetivos estratégicos, indicadores
financeiros e não financeiros correlacionados e divididos em quatro perspectivas:
Financeira, do Cliente, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.
Para o sucesso na utilização do modelo de gestão, BSC, é necessário o
reconhecimento de que ele não é apenas um sistema de medição, mas sim um
processo de mudança.
Reflita sobre as seguintes questões: no nível mais alto da empresa, a performance
global é avaliada usando-se os resultados financeiros acima de tudo?
Os Gerentes conhecem a visão da empresa, sabem exatamente como podem ajudar
na busca dessa visão e comunicam-na para seus funcionários?
Monitoramos sistematicamente a nossa performance em dimensões não financeiras
que sejam fundamentais para o nosso sucesso no futuro: clientes, processos internos,
inovação e aperfeiçoamento?
Temos certeza de que estamos criando valor futuro?
Podemos identificar exatamente como estamos criando esse valor?
As Unidades de Negócio e as de Apoio estão claramente voltada para a execução de
estratégias específicas para a criação de sinergias e vantagens competitivas?
Cada colaborador sabe bem o que deve fazer para ajudar a empresa a alcançar os
seus objetivos estratégicos?
Caso você tenha respondido não para todas ou algumas das perguntas, o BSC pode
ser a solução para o futuro da sua empresa.

Carlos Bonato - Consultor da BJ Consultoria e Diretor do Pitágoras