Hecho en Chile 14 Historias de Emprendimiento e Innovación en La Industria Nacional.

14 Historias de Emprendimiento e Innovacin en la Industria Nacional
14 Historias de Emprendimiento e Innovacin en la Industria Nacional
HECHO EN CHILE 14 Historias de Innovacin y Emprendimiento en la Industria Nacional

SOFOFAInnova
2012 SOFOFAInnova Av. Andrs Bello 2777, piso 2, Las Condes, Santiago de Chile Inscripcin registro de propiedad intelectual N 217.845. Ao 2012 ISBN 9789569201004
Concepto y Direccin General: Cristin Moreno Coordinacin de Desarrollo: Mauricio Thibaut Produccin General: Gerardo Leyton Redaccin: Carmen Cecilia Daz. Colaboracin: Mara Elena Correa Estndares Editoriales: Daniela Seplveda y Geraldine Picon Edicin General: Carmen Cecilia Daz Diseo: Alejandro Esquivel Ilustraciones: Patricio Otniel Entrevistas: Jessy Zumaeta, Felipe Jara, Cristin Moreno, Mauricio Thibaut Direccin de Presupuesto: Karin Mora Casos Internacionales: Milenko Brzovic
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14 HISTORIAS DE EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN
ndice
Saludo Presidente Confederacin de la Produccin y el Comercio ........................................................... 5 Saludo Presidente Sociedad de Fomento Fabril ............................................................................................................ 5 Agradecimientos ......................................................................................................................................................................................... 7 Prlogo. Xavier Marcet Gisbert .................................................................................................................................................... 8 Historias de Emprendimiento e Innovacin en la Industria Nacional
1. Alwoplast
Zarpe al futuro desde el sur del mundo .................................................................................................................11

2. B. Bosch
Cero dao: operacin continua a travs de las personas .............................................................. 23

3. Buin Zoo
Pasaporte a la aventura en la frontera animal ................................................................................................. 33

4. Drillco Tools
Golpe en el blanco .................................................................................................................................................................... 43

5. Empresas Copec
El poder del valor agregado .............................................................................................................................................. 51

6. Gasco GLP
Ms all del gas, un multiservicio ................................................................................................................................61

7. Grupo ALTO
Marketing contra la delincuencia ................................................................................................................................ 71

8. Grupo Bios
Del laboratorio a la empresa ............................................................................................................................................81

9. LAN Airlines
Multinacional de alto vuelo ...............................................................................................................................................91 El nuevo cctel digital ......................................................................................................................................................... 103 La apuesta de un vino con ngel .............................................................................................................................. 113 Pioneros del turismo sustentable ..............................................................................................................................125 Innovando en red, un crculo virtuoso ..................................................................................................................135 Los distintos formatos de un lder ........................................................................................................................... 145
10. LG Electronics Chile 11. Montes Wines 12. Reserva Biolgica Huilo Huilo 13. Telefnica en Chile 14. Walmart Chile
Al cierre. Cristin Moreno Terrazas ......................................................................................................................................157 Anexo. Referencias a Casos Internacionales .............................................................................................................. 158
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EXiSTe conSenSo respecto a que la innovacin es el camino que Chile debe adoptar para alcanzar el desarrollo productivo. Hoy las empresas deben crear valor en un mundo bajo constantes presiones de cambio tecnolgico, clientes ms sosticados y competencia cada da mas globalizada. Con el n de tomar ventaja de este contexto, es que debemos transitar desde la economa de la eciencia hacia la del conocimiento. Lo anterior hace indispensable idear nuevas formas de producir, desarrollar nuevas industrias y dominar nuevos conocimientos. Estamos en el momento preciso para acelerar esta evolucin. Ello porque contamos con un robusta masa crtica que conforma un entorno adecuado para la generacin de nuevos negocios con alto potencial de crecimiento. Sin embargo, an es deciente la conexin entre cada uno de estos actores, lo que impide el desarrollo de iniciativas que generen el esperado estallido productivo. Es ah donde debemos poner gran parte de nuestros esfuerzos. No me cabe duda que a travs de las empresas generaremos un impacto en el mundo del emprendimiento innovador, tal como queda demostrado en los 14 casos que se presentan en este indito libro. Si bien aqu encontrarn experiencias de empresas nacionales e internacionales, todas las estrategias de innovacin expuestas son chilenas. Esto nos demuestra que somos un pas con talento y que podemos ser un potente motor de cambio. Si logramos aprovechar las oportunidades y, con ello, lograr una mayor competitividad, podremos diferenciarnos como una nacin que se est convirtiendo en un polo de innovacin en el mundo.
La innoVacin es un acto social y econmico, a travs del cual se intenta mejorar la propuesta de valor de una organizacin. Hay innovacin en la accin de utilizar el conocimiento para dotar a los recursos con un nuevo y mayor valor. Se aplica tanto a los cambios en productos y servicios propiamente tales, como a los procesos que les dan origen. Por lo tanto, tambin es importante que haya innovacin en los modelos de negocio. Dado que la innovacin es la transformacin del conocimiento en riqueza y bienestar, ella es propia del mbito empresarial. Es la empresa la que conoce sus mercados, clientes y desafos de competitividad, y por eso, en estos tiempos de economa globalizada y altamente competitiva, las ms exitosas son las que logran situarse en una posicin de liderazgo en el campo de la innovacin. Esto es lo que queremos destacar a travs de esta publicacin: casos de innovacin empresarial chilena exitosa, que muchas veces no han sido difundidos, pero que constituyen verdaderos ejemplos a seguir. Son empresas que han desarrollado la capacidad de ir continuamente creando valor, interpretando y anticipndose a las necesidades de los clientes, e interactuando dentro de una red con otras personas y organizaciones. Adems, todas ellas cuentan con lderes motivadores que han sabido crear el clima adecuado para sobresalir en la tarea de renovar permanentemente la oferta. Cada uno de estos catorce casos de emprendimiento en la industria nacional, incluidos en el libro Hecho en Chile, demuestran que la innovacin trae como resultado mejores retornos, junto con la satisfaccin personal y social por el hecho de realizar un aporte a la sociedad al entregar valor desde una mirada diferente, renovada y transformadora, en benecio de todos.
AndrS Concha R. Presidente SOFOFA
LorenZo ConSTanS G. Presidente CPC
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Agradecimientos
Hecho en ChIle: 14 hiSToriaS de eMprendiMienTo e innoVacin en la indUSTria nacional, da cuenta de cmo en distintas realidades y sin importar el tamao o sus estrategias de desarrollo diversas compaas desarrollaron innovaciones en sus negocios, logrando signicativos benecios. Se trata de historias que dan cuenta de caractersticas fundamentales para iniciar e implementar un proceso de innovacin. stas tienen que ver con su compromiso por innovar, una comunicacin constante dentro de la organizacin en diferentes niveles, la capacidad para alinear la estrategia de negocios de la empresa con la de innovacin, y, por supuesto, contar con los equipos y recursos adecuados para llevar adelante cambios signicativos. En ese contexto, cada uno de los casos aqu consignados, ejemplica cmo es posible implementar prcticas innovadoras al interior de una empresa, qu medidas son importantes, qu escenarios posibilitan cambios y qu actitud deben tener quienes busquen ser lderes en mercados cada vez ms acelerados.
Sin duda, el objetivo ltimo de este esfuerzo es invitar a ms compaas nacionales a participar de este proceso, para as aumentar de manera signicativa el nmero de empresas que se atrevan a innovar. En el entendido que cada uno de los casos aqu expuestos es nico y con importantes experiencias que recoger, se decidi presentarlos en un orden alfabtico. Esperamos que estos 14 casos sean un punto de partida, que nos permita iniciar una ruta para seguir destacando otras compaas que hoy crean valor a travs de la innovacin Hecha en Chile. Queremos agradecer, profundamente, a todos los presidentes, gerentes, ejecutivos y profesionales de las 14 empresas participantes por su excelente disposicin a contribuir con esta publicacin. A todas las organizaciones pblicas y privadas que nos apoyaron en la realizacin de este libro, que esperamos sea un material inspirador y de trabajo, para que ms empresas chilenas sean los actores principales del desarrollo de Chile a travs de la innovacin.
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Prlogo
Uando haBlaMoS de casos de innovacin acostumbramos abusar de ejemplos de empresas norteamericanas y del sector tecnolgico. Eso hace que algunas compaas piensen que la innovacin es algo reservado slo a empresas muy grandes y basadas en tecnologa. Acercar la innovacin a empresas que nos son cercanas, de tamaos y sectores diversos es algo fundamental para difundir la innovacin en las industrias. El libro que ustedes tienen en las manos combina el acierto de dar visibilidad a los esfuerzos de empresas chilenas, incidiendo adems en dos aspectos muy interesantes: el mbito en el que centran sus iniciativas de innovacin (modelo de negocio, mercado, producto/servicio o procesos) y, el impacto que consiguen a travs de la innovacin. Respecto a la estructura de esta publicacin, los casos se presentan a modo de relatos contextualizados, dnde no falta el contraste con la competencia y dnde se subrayan los factores claves de xito y resultados alcanzados. En este sentido, los resultados conseguidos son muy diversos. Hacer crecer pinos ms rpido (Empresas Copec), incrementar ventas con productos de reciente incorporacin (Walmart y Drillco Tools), reducir accidentes (B.Bosch) o delitos (ALTO), facilitar la transicin de producto a servicio (Gasco), generar nuevos productos o procesos basados en innovacin abierta (Grupo Bios y LG Electronics Chile) operar de manera eciente y con menos impacto ambiental (LAN Airlines), favorecer el emprendimiento corporativo (Telefnica), son- entre otros impactos- los buscados por los casos de innovacin que el lector encontrar en este libro. Este es un documento pensado para incentivar la innovacin en Chile y, a su vez, un libro til a escala internacional. Muchos de los ejemplos expuestos en estas pginas, no tienen fronteras y tienen el mismo valor que si los asociramos a grandes marcas. La lectura de estos casos, bien expuestos y detallados, junto con la experiencia de una dcada trabajando con empresas de todo tipo para denir modelos de innovacin, me ha animado a intentar denir en un declogo los vectores claves para el xito del modelo de innovacin en una empresa.
A continuacin, presento la lista de aquellos, con la conviccin que el lector sabr ponderar qu puntos considera ms importantes para su organizacin, puesto que cada empresa o institucin son distintas y afrontan de modo particular la construccin de un modelo de innovacin. Los puntos que me gustara compartir a la hora de construir un modelo de innovacin son los siguientes: 1. La innovacin requiere un propsito. Los modelos de innovacin deben resultar estratgicos para las empresas, ms que un n en s misma, la innovacin es la palanca para crecer o ganar competitividad. La mayora de las empresas usan la innovacin para diferenciarse, para huir de la commoditizacin y as mejorar su posicionamiento futuro. 2. La innovacin es cultura y es sistemtica. Hay empresas que hacen innovacin espordicamente y en aspectos perifricos, pero la empresas innovadoras de verdad son aquellas que incorporan la capacidad de innovar continuadamente en la cultura corporativa y hacen partcipe de ella a toda la empresa y a su entorno. Son aquellas capaces de innovar en su core business. 3. La innovacin es orientacin a resultados. La innovacin tiene por objeto impactar en la cuenta de resultados y el proceso que denimos en los Funnel de innovacin tiene por objetivo desechar los falsos positivos y conseguir que las propuestas innovadoras ms slidas y viables lleguen a los mercados en el momento oportuno. 4. La gobernanza del modelo de innovacin es clave. Si los que gobiernan la innovacin son los mismos que manejan el negocio del da a da en una empresa, la innovacin acaba perdiendo ante el business as usual. Hay que saber buscar espacio para la innovacin entre las urgencias cotidianas. 5. Talento e innovacin son binomio de xito. La gente de talento (aquellos que aportan por encima de la media y lo demuestran con resultados) los necesitamos para el negocio actual y para la innovacin, que es el negocio de maana. Saber equilibrar la ubicacin del talento es fundamental. La innovacin requiere talento. 6. La innovacin es abierta. Combinar perspectivas y talen-
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to interno y externo a la empresa, inspira, enriquece y agiliza el proceso de innovacin. 7. Nunca dejar de pensar en el cliente. Finalmente, lo que da sentido a la innovacin es saber generar ms valor para los clientes (o usuarios, ciudadanos) desde la capacidad de anticipar necesidades que todava no expresan o desde la competencia para solventar problemas que sufren. 8. Evitar el efecto embalse. Para algunas empresas, innovar es coleccionar ideas. Para otras es hacer madurar estas ideas pero embalsarlas y no dejar que lleguen a los mercados. Las empresas innovadoras saben alojar propuestas de innovacin radical en sus portfolios. Coleccionar ideas o embalsarlas en unidades de negocio reacias a su aplicacin, no es innovar. 9. Innovar es cambiar. Gestionar la innovacin es gestionar el cambio, es saber adaptar una empresa a las transformaciones de su contexto de negocio antes que otros y manteniendo o incrementando el valor para los clientes. Sin una capacidad seria de cambio, la innovacin es una nueva coreografa del management, pero no alcanza un impacto signicativo. 10. La innovacin comporta riesgo. Las empresas que innovan seriamente saben que no siempre aciertan, pero intentan siempre aprender de sus fracasos. La diferencia entre error y fracaso es que de ste ltimo se aprende. No hay innovacin sin riesgo, pero el mayor riesgo es no innovar. Por ende y visto en modo contrario, los grandes enemigos de la innovacin en las empresas seran: 1. El corto plazo. Pan para hoy, hambre para maana. Accionistas de la cortedad de miras a futuro e incentivos orientados slo al presente. 2. La arrogancia. No podemos aprender de nadie, somos la referencia. 3. La imposibilidad del fracaso en una cultura de penalizacin del riesgo responsable. 4. El happy owers . La innovacin es tener muchas ideas en innitos brain stormings. 5. La rutinizacin de los procesos de innovacin. Crear cuerpos de funcionarios de la creatividad. Que falte pasin y compromiso.
6. La innovacin por subvencin y no por conviccin. 7. La discontinuidad. La falta de sistemtica. La innovacin sincopada, inconsistente. 8. La memoria que impide volver a probar iniciativas que en otra coyuntura fueron un error. 9. La falta de decisin. El s pero no. La falta de disciplina de implementacin. La falta de liderazgo innovador 10. Una estrategia de portfolio equivocada, no deja espacio a la nuevo, pues no remueve lo viejo. El libro que tienen en las manos, es un ejemplo prctico de cmo la innovacin est al alcance de aquellos que se comprometen de este modo con el futuro de sus empresas, de quienes vencen miedos y resistencias, afrontan decididos una forma de competir basada en innovar. No quiero terminar este prlogo sin felicitar a SOFOFA por su iniciativa. Sin duda, debera servir de ejemplo para muchas organizaciones similares. El esfuerzo, el talento y la continuidad que Sofofa dedica al impulso de la innovacin est dando resultado a travs de empresas en Chile y esperamos que sean muchas ms las que desplegarn modelos de innovacin que les permitir ser ms grandes y competitivas. Este libro logra dar visibilidad a la aplicacin prxima de la innovacin. No cabe duda que el ejemplo constituye el mejor relato. En general, deberamos proponernos hablar menos de innovacin y aplicarla ms, en ello nos va el futuro.
Xavier Marcet Gisbert

Presidente de LTCproject www.xaviermarcet.com
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CONcEPTOS DESTAcADOS
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Innovacin producto/servicio Innovacin abierta Emprendimiento
PROHiBiDA SU RepRODUCCiN Y DiSTRiBUCiN TOTAL O pARCiAL, SiN pReViO CONSeNTiMieNTO De SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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Alwoplast
Zarpe al futuro desde el sur del mundo

Considerado como el secreto mejor guardado de la industria por clientes de todo el mundo, Alwoplast se especializa en la fabricacin de catamaranes de lujo. Personalizados para cada usuario, con alto estndar tecnolgico y precios competitivos, las embarcaciones de este astillero de la Regin de Los Ros navegan hoy por distintas regiones del mundo. Su fundador Alex Wopper, combina la gestin de su empresa con un proyecto regional que busca hacer de Valdivia, la capital nutica de Amrica del Sur.
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Alwoplast
Zarpe al futuro desde el sur del mundo

Que Valdivia sea un da la capital nutica del Pacco Sur, es el sueo de Alex Wopper, empresario alemn avecindado hace 25 aos en Chile. El corazn de su negocio es la fabricacin y exportacin de catamaranes en los astilleros de Alwoplast, desde donde salen embarcaciones de alto desempeo, hechas a mano y a menor precio que sus competidores. Considerado como el secreto mejor guardado de la industria, por clientes de todo el mundo, desde Alwoplast impulsan el transporte uvial sustentable, como caso nico en Chile.
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UaNDO DEsaparEcE la punta de un cata, todos quedamos ac con ojos tristes, nadie conversa en todo un da porque lo que hacemos no es un producto en serie, es algo personal, asegura Alex Wopper, al referirse a los catamaranes que fabrica en los astilleros Alwoplast. Hace 25 aos, en el camino de Valdivia a Niebla ms precisamente en el sector de Estancilla est el astillero Alwoplast.
Su venida al mundo se produjo luego que Alex Wopper, llegara a Chile por los canales del sur, tras navegar por la ruta de Cabo de Hornos. Enamorado de los paisajes y del corazn de los chilenos, este alemn de nacimiento haca cuatro aos que circunnavegaba por el mundo junto a su esposa, Dagmar, en el yate Arca que l mismo haba construido. Como ya tena ganas de bajar a tierra y empezar un negocio relacionado con la navegacin,
ALWOPLAST
la pareja tom la decisin de asentarse. El lugar elegido fue Valdivia, donde Wopper se instal junto a su familia. Convertido hoy en un reconocido empresario de la regin de Los Ros, Alex Wopper que habla uidamente en chileno con inconfundible acento alemn divide su tiempo entre su empresa y Visin Valdivia, una instancia que ana esfuerzos integrados de cooperacin entre los sectores pblico, privado, acadmico y cientco, desde donde suea convertir la ciudad en la capital nutica del Pacco Sur. Sus razones no son pocas: las condiciones de navegacin en esta zona son inmejorables; existen ms de 250 kilmetros de ro navegable sin grandes corrientes; se pueden combinar las condiciones de navegacin de agua dulce y salada y los auentes de los ros entregan gran cantidad de posibilidades, ya sea como medio de transporte, como espacio para deportes nuticos o para el turismo aventura, suele declarar a diferentes medios. Un adelanto del potencial nutico de Valdivia ocurri durante la primera regata internacional del milenio, organizado por la Royal Cruising Club en Londres, Inglaterra. Navegando por el mundo con mensajes de paz a todos los pueblos recorridos durante el trayecto, Valdivia fue el nico stop over de la regata en toda la costa pacca de Amrica del Sur. Fuimos elegidos como apoyo logstico para la regata y lo hicimos muy bien, recuerda. Pero en vez de que fuera la autoridad local la que aportara al evento, fue Alwoplast quien debi asumir los gastos. Esa falta de visin y burocracia de entidades pblicas, es lo que impide a Chile seguir creciendo y no deja salir el gran corazn del chileno, que es lo mejor del pas, asegura con cierta molestia.
CONCEPTOS DE INNOVACIN
ParaDIGMa (MOdelO de NeGOciO)
PrODUctOs / SErvIcIO
PrOcEsOs
MErcaDO
CMO ENtENDEr la INNOvacIN EN AlwOplast El astillero se concentr en aprovechar las capacidades internas y desarrollar productos para satisfacer plenamente las necesidades y gustos de sus clientes, a un menor precio que su competencia. No slo mantienen una uida comunicacin con sus clientes durante el diseo y construccin de catamaranes customizados, adems cuentan con un excelente servicio post-venta. Hoy, son reconocidos a nivel mundial la calidad de sus productos y la cercana en sus transacciones.
El astillero
Disciplinado, tenaz y preocupado por optimizar la calidad de servicio, Wopper exporta casi la totalidad de la produccin de Alwoplast, la que trabaja con cuidado artesanal basado entre otros, en modelos del afamado diseador, Chris White. Un equipo de cinco ingenieros y 40 trabajadores de vasta experiencia, dan vida al astillero que produce barcos de alta calidad a la medida para satisfacer a exigentes clientes de distintas partes del mundo. Cuidado hasta lo ms mnimos detalles, todo se hace en casa: cada tting, cada herraje, los cascos, material compuesto, pintura, los muebles, los refrigeradores, los freezer, aire acondicionado, calefaccin centraltodo es valdiviano, dice orgulloso Wopper, aclarando que en su empresa no hay subcontratistas A diferencia de la competencia, nosotros hacemos todo ac para controlar precios y calidad, explica: En Rhode Island, Estados Unidos, hay un fabricante que compite con nosotros pero es exactamente un milln de dlares ms caro basado en un catamarn de 18 metros de largo. La
diferencia viene por el costo de la mano de obra, porque los materiales son los mismos. De hecho, incluso el proveedor de pintura es el mismo, los fabricantes tambin, por eso estamos orgullosos, porque nosotros exportamos entre 200 y 300 mil horas de trabajo altamente calicado al extranjero. La participacin en tres ferias internacionales en Estados Unidos, los fortaleci como empresa: en Miami en 1997, uno de nuestros catas fue elegido como la reina de la feria de los multicascos. Lo mismo el 98 en Los ngeles y el 2003 en Annapolis. Y para lograr eso, uno tiene que ser muy exigente, dice Wopper, porque ves? Todo esto es de gran calidad, puro lujo. En octubre de 2010 asistieron al Annapolis Sail Boat Show: haba un expositor norteamericano al lado de nosotros. Los clientes me dijeron: cero diferencias; es exactamente igual. Incluso, ciertos detalles son mejores en el chileno. Eso te hace sentir orgullo de lo hecho. Es que hay aplicaciones que por el modo de trabajar de Alwoplast pueden darse el lujo de incorporar. Son cosas que los otros no hacen. El xito del astillero viene por la dedicacin a esos detalles y a una exigente calidad de servicio que, adems de en-
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tregar calidad, funciona on time y con una estrecha relacin mientras dura la fabricacin de su futuro cata. Cuando llega un cliente es el propio Wopper, el encargado de ir a buscarlo al aeropuerto de Valdivia, para luego llevarlo al astillero. El gesto es parte de la preocupacin por los detalles que caracteriza a la empresa. Estar posicionado en la industria internacional es otro de los temas crticos para el buen funcionamiento del astillero. De ah que Alwoplast sea miembro del American Boat and Yacht Council Inc, donde adhiere a todos sus estndares de calidad y seguridad. Con conanza, Wopper se atreve a armar que estos botes son inundibles; todo es espuma de PVC; es lo ms seguro que hay. La seguridad tambin es importante en el caso de los trabajadores: Todos andan con overol, guantes o mscaras y ltros; el astillero tiene buena extraccin de aire y cuando hace mucho calor se hace circular.
Visin Valdivia
Qu hacer por la ciudad y el pas que lo acogi hace 25 aos, llev a Wopper a planear diversas formas de devolver la mano. Por eso apenas vio la posibilidad de aportar, no dud en integrarse a Visin Valdivia instancia pblico-privada que preside y desde donde actualmente, trabajan en un plan maestro de desarrollo para la ciudad y la regin. La mayor parte de lo que hacemos en Visin Valdivia tiene que ver con integrar la navegacin a la vida de la ciudad, asegura Macarena Sez. El slogan relaciona a la ciudad con la fenicia chilena. Queremos abrir el mercado turstico mundial para Valdivia: el orgullo valdiviano, los remeros, que son de los pocos que ganan medallas siempre; la diversidad en el agua, el esqu acutico, la posibilidad de desarrollar una cultura en torno al agua, el transporte uvial y el medio ambiente. Fue as que, junto a otros empresarios de la zona, ha invertido una importante parte de su propio patrimonio en hacer realidad los planes uviales de Visin Valdivia, organizacin que nace como instancia de coordinacin, promocin y difusin de esfuerzos integrados de cooperacin entre los sectores pblico, privado, acadmico y cientco. La iniciativa que une a la 14 empresas privadas, al Centro de Estudios Cientcos CECS, a la Universidad Austral y a la Universidad Catlica a travs de su Departamento de Construccin, busca recuperar para la ciudad su waterfront histrico y su cultura naviera que se habra perdido despus del terremoto del sesenta, el ms grande registrado hasta hoy en el mundo. A poco ms de 50 aos del cataclismo que cambi la geografa de la ciudad, los valdivianos parecen decididos a recuperar su sistema de transporte uvial. La idea surgi de la incubadora de la Universidad Austral, Austral Incuba. Aunque los proyectos para materializarlo no son pocos, todos apuntan al transporte uvial sustentable, los taxis solares y el barrio otante.
Mercado de lujo
Alwoplast centra su mercado en ambas costas de Estados Unidos, Europa y Australia. En Chile, en cambio slo ha vendido siete embarcaciones travs de su historia, lo que no es tan poco si se considera que los precios se empinan por sobre el milln de dlares. Una serie de ocho catamaranes de lujo de ocho metros de largo, que cuestan en promedio 1,7 millones de dlares y de los cuales ha vendido tres por ao, hace que toda la empresa se encarie con el producto. De ellos, Agility el sexto de la serie recibi la placa bicentenario. Se trata de una embarcacin de casi 18 metros de largo, 8,5 metros de ancho que pesa unos 10 mil kilos, fabricado en materiales compuestos, con dos moto-
El astillero produce embarcaciones de alta calidad, hechas a la medida,

para satisfacer a exigentes clientes de distintas partes del mundo.
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ALWOPLAST
cOmpeTeNcIa
LaGOON CaTamaRaNs Es una empresa de construccin naval que se especializa en catamaranes de lujo, creada en 1984 como una subsidiaria de la empresa Jeanneau, Francia. En la actualidad es parte de CNB, division de Beneteau Group, uno de los lderes mundiales en la industria de la construccin de embarcaciones de lujo.
OrIGEN: Francia wEB: www.cata-lagoon.com
CaTaNa Una de las empresas ms reconocidas en el diseo y construccin de embarcaciones multi-casco. Tiene ms de 25 aos de experiencia en el rubro. El sello que le imprime a sus diseos son performance, seguridad y confort.
OrIGEN: Francia wEB: www. catana.com
FOUNTaINe PaJOT Creada en 1976 en Francia, y focalizada en el segmento de construccin de multi-cascos en seria, ha construido ms de 2200 catamaranes en 27 aos, lo que lo hace liderar la industria en volumen de ventas.
OrIGEN: Francia wEB: www. fountaine-pajot.com
Im
res auxiliares. Considerado uno de los ms rpidos con velamen que se puede adquirir hoy en el mercado naviero, su dueo es Tim Miller, un norteamericano que lo encarg a Alwoplast con la intencin de dar la vuelta al mundo, recreando una experiencia vivida por l hace 15 aos. Respecto a la competencia, Wopper asegura que la ms fuerte est hoy en Nueva Zelandia, que en China el negocio recin comienza y que en Estados Unidos muchos fabricantes han bajado momentneamente la cortina desde 2008, por la crisis nanciera. Europa en tanto, ya no sera competencia, porque los sueldos de los empleados son muy altos debido a requerimientos medioambientales y las exigencias tecnolgicas cada vez ms competitivas.
mstiles de carbono y velas rgidas como alas de un avin, tambin en bra de carbono, una novedad mundial. En paralelo, la empresa busca ir ms all de ser solo un astillero. De hecho, cuenta Wopper: hicimos un avin completo hace algunos aos atrs y hemos fabricado para la aviacin
pa c
De
la INNOvac
2006
OBtIENE la cErtIFIcacIN DE calIDaD ISO 9001:2000
Alta tecnologa
Son justamente las exigencias tecnolgicas las que obligan a Alwoplast a mantenerse en la punta, desarrollar tecnologa avanzada y hacer adaptaciones sobre la marcha. Por ejemplo, dice, ahora empezamos con un nuevo modelo de cata, mucho ms pequeo, de 47 pies en vez de 57, que cuesta menos de un milln de dlares porque, dice, muchos consideran que dada la crisis econmica mundial, los tiempos no estn para comprar juguetes de 2 3 millones; por el modelo nuevo es de unos 900 mil dlares para tener un campo ms grande de posibles clientes. Adems, el nuevo catamarn es construido con dos
Al menos en 3 ocasiones
(1997, 1998, 2003) han sidO premiadOs pOr el diseO de sus catamaranes en ferias internaciOnales
nica parada
de Amrica del Sur en la reGata internaciOnal del mileniO
AlwOplast en Valdivia, fue eleGidO cOmO la
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Los clientes opinan
PartE IMpOrtaNtE de la informacin que difunde el sitio web de Alwoplast (www.alwoplast.cl) tiene relacin con la percepcin de los clientes, con quienes Alex Wopper suele sostener una uida relacin. En lo que sigue se extractan algunas de las opiniones de quienes han comprado un catamarn hecho por Alwoplast.
Gracias por construir una embarcacin tan linda. Verlo por primera vez fue una experiencia abrumadora. Ni siquiera en nuestros sueos nos imaginamos un resultado tan renado. Toda la atencin a los detalles que has puesto en este catamarn, lo hace ver elegante y chic. No podramos estar ms felices. Por supuesto que habamos visto imgenes de cuando lo estaban diseando, mientras nosotros estbamos en casa, y basados en esas fotografas sabamos qu esperar, cun equivocados estbamos! Las fotografas no podran hacerle justicia a la belleza de esta creacin. Ron - A57 II Nogal
El EQUIpO DE AlwOplast Es INcrEBlE. No es necesario sealar la gran cantidad de detalles que llevan a esta embarcacin a la perfeccin, este equipo nos sugera mejoras constantemente para hacer este catamarn mejor y ms seguro. No tenemos duda de que nuestra experiencia en cualquier otro astillero en el mundo sera muy diferente. Este proceso de desarrollo es como dar a luz para ellos (de hecho, ellos llaman a este diseo, aVida, su beb), y el cario y preocupacin que demuestran es admirable. La nobleza de Alex, se reeja en todo lo que hace: su calidez fraternal, su gentileza y amabilidad, y afectuosa sonrisa. Mark & Rita - A57 IV aVida
INvEstIGU DUraNtE aOs para dar con el diseo y las caractersticas de la embarcacin de mis sueos. Antes viv en un Tayana 58 por 18 meses, as que saba qu me gustaba y qu no. Busqu varios catas, pero nalmente me enamor del A57 de Chris White. De hecho ocurri prcticamente en el mismo segundo que lo abord en Annapolis. Cuando llegu a la conclusin que ese era el catamarn perfecto para m y mi familia, rpidamente me di cuenta que Alwoplast era el astillero perfecto para nosotros. Hice 2 viajes a Chile, los que recordaremos y atesoraremos para siempre. Yo estaba un poco inseguro por la construccin de una embarcacin semi-customizada tan lejos de mi pas, pero Alex y Roni me apoyaron en todas las decisiones, y el resultado es lo que yo llamo un cata perfecto. Sigo impresionado por la forma en que mis metas de diseo fueron logradas de una manera tan elegante. Yo quera un catamarn largo, rpido, capaz de cruzar el mundo, que mi esposa y yo pudisemos navegar fcilmente y que fuese seguro y cmodo en las mejores y peores condiciones. Gracias a Alwoplast por construir un catamarn tan perfecto para mi familia. Tim Miller - A 57 VI Agility.
El BrIllaNtE DIsEO DE CHrIs WHItE en este modelo A57, es realmente el toque de un genio, con foco en la comodidad y la velocidad, y Alwoplast, el astillero chileno, ha hecho un trabajo de clase mundial en hacer este diseo realidad, con un trabajo de terminaciones excepcionales. Chris y Alwoplast han sido espectaculares en su apoyo post-venta. Sinceramente pienso, y mi tripulacin concuerda conmigo, que este catamarn es la cspide del diseo y construccin en su tipo, y que cualquier persona interesada en una embarcacin de este tamao, estara en un error al elegir otra opcin. Kelly - A57 III Anna
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muebles, equipos especiales, sistemas para los vuelos de evacuacin mdico. A su juicio, si el astillero tiene buenos artesanos y conocimientos, por qu tiene que hacer siempre botes?, o por qu no puede hacer algo como un laboratorio otante? En eso estn: hay que mantenerse exible; parar la oreja y estar pendiente. Sobre todo cuando hay crisis porque, tal como seala Wopper, entonces es posible que salgan cosas muy buenas.
El xito de Alwoplast radica en la dedicacin a los detalles y a una exigente

calidad de servicio que adems de entregar calidad, funciona on time.
El secreto de los cata

Pero sin duda que hasta ahora la especialidad de Alwoplast son los catamaranes. Su venta responde a una estrategia que Wopper ide en los inicios de la empresa y que hoy evala con buenas calicaciones: un cata son dos cascos, dos otadores con una estructura en el centro que corresponde a una tercera embarcacin. Yo vendo uno, pero por el volumen vendo tres embarcaciones. Y como estamos tan lejos, si yo me consigo un comprador, estoy vendiendo en un principio tres embarcaciones. Esa era mi idea como modelo de negocios. Bien simple, y funcion. Los diseos los ven en conjunto con el cliente y es un trabajo que toma como un ao, todo hecho a mano, explica Wopper, hasta los pisos son pintados uno a uno; cada detalle. Un cata tiene capacidad para ocho personas, tema que los norteamericanos que son nuestros principales compradores, nunca nos preguntan porque a ellos les gusta viajar de a dos o cuatro solamente. Los chilenos en cambio, siempre me preguntan por la capacidad respecto del nmero de personas porque les gusta ir en grupos ms grandes. Pero en 25 aos he tenido 6 7 ventas a clientes chilenos solamente. La mayora de quienes compran sus productos son estadounidenses y, segn cuenta Wopper, en el mercado ha comenzado
a circular un dicho respecto a la calidad, servicio y precio del astillero valdiviano. Le llaman: The best kept secret. Y es que la satisfaccin del cliente es en Alwoplast una obsesin. Por eso se alegran tanto con los reportes de compradores que le envan comunicaciones personales a Wopper, contndole lo satisfechos que estn con su trabajo (ver Los clientes opinan). Esos mensajes son parte de la uida comunicacin que Wopper establece con sus clientes, muchas veces durante largo tiempo. De esos mails, varios los ha subido el propio Wopper al sitio ocial de Alwoplast, donde se publican todas las especicaciones tcnicas de cada uno de sus productos. Entre lo comentarios que atesora Wopper est el de Chris White, importante diseador nutico norteamericano, quien destaca el profesionalismo de la empresa, su capacidad tcnica, los buenos precios y la esttica de las embarcaciones (ver La voz de Chris White). Para el futuro, ya estn en conversaciones para exportar las primeras embarcaciones solares no contaminantes a Alemania,
AUNQUE la prODUccIN del astillero se especializa en los catamaranes de lujo, la tecnologa y capacidad de sus instalaciones les ha permitido cubrir una amplia gama de productos de transporte. Desde interiores mejorados para aviones de negocios, otadores para hidroaviones vehculos especiales, camillas para aviones de evacuacin de emergencia hasta un trineo para una expedicin a la Antrtida. Sus principales productos sin embargo son los siguientes: AtlaNtIc: corresponde a una serie de embarcaciones multicascos de diferentes dimensiones diseados por Chris White y elaborados por Alwoplast con adaptaciones a la medida. SOlar WatEr TaXI: embarcacin ecolgica, destinada al transporte pblico con capacidad para 16 a 20 pasajeros. FlOatING SOlar SErvIcE StatION: junto a Navtec Ltda y, B+C Arquitectos Asociados, Alwoplast est desarrollando la primera estacin de servicio otante completamente ecolgico y sustentable.
Con sello Alwoplast
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gracias al apoyo de la Comunidad Europea que ya ha logrado presencia en la prensa de la capital germana. Parece que el gobierno quiere comprar diez de nuestros botes-taxi solares para empezar, porque los dos grandes partidos polticos de Alemania se pusieron de acuerdo en apoyar las energas renovables y la movilidad elctrica en vez de quemar combustible fsil. Mirando los aprendizajes organizacionales, Wopper subraya el esfuerzo de la empresa por tratar de mantenerse absolutamente exibles para responder al mercado. Un ejemplo: cuando empez el ltimo ao la uctuacin del dlar fue un tema duro, pero les ense a independizarse un poco del dlar. Cmo? Trabajando ms, empendonos ms. Y salieron airosos. Por eso dice sentirse orgulloso cuando veo la bandera chilena ameando en un producto manufacturado de alta tecnologa y que adems se produce en una hermosa regin del sur.
ADN valdiviano
Pero lejos de sentarse en los laureles, Alex Wopper es imparable, tanto para implementar nuevas ideas en Alwoplast o Visin Valdivia, como para nanciar proyectos donde la municipalidad o el Estado tardan en aportar. Convencido de Alwoplast siempre va a ser un poco ms, Wopper cuenta que en estos 25 de aos, el crecimiento siempre ha sido hacia arriba, aguantando todas las crisis, pero avanzando con cuidado. Explica: Yo no quiero crecer a una empresa muy grande porque ah uno pierde el control y ese input personal y lo a medida que nos distingue. Pronto voy a cumplir 60 aos y me siento satisfecho con lo que he hecho. El astillero me ha muchas satisfacciones a nivel de la construccin de nuestras embarcaciones y me ha permitido nanciar una parte de los proyectos de Visin Valdivia. El desarrollo del Transporte Fluvial Sustentable con em-
El anlisis de Chris White

Reconocido diseador de diversos modelos de embarcaciones, Chris White conoce de cerca el trabajo de Alwoplast, donde suelen utilizar muchos de sus diseos. Su voz es clave en el mundo de la navegacin y esto es lo que opina del astillero chileno: En la accidentada costa de Chile, aproximadamente a una hora de vuelo hacia el sur desde su capital, Santiago, existe un astillero que es un verdadero oasis: se llama Alwoplast. Fue iniciado hace 25 aos, por un constructor de embarcaciones y navegador alemn, llamado Alex Wopper. Alwoplast se ha convertido en uno de los astilleros de embarcaciones multicasco con mayor prestigio en todo el continente americano. Y debo agregar, probablemente con la mejor relacin precio-calidad que exista en el mundo entero en su industria. Si hubiese otro astillero que provea tan alta calidad a un precio tan razonable, simplemente yo no he escuchado de su existencia. Por dcadas, y lejos de los centros de yates ms importantes del mundo, Alex y su equipo han construido catamaranes silenciosamente, para uso personal y comercial, al tiempo que han mejorado sus instalaciones, habilidades y capacidades de gestin. Hoy, Alwoplast emplea artesanos, maquinistas, un contador, un informtico, dos arquitectos navales, y un ingeniero mecnico que ejerce como gerente general, de una manera excepcional. Debido a su larga distancia geogrca con los proveedores, ellos no slo necesitan ser muy organizados acerca de la provisin de materiales, sino que han debido desarrollar capacidades internas para la fabricacin de muchas cosas algo absolutamente atpico para un astillero artesanal de baja escala. Me asombra la rapidez y eciencia con la que pueden fabricar de manera customizada una pieza de acero inoxidable, que de no ser as, podra generar un gran retraso. No hay problema, nosotros podemos hacer eso. Y seis horas despus, la pieza es perfectamente instalada en la embarcacin. Encontrar a un excelente constructor de embarcaciones que est igualmente dotado de habilidades gerenciales de excepcin, puede ser un gran desafo: una persona con una veta artstica, sumergida en el diseo y construccin de embarcaciones, generalmente no est entrenada para gestionar un negocio ecientemente, en el da a da. Historias de largos retrasos y recargos en los costos, abundan en la industria de las embarcaciones de lujo. Pero no en Alwoplast. Los ltimos dos A57 construidos aqu, fueron entregados en la fecha del contrato original, y al precio establecido en ste. Alwoplast es nancieramente estable y no tiene deudas. Realizan una atractiva promesa a sus clientes, y son capaces de cumplirla.
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barcaciones solares, por ejemplo, cuenta con dinero de Alwoplast. Pero hay ms. El barrio otante que planea desde Visin Valdivia es su gran orgullo, asegura el empresario: es como la estacin central o el aeropuerto para los taxis uviales. Hay 320 metros cuadrados construidos y consta de una ocina del Transporte Fluvial Sustentable, una ocina de turismo, una sala de exposiciones, baos pblicos y una cafetera; todo muy ecolgico y sin ninguna conexin a tierra. Como tenemos cuatro universidades en Valdivia, ms los cientcos, la idea es cambiar la imagen de la ciudad, re-escribir el ADN. Es decir, Valdivia es la ciudad de la cultura, de la ciencia, del conocimiento y de la creatividad. Y ese espacio se arrienda el museo a los universitarios para perfeccionar todos los sistemas verdes de energa renovable que hay ah adentro. A modo de difusin, agrega, se puede demostrar a la gente cmo es la puricacin del agua, qu hacer con aguas servidas, cmo funciona la energa fotovoltaica e incluso elctrica, la calefaccin geotrmica. O sea, todas cosas que son de alto inters en el mundo. Tambin tienen secciones especiales para minusvlidos, con pasarelas y accesos de acuerdo a la norma internacional. En una segunda etapa, con otros 600 metros cuadrados construidos que, Wopper advierte, ya podemos nanciar ms nosotros es posible instalar a la industria creativa, los start ups, para el emprendimiento joven, para la innovacin. Mi idea es poder ofrecer ac laboratorios, ocinas, un estudio para la industria flmica, para los diseadores, para los informticos. Porque en Valdivia hay cuatro universidades con muchos cerebros bien creativos y se frustran y se van a Santiago y ah no encuentran trabajo. Entonces, cmo mantener esa masa de inteligencia? Es como crear un nuevo Silicon Valley en el sur de Chile. Y qu ms bonito que hacerlo en un ambiente de un ba-
TFS, la sigla de un desafo

CON UN DEsarrOllO conjunto entre Alwoplast y Navtec Ltda., Alex Wopper impulsa desde Visin Valdivia, instalar una cultura de transporte uvial sustentable (TFS). Para ello espera poder consolidar los botes-taxi, como un innovador sistema de transporte pblico, a un precio similar al de los actuales colectivos terrestres. En ese contexto, una de sus propuestas es que dado que en Valdivia hay 140 mil habitantes y 25 mil estudiantes, se podran desarrollar las bici vas, con una lnea especial que uniera la universidad con los taxis uviales, apoyados por pases escolares, gracias una pequea subvencin. De esta forma el pasaje uvial no sera ms caro que el terrestre, bordeando los 800 pesos de un colectivo. Pero las ideas no se quedan all y apuntan a aprovechar el enclave geogrco de Valdivia: Aqu no debiera haber ningn metro cuadrado de orilla de ro desocupado. Hay que tener un master plan uvial, desde San Jos de la Mariquina hasta Corral en el mar, pasando por el centro de Valdivia.
rrio otante, totalmente ecolgico? Es el primero en el mundo: un barrio otante, totalmente ecolgico, el primero de Chile, dara sin duda prestigio a la ciudad.
Muelles pblicos
Hoy, la lucha de Wopper se centra en la implementacin de los muelles pblicos. Si Valdivia es la nica ciudad uvial en Chile, cmo no van a haber embarcaderos pblicos?, alega Wopper. (Ver TFS, la sigla de un desafo). De hecho yo podra hacerlos, dice con naturalidad. Despus de lo que ya hemos invertido, un par de muelles son 30-40 millones ms; no es tanta la diferencia. Pero no puede ser que todo sea Alwoplast y las autoridades no se pongan con nada, seala Wopper. Una gira de prospeccin de Visin Valdivia por Alemania, en mayo de 2010 les permiti ver algunos modelos de ciudad replicables en Chile. Viajamos a ver ciudades similares en tamao a Valdivia y a la distancia en el mar, para buscar modelos de negocios, sobre todo tomando en cuenta la asociatividad pblico-privada para ver cmo es que lograban ser tan exitosas y adelantadas y nosotros tan atrasados, dice Macarena Sez, Gerente de la Incubadora de Negocios de la Universidad Austral, impulsora del proyecto.
En Valdivia, estn todos los ingredientes para que sea una ciudad poderosa. El transporte uvial
sustentable puede contribuir mucho a potenciarla.
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El barrio otante es como la estacin central o el aeropuerto para

los taxis uviales y unir a la ciudad a travs de sus ros.
de la incubadora de negocios de la Universidad Austral, Macarena Sez, apuesta a hacer de la ciudad un centro mundial que aproveche todo su potencial geogrco y humano. Wopper por su parte aconseja: La regin tiene que tener un mensaje claro y una imagen que atraiga a santiaguinos y a gringos; porque si t no te destacas, si no te haces atractivo, no pasa nada.
El futuro
Mirando los prximos 20 aos, no tiene claro si seguir creando nuevos catamaranes en Alwoplast, pero s imagina a Valdivia como un segundo Vancouver: una ciudad que durante los ltimos aos no ha bajado de los mximos estndares como ciudad agradable para vivir, asegura Wopper, entusiasmado con lo hecho por la organizacin que preside. En la misma lnea, Macarena Sez, tiene la conviccin de que a Valdivia podemos transformarla en una ciudad de clase mundial. Soamos que esta ciudad es la Atlntida sumergida y queremos verla transformada en una ciudad linda, de clase mundial donde efectivamente est llena de embarcaciones disfrutando de estar convertida en ciudad uvial, caracterstica nica en Amrica del Sur. En Valdivia, agrega Wooper, estn todos los ingredientes para ser una ciudad poderosa: la inuencia de la tradicin universitaria y cultural, el empeo heredado de los colonos alemanes, las reservas de agua dulce, la herencia de los pueblos originarios, la belleza de sus recursos naturales. El transporte uvial sustentable puede contribuir mucho a potenciar lo que ya hay. Para eso estamos trabajando. n
Fue en medio de ese viaje, que Wopper vio un quiosco otante, con botes para arrendar que funcionaban con placas solares. Era lo que estaba buscando. Ese mismo da contact a los proveedores y empez a desarrollar la idea en Chile. Copiamos ese pequeo quiosco de 20 millones para convertirlo en un barrio otante de 400 millones, explica Wopper, quien adems est pagando a empresas alemanas licencias para la puricacin de aguas, los sistemas de plantas de aguas grises y negras, todo biolgico. Lo que estamos haciendo en Visin Valdivia y tambin en Alwoplast, se relaciona con el paraso para la navegacin. El eslogan tiene que ver con la fenicia chilena, que evidencie la diversidad en el agua, esqu acutico, ensear a los nios, remo, la navegacin en Optimist. Queremos abrir el mercado turstico para Valdivia. El orgullo valdiviano, los remeros son uno de los pocos que ganan medallas siempre en Chile. Formando una buena dupla laboral con Wopper, la gerente
Aprendizajes
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Sacar prOvEcHO DE lOs rEcUrsOs Y capacIDaDEs: Visin y mtodo para sacar lo mejor de los recursos naturales de la regin y la cultura chilena. CUIDaDO pOr lOs DEtallEs: Preocupacin constante por entregar lo mejor al cliente en cada detalle, foco en la customizacin y la atencin personalizada.
RIGUrOsIDaD alEMaNa: El cumplimiento est grabado a fuego en quienes trabajan en el astillero. Saben que para entregar a tiempo, se necesita de compromiso, esfuerzo constante, y el desarrollo de las capacidades internas necesarias, para no depender de los retrasos de otros. SIN MIEDO a cOMpEtIr GlOBalMENtE: No apabullarse ante las ventajas de los competidores, sino encontrar espacios para satisfacer a los clientes con una oferta distintiva.
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CONtrIBUIr a la cOMUNIDaD: Desde el rol de empresa se pueden obtener grandes ganancias monetarias, pero el aporte a la comunidad desde esa tribuna puede ser invaluable en trminos del desarrollo local y regional, con alto impacto en la vida pblica y en los negocios.
ALWOPLAST
Nuevos productos
EN NUEstrO ENtOrNO actUal, las compaas tienen cuatro formas de crecer: (1) vender ms del pool de productos establecidos; (2) aumentar los productos actuales de manera incremental con la meta de vender mayores volmenes o con mrgenes ms altos; (3) crear nuevos productos o servicios; o (4) expandirse a travs de una fusin o adquisicin. Sin duda, la tercera opcin ha ido ganando cada vez ms adeptos, no slo porque impacta el crecimiento de la empresa y puede llegar a hacerlo sustentable, sino que incluso es capaz de fortalecer la posicin competitiva de un pas en su conjunto. La innovacin en producto puede ser denida de manera amplia, como la introduccin de un bien nuevo, o signicativamente mejorado en cuanto a sus caractersticas o al uso que se destina. Segn los expertos, el core del asunto es bsicamente crear novedad y generar valor. Y por supuesto una meta tan ambiciosa conlleva riesgos que es clave gestionar. La mayor ventaja, y al mismo tiempo el mayor riesgo, lo representan justamente los consumidores, en el marco de este mercado global y crecientemente interconectado. El constante cambio en los estilos de vida, ha hecho que los consumidores estn cada vez ms interesados y sensibles al desarrollo de nuevos productos. Para complacerlos, las compaas necesitan responder oportunamente al cambio en sus necesidades, gustos y preferencias. Para los expertos el xito est dado por el equilibrio entre la estrategia y la ejecucin, y la co-creacin con el cliente. La necesidad de introducir innovaciones en el mercado, no est en discusin. La incgnita que s permanece, son las capacidades internas que tendr la empresa para poder generarla, y la intensidad de la apuesta: a mayor riesgo, mayor recompensa.
Desarrollo nuevo para el mundo
Nivel de novedad de la tecnologa
Desarrollo nuevo para la compaa y el mercado local Extensin de la oferta Introduccin de mejoras Reduccin de costos Riesgo y Recompensa
Nivel de novedad para el mercado
fuente: Aukan
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Innovacin en procesos Innovacin soft
PROHiBiDA SU REpRODUCCiN Y DiSTRiBUCiN TOTAL O pARCiAL, SiN pREViO CONSENTiMiENTO DE SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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B. Bosch
Cero Dao Operacin continua a travs de las personas

Conocer a cada trabajador y monitorear sus problemas psicosociales es una apuesta innovadora en cualquier empresa. Ms todava entre los fros vericuetos de la infraestructura elctrica y metalmecnica. Pero en B.Bosch el tema fue una estrategia que cay por su propio peso, tras analizar por qu la tasa de accidentalidad, pese a todas las acciones que se emprendan, segua alta. El cambio no slo disminuy a cero el nmero de accidentes sino que, aument la productividad en un 27% en 2011.
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B. Bosch
Cero Dao Operacin continua a travs de las personas

Pese a ser lder en el mercado de infraestructura elctrica y recubrimientos para estructuras metlicas, el principal activo de B. Bosch son las personas. No slo por contar con 1.350 trabajadores, sino por la forma de administrar una cultura interna de alta comunicacin, respeto y conocimiento de los equipos, capaz de producir con calidad y con Cero Dao.
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UANDO eL empReSARIO Pablo Bosch Ostal parti a Harvard un verano de 2001 a realizar el curso Owner President Management Program, nunca pens que volvera al poco tiempo con huincha de medir y martillo en mano, para replicar una sala de clases en su empresa de Santiago. Convertido en gerente general de B.Bosch S.A., empresa lder en el mercado de infraestructura elctrica y recubrimientos para estructuras metlicas Chile, en Estados Unidos, Pablo Bosch, no slo aprendi de comportamiento organizacional, de nanzas,
toma de decisiones y estrategia. En Harvard internaliz tambin un aprendizaje que sera clave para el futuro de su organizacin: la importancia de crear espacios de comunicacin y conanza entre todos los actores involucrados en la empresa. Con ventas de 120 millones de dlares en 2010, B.Bosch est presente en siete regiones del pas y cuenta con una gigantesca planta en Brasil. Realizando el diseo, construccin, puesta en marcha y mantencin de sistemas de transmisin y distribucin de energa, B.Bosch fabrica torres y estructuras de transmisin y potencia elctrica y presta servicios de galvaniza-
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do en caliente para la industria metalmecnica. Pero sin duda que el principal activo de esta empresa son las personas. No slo en nmero tiene actualmente 1.350 trabajadores sino en la forma de administrar su cultura interna, que ha pasado de la antigua escuela del mando y el control, a una de conanza mutua, como lo seal el propio Bosch al recibir el Premio a las Relaciones Laborales de la Fundacin Carlos Vial Espantoso, en 2010. De ese mismo espritu naci el reciente proyecto Cero Dao, impulsado en la planta Galva 8 de Arauco y replicado luego en todas las dems, incluso en la de Brasil, levantndose como una innovacin en prevencin de riesgos de clase mundial. Y es que la actitud y compromiso con los trabajadores y los clientes ya estaba en el ADN del padre de Pablo Bosch, Bautista Bosch Lorenzo, quien fund la empresa, en su primera versin en 1960. Y quizs de antes, con aquel abuelo zapatero que lleg desde Palmas de Mallorca, a comienzos del siglo XX.
PARADIGmA (Modelo de NegocIo)
PRODUctOS / SeRvIcIO
PROceSOS
MeRcADO
Historia de emprendimiento
Consciente de su herencia familiar y hoy a la cabeza de la compaa, Pablo Bosch destaca por su gran vitalidad y permanece poco rato quieto en su ocina. Al contrario, preere estar siempre recorriendo la planta, saludando uno a uno a sus empleados, la mayora de las veces hablndoles por su nombre, y subiendo las escaleras muy rpido, de a dos peldaos. Es un motor, dicen sus cercanos y pese a que ya tiene 61 aos an se emociona, cuando recuerda a su padre, Bautista Bosch, fallecido en 2008 a los 92 aos de edad. El pap tena el background emprendedor del abuelo en el Chile de los aos 30 y 40. Qued hurfano muy joven y debi trabajar por la comida. Se fue a Argentina y all se dio cuenta que si no estudiaba, no pasaba nada. Luego de terminar el colegio, volvi al pas. Monseor Carlos Casanueva, de la Universidad Catlica, amigo del abuelo, lo adopt y lo hizo su secretario personal. Y eso, junto a una beca que le dio la Liga de Estudiantes Pobres, le permiti estudiar ingeniera. Y lo hizo bien porque l tena hambre de aprender y de luchar, recuerda. Las cosas no fueron fciles para Bautista Bosch, quien enferm de tuberculosis, pero igual sac logr sacar la carrera, con buenas notas. Su invento de la mquina infernal, en los primeros aos de los clsicos universitarios, que vendra a ser la antecesora de los actuales led en los estadios, le signic una nota 7 en la asignatura de Laboratorio Elctrico. Siempre quiso ser independiente. En 1946 entr al Ministerio de Obras Pblicas, que era donde pagaban peor, pero eso a l no le importaba porque lo que quera era aprender a trabajar. Luego se desempe como ingeniero del Departamento Tcnico de la Caja Nacional de Empleados Pblicos y Periodistas. En 1960, se inici como contratista de Chilectra, Endesa, Chu-
CmO eNteNDeR LA INNOvAcIN eN B. BOScH La empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en procesos que permitan mejorar la seguridad organizacional a travs de la identicacin e incorporacin de variables psicosociales que inuyen en el desempeo labores riesgosas. La idea es evitar que personas que presentan un alto riesgo segn el modelo desarrollen actividades de alto riesgo evitando accidentarse. Esta innovacin incorpora fuertes cambios de paradigma asociados aspectos comunicacionales que permiten entender los drivers de comportamiento de los trabajadores y a generar conanza entre la organizacin y sus empleados.
quicamata, El Salvador y Minera Extica, entre otros, creando la compaa B.Bosch. El pap parti dando un servicio de montaje de luminarias para las calles, en el garaje de la casa que mi abuelo materno les haba regalado. Yo me acuerdo, a los 10 aos, haber salido en la camioneta con la mam y el pap a repartir a los maestros y los materiales. Despus viaj a Estados Unidos y vio cmo los gringos manejaban los troncos con unas gras muy raras, que se doblaban, y dijo: esto se parece a los postes. Y se vino a Chile trayndose dos gras que se usaban all en la industria forestal. Siempre innovando, espritu que nos transmita permanentemente, cuenta Pablo Bosch. Casado con Carmen Ostal, Bautista Bosch fue padre de siete hijos, a quienes inculc un estricto sentido del deber. En el caso de Pablo, el mayor, a la enseanza paterna se sum lo aprendido en el Saint Gaspar College, donde los sacerdotes norteamericanos que dirigan el colegio, adems del idioma ingls, le inculcaron el valor de la libertad de pensamiento, el optimismo y la austeridad, Paralelamente, y desde muy nio, Pablo Bosch acompa a su padre a las casas de los trabajadores, familiarizndose con las necesidades del mundo obrero. Su temprano contacto con la pobreza lo sensibiliz para captar al ser humano ms all de
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su condicin social y valorar su dignidad, temas que desarrollara mucho ms tarde como Presidente y luego como Consejero del Hogar de Cristo. En 1970 la familia parti a Espaa, donde Pablo Bosch estudi ingeniera civil en la Universidad Politcnica de Madrid. De vuelta a Chile en 1975, los Bosch volvieron a partir de cero. Ejecutando obras de ingeniera relacionadas con infraestructura y viajando mucho, en 1991 se constituy como sociedad annima y pas a ser B.Bosch S.A. Pero no slo Pablo haba seguido los pasos del patriarca. Tambin sus hermanos Bautista, ingeniero civil, que se desempea como Gerente de Obras y Equipos, e Isabel, ingeniera civil industrial y actual Vicepresidenta de la compaa, lo acompaaron en la cruzada de hacer empresa. Cada uno haba heredado de su padre una cierta losofa y principios, adquiridos en los inicios de la compaa: respeto por cada trabajador, cumplimiento el de los compromisos y el reconocer que la empresa es producto de todos los que colaboran en ella. Gracias a esa sensibilidad, en esta empresa los clsicos conictos empleador-empleado se han abordado siempre desde una mirada poco tradicional, basada en la entrega de oportunidades. Y, ms all de la productividad, la educacin cobra all gran importancia.
Los tips de un lder

PARA eL GeReNte PAbLO BOScH, uno no tiene planes para respirar, sino que lo hace en forma natural, sin analizar mucho cmo y por qu. l entrega este ejemplo para decir lo difcil que es explicar si existe y cmo es la estructura y metodologa del actuar de la empresa con foco en las personas.
S, se atreve a dar algunas recomendaciones:

En todos los grandes planes, la cabeza tiene que estar convencida. Si tienes una cabeza administrativa y un innovador debajo, no va a pasar absolutamente nada. El que disfruta con la innovacin, con la seguridad, el que est comprometido con el servicio al cliente, debe ser el nmero uno. Hay que crear el ambiente, para la innovacin. Eso requiere conanza, tolerancia al fracaso, complicidad. Tratas bien los clientes y te va bien, tratas bien a tu gente y te va bien. Mi misin es cambiar los paradigmas de la relacin laboral. Poner la educacin en el centro de la estrategia. No hay ninguna compaa en el futuro que le pueda ir bien sin educacin. Nosotros capacitamos sesenta y tantas horas por trabajador al ao promedio en Europa 50 y en Chile no ms de ocho. Aqu mismo y en centros de formacin, tenemos 50 personas becadas, 50 millones al ao en becas. La movilidad social. Chile es un pas gobernado por siglos por una lite que debe entender que lleg la hora de abrir las puertas a la meritocracia.que no entiende que ahora viene la meritocracia. Lo que hay que hacer es poner mucha oreja, escuchar, escuchar al cliente, al empleado. Tener conanza en ellos.
Sala Jarvard
Elemento clave para entender la cultura interna de esta empresa es la llamada sala Jarvard. Con grandes pizarrones de tiza, y varias las de pupitres y sillas, esta singular aula in company, no tiene pilares y posee una losa especial, en donde todos pueden ver, escuchar y participar de la misma forma. Te ubicas en cualquier parte y te sientes de igual a igual con cualquiera y eso hace que la gente no tenga miedo de participar. Por el contrario, se crea la comunicacin. Esto lo aprend en Harvard, dice. Y aunque le habra gustado compartir el tema en terreno y llevar a sus empleados a Estados Unidos, pens traerme la sala para ac, asegura Bosch. Cuenta que al disear y construir la Sala Jarvard, en su planta en Santiago de Chile, con 344 metros cuadrados y un costo de 159 mil dlares, muchos lo miraron con extraeza. Pero, lejos de ser una locura, asegura que ha sido la mejor inversin que han hecho en los ms de 50 aos de la empresa. Aqu en Chile los alumnos son todos los funcionarios de la compaa, desde los jefes y los ejecutivos, hasta los viejos, que es como llaman a los trabajadores no calicados, calicados y tcnicos. Todos se renen en esa sala donde los esquemas se rompen, todos se escuchan, se motivan y se sienten acogidos. Si estamos en el mundo del conocimiento y no tienes una sala de clases, entonces no entiendes para dnde va la micro, Claro que sta aula no es una sala cualquiera, es una sala de comuni-
caciones; hay un problema y vamos a la sala. Todos conversan ah, asegura Bosch.
Luchando contra la desesperanza

El crecimiento de la compaa ha ido siempre de la mano de cuatro pilares: respeto, compromiso, trabajo en equipo y espritu emprendedor. Sobre esta base, se perla cmo una empresa donde se respira un ambiente grato y de conanza: compensacin + proyeccin + buen clima laboral = motivacin (Ver Los tips de un lder) recibe sus graticaciones. Otro concepto clave en la compaa es que para ser feliz se necesitaba tener algo de predictibilidad en la vida, es decir, ser
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B. BOSCH
cOmpetencIA
GAlVAnIZAdORA ZETAENE S.A. Empresa de galvanizado por inmersin en caliente que, desde comienzos del ao 2004 ha implementado el servicio Galvaexpress con puentes gras de velocidad regulables, bateas para el rea qumica, y confeccin de utillaje de colgado. Su misin es atender un segmento del mercado que tiene programado sus estructuras para el montaje de obras urgentes para el da o en horas.
NmeRO De PLANtAS: 1
MAtRIZ: ChIle
GAlVAnIZAdORA Y MetAles S.A., GYMSA Fundado en 1988, GYMSA est orientada al galvanizado de productos de acero como tuberas, caeras, cercos, etc. Cuenta con un horno de hasta 2.500 TM de produccin, bajo los ms estrictos estndares de calidad, como queda de maniesto con las distintas certicaciones, tanto nacionales como internacionales.
NmeRO De PLANtAS: 1 MAtRIZ: ChIle
EmpResAs PeRch El grupo de Empresas PERCH, presente en varios pases, ofrece un servicio integral en ingeniera y fabricacin de estructuras; ejecucin de obras civiles y galvanizado de estructuras. Con una supercie de 5000 metros cuadrados y capacidad de procesamiento de 600 toneladas / mes, la empresa presta servicios de galvanizado bajo las normas ASTM A123 - A153 a y 143m.
NmeRO De PLANtAS: 1 MAtRIZ: ChIle
capaz de manejarse dentro de ciertas certezas, seala Bosch: En B.Bosch, buscamos realizarnos a travs del trabajo. Creemos en el valor del respeto como base de la convivencia civilizada, y que nos hace poder comunicarnos efectivamente. Vivimos el compromiso como valor fundamental para cumplir y entendemos que es multilateral: de la empresa con cada uno, de cada uno con su equipo, y la empresa con sus clientes. Valoramos el trabajo en equipo por sobre las individualidades y el espritu emprendedor que nos permite tomar el destino en nuestras manos. Convencido que hay que luchar duramente con el n de romper paradigmas, Pablo Bosch conesa que su cruzada no ha sido nada fcil. Muchas veces al chileno de escasos recursos se le enrostra que, sin importar lo que haga es y seguir siendo pobre. O sea, dice, se trata de una desesperanza aprendida. Esto lo aprendi Pablo en la planta de Quilicura, cuando trataban de hacer innovaciones, y los viejos no enganchaban. No haba motivacin, a nadie le interesaba mejorar. Por eso iniciaron una investigacin con un equipo de psiclogos, que concluy con ese diagnstico: cuando uno intenta hacer las cosas y no resultan, e insiste y no pasa nada, desistimos. En Chile mucho se sienten predestinados a vivir en la pobreza y eso hay que cambiarlo. Entonces se inici un trabajo que dur dos aos y que consisti en convencer a los trabajadores que el destino estaba en sus manos, que podan superarse, mejorar sus condiciones econmicas, tener ms conanza en s mismos. Para ello sirvi mucho la
famosa Sala Jarvard porque los empoder. Mi padre deca siempre: no trates de arreglar el mundo, porque el mundo no tiene arreglo. Tu responsabilidad es arreglar a los que tienes alrededor. Si todo el mundo hace lo mismo, el mundo se arregla solo. Otra de las claves es la capacidad para entender a las personas ponindolas en el centro de todo quehacer. Y eso se demuestra en la preocupacin por empoderar a los empleados promoviendo diversos planes de capacitacin, as como implementando un ambiente grato, expresado entre otras cosas en un acogedor casino e impecables baos. Al crear espacios de conanza se destierran sentimientos como el miedo y la rabia, comunes en la cultura laboral nacional. Al disminuir el miedo a perder el trabajo o sea, al futuro incierto, se abre un mundo de posibilidades, dice Bosch: orece la innovacin y aparece la responsabilidad para aspirar a condiciones razonables. En un ambiente de conanza es ms fcil introducir nuevas tecnologas y adoptar las mejores prcticas de gestin. Eso es fundamental para aumentar la productividad y mantenerse competitivos. El 2010 fue un ao difcil para B.Bosch S.A.por las rplicas del terremoto. Y es que si bien no sufrieron destruccin en las plantas, pero s tuvieron problemas con los clientes, lo que los oblig a tener que reducir personal, algo muy atpico en la empresa. Al mes siguiente vino el concurso de innovacin, iniciativa que rea-
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lizan cada dos aos, y que siempre haba tenido gran acogida. Pero esta vez el xito super las expectativas con 125 proyectos recibidos y el orgullo de Pablo Bosch: El concurso es el motor, ya que la innovacin requiere reconocimiento y libertad. Hace tiempo sacamos un decreto en la empresa: despenalizamos el condoro. Si uno anda buscando culpables en cada oportunidad, las cosas no resultan. Los empleados deben sentirse con la libertad y conanza para participar y aportar, hay que provocar encuentros, que no haya feudos de poder, explica Pablo Bosch.
Cero dao
Una de los proyectos postulados al concurso fue Cero dao, iniciativa que se estaba implementando con gran xito en la planta Galva 8, en Arauco, en la Regin del Bo Bo, a cargo de la asistente social Ericka Barra, y el Gerente de la Planta de Coronel, Luis Navarrete. Todo empez por la tasa de accidentabilidad en el trabajo, cifra que no lograba bajarse del todo y que es una variable muy importante para un proveedor de la industria minera. Las cifras eran elocuentes: desde 2008 los indicadores mostraban que haba un accidente por mes, 12 en el ao, y eso, explican pese a que la empresa haba instaurado todos los sistemas de seguridad habidos y por haber y constantemente capacitaba a sus empleados con las ltimas tcnicas de prevencin de riesgo. Segn cifras de la Organizacin Internacional del Trabajo, OIT, en el mundo ocurren cerca de 1,2 millones de muertes relacionadas con el trabajo cada ao, y 3.000 muertes por accidentes laborales por da. Estos siniestros llegan a 250 millones al ao, con prdidas que van del 3% al 10% del PIB mundial. El mayor gasto es invisible y est dado por la prdida de das de trabajo, daos materiales y menor productividad. En Chile se gastan cerca de seis mil millones de dlares al ao asociados a accidentes laborales y enfermedades profesionales, o sea, ms del 4% del Producto Interno Bruto, pese a que la baja de las ltimas dcadas es considerable. Basta ver que en 1969 la tasa de accidentabilidad era de 35% y hoy llega a 5,3%, cifra cercana a la de pases desarrollados como Estados Unidos y Espaa (ver grco Tasa de accidentabilidad nacional). La seguridad siempre ha sido un tema importante en las organizaciones y en especial en B.Bosch, que ha trabajado en distintos programas destinados a eliminar las acciones y condiciones que provocaban accidentes. Por ejemplo, con ejercicios de pausa activa, programas guiados por la mutualidad o con5S, metodologa japonesa para la mejora en las condiciones de las reas de trabajo y el autocuidado. Pero nada era suciente y no pocos trabajadores seguan accidentndose. Haba que abordar el tema de una manera totalmente distinta, mucho ms profunda e integral, recuerda Navarrete.
El proyecto parta de la premisa que la persona no deja los problemas en la casa, sino que los acarrea a todas partes, entre ellas, al trabajo. Para entender esto haba que meterse a fondo en la mentalidad del trabajador e intentar entender mejor: qu le preocupa? Qu est pensando?, qu est sintiendo? por qu se distrae y se accidenta? Se nos ocurri tomar toda la informacin psicosocial del trabajador: el tema del endeudamiento, la situacin habitacional, ya que mucha gente ac en la zona sigue viviendo en tomas; sus problemas de salud, sus hijos o de la seora. Todas estas cosas tienen de alguna manera al trabajador desenfocado y es probable que se distraiga y se provoque un accidente, explica la asistente social y subraya ms detalles. Decidimos hacer un mapa de cada persona y se la clasic en tres categoras, por colores. Semforo verde, razonablemente concentrados en sus trabajos, sin grandes problemas; amarillo, con una cierta proporcin de problemas, y rojo, claramente con problemas familiares, de alcoholismo, inseguridad, entre otros. Y eso lo cruzamos con la matriz de riesgo de las zonas donde trabaja cada persona. Y es as cmo sacamos de ciertas faenas a aquellos trabajadores amarillos o rojos. (Ver Factores involucrados en Cero Dao) Esto signic no slo reubicar a mltiples trabajadores. Tambin asesorarlos, para que tomaran mejores decisiones respecto a diversos problemas. Y en los casos ms crticos, se realizaba una intervencin psicosocial mayor.
Accin efectiva
La estrategia no slo era novedosa, sino compleja, por la diversidad de los temas a abordar, explica Ericka Barra: Empezamos a contactar a toda la gente que estaba endeudada e hicimos una compra de cartera. Paralelamente, comenzamos a abordar a los trabajadores de sus problemas y vimos cmo todos aquellos dolores de cabeza estaban asociados con la seguridad. Entonces se gener algo muy bueno porque pudimos estable-
tASA De AccIDeNtAbILIDAD NAcIONAL

Evolucin de accidentados cada 100 trabajadores aliados, %
35,3
9,9
9,9
10,4
8,1
6,6
5,6
5,2
5,3
1969
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2008
2009
2010
28 n
Fuente: B.Bosch
11,9
12,2
B. BOSCH
cer un plan de trabajo. Intervenir signica tomar accin efectiva, dice Jos Pablo Ossul, Gerente de Personas. O sea, si la persona realmente tiene un problema familiar o de salud, lo mejor es tomar una posicin de acompaamiento. Decirle resuelve tu problema y vuelve. Para qu vas a estar ac, si al n de cuentas no ests. Si tu problema es ms de largo plazo, de drogadiccin por ejemplo, enfrentmoslo juntos, yo te ayudo. Si es estrs, vamos al mdico el tema es no dejarlo ah, porque si lo haces, el resultado va a ser un despido, o un dedo atrapado o un accidente ms grave. Segn cuenta Luis Navarrete, el proyecto se focaliz ten forma especial en los supervisores cuya posicin y rol organizacional los haca funcionar como cuello de botella Y es que toda la informacin que sube y baja pasa por ellos - y los colaboradores, consiguiendo de ambos un compromiso real en la observacin y deteccin de los principales problemas de los trabajadores, explica Navarrete: Un supervisor tiene a su cargo a 26 personas que le reportan da a da, por lo que l sabe quin es quin entre sus trabajadores y cules son sus problemas. Por esto, su participacin activa era fundamental. El paso siguiente era involucrar a las familias, con herramientas muy concretas, ayudndoles a tomar conciencia de lo que les estaba pasando. As fue como el proyecto Cero Dao, logr por ejemplo en la planta de Vespucio, bajar la accidentabilidad de 13 en el 2009, a uno en el ao 2010 y a cero en 2011. En cuanto a los das perdidos, stos uctuaron de 113 en 2009 a cero el ao 2011. (ver grco Siniestralidad Planta Vespucio). La baja se replic en las distintas plantas de la compaa, incluida la que tienen en Sao Paulo, Brasil, donde al principio hubo cierta reticencia porque
FACTORES INVOLUCRADOS EN CERO DAO

AntIgedad en la empresa Nmero de accIdentes TIpo de lesIn CantIdad de das perdIdos por accIdente NIvel de rIesgo rea actual de trabajo Prueba de aspectos de segurIdad EndeudamIento SItuacIn HabItacIonal Problemas socIo famIlIares IndIcIos de drogadIccIn y/o alcoholIsmo MatrIZ de RIesgo
siempre es difcil insertar un programa que viene de otra plantapero nalmente tuvo gran xito. Guillermo Ruz, uno de los empleados ms antiguos de la empresa, a cargo de la planta de Vespucio y de Buenaventura, cuenta que en Santiago se estaba desarrollando un plan llamado Observador conductual, donde se colocaban personas en otras funciones, de manera que estudiaran lo que pasaba a su alrededor y luego emitieran informes, Esto tambin se sum al Cero Dao o sea, pas a ser una versin 2.0 del Cero Dao. Pero lo que nosotros no estbamos tomando en cuenta era la otra patita que era la parte de las personas, que antes de ser trabajadores son seres humanos.
pA c
de
lA InnOVAc
Im
LA pRODUctIvIDAD AUmeNt
Productividad: Trabajo seguro y de calidad

Antiguamente los trabajadores ganaban por un incentivo de produccin: si hacan 1.000 toneladas mensuales, se ganaba tal cantidad de plata. En otras palabras el factor kilo se transformaba en plata y se reparta un ponderado de acuerdo a cada cargo. Qu produca esto? Un estrs permanente que no se justicaba. Cambiando dicha prctica, la idea hoy es trabajar en lo que se llama eciencia en la gestin, para lo cual se establecieron focos, donde lo primero era la seguridad, luego la calidad, la productividad y nalmente los costos. En la lnea de cuidar a las personas, obviamente trabajar as por un incentivo atentaba contra los primeros dos puntos explica Ruz. Entonces se busc el mejor mes de la historia de la planta, se hizo la ponderacin por los kilos y por los pesos, y se dej este
40%
entre 2008 y 2011
desde 113
ReDUccIN DeL NmeRO De AccIDeNteS en el 2009
ReDUccIN De NmeRO De DAS peRDIDOS
a0
desde 13 a cero
en el 2011 en el 2009
en el 2011
n 29
SO
HECHO EN CHILE
COnceptOs de InnOVAcIn
Gestin como fuente de mejora

LA mAYORA de las organizaciones alrededor del mundo ha sido construida sobre la base del mismo puado de principios de gestin probados a lo largo del tiempo. Debido a ello, no sorprende que procesos centrales de gestin tales como el presupuesto, la planicacin estratgica y el desarrollo del liderazgo, slo varen levemente entre una empresa y otra. Aunque a veces tachamos de dinosaurios a las empresas con un desempeo crnicamente deciente, la verdad es que la mayora de las organizaciones tiene algn porcentaje de ADN de dinosaurio en sus procesos y prcticas de gestin. Ninguna empresa puede escapar del hecho de que, con cada ao que pasa, el presente se vuelve una gua menos conable para el futuro. Y aunque no poco del actual genoma de gestin ser indudablemente valioso en los aos venideros, tambin hay mucho que debera cambiar. Una innovacin de gestin puede ser denida como un cambio signicativo al interior de las prcticas de la empresa. Esto es, un alejamiento de procesos, principios y prcticas tradicionales de gestin. Dicho en trminos simples, la innovacin de gestin cambia el modo en que los ejecutivos hacen lo que hacen. Y qu hacen los ejecutivos? Generalmente, su trabajo incluye: Fijar metas y trazar planes. Motivar y organizar esfuerzos. Coordinar y controlar actividades. Acumular y asignar recursos. Adquirir y aplicar conocimiento. Establecer y fomentar relaciones. Identicar y desarrollar el talento. Entender y equilibrar las demandas de grupos externos. En una organizacin, la nica forma de cambiar las prcticas habituales de trabajo de los ejecutivos, es reinventar los procesos que gobiernan dicho trabajo. Procesos de gestin tales como la planicacin estratgica, el presupuesto de capital, la gestin de proyectos, la contratacin, evaluacin y promocin de personas, el desarrollo ejecutivo, las comunicaciones internas y la gestin del conocimiento son los engranajes que convierten los principios de gestin en prcticas cotidianas. Son ellas las que establecen las frmulas y los rituales que articulan el trabajo de los ejecutivos. Mientras que la innovacin operacional se enfoca en los procesos de negocios de una empresa (abastecimiento, logstica, apoyo al cliente, etctera), la innovacin de gestin apunta al corazn del modo de hacer las cosas en una empresa. Una innovacin de gestin puede entregar una poderosa ventaja a una organizacin innovadora y producir un cambio sistmico en el liderazgo del sector. Asimismo, una innovacin de gestin crea una ventaja duradera cuando cumple una o ms de tres condiciones: la innovacin se basa en un principio novedoso que desafa las ortodoxias de gestin; es sistmica, abarcando una gama de procesos y mtodos; y es parte de un programa continuo de invencin, donde el progreso se incrementa con el tiempo. Sin embargo, en la mayora de las empresas, la innovacin de gestin es incremental y ad hoc. Un proceso sistemtico para producir grandes avances de gestin debiera incluir: Un compromiso con un gran problema. Principios novedosos que iluminen nuevos enfoques. Un desmantelamiento de las ortodoxias de gestin. Analogas de organizaciones atpicas que redenan lo que es posible.
fUENtE: GARY HAmEl
bono jo. La persona no tiene de qu preocuparse si va a hacer ms kilos o no. Adems, igual se agreg un bono que premia otras cosas, como que la gente no se accidente, como el tema de la calidad, como el que llega temprano y cumple. Con estos acuerdos, asegura Ruz, se construye sobre bases slidas: s, aumentamos la productividad, pero primero trabajamos seguros y con calidad. Un buen ejemplo es ver que entre 2010 y 2011 hemos aumentado la productividad en un 27% y, en relacin a 2008, un 40%. En la medida que aumentas la productividad la gente tambin se hace merecedora de ms. La ltima encuesta de clima laboral arroj que ms del 50% de los trabajadores se denan como fanticos o promotores de la empresa; un 46%, contentos, y el resto, perdidos,
es decir, que no estn enganchando de manera positiva con la compaa. Estamos haciendo bien las cosas. Cuando paseo por la planta y veo a la gente feliz, siento que todo vale la pena y que lo que estamos haciendo tiene un sentido, dice Pablo Bosch.
Alianzas externas y desafos

El problema de la prevencin es un asunto de liderazgo, seala enftico el Gerente de Personas, Jos Pablo Ossul, del compromiso que los gerentes ponen en su trabajo. El ejecutivo est trabajando con la Mutual de Seguridad para modelar un plan de Cero Dao que se pueda entregar a todas las empresas de Chile y an ms all Algo as como un producto envasado, que se pueda aplicar en distintos entornos y de acuerdo a las
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B. BOSCH
SINIeStRALIDAD pLANtA veSpUcIO

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
n N de accIdentes n N de trabajadores n N de das perdIdos
condiciones de base de cada cual. En ese sentido, Cero Dao aporta una mirada distinta y audaz, porque trae paradigmas nuevos, asegura Ossul, quien viaj a Toulouse, Francia, para interiorizarse sobre el tema de la seguridad, en una ciudad con donde todava est en la retina de la gente un accidente ocurrido hace diez aos. Era el 21 de septiembre de 2001 cuando se produjo una explosin de la planta qumica AZF, que caus 31 muertos, casi 2.500 heridos y al menos 1,5 billones de euros por daos en un radio de tres kilmetros. El estallido fue comparable a un temblor fuerte y los escombros esparcidos por una amplia zona, dejando un crter de 50 metros de dimetro. Tiempo despus, se logr establecer e inculpar al grupo petrolero Total, propietario de dicha empresa, por negligencia en la organizacin de la planta. La experiencia llam la atencin de los chilenos. Aunque Francia tena ms de 200 aos de historia en la regulacin de riesgos relacionados con peligrosas instalaciones, hay un antes y un despus del desastre de Toulouse. Desde ese da se fund hay un Instituto de Cultura de Seguridad Industrial que viene trabajando en esos nuevos paradigmas y conoci la experiencia chilena. Lo que nosotros hemos desarrollado desde la teora, nos
dijeron, ustedes lo han hecho desde la prctica, porque lo que ustedes hicieron, consciente o inconscientemente, fue trabajar este liderazgo, un liderazgo mucho ms integrativo que no slo tiene que ver con la direccin desde arriba sino con la participacin desde abajo pero ambos integrados. Y tiene que ver tambin con atacar los factores humanos y organizacionales, explica Ossul. B.Bosch tambin ha establecido recientemente una alianza con SENDA, ex CONACE, que trabaja en la prevencin y rehabilitacin de drogas y alcohol, en la misma lnea de la preocupacin por el ser humano. Pensamos que lo que nos mueve es algo ms trascendental que la lnea nal, el margen o el presupuesto. El trabajo, en la mediana empresa es un medio para ser feliz. Entonces nuestro desafo es que la gente trabaje contenta y en forma sana. De ah que en paralelo, ha empezado a tratar el tema de la droga, pero lo ideal es poder prevenir, y detectar los problemas con anticipacin, aclara Guillermo Ruz. El supervisor debe estar ah en terreno, no en su escritorio. Yo me form en planta, por eso puedo opinar, yo estuve all abajo, codo a codo con los trabajadores. El prximo desafo, explica Ericka Barra es incorporar completamente a la familia, a travs de charlas y otras acciones. Y as se gana el concepto de seguridad en el hogar. De esa forma y ya lo estamos viendo el trabajador se empieza a preocupar por su salud, por cuenta propia empieza a pedir programas de gimnasia, quiere organizarse, pide ir al doctor. Inicia el camino del autocuidado y lo toman con mucha responsabilidad. As, esta esta nueva mirada que iniciaron en Arauco, ya est en todas las plantas. Para lograrlo, no se han incorporado nuevos costos, sino que se han re-organizado los recursos que ya existan y utilizado redes de apoyo. Pero lo fundamental, es que se ha escuchado al otro, se ha considerado a los trabajadores como personas vlidas, seala Pablo Bosch. Y se es un sello que su compaa no quiere perder. n
Aprendizajes
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CApAcIDAD De bUScAR cAUSAS, races de problema, en base a un proceso iterativo basado en un proceso de observacin y entendimiento profundo de las partes involucradas. UtILIZAR LA INNOvAcIN como herramienta para dar valor agregado en mbitos distintos a los tradicionales (productos, servicios y modelo de negocio). UtILIZAR UN mODeLO de desarrollo empresarial basado en las personas como foco central de crecimiento.
EL DILOGO Y LA cONfIANZA como conceptos clave que permiten generar entendimiento entre las distintas partes que interactan en la organizacin.
Fuente: B.Bosch
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Innovacin en paradigma Emprendimiento corporativo Innovacin en producto/servicio
SO
Buin Zoo
Pasaporte a la aventura en la frontera animal

Concebido como un nuevo concepto de entretencinaprendizaje-experiencia, Buin Zoo es una mezcla de parque de diversiones, zoolgico, complemento de actividades de formacin escolar y universitaria. Ubicado en la ruta 5 Sur, a 30 kilmetros del centro de Santiago, esta empresa familiar fue fundada a comienzos de los ochenta, apostando a expandir la frontera de su industria en Chile. Con un ujo de alrededor de 750 mil visitas de al ao, el parque suma una clnica veterinaria y un cementerio de mascotas, adems de un rea de investigacin del mundo animal.
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SO
HECHO EN CHILE
Buin Zoo
Pasaporte a la aventura en la frontera animal

No es un zoolgico. Tampoco un parque de diversiones. Premiado en 2010 por el Ministerio de Economa como la sala de clases al aire libre ms importante del pas, Buin Zoo es un nuevo concepto de entretencin-aprendizaje-experiencia. Una mezcla de parque de diversiones, zoolgico, complemento de actividades de formacin escolar y universitaria que, como espacio nico en Chile, ha introducido la posibilidad de visitar especies animales de los cinco continentes en su hbitat natural, al tiempo de alimentar cras de animales domsticos, vivir una aventura nocturna o participar en un safari al pasado. La historia de Buin Zoo da cuenta de cmo un sueo, lleg a ser benchmark de su industria.
C
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OMO EMPREsA FAMILIAR, en el origen de Buin Zoo hay una alta dosis de cario por los animales, un poco de casualidad y mucho de improvisacin. Pero sobre todo, est la pasin de hacer realidad un sueo y compartirlo con otros, seala Ignacio Idalsoaga quien junto a su mujer Paula Ferrer, fund el parque a nes de los aos 80, consolidando una instancia comercial nica en su gnero.
El sueo de Idalsoaga alude a un lugar desde donde fuera posible recorrer el mundo a travs de los animales, con altos estndares de seguridad, informacin, aventura y atencin personalizada. Todo un mundo que, segn conesa, se remonta a su infancia. Y es que de nio, Ignacio Idalsoaga, tuvo que ingenirselas para jugar solo; veinte aos de diferencia con su hermano mayor y diez con su hermana, hicieron que se criara prcticamente como hijo nico. Creativo e inquieto, de pequeo empez a
BUIN ZOO
construir una ciudad que lo acompa hasta la juventud, con calles, edicios, casas, almacenes, iglesias, autos y gente que iba de un lado a otro. Junto a su familia viva en Santiago, justo al lado del criadero de cerdos donde su padre, un inmigrante espaol avecindado en Chile, inici el negocio familiar. Pensando en su futuro, la cercana a los animales lo llev a decidirse por veterinaria, en vez de arquitectura que era la otra carrera que lo tena indeciso. Pero el gusto por las construcciones nunca lo abandon. Al contrario, fue esa creatividad la que hoy reere como la preparacin a la ciudad que es Buin Zoo, donde disea y construye hasta los mnimos detalles, con el incondicional apoyo de toda su familia Un perro San Bernardo que le regal su padre al momento de titularse de veterinario, le permiti a Ignacio conocer a Paula Ferrer, con quien se cas hace 30 aos. Fue el gusto por los animales el inmediato punto de unin entre ambos y lo que ha marcado la vida de esta numerosa familia de diez hijos, fundadora del ms grande parque de entretencin y zoolgico de Chile y uno de los cinco ms importantes de Amrica Latina.
PARADIGMA (MOdelO de NeGOciO)
PRODuctOs / SERvIcIO
PROcEsOs
MERcADO
Del criadero al parque

El comienzo de Buin Zoo fue casual. Se gest de a poco, en paralelo al nacimiento de los hijos Idalsoaga Ferrer: Mara Jos, Pablo, Francisco Javier, Esteban, Estbaliz, Montserrat, Lorenzo, Diego, Magdalena y Joaqun cuyas edades uctan entre los 28 y 5 aos. En todo ese tiempo, la familia se ocup de recibir animales chilenos daados que vecinos le traan a Idalsoaga, por ser uno de los pocos veterinarios residentes en los alrededores de Buin. El lugar era una de las cinco parcelas donde hoy est Buin Zoo, pero que entonces albergaba un criadero de cerdos que continuaba su marcha modernizando procesos, renovando reproductores y cuidando la alimentacin para mejorar el producto. En eso estaba Ignacio Idalsoaga cuando la entrada al mercado de grandes competidores de la industria de la carne puso a los pequeos y medianos criadores de cerdo en jaque mate. Fue casi un alivio, dira luego, ya que en realidad a Ignacio nunca le gust criar animales cuyo destino era el matadero. Vendiendo rpido antes de perderlo todo, Idalsoaga aprovech la coyuntura para instalar junto a su mujer una cafetera, en la ruta 5 sur, en un terreno donde hasta entonces no haba ms que campo. Paralelamente, los animales seguan llegando: especies endmicas como zorros, pumas, peucos o tiuques, pero tambin domsticos perros y caballos eran visitas habituales. Varios no podan ya volver a su hbitat y se fueron quedando. De pronto ya eran varias decenas. A todos se les daba comida, agua y algn espacio. Parece un zoolgico les sola comentar algn visitante al caf Los Alpes, negocio familiar atendido por Ignacio, Paula y sus hermanas.
CMO EntEnDER LA InnOvAcIn En BuIn ZOO De la mano de su fundador, Ignacio Idalsoaga, Buin Zoo ha estado constantemente ampliando las fronteras de su industria. En primer lugar, enriqueci el concepto tradicional de zoolgico, para constituirse en un parque de entretencin y educacin en torno al mundo animal, dirigiendo su oferta en la forma de experiencia para sus visitantes y colaboradores. Adicionalmente, su lnea de servicios se compone de un pool variado: adems del zoolgico propiamente tal, tiendas de souvenirs, eventos de entretencin nocturna, un hospital veterinario de alta tecnologa y un cementerio de mascotas, pionero en Chile.
Fracturados, tuertos, mutilados, no haba ninguna posibilidad para ellos en la naturaleza. Muchos los devolvimos, otros se quedaban con nosotros y para ellos haba slo dos opciones: sacricarlos o nos los dejbamos. Se sacricaban los que veamos que tenan una calidad de vida muy mala y nos quedbamos con todos los que estaban tuertos, pero que podan seguir viviendo sin ningn problema. As, durante los aos 83 y 84 empezaron a armar, lo que luego se transform en el primer centro de rescate y acogida de animales chilenos daados. Fuimos los primeros en crear un centro de rescate animal, sin apoyo de ningn tipo, explica Idalsoaga. Paralelamente, Ignacio fund el primer cementerio para mascotas del pas, mejor la atencin del centro de acogida para animales enfermos y el terreno comenz a ser conocido como Parque de Ass. La auencia de pblico iba en aumento, con entrada hasta entonces gratuita y empezaba por el restaurant, que era el negocio del cual viva en ese momento su familia. Pero poco a poco se empez a correr la voz de que cerca de Buin hay un lugar con un cementerio de mascotas, una cafetera atendida por su propio dueo, un criadero de perros y algunos animales medio enfermos. Sin embargo, para el nacimiento de Buin Zoo, faltaba todava tiempo.
n 35
SO
HECHO EN CHILE
Cinco lneas para una sola apuesta

Buscando agregar valor a su modelo de negocios, Buin Zoo cuenta con cinco principales lneas de trabajo, cuyo elemento comn son los animales. La apuesta de Buin Zoo, que apunta a vivir una experiencia en torno a la naturaleza, ha logrado un rpido crecimiento y expandido los lmites de su industria:
PARQuE ZOOLGIcO: es el corazn del proyecto Buin Zoo. En 2011 tuvo un ujo aproximado de 750.000 visitantes anuales, pese a que se ubica a 30 kilmetros al sur de Santiago, tema que en esta industria resulta importante. Internamente, aseguran que las proyecciones de crecimiento son aumentar esta cifra, al 10 o 20% de la poblacin de la Regin Metropolitana. VIDA AnIMAL: La segunda lnea de trabajo de la compaa, se relaciona con el bienestar animal a travs del Hospital Veterinario, el Cementerio de Mascotas y un equipo de investigacin destinado a estudiar el comportamiento de los animales. El hospital, es una institucin que atiende las 24 horas, no slo a las especies del Parque, como fue la idea inicial, sino tambin a particulares y hoy est en vas de convertirse en campus clnico para futuros veterinarios. El cementerio de mascotas, en tanto, fue una iniciativa pionera en Chile y una de las primeras acciones de Ignacio Idalsoaga en el lugar. Hoy
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les falta espacio para la demanda de clientes y han visto nacer otros cuatro cementerios de mascotas. VEntA DE sOuvEnIRs: La fabricacin de Zoouvenirs y las seis tiendas con que cuenta hoy el Parque, representan aproximadamente el 12 % de las ventas totales de Buin Zoo, pero aqu tambin habra mucho por crecer para llegar a los estndares internacionales de 25 a 30%, por lo que al interior del parque estn empeados en ver cmo seguir avanzando en esta lnea. UsO DE EsPAcIOs PubLIcItARIOs: est lnea est dada por la asociacin del concepto BuinZoo, vinculado a los animales, su hbitat y el respeto a la naturaleza, con empresas y productos, que compartan valores de cuidado del medio ambiente. Reciben un fee por este concepto. AusPIcIO Y vA PbIcA: se centra en innovadoras acciones y presencia en espacios donde se asocia la marca BuinZoo a productos cercanos al bienestar animal.
Fue el reconocimiento del SAG en 1994 como el zoolgico privado ms importante del pas, lo que les hizo caer en cuenta de que lo que estaban haciendo con los animales era importante. Mientras estbamos dndole vueltas al tema, el SAG nos autoriz a recibir animales mayores. No es que saliramos a buscarlos, simplemente nos llegaban. As recibimos un cndor, un puma, algunos pudes incautados de personas que los tenan de forma irregular y un largo etctera. (Ver Doctor Zoo), En 1998, el Parque de Ass dio paso a Buin Zoo, nombre al que Ignacio Idalsoaga demor en acostumbrarse, pero que hoy reconoce como un acierto: en un solo concepto entrega la ubicacin y la actividad.
Un nuevo concepto
Con un terreno cercano a las 12 hectreas al lado poniente de la Ruta 5 Sur, Buin Zoo alberga dos mil animales de 250 especies y es hoy el parque zoolgico ms grande de Chile, pero es algo ms. Cinco zoonas estructuran el parque: La zoona americana, la zoona chilena, la zoona europea y la zoona asitica y de oceana. En cada una de ellas los animales estn en un
ambiente parecido a su hbitat natural y un departamento de bienestar animal vela por mantener algunos de sus hbitos. Adems, hay edicios cerrados dedicados a ciertas especies con caractersticas especiales como antrpodos, aves, herpetos, animales de granja y animales nocturnos. A ello se suma Buin Zoo Aquarium, donde es posible ver alrededor de 1.500 ejemplares de 140 especies de peces, invertebrados, anbios y reptiles. Entre los ecosistemas representados destacan la cuenca amaznica, los grandes lagos africanos, los arrecifes de coral, la costa chilena y el manglar. Pero sea en el espacio que sea, el principal objetivo es fomentar la convivencia entre personas y animales, aprender y entretenerse. Como concepto, Buin Zoo busca hacer que la visita al parque no sea slo ir a ver animales, como sera una propuesta tradicional, sino interactuar con ellos en vivo y en relacin a su hbitat natural, adems de aprender y pasar un momento entretenido, explica Idalsoaga. De ah que hoy uno de los slogan del parque es: tu pasaporte a la aventura. Y, en consonancia con ello, el parque ha ido
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BUIN ZOO
cOmpetencIA
ZOOlGIcO NAcIOnAl del PARQue MetROpOlItAnO de SAntIAGO Ubicado en la ladera sur poniente del Parque Metropolitano de Santiago, prximo al acceso principal de ste, en calle Po Nono el zoolgico nacional fue inaugurado el ao 1925. Actualmente, tiene una poblacin de ms de 1000 animales distribuidos entre especies nativas y exticas. Entre sus principales atracciones se cuenta un gran aviario de circulacin interna, una sala de proyecciones conocida como zoocine y un anteatro. Adems, cuenta con pinginario y una chimpancera. El zoolgico desarrolla programas de conservacin de especies nativas amenazadas e investigacin cientca, con el objeto de contribuir a la conservacin de la biodiversidad e intercambiar conocimientos con otros zoolgicos del mundo.
REA: 4,8 hectreas. NMERO DE EsPEcIEs: 158 nativas y eXticas
PARQue SAFARI de RAncAGuA El Parque Safari (ex Rancagua Zoo) est ubicado a minutos del centro de Rancagua, en el kilmetro 5, camino a Doihue. Se divide en dos reas: una con animales rumiantes y otras especies herbvoras, llamada Serengueti, donde los nios pueden tocar y alimentar a los animales ingresando en un trencito a un terreno de ms de una hectrea. La otra zona, es el safari de leones, donde a bordo de un jeep enrejado es posible ver leones en libertad. Adems, este parque privado cuenta con diversas actividades deportivas y recreativas.
REA: 5 hectreas. NMERO DE EsPEcIEs: 200 nativas y eXticas
creciendo y reformulndose en base a conceptos de pasaporte, de viaje y de recorrer el mundo a travs de los animales. De ah que estn en una etapa de crecimiento transformado sus reas en lugares del mundo: MASAI MARA, que es el nombre de una reserva natural que queda en frica, donde estn las jirafas y avestruces. UNDARA, que es la zona australiana; un parque de lava volcnica, con tierra roja como la australiana, donde entre otros, estn los canguros. En plan est hacer ms patente que, como dice Idalsoaga, el visitante puede recorrer el mundo, a travs de los animales. Para ello, planean abrir aduanas y fronteras donde habr que rmar un pasaporte a la aventura, documento que permitir a quien vaya al parque, pasar de una zoona a otra. Fomentar la convivencia entre las personas y la naturaleza, para que ambos puedan vivir en comunidad de manera cercana, es el gran objetivo de Buin Zoo y el sueo de Ignacio: ser nosotros el medio para hacer posible esa convivencia. Consciente de que un parque zoolgico moderno no se concibe sin entregar un mensaje que promueva el cuidado de la naturaleza, Ignacio Idalsoaga sabe que, como parque, Buin Zoo debe contemplar entretencin, educacin, investigacin y conservacin, sin descuidar detalles. Pero l quiere ir ms all. Su apuesta apunta a hacer de Buin Zoo una experiencia integral que no slo compita con otros zoolgicos, sino que tambin con parques de diversiones de otro tipo. Y para eso est trabajando. Mientras tanto, se enorgullece en decir que aqu todo conuye para que cada visitante viva una experiencia marcadora y entretenida; una real aventura al mundo animal.
De la visita a la experiencia
Cuidando lo que se tiene, pero implementando continuas novedades, la apuesta de Buin Zoo apunta a constituirse en un gran parque de entretenciones donde es la naturaleza la gran protagonista. De all que el esfuerzo se centre en hacer del parque un lugar donde aprender sea entretenido, accediendo ldicamente al conocimiento y el cuidado de la ora y fauna mundial. Una compleja logstica hace posible el sueo. Y eso signica estar pendientes de innidad de detalles. Hasta por ejemplo la grabacin del telfono, porque si viene un n de semana largo, hay que estar atento de cambiar la grabacin del donde avisamos que est abierto, actualizar el sitio web y aprontarse a mucha concurrencia, explica Gustavo Marwitz, encargado de Comunicaciones y Subgerente Comercial de Buin Zoo. Por eso, quien llega al parque no slo mira y escucha, sino que vive una experiencia, explica Idalsoaga, o Dr. Zoo, como suelen llamar sus colaboradores al fundador del parque. (Ver Doctor Zoo) Ac t no vas a ver animales africanos en la sabana africana, t te adentras en un pedazo de frica desde Chile, y ests con jirafas en un espacio habitado por leones en una meseta como estaran all. Tampoco al canguro lo vas a ver en una jaula de concreto con barrotes; t vas a ver al canguro en un ambiente natural donde tiene la problemtica que tiene actualmente Australia por la falta del agua. Entonces, todas esas cosas que uno aprende viniendo al parque, marcan la diferencia, tanto en educacin como en entretencin, respecto a otros lugares donde es posible ver animales de distintas especies. Distinguirse de otros parques zoolgicos es una impronta que,
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Aula al aire libre

ADQuIRIR cOnOcIMIEntOs, generar sentimientos acerca de los animales y desarrollar conductas que benecien a la naturaleza y el medio ambiente, son los tres pilares del programa de educacin ambiental de Buin Zoo, piedra angular de la oferta del parque y en el que anualmente participan alrededor de 130 mil nios. Una variada gama de visitas educativas destinadas a complementar el trabajo que los profesores realizan en sus salas de clase, animan el programa educativo del parque. Para los ms pequeos, la oferta incluye Seres vivos y su entorno, Yo soy as porque vivo aqu y Animales de la granja. La sala educativa integradora rene a nios y nias con necesidades educativas especiales, en tanto el misterio de la jungla maya se orienta especialmente a grupos scouts. De tercero bsico a cuarto medio es posible asistir al programa chilenos en el corazn, donde se aborda la problemtica de los animales originarios, dando a conocer a aquellos que estn en peligro de extincin. Como complemento educativo, desde el sitio www.Buin Zoo.cl es posible acceder a chas de animales y un completo sabas qu? Todo esto convierte a Buin Zoo es una verdadera aula al aire libre y accesible va web.
comparte con los mejores zoolgicos latinoamericanos, como TEMAIKN, de Buenos Aires o Huachipa, de Lima. Pero los ojos de Idalsoaga y su familia no se han quedado solo en el continente americano, sino que miran tambin a los prestigiosos zoolgicos de Hannover y de San Diego o al parque nacional Kruger en Sudfrica. Como modelo de negocios tampoco se centran slo en la exhibicin de animales, por muy original que sea su propuesta. El cementerio de mascotas, la tienda de zoovenirs o la clnica veterinaria, dan cuenta de un concepto ms amplio y una bsqueda innovadora nica en Chile. (Ver Cinco lneas para una sola apuesta) La idea de que en Buin Zoo el visitante viva una experiencia, los ha hecho mirar a Disney como gran referente de entretencin mundial, buscando generar un singular polo de atracciones, que va mucho ms all de un zoolgico tradicional. Respecto a la localidad en la que est inserto, el parque ha sido un importante catalizador del desarrollo como el empleador permanente ms grande la zona, al tiempo que ha potenciando la instalacin de una serie de negocios que seran impensables sin la existencia de Buin Zoo. Una estacin de metro-tren especial para el Zoolgico habla de la importancia que el parque tiene para Buin y sus alrededores
El poder de la tribu
El trabajo necesario para lograr que el pasaporte a la aventura, que Buin Zoo consigna como uno de sus slogan se haga realidad es un proceso notable de logstica y cuidado. Cada da, la tribu Buin Zoo, como le gusta llamar a Idalsoaga al equipo de 150 personas que trabaja en el parque, limpia, alimenta, riega, ordena, revisa, anota, rehabilita, planica, promueve, gestiona y renueva elementos, para que cada animal est en ptimas condiciones. Lo mismo que cada una de las zonas geogrcas y los espacios techados en que se estructura el parque. De 7 a 8.30 de la maana, los operadores de aseo revisan los ltimos detalles. A las 9, en da de semana, y a las 10 AM, los sbados y domingos, se abren las puertas del parque. Cada antrin o colaborador se convierte entonces en la cara de Buin Zoo, explica Idalsoaga, uno de los primeros en aparecer cada da en el parque: Tal como ocurre en Disney donde remarcan mucho la importancia que tiene lo que ellos llaman la gente de primer contacto o de primera lnea, nosotros preparamos a la persona que atiende en la boletera, al chico que corta los tickets o los guas de las distintas rutas. Cada uno de ellos se convierte en la primera sonrisa que recibe el visitante y los hacen participar del sueo del lugar. A sus colaboradores, la invitacin de Buin Zoo es a sentir que cada uno est aportando algo para transformar el mundo, conociendo y cuidando la naturaleza, que es parte del mensaje que queremos dar.
en Buin Zoo, tensiona hacia la mejora continua. Ignacio siempre se ha preocupado de innovar siguiendo modelos de los zoolgicos ms avanzados en el mundo, explica el Gerente Comercial, Esteban Zrate. Como este es un parque zoolgico particular, ha sido siempre una constante ir identicando las potenciales ventajas comparativas de organizaciones similares, para incorporarlas en la nuestra. Por esta razn, Ignacio y sus hijos viajan permanentemente, buscando nuevas ideas y prcticas que nos mantengan a la vanguardia de la innovacin. Lo esencial, coinciden en Buin Zoo, ha sido creer en nuestro modelo de innovacin y no desviarse: crear un parque zoolgico basado en la idea de contribuir a la conservacin de la naturaleza, donde quien vaya de visita se sienta movido a seguir cuidndola. El movimiento scout y el mundo Disney son probablemente los principales referentes del concepto que Ignacio Idalsoaga ha buscado imprimir a Buin Zoo. El parque tiene mucho del mundo scout. Por ejemplo, la invitacin a dejar el mundo en mejores condiciones de cmo se encontr, que es una de las leyes del scoutismo. Respecto a otros parques, un ejemplo a seguir de muchos aos fue el AFRICAM Safari, en Puebla. Miembro de la Asociacin Latinoamericana de Parques Zoolgicos y Acuarios (ALPZA), Buin Zoo
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Eso signica no slo conocer los hbitos alimenticios de cada animal y ocuparse de todos sus requerimientos, sino mostrarle a todo el que llegue a Buin Zoo que se puede ir a un lugar donde es posible tener una relacin muy cercana con los animales, donde se puede aprender y sensibilizarse. Pero, que adems, es un lugar donde se pasa bien, en un entorno sano. La tribu, te hace pasar de una corporacin a un grupo de amigos. Eso funciona porque todos los miembros tienen habilidades que son puestas en comn, explica Ignacio. Tenemos un Consejo de la Tribu, integrado por 10 a 12 personas que opera con cierta rotacin, explica Gustavo Marwitz. Aunque Ignacio Idalsoaga hubiera preferido ponerle consejo de ancianos porque, dice, son los ancianos los que tienen la experiencia y sabidura para tomar decisiones, fue bautizado solamente como consejo. Es una innovadora instancia de participacin de quienes trabajan en distintas reas: elctricos, gerentes, encargado de comunicaciones, operadores de contabilidad, manejo animal y jardinera. Su misin? Dar cuenta del funcionamiento del parque desde sus distintas miradas y cargos y hacer propuestas de mejoramiento. Contar con esos distintos puntos de vista es un feedback importante para la gestin del parque que busca a cuidar todos los detalles. La preocupacin se nota y es graticada por el pblico cuya principal felicitacin apunta a haberse sentido bien atendidos. Eso, coinciden en Buin Zoo, es una ventaja grande que ayuda a crecer. Porque, es sabido, que cuando a uno lo atienden bien, recomienda el lugar.
Hospital veterinario
TAn AMbIcIOsO como la creacin del parque, el hospital veterinario que se construir en asociacin con la Universidad Andrs Bello va a ser el ms grande y moderno del pas. El proyecto no solo ser un campus clnico para los veterinarios en formacin, sino que se constituye como un centro de rescate asociado a animales que el Estado requisa o estn abandonados y que no tienen dnde quedarse. El futuro centro de rescate y de rehabilitacin, indito en Chile, busca ser un aporte. Ms all de bullados casos como el de la elefanta Ramba actualmente en el zoolgico de Rancagua cada da son cientos los pudes, zorros o peucos, que annimamente, no tienen donde quedarse, pese a ser especies protegidas por ley. En ese contexto, la accin de Buin Zoo, aspira a dejar en claro su genuina preocupacin por el mundo animal; no solo en teora sino a travs de un aporte concreto.
Gestin participativa
Caminar por el parque con Ignacio, dice Gustavo Marwitz, te deja mensajes que uno tiene que saber captar. Por ejemplo, si ves que el dueo se agacha a recoger un papel cada vez que ve uno, el mensaje es sper claro: as tenemos que hacerlo todos. No tenemos el jefe que te manda a barrer, sino el que pone el ejemplo de que hay que tener el parque limpio. De ah que no son pocos los que han copiado algunos de los gestos que Ignacio Idalsoaga tiene en el parque y, como l, si ven un papel lo recogen. Son las directrices implcitas que el director da y que son las que han hecho que el parque crezca, asegura Marwitz. Ignacio es un enamorado del producto, agrega Esteban Zrate, Gerente Comercial de Buin Zoo. Tanto, dice, que uno de los problemas que tenemos aunque es al mismo tiempo su motor es que aqu hay tal nivel creatividad que a veces no hay tiempo de ordenar, sistematizar y capitalizar lo nuevo. Consciente de sus limitaciones, el crecimiento de Buin Zoo ha obligado a Ignacio Idalsoaga a contratar expertos para ordenar las nanzas, proyectar nuevos negocios y mejorar la calidad de servicio. Pese a ello, hay decisiones que no delega. Por ejemplo, decidir cul es el prximo animal que llegar al parque o qu otra innovacin temtica se va a implementar. Pero as como est en las grandes decisiones, Ignacio tambin est presente en lo pequeo: encaramado en una escalera colocando, por ejemplo, los adornos de los rboles de Navidad.
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recibe el premiO de la sala de clases al aire libre ms impOrtante del pas, OtOrGadO pOr el MinisteriO de EcOnOma.
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AnIMALEs.
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Pero en Buin Zoo no se podra hablar de gestin sin mencionar la relacin entre Paula e Ignacio. Ellos tienen un complemento que es nico, coinciden quienes trabajan en el parque. En trminos formales, Paula Ferrer es la subdirectora e Ignacio el director; luego vienen los gerentes y el resto del personal. Sin embargo, en la prctica todos reconocen que la organizacin funciona como un trabajo conversado y en conjunto. As lo resume Marwitz: Ignacio vela mucho ms por el negocio, y Paula, por la gente. No quiere decir que uno no haga lo otro. Pero es notorio que mientras Ignacio puede estar muy ocupado viendo que abran esta jaula, cierren una reja, que le pongan ms pasto a un animal o que planten un rbol, Paula est ms por los detalles de la gente: se preocupa si estn bien, si les ha ocurrido algo. Tambin de cuntas cajas abrir, si hay cola en el acceso o de si falta un gua para alguna actividad. Siempre en terreno, sus colaboradores presumen que se debe gastar varios pares de zapatos al ao, recorriendo el parque conversando con la gente, saludando a los visitantes. Hacia el personal, destacan una poltica de puertas abiertas y una cercana real que va ms all del trabajo y se ve en momentos difciles, asegura Marwitz. Y eso no es solo para la foto sino que de verdad est. La ayuda de los hijos mayores ha sido importante, para los propietarios de Buin Zoo que hoy enfrentan los desafos del explosivo crecimiento vivido en los ltimos aos. La ropa les est quedando chica, asegura Esteban Zrate, Ignacio se da cuenta de eso, y lo ha resuelto ahora contratando a profesionales competentes en ciertos cargos clave. En paralelo, Paula e Ignacio siguen visualizando sus sueos: transformar Buin Zoo en un gigantesco parque donde sea posi-
Doctor Zoo
SAbAs Qu el elefante es compasivo y se ayuda cuando est en problemas? O sabas que los topos no son ciegos o que las jirafas compensan su altura con nico ujo de sangre? Buscando crear una atmsfera que sume a la entretencin un aprendizaje continuo, Ignacio Idalsoaga no duda en convertirse en Doctor Zoo, para animar diversas actividades del parque. O participar en programas de televisin tales como Annimales (Canal 13), Buenos das a todos (TVN), Mucho gusto (Mega) y Viva la maana (Canal 13). A travs de este personaje, Idalsoaga entrega ldicamente, las ms diversas informaciones y datos curiosos respecto al comportamiento de distintos animales. Prolongar ms all del parque la experiencia vivida durante la visita a Buin Zoo, es uno de los objetivos del sitio web (www.buinzoo.cl), donde la informacin en torno al mundo animal es de muy fcil acceso. Asimismo, es a travs del sitio, el medio de comunicacin por el cual Dr. Zoo recibe consultas e interacta con nios y jvenes de todo el pas.
ble dejar fuera tu mochila de preocupaciones y de smog, para venir a un lugar de aire fresco, contacto con la naturaleza y pasatiempo natural donde todo el mundo te sonre, asegura Ignacio Idalsoaga. Y, a la usanza de Disneyworld, planea incorporar shows diarios de despedida, donde quienes trabajan en Buin Zoo se disfracen y bailen. Eso es lo entretenido de lo que estamos viviendo: saber que hay un sueo que est en desarrollo y que cada cosa nueva, contribuye en algo a que nos vayamos acercando a cumplirlo. n
Aprendizajes
FOcO En vALOREs Y PRIncIPIOs: El transcurso del tiempo y los xitos cosechados, han dejado en claro el gran valor que tienen la losofa de cuidado de los animales y la naturaleza, el respeto por las personas y los valores del scoutismo aplicados a la empresa.
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TRAbAJO En EQuIPO: En Buin Zoo, los empleados que en conjunto conforman la tribu deben ser primeros en estar satisfechos para lograr la satisfaccin del cliente nal, ya que son sus principales puntos de contacto.
ORIEntAcIn A LA MEJORA cOntInuA: siempre atentos en la bsqueda de mejores prcticas, alianzas y certicaciones internacionales, Buin Zoo busca empujar continuamente el fortalecimiento organizacional. Actualmente el parque cuenta con la certicacin internacional ISO 9001-2008.
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EstAnDARIzAR: Creciendo a pasos agigantados, los lderes de la organizacin estn convencidos de que el xito no es sustentable a partir de un golpe de suerte, sino que es necesario estandarizar procesos y roles a n de desarrollar y gestionar las ideas, y monitorear su ejecucin.
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Conceptos de innovacin
Innovacin en modelo de negocios

InDEPEnDIEntE de que se trate de una compaa consolidada o una que est recin partiendo, un buen modelo de negocios es la esencia de toda organizacin exitosa. Cmo se estructura un modelo de negocios ayuda a entender cmo la empresa se ve a s misma y a sus competidores, ilustrando qu hace que el negocio sea viable y cul es la oferta de valor del negocio. Existen varias formas de entender y plantear un modelo de negocios, pero siempre alude a un set de actividades que da cuenta de lo que la empresa hace, cmo lo hace y cundo lo hace, as como de qu manera la compaa consume recursos y genera valor para sus clientes. En otras palabras, el modelo de negocios entrega claridad respecto a la verdadera oferta de valor del negocio para todos sus stakeholders. El punto de partida para la creacin de modelos de negocio innovadores puede provenir de distintas fuentes y es posible distinguir la: SAtIsFAcER MERcADOs: cumplir con una necesidad del mercado que no estaba respondida. LLEvAR AL MERcADO: presentar una nueva tecnologa, producto o servicio al mercado o explotar existente propiedad intelectual. MEJORAR MERcADOs: perfeccionar mercados existentes. CREAR MERcADOs: ofrecer un tipo de negocio completamente nuevo. el nuevo modelo, ser capaz de adaptarlo en respuesta a cmo reacciona el mercado y por ltimo ser capaces de gestionar esa incertidumbre propia del negocio. Los modelos de negocios pueden ir evolucionando debido a nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas industrias y una serie de factores macroeconmicos, obligndolos a reinventarse constantemente. Un modelo de negocio que tiene sentido hoy, lo ms probable que maana no lo tenga y quede obsoleto. Es por esto que debemos mejorar nuestro entendimiento del entorno, escuchar al cliente y reinventarnos constantemente. Si bien no podemos predecir el futuro, podemos generar hiptesis que nos sirven de gua para desarrollar los modelos del maana, enmarcados en un contexto de constante evolucin, complejidad, incertidumbre y dinamismo.
Fuente: Business MOdel GeneratiOn - A HandbOOk fOr VisiOnaries, Game ChanGers, and ChallenGers, AleXander OsterWalder y Yves PiGneurt
Entre los desafos para la generacin de modelos de negocio innovadores, est enfrentarse a la interrogante de encontrar un modelo que funcione y ser capaz de probarlo o prototiparlo antes de que salga al mercado, para analizar su efectividad. En otras palabras, ver cmo inducir el mercado, para que adopte
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I+D Innovacin producto/servicio Innovacin procesos Innovacin modelo de negocios Innovacin abierta Innovacin disruptiva Relacin universidad-empresa
PrOHiBidA SU rEprOdUCCiN Y diSTriBUCiN TOTAL O pArCiAL, SiN prEViO CONSENTiMiENTO dE SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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Drillco Tools
Golpe en el blanco
Convirtiendo I+D en el sello de la cultura y desarrollo de su empresa, Drillco Tools produce ingeniera a gran escala, customizadamente. Su estrategia le ha permitido competir con multinacionales proveedores de la minera, en 20 pases, con martillos de perforacin Down the Hole (DTH) de acuerdo a las particulares condiciones del suelo, profundidad y tipo de producto de cada cliente.
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Drillco Tools
Golpe en el blanco
Pese a estar lejos de los centros econmicos del mundo y ser una empresa de tamao mediano, Drillco Tools compite entre los grandes de la industria de la fabricacin de martillos de perforacin Down the Hole, con plenos poderes. Su estrategia, combina una alta dosis de I+D en asociacin con la academia, altos estndares tecnolgicos y customizacin de cada producto.
ANdARsE A hAcER un pantaln a la medida es hoy un tema de manufactura que no llama la atencin de nadie. Pero cuando se trata de ingeniera a gran escala, que sea posible producir un martillo de perforacin Down the Hole (DTH) customizadamente de acuerdo a particulares condiciones del suelo, profundidad y tipo de productos, resulta a lo menos sorprendente. Pero se es el negocio de Drillco Tools, una empresa chilena, de tamao mediano, que compite con gigantes multinacionales en 20 pases. Cul es su secreto? Convertir la I+D en el sello de la cultura y desarrollo de la empresa y optimizar la asociacin con otros. Para nosotros innovar fue un gesto de sobrevivencia, asegura Rolando Carmona, cada vez que alguien le pregunta qu le hizo atreverse a innovar. A la cabeza de Drillco Tools, empresa chilena de fabricacin de martillos1 y Bits para perforacin de roca, un fallido intento de exportacin a Estados Unidos en 1994, fue el que lo hizo decidirse a hacer un cambio de raz. Y dio en el clavo. La historia de Drillco Tools habla de visin para cambiar cuando se hace necesario y de alta competitividad con tecnologa made in Chile. Pero sobre todo de capacidad para sobreponerse a la adversidad, de cierta dosis de osada y de un sentido de realidad que les permiti sacar partido al contexto: Si nos quedbamos donde estbamos bamos a terminar entrando en una guerra de precios con bajas probabilidades de salir sanos y salvos, explica Carmona.
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Minucioso en los detalles, aprendi de nio la necesaria paciencia en el armado de algo, cuando gozaba con el aeromodelismo. Aos ms tarde, convertido en piloto, Rolando Carmona aprendi de precisin y equilibrio. Todas esas caractersticas hubo de recordarlas con atencin a la hora de embarcarse en el diseo, manufactura y venta de productos de perforacin Down the Hole (DTH).Y es que desde que escuch por primera vez la frase de uno de los pioneros de la aviacin mundial, Louis Blriot, no se le ha olvidado. Porque como l, Camona piensa que el cielo es el nico lmite. Por eso se atreve.
PARAdiGMA (MOdelO de NegOciO)
PRodUctos / SERvicio
PRocEsos
Historia familiar
Fundada en 1990, las races de Drillco Tools se remontan a la empresa familiar Drillco CA, que fabricaba los BIT de percusin o brocas que se utilizan en los sistemas DRIP en la dcada del 60 y representaba en Chile a la empresa belga Stenuick Frres, inventores de los martillos DTH a nes de los aos 50. Su notoriedad en un mercado minero importante, como es el chileno, atrajo unos aos despus a las poderosas y centenarias Sandvik y Atlas Copco para prospectar posibilidades de negociar con Drillco. Finalmente, fue la sueca Atlas Copco, la que adquiri la empresa de maquinarias y herramientas para la minera que Rolando Carmona padre, vendi en 1987 cuando decidi retirarse. Tres aos despus, su hijo Rolando Carmona Gmez, decidi reincidir en la industria como fabricante de maquinarias y herramientas para la minera. Como no poda hacerlo en el mismo producto que su padre, debido a un compromiso de no-competencia adquirido el da de la venta, Carmona record los antiguos martillos DTH de quien la norteamericana Ingersoll-Rand tena una patente por vencer. A las pocas semanas haba comenzado la fabricacin. Con mucha prueba en terreno, pero con poca gua ingenieril que diera cuenta de cmo hacer buenos productos, pronto entendieron que para crecer era imperioso abrirse camino a los mercados internacionales. Su primer destino fue Estados Unidos y la experiencia no la ha olvidado nunca. Enfrentados a marcas poderosas, regulaciones de mercado y sin una oferta que convenciera a sus eventuales clientes, la experiencia cost cara. Pero la leccin aprendida en aquella primera incursin internacional no se les olvidara nunca: si se quiere competir entre los grandes, hay que hacerlo con calidad diferenciadora. Qu iba a signicar realmente eso, lo fue descubriendo Drillco en los meses que siguieron. De vuelta en su ocina de Santiago,
1. Si bien los primeros martillos de fabricacin humana datan de unos 8 mil aos antes de Cristo, aquellos martillos diseados para grandes esfuerzos de ingeniera, no tienen tanto tiempo. De alta sosticacin tcnica, la mayora se usa en la minera y en la construccin. Uno de stos es el llamado martillo neumtico, un taladro percutor porttil que basa su funcionamiento en mecanismos de aire comprimido y funciona como un martillo, pues no agujerea, sino que golpea la supercie con objeto de romperla en pedazos. MERcAdo
CMo ENtENdER LA iNNovAciN EN DRiLLco tooLs La empresa se concentr en el desarrollo de un software que les posibilitara brindar soluciones customizadas a sus clientes. Este giro en la entrega del servicio, ha posibilitado un cambio de paradigma: han transitado desde fabricantes a diseadores de producto.
Carmona tuvo que esforzarse para impedir que la ansiedad le ganara la partida. Quera saber cmo mejorar y no encontraba respuestas. Me daba cuenta que la cosa se estaba poniendo difcil y que, literalmente, poda terminar en innovar o morir.
Conocimiento y redes
En este escenario, Rolando Carmona decidi recurrir a los apoyos disponibles y consult a la academia. Fue en la Facultad de Ingeniera de la Universidad Catlica, su antigua casa de estudios, donde empez a encontrar las primeras respuestas. La peticin de la empresa era concreta: buscaban un mayor nivel tcnico para iniciar al interior de la compaa una fuerte etapa de Investigacin y Desarrollo (I+D). Con ese requerimiento en mente, le recomendaron conversar con el profesor de mecnica y metalurgia, Luciano Chiang: Rolando vena de una empresa recin formada a partir de la transformacin de una compaa que fabricaba insumos para la minera, entre los cuales haba repuestos de martillos, pero que ahora apostaba a fabricar sus propios martillos. Alguien le dijo que el profesor indicado para trabajar en esa rea era yo. Drillco quera hacer algo que pensaban no quitara demasiado tiempo y Chiang crey poder lograrlo. El desconocimiento de ambos de la real magnitud del desafo, equivoc el clculo de una meta de seis meses, para llegar a un diseo de nivel mundial, como el que entonces tena el lder del mercado, Quantum Leap de Ingersoll-Rand.
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El espacio protegido
AtREvERsE A pRoBAR, a riesgo de equivocarse, es un privilegio que no se da en cualquier empresa. En Drillco Tools en cambio, es parte de una estrategia de la compaa que busca estimular en todos los empleados la generacin de nuevas ideas, la creatividad y la experimentacin. Que eso sea posible requiere crear y cuidar un espacio protegido para la innovacin, sealan los expertos. Y eso lo advirti Rolando Carmona, el dueo de Drillco Tools, quien propicia explcitamente, una instancia donde se pueda crear, en dilogo con otros; donde se premian y celebran los resultados de proyectos exitosos y los fracasos se asumen como oportunidades de aprendizaje. Trabajamos en equipo, sin miedo a compartir informacin y conocimientos en estructuras planas y exibles, seala Jaime Aros Gerente de Ingeniera de la empresa. Hay que tener claro, agrega el profesor universitario y asesor de Drillco, Luciano Chiang, que el verdadero desarrollo tecnolgico no es de corta duracin. Eso supone un esfuerzo nanciero que estresa a toda la compaa. De ah que aunque el tema de las ventas es importante porque vivimos de ellas subraya Aros si t tienes indicadores slo de corto plazo, y al gerente general slo le muestras resultados en el ao, no se generarn los incentivos adecuados. Rolando ha proyectado el espacio protegido, coinciden Chiang y Aros. Si la empresa no hubiera invertido en desarrollo de productos, la verdad es que en estos momentos si todava existiera, estaramos compitiendo por precio y no por calidad y eso es ms limitante.
Este problema representaba un costo de oportunidad importante en la poca, pero era un riesgo puesto que el principio de operacin de los martillos es muy complicado, explica Carmona. Lo que estaba buscando Drillco signicaba meterse en un tema complejo, a un costo de asesora muy menor en relacin a todo el esfuerzo necesario para el desarrollo de propuestas. Pero al profesor Chiang le entusiasm la idea de entrar en un desarrollo de producto, y aunque no ciento por ciento convencido, respondi: hagmoslo!. Naturalmente, los tiempos acordados inicialmente no se cumplieron. Pero gracias al beneplcito de la gerencia de Drillco, Chiang, junto a un escogido equipo de ingenieros, comenzaron a desarrollar un modelo matemtico que empezaba a responder interrogantes de comportamiento y a entregar claves fundamentales.
Aprendizaje continuo
Paralelamente, Rolando Carmona estudiaba todos los detalles tcnicos para poder dialogar con conocimiento. Esa prctica de aprendizaje continuo, instalara en adelante un aspecto fundamental de la cultura organizacional de Drillco. Eso se traduce en crear conocimiento para poder dar cuenta de cada por qu de sus productos, y en trminos prcticos evitar el carrileo, tal como subraya Carmona: Detrs de la calidad, aqu hay un capital humano que se mueve por el principio de saber y aprender lo ms posible: saber por qu se hacen las cosas, ver por qu falla algo, investigar, relacionar, averiguar, hacer preguntas. En ese sentido, nuestro trabajo siempre es un proceso de aprendizaje tcnico, de ganar conocimiento.
Pero socializar y tener xito en esta nueva forma de hacer, no ocurre de la noche a la maana. Y hay que tener paciencia. Decenas fueron las pruebas en terreno realizadas por el equipo liderado por Chiang. A ratos era frustrante porque las cosas se rompan y haba que volver a empezar; hasta que aprendamos y dbamos con la calidad necesaria para competir con los lderes del mercado, incluso en precio, cuenta Carmona. Con el modelo agrega Chiang- podamos ver detalles tcnicos, como por ejemplo, qu pasa con la velocidad si disminuamos el dimetro de una perforacin a la mitad y averiguar detalles de operacin del martillo de los que no se tena informacin, pero que se fabricaba porque alguien alguna vez hizo un diseo del que ya nadie se acordaba y era as. La posibilidad de mejorar el rendimiento del martillo, tema crucial en la competitiva industria minera, oblig a Drillco a optimizar su diseo. Pero el tiempo segua pasando y no haba indicios de cundo iba a ser posible salir al mercado. Durante todo ese perodo, Rolando Carmona podra haber dicho, hasta aqu llegamos, cerramos la fbrica o nos quedamos manteniendo el perl que tenemos. Pero no lo hizo. Al contrario, sigui impulsando los desarrollos, lidiando con el presupuesto y las tensiones naturales de meses de incertidumbre. Para m exista un ascendiente adicional en Drillco porque todas las personas con las que yo trabajaba eran ex alumnos mos, recuerda Chiang. Muchos haban sido mis memoristas y nos llevbamos muy bien, por eso aunque hubo fricciones mnimas con quienes diseaban el producto antes que nosotros, salimos adelante. En paralelo, la involucracin de la gerencia fue clave yo me hice
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competeNcIa
SaNdVIK
Lder mundial en mecanizado, tecnologa de materiales, minera y construccin este grupo industrial de ingeniera de alta tecnologa, fue fundado en Suecia en 1862 y actualmente cuenta con alrededor de 47.000 empleados, en 130 pases.
UtiLidAdEs 2010: 754 billOnes de eurOs PAs: SandViKen, Suecia
ATLAS COPCO Fundada en 1873, la compaa, Atlas Copco, es lder mundial en soluciones de productividad industrial, relacionados con sistemas de tratamiento del aire, equipos de construccin, minera, herramientas industriales y sistemas de montaje. A nes de 2011, este grupo de origen sueco tena una plantilla de 37.500 empleados e ingresos por 9.000 millones de euros.
UtiLidAdEs 2010: 1.128 billOnes de eurOs PAs: EstOcOlmO, Suecia
parte del grupo tcnico para entender lo que se estaba haciendo y saber qu apoyar o proteger, y qu cosas no, recuerda Carmona. Resultado? El desarrollo de softwares para disear cualquier martillo en el laboratorio y saber con certeza qu pasa con l antes de ir a probarlo en terreno. La apuesta I+D comenzaba a dar frutos.
La innovacin
Mirando en retrospectiva Chiang considera que lo logrado por Drillco es el producto de ms alta tecnologa que se fabrica en Chile. Puede haber productos ms caros, ms bonitos, pero lograr disear un producto innovador en la perforacin, sin duda ha sido una innovacin que ha logrado posicionar a la empresa. De hecho, Drillco Tools se ha ganado todos los pre-
pa c
de
la INNoVac
Im
de sus productos son vendidos fuera de Chile.
70%
SoBRE EL
10 veces
en la productividad en dlares por persona, en solo 7 aos.
AUMENto dE
PARA EL 2014 EspERAN QUE EL
30% del total

de sus ventas corresponda a productos nuevos.
mios de innovacin habidos y por haber. El cambio tecnolgico la hizo pasar de empresa mediana a una peso pesado que, en apenas siete aos, logr aumentar la productividad de 2500 a 25 mil dlares por persona, y exportar el 75% de su produccin total. Pero pasar de fabricantes de martillos y brocas a diseadores de un innovador software que permite modelar a medida, de acuerdo a condiciones del suelo, profundidad y tipo de productos, no fue un camino fcil. Institucionalmente hubo dos motores clave que marcaron el cambio interno de la empresa: llevar la tecnologa a alto nivel y atreverse a internacionalizar para crecer. Pero tambin hubo cambios a nivel de personas: se acab el carrileo y la consigna pas a ser estudiar, investigar y dar cuenta cientca de cada cosa. Hoy, nosotros vendemos por calidad, no por baratura, dice orgulloso Carmona quien ahora vivencia el complejo proceso de alejarse de la operacin diaria, para asumir la presidencia de la compaa. Nuestro martillo lo probaron los suecos y lo encontraron el mejor despus del de ellos, dice riendo, y destaca que gracias al fomento de una cultura de innovacin, hoy, Drillco Tools desarrolla en promedio dos nuevas lneas de productos al ao. De vuelta a Estados Unidos, ahora con representacin institucional en ambas costas, Drillco comenz a vender customizadamente. El xito no se hizo esperar. Tampoco en Espaa, Italia, Australia, Mxico y Per, que son algunos de los puntos que la empresa marca hoy en el mapa, gracias a una exportacin del 75% de su produccin. Aprendida la leccin respecto a qu deban hacer para salir al mundo, el examen comenzaba a aprobarse con sobresaliente. Tres hitos marcaron el recorrido que les permiti llegar con xito a la meta: avocarse con seriedad al tema tcnico, buscar ayuda para suplir falencias internas y subrayar el hacer las cosas bien ms que solo la retribucin econmica.
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HECHO EN CHiLE
Cultura de alto vuelo

Impulsar la innovacin desde el corazn de la empresa y consolidar all una cultura fue el camino para asegurar la capacidad competitiva de la compaa en el mediano y largo plazo. Al mismo tiempo, rescata la enorme riqueza de aprender de los errores: Si en Estados Unidos perdimos tiempo y plata, aprendimos a buscar soluciones, perseveramos en ellas y volvimos a intentarlo, con el acumulado de habernos preparado mejor y haber pedido ayuda. Con 170 empleados y una divisin especial dedicada a la innovacin, hoy Drillco Tools sigue siendo una empresa mediana, pero su estatura no le ha impedido estar entre los gigantes de la fabricacin de martillos Down-the-hole o DTH. A travs de su marca Puma, Drillco ha podido entrar al terreno de los lderes mundiales, donde juegan campeones como Ingersoll-Rand y las suecas Sandvik y Atlas Copco; todas con equipos superiores a los 30 mil empleados, presencia en 100 pases y una facturacin ms de una decena de veces superior a la de Drillco. Por eso en su planta de Santiago de Chile, siguen ponindose metas altas. En 2011 por ejemplo, adems de los avances en ingeniera, le incorporaron mtrica a la relacin innovacin-ventas para los prximos aos: en el 2014 esperan contabilizar el 30% del total de las ventas a los productos creados en los ltimos tres aos. El proceso nos obliga a estudiar permanentemente, a fortalecer el capital humano y saber equilibrar la innovacin con la sobrevivencia cotidiana, explica Carmona: El desarrollo de innovacin requiere mirada de largo aliento. Hay que hacer el equilibrio entre las ventas de corto plazo y la mirada de futuro que te permite innovar. En el caso de Drillco, un moderno departamento de I+D que incluye un banco de pruebas, donde los modelos pueden ser medidos y analizados computacionalmente, facilita la lectura de todos los parmetros claves de la operacin, en tiempo real. Gra-
cias al departamento de I+D es posible disear equipos de perforacin con aire de alta presin usando tcnicas de simulacin con modelos computacionales y mtodos numricos. Con mirada de futuro, Drillco sabe que podra hacer productos similares aprovechando el know how y sus capacidades de fabricacin. As, si hoy disea, fabrica y distribuye martillos neumticos, es claro que podran hacer martillos hidrulicos y martillos de percusin de diferentes tipos, aunque ah reconocen cada golpe debe ser an ms preciso porque los mercados son muchos ms grandes y competitivos. Asimismo, el crecimiento les comienza a indicar dos cosas: por una parte, que adems de los usos hechos hasta ahora con los martillos, es posible incursionar en geotermia, agua subterrnea y petrleo. Lo otro, es que el perfeccionamiento en la precisin del martillo no puede detenerse. Para nosotros hay dos reas crticas, asegura Jaime Aros, Gerente de Ingeniera: la del petrleo que signica entrar en otra industria, y la exploracin que apunta al desafo de la perforacin e implica ver cmo cavar ms profundo. Se trata de dos aplicaciones complejas en donde el valor de la ingeniera es ms ntido. All, los competidores que no tengan diseos especializados ni la tecnologa para hacer productos de calidad no van a estar presentes, seala convencido. Enfrentados a los nuevos desafos, las horas que de nio dedic Rolando Carmona al aeromodelismo le siguen mostrando el modo de actuar: uso de informacin precisa, rigor tcnico, meticulosidad para ir paso a paso, paciencia para desarmar cuando es necesario y nimo para empezar de nuevo. Despegar entre los grandes, signica en Drillco, mejorar continuamente la calidad de fabricacin. Como buen piloto, Carmona sabe que no basta subir a varios pies de altura: hay que mantener el equilibrio del vuelo. Contar con tecnologa y conocimiento de punta que permita el ms alto rendimiento, asegura mantener la travesa. n
Aprendizajes
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RiGURosidAd EN EL QUEhAcER: Promover internamente una cultura de rigor y seriedad en cada una de las operaciones, dejando afuera la pura intuicin o el muy chileno carrileo. DiLoGo ENtRE EstAMENtos: Construir puentes entre los aspectos tcnicos (la ingeniera) y la gestin (lo gerencial), permitiendo generar estamentos bisagra que hagan hablar a estos dos mundos. AMBiENtE pRotEGido: Crear instancias de proteccin para el desarrollo tecnolgico, que involucre a la gerencia.
HAcER sistMico EL EsFUERZo: que las acciones no dependan de alguien, sino de una poltica de la empresa, que se alinea en torno a objetivos y tiene claro que debe producir innovacin.
dRiLLCO tOOLs
Colaboracin industria-universidad
PRoGREsivAMENtE, ha quedado en el pasado, aquella poca en que todas las buenas y grandes ideas venan slo desde dentro de la empresa. En el siglo XX esa forma funcion, y funcion bien. Pero la era del conocimiento en la que estamos hoy, hace que sea difcil generar y retener todas las buenas ideas en un solo lugar. El surgimiento de las reas de I+D (Investigacin y Desarrollo) sostiene la premisa de que las compaas por s mismas, generan sus propias ideas y luego, las desarrollan, construyen, distribuyen, y nancian. Esto, resulta una condicin necesaria, pero no suciente para los desafos a los que nos vemos enfrentados hoy da. Crecientemente las empresas se han dado cuenta que para tener xito en el mercado, se hace cada vez ms necesario innovar en alianza con otros, trayendo buenas y nuevas ideas desde fuera, o en otras palabras, generar alianzas con entidades externas que permitan un constante y prolco ujo de conocimientos (innovacin abierta). Uno de esos actores relevantes, son justamente las universidades, por el gran apoyo tcnico y conceptual que sustentan. Sin embargo, investigaciones recientes, han revelado distintos riesgos que atentan contra la capitalizacin del valor en este tipo de alianzas. Por ello, hay dos aspectos fundamentales que es necesario abordar: claricar los roles de ambas partes para el desarrollo del proyecto; y no slo perseguir ciertos resultados esperados, sino tener claro del impacto qu se desea obtener en el mercado.
EXpERtos iNtERNAcioNALEs ENtREGAN ALGUNAs cLAvEs pARA MAXiMiZAR EL EFEcto dE LA coLABoRAciN EMpREsA-UNivERsidAd:
n Detecta oportunin Comparte estrechamenn Selecciona jefes de proyecto puente entre la empresa y la uni-
dades en el mercado, que permitan denir el contexto estratgico del proyecto.
te una visin con la universidad, acerca de cmo esta colaboracin puede ayudar a la compaa.
vesidad, que tengan los siguientes atributos: conocimiento profundo de las necesidades de tecnologa de la industria, tendencia a trabajar en red, habilidad para hacer conexiones entre la investigacin y las aplicaciones de producto.
n Invierte en relacio-
n Establece un continuo
n Genera un entendimiento am-
nes de largo plazo, con un proyecto en varias fases.
y uido canal de comunicacin con el equipo de la universidad.
plio del proyecto dentro de la compaa: promueve la interaccin y el trabajo en equipo, adems del feedback y alineamiento entre los diferentes actores.
n Apoya constantemente el
proyecto durante su ejecucin y despus, hasta que los resultados de la investigacin se capitalicen.
Ms informacin: Pertuz, J., Calder, E., Greitzer, E. & Lucas, W. Best practices for industry-university collaboration. MIT Sloan Management Review. Summer 2010 Top 10 lesson in the new business of innovation MIT Sloan Management Review Winter 2011. n 49
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Innovacin disruptiva Innovacin en procesos Innovacin en productos/servicios Innovacin valor agregado Innovacin modelo de negocio
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Empresas Copec
El poder del valor agregado

No solo revolucion el concepto de estacin de servicio. Empresas Copec S.A. mantiene una diversicada cartera de negocios, que abarca las industrias forestal, pesquera y minera, con proyectos de innovacin en cada uno de ellas. Es as que ha acelerado el crecimiento de sus plantaciones de pino y eucaliptus a travs de la silvicultura clonal de precisin, y ha liderado la transformacin de la industria pesquera con su entrada al campo de los nutracuticos. Con estos desarrollos, el grupo Angelini, controlador del holding, muestra la importancia estratgica de la innovacin para generar valor a los commodities.
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HECHO EN CHILE
Empresas Copec
El poder del valor agregado

Desde los combustibles y lubricantes, hasta una diversicada lnea de negocios que abarca las industrias forestal, pesquera y minera, los ltimos desarrollos de Empresas Copec S.A., demuestran la importancia estratgica de la innovacin para generar valor a los commodities. Con esa impronta, el grupo Angelini controlador del holding, ha revolucionado la experiencia de ir a una estacin de servicio, ha acelerado el crecimiento de sus plantaciones de pino y eucaliptus a travs de una silvicultura clonal de precisin, y ha liderado la transformacin de la industria pesquera con su entrada al campo de los nutracuticos. En todos esos casos, el poder del valor agregado se ha traducido en innegables benecios.
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s GRanDe Y se nOTa. La segunda compaa chilena en tamao segn capitalizacin burstil, Empresas Copec S.A., ha incorporado la innovacin y el valor agregado a su ncleo corporativo, convirtindolos en elementos centrales de su quehacer. As lo graca Eduardo Navarro Beltrn, Gerente General del holding, que rene bajo un mismo techo a un grupo de compaas en distintos sectores, todos fundamentales para el desarrollo econmico de Chile: forestal, con Celulosa Arauco y Constitucin; pesquero, con Corpesca y Orizon; y el sector combustibles, con Copec S.A., Abastible, Metrogas y Sonacol. El grupo participa tambin en la minera a travs de Minera
Can-Can y Mina Invierno, agrupadas en la sociedad Camino Nevado y en la generacin elctrica, a travs de la empresa Guacolda. Con 21 aos en la compaa, Eduardo Navarro es un actor clave en los directorios de todas las reas de negocio del grupo, ponindose en cada caso la camiseta de la empresa que corresponda. As, dice, puede cumplir mejor su rol de Gerente General de Empresas Copec, mirando de cerca los aciertos, sinergias y potencialidades de cada uno de los negocios que desarrolla el holding. Ello, en consonancia con la losofa del Grupo Angelini y bajo un modelo de sustentabilidad que equilibra adecuadamente las variables medioambiental, social y del negocio.
EMPRESAS COPEC
Con esa visin global que le da su posicin, asegura que la innovacin est en la esencia de esta compaa, en el ADN de las empresas del Grupo. Y explica: Nos encontramos fuertemente comprometidos con ella, pues somos conscientes de que Chile debe dar un salto en la incorporacin del nuevo paradigma I+D+i, si aspira a acortar la brecha que an lo separa del desarrollo. Una de las preocupaciones de Navarro es precisamente promover la constante innovacin, tarea que el ejecutivo asume de manera transversal en el da a da. Intentamos imprimir innovacin en todos los procesos, desde la concepcin de una idea hasta su materializacin, ya sea en productos, servicios o nuevos emprendimientos. Se trata de incorporar la innovacin a nuestra forma de trabajar, de hacer negocios; en denitiva, constituirla en una variable sustantiva de nuestra cultura.
PaRaDIGMa (Modelo de Negocio)
PRODUcTOs / SeRvIcIO
PROcesOs
MeRcaDO
Buscar nuevas formas

Para posibilitar un ecosistema de innovacin en el Grupo, Navarro se concentra en estimular y canalizar adecuadamente las iniciativas generadas en las distintas empresas del holding, para que contribuyan a generar mayor valor agregado y hacer ms competitiva a la compaa. Se trata, dice, de buscar las instancias formales e informales para que todos los que estn pensando en innovacin puedan estar dialogando, creando, dando vida a cosas nuevas. Actualmente, cuenta, trabajan en sistematizar algunos procesos asociados a su experiencia en innovacin, de manera que se profundice y extienda su incorporacin como un elemento constitutivo de nuestra labor. El mundo es dinmico; los xitos del pasado no garantizan buenos resultados en el futuro, la clave est en innovar. A juicio de Navarro, hoy la innovacin es uno de los requisitos para el liderazgo de una empresa. Se trata de un desafo en que hay que mirar a largo plazo. Ahora que cumplimos 75 aos, debemos estar pensando en los prximos 75. La apuesta por la innovacin crece en sus ms diversas lneas de negocio, buscando nuevas formas de agregar valor a sus productos tradicionales. En la industria forestal, por ejemplo, innovando en los procesos, para lo cual crearon Bioforest en 1990. Asimismo, a travs de Golden Omega, Empresas Copec ha dado un nuevo enfoque al sector pesquero, entrando de lleno en el campo de la nutracutica (Ver La revolucin nutracutica), con la produccin de concentrados de cidos grasos Omega 3, a partir de aceite de pescado. Una de las innovaciones ms visibles del holding se encuentra en la distribucin de combustibles, donde el concepto de estacin de servicio se redeni radicalmente, marcando con ello la delantera frente a sus competidores. Y es que desde 1991, los Pronto Copec permiten que cualquier automovilista haga uso de sus servicios de comida, bao y abastecimientos bsicos, en
CMO enTenDeR La InnOvacIn en EMpResas COpec Cada una de las empresas que componen el grupo se ha propuesto como desafo buscar nuevas formas de agregar valor a sus negocios tradicionales. Esto ya sea a travs de mejoras de procesos (ej. proceso de explotacin forestal), diseo de nuevos productos (ej. productos nutracuticos) y cambios de paradigma (concepto estacin de servicio). Para ello, la matriz del holding acta como un catalizador, explorando y aprovechando las posibles sinergias que se pueden producir entre las distintas empresas del grupo con el n de generar un mayor valor agregado.
distintos puntos de las carreteras del pas, generndose un claro cambio de paradigma.
Desde la Gran Depresin

Con un capital inicial de cuatro millones de pesos y 86 accionistas, la Compaa de Petrleos de Chile, Copec S.A., fue fundada en 1934 por un grupo de empresarios encabezados por Enrique Costabal, con la nalidad de contrarrestar los graves problemas de abastecimiento de combustible provocados por la Gran Depresin. Al ao siguiente, un 17 de agosto, se despach desde la antigua planta Las Salinas el primer camin de Copec, inicindose as una larga historia de emprendimiento e innovacin. Sus primeros accionistas nunca imaginaron tales transformaciones. Por esos aos, el Presidente del directorio era Pedro Aguirre Cerda, quien luego fuera elegido Presidente de la Repblica. El crecimiento de Copec fue inmediato. En 1936, la empresa ya abasteca con su red de estaciones de servicios y plantas de almacenamiento de combustible a gran parte del pas, desde Coquimbo a Magallanes. A comienzos de los aos cuarenta para enfrentar las devastadoras secuelas del terremoto de Chilln y de la Segunda Guerra Mundial Copec empez a explorar otros rubros, distribuyendo
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HECHO EN CHILE
Hoy puede parecer trivial, pero en su momento fue tremendamente novedoso reconocer que en las estaciones de servicios no se atendan automviles sino personas.
Lo que viene en servicio

PaRa eL GeRenTe General de Copec S.A., Lorenzo Gazmuri, cada da se trabaja en mejorar el servicio de las estaciones y sus Pronto, Punto y otros formatos de tienda, en que el cliente sienta que es atendido rpidamente y con calidad. La idea es ofrecer ms opciones, por ejemplo, autoservicio de hamburguesas (que cada persona pueda prepararse su propio sandwich) y, para el 2013, ya planican la posibilidad de que por celular se pueda reservar con anticipacin un pedido de men. Hoy es una realidad que ms del 70% de los celulares va a tener GPS. Por tanto, en poco tiempo ser posible dar la opcin de que salgas de tu casa, llames a un call center, autorices a que te hagan el cobro con un medio de pago electrnico, hagas tu pedido y estimes: yo llego a Chilln a eso de las 12:10, y el GPS te va siguiendo y permite que tengamos el pedido a tiempo. Ya estamos trabajando con Telefnica para ello, explica Gazmuri. Un proyecto 2011-2015 es multiplicar la presencia de estaciones de servicios en la zona norte, incluyendo los Pronto (hoy slo en las principales ciudades del norte del pas), lo que es un gran desafo, debido a la escasez de agua y distancia de los centros poblados. Adems, los hbitos de consumo son muy distintos, ya que all el principal cliente es el transportista, no el turista. As, Copec S.A. ha comenzado a buscar soluciones que permitan hacerse cargo del desafo de satisfacer la demanda de combustibles en la zona norte del pas. Otra novedad es el proyecto Zervo Autoservicio 7.0, basado en el concepto de pay at the pump que predomina en los pases desarrollados y es el primero en Chile, 100% autoservicio.
neumticos y accesorios, y transportando combustible desde Per a Valparaso. Dos dcadas ms tarde, en los aos sesenta, comenz a distribuir derivados como lubricantes para motores, limpiavidrios, cera para pisos e incluso velas, y tambin a vender maquinaria agrcola e industrial. En 1976 Copec incursiona en el sector forestal, adquiriendo las empresas Celulosa y Forestal Arauco y en 1980 entra en el rea de la computacin, como uno de los fundadores de Sonda, compaa que, entre otras cosas, se hara cargo de la implementacin de los primeros sistemas computacionales para las entonces recin creadas AFP. Planeando ampliarse a nuevos mercados como la pesca, la electricidad y la minera, ese mismo ao invierte en Pesquera Guanaye y en las empresas elctricas Saesa y Frontel. Al siguiente, adquiere los derechos de explotacin del yacimiento de carbn de Pecket, en Magallanes, lo que posteriormente dio origen a la Compaa de Carbones de Chile. En 1986, Anacleto Angelini, quien vena entre otras reas del negocio pesquero, adquiere el 41% del capital accionario de Copec, y elabora un plan para salvar a la compaa de la crisis econmica que por aquellos das viva el pas. La restructuracin de Copec estableci dos focos principales: los mercados de exportacin, a travs de los sectores forestal y pesquero, y el mercado interno, concentrado en el sector energtico. Las bases de la innovacin se relacionan en el negocio de combustibles de Copec con entender los fundamentos del consumo, las preferencias del consumidor. Y ah siempre hemos estado a la vanguardia, seala el Gerente General del holding. Es cierto que sus competidores venden combustibles parecidos y entregan similares servicios, pero, como destaca Navarro,
hay solo una empresa que es primera en servicio en Chile. Esa es la diferencia; Copec ha hecho del servicio en sus puntos de venta toda una revolucin conceptual.
Giro en carretera
Conscientes de que la diferenciacin, en una industria altamente competitiva como la de los combustibles, pasa por entregar una experiencia de compra que genere lealtad y delidad, el gran cambio de mirada en las estaciones de servicio haba empezado
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EMPRESAS COPEC
en los aos ochenta, cuando el grupo Angelini tom el control de la compaa. Hoy puede parecer trivial, pero en su momento fue tremendamente novedoso reconocer que en las estaciones de servicio no se atendan automviles, sino que personas. Ese giro en el foco del negocio llev a dejar atrs la concepcin tradicional de las bencineras para transformarlas en espacios amplios, cmodos y luminosos. Qu ms necesitan las personas cuando van en carretera y utilizan una estacin de servicio?, fue la pregunta que sigui. De inmediato aparecieron tres cosas: el bao, la alimentacin y la gasolina. Entonces, si queramos ser lderes en personas, tenamos que tener las mejores instalaciones posibles. Y a su vez, tener una oferta de comida de calidad, que resolviera la necesidad de alimentacin de los viajeros, explica Lorenzo Gazmuri, Gerente General de la Compaa de Petrleos de Chile, Copec S.A. Ya a nes de los 70, Copec haba incursionado en los RutaCentro, que contaban con contes, cigarrillos y servicios higinicos. Pero fue recin en 1991 cuando naci el primer Pronto Copec, en Nos (Regin Metropolitana), instalando una solucin ms sosticada de baos y una oferta de comida asociada a la limpieza, rapidez y calidad, en espacios que uctan entre 160 y 700 metros cuadrados de supercie, dependiendo de la demanda. Nueve aos despus, de la mano del nuevo milenio, se inici el formato Punto, de slo 16 metros cuadrados y que hoy alcanza a 200 locales en todo el pas; ambos abiertos las 24 horas del
100% auto atencin

PaGaR en eL pROpIO surtidor de bencina, no slo con tarjeta de crdito, sino con efectivo o dbito es una revolucionaria frmula de autoservicio que Copec est desarrollando en Chile. Implementado como piloto en Santiago, en las comunas de Vitacura, Las Condes y La Reina, Zervo Autoservicio 7.0 desde 2011, el nuevo concepto busca disminuir tiempos de espera y optimizar el procedicimiento de auto atencin de cada cliente. La idea naci de una visita a Japn, cuenta Lorenzo Gazmuri. Como gerente general de Copec acostumbra a viajar para ver innovaciones que sea posible adaptar a la realidad chilena. La prctica es una verdadera regla de oro al interior de la empresa: hacemos un viaje al ao a ver lo mejor del mundo donde est. Porque, dice convencido, el reconocer que parte de la innovacin no es copiar sino que aprender de lo que hacen otros es fundamental.
IMP ac T
s O
NNOVa la i ci e d N
FOResTaL
40%
COMBUsTIBLes
de aumento de la velocidad de crecimiento de los pinos radiata
80%
de habitualidad en carreteras (frecuencia de detencin en carretera)
20x
Valor agregado del producto de Golden Omega de lo que vale la materia prima
Pesca
da, todos los das del ao. El innovador concepto de atencin, que dara un giro impensado al negocio de los combustibles, se inici en 1995, con la implementacin de su Programa de Servicio, basado en un protocolo cuyo lema es hasta hoy, Primera en servicio. Cuando, en 1985, el grupo Angelini tom el control de Copec, nadie se imaginaba que alguien iba a poder comerse un hot dog, mudar una guagua, o ir a un bao en una estacin de servicio. Hoy en cambio, es difcil pensar en un viaje en que uno no pare en una Copec a comer algo, descansar un poco o hacer uso de servicios higinicos que ofrece. Es lo que produce la innovacin cuando se cambia un paradigma: altera el modo habitual de hacer las cosas. Desde entonces, Copec ha desarrollado una serie de iniciativas enfocadas a satisfacer las necesidades de sus clientes, tales como Copec Transporte, tarjeta de crdito orientada a las otas de vehculos de empresas y presente en ms de 300 estaciones. Otro servicio adicional es el Cupn Electrnico Copec, moderno sistema de administracin y control de combustible para otas de vehculos, que opera con tarjetas de prepago recargables. Con 620 estaciones de servicios de Arica a Puerto Williams de las cuales alrededor de 250 cuentan con tiendas Pronto o Punto Copec, la compaa es hoy la principal distribuidora de combustibles en Chile, con una participacin de mercado de aproximadamente un 59%. Otra innovacin de Copec fue la introduccin de la gasolina sin plomo en el pas, tambin fue pionera en incorporar la venta de gas natural y precursora de una categora de diesel, el
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HECHO EN CHILE
Biotecnologa forestal
COMO Un espacIO de encuentro entre los cientcos, la industria y el sector pblico se plantea la empresa Bioforest, fundada en 1990. La misin de esta lial de Arauco es mejorar la calidad y productividad de las plantaciones forestales, a travs del estudio y desarrollo de sosticados procedimientos de biotecnologa. Este centro de ciencia y tecnologa presta servicios al conjunto de la compaa y, para ello, cuenta con un staff altamente calicado, dotado de laboratorios, invernaderos y la infraestructura necesaria. Esta es una idea que parti a nes de la dcada de los 80, cuando se acercaron ejecutivos de Arauco y me propusieron generar una empresa independiente, un spin- off, con una visin centrada en I+D aplicada al proceso forestal, cuenta Eduardo Rodrguez Treskow, Gerente General de este centro, nico en su categora en Chile. La aplicacin de los principios genticos al mejoramiento de rboles forestales se desarroll inicialmente en Japn, durante el siglo XVII, y en otras partes del mundo en el siglo XX. Ya en los aos cincuenta se empezaron a utilizar en Dinamarca, Francia, Australia, Canad, Gran Bretaa, Nueva Zelanda y en especial en Estados Unidos, donde se lograron importantes avances. En Chile, la introduccin de variedades exticas, pinos y eucaliptos principalmente, impulsada por una excelente adaptacin de estas especies al clima y condiciones de siembra, motiv el desarrollo de plantaciones a gran escala desde 1970, contndose hoy con ms de dos millones de hectreas destinadas al mercado de la madera, celulosa y papel. Las principales especies plantadas son pino radiata, eucalyptus globulus y eucalyptus nitens. La empresa busca obtener rboles de alta calidad gentica, ms altos, fuertes, robustos, productivos, capaces de vivir en distintos climas. Y ello se obtiene a travs de la silvicultura clonal de precisin, es decir, el cultivo de rboles a partir de la multiplicacin vegetativa de clones probados, lo que ha desarrollado Bioforest y que aplica en terreno la empresa Arauco. La planeacin estratgica y seteo de objetivos de Bioforest se realiza en horizontes de diez aos. El objetivo del primer decenio (1990 - 2000) era aumentar la velocidad de crecimiento de los pinos radiata en un 40%, y para ello se abrieron varias lneas de desarrollo: la divisin gentica, de proteccin tosanitaria, ecosiolgica, de propiedades de la madera y el programa de malezas. El proyecto se gestion desde cero, se trabaj con una red de 80 doctores, con un consejo de innovacin compuesto por expertos mundiales en innovacin forestal, y tambin con universidades, asegura Rodrguez. Entre el 2001 y 2011, el objetivo era aumentar un 25% la velocidad de crecimiento del pino y un 40% la del eucaliptus. Los principales aportes que hemos realizado, aunque parecen bsicos, son fundamentales, y se basan en entender cmo crecen las plantaciones. Lo que hacemos es aplicar ese conocimiento en los componentes que nos interesan de los rboles. Es as como los mayores desarrollos estn en el material gentico que se utiliza. Bioforest, desde su creacin y haciendo suyo el lema de Arauco, Sembremos futuro, ha nanciado y apoyado a un grupo de investigadores para que se especialicen en los mejores centros de excelencia del mundo. De este modo, se han formado,14 PhD, expertos en distintas temticas del rea forestal y seis investigadores que estn en proceso de obtener dicho grado. La meta ahora es que jvenes ingenieros civiles qumicos y bioqumicos se perfeccionan en Finlandia, en la ABO Akademi, centro de excelencia en esa materia. Son pocas las empresas en el mundo que invierten a largo plazo preparando a su gente en investigacin y ciencia. En Bioforest lo hemos hecho desde el principio, porque nuestra estrategia es tener los mejores especialistas para liderar nuestras reas de desarrollo, agrega Rodrguez.
diesel ultra. En 2011, en tanto, lanzaron el proyecto piloto Zervo Autoservicio 7.0 (100% auto atencin). Para ello instalaron tres estaciones de prueba, cada una con un moderno sistema tecnolgico desarrollado en conjunto con Transbank, para hacer realidad un avanzado concepto de autoservicio. Con tanta innovacin no es casual que estudios de mercado revelen que Copec lidera en preferencia, lealtad e imagen de marca, lo que se debe a su propuesta de valor en toda la cadena de servicios. Se calcula que ms de 300 mil personas pasan a
diario por las estaciones de servicios de la compaa, contando con una habitualidad en carreteras que supera el 80 %, cifra nica en el mundo.
Ms all de la celulosa
Pero si las estaciones de servicio son las ms visibles a lo largo de pas, las mayores utilidades del grupo se generan a partir de los bosques de pino y eucaliptus que ha plantado desde hace ms de treinta aos.
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EMPRESAS COPEC
Innovacin y creacin de valor

HaBLaR De creacin de valor es hoy una de las palabras de moda en el mundo de los negocios. Con tantos usos que se le atribuyen, es importante denir qu es valor. Mirando el diccionario hay solo una denicin que resulta adecuada para el mundo de los negocios: algo por lo cual alguien est dispuesto a pagar. Las compaas suelen crear cosas increbles, pero sin desmerecer el mrito innovador, no tienen sentido si las personas no estn dispuestas a pagar por ellas. Esta denicin es muy sencilla y poderosa, por lo que la nica forma de evitar o escapar de la trampa de la comoditizacin, es identicar cmo las compaas pueden generar ms de lo que la gente est dispuesta a pagar. En el pasado, la solucin al problema de la comoditizacin era relativamente ms sencilla. El generar valor se poda lograr a travs del trabajo con proveedores, aumentando la velocidad, calidad y percepcin de valor. Sin embargo, en los ltimos aos, con la creciente competencia de los mercados, generar y poder apropiarse de ese valor resulta una tarea cada vez ms difcil. Para evitar la trampa de la comoditizacin y competir mejor en una economa basada en el conocimiento, las empresas deben innovar en productos y servicios, orientando sus modelos de negocios al objetivo de crear ms experiencias signicativas para sus clientes. Salirse del viejo molde basado en manufactura y centrado en productos, es el gran desafo para los lderes de negocios, porque requiere que piensen en sus clientes no como compradores de productos sino como socios en la co-creacin dentro de una relacin en evolucin. Las compaas que dominen estos nuevos modelos y construyan o incorporen las nuevas capacidades que hacen falta, podrn llegar a niveles de xito que nunca experimentaron en sus mercados o negocios. Como referencia, las empresas que han asumido este desafo, han demostrado que es posible generar un retorno econmico positivo. Al comparar las top 100 Global Innovators 2011 segn Thomson Reuters, se observa que entre el 2009-2010 sus ingresos promedio ponderados aumentaron en 12,9%, ms de 5% que el promedio de las empresas constituyentes del S&P 500.
Creada con el objetivo de entregar soluciones al corazn del negocio forestal, Bioforest (ver Biotecnologa forestal) ha permitido aumentar la productividad de los bosques en ms de un 40%. Nuestro objetivo es lograr que las plantaciones de Forestal Arauco maximicen su productividad explica Eduardo Rodrguez, Gerente General de Bioforest a travs de una silvicultura clonal de precisin. El desarrollo que lidera Bioforest, se ha hecho en forma conjunta con los usuarios nales de estas tecnologas, que son las empresas forestales del grupo Arauco. Estas empresas han incorporado los resultados en la medida en que se han ido generando. Saber qu parte del rbol es la ms apropiada para qu tipo de producto nal, es una dimensin adicional de la innovacin generada por la empresa Arauco. As lo subraya Eduardo Navarro: Cuando yo llegu a Empresas Copec, el negocio forestal era slo celulosa; hoy tenemos 25 mil cdigos de barra, entre paneles, productos aserrados y remanufacturas que dan distintos usos a la madera. Nosotros pasamos el tronco por un sistema de scanner que se llama Log Merchandising, que optimiza en funcin de las dimensiones, costos y precios de mercado la decisin respecto a qu va para madera, qu a celulosa o qu va para paneles. As se maximiza el valor aportado por cada tronco.
Omega 3
En el rea de la pesca, en tanto, Empresas Copec est pasando de la mera comercializacin de un commodity, como la harina de pescado, a un producto altamente diferenciado y orientado a fortalecer la salud de los seres humanos: el Omega3. El ingeniero civil industrial Joaqun Cruz, Gerente General de la pesquera Orizon, es el encargado de liderar Golden Omega, proyecto que busca dar un nuevo enfoque al tradicional negocio pesquero, basado en la extraccin, y al cual Empresas Copec ha estado ligado desde 1980. Lo distinto ahora es que se entra de lleno en la industria nutracutica, gracias a la produccin de concentrados de cidos grasos Omega 3, un componente de reconocidos benecios para la salud, relacionados con la prevencin de accidentes cardiovasculares y la estimulacin del sistema inmunolgico, entre otros. (ver Golden Omega: la revolucin nutracutica) Se trata de un mercado sosticado, de gran tecnologa, que en Chile est en proceso de puesta en marcha. Este es un claro ejemplo de innovacin aplicada: pasar de producir una materia prima bsica, como es la harina de pescado, resultante de moler el pescado y secarlo, a la renacin de un subproducto, el aceite de pescado, utilizando innovadores procesos y tecnologas, explica Cruz. Estamos generando un producto que aporta directamente a la salud de las personas, que es administrado a travs de cpsulas o va aditivos que se incorporan en otros alimentos, subraya Eduardo Navarro. Y si todo sale bien, agrega Joaqun Cruz, to-
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HECHO EN CHILE
La revolucin nutracutica
QUe eL vaLOR aGReGaDO del producto de Golden Omega sea 20 veces mayor que lo que vale la materia prima, lo hace sin lugar a dudas un muy buen negocio para la divisin pesquera de Empresa Copec. Basta anotar que la tonelada de aceite de pescado se transa en 1500 dlares, mientras el concentrado de Omega 3 lo hace en 35 mil dlares. Vemos una oportunidad importante de hacer un negocio ms grande, ms estable y menos dependiente de la coyuntura productiva extractiva, seala Joaqun Cruz, Gerente General de esta nueva lial de Empresas Copec. Subraya que est en el corazn de las empresas del holding buscar productos de mayor valor agregado, como ya lo haban hecho con las conservas, congelados y productos de consumo humano, con marcas como la tradicional San Jos y Colorado. Impulsada por las liales pesqueras Corpesca y Orizon, y la compaa qumica Hrting, Golden Omega est destinada a producir y comercializar concentrados de cidos grasos Omega 3, obtenidos a partir del aceite de pescado que surge como subproducto de la pesca industrial. La nueva empresa pretende llegar a los mercados nutracuticos y farmacuticos ms exigentes del mundo, actualmente dominados por compaas de Noruega, Canad, Japn y Alemania, proponindose alcanzar el 5% del mercado mundial en los prximos aos. Golden Omega es un enorme paso para la industria pesquera, al transitar desde las materias primas no elaboradas hacia el desarrollo de productos de alto valor agregado, para lo que hemos creado procesos y tecnologas altamente innovadoras, expresa Cruz. La iniciativa, que cont con una inversin de 80 millones de dlares, tiene su centro de operaciones en la ciudad de Arica, donde se encuentra prxima a ser inaugurada la Planta Golden Omega. Ms de dos mil estudios cientcos internacionales respaldan los benecios para la salud que aporta el consumo regular de Omega 3, especcamente de sus cidos EPA y DHA, que se encuentran en los pescados de agua fra como el jurel, la caballa, la sardina, el atn, el salmn, la corvina y la reineta. Ello fue descubierto en la dcada del setenta, cuando los cientcos estudiaron la escasa prevalencia de afecciones cardiovasculares que exista entre los esquimales, cuya alimentacin diaria era en base a focas, ballenas, salmn y pescado en general. Ya desde 2007 en las liales pesqueras de Copec se vena hablando de la importancia del Omega 3, su desarrollo, su valor y los mercados crecientes. Entonces lo que hizo Golden Omega fue una unin de fuerzas. Nosotros partimos con una parte del proceso, lo ms bsico, con tecnologa que compramos a una empresa noruega, y nos asociamos luego con el Grupo Hrting, que ya participaba del negocio de los esteroles. En forma paralela, Golden Omega y la Universidad de Harvard formaron la sociedad Bioambar SpA, orientada al estudio de las propiedades del Omega 3 en materia de prevencin del cncer y el desarrollo de productos en ese mbito. En 2012 iniciarn trmites ante la Administracin de Alimentos y Drogas de Estados Unidos (FDA) y su equivalente en Chile, el Instituto de Salud Pblica (ISP), para aprobar su produccin. La eleccin de la Universidad de Harvard de asociarse con Empresas Copec se debe a que era el nico socio a nivel mundial que cumpla con tres requisitos: ser un productor con materia prima propia la mayora de los comercializadores europeos y canadienses no extraen por s mismos el pescado, tener tecnologa patentada, y contar con una planta certicada para elaborar productos farmacuticos. Otra leccin de cmo hacer las cosas.
mando en cuenta que el valor agregado que se est generando es 20 veces mayor al de la harina de pescado, esto podra llegar a ser, en trminos de volumen de negocio, el doble o mucho ms grande que la misma pesquera.
Dinmica de innovacin
Con esa misma lgica, y buscando hacer realidad la evidencia reconocida internacionalmente de que el vnculo entre universidades y empresas es clave para buscar frmulas de desarrollo ecaces y creativas, Empresas Copec mantiene una uida alianza con la Universidad Catlica de Chile y ms recientemente con la Universidad de Harvard. (ver Fundacin Copec-UC) Pero no es todo. La dinmica de innovacin del grupo, produce constantes bsquedas de nuevas oportunidades, tanto a nivel de productos, como en procesos y mercados.
Mirando hacia afuera, en una cumbre de inversionistas realizada en mayo de 2011, Eduardo Navarro fue categrico: Es difcil que sigamos creciendo en reas como forestal y combustibles dentro de Chile, as que hemos debido orientar los esfuerzos hacia afuera. Y aunque aclar que seguirn invirtiendo en el negocio energtico y minero en Chile, inst a su auditorio a mirar los proyectos de internacionalizacin del holding. Arauco, por ejemplo, ya dio sus primeros pasos en el mercado norteamericano con la adquisicin de una planta de paneles en Moncure, Carolina del Norte. Asimismo, quiere seguir creciendo en Uruguay, junto con Stora Enso, con quien desarrollan el proyecto Montes del Plata, que podra estar operativo en 2013. Por su parte, Copec S.A concret, en mayo de 2010, la ad-
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EMPRESAS COPEC
Fundacin Copec-UC
COnsTITUIDa en junio de 2002 como resultado de una alianza estratgica entre Empresas Copec S.A. y la Ponticia Universidad Catlica de Chile, la Fundacin Copec-UC tiene el propsito de impulsar programas de investigacin cientca que contribuyan al desarrollo del pas, mediante un mejor aprovechamiento de sus recursos naturales. Iniciativa pionera en Chile, es una oportunidad para el desarrollo por la generacin de fuertes inyecciones de capital y gestin para proyectos de investigacin y desarrollo provenientes del sector privado. Tres son sus principales lneas de accin: fomentar la investigacin aplicada, promover la creacin de alianzas estratgicas, y difundir en la comunidad los avances de la ciencia y la tecnologa. La Fundacin cuenta con 52 proyectos ya aprobados, de los cuales 31 se encuentran en fase de comercializacin, algunos de ellos ya con ventas y con patentes comerciales aprobadas. A ello se agrega un fondo de capital de riesgo el Fondo Copec-UC, que cuenta con el apoyo de CORFO y est orientado a nanciar empresas innovadoras. La Fundacin ha estrechado los lazos del grupo con la Ponticia Universidad Catlica. Tanto, que ambas instituciones acordaron la creacin del Centro Anacleto Angelini para la Innovacin Tecnolgica, iniciativa pionera en Amrica Latina, que busca convertirse en un espacio de colaboracin entre el mundo acadmico y empresarial, para el desarrollo de innovacin y emprendimientos tecnolgicos que contribuyan a la competitividad de Chile. Para ello, se encuentran construyendo un moderno edicio de 11 pisos y 8.532 m2, ubicado en el Campus San Joaqun de la UC, y que ser inaugurado el ao 2013.
quisicin del 47,2% de Proenerga Internacional S.A., sociedad matriz de la Sociedad de Inversiones en Energa S.A., la cual es a su vez la matriz de Organizacin Terpel S.A., la compaa lder en distribucin de combustibles de Colombia. En marzo de 2012, a travs de una exitosa Oferta Pblica de Adquisicin de Acciones, tal participacin aument a un 98,24%, acumulando una inversin que alcanza los 760 millones de dlares. La entrada al mercado colombiano quedar marcada como un hito en la historia de la compaa: se trata de 1.270 estaciones de servicios y una participacin de mercado del 39,2 %, slo en el pas cafetero. Pero hay que recordar que Terpel posee tambin operaciones en Panam, Ecuador, Per y Mxico. Con altas expectativas puestas en Colombia, Copec S.A. apunta a convertirse en la mejor oferta en estaciones de servicios. La apuesta, explica Lorenzo Gazmuri, es ofrecer un estndar de servicios que hoy no existe, con un foco en los consumidores, en competitividad de precios, con cobertura en las futuras carreteras, con desarrollo de tiendas y restaurantes. Ya hemos triplicado la inversin all. En 2011, Terpel invirti US$90 millones y lo normal eran US$30 millones. El potencial es enorme. En Chile, la revolucin de las estaciones de servicios, que son hoy espacios limpios, blancos, con personal de overol impecable y amplia sonrisa, explica su alta auencia de visitas: diariamente hay un promedio de 300 400 mil personas que van a Copec. Y eso no es poco en ninguna industria. Mirando globalmente, los ejemplos de innovacin aqu revisados, dan cuenta del alto grado de desarrollo de Empresas Copec: Como explica Eduardo Navarro, Gerente General del holding, incorporar la vocacin por innovar en nuestra cultura de negocios ha sido un factor crucial para mantener el liderazgo en cada una de las industrias en que participamos. n
Aprendizajes
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LeeR Las TenDencIas DeL MeRcaDO y tomar decisiones de modicar los procesos internos con el objetivo de reducir los riesgos y desarrollar nuevas oportunidades.
UTILIZaR La InnOvacIn como herramienta para dar valor agregado a recursos naturales como estrategia de crecimiento corporativo. ARTIcULaR aLIanZas internacionales para incorporacin de conocimiento tcnico especializado.
ApRenDeR a eXpLOTaR sinergias entre distintas reas de negocio identicando y desarrollando mejores prcticas.
AsOcIaRse cOn OTROs en la generacin de una Fundacin para fomentar I+D con el n de aportar al desarrollo nacional y actuar como antena tecnolgica y fuente de nuevas oportunidades de negocio.
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i+D Innovacin producto/servicio Innovacin modelo de negocios Innovacin abierta
PROHiBidA SU REpROdUCCiN Y diSTRiBUCiN TOTAL O pARCiAL, SiN pREViO CONSENTiMiENTO dE SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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Gasco GLP
Ms all del gas, un multiservicio

En una industria de alta comoditizacin y reida competencia Gasco GLP, se las ingenia para seguir creciendo. Aprovechando la inversin en tecnologa de sus puntos de venta mvil, en 2008 apost a la co-creacin para ampliar los servicios del camin repartidor. Desde entonces, adems de vender cilindros de gas, el vehculo permite pagar cuentas y recargar celulares.
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HECHO EN CHILE
Gasco GLP
Ms all del gas, un multiservicio

Atender mejor las necesidades de sus consumidores llev a Gasco a convertirse en una empresa que innova sistemticamente desde mediados del siglo XIX. Si entonces naci para alimentar la iluminacin a gas de Santiago, en el siglo XXI reparte cilindros a domicilio en tecnologizados camiones que, adems de proveer combustible, permiten pagar las cuentas en la puerta de la casa.
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U NeCeSITaN NUeSTROS ClIeNTeS? y qu capacidades poseemos para satisfacer esas necesidades?, son dos preguntas que por ms de 100 aos con distintos protagonistas y funciones, han permitido a Gasco innovar sistemticamente. En medio de una competencia fuerte, donde las cuotas de mercado se disputan palmo a palmo, estar en el primer lugar requiere alto entrenamiento, visin estratgica y capacidad de cambio. As lo entiende Felipe Gonzlez, Gerente de Nuevos Negocios
de la compaa. Explica que si bien Gasco GLP es una empresa con el indicador EBITDA estable (cerca de 63 millones de dlares en 2010) y buena salud nanciera (venden 300 mil toneladas de gas licuado con ventas de 385 millones de dlares al ao), la sobrevivencia no es nada fcil. De ah que establecer la diferencia sea una necesidad vital. Desde el pedido de cilindros online, al uso inteligente del camin repartidor, en Gasco y la gestin operativa de intra-emprendedores, es claro que la innovacin est en el ADN de la empresa. Es un aprendizaje que ya no se olvida ms, es como
GASCO GLP
andar en bicicleta, seala el Subgerente de Negocios a Granel Divisin Sur, Fausto Oliva, subrayando la senda de negocios que ha iniciado Gasco GLP en los ltimos cuatro aos. Argentino de nacimiento y avecindado en Chile, Oliva adems de su cargo ejecutivo es uno de los tantos intra emprendedores de la empresa. Su experiencia pone en evidencia un concepto que ha estado desde siempre en la propia historia de la compaa de gas, la reinvencin.
PaRadIgMa (Modelo de Negocio)
Emprendimiento histrico
Desde que en 1856 Jos Toms Urmeneta y su yerno Maximiano Errzuriz se adjudicaron la concesin de alumbrado pblico de la ciudad de Santiago, la empresa no ha dejado de innovar. Su primer gran trabajo fue iluminar el Teatro Municipal aquella mtica noche del 17 de septiembre de 1857, cuando las cantantes Sofa Amic Gazan e Ida Edelvira, junto al tenor Bastogni, daban vida a la pera Ernani, de Giuseppe Verdi, y entre los asistentes destacaban Manuel Montt y Antonio Varas. Ello signic un cambio sustancial en la vida de los santiaguinos, ya que tanto la actividad comercial como social de la capital pudo por primera vez extenderse ms all del atardecer. La iluminacin de gas hidrgeno opera como una verdadera metamorfosis y parece que la noche fuese suplantada por el da. Tanta es la claridad de la luz de las lmparas que stas forman con sus destellos un soberbio manto de plata sobre los espectadores, sealaba la prensa de la poca. En 1910, con la llegada de la luz elctrica, el alumbrado pblico fue paulatinamente sustituyendo las lmparas de gas y la entonces Compaa de Consumidores de Gas de Santiago debi cambiar radicalmente de giro comenzando a utilizar el gas como combustible domstico e industrial. Para ello aprovech las mismas redes del sistema e impuls un nuevo mercado: la importacin y promocin de artefactos a gas, servicio que en 1956 se extiende a la distribucin de gas licuado en distintas comunas de la capital. Medio siglo despus una reorganizacin interna reuni en una sola empresa, denominada Gasco GLP S.A., el negocio de distribucin de gas licuado de la unidad de Santiago y las subsidiarias del norte y del sur, cubriendo todo el territorio nacional, incluyendo Puerto Williams la ciudad ms austral del mundo en 2003. Se iniciaba as un proceso de innovacin buscando nuevas oportunidades con productos o servicios encaminados a obtener una mayor cuota de mercado o a generar nuevos ingresos. Desde entonces, los esfuerzos por destacar en la atencin al cliente han sido constantes. En 2007 por ejemplo, durante uno de los inviernos ms fros de los ltimos aos, con las consiguientes buenas ventas para la empresa, los ejecutivos decidieron hacer algo distinto. Buscaban generar un crecimiento de doble dgito, ms all de llenar y dis-
PROdUCTOS / SeRvICIO
PROCeSOS
MeRCadO
CMO eNTeNdeR la INNOvaCIN eN GaSCO glp La empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones basadas en las necesidades reales de sus clientes y en ver cmo a travs del uso del gas pueden generar soluciones, productos/servicios, Cada innovacin viene acompaada de modelos de negocio que rompen paradigmas en relacin a cmo el mercado a travs de las soluciones tradicionales se estaba haciendo cargo de los dolores de los clientes.
tribuir cilindros, tener una logstica apropiada, un buen servicio al cliente y un departamento tcnico de emergencia. Es que si haba algo que estaba ms que claro era que los clientes de Gasco no slo necesitaban gas. Localizados principalmente entre los grupos socioeconmicos C3 y D, Gasco necesitaba conocer ms y mejor a sus clientes para poder satisfacer de la mejor forma sus necesidades de consumo. Buscando respuestas Gasco invit al director de Adimark para que, desde su experiencia, pudiera ayudarles a caracterizar a sus clientes mayoritarios. Con esa informacin sobre la mesa, lo que sigui fue salir a la calle. Era all y no en la teora donde estaban las respuestas. Entonces decidieron apostar al intra-emprendimiento, exitoso programa desarrollado en Europa y Estados Unidos haca varios aos, pero hasta entonces poco conocido en Amrica Latina (ver Escuchar al cliente).
Diagnstico casa por casa

En terreno, los profesionales de Gasco entraron a las casas de sus consumidores tal como lo hace el repartidor de balones; visitaron muchas cocinas e investigaron a fondo las principales necesidades de sus consumidores. Como recuerda Fausto Oliva, se usaba el dicho lpices fros, telfonos calientes para pedirle a los em-
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HECHO EN CHILE
Intra-emprendimiento corporativo
NUevO eN CHIle pero de vasta trayectoria en pases desarrollados, el programa de intra-emprendimiento que Gasco inici en 2010 consiste en la asignacin de un proyecto o de una idea de negocio a un emprendedor dentro de la misma empresa, al que se le pide destinar la mitad de su tiempo a investigar su factibilidad y a desarrollar dicha oportunidad. Las ideas emanan de la plana ejecutiva, en un enfoque que se llama top down, es decir, la innovacin parte en la primera lnea, lo que asegura uidez en la asignacin de recursos y alineacin en el foco. Lo importante es aprovechar las capacidades internas existentes, la marca y el especial vnculo que se establece con los clientes, a n de agregar valor con alto impacto en el negocio En un reciente estudio global hecho por Ernst & Young, en el que participaron 263 reconocidos emprendedores alrededor del mundo, el 82% indic que la habilidad de innovar es crucial para el crecimiento de toda compaa. No obstante, casi la mitad reconoci que la tarea se diculta a medida que las organizaciones crecen en tamao y complejidad. Y es que en el da a da laboral, la chispa y el ingenio creativo suelen extinguirse. Es por ello que las corporaciones que fomentan con xito el concepto de intra-emprendedores deben desarrollar la exibilidad y agilidad sucientes para incentivar la creatividad y recompensar la innovacin. Hay que desterrar el preconcepto que los emprendedores no tienen cabida en las grandes empresas o multinacionales. Lo decan en 3M: No es posible que una empresa importante crezca, se desarrolle y alcance sus objetivos si no es fomentando y desarrollando dentro de su propia organizacin el espritu emprendedor, como as tambin el nacimiento, desarrollo e incluso tambin la muerte de proyectos de todo tipo. En esa empresa existe una regla por la que los empleados pueden dedicar el 15% de su tiempo de trabajo a desarrollar ideas que consideran valiosas. As surgi el famoso Post-it. Al interior de Gasco, poner en marcha un sistema de trabajo entre emprendedores requiri de una estrategia que involucr a la plana mayor de la compaa. Fue as que la empresa tuvo que facilitar y asegurar las condiciones creando un crculo de apoyo alrededor del emprendedor.
Poner en marcha un sistema de intra emprendimiento requiri involucrar a la plana mayor de la compaa, creando un crculo de apoyo en que el sponsor se pone la camiseta del emprendedor.
prendedores que se ensuciaran los zapatos. Despus de esa experiencia de diagnstico, lo primero que sigui fue entregar tecnologa a una red de cerca de dos mil camiones a nivel nacional, de Antofagasta hasta Aysn, implementando el sistema de telemetra. Este permite una comunicacin punto a punto, con transmisin de datos, y poblndola de POS, pequeos puntos de venta, los mismos que se llevan a la mesa en los restoranes para una compra rpida y sencilla. Para partir, 83 fueron los terminales implementados y hoy la co-
bertura alcanza a casi la totalidad de sus vehculos repartidores. Considerando que la tecnologa ya estaba en el camin del gas, surgi la posibilidad de ampliar el servicio a otros productos. Para ello decidieron complementar las capacidades propias con las de terceros y buscar aliados, de manera que les permitieran mejorar la calidad de vida del cliente. La nueva etapa de co-creacin, prometa xito, sin embargo no estuvo exento de mltiples dicultades. Por cincuenta aos nos focalizamos en los cilindros de gas. Ahora pensamos en cmo aprovechar las 12.300.000 veces que tenemos contacto directo con nuestros clientes al ao y desarrollar propuestas complementarias focalizadas en los segmentos C3 y D, seala Felipe Gonzlez, Gerente de Nuevos Negocios de la compaa. Explica que las primeras iniciativas multiservicio que impulsaron no fueron del todo exitosas, pero s dejaron aprendizajes. Por ejemplo, incursionaron en la venta de telfonos celulares, una alianza con el Banco BCI para vender seguros sencillos orientados a ese segmento donde Gasco posee una presencia de marca fuerte y consolidada, y la implementacin de la cuenta mvil de Entel-Banco de Chile, pero no les fue bien y no lo intentaron de nuevo.
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GASCO GLP
COMpeteNCia
En el mercado nacional de gas licuado participan las empresas Gasco, Abastible, Lipigas, Codigas, Agrogas y Enagas; las cuatro ltimas pertenecientes a un mismo grupo empresarial, que ha incorporado como socio a Repsol-YPF.
ABASTIBLE Empresa del grupo Copec, fundada en 1956, es una compaa 100% chilena que cuenta con una amplia gama de productos y servicios basados en la comercializacin de gas licuado a travs de diferentes reas de negocios: Gas envasado, Gas Granel, AutoGas - TaxiGas y NautiGas.
PaRTICIpaCIN de MeRCadO: 34,1% MaTRIZ: Chile
EMPRESAS LIPIGAS Controladas por el Grupo Santa Cruz-Yaconi y el Grupo Internacional Repsol - YPF, nace el 2004 con la fusin de Agrogas, Codigas, Enagas y Lipigas convirtindose en la empresa lder de gas licuado en Chile. Cuenta con presencia de Arica a Coyhaique, a travs de plantas de almacenamiento y envasado, centrales de distribucin, ventas y ocinas comerciales y administrativas en todo el pas, sumando una red de ms de 1.000 distribuidores. Sus principales productos se centran en la distribucin residencial y comercial de GLP ya sea envasado o a granel. Contando adicionalmente con divisiones de comercializacin de gas butano y gas licuado para medios de transporte.
PaRTICIpaCIN de MeRCadO: 38,9% MaTRIZ: Chile
La iniciativa de seguros en 2008 desarrollaba una red de consultoras similar a la implementada por Avon, mujeres lderes en sus barrios, pero el costo de desplazamiento para las fuerzas de venta era mayor que el benecio, y no funcion. Respecto a la cuenta mvil, una especie de billetera mvil, tampoco prendi, por la baja bancarizacin que posee el cliente. Es decir, no era un producto para ese grupo socioeconmico. En estos proyectos de negocio se destaca la capacidad de Gasco para extraer aprendizajes, probando iniciativas a travs de pilotos localizados en determinados lugares geogrcos y con una escala reducida. La innovacin genera grandes benecios, pero si falla, lo importante es hacerlo rpido y a bajo costo. Fallar poco, es seal de innovar poco, seala el Gerente General Jorge Montt, quien agrega que el fracaso no ha sido nunca una mala noticia para ellos. Sobre todo porque al lado de algo que no resulta, siempre han contado con decenas de xitos.
una de las ventajas de la parana era la unidad de compra. Como en los sectores C3 y D los clientes suelen administrar un presupuesto bajo para el da a da, le es muy difcil reunir el dinero para comprar un baln de cinco kilos. Entonces, se cay en cuenta que era necesario adecuarse a ese consumo. La idea fue crear un cilindro de dos kilos y junto a l, la estufa Thermax Mini, especialmente desarrollada para ese nuevo formato, pensada para cubrir supercies a calefaccionar entre 15 y 25 metros cuadrados, y con todas las certicaciones exigidas. Rodrguez viaj dos veces a China para contactar proveedores y Gasco lleg a un acuerdo de exclusividad con HomecenterSodimac en 2011, para la venta en sus tiendas. Rpidamente se transform en la novedad del ao.
Solucin de dos kilos

Un ejemplo de cmo una realidad adversa puede convertirse en una exitosa oportunidad es el caso que sigue. Cansados de ver en Gasco cmo la parana para calefaccin ganaba terreno en determinados segmentos de la poblacin, un grupo de intraemprendedores, encabezados por Sergio Rodrguez, Gerente de Procesos Crticos en Gasco, desarroll el proyecto Calefaccin C3-D. La solucin vino tras una certera constatacin puerta a puerta:
La sociedad Gasco-Servipag fue un acierto: para Gasco, permiti ampliar su oferta de valor hacia sus clientes; para Servipag, entrar a la casa con el pago de cuentas.
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HECHO EN CHILE
Suena extrao en un principio que el cliente aproveche de comprar gas y de paso, pueda pagar sus cuentas, pero se trata
de un servicio que resuelve un problema real y eso la duea de casa lo agradeci.
Perl emprendedor
PONeR eN MaRCHa un sistema de trabajo entre emprendedores requiri de una estrategia que involucr a la plana mayor de la compaa. Fue as que la empresa tuvo que facilitar y asegurar las condiciones para que el intra-emprendedor ejecutara los procesos de manera ecaz. Como seala el Gerente General de Gasco, Jorge Montt, existe el concepto del caballo (proyecto) y del jinete (emprendedor), y siempre hay que tener en cuenta a ambos. El punto, subraya Ivn Gezn, consultor de IGT, es que al igual que en la hpica no basta con caballos ganadores, los jinetes deben ser campeones y por supuesto, la pista (la organizacin) debe tener las condiciones adecuadas. De ah que la bsqueda y seleccin de los emprendedores por ejemplo, se realiz por invitacin luego de un sondeo a nivel de jefaturas. Los 17 candidatos fueron entrevistados por el gerente general quien los invit a participar en el desafo. Muchos de ellos no venan del rea comercial, sino de reas tcnicas, y as pudieron desarrollar nuevas habilidades. En cada caso sin embargo, el perl era coincidente: personas con necesidad de logro, creatividad, constancia y dedicacin, trabajo en equipo y liderazgo, entre otras caractersticas. La idea es que Gasco facilite y asegure las condiciones para que el intra-emprendedor ejecute los procesos de manera ecaz, creando un crculo de apoyo en que el sponsor es fundamental, ponindose la camiseta del emprendedor. El sponsor en el fondo lo que hace es como dar un paragua poltico para el desarrollo del proyecto, determinando el esquema general en el cual se dio el proyecto de innovacin. Yo te dira que es un rol sper importante, seala Sergio Rodrguez. A su vez, Fausto Oliva destaca la labor de estos facilitadores que asesoran y acompaan al emprendedor en todo el proceso, desde el primer momento de la creacin de la idea hasta la presentacin del proyecto. Vela por la asignacin de recursos y los lineamientos generales.
Adems, no estaba slo el driver de la unidad de compra, tambin ese segmento tena una forma diferente de calefaccionar. No son recintos, sino espacios como una pieza, un bao. Lo otro es que haba que renovar la oferta de artefactos, cuya publicidad era la misma desde hace 50 aos, expresa Rodrguez. El proyecto fue uno de los 25 nalistas en el concurso Avonni 2011 en la categora Innovacin en servicios, y ahora se trabaja en un modelo especial tipo premium, dirigido a los estratos ABC1, con prestaciones similares a los equipos de altos estndares.
Marcar la diferencia
Suena extrao en un principio que el cliente aproveche de comprar gas y, de paso, pueda pagar sus cuentas o recargar sus celulares, pero es un servicio que resolva un problema real y eso la duea de casa lo agradeci. Sin hacer las, sin ausentarse del hogar o del almacn, el o la clienta poda pagar las cuentas de la luz, el telfono, el gas, agua, entre otros, en forma simple y eciente, utilizando los mismos puntos de ventas (POS) de los camiones, y tambin recargar los telfonos mviles. El servicio de recarga de celulares a domicilio, con los mismos camiones Gasco, y en alianza con las principales compaas de telefona mvil, fue una idea que prendi rpido. Partieron en enero de 2008 con 241 recargas, siempre en la lgica de probar en pequeo para reducir riesgos, y en menos de un ao sobrepasaron las 75 mil. La estrategia se sustentaba en la enorme cantidad de usuarios de telefona mvil de prepago en los sectores C3 y D y tuvo xito. Asimismo, durante 2009 Gasco incorpor el servicio de recaudacin de cuentas en la puerta de cada casa, proyecto llevado a cabo en conjunto con Servipag y que se transform rpidamente en un acierto del intra-emprendimiento de la compaa. El servicio parti en febrero de 2009 con 545 transacciones y slo seis meses despus, la cifra llegaba a los 12.000. Estbamos muy preocupados porque entramos a la casa por
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GASCO GLP
Escuchar al cliente
OBSeRvaR laS CONdICIONeS internas para la innovacin es crtico a la hora de buscar una organizacin gil y dinmica para responder a las oportunidades que presenta el mercado. Esto asegura que las iniciativas levantadas respondan a necesidades reales, las que son identicadas a travs de una bsqueda constante por comprender mejor a nuestros consumidores. Gasco supo escuchar a sus clientes, sali a terreno y empatiz con ellos. Comprendi que poda aprovechar su red de distribucin, su cercana con quienes serva para resolver nuevos desafos. Gasco se abri a una economa de pull, donde el mercado gatilla sus necesidades y la empresa es la encargada de resolverlos. Ya no se trata slo de cmo hacemos ms y mejor lo nuestro, sino de cmo nos adaptamos a las necesidades ampliadas de nuestros consumidores. Y es que Gasco no slo aprendi a escuchar, sino que hizo a sus consumidores partcipes del proceso de creacin de valor de la compaa. Son estos ltimos los que le han permitido diversicarse en una industria altamente competitiva, comprendiendo que no hay innovacin si no existe un valor percibido por el mercado. Si no, hablamos de buenas invenciones.
internet, pero en los sectores ms populares no podamos llegar. Investigando, vimos que el nico servicio que entra a todos los hogares es el gas, y ah nos encontramos con esta innovadora empresa que es Gasco. Ellos queran crear valor, llevndole a sus clientes no slo el gas, y nosotros queramos entrar a las casas, cuenta Oscar lvarez, Gerente General de Servipag. La sociedad Gasco-Servipag fue un acierto que prob que la innovacin puede convocar y movilizar a las personas, con importantes benecios. Encontramos un punto en comn de benecio para las dos empresas, asegura lvarez. Y agrega: Por el lado de Gasco, permiti ampliar su oferta de valor hacia sus clientes; para Servipag en tanto, signic llegar y entrar a la
casa con el pago de cuentas. El primer pas que logra esto es Chile en Latinoamrica. De las 13 millones de entregas de balones de gas al ao, en 2010, se hicieron 1.700.000 transacciones entre recargas de celulares y pagos de cuentas, es decir, un 13% del total de esas transacciones. La consolidacin del concepto de multiservicio, ha logrado diferenciar a Gasco de la competencia; captar nuevos clientes, delizar a los antiguos, y, por supuesto, generar mayores ingresos.
Portafolio agrcola
Uno de los ms recientes y auspiciosos proyectos que han surgido del portafolio impulsado por la empresa, es MTG, la mquina trmica Gasco, que apunta al control de la botrytis, hongo que afecta a muchas especies vegetales, en especial a la uva de mesa. Fausto Oliva, Subgerente de Negocios Granel Divisin Sur, se enfoc en el sector alimentos y agricultura, e identic esta necesidad. En el mundo rural, el tema de las plagas siempre se haba abordado con qumicos, entonces se haca imprescindible un producto de menor impacto ambiental. Oliva cuenta que lleg a la mquina trmica googleando. Apareci un inventor chileno que se llama Florencio Lazo, que tiene patentado la mquina de control de heladas. l parti con eso hace varios aos y vendi muchas. Cuando nos reunimos, me cont de un invento en el que andaba metido, que controlaba las plagas con aire caliente. Conocimos la mquina que era muy rudimentaria, pero la idea era muy potente. Entonces llegamos a un acuerdo y armamos una mquina fabulosa, con todo control electrnico. Es un Ferrari del control de plagas. El tiempo era escaso para probar la mquina y validarla, ya que la temporada parta en noviembre y en ese momento slo quedaban tres meses. Se trabaj con empresas que aplicaron gratuitamente el aparato en sus campos, siempre respetando el
pa C
de
la iNNOVaC
MQUINa TRMICa la NUeva SOlUCIN al CONTROl de la BOTRYTIS
MTG
IM
2010 AlIaNZa SeRvIpag
Cilindro de dos kilos

La NUeva FORMa de CaleFaCCIN del C3-D
1,7 millones
de TRaNSaCCIONeS
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HECHO EN CHILE
royalty del inventor. Lo que se busc fue que todos tuvieran un benecio, que no hubiera ninguna parte lesionada. Nuestro rol fue de ponderar, explica. Para el cliente, el sistema se simplicaba, ya que el estanque de la mquina se recargaba en una estacin dispensadora, sin necesidad de descargue. Adems, l arrancaba el tractor y la mquina sola haca reconocimiento del sistema y empezaba a tirar aire caliente. En este contexto se han realizado negocios con diez de las empresas exportadoras de uva ms importantes de Chile, que tienen ms del 50% de la exportacin, lo que es un gran impacto. Se espera que despus de los resultados de un estudio encargado a la Universidad de Chile haya mayor proyeccin en especial a nivel de marca. A m me parece que el impacto es grande, asegura Fausto Oliva. De hecho la cantidad de empresas que hemos visitado y donde el nombre de Gasco lo relacionan con innovacin, no es poco. Entonces ellos mismos cuando tienen la necesidad de innovar saben que pueden llamar a Gasco. Orgulloso de trabajar en Gasco Sergio Rodrguez y tras desarrollar el proyecto Calefaccin C3-D, asegura que da las gracias a la compaa porque es una oportunidad que te da, independiente que el proyecto resulte o no resulte. Me siento orgulloso del lugar donde estoy trabajando, porque son pocas las compaas que hacen esto. Finalmente, te dan la oportunidad de hacer algo, te apoyan, te empujan y est como el cuento de dmosle, dmosle, dmosle, en realidad conozco re pocas compaas que hacen eso y por lo general uno lo escucha de las compaas gringas, en la compaa debe tener 150 aos y est esta cultura, este bichito que tiempo atrs no exista. Entonces es decir pucha que fui afortunado de haber cado justo en este minuto en Gasco. n
Factores de riesgo de la industria

n Bajas barreras de entrada: el mercado de gas licuado
histricamente ha sido atendido por grupos nacionales. No obstante, no existe ningn tipo de impedimento para el ingreso al mercado de conglomerados internacionales, eventualmente, con amplio know how y capacidad de nanciamiento. n Riesgo tecnolgico: el avance tecnolgico puede alterar la competitividad de los distintos energticos. En todo caso, la presencia del grupo en variadas industrias energticas (gas licuado, gas natural - transporte y distribucin - y electricidad) favorecen la posibilidad de anticiparse y/o reaccionar en forma oportuna a estos cambios (por ejemplo, participacin en Metrogas). n Posibilidad de intensicacin de la competencia: el aumento de la cobertura del gas natural dentro del territorio nacional conlleva a una prdida de mercado para el gas licuado, lo que sumado a tasas de crecimiento moderadas, podran incrementar los niveles de competencia en el mediano plazo. Por otro lado, el fortalecimiento del grupo Lipigas, con la alianza entre ste y el grupo energtico Repsol - YPF, mejora la posicin de la competencia de Gasco. n Costo del insumo: los insumos bsicos para la obtencin del gas licuado son el propano y el butano, obtenido como derivados del proceso de renacin del petrleo, luego, una expectativa de alza en el precio de este ltimo podra repercutir en los costos de la compaa.
Aprendizajes
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ApReNdeR a OBSeRvaR a lOS CONSUMIdOReS, saber empatizar con ellos es fundamental a la hora de encontrar nuevas oportunidades para innovar. Observar y entender, salir a terreno. INNOvaR paSa pOR el CONveNCIMIeNTO y compromiso de la alta gerencia, quienes son los responsables de habilitar los espacios, herramientas e incentivos necesarios para crear valor dentro de la organizacin. ERRaR, FRaCaSaR, eQUIvOCaRSe es parte del proceso de aprendizaje. Se debe generar una cultura que acepte la disciplina de la prueba-error si se quiere encontrar soluciones innovadoras. GeNeRaR valOR pasa por comprender el dolor del mercado y quin lo padece con mayor fuerza. Es necesario adecuar la organizacin a las nuevas oportunidades, pese a que stas no sean parte del core de la empresa. CO-CReaR, a travs del diseo de productos y soluciones en donde se integran capacidades de empresas no relacionadas y que generan un producto que no podra haber existido.
GASCO GLP
Concepto de innovacin
Ms valor en servicios
EXISTe UN NUevO eSCeNaRIO mundial en el cual los servicios han dejado de ser parte de la oferta de un producto ampliado para convertirse en el core de la propuesta de valor. Actualmente, ms del 70% del producto interno bruto y empleo en pases pertenecientes al OCDE, viene dado por servicios. Theodore Levitt ejemplica su importancia sosteniendo: los consumidores no buscan un taladro, quieren los hoyos que el taladro es capaz de hacer. Lo que el consumidor considera y a lo que le da valor no es el producto en s, sino la utilidad que el producto entrega. Lo anterior genera un nuevo desafo: cmo enfrentar la propuesta de valor que ofrece la empresa, pasando del foco de cadena de valor de Porter, a uno centrado en la experiencia del consumidor. Es fundamental comprender esta ltima como un proceso iterativo y no lineal, el cual involucra al consumidor en la cocreacin y mejora continua de la experiencia de servicio derivada del producto. El proceso comienza con la identicacin del dolor del consumidor. El foco debe estar en lograr el involucramiento de ste, permitiendo as no slo develar su necesidad, sino integrarlo al desarrollo conjunto de la experiencia de servicio. El desafo est dado por cmo hacemos explcito el conocimiento y necesidad tcita del consumidor que permita descubrir y crear de manera conjunta, permitiendo el diseo de experiencias de servicio que abarquen los distintos puntos de contacto de la empresa con el consumidor. Este es un proceso de innovacin abierta desde afuera hacia adentro, lo cual quiere decir que la compaa usa ideas o conocimiento externos en su propio negocio. La compaa es capaz de comprender mejor los problemas de sus consumidores y la manera que estos interactan con sta. La empresa podr obtener mayor conocimiento para nuevas mejoras y servicios que otros competidores siquiera logran visualizar.
compromiso con el cliente

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CO-CReaCIN
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CMO geNeRaMOS UNa INNOvaCIN eN SeRvICIOS?

Trabajar cercanamente con nuestros clientes para el desarrollo de nuevas soluciones.
eXpeRIeNCIa del CONSUMIdOR

oferta de servicios
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obtencin de conocimiento tcito
Enfocarse en la utilidad generada, ms que el producto en s.
puntos de contacto eXperienciales
Desarrollar la experiencia de servicio acorde a cmo y dnde (puntos de contacto) interacta el consumidor con la empresa.
CONSUMIdOR CON la eMpReSa

STaKeHOldeRS: Clientes, partners y otros integrantes de la cadena de valor.
fuente: Bringing open innovation to services - henry chesbrough, mit sloan 52211.
Fuente: Marc SticKdorn.
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Innovacin en modelo de negocio Innovacin en servicio Innovacin en mercado
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Grupo ALTO
Marketing contra la delincuencia

nico en su gnero, Grupo ALTO Accin Legal Total ha logrado importantes logros en la disminucin del robo hormiga en la industria del retail. Su estrategia se funda en tres pilares clave: creativas acciones de comunicacin, la construccin de una base de datos delictiva y una gil persecucin penal de los infractores. Con ello, apunta a mejorar la rentabilidad, el ambiente y la conabilidad de las empresas que los contratan a travs de la reduccin de prdidas patrimoniales y la proteccin de salas de ventas o espacios comunes.
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Grupo ALTO
Marketing contra la delincuencia

Creativas acciones de comunicacin, una base de datos delictiva y la persecucin penal de los infractores, son los pilares estratgicos de Grupo ALTO, Accin Legal Total. Su operacin, que apunta a denir el perl de los infractores envindoles una serie de mensajes disuasivos, ha impactado fuerte en la disminucin del robo hormiga en las principales empresas del retail chileno. Su fuerte crecimiento anual, le ha permitido incursionar con xito en diez sectores productivos y expandido sus servicios a Colombia y Mxico. resultados para sus bolsillos y los de sus clientes. Los protagonistas de esta saga Jorge Nazer y Juan Ignacio Pia se conocen desde los cinco aos, y aunque tienen personalidades muy distintas, es mucho lo que los une: abogados de profesin, asistieron a sus respectivos matrimonios y suelen reunirse familiarmente. A veces discuten, pero siempre terminan salvando la situacin. Hace diez aos se re encontraron despus de una estada fue-
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oDRa sER una serie de TV y de seguro a ms de alguien se le ocurrira lmarla. La trama? la historia de dos amigos que luchan contra la delincuencia con las armas de la disuasin; que logran altos contratos comerciales por ese concepto y que, en apenas ocho aos, estn en casi todas las regiones de Chile y en tres pases latinoamericanos, con importantes
GRUPO ALTO
ra de Chile: Nazer vena llegando de Nueva York obsesionado con el tema de la tolerancia cero y Pia acababa de hacer su tesis doctoral para pasar, derecho a la Academia, segn recuerda. Un paseo a caballo en las cercanas de Puerto Varas, lugar donde Jorge Nazer se haba trasladado con su familia en 2001 para participar como abogado del programa Jvenes al Servicio de Chile, inici la aventura. Era el verano de 2003 cuando Nazer, interiorizado con la poltica de tolerancia cero que una dcada antes implementara en Nueva York el alcalde Rudolph Giuliani y de las innovaciones que introduca la nueva ley procesal penal, ide un modelo de disuasin basado en acciones de marketing hacia los potenciales infractores, sistematizando la informacin, generando comunicacin directa hacia los llamados mecheros y asesora legal efectiva para los afectados del robo hormiga. Aprovechando la visita a Puerto Varas de Juan Ignacio Pia, Jorge Nazer le cont de su trabajo como consultor de un supermercado en Puerto Montt y de las enormes cifras de prdida causadas por el llamado robo hormiga. Esa conversacin fue clave, para la fundacin de la futura empresa: Nazer: Pienso que la forma de combatir el robo hormiga no ha sido la adecuada; nadie sistematiza la informacin y la impunidad es total. Si con una buena estrategia logrramos bajar los US$ 240 millones anuales de prdida, slo en el rubro supermercados, habra un muy buen negocio. Pia: Pero los mtodos para perseguir delitos se han mostrado inecientes en estos casos porque no logran cambiar las conductas de los infractores. Nazer: Entonces, si logramos producir formas de disuasin ms creativas que hagan ver al infractor que robar es un mal negocio. Pia: Habra que sistematizar muy bien el foco. Fue as como conversando y cabalgando, concluyeron que si queran hacer algo en serio, requeran tres ingredientes clave: comunicacin disuasiva, sistemas de informacin ecaces y asesora legal. Las semanas que siguieron fueron de gran agitacin para estos amigos y futuros socios, hasta que la idea surgida en Puerto Varas, tom cuerpo. Era el nacimiento de la empresa Accin Legal Total (ALTO), cuya sigla da cuenta de su funcin de detener y llamar la atencin frente a algo. Con el proyecto en la mano, lo que vena era hacer una prueba real. Jorge Nazer le ofreci la idea al supermercado Lder de Puerto Montt que l asesoraba, en el entendido de que la industria del retail es la ms afectada por la accin de los mecheros. Un ao despus, los resultados eran sorprendentes: las prdidas haban disminuido en un 23%. Decididos a probar suerte a nivel pas, Nazer y Pia consiguieron una entrevista con las mximas autoridades de los supermercados Lder. Con su anuencia y, en tiempo record, instalaron su sis-
PaRaDIgMa (Modelo de Negocio)
PRoDUctos / SERvIcIo
PRocEsos
MERcaDo
CMo EntEnDER la InnovacIn En gRUpo ALTO La empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en torno a nuevas formas para disuadir conductas delictuales, logrando reducir as las prdidas y la reincidencia histrica asociada a delitos como robo, hurto y estafas. El enfoque innovador adoptado por la compaa se basa en utilizar el marketing que muchas veces es visto como una herramienta para fomentar una accin de hacer algo pero en este caso con el n de evitar que alguien ejecute una accin. Todo esto se traduce en una drstica reduccin de las prdidas asociadas a acciones ilcitas difciles de combatir como son el robo hormiga, robo interno, licencias falsas, entre otras. Problemticas que son muy difciles de abordar por las empresas con herramientas tradicionales.
tema de proteccin en toda la cadena, consiguiendo en breve plazo bajas en los delitos de ms de un 20%. Muchos retailers quisieron contratar nuestros servicios, recuerda Nazer y junto a su familia parti de regreso a Santiago con el objetivo de asumir un desafo mayor Si modicamos culturalmente las empresas, cambiando conductas negativas en positivas, impactamos a las familias, los barrios y nalmente construimos un mejor pas, pensaba Nazer. Y la intuicin se hizo empresa.
Creatividad vs delito
Con foco en infractores de pequeas escala, cuya accin se caracteriza por el ingenio y la creatividad, ALTO busc estar a la altura de la inventiva criminal as como de eventuales resquicios legales, poniendo sobre la mesa ms creatividad y precisin de los mensajes. Lo que estaba haciendo ALTO era dar un giro a lo que Pia llama la manera bruta de enfrentar la delincuencia. Como contraoferta proponan un trabajo comunicacional de disuasin hacia el segmento de los mecheros.
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La premisa fundacional de Grupo ALTO es concreta: si el marketing logra

que las personas hagan ciertas cosas, bien puede servir para que dejen de hacer otras.
Psicologa del hurto

BUscanDo EncontRaR patrones de conducta entre infractores ocasionales, el Grupo ALTO ha generado gran cantidad de informacin respecto al comportamiento psicosocial de los infractores. De acuerdo a esos datos, la mayora de los infractores roba el da de su cumpleaos o en perodo de estas y no necesariamente por sobrevivencia. Los psiclogos dicen que para algunos robar es un sustituto de una prdida, porque percibieron que fueron privados injustamente de algo. Para otros, es el pago justicado por todo lo que le dan a otros y por lo poco que reciben a cambio y es hasta una prctica para contrarrestar la frustracin, el tedio o el aburrimiento. Sin embargo, de la forma como se mire, aseguran los estudios, quien toma sin pagar algo de una tienda suele percibir el hurto como una forma de auto nutrirse o como un modo de aliviar el miedo, la pena o la frustracin. Entre los hallazgos de ALTO est el hecho de concluir que hay rasgos culturales, ticos y valricos que slo se pueden cambiar con la educacin. Por ejemplo, el robo al interior de las empresas que, no es para nada menor y no slo produce prdidas sino que crea un ambiente de duda y el clima laboral se enrarece. Por eso, explica Nazer, en las capacitaciones que realizamos se pone nfasis en que la gravedad no est slo en que se sustrae algo sin autorizacin, sino en que se quiebran las conanzas.
De esta forma, no hay quien no sepa que la justicia va a ser exigida cuando ALTO aparece en los pasillos, ya sea de los tribunales o de los supermercados, explica Nazer. En su breve historia como empresa, Grupo ALTO se ha hecho conocida por sus mtodos no convencionales, como el envo de volantes a las casas de los infractores con sugestivas frases como: No dejes sin Navidad a tu familia, No corras riesgos, puedes quedar chado o No se ensucie las manos. La razn de estas acciones se enmarca en la premisa fundacional de ALTO: si el marketing tiene por objeto lograr que las personas hagan ciertas cosas, bien puede servir tambin para que dejen de hacer otras. Qu comunicar? a quin? y cmo?, fueron preguntas claves que los hicieron caer en cuenta de que para hacer que el mensaje fuera realmente efectivo faltaban datos. Entonces empezaron a buscarlos. El hallazgo fue la construccin de un gran centro de informacin delictual, que aprovecha lo ms nueva de las tecnologas de informacin y comunicacin. Nos dimos cuenta que la comunicacin nos daba la posibilidad de disuadir con mayor eciencia, asegura Pia. Porque, as como hay un marketing que pretende venderle una cuchara a alguien, nosotros queramos venderle disuasin a un delincuente. La apuesta result y los resultados fueron sorprendentes.
Dupla productiva
Con humor, empuje y alta capacidad de trabajo, la dupla integrada por Jorge Nazer y Juan Ignacio Pia, labora incansablemente. Se saben distintos y se enorgullecen de sus singularidades en pro de la sociedad que los rene. Jorge Nazer es descrito como una aplanadora, genial. El motor creativo de la empresa, que ve oportunidades en todas partes transformndose en un gran cazador de rdenes de compra, seala irnicamente, Juan Ignacio Pia. Yo, en cambio,
analizo y pongo paos fros. Pero, la verdad es que si no tuviera alguien que tirara el camin, seguira donde estoy. Por eso se produce esta dupla productiva. Nazer en tanto reconoce: Yo ando siempre a mil por hora y se me ocurren cientos de cosas cada da; pero son tantas, que si no tuviera el pao fro de mi socio, podra terminar incursionando en el man contado. Es as que Pia como controller de la efervescencia y Nazer como gran remecedor del statu quo, hacen una dupla complementaria y en equilibrio. Pero en caso de haber cualquier diferencia, para ambos el tema humano y su estrecha amistad es lo ms importante. Esa preocupacin por la persona se extiende tambin a la ocina y se nota en el buen clima laboral de la empresa: Muchos nos buscan para trabajar con nosotros, asegura Pia. Aqu uno de los principios es que quien est, est contento. Somos bien estrictos, pero al mismo tiempo nos entretenemos y lo pasamos
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bien. Tal vez por eso, pese a ser tan nuevos en el mercado, en 2010 lograron el cuarto lugar en el ranking Great Place to Work y si bien, el nmero de sus empleados se multiplica cada ao, el desafo es mantener este buen clima en tres pases, cada uno con una cultura distinta. Foco de atencin de universidades y revistas, los fundadores de ALTO se enorgullecen de haber tenido una muy buena idea, de haberse dado cuenta pronto de la necesidad de diversicarse y de ser sistemticos para mantener y mejorar los resultados en el tiempo. En todo este proceso, la herramienta fundamental ha sido poder contar con un buen equipo. Es en este ltimo aspecto, donde Grupo ALTO ha sabido reclutar a personas capaces de impregnarse del espritu del holding, de hacerlo propio y de dar lo mejor de s mismos en esta tarea.
Con la fuerza de la palabra

Piedra angular de la estrategia de negocios de ALTO y de su alta ecacia disuasiva, es su ya citado centro de informacin delictual, que incluye datamining, business inteligence y geo referenciacin, gracias a un software de creacin propia que relaciona todos los datos ingresados y permite conocer en detalle quin es quin en el mundo del delito. Con esta informacin siempre presente, la idea es conocer el ambiente, abordarlo comunicacionalmente y luego modicar conductas, atacando las malas prcticas y evitando la sensacin de impunidad.
pa c
dE
la iNNoVac
REDUccIonEs DE Hasta
50%
AUMEnto DEl
en la incidencia del roBo hormiga.
10%
Crecimiento explosivo.
En ocho aos Grupo ALTO pas a ser un HOLDIng con cinco unidades de negocios y presencia internacional en ColomBia y MXico como BEST pRACTICE de la cadena Walmart en MXico y Centroamrica.
en la percepcin de que una licencia mdica fraudulenta es delito.
Su estrategia apunta a mejorar la rentabilidad, el ambiente y la conabilidad de las empresas que los contratan. Ello a travs de la reduccin de prdidas patrimoniales y la proteccin de activos en espacios fsicos operativos, como son las salas de venta, bodegas de operadores logsticos, espacios comunes e incluso estn incursionando en proyectos inmobiliarios donde la seguridad y tranquilidad sean importantes como oferta de valor del proyecto. Como complemento, y en combinacin con lo informado por la plataforma de incidentes, un moderno sistema de georeferenciacin (hoy convertido en una de las tres grandes unidades de negocio del grupo), introduce la variable geogrca en la deteccin y modelamiento de la accin delictiva. Esta labor de ALTO aborda un nicho hasta ahora no cubierto, muy valorado a nivel del retail y que les permite dar a conocer al instante, las zonas ms crticas de la ciudad, detectar tendencias de nuevos tipos de crmenes y evaluar la accin policial cuadra por cuadra. Al comienzo, fueron pocos los que entendan lo que haca realmente Gupo ALTO. Otros, aunque contrataban el servicio, tenan distintas interpretaciones respecto a qu se estaba haciendo. Conscientes de eso, Jorge Nazer y Juan Ignacio Pia mejoraron sus presentaciones e hicieron ver que el corazn de la compaa est en el control de prdidas por delito y fraude en distintas industrias, explica Nazer: Inventamos una forma nueva de combatir la delincuencia y a travs de mecanismos distintos a los tradicionales donde la comunicacin y un eciente manejo de datos son decisivos. En otras palabras, nos dimos cuenta que no se saca nada con perseguir a alguien si nadie se entera de quin es, agrega Pia. De ah que todos los eventos que tienen lugar da a da se informan al sistema de ALTO, quien comunica las condenas al crculo en que se mueven los infractores. Para lograrlo, la creatividad manda. No es fcil encasillar el trabajo de Grupo ALTO: no somos un estudio legal, ni una agencia de marketing o una empresa de tecnologa. Creamos una industria nueva, que se dedica a realizar cambios culturales, seala Nazer. Ante los infractores, cuando sus acciones son puestas en evidencia, se desincentiva la conducta delictual. Pero si ello no ocurre, el sello es elocuente en las entradas de las principales casas comerciales, en los probadores, cajas y otros lugares estratgicos es una poderosa herramienta para generar ambientes de mayor control: ALTO! o sea, detente!, para! o mejor no robe. De esta forma, Grupo ALTO ha logrado demostrarles a sus clientes que se puede reducir la delincuencia y la reincidencia histrica, transformando ciertos lugares en espacios ms seguros, enfocndose en el delincuente ocasional. Frente a un cliente, les hacamos ver que era necesario distinguir entre las bandas
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El perl del robo

Los MEcanIsMos de contencin de estas conductas son diversos y van desde la vergenza, el remordimiento y hasta el temor a la sancin. Y distintas personas consideran ms o menos cada uno de estos factores en su decisin. Por eso hay que tenerlas todas presentes al disear las estrategias pues, investigaciones recientes sugieren que de cien personas que ingresan a un supermercado, aproximadamente 70 podran hurtar si tuvieran la oportunidad de hacerlo; otras 20 son profesionales del rubro, y slo 10 no hurtaran bajo ninguna circunstancia. Sin embargo, las razones por las cules lo haran o no, no son idnticas. Los oportunistas son aquellos ms refractarios a factores culturales y/o morales, y su n no sera econmico sino de placer. Pero adems, en esta categora estn los amantes del peligro, para quienes un chocolate robado es innitamente mejor que uno pagado. Sin embargo, existira un tercer grupo compuesto por aquellos que creen ser inocentes e incluso llegaran a actuar por una ignorancia deliberada. Es el tpico caso de la madre que le da un yogurt a su hijo y antes de llegar a la caja bota el envase vaco para no pagarlo. Una de las formas de robo hormiga que ya se ha institucionalizado es precisamente el consumo de alimentos al interior de los supermercados. Ello porque este tipo de conducta involucra a todos los sectores sociales, rango de edades y gnero de personas. Lo anterior es lo que ms preocupa a las empresas, puesto que frente a esta accin no puede adoptarse ningn procedimiento policial. Lo nico que nos queda por hacer es informar al cliente a travs de carteles, parlantes o bien, personalmente que no est permitido el consumo de alimentos en el local. No obstante, la mayora de las veces estos esfuerzos resultan infructuosos. Ms que la oferta de pena, este es un caso en que se necesita una oferta de vergenza.
organizadas y los mecheros ocasionales, que a la larga hacen ms dao, y ver cmo disuadirlos, explica Nazer. Fue as que idearon distintos productos que hoy los distinguen. Desde el sello al ingreso de cada local que contrata el servicio y dice Protegido por ALTO, hasta tarjetas navideas, cartas personalizadas y frases de radio en medios de alta sintona popular.
Capacidad de re-invencin
La estrategia disuasiva de Grupo ALTO no tard en notarse. Consolidado en la industria de los supermercados, en 2005 la empresa incursion en las grandes tiendas y farmacias logrando reducciones de hasta 50% en la incidencia del robo hormiga. Y siguieron creciendo. Dos aos ms tarde, pasaron a las empresas sanitarias y en 2009, ALTO entr al mbito de la salud, a travs de Inmune, buscando hacer frente a las licencias mdicas falsas, accin que genera prdidas anuales de hasta US$ 230 millones al sistema de isapres. (ver Inmune) Con servicios a ms de 70 empresas lderes, en ms de diez industrias y en tres pases de la regin, Grupo ALTO cuenta en 2012 con una planta de ms de 200 personas y sigue creciendo. Claro que no todo es xito. Por ejemplo, la incursin en Colombia en 2008 supuso una dicultosa puesta en marcha. Apenas a dos semanas de estar instalados en Bogot, un fallo del Tribunal Constitucional declar que la reforma legal, hasta ese momento en curso, era inconstitucional. Y, nuevamente, para revertir la adversa situacin tuvieron que innovar: ofrecer otras cosas, buscar nuevas respuestas, renunciar en parte a lo legal y fortalecer los otros pilares del modelo, ya no slo en cadenas de tiendas de grandes supercies, sino en el retail menor, con clientes como Zara, Adidas, Nike y en otras industrias como en el sistema de salud y constructoras, entre otras. De ah que pese a las muchas dicultades encontradas en el camino, Juan Ignacio Pia reconoce que de la incursin en Colombia aprendieron mucho: Nos ense que nuestro modelo era sper adaptable y que daba la posibilidad de apalancarlo en alguno de sus tres pilares: si falla uno puedes seguir funcionando.
Ideas en ebullicin
La constatacin de que en la ecacia de su negocio est el germen de nuestra propia autodestruccin, los llev a darse cuenta que para ellos crear continuamente, no es algo que pueda transarse, sino una necesidad vital. Esa conclusin los hizo plantearse un modelo de gestin de talentos, donde la efervescencia creativa es sistematizada y puesta en accin, segn explica Pia. De ah surgi el gran receptor de ideas con mecanismo de l-
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PROCESO DE INNOVACIN
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IDENTIFICACIN DE IDEAS
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PRUEBA Y VALIDACIN
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LANZAMIENTO
MODELO Y PLAN DE NEGOCIOS
PUERTA 1
PUERTA 2
PUERTA 3
Fuente: grupo alto.
trado, que es capaz de sistematizar la innovacin y que en Grupo ALTO bautizaron como embudo, en alusin a su funcin de ltro. Se trata de un instrumento que se alimenta de un cuaderno de ideas y que est en constante ebullicin. De esta forma, cuando una nueva ocurrencia entra al embudo, debe pasar por numerosos coladores, de los cuales si resiste con xito sale convertida en un negocio rentable. O sea, una idea que se pone en marcha. La intuicin inicial, seala Jorge Nazer, suele ser una gran locura que el embudo va decantando hasta hacerla viable. Porque, como asegura Nazer, lo que hay que ver es cmo usamos la innovacin como pilar estratgico de nuestro negocio. Eso, asegura, signica abrirse, plantearte cosas que ni a ti te suenanpero y si fuera? Quin sabe, hay que estar atentos. S, replica Pia: A veces tienes que plantearte ciertas cosas que hasta a ti te dejan con un sabor amargo. Y si las cosas fueran de esta manera?. En otras palabras, agrega, es necesario tratar de sistematizar continuamente lo que parece insistematizable. Insiste en que les interesa, transmitir el mensaje de que la innovacin necesita de una explosin y un ltro. Explica Pia: Cuando tienes gente innovadora que encuentra los espacios correctos, es bastante probable que tengas muchas oportunidades de innovacin. Pero tambin es cierto que mientras no hagas
el trabajo de ltrado de tus ideas innovadoras, probablemente te quedas en nada. Te quedas en esa explosin que te abre un nmero innito de posibilidades y quedas paralizado, porque no sabes por cul decidirte.
Sistematizando la innovacin
Grupo ALTO se sustenta en la innovacin permanente y sostenida en el tiempo. La razn de esto es que al realizar bien el trabajo, el cliente ve resuelto su problema y se acaba el negocio. Entonces surge la pregunta, cmo sistematizar la innovacin y hacerla permanente en el holding? A travs de la Gerencia de Innovacin, se cre un reservorio de ideas, donde todos los trabajadores pueden ingresar sus aportes. Este reservorio se encuentra en la intranet de la empresa, donde adems se publica el ranking de ideas innovadoras y el innovador del mes. Asimismo, por certicacin ISO 9001, se incorpor la innovacin a las metas estratgicas, donde cada unidad de negocios tiene la obligacin de generar el 15% de sus nuevos ingresos anuales de innovaciones radicales o semi radicales. La estructura organizacional, de carcter matricial, se ha adoptado con el objeto de permitir la apertura de nuevos negocios de manera exponencial al crecimiento de la empresa. Un gobierno corporativo compuesto por directores profesio-
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nales, adems de gerentes generales de cada una de las unidades de negocios, dan independencia y generan una sinergia profesional muy potente, ya que, adems de los socios fundadores, cuentan con un equipo de profesionales de primera lnea aportando ideas y lineamientos a la estrategia de crecimiento. El procesamiento de las ideas se realiza de acuerdo al embudo (ver gura Proceso de Innovacin), sistema compuesto por tres fases, que depuran y ltran las propuestas, para generar un nuevo negocio o la solucin a un problema planteado por algn cliente. Mediante el embudo, una idea se desarrolla en etapas, hasta generar un producto. As hemos podido mantenernos en permanente expansin, asegura Jorge Nazer. A la hora de las decisiones, la larga amistad Nazer-Pia ha permitido una base de conanza que ha ayudado a sortear escollos con singular creatividad y escoger con visin los nuevos horizontes donde sea posible abrir nuevas oportunidades. Sabemos que estamos en el mundo de los servicios y no nos vamos a mover de ah. No creamos productos, somos inventores de soluciones, explica Jorge Nazer. Los prximos pasos son seguir expandindose en Mxico, Brasil y Estados Unidos con nuevos negocios. Mientras hayan ciudadanos que roben o cometan malas prcticas, Grupo ALTO existir para combatir y mejorar conductas, espacios y quizs pases. Y es que para Nazer y Pia no hay obstculo que valga. Por eso si juntos han aprendido a darle una y mil vueltas a las cosas, para tomar decisiones audaces, pero con fundamento, hoy escriben un libro sobre las posibilidades del modelo en la reduccin de delitos de mayor connotacin. El lmite es el cielo, reconocen. Y esta frase, en Grupo ALTO, es ya una marca registrada. n
Inmune
ApoYaR al sIstEMa de salud para detectar y generar acciones que eviten licencias falsas o abusos de los benecios sociales es el objetivo de Inmune, empresa lial de ALTO, especializada en el rea de la salud. Carolina Schwencke, de Isapre Colmena, lleva un ao trabajando con Inmune con un foco de accin disuasivo. Les mandan cartas por ejemplo, a los pacientes y mdicos, que estn cometiendo fraude de acuerdo a sus registros, y le informan de esta cruzada de la isapre de prevenir ilcitos que daan el sistema de salud completo. Coincidiendo con Schwencke, Eduardo Polanco, de Cruz Blanca subraya que lo primero que haba que instalar en la opinin pblica es que obtener licencias por malas artes es un delito, tanto para el mdico, como para el paciente. Con licencias fraudulentas que representaban entre 7 mil y 8 mil millones en contra. La ecuacin que realiza la Isapre es: menos fraudes, son menos costos, y por lo tanto se evita el alza de planes para los aliados tema que da a conocer por la prensa o por cartas personales a profesionales y pacientes identicados. Convencido de que la disuasin funciona, Polanco describe la relacin con Inmune como muy estrecha, con reuniones mensuales de seguimiento. En el caso de Colmena las dos regiones donde registran mayores fraudes, son la segunda y la octava. Por eso all el esfuerzo es mayor, incluyendo avisos en medios de comunicacin masivos. La gestin de Inmune con el sistema de salud, ha logrado generar un cambio cultural, de la percepcin de las personas, hacindoles ver que las licencias mdicas fraudulentas daan el sistema. Gracias a este trabajo, el 63,8% de las personas hoy piensan que esto es un delito.
Aprendizajes
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BsQUEDa DE solUcIonEs cREatIvas a problemas crnicos de la industria como driver de crecimiento.
EstablEcIMIEnto DE Un pRocEso formal de gestin de la innovacin para transformar ideas es oportunidades de negocio concretas. TRabaJo con EQUIpos multidisciplinarios permite abordar problemticas con enfoques innovadores.
PRoFUnDo EntEnDIMIEnto de los drivers que motivan el comportamiento de las personas en el diario vivir.
Uso DE los MEDIos DE coMUnIcacIn de forma ecaz con el n de generar cambio en el comportamiento de las personas.
GRUPO ALTO
CONCEPTO DE INNOVACIN
Human Innovation
La InnovacIn puede ser entendida de muchas maneras, y sin duda que una de la ms valiosas y difciles de lograr es la que lleva a la creacin de nuevos patrones de comportamiento, ya sea al interior de las organizaciones, clientes o cualquier otro stakeholder involucrado en la cadena de valor. Este tipo de innovacin permite a las organizaciones a conectarse mejor con las personas con las que interacta, comprendiendo y transformando los insight en ideas y acciones concretas. Es as como surge un nuevo paradigma basado en que las organizaciones prosperan no slo mejorando la calidad, velocidad y atractivo de sus productos y servicios, sino tambin mejorando la forma en que interactan las partes interesadas. En este contexto, el diseo puede jugar un rol primordial al momento de resolver problemas complejos caracterizados por la interaccin social. Es as como surge el concepto del Human-Centered Design (HCD), entendido como un proceso sistemtico y una serie de actividades que permiten crear nuevas soluciones (productos, servicios, ambientes, organizaciones y modelos de interaccin). Este proceso se basa en tres etapas bsicas: desirability, feasibility y viability.
Punto de partida
DEsEo
FactIbIlIDaD
vIabIlIDaD
La solucin resultante del proceso HCD surge de la interseccin de estas tres etapas.
1. Deseo: Como primera etapa del proceso se debe lograr un entendimiento total de los factores que gobiernan el comportamiento de las personas, por lo que es vital comprender sus necesidades, sueos, motivaciones, y cmo son las interacciones y dinmicas de las personas con su entorno. 2. Factibilidad 3. Viabilidad: Una vez identicado un amplio rango de necesidades, se inicia un proceso de evaluacin con el n de detectar si estas son factibles desde el punto de vista tecnolgico organizacin (feasibility) y por otro lado cual desde el punto de vista econmico (viability).
El PRocEso HCD
EscUcHaR El equipo debe recolectar historias e insight de las personas.
E
CREAR En esta etapa, se debe trabajar en base a workshop y as procesar el material recolectado, con el n de generar oportunidades, soluciones y prototipos
C
CREAR
EJECUTAR Genera modelos bsicos de ingresos-costos, identicar riesgos y desarrollar planes de implementacin.
E
EJECUTAR
ESCUCHAR
ABSTRACTO
TEMAS
OPORTUNIDADES
TIEMPO SOLUCIONES
PROTOTIPOS
OBSERVACIONES
CONCRETO
PLAN IMPLEMENTACIN
fuente: IDEO.
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i+D Innovacin producto/servicio Innovacin abierta Innovacin disruptiva Relacin universidad-empresa
PrOHiBidA SU rEprOdUCCiN Y diSTriBUCiN TOTAL O pArCiAL, SiN prEViO CONSENTiMiENTO dE SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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Grupo Bios
Del laboratorio a la empresa

Con tecnologa de punta, alta calicacin acadmica y mirada empresarial, Grupo Bios cuenta entre sus socios, nombres pioneros de la biotecnologa a nivel mundial. Desarrollando productos diagnsticos para humanos y animales que comercializa dentro y fuera de las fronteras chilenas, esta compaa de ingeniera gentica ha logrado sortear con xito los fuertes prejuicios entre el mundo de la ciencia pura y el de los negocios, y ha incorporado la innovacin abierta como estrategia de crecimiento.
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HECHO EN CHILE
Grupo Bios
Del laboratorio a la empresa

Lder chileno en biotecnologa, Grupo Bios, rene bajo un mismo techo alta calicacin acadmica, tecnologa de punta y mirada empresarial. Su apuesta rompe la tradicional escisin entre la ciencia pura y el mundo de los negocios, pese a que los prejuicios de uno y otro lado, no son pocos.Traspasando las fronteras de Chile, ya hace unos aos que la compaa decidi abrir sus puertas a investigadores nacionales y de otras partes del mundo para, en conjunto, desarrollar ms y mejores productos diagnsticos para humanos y patgenos de animales.
N
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O ES cOMN entre los cientcos que un grupo de profesores universitarios de alta calicacin acadmica, se asocie para constituir una empresa. Menos, que en pocos aos logre comercializar un producto innovador que se vende en todo el mundo. En Chile, lo hizo el Grupo Bios, fundado por tres socios y doctores: Arturo Yudelevich, bioqumico y hoy vicepresidente de la compaa; Pablo Valenzuela, Premio Nacional de Ciencias y Tecnologa 2002 y Jos Codner, dueo de Farmacias Ahumada. Con una facturacin anual de poco ms de US$ 11 millones, Grupo Bios es una empresa de Ingeniera Gentica fundada en 1986. Cinco aos ms tarde establece Biologicals, una subsidiaria en San Ramn, California, para comercializar productos para la investigacin biolgica producidos en Chile. Pero no fue sino hasta 1994, que esta compaa salt a los titulares de los diarios con el lanzamiento del test
GRUPO BIOS
Elisa III, para la deteccin del mal de Chagas en los bancos de sangre y hoy, es la mayor empresa biotecnolgica del pas. Nos enfocamos en la investigacin y desarrollo de productos diagnsticos para humanos y animales, explica Cetna Skorin, Gerente General de Grupo Bios, orgullosa de que la empresa est certicada en ISO9001:2008, lo que asegura que todos sus procesos se realizan en forma controlada. Tambin en ISO 13485:2003, que muestra que cumple los requisitos nacionales e internacionales que regulan productos para diagnstico. Completando su produccin, la empresa posee la representacin de productos de terceros, de distintas partes del mundo para todas las reas del diagnstico e investigacin. No tenemos tantos productos propios, pero los que tenemos son de calidad internacional, cuenta Skorin. La formacin cientca, ha hecho de los ejecutivos del Grupo Bios empresarios rigurosos que analizan cada paso que dan. No se apuran; lo que les interesa es llegar a un producto slido, de excelente calidad. Quienes los conocen advierten que puede que vayan ms lento que otros, pero van para adelante; no crecen desordenadamente.
PARAdIgMA (Modelo de Negocio)
PROdUctOS / SERvIcIO
PROcESOS
MERcAdO
Biotecnologa nacional
La idea inicial surgi desde nuestro quehacer diario; netamente desde el rea acadmica, cuenta el Dr. Arturo Yudelevich, bioqumico y hoy vicepresidente de la compaa. Hacer una empresa de biotecnologa aqu en Chile, no fue nada de fcil. Partimos en 1985 y fue complicado porque en esos aos aqu haba una desconexin total entre lo que era la empresa y la academia. Prcticamente no haba inquietudes empresariales en los acadmicos, ni mucha inquietud en las empresas para buscar a los acadmicos en sus emprendimientos. Subraya que en Chile no existe la tradicin de hacer investigacin que se oriente a desarrollar una tecnologa o un producto, a lo que se suma una especie de desconanza mutua entre el acadmico que hace una investigacin en la universidad y el empresario: Ha costado mucho que ambos se unan, se pongan de acuerdo, y trabajen en conjunto, porque hay una cosa que es muy natural: cada uno cree que lo que tiene vale ms de lo que el otro cree que vale, y el problema est en establecer el justo valor de lo que cada una de las partes ha desarrollado y posee, y establecer sistemas que permitan salvaguardar los intereses de ambos. Convencido que en los ltimos aos se ha avanzado mucho en acortar distancias entre la ciencia y la empresa, en Chile, ya tenemos muchos casos de asociacin exitosa y de negociacin que permite proteger a ambas partes, as como los intereses del pas, explica Yudelevich. El impulso que los motiv a crear Grupo Bios se inici con una estada en Estados Unidos. Yudelevich, hizo un doctorado en el Albert Einstein College de Medicina en New York y fue assistant
CMO ENtENdER LA INNOvAcIN EN GRUpO BIOS Desde sus inicios, la empresa se propuso el desafo de innovar a travs de la produccin y comercializacin, productos de calidad internacional para el diagnstico de enfermedades. Con ese objetivo, la empresa gener un modelo de articulacin en red, compuesto por cientcos de la propia compaa as como de centros de investigacin nacionales e internacionales. Su foco en las enfermedades endmicas de Amrica Latina poco atractivas comercialmente para las grandes multinacionales les permiti explotar un nicho de mercado que les ha dado importantes dividendos, en tanto pioneros de biotecnologa e ingeniera gentica en la regin.
professor. Pablo Valenzuela, en tanto tambin estaba en Estados Unidos y, de hecho, form una empresa de biotecnologa que impact con fuerza a nivel mundial. Dos aos ms tarde, ambos cientcos empezaron conversaciones que echaron a andar la actual empresa. De hecho, nos cost bastante incorporar a la Universidad, porque en esa poca era puristamente acadmica y no quera or hablar de empresas. Por ello, formamos la compaa al margen de la Universidad, pero siguiendo conectados con ella: yo como profesor ac en Santiago y Pablo que estaba afuera, con un permiso extendido, recuerda Yudelevich.
Gnesis y desarrollo
Asociarse para armar algo que tuviera algn grado de conexin con nuestro medio, ya sea por tener alguna ventaja competitiva en relacin al producto o porque el mercado y la necesidad estaban ac, fue la gnesis de la empresa. La falta de capital semilla en el pas, los oblig a constituir una suerte de empresa hbrida, en la cual se haca investigacin, desarrollo y fabricacin de productos, al tiempo que venda especies ya existentes, para mantener el ujo de caja.
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HECHO EN CHILE
Los tres socios fundadores, Arturo Yudelevich, Jos Codner y Pablo Valenzuela, bautizaron su empresa como BiosChile Ingeniera Gentica S.A. y ms que dinero, sumaban conocimiento, disciplina y pasin por la biotecnologa. De ah que casi recin nacida la empresa, la primera chilena en su gnero, abarcaba una gama de sectores relacionados con recursos naturales, incluida agricultura y ganadera; salud humana, ciencia forense, pesca, silvicultura y biotecnologa industrial. Partimos comercializando productos biotecnolgicos que pensaban iban a poder desarrollar ms adelante y mejorar, recuerdan en sus ocinas de Santiago. La estrategia inicial, les permiti conocer el mercado, sondear clientes y aprender a vender. Partimos desarrollando un test de embarazo, que se compraba en las farmacias. Este test consista en unas particulitas de latex que si haba embarazo se aglutinaban, porque haba una hormona que reaccionaba con un anticuerpo, cuenta Yudelevich.
Y aunque ese producto ya cumpli su ciclo y hoy tienen test de embarazo ms sosticados, fue ese desarrollo el que nos permiti entender el mercado, estar ah, tener los clientes y aprender. Adicionalmente, con este tipo de productos lograron generar una empresa que les diera ujo de caja, porque el capital inicial alcanz apenas, para comprar equipos y remodelar una casa que prest uno de los socios. Como haba que nanciar lo que vena, decidieron ponerse a trabajar en algo que les diera proyeccin a largo plazo. Fue as que surgi la posibilidad de embarcarse en un test para detectar anticuerpos contra la enfermedad de Chagas. Partimos con ese producto y fue todo un xito y yo dira que es uno de los test ms robustos y mejores del mercado. Como se sabe, el mal de Chagas es una enfermedad que afecta a los pases del hemisferio sur, las grandes transnacionales farmacuticas, si bien haban desarrollado algo, era ms bien para salvar la cosa, porque el precio
Elisa
EL dESARROLLO de test diagnsticos para la salud humana es una de las principales lneas de desarrollo de la empresa. A ella se debe el test Elisa (acrnimo del ingls Enzyme-Linked ImmunoSorbent Assay) para Chagas, un ensayo que se usa bsicamente en los bancos de sangre para hacer el diagnstico de esta enfermedad. Dado que el mal de Chagas es una enfermedad endmica de Latinoamrica, las grandes compaas transnacionales que hacan test diagnsticos y vacunas para la hepatitis C y hepatitis B, no se interesaban en hacer nada al respecto, ya que vean en la regin un mercado pobre, incapaz de poder pagar los costos de un producto desarrollado especialmente orientado a ellos. Fue justamente eso, lo que motiv al Grupo Bios a poner manos a la obra. Los test de Chagas que haba en el mercado latinoamericano eran de origen brasilero, explica la Gerente General, Cetna Skorin. Y si haba un Chagas paraguayo, un Chagas venezolano y otro argentino. Pero cules eran las deciencias que tenan estos test? Que la cepa del Chagas no es exactamente igual en todos los pases, explica Skorin, por lo que algunos de esos productos funcionaban en algunas partes y en otras no. En ese contexto, cuenta Cetna, el equipo investigador de Grupo Bios fue astuto en su forma de plantear el producto: vieron cul era la prevalencia de las cepas en los distintos lugares, hicieron un mix, para ver cules funcionaban mejor y buscaron qu mezcla les poda garantizar un resultado igual en todas partes. Luego, tomaron todos los productos que haba en el mercado y anotaron sus deciencias ms una serie de interrogantes: qu le molesta a la gente de esto? qu necesita? qu le falta? Entonces comenzaron a buscar una solucin para todos los inconvenientes que iban apareciendo, hasta que lograron disminuir las posibilidades de error. Para eso, el equipo de Bios requiri mucha estandarizacin, llegar a curvas que le permitieran tener un patrn sucientemente grande y garantizar el mismo resultado al nal, explica la ejecutiva. Ese trabajo dio origen a un producto que por muchos aos ha estado entre el primero o segundo de mejor calidad del mundo, pese a que en su origen cost introducirlo en el mercado, por falta de conanza en un producto chileno. Hubo un momento en que yo era encargada de exportaciones y Abbott que compite con Roche en el rubro del diagnstico, se interes en el producto; pero cuando supo que era chileno, cambi de cara, recuerda Cetna. Estuvimos un ao negociando; personalmente fui a Chicago a hacer las validaciones del producto, porque queran que se hicieran en sus laboratorios, con sus mquinas. La rma de un contrato de prueba, solo por un ao, termin siendo muy conveniente para nosotros: primero, porque vendieron con nuestra marca, para no arriesgar la suya. Y segundo, porque como no quisieron incorporar una clusula de exclusividad para ellos, justo un ao despus, cuando lo nico que queran era que vender en exclusiva, les dijimos que no. La experiencia sera clave para Grupo Bios que sali fortalecido como empresa y con una exportacin de un milln y medio de dlares, slo por concepto de este puro test.
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GRUPO BIOS
cOmPetencIA
WIeneR LAb GROUP Empresa argentina con ms de 50 aos de experiencia en el mercado de la salud, cuya misin es contribuir a la evolucin del laboratorio clnico a travs de productos innovadores y altamente conables, dirigidos a los laboratorios de anlisis clnicos y bancos de sangre. Dispone de diversas lneas de productos, que incluyen kits diagnsticos e instrumental analtico, para qumica clnica, hematologa, coagulacin y ensayos inmunolgicos. Presencia en Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Mxico, Per, Uruguay, Repblica Dominicana y Venezuela.
pASES: 5 MAtRIZ: argentina
bIOMRIeUX Lder mundial en el campo del diagnostico in vitro durante 45 aos, bioMrieux provee soluciones diagnosticas (reactivos, instrumentos y software) para la determinacin de la fuente de la enfermedad y contaminacin. Con productos tanto para el diagnostico de enfermedades infecciosas como para la provisin de resultados de alto valor medico para pesquisa y seguimiento de cncer y emergencias cardiovasculares entre otras. Hoy, bioMrieux posee ms de 6.000 colaboradores, con su casa matriz en Francia, la compaia est presente en ms de 150 pases a travs de 40 liales y una amplia red de distribuidores.
pASES: 40 MAtRIZ: francia
que podan obtener no era mucho. Entonces, lo vendan junto con su paquete de otros reactivos para los bancos de sangre, que era donde se ganaban bien la plata, cuenta Yudelevich. Nos focalizamos en el test de Chagas porque vimos una oportunidad; un nicho de negocio que era interesante porque nadie lo estaba cubriendo. Nuestra apuesta tena que focalizarse en este tipo de nichos, porque nosotros no podamos competir con los grandes actores en otros temas. Y como tratar enfermedades como sta no les afectaba, nuestra apuesta result fructfera.
Vacunas y reactivos
Trabajando en lo de Chagas, Grupos Bios fue exitoso en conseguir nanciamiento competitivo desde algunos organismos locales: Conicyt y el entonces Fondo de Desarrollo Productivo de CORFO (FDP). En el rea de vacunas en tanto, la empresa se centr inicialmente en el estudio de la biologa molecular de la bacteria Piscirickettsia salmonis que causa el sndrome rickettsial de salmnidos. Estos estudios realizados en forma conjunta con la Fundacin Ciencia para la Vida y Fundacin Chile, le han permitido el desarrollo de una vacuna recombinante para la bacteria Piscirickettsia salmonis, vacuna licenciada a la empresa Novartis, que ya est siendo comercializada exitosamente en el pas. Paralelamente, Grupo Bios est desarrollando y ensayando prototipos de otras vacunas basadas en extractos bacterianos y protenas bacterianas y virales recombinantes, as como tambin vacunas de ltima generacin, a partir de ADN bacteriano. A esto se suma el desarrollo de reactivos para tipicacin de sangre y varios test diagnsticos para enfermedades infecciosas, como He-Py TestTM, para la deteccin de Helicobacter Pylori en biopsias gstricas, y RotaclonTM, un test rpido para la deteccin de Rotavirus, entre otros. Hoy, con una planta de 20 mil metros cuadrados en la comuna de uoa, Grupo Bios cuenta con 125 cientcos y tcnicos de amplia experiencia en la produccin de anticuerpos poli y monoclonales, contra pptidos, antgenos bacterianos y virales, adems de protenas humanas y animales. Una completa red de distribuidores especializados en ms de
PA c
De
lA InnOvAc
EXpORtAcIN A
Im
pases
INNOvAcIN AbIERtA
18
TESt ELISA pARA CHAgAS
US$
1,5
millones/ao
30 proyectos
postulados en 2011
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HECHO EN CHILE
En busca de oportunidades: Innovacin abierta

LA IdEA dE IMpULSAR innovacin abierta al interior de la empresa surgi del deseo de convocar a personas que tuvieran productos incipientes en Chile o ideas que pudieran terminar en un producto. Para operacionalizar la iniciativa, Grupo Bios cre un comit de coaching para acompaar el proceso de quienes tienen propuestas o ideas nuevas, a travs de la asesora de un grupo con alguna experiencia en poner productos en el mercado de biotecnologa. Con invitaciones amplias a innovar con nosotros, es ya una opcin institucionalizada en Grupo Bios promover una bsqueda permanente que engrose sus las creativas, logre captar ideas nuevas y las ayude a salir al mercado. El primer llamado masivo se public hace alrededor de quince aos y no logr ni una sola respuesta. Pero con los aos el tema cambi, y en 2011 los ejecutivos del Bios Chile tuvieron ms de 30 reuniones con gente que responda a la propuesta. De ellas, sin embargo, ninguna estaba ad portas de tener un producto: Me dio mucho gusto ver que haba varios grupos de jvenes que tenan la intencin, la iniciativa, pero no haba concepto comercial, cuenta Yudelevich, evidenciando lo complejo que es todava en el mundo cientco, mirar un desarrollo con ojos empresariales. Pese a ello en Grupo Bios, siguen empeados en sumar fuerzas e innovar con otros, resume Yudelevich: La verdad es que es un poco impensable creer que nosotros vamos a descubrir la plvora todos los das y el rea biotecnolgica es sumamente dinmica. Entonces, si tenemos una capacidad limitada y nuestro equipo tambin se agota en trminos creativos, de nuevas lneas de desarrollo, es lgico querer ver y sumar lo que hacen otros. La innovacin abierta surge de la intencin de ver qu otras personas en el pas tienen productos o ideas incipientes que pueden terminar en un producto y no saben a quin dirigirse para poder completarlo. Decididos a complementar los desarrollo propios con la idea de ser un canal para concretar iniciativas externas, una vez que el proyecto comenz a caminar, se encontraron con diversas dicultades: falta de conocimiento respecto a uso de materias primas patentadas, confusin respecto al rol de Grupo Bios al hacer la convocatoria, y los clsicos problemas en cmo realizar el desarrollo, explica Yudelevich: - Muchos, por ejemplo, nos solicitaban recursos econmicos para realizar sus investigaciones, en circunstancias que nuestra intencin era ms bien aportar en la validacin, escalamiento productivo y distribucin, Pero sea como sea, al nal del da la evaluacin es positiva: Si bien falta orientacin en muchos sentidos, cuando se habla de innovacin todos estamos aprendiendo y creo que lo que estamos haciendo, es relevante.
18 pases, permite que los productos de Grupo Bios estn presentes en Argentina, Per, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Brasil, Ecuador, Colombia, Venezuela, Guyana, Mxico, El Salvador, Guatemala, Panam, Costa Rica, Espaa, Inglaterra, Escocia, Noruega, Irlanda, Polonia, Japn y Estados Unidos entre otros. Administrativamente, la compaa tiene tres divisiones comerciales: BiosChile, responsable de la comercializacin de reactivos, instrumentos, equipamiento y servicios para la investigacin biomdica y la industria. BiosWerfen, enfocado a la comercializacin de reactivos, instrumentos, software, equipamiento y ser-
vicios para el diagnstico clnico, y Austral Biologicals, que provee anticuerpos, protenas recombinantes, pptidos y antgenos para la investigacin biomdica a los mercados de Norteamrica, Europa y Asia.
Fortalezas clave
Calidad del producto, excelencia en el servicio y precios competitivos son las tres principales fortalezas de la empresa. Dedicado a vender los productos de Grupo Bios en toda Latinoamrica, Bernardo Zumarraga es un argentino, ligado hace 15 aos a la
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empresa. A su juicio, Grupo Bios ha crecido por desarrollo, eciencia, aptitud comercial y mente emprendedora: No se estancan en una cosa sino que van generando constantemente nuevos proyectos. Se diversican; van ms all de Chile y apuestan al futuro invirtiendo en el extranjero con gran foco. Como personas son muy trabajadores y muy profesionales. Saben bien lo que tienen que hacer y se focalizan en lo que saben hacer bien, para hacerlo muy bien. Adems se mantienen muy actualizados, con fuerte orientacin a la mejora continua. Destaca tambin, el ecaz servicio al cliente. Siempre cumplen con los pedidos, con las fechas de vencimiento. Son ordenados con la documentacin, capacitan a su gente, y no improvisan, asegura Zumarraga. Somos obsesivos en hacer las cosas bien a la primera y no andar parchando, seala Cetna, porque es importante hacer las cosas con amor, con compromiso. Y agrega: Parte de nuestra poltica de calidad, es hacer productos de fcil uso, con todas las caractersticas asociadas a un producto de excelencia. Para eso es necesario estar innovando todos los das, en todas las reas, en todo lo que hacemos; es la nica forma de competir.Trabajar as no ha permitido mantenernos primeros o segundos siempre, en todas las evaluaciones internacionales a que nos sometemos. Pese a ello, entrar al mercado no fue fcil. Como recuerda Yudelevich tuvimos que luchar muchsimo contra la corriente para lograr que los hospitales conaran y probaran nuestros productos. Ahora, el test de Chagas que lo usan casi todos los hospitales tuvo un efecto importante bajar los precios, lo que termin fortaleciendo la estrategia competitiva de la empresa.
bio-emprendedores que deciden lanzarse al mundo de los negocios, se encuentran con barreras nancieras difciles de solucionar por falta de experiencia. Tcnicamente, si bien no hay ms de diez empresas en el mundo que, como ellos, tienen anticuerpos monoclonales, para identicacin sangunea, Skorin seala que como empresa, tienen limitacin en su capacidad de produccin y no pueden producir ms con lo que tienen. Nuestro desafo es hoy, cambiar la plataforma tecnolgica para poder ser capaces de dar abasto en el mercado ms global, explica la gerente. Paralelamente, la lejana de Chile respecto a los grandes mer-
Premio Nacional de Ciencias

DEbEN SER pOcAS las empresas que dentro de sus ejecutivos tienen a un Premio Nacional de Ciencias y Tecnologa. Por eso Grupo Bios se siente orgulloso, de que uno de sus fundadores, Pablo Valenzuela, haya obtenido este galardn en 2002. Yo no soy un tpico profesor universitario para el cual el apoyo de la universidad es muy importante. Ms bien soy una persona que tiene empresas, que trabaja en una fundacin y que ha hecho investigacin en el sector privado, ha dicho Valenzuela. Su caso ha sido una mezcla entre universidad y empresarios, y es algo, dice, que tiene que ver con los tiempos nuevos, donde el conocimiento y las ciencias estn impactando a las labores productivas y econmicas del pas. Convencido de que la investigacin no debe quedar entre los muros de la universidad y del laboratorio y se debe traspasar al mercado, entre sus hallazgos cientcos se cuenta el descubrimiento del virus de la hepatitis C, cuando viva en Estados Unidos y el desarrollo de un proceso para producir insulina humana a partir de levaduras. Valenzuela es parte del pequeo grupo de cientcos que han protagonizado el surgimiento de la biotecnologa a nivel mundial, una de las tecnologas de mayor impacto hoy en el mundo. Bajo su direccin, cientcos clonaron y secuenciaron en Estados Unidos el virus del Sida y, en Chile, Valenzuela ha secuenciado en un 90% el genoma del virus del Hanta, en colaboracin con el ISP. Es importante trabajar en reas que impactan la actividad productiva nacional, dice y cuenta que tambin est trabajando en un programa contra un virus que puede afectar las vides chilenas, as como en el estudio de la en marea roja, para algn da ser capaces de controlarla.
Saltar las barreras

Pero ninguna de las cualidades del Grupo Bios, les ha ahorrado enfrentar diversas trabas que la empresa ha debido aprender a sortear, en un sector donde las inversiones son muy elevadas y todava hay falta de entendimiento entre el mundo cientco y el nanciero. De ah que una de las tareas internas del grupo, fue buscar una interfase que permitiera interactuar adecuadamente, entre el rea acadmica y el rea de la industria; porque ambos actores son absolutamente necesarios, explica Yudelevich. La ciencia y la investigacin cientca se hacen en la universidad y aunque el desarrollo y la tecnologa pueden hacerse en ambos lados, el desarrollo de producto y su eventual comercializacin, obviamente, se hace en la empresa; por eso ambos actores se necesitan mutuamente. Pero si de saltar barreras se trata, las hay tanto dentro como fuera de empresa. Puertas adentro, reconocen que su capacidad de desarrollo es lenta por un montn de limitaciones que tenemos como pas, explica Cetna Skorin. De ah que los escasos
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cados, suele hacer difcil conseguir las materias primas o los equipamientos orientados a los procesos de manufactura, pero se las ingenian para lograrlo. A nivel internacional, en tanto, la competencia es grande: siempre hay empresas con productos equivalentes y hay que estar a la altura, explica Skorin. De ah que deban doblar esfuerzos para destacarse por precio y calidad. Finalmente, en relacin a todas las empresas biotecnolgicas la falta de interaccin en Chile complota contra un mejor desarrollo de la industria. Chile es ineciente en ese sentido, yo creo que realmente nos falta interaccin, nos falta voluntad y creernos un poquito el cuento, dice Skorin. Con todo, GrupoBios no es de los que se dejan vencer con facilidad. Al contrario, posee un vasto programa de investigacin y desarrollo orientado a la generacin de nuevos productos y servicios y al mejoramiento continuo. Por eso, reconocen ser una compaa que se distingue en el medio chileno, por su nivel de investigacin. La empresa chilena, sola ser una empresa que preere comprar tecnologa y que busca retorno a muy corto plazo; pero en los ltimos aos han aparecido empresarios que han entendido que es bueno hacer investigacin y desarrollo, porque esto permite innovacin en los productos ya existentes y desarrollo de nuevos productos. Eso le ha dado un impulso muy fuerte a la biotecnologa, asegura Yudelevich.
Investigacin con foco pas

Si la biotecnologa es una industria basada en conocimiento, la apuesta de Grupo Bios es aplicar ese conocimiento para mejorar los procesos o productos y que como pas podamos ser ms competitivos, subraya Yudelevich, quien comparte su responsabilidad en el Grupo Bios con la presidencia de la Asociacin Chilena de Empresas de Biotecnologa, fundada el ao 2004 y que cuenta con 27 asociados. Por ejemplo, dice, hoy en Chile, se est investigando en la mi-
nera, en el proceso de biolixiviacin, para obtener cobre a partir de minerales de baja ley usando microrganismos. En el rea forestal, en tanto, se experimenta con espino y eucalipto, tratando de generar rboles que sean resistentes a algunas plagas o a algunos elementos que impiden un crecimiento rpido. En relacin al tema frutcola, se trabaja para permitir la seleccin de plantas que tengan resistencia a factores estresantes, como salinidad o falta de agua. Y, en paralelo, investigan ciertos patgenos que afectan las exportaciones, como el caso de la Botrytis, un hongo que produce pudricin de la fruta y que aparece una vez que sta ha sido embarcada. En otro campo productivo chileno, como es la industria del salmn, la atencin est puesta en mejorar las condiciones de cultivo, en desarrollar nuevos tipos de alimentos para los peces, que sean tanto o ms nutritivos, pero menos contaminantes de los ecosistemas naturales en que se insertan. Todas estas lneas de investigacin, asegura Yudelevich, son reas clave para el pas. Lo que se est desarrollando en biotecnologa, son cosas que nos van a permitir como chilenos empoderarnos mejor, en lo que somos ms fuertes. Pero su entusiasmo natural, al hablar de investigacin aplicada, se ensombrece al hablar del rechazo que observa en Chile, a que ciencia y empresa, crucen sus propios lmites. En su caso, asegura, pese a que en los ltimos aos cambi su trabajo full time dedicado a la investigacin cientca, para acercarse ms al desarrollo de empresas relacionadas con la investigacin, no tiene tensiones: Hago prcticamente lo mismo, dice Yudelevich. Sin embargo, siente las reticencias ambientales para aceptar que uno se mueva en estos dos mundos. En ese sentido, agrega, pese a que existen 201 empresas de biotecnologa en el pas, la desconanza entre la academia y la empresa, es todava muy grande. n
Aprendizajes
LA UtILIZAcIN dE UNA EStRAtEgIA sistemtica de incorporar conocimiento externo al proceso de innovacin, el cual puede resultar en la generacin de ventajas competitivas. BSQUEdA dE NIcHOS de mercado como forma de competir en industrias globales con un altsimo grado de desarrollo.
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FOcO EN cALIdAd Y USAbILIdAd, entendiendo cuales eran las variables claves para lograr un resultado exitoso y a prueba de la variabilidad generada por los usuarios. EXpLOtAcIN dE LOS bENEFIcIOS de establecer relaciones universidad empresa.
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GRUPO BIOS
Open Innovation
COMO EN pOcOS momentos de la historia, hoy las compaas estn forzadas a crecer mediante innovaciones radicales e incrementales a n de sobrevivir a la fuerte competitividad global. La gran mayora de las empresas reconocen la importancia de la innovacin, intra-emprendimiendo, corporate venturing y desarrollo de nuevos mercados. Sin embargo, muchas compaas han fallado en las distintas iniciativas que buscan generar crecimiento proyectado, a travs de la explotacin de una de estas fuentes de oportunidades. La innovacin abierta, es una estrategia de innovacin, segn la cual las empresas van ms all de los lmites internos de su organizacin y donde la cooperacin con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental. Esto signica combinar el conocimiento interno con el conocimiento de afuera para dinamizar la salida de nuevos proyectos. En este contexto, universidades y centros de investigacin ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compaas que utilizan este modelo, buscando sacar provecho de la inteligencia colectiva.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA Capturar/acoplar soluciones e ideas innovadoras que nunca hubieran sido desarrolladas en la empresa debido a la falta de tiempo, conocimientos y/o medios tecnolgicos. Incorporar innovacin de organizaciones externas (empresas tecnolgicas, centros de investigacin, etc.) en forma de ideas, patentes, tecnologas y productos. VENTAJAS PARA EL ECOSISTEMA Acceder a problemas reales y demandas de mercado. Mayor acercamiento a la red de stakeholders empresa. Acceder a nuevas formas de financiamiento. Aumentar el nivel de colaboracion.
dEFINIcIN dEL dESAFO Poseer focos de bsqueda Modelo de incentivo claro
pOSIbILIdAd dE gENERAR ALIANZAS
EMpRESA
tOMA dE dEcISIONES
pRObLEMAS dESAFIANtES
OpORtUNIdAdES dE NEgOcIO
ELEMENtOS A cONSIdERAR Objetivos corporativos Comunicacin efectiva Confidencialidad Modelo de negociacin compatible Manejo de expectativas Modelo de evaluacin
IdEAS
EcOSIStEMA AbIERtO
Proceso de generacin de propuestas de valor y articulacin de ofertas
DESVENTAJAS DEL MODELO Propiedad Intelectual, es importante definir las polticas de propiedad intelectual que a la larga permitan continuar con las colaboraciones y con la construccin de relaciones efectivas. Pone en evidencia las diferencias en los objetivos de difusin y promocin en los resultados de innovacin, por parte de las organizaciones que intervienen. Existen diferencias culturales, que pueden darse por diversos factores entre ellos, el economico.
pOSIbLES INtEgRANtES dEL SIStEMA Proveedores Usuarios Clientes Redes de inters Proveedores
Para implantar este modelo, generalmente se requiere de intermediarios de innovacin o marketplaces, los cuales actan como punto de encuentro entre las empresas y el conocimiento externo (Ms informacin en http://www.innoventive.com, http://www.ninesigma.com).
FUeNteS: Open Business Models - How to Thrive in the New Innovation Landscape, Henry Chesbrough, Aukan.
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Innovacin producto/servicio Innovacin modelo de negocios Innovacin Incremental Innovacin procesos
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LAN Airlines
Multinacional de alto vuelo

Combinando operaciones de pasajeros y de carga en 700 destinos, LAN Airlines compite con ecacia en las grandes ligas de la aeronavegacin internacional. Su estrategia de desarrollo busca optimizar colaborativamente los servicios de esta multinacional chilena lder en el transporte areo regional potenciando la innovacin y el vuelo sustentable.
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HECHO EN CHILE
LAN Airlines
Multinacional de alto vuelo

Convertida en una de las mayores lneas areas de la regin, LAN Airlines ha hecho de la innovacin un aliado de competitividad. Pero si la idea de innovar atraviesa toda la empresa, para la Gerencia de Informtica y Procesos es su razn de ser. De ella surge el programa ITnnova que promueve el envo de ideas innovadoras de quienes trabajan en el rea y su participacin a travs de una plataforma online de amplio acceso. El objetivo? La bsqueda colaborativa de oportunidades de valor que permitan un mejor desempeo en las grandes ligas de la aeronavegacin internacional, donde LAN es jugador titular.
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On GRan ORGUllO puedo decir que LAN pas de ser un pequeo operador a convertirse en un jugador global, escribi a los accionistas de la empresa el Presidente de la compaa Jorge Awad, en 2010. Razones tena para hacerlo. Con 100 destinos de servicio directo y alrededor de 750 combinaciones gracias a la alianza oneworld, la compaa pas, en apenas 17 aos, de tener 15 aviones a contar con una de las otas ms modernas de Sudamrica. (Ver Horas de vuelo)
Un promedio de 18 millones de personas transportadas en los ltimos tres aos, 151 aviones con una edad promedio de 6,9 aos de antigedad, servicios adicionales para pasajeros frecuentes, calidad de servicio y cuidada seguridad, han hecho de LAN Airlines, una empresa lder en la navegacin area de la regin. Para lograrlo, la estrategia ha sido clara: equilibrar en vuelo el transporte de pasajeros con el de transporte de carga, enfocando todas sus innovaciones en dar ms competitividad a cada uno de sus servicios.
LAN AIRLINES
Decidida a jugar en las grandes ligas, en noviembre de 1997, se convirti en la primera lnea area regional en listarse en Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) a travs de la colocacin de American Depositary Receipts (ADRs). Administrativamente, LAN divide el negocio de pasajeros en tres segmentos principales: operaciones de largo alcance, rutas dentro de Sudamrica, tambin denominadas operaciones regionales, y vuelos nacionales en Chile, Per, Argentina y Ecuador. En los dos primeros pases, es la empresa con mayor participacin en el mercado: controla el 78% del mercado de vuelos internos en Chile, el 77% en Per, el 19% en Ecuador, el 28% en Argentina y en Colombia es hoy el principal operador del mercado domstico. En cuanto al mercado internacional, LAN Airlines tiene una participacin del 49% en Chile, 29% en Per, 21% en Ecuador y 11% en Argentina, lo que la posiciona entre las 40 aerolneas con ms ingresos en el mundo. Pero hoy va por ms. Con la creacin de una subgerencia especial de gestin de la innovacin, la Gerencia de Informtica y Procesos de LAN busca sistematizar la innovacin e identicar, a travs de un proceso formal y estructurado, ideas innovadoras; optimizar y repensar procesos, creando sinergias entre las distintas reas, fomentando la calidad de servicio y utilizando tecnologa de punta. Para lograrlo ha convocado a toda la gerencia de IT a participar en el programa ITnnova a travs de su plataforma online. Y los resultados no son pocos.
PRODUctOs / SeRvIcIO
PROcesOs
MeRcaDO
CMO entenDeR la InnOvacIn en lan aIRlInes La empresa se ha centrado en desarrollar innovaciones en producto/ servicios que estn asociados a rentabilizar y hacer sustentable los modelos de negocio adoptados por la compaa. Cada innovacin, viene acompaada de una lgica econmica propia, la que no slo busca generar riqueza, sino que robustecer el modelo de negocio principal ya sea mediante una optimizacin de procesos, lo que se traduce en una mejor utilizacin de los activos y/o mejorando la experiencia de sus consumidores.
Evolucin de la estrategia de LAN

Tres son los desafos de la Gerencia de Informtica y Procesos: asegurar la continuidad de negocios facilitando las herramientas tecnolgicas y sistemas computacionales adecuados, proponer la optimizacin de procesos e innovar. En trminos globales, el modelo de LAN tiene dos brazos complementarios: el transporte de pasajeros y el transporte de carga. La sinergia de ambos le ha permitido a la compaa optimizar sus costos y hacer frente a los vaivenes de la coyuntura econmica. La estrategia arranca de mediados de los noventa, cuando la industria area viva tiempos difciles y la en ese entonces LAN Chile, se propuso consolidar como una lnea area de nivel mundial. Aprontndose a iniciar el nuevo milenio, en los ltimos aos del siglo XX se tomaron varias medidas que impactaron fuerte en los resultados de la compaa. Y es que hace dos dcadas, la gran mayora de los pasajeros que volaban a Sudamrica eran estadounidenses o europeos, por lo que se deban concentrar los esfuerzos en atraer a estas personas a volar en LAN Chile El tema es que la marca LAN Chile era muy poco conocida en esas regiones y adems, la lejana del resto del mundo no haca de Santiago de Chile un hub adecuado para el Cono Sur. Por otro lado, la competencia estaba compuesta por emblemticos
pesos pesados. En Amrica del Norte, por ejemplo, American Airlines y Delta; en los vuelos con destino a Europa estaban Iberia y AirFrance-KLM, mientras que en el mercado regional sus principales competidores eran TACA, AVIANCA, TAM y GOL. Paralelamente, lo pequeo del mercado chileno obligaba a LAN a abrirse a Amrica Latina para establecer algn tipo de alianza con otra aerolnea y resolver, por esa va, su futura internacionalizacin. La compaa ide entonces un plan estratgico que, tras el rpido movimiento de algunas piezas clave, fortaleci su posicin en el mercado. Por ejemplo: concentr sus operaciones en una casa matriz, e inici los preparativos para ingresar a Per y ubicar en Lima otro hub de LAN Chile. En 1997, el gobierno peruano concedi frecuencias a la compaa que le permitan volar entre Lima y Miami, Nueva York y Los ngeles. Para ello tuvo que renovar y estandarizar su ota pasando a aviones Boeing 737-200 para vuelos cortos y Boeing 767-300 para los de largo alcance. Otra medida fue la denicin de rutas, en razn de su rentabilidad. Un problema adicional fue decidir cmo enfrentar a los grandes competidores que le estaban haciendo dao en los vuelos de menos de cuatro horas hacia pases vecinos. Una posibilidad
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HECHO EN CHILE
Horas de vuelo
CUanDO el 5 De MaRZO de 1929, el comandante de servicios areos del Ejrcito de Chile, Arturo Merino Bentez comenz las operaciones de la Lnea Aeropostal SantiagoArica, ni en sueos podra haber imaginado que unos aos ms tarde su idea permitira el nacimiento de una de las ms importantes aerolneas de la regin. La historia de LAN parte en 1929 con la fundacin de la Lnea Aeropostal Santiago-Arica. Utilizando pequeos aviones mono motores Havilland Gipsy Moth, destinados esencialmente al transporte del correo y a algunos osados pasajeros, transport 763 pasajeros en su primer ao de vida. Los vuelos no eran nada de fciles. Para llegar a Arica, los pilotos de estos aviones deban realizar una arriesgada ruta con escalas, desde y hacia Santiago, en las ciudades de Ovalle, Copiap, Antofagasta e Iquique. Este tipo de viajes eran muy peligrosos, ya que en esa poca no se contaba con el apoyo de servicios meteorolgicos y de comunicaciones. Dos aos despus, la compaa fue rebautizada como Lnea Area Nacional y en 1932, por el DFL 247 adquiere el nombre de Lan Chile y en 1984, por entonces en manos de Corfo, fue privatizada. En 1989 la compaa se abri en bolsa, mientras en el aeropuerto mostraba una rpida aceptacin en el pblico chileno. Sin embargo, en 1990, una grave crisis econmica afect fuerte a Lan Chile, al punto que sus aviones Boeing 707 fueron embargados y algunos vendidos a la FACh y a Fast Air Cargo. Pero un importante proceso de modernizacin durante la dcada de los 90s logr sacarla del suelo. El 31 de mayo de 1994, la junta de accionistas acuerda realizar un aumento de capital de 20 millones de dlares, inyeccin de dinero destinada a capitalizar a la compaa. Durante ese ao se inici el proceso de impulsar las operaciones de la lnea area, sobre todo en aquellas reas relacionadas con la reorganizacin de la compaa, la readecuacin de los pasivos nancieros y la renegociacin de los contratos de leasing de aviones. En 2000, LAN Airlines pasa a pertenecer ocialmente como miembro de la alianza de aerolneas Oneworld, lo que le permite aumentar considerablemente la oferta de destinos, llegando a ms 570 destinos y 135 ciudades en el mundo. Compuesta adems por American Airlines, British Airways, Cathay Pacic, Finnair, Iberia y Qantas, y desde 2007 por Japan Airlines, Malv y Royal Jordanian, con lo que los pasajeros tendrn acceso a 696 destinos en un total de 141 pases. Desde el 2007 estn integradas LAN Ecuador y LAN Argentina a las liales chilenas y peruanas para pertenecer a oneworld. En agosto de 2010 se anunci la fusin con la brasilera TAM.
era formar una lial low cost para competir contra ellos, manteniendo a LAN con un servicio parecido al actual. Otra opcin que se baraj, fue convertir a LAN en una empresa que compitiera como una low cost en los vuelos cortos, manteniendo su full service en las operaciones de mayor distancia. Todo indicaba que la empresa deba inclinarse por una de estas opciones pero la duda era si se podra compatibilizar una estrategia low cost con su prometido encanto de volar. El fortalecimiento del negocio de carga, junto a la nueva imagen de la compaa, vino a suavizar esta decisin. Pero para asegurar su posicin en el juego de los grandes, LAN deba establecer alianzas mundiales con agrupaciones como oneworld o Star Alliance, y no intentar cubrir el mercado mundial por s sola. El tema era que para ingresar a una de esas redes, la compaa chilena deba tener una propuesta de valor atractiva tanto para los clientes como para los socios de la alianza. La disyuntiva se zanj salomnicamente: en los vuelos cortos el encanto de volar se convertira en eciencia, puntualidad y un buen avin, en lugar de benecios como comida caliente
o el diario del da. En los vuelos largos, en cambio, se subi la inversin y se mantuvo un servicio con todo.
Carga + pasajeros
La experiencia de uno de los mayores accionistas de la empresa, el grupo Cueto, en Fast Air fue un ingrediente clave. La combinacin de las operaciones de transporte de pasajeros y de carga con el n de maximizar la capacidad del tubo del avin, ha demostrado generar mayores ingresos y hacer ms viable el negocio, al reducir lo que los expertos llaman break even load factor (BELF). (Ver grco 1) No es raro entonces que a poco de haber comenzado la operacin de carga, sta se haya convertido en un elemento clave del proceso de fortalecimiento y expansin internacional de LAN, contribuyendo a blindar a la empresa ante las guerras de precio de las grandes lneas areas y a afrontar en mejor posicin los vaivenes de la coyuntura econmica mundial. (Ver Innovacin en carga) De ah que mientras en el transporte de pasajeros domstico, el esfuerzo estaba puesto en alcanzar un desempeo altamente
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LAN AIRLINES
cOMpetencia
SKY AiRlines Sky Airline S.A. es una empresa chilena de transporte areo de pasajeros, carga y correo, que inicio su actividad el ao 2001 en El Caribe. A nes de 2011 contaba con una ota de 13 aviones Boeing 737-200 advanced y 4 Airbus A-320. Sus destinos regulares son 14 en Chile, Buenos Aires - Argentina, La Paz - Bolivia Lima y Arequipa - Per.
FlOta: 17 aeronaves MatRIZ: chile
GOl Linhas AeReas Gol Linhas Aereas Inteligentes SA, fundada en 2001, opera bajo la estrategia Low Cost en Amrica Latina. Vuela a 59 destinos que conectan las distintas ciudades de Brasil, as como destinos en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Paraguay, Uruguay, Venezuela y la regin del Caribe. Es la segunda lnea area ms grande e importante de Brasil y de Amrica Latina, con el 37% del mercado areo domstico brasilero y el 15% del mercado internacional. A nes de 2011, contaba con una ota de 114 aeronaves.
FlOta: 114 aeronaves MatRIZ: brasil
Delta AiR Lines Delta Air Lines Inc, fundada en 1924, ofrece servicios regulares de transporte areo de pasajeros y carga en los Estados Unidos e internacionalmente. La empresa ofrece servicios a 357 destinos en 66 pases. Al cierre de 2011, operaba una ota de aproximadamente 700 aeronaves. Actualmente es una de las aerolnea de capitalizacin burstil ms grades del mundo.
FlOta: 700 aeronaves MatRIZ: EE.UU.
GRFIcO 1
COMBInacIn De pasaJeROs Y De caRGa peRMItIDa bajo rompimiento de factores de carga (belfs, sigla en ingls) Aumento de la diversificacin
BELF DIFeRencIal (bajo rompimiento de factores de carga) (Pasajero larga distancia + intercambio de carga julio 2012 sobre base de Santiago - miami
Factor de carga
69%
18%
51%
belf y/o carga
contribucin de carga
belf y carga
Fuente: LAN Airlines
puntual bajo un esquema low cost, en el internacional de largo alcance prima un servicio a bordo completo y de calidad. Todo siempre acompaado de un negocio complementario de carga, en donde el foco est puesto en entregar un servicio conable, aprovechar la diversidad de rutas y la capacidad de manejar distintos tipos de carga-volumen, as como hacer uso de sus instalaciones en un aeropuerto clave, como el de Miami. As, al planicar rutas de transporte de pasajeros, LAN toma en cuenta posibles servicios de carga generando un modelo de revenue management, que implica vender el producto correcto, al precio correcto, al cliente correcto, en el momento correcto, maximizando as su utilidad. Los benecios de la operacin de estos tres modelos de negocios, transporte de pasajeros en rutas domsticas (low cost), transporte de pasajeros en rutas internacionales (full service) y carga, complementarios, le ha permitido a LAN alcanzar un CAGR entre 1993 y 2010 de 17% (aumento de las ventas desde US$ 318 millones en 1993 a US$ 4.2 billones en 2010), con un incremento estable de las ganancias netas, desde cero hasta US$ 420 millones. No fue sorpresa entonces que en enero del 2012, la capitalizacin burstil de la multinacional chilena alcanzara los US$ 89 billones, empinndose incluso por encima de varios de sus competidores globales. (Ver grco 2)
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HECHO EN CHILE
GRFIcO 2
capItalIZacIn BURstIl, eneRO 2012 (US$ billones)
9,1
8,9 7,9 7,5 6,9 6,9
De Lan Chile a LAN Airlines

El cRecIMIentO De Lan CHIle en Amrica Latina fue el germen de un cambio de identidad que remeci los cimientos de la compaa y termin cambindole hasta el nombre. El proceso total de cambio de imagen, que incluy un nuevo logo para la marca, tuvo un costo de US$ 25 millones, la mitad de los cuales estuvo destinado a la compra de asientos de ltima tecnologa, modernos elementos para el entretenimiento a bordo y al cambio de logo e imagen al interior y exterior de toda la ota. Un tema clave en el cambio de imagen corporativa fue el desafo de incorporar los valores de seguridad y hospitalidad, adems de solucionar el complejo problema operacional de triangular aviones con diferentes marcas para cada pas en Amrica Latina. Adicionalmente, cuando un avin Lan Chile se converta en Lan Ecuador deba cambiar las servilletas, etiquetas de las maletas, etc. Era antieconmico reproducir el mismo material para Lan Per, Lan Ecuador, Lan Chile, Lan Dominicana, etc. Por otra parte, las evaluaciones realizadas arrojaron que la marca tena signicados distintos para un europeo o un norteamericano cuando a Lan se le agregaban las palabras Chile, Per, Ecuador o Argentina. Si a eso se sumaban las tensiones nacionalistas de muchos pasajeros, para Lan Chile comenz a ser claro que haba que hacer cambios. Fue as que despus de numerosos anlisis e investigaciones, se opt porque la marca fuera slo LAN, debido a que llevaba muchos aos y tena un alto top of mind. Ya con la marca denida, el trabajo por delante fue denir el posicionamiento que se le quera dar. En conjunto con la empresa Future Brand, LAN deni que el posicionamiento deseado era Conabilidad y Encanto. Adolfo Ugarte, Gerente de Marketing de LAN, comentaba al respecto: El desafo era realizar una campaa que reuniera esos dos atributos: uno, que permitiera a los clientes pensar que LAN es una compaa segura, que cumple los itinerarios, que cumple lo prometido. En otras palabras que es conable y es agradable volar en ella y que los pasajeros se sienten como en casa. Esto es lo que LAN haba denido como encanto.
Fuente: nyse, nasdaq y nyseamex
3,2 2,2 2,0 1,5
De lta Ai rli ne -C s on tin So en ut ta hw l es tA irli ne Br itis s h Ai rw ay s Ry an air Ko rea Am n Ai er r ica n Ai rlin es
Innovando en aire y tierra

Entre las innovaciones, la aerolnea tiene instalada en toda su ota de largo alcance (Boeing 767 y Aibus A340), la Premium Business Class (PBC), que rene lo mejor de primera clase y de la clase ejecutiva. Implementada en todos los vuelos internacionales que LAN ofrece en sus rutas de largo alcance a destinos como Sudamrica, Estados Unidos, Canad, Mxico, el Caribe, Europa y Oceana, la cabina tiene un diseo moderno y asientos que se reclinan hasta 180, transformndose en una cama 100% horizontal. Adems, posee accesorios para el descanso y un backshell caparazn que ayuda a aislar al pasajero del resto de la cabina y que junto al separador de asientos, que aumenta la privacidad y tranquilidad de los pasajeros en vuelo. La cabina econmica en tanto, no se queda atrs. Al igual que la Premium Business, incluye un sistema de entretenimiento on demand con una amplia programacin y pantallas individuales de 8,9 pulgadas en modalidad touch screen. Asimismo, cuenta con asientos con mayor inclinacin, adems de un apoya cabezas, lo que ayuda a una posicin de descanso ms confortable. Con todo, la esencia de LAN no ha cambiado, dijo Enrique Cueto, Vicepresidente Ejecutivo de LAN, en septiembre de 2006 luego que la compaa, en 2004, dejara de llamarse LAN Chile y pasara a ser LAN Airlines como parte de la estrategia de crecimiento (Ver De Lan Chile a LAN Airlines) que haba desarrollado la empresa: En los ltimos diez aos hemos buscado ser una compaa relevante en Latinoamrica, tanto en pasajeros como en carga, y ambos negocios siguen creciendo. Lo que s ha cambiado es que hoy somos LAN Airlines, buscando una identidad ms regional para seguir avanzando, asegura Cueto, sin pensar
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Un ite d
LA N
Go l US Ai rw ay s
LAN AIRLINES
Cuido mi destino
COn Un 44% Del tOtal de sus vuelos destinados a objetivos tursticos, LAN Airlines sabe que su futuro est ntimamente unido al desarrollo del turismo en Amrica Latina. Eso provoc el nacimiento del programa Cuido mi destino, una iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa que, a travs de la recuperacin de espacios patrimoniales y charlas formativas, busca promover el turismo sustentable, apoyando comunidades donde opera la compaa. La primera versin de este programa que se realiz el ao 2009 y tuvo lugar en Puerto Varas. All, adems de la participacin de personal de LAN, cont con la colaboracin de 90 alumnos del Liceo Pedro Aguirre Cerda de dicha ciudad, quienes durante cuatro das asistieron a charlas informativas para luego limpiar y pintar las barandas del borde costero e instalar basureros en el sector. Al ao siguiente, 380 escolares participaron en el programa Cuido mi destino, recuperando espacios de valor turstico en cinco ciudades de Sudamrica como el mirador de Turi en Cuenca (Ecuador), la limpieza del borde costero Chinchorro en Arica (Chile), los trabajos en el circuito turstico en San Juan (Argentina), la demarcacin del circuito patrimonial de Puerto Varas (Chile) y la conservacin del balcn del Qosqo, Cusco (Per). Con esta experiencia acumulada, en septiembre de 2010, se rm la aliacin de LAN como miembro de la Organizacin Mundial del Turismo, OMT, transformndose en la primera lnea area sudamericana en incorporarse a este importante organismo internacional.
pa c
de
la innOVac
IM
17%
promedio entre 1993 y 2010
CAGR
Proyecto LEAN
ReDUccIn De tIeMpOs EntRe ateRRIZaJe Y DespeGUe De 1,5 HORas a
100.000
TOnelaDas De CO2
ReDUccIn
35 minutos
todava en la fusin con TAM que se anunciara un par de aos despus. (Ver LATAM). En tierra, LAN tambin trabaja constantemente en nuevos proyectos que apunten a mejorar la operacin. Por ejemplo, una innovacin clave fue la que optimiz los procesos de aterrizaje y despegue. Histricamente LAN y la industria area en general, se demoraba una hora y media en todo el proceso de preparar un avin entre el aterrizaje y despegue, y LAN se propuso hacer la bajada de un vuelo de pasajeros internacional en slo 35 minutos. En cuanto al ahorro de combustible, la instalacin de winglets dispositivos de avanzada tecnologa que se instalan en las alas de los aviones para reducir su resistencia aerodinmica en los Boeing 767 y el proyecto LEAN en conjunto, ha logrado generar una disminucin de entre 5% y 6% en el consumo de combustible. Adicionalmente, se estn explorando conceptos de video analtico que pudiesen, por ejemplo, tener aplicacin en los counter del aeropuerto en el futuro. Esta tecnologa est hoy siendo testeada en los casinos de LAN para monitorear la capacidad de ocupacin. Bsicamente lo que se hace es identicar el nmero de personas que entran y salen del casino y, a travs de una interfaz web y con dos indicadores , el usuario puede saber qu tan larga est la la de atencin y la ocupacin de las mesas para poder administrar de mejor manera su hora de almuerzo . Este tipo de soluciones podra ser interesante de aplicar, por ejemplo, en la la del counter. As, por ejemplo, si la la est muy larga, el sistema gatillara ciertas alarmas para contar con personal de apoyo del counter y para que los responsables de ope-
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LATAM
Apenas se anUncI, la expectacin del mercado no fue poca: la unin de la chilena LAN y la brasilea TAM iba a crear la mayor aerolnea de Amrica Latina y una de las 10 compaas ms grandes del mundo. Y pese a que ambas empresas continuarn operando bajo sus marcas actuales (LAN y TAM) y sus respectivos certicados de operacin, juntas constituirn una gigantesca red internacional de transporte de carga y pasajeros, con 150 destinos alrededor del mundo y una ota de 305 aviones. Informando paso a paso a sus accionistas de los avances de la fusin, LAN anunci en enero de 2012 que LAN y TAM estiman que las sinergias combinadas resultantes de la fusin aumentaran en el tiempo los ingresos operacionales de la nueva compaa LATAM Airlines Group en un monto entre US$ 600 millones y US$ 700 millones, antes de depreciacin e impuestos, a partir del cuarto ao luego de perfeccionada la asociacin.
raciones puedan tomar decisiones en el instante, explica Vicente Tredinick, director de tecnologa de informacin (CTO), de LAN. En torno a la experiencia de viaje, los pasajeros preferentes cuentan, en todos los destinos de la aerolnea, con counters de check-in prioritarios, las de embarque y salones de espera especiales para hacer ms eciente y agradable su tiempo en el aeropuerto. La puesta en marcha del portal LAN.com apunta a agilizar y automatizar el proceso de compra de pasajes desde cualquier rincn del mundo y a cualquier hora con un soporte online de primer nivel bajo la modalidad 24/7. Asimismo, para las empresas el portal de la compaa permite gestionar y organizar viajes de negocios, chequeando gastos de la empresa y permitiendo as dar mejor acceso a la informacin ahorrando tiempo administrativo.
Sistematizar la innovacin
Conscientes de la necesidad de mantener en alto los estndares de calidad y buen servicio, se implement la Subgerencia de Innovacin ITnnova que, a diferencia de la clsica IT, es un rea que se centra en los procesos del negocio y en la innovacin. Tradicionalmente explica Vicente Tredinick si tenamos una meta de un 5% de innovacin, nadie poda cumplir, porque con la carga de trabajo da a da quedaba poco espacio para implementar innovaciones.
En ese contexto, para evitar que las nuevas ideas quedaran a medio camino, la Gerencia de Informtica y Procesos de LAN decidi crear una instancia especialmente orientada a sistematizar las ideas que surgieran entre los propios trabajadores. El foco del programa (que se conocera luego como ITnnova) fue estructurar procesos que permitan a la compaa ejecutar nuevas iniciativas, potenciando la sinergia entre los equipos. Necesitbamos canalizar mejor las iniciativas de los trabajadores. El estancamiento de algunas iniciativas que iban surgiendo, dejaba en claro que haca falta una estructura y una metodologa adecuada para ir mostrando los avances, explica Francisco Guimpert, gerente de Informtica y sponsor del programa ITnnova. ITnnova fue creada con el expreso objetivo de orquestar los esfuerzos de innovacin dentro de IT, optimizando y repensando procesos. Con esa meta al frente y aunque el nombre de la subgerencia diga IT, lo tecnolgico o informtico no es el corazn de este departamento. Eso no quita que el uso de tecnologa avanzada no se intensivo. Por ejemplo, habilitaron una plataforma web que permite gestionar el proceso de generacin de nuevo valor, abriendo un indito espacio para plantear ideas libremente o temticas de trabajo especcas, relacionadas con soporte, produccin y tecnologa, carga, pasajeros y operaciones. A un ao de su creacin, ITnnova ya se est expandiendo a algunas nuevas reas como APV y medio ambiente, y ya son nueve los proyectos en ejecucin. Entre ellos, por ejemplo, uno que se relaciona con la optimizacin de costos en el rea de operaciones y otro que busca la integracin de mayores aplicaciones mviles a los servicios de la compaa. Con esto estamos motivando a la gente a que tengan un pensamiento ms creativo y entregando herramientas de innovacin para que podamos detectar nuevas oportunidades, y crear un ADN que antes exista de forma aislada, indica Sebastin Pilasi, subgerente de Innovacin de LAN. Vicente Tredinick, coincide: De alguna manera estamos tratando de ordenar y de darle una estructura a la innovacin, que no son ideas sueltas, locas, que llegan en un mail. Estamos estructurando la forma en la cual se debiese llevar a la implementacin las ideas de las personas de donde est instalndose este proceso. Para lograr sostener el tema en el tiempo, la motivacin es clave, asegura Tredinick. Concursos, sorteos, foros de ideas, mensajes y otras iniciativas animan la participacin para sostenerla en el tiempo. Si lanzas el tema de innovacin y lo dejas ah, vas a tener una gran participacin al principio, y despus inevitablemente ir cayendo, hasta que nadie introduzca ninguna idea en la plataforma. De ah la necesidad de mantener la motivacin y entregar incentivos al que participa. En concreto: por cada idea, comentario
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o participacin que se realice, los trabajadores de LAN acceden a puntajes, que pueden ser canjeados por premios. Ya en la plataforma especial donde se plantean las innovaciones, una vez que las personas empiezan a poner sus ideas, el procedimiento es claro: ponerle nombre a la idea, describirla, anotar sus benecios, qu se persigue con esa idea, entre otras anotaciones. Un comit especial es el encargado de evaluar si la idea es fcilmente implementable, si tiene un costo alto, o bajo, si el impacto es alto en el corto o largo plazo. La fase nal consiste en una suerte de mapeo, que permite a la empresa analizar cules ideas conjugan menor costo, mayor impacto y menor tiempo en ser implementadas. Lo que sigue es el apoyo del comit de innovacin al rea beneciada con el proyecto que asigna recursos y apoya la implementacin.
Otro ejemplo, fue el lanzamiento de su primer Reporte de sostenibilidad, en formato digital, donde es posible conocer en profundidad los ocho pilares en que se apoya la estrategia de sostenibilidad de la compaa y que abarca acciones en el mbito de la tica, el medioambiente, la seguridad, los clientes, los proveedores, los trabajadores, la comunidad (ver Cuido mi destino) y la excelencia en la operacin.
Excelencia y sustentabilidad
Consecuente con ello, adems del programa Cuido mi destino, LAN ha impulsado una serie de iniciativas que apuntan a hacer realidad el llamado vuelo sustentable. Entre ellos destaca el proyecto LEAN, que comenz a implementarse el ao 2009. El objetivo? alcanzar la excelencia en los procesos operativos y de servicio (en todas sus reas), aumentando el valor de cada una de las acciones y procedimientos realizados y eliminando aquellos que no se requieren. La idea surgi a partir de la rma de la Declaracin de Santiago que, en consonancia con el compromiso medioambiental de IATA, denominada Green Aviation Principles busca hacer frente al cambio climtico. De ah que LEAN se traduzca en LAN en la modernizacin y renovacin constante de su ota, ms eciencia en el uso el combustible y en sus operaciones, en la incorporacin de nuevas tecnologas y en el uso de biocombustibles en la aviacin comercial, entre otros temas. Se trata de un cambio cultural en la forma de trabajar, que optimiza globalmente el quehacer de la compaa. De ah que la propuesta incluyera acciones de comunicacin con el n de hacer tomar conciencia tanto a los pasajeros, como al personal de la compaa, de la necesidad de colaborar con el cuidado ambiental.
Innovacin continua
En LAN todos innovan: en el rea comercial se suelen estar inventando productos; en el rea de operacin lo mismo; la gente del rea carga tambin; cada uno hace lo suyo en el mbito que le corresponde. Por ejemplo, cuando la compaa logr reducir los tiempos entre aterrizaje y despegue de 1,5 horas a 35 minutos, tuvo que re-inventar el proceso. Hubo que buscar nuevas formas de cmo bajar y subir a los pasajeros; las maletas abajo, las maletas arriba, el catering en muchsimo menos tiempo. Y eso para el mundo de las aerolneas es una tremenda innovacin, Por eso, el foco de un rea especial de innovacin, no es desconocer las innovaciones que ya se estn haciendo, sino incentivar la aparicin de nuevas ideas y proveer cauces concretos para canalizarlas.
Innovacin en carga
En el neGOcIO De caRGa, LAN CARGO ha implementado una completa estrategia de e-business, cuyo objetivo es aprovechar las ventajas de internet para hacer negocios en forma ms eciente, exible y rpida, a travs de procesos y herramientas de fcil uso y conveniente en costos.
Hoy LAN CARGO cuenta con sistemas de reserva y administracin de capacidad de ltima tecnologa para realizar controles operativos en tiempo real. Gracias a ello es posible reducir el re-direccionamiento de embarques, realizar controles ms exhaustivos de capacidad y evaluar restricciones operacionales antes de aceptar pedidos permitiendo hacer ms visible la disponibilidad de la red, ofrecer variedad de opciones a los clientes y lograr mayores eciencias operativas. Otro importante avance en su estrategia de e-business fue el desarrollo del sistema de rastreo e-tracking que permite al cliente el seguimiento permanente del estado de su carga, con mejor la calidad y disponibilidad de informacin. Adicionalmente, se concret la implementacin del sistema e-freight, desarrollado en conjunto con la Asociacin Internacional de Transporte Areo ATA, (en sus siglas en ingls) y que tiene como objetivo reducir el uso de papel en los procesos de embarque areo, de modo que stos se realicen en forma totalmente electrnica y sin la necesidad de documentos impresos.
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Claves para agregar valor

La estrategia de innovacin es referente a cmo geHIstRIcaMente, menos del 10% de las compaas han sido nerar nuevo valor a la organizacin combinando recursos, capaces de mantener una tasa de crecimiento por sobre la metecnologas, capacidades, productos / servicios / sistemas con dia por ms de unos cuantos aos. La mayora de los productos el n de enfrentar los mercados y oportunidades de desarrollo fallan y las principales empresas a menudo comprenden las tenfuturos. dencias demasiado tarde, o nada en absoluto. Consideraciones a tomar en cuenta cuando se desea denir Adaptarse a los rpidos cambios en los negocios y a los una estrategia de innovacin: cambios en el paisaje tecnolgico 1. Iniciar el proceso cuando se requiere muchas veces de redenir n cuenta con un core business esla visin de lo que la compaa quieci va table. Esto da espacio para poder re ser, y es aqu donde la innovacin o n in asignar los recursos que permitirn surge como una herramienta ms a de ia generar las bases para iniciar con la que las empresas pueden recurrir. eg at r t el proceso de implementacin. Bajo este contexto, no se trata de Es 2. Buscar oportunidades de innovar por innovar, sino de innovar gia estrate crecimiento no slo en torno al para generar valor. Por lo tanto, para e d to en Increm negocio principal. Explorar nueque los esfuerzos de innovacin vas arenas, considerando que sean realmente efectivos, la innovapara ello, muchas veces se requiecin debe alinearse con los objetivos Tiempo ren de habilidades, competencias estratgicos de la empresa. Fuente: aukan. y modelos de negocio distintos a Genricamente, la estrategia puelos tradicionales. de ser vista como un roadmap o gua en al cual se describe cmo 3. Evitar enfocarse en el desarrollo de productos asolas organizaciones se mueven desde un posicionamiento comciados a las mejoras solicitadas por los clientes actuales, y fopetitivo a otro. En particular, una estrategia de innovacin tiene calizarse en innovaciones disruptivas. directa relacin con la existencia o no de un plan de desarrollo ambicioso que permita hacerse cargo de las brechas existentes Ms informacin: Ver publicaciones de Clayton M. Christensen: El entre el valor generado por el crecimiento orgnico y valor necedilema innovador (1997), Disrupting Class (2008), The Innovations pressario para cumplir con la visin y metas estratgicas. cription (2009). En la web: http://www.claytonchristensen.com/
Rendimiento
Es as que, desde que se ech a andar el programa LEAN ha logrado, entre otras cosas, reducir el tiempo en tierra de los aviones, disminuir errores en diferentes procesos, aumentar la productividad y conseguir importantes benecios medioambientales. Por ejemplo, un ao despus del nacimiento de LEAN, la compaa se propuso reducir 100 mil toneladas de emisiones de CO2 anuales, mediante la operacin de vuelos sostenibles. Para ello deba lograr conductas ms ecientes dentro de sus procesos terrestres tales como el uso limitado de la unidad auxiliar de potencia, la reduccin de peso a bordo o el lavado de motores. Y, en los viajes, con vuelos ms directos, descensos continuos y optimizacin de la gestin de combustible usando tecnologa punta, entre muchas otras medidas. En ese contexto, LAN complet la instalacin de winglets (dispositivos de punta alar) generando una reduccin en las emi-
siones de CO2 que, para nes de 2012 esperan sumen 113.000 toneladas de CO2 slo por este concepto. El ao 2010, redujimos 100.000 toneladas de emisiones de CO2, gracias al proyecto LEAN y esperamos que ao a ao podamos seguir disminuyendo esta cifra, seal Francisco Lehued, Gerente de Combustibles de LAN. Paralelamente, la empresa sigue trabajando en extender la medicin de su huella de carbono corporativa, para conocer y gestionar su impacto medioambiental. Dicha medicin corresponde al inventario de los gases de efecto invernadero, considerando adems las emisiones indirectas producidas por el transporte de los trabajadores y proveedores de la compaa. En la lnea de bajar el consumo de combustible, a partir del 2012, LAN Airlines ser la primera aerolnea de Latinoamrica, y una de las primeras en el mundo, en volar el Boeing 787 Drea-
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LAN AIRLINES
participacin al principio, y despus inevitablemente ir cayendo, hasta que nadie introduzca ninguna idea en la plataforma.
mliner, que revolucionar la industria area al incorporar tecnologa de ltima generacin. El Boeing 787 se alinea adems con el compromiso de la empresa con la comunidad ya que, gracias a su tecnologa de punta, utiliza hasta 20% menos de combustible y su huella sonora es 40% menor que la de aviones de tamao similar, reduciendo de esta forma su impacto ambiental.
Si lanzas el tema de innovacin y lo dejas ah, vas
a tener una gran
Experiencia de servicio
Con el n de transformarse en la mejor lnea area en servicio de la regin, como lo seala su misin, LAN Airlines ha desarrollado un programa especial que busca dar un paso ms all en la relacin con el cliente. La idea es no slo entregarle un servicio de excelencia operacional, sino establecer un fuerte lazo de cercana. El corazn del programa se llama cinco claves de servicio y se inici el ao 2009 con el objetivo de lograr que cada persona, que forme parte de la compaa, se sienta fundamental y parte del motor que est impulsando esta nueva forma de ser de LAN. Es que cuidar y premiar a sus pasajeros es uno de los desafos de LAN. Por ello, su oferta de valor considera una serie de atributos que apuntan a posicionar a la compaa como la mejor opcin para disfrutar el camino. Entre estos atributos, destaca: una oferta adaptada y exible, informacin permanente y clara,
atencin de necesidades especiales, valorizacin del tiempo, cuidado de la informacin personal, y premiar la delidad de sus clientes. Al hablar de pasajeros, el concepto de experiencia de viaje resume el sentimiento, la satisfaccin y la opinin general que los clientes tienen cuando viajan. No es slo un simple viaje, es la sumatoria de detalles y factores que hacen que sea una experiencia conable, segura y encantadora; es el producto integrado que la compaa entrega a sus pasajeros durante cada una de las etapas del servicio, desde la planicacin del viaje y check in, hasta la nalizacin de su itinerario y postventa. Cada una de estas instancias representa una propuesta de valor, las que sumadas a soluciones de servicio que marcan la diferencia, hacen que los clientes obtengan una satisfaccin que supera sus expectativas. La satisfaccin de pasajeros y clientes de Carga es altamente estratgica para LAN Airlines: Los sueos que transportamos son de personas, personas que sienten, que se emocionan, que al viajar con nosotros estn cumpliendo historias importantes para sus vidas. Por eso, la cultura de servicio apunta a transportar esos sueos con el mayor cuidado posible, para que nuestros clientes se sientan importantes y logremos construir una relacin con ellos. n
Aprendizajes
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veR la InnOvacIn cOMO Un pROcesO sIsteMtIcO que permite innovar en torno a los negocios core.
EXplOtaR lOs BeneFIcIOs de innovar en base a buscar soluciones que mezclan IT + procesos + tecnologa.
OBteneR ventaJas cOMpetItIvas operando mltiples modelos de negocio simultneamente.
UtIlIZaR la InnOvacIn como un driver para lograr una empresa sostenible.
EntenDeR la InnOvacIn como una herramienta al servicio del negocio basada en la conanza y colaboracin entre todas las reas de la empresa.
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El nuevo cctel digital

Potenciar la plataforma smart, con contenido local para televisin y celulares, es una apuesta digital con la que LG Electronics Chile busca ofrecer una oferta diferenciadora. La iniciativa es la primera en el mundo, donde la multinacional coreana desarrolla un programa de innovacin abierta, a travs de modelos de incubacin y de apoyo al desarrollo, de emprendimientos que logren prosperar.
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Innovacin procesos Innovacin modelo de negocios Innovacin abierta Corporate Venture Capital Incubadora corporativa
PROHiBiDA SU REpRODUcciN Y DiSTRiBUciN TOTAL O pARciAL, SiN pREviO cONSENTiMiENTO DE SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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LG Electronics Chile
El nuevo cctel digital

Apostando fuerte al talento de desarrolladores de software local, LG Electronics Chile espera potenciar su plataforma smart con contenido digital para televisin y celulares, a travs de la recin creada incubadora corporativa LG Smart Project. Un presupuesto de US$ 1.600.000 para los primeros 18 meses, evidencia el compromiso de la multinacional coreana con la lial chilena, para levantar un indito proyecto de innovacin abierta. Con ms de 400 inscritos en 2011, quienes resultan seleccionados reciben soporte tcnico, comercial y ayuda nanciera.
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I T TIeNeS UNA BUeNA IDeA, entonces te ayudamos a sacarla del garaje, es el mensaje que busca transmitir la incubadora corporativa de LG Electronics (LGE) en Chile a los desarrolladores que presenten propuestas utilizando la plataforma smart. La iniciativa, creada en Santiago por la lial chilena de la gigante coreana junto a SOFOFAInnova, busca incentivar el emprendimiento digital. Esto es: fomentar la creatividad en todos aquellos dispositivos que tienen un sistema operativo que permite bajar aplicaciones a travs de dos vas principales: SmartTV y SmartPhone. La iniciativa de LGE Chile parti de un diagnstico claro:
LG ELECTRONICS CHILE
en una industria tan competitiva como la electrnica, donde las diferencias en hardware son cada vez menores, el bombardeo de innovacin fsica suele confundir al consumidor. Concentrarse en cambio, en ofrecer tecnologas que tengan el potencial de enriquecer la vida diaria en consonancia con el lema de la compaa, Lifes Good (La vida es buena), s marca la diferencia. Sobre todo, si para ello se accede a contenidos locales, como los que se pueden utilizar en la plataforma smart. El exceso de innovacin fsica termina siendo lo mismo que no tener innovacin en absoluto, porque todo es ruido blanco, asegura Santiago Nettle, Director de Marketing de LGE Chile, quien explica que, en tales circunstancias, la gente no entiende nada y no se interesa por comprar, porque no sabe qu elegir. En cambio, dice, es mejor optar por la generacin de aplicaciones tiles y focalizadas para que nuestros productos puedan distinguirse. Con esa certeza enfrente, la compaa advirti un dcit importante: a diferencia de lo que ocurre con otros mercados, en Chile faltaban aplicaciones destinadas a atender especcamente las necesidades del consumidor nacional. La seal, entonces, era clara: haba que crearlas! Rpidamente, LGE apost a que fuera posible encontrar en Chile desarrolladores de alta calidad, capaces de vender el benecio que se obtiene al comprar un determinado equipo electrnico. Las razones de la empresa eran contundentes. Al tener aplicaciones relevantes funcionando exclusivamente en nuestros productos, mejoramos el benecio que obtienen nuestros consumidores, lo que termina diferencindonos y entregndonos una ventaja competitiva en la industria, asegura Santiago Nettle. La diferencia se logra por la calidad del contenido y no por el n de la oferta. Nosotros apostamos a eso: a la calidad por sobre la cantidad que, creemos, debe ser local y relevante. Por eso nos la jugamos por contenidos hechos en Chile. Fue as que en 2010 el equipo de LGE desarroll algunas aplicaciones en base a lo que suponan necesitaba el usuario chileno. Pero el resultado entonces, fue caro e ineciente, recuerda Nettle: Despus de eso fue cuando se nos prendi la lamparita: si el usuario es chileno, necesitamos encontrar desarrolladores chilenos, que compartan sus gustos y necesidades. El extendido acceso a tecnologa a nivel nacional y la calidad de los estudios de las universidades en Chile, dej en claro a LGE que el terreno era propicio. Sin embargo, advirtieron la necesidad de crear demanda para generar innovacin. Para socializar la idea, lo primero fue lograr convencimiento interno ya que se trataba de un proyecto a largo plazo. La idea fue desarrollar un ojo crtico para saber qu debamos priorizar y cmo explicar por qu vala la pena hacer este tipo de cosas. El paso que vino a continuacin, fue hablar directamente con Daniel Shin, Presidente de LGE. Con aos en Australia, Espaa y
PARADIgMA (Modelo de Negocio)
PRoDUcToS / SeRvIcIo
PRoceSoS
MeRcADo
CMo eNTeNDeR lA INNovAcIN eN LG ElecTRoNIcS cHIle La empresa ha decidido impulsar un programa de apoyo al emprendimiento a travs de un programa de innovacin abierta incluyendo a emprendedores externos, universidades y asociaciones gremiales. Adicionalmente ha decidido incorporar en el diseo del modelo la gura de un Corporate Venture Capital, con el n de poder apoyar a los proyecto de inters en etapas tempranas. El foco de bsqueda denido por la compaa se encuentra en apoyar proyectos que generen y administren contenido para ser utilizado por sus plataformas de medios digitales. Esta iniciativa, le ha signicado a LG desarrollar e instaura una serie de proceso de seleccin, evaluacin y seguimiento de proyectos con el n de poder administrar cartera de inversin.
Estados Unidos, Shin es un ejecutivo de mente abierta que, inmediatamente advirti el valor de la propuesta. Y, pese al riesgo, dio la aprobacin nal para seguir adelante. Cmo echar a andar el proceso fue la siguiente preocupacin. Entre las alternativas estaba convocar a un concurso tradicional de aplicaciones, a travs del cual se estimulara la innovacin una sola vez y se le pidiera a la gente desarrollar prototipos. Pero esa posibilidad no los convenci y siguieron buscando...
Inteligencia colectiva
Una conversacin con SOFOFAInnova dio pistas que interesaron a LGE Chile. Se trataba de la posibilidad de fomentar una estrategia de open innovation cuyo objetivo era hacer participar a los emprendedores de aplicaciones locales y desaarlos a desarrollar buenas propuestas. Sin embargo, como recuerda Nettle, nos dimos cuenta que en Chile an no existen prototipos porque la comunidad emprendedora es todava muy pequea. Fue entonces que advirtieron que haba que ir un paso ms atrs. Ac hay que arriesgar capital y estimular las ideas, con-
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cluyeron en LGE. Eso signicaba que la compaa, tendra que entregar las herramientas necesarias para que las ideas se transformasen en prototipo. Porque en pases como Chile, pese a que talento hay de sobra, falta el espritu de emprendedor para llevar a cabo las iniciativas, como por ejemplo ocurre en Silicon Valley, en donde todo el mundo quiere tener su empresa, asegura Nettle. En ese contexto, sus indagaciones han sido importantes: Cunto tiempo se demoraron en llegar aplicaciones chilenas para la tienda del IPHONE? Cunto porcentaje representan esas aplicaciones sobre la plataforma de aplicaciones que hay en ese IPhone? Innitesimal. De ah que la apuesta en Chile est enfocada justamente a suplir esta carencia. Lo hacen estimulando ideas, realizando inversiones en etapa temprana, movilizando a quienes tienen ideas y dndoles las herramientas de gestin necesarias para que vean que no es tan difcil atreverse a emprender. Al respecto, Cristin Moreno, Gerente de Innovacin y Emprendimiento de Sofofa seala que este es el primer caso en el mundo, en donde esta compaa multinacional desarrolla un programa de innovacin abierta a travs de modelos de incubacin y de apoyo al desarrollo, tocado todas las bras necesarias
para crear emprendimientos que logren prosperar. De ah que no falta la expectacin al interior de la compaa. Segn Xavier Lombardo, Vicepresidente de Marketing y Ventas de LG Electronics Chile, esta es una gran oportunidad para los emprendedores y por eso LGE los invita a sumarse a su plataforma smart, para construir una comunidad de desarrolladores locales con el n de potenciar la innovacin y la proyeccin global del talento chileno. Convencidos de que en Chile estn dadas las condiciones precisas para llevar a cabo una idea como sta, los ejecutivos de LGE formaron equipo, buscaron socios externos cuando era necesario y siguieron trabajando.
Sin barreras
A diferencia de otras incubadoras locales, que piden un modelo de negocios, facturacin o un prototipo funcional, en LGE decidieron no poner ninguna barrera. Si alguien tiene una idea que puede funcionar en un SmartTV o en un Smart Phone, que la traiga, fue simplemente el mensaje. Y el feedback lleg de inmediato. En pocas semanas, ms de 400 proyectos innovadores se anotaban en el sitio corporativo.
Cmo se selecciona
LA DISTRIBUcIN de los innovadores en las incubadoras es a travs de seleccin natural. La gente entra a la pgina de LG Electronics Chile ingresa su idea a travs de preguntas de perl que hace la compaa para saber de qu se trata. Esa es la instancia donde cada emprendedor puede elegir con qu incubadora trabajar, para lo cual se presentan pequeas presentaciones de quin es quin. Elegida la organizacin, comienza el trabajo. Las incubadoras externas son las que hacen el ltro de las ideas segn criterios dados previamente por LGE. A partir de ah, se presentan grupos de entre seis o siete emprendedores a un panel de expertos que realiza el segundo ltro, en base a informacin estandarizada en un formato ya convenido. A esas alturas del proceso, asegura Nettle, en el segmento ms joven es muy importante apoyar a muchos con poco, y que tengan la posibilidad de probar en forma casi inmediata sus ideas. En el proceso de seleccin participan ejecutivos de LGE, representantes de SOFOFAInnova y de Arand Research and Development (R&D) = I + D, el grupo tcnico contratado por LGE especialmente para este proyecto.
Tres son las principales variables a tener en cuenta en cada candidato que aspire a ser beneciado con los fondos de la compaa:
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ALINEaMIENTO ESTRaTgICO: Se analiza si el desarrollo tiene o no que ver con los principios, valores y propsitos de LGE y con la imagen que la compaa quiere proyectar.
FaCTIBILIDaD ECONMICa Y TCNICa. Se estudia la estructura de costos y se ayuda a mejorarla y sobre todo se analiza la aplicacin tcnica de la plataforma.
ATRaCTIVO DEL MERCaDO: En qu mercado entra el proyecto, qu benecios otorga, qu proteccin intelectual requiere, quin estara dispuesto a usarla.
cOMpeTeNcia
SaMsuNg ElecTRONics Samsung Electronics, fundada en 1969, es el miembro ms grande del Grupo Samsung, que es a la vez una de las compaas de aparatos elctricos ms importantes alrededor del mundo. Fundada en Daegu, Corea del Sur, opera en alrededor de 58 pases y tiene ms de 208.000 empleados. Es reconocida por ser una de las 10 mayores marcas de fabricantes en el mundo y hoy en da, es la empresa nmero 20 con mayores ganancias en el mundo y sus mayores ganancias estn en la venta de telfonos mviles y chips de memoria.
VeNTAS 2010: US$ 135 Billones MATRIZ: corea
SONY CO. Sony Corporation, con sus headquartered en Tokyo, Japn, es una de las compaas lderes en manufactura de productos de audio, video, comunicaciones y tecnologas de la informacin para los segmentos de consumo masivo y profesionales. Su tecnologa aplicada a captura de imgenes, television, entretenimiento hace a Sony una de las empresas ms importantes en su industria. A inicios del ao 2011 reportaba un total de 168,200 empleados a nivel mundial.
VeNTAS 2010: US$ 87 Billones MATRIZ: Japn
MOTOROla Motorola fundada en 1928 con base en Schaumburg, Illinois, provee soluciones de negocio y comunicaciones para segmento de consumo masivo, empresas y gobierno. El ao 2011, la compaa realiza un Spin Off corporativo de su divisin de telefona celular, crendose MSI (Motorola Solutions) y MMI (Motorola Mobility), la cual fue a nes del 2011 vendida a Google en USD 12,5 billones.
VeNTAS 2010: US$ 19,2 Billones MATRIZ: EE.UU.
Dos requisitos eran claves para la postulacin: la solidez del equipo para asegurar su compromiso y la coherencia de la idea con la tecnologa que desarrolla LGE. Si esos dos factores funcionaban LGE pagara por ambas. En ese sentido, lo novedoso de la incubacin corporativa realizada por la lial chilena de la multinacional coreana, es que los emprendedores tienen una oferta que combina un canal comercial inmediato, hacia los consumidores de aplicacin, nacional, regional o mundial, con la oportunidad de probar el funcionamiento de la aplicacin en el mercado real.
Lo hecho en Chile por LG Electronics es un indito programa de innovacin abierta

a travs de incubacin y apoyo al desarrollo de emprendimientos.
Entre los focos de inters para LGE estn sin duda los videojuegos, pero hay tambin un foco de servicios. En ambos casos habra un grupo encargado de ayudar en el proceso de desarrollo tecnolgico hasta llegar al prototipo. (Ver Qu haces maana si el proyecto no resulta?) En ese contexto, subraya Nettle, lo que hace LGE es pagar por la generacin de ideas, que es lo que hace falta en Chile, empoderando al emprendedor para pasar de una idea, al prototipo. Y seguir avanzando. Lo que nosotros nos propusimos, junto a Sofofa, nuestro partner en esta iniciativa, fue ni ms ni menos que tratar de convertir a Chile en una plataforma de innovacin en relacin a contenidos, aplicaciones y servicios de convergencia digital a nivel mundial, asegura Xavier Lombardo.
De la idea al negocio
Un tema clave fue decidir cmo la compaa iba a delegar a los expertos que claramente necesitaba determinadas partes del proceso de incubacin. Nosotros podamos dar un coaching comercial, pero era ilgico pensar que tres personas de LGE podran estar haciendo esto. Por eso, explica, decidieron recurrir a las incubadoras de las universidades ms prestigiosas de Chile. Entonces, cuando seleccionamos un proyecto es como si le
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pagramos la colegiatura al emprendedor durante los primeros meses: honorarios del profesor para aprender a elaborar un modelo de negocios, la adecuada presentacin del proyecto a un inversionista y resolver el tema comercial, impositivo o legal. El paso siguiente, de acuerdo a los lineamientos de LGE Corea, son pruebas tecnolgicas. Aprovechando su alto posicionamiento como el tercer sitio ms importante en Facebook en Chile, despus de la ANFP y la Teletn, y el sptimo sitio corporativo a nivel latinoamericano, LGE Chile puede apalancar muchos de estos proyectos a la comunidad digital, explica Nettle.
Movilizar la innovacin
Para implementar la idea, LGE reuni a incubadoras que tuvieran historias probadas respecto a colocar emprendedores en el mercado. De la mano del proyecto que lidera LGE, cinco incubadoras relacionadas con distintas universidades, tienen hoy a cargo la seleccin y puesta en marcha de los proyectos. Ellas son: Novos, de la Universidad de Chile; 3IE, de la Universidad Federico Santa Mara; Octantis, de la Universidad Adolfo Ibez; Incuba 2, de la Universidad de Antofagasta e Idea Incuba, de la Universidad de Concepcin. El rol de estas incubadoras es hacer de tutores en todo el proceso: desde la idea hasta el plan de negocios. Lo que hace LGE en tanto, y es entregar herramientas que movilicen la crea-
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iNNOVac
cin, aportando gestin, redes y apoyo comercial para descartar los temores y atreverse a pasar de una idea a un producto comercializable. Por eso, aseguran en la compaa, el proceso de incubacin dura para nosotros alrededor de 12 meses. Transcurrido ese tiempo, la idea es contar con un equipo emprendedor formado societariamente y con embrin. Entonces, si todo resulta bien, al terminar el proceso, LG Electronics Chile se convierte en el primer cliente del nuevo emprendedor. Es como el estado ideal de las cosas, asegura Nettle; no solo tengo un proyecto, sino que tengo un angel investor (LGE), que ms encima te compra lo que salga de ah. Es decir, estoy cerrando el loop completo al emprendimiento y, bajndole el riesgo a cualquier otro inversor que quiera participar. Operativamente, la gente entra al sitio web corporativo e ingresa su idea a travs de preguntas de perl que hace LGE para saber de qu se trata. En ese mismo momento es posible elegir con qu incubadora trabajar. (Ver Cmo se selecciona) En el proceso de seleccin participan: el Vicepresidente de Marketing y Ventas, el Gerente de Recursos Humanos, personal del rea tcnica, del rea de celulares y del rea de televisores que analizan las propuestas desde el punto de vista del negocio. A ellos se suman Cristin Moreno, Gerente de Innovacin y Emprendimiento de Sofofa y representantes de Research and Development de LG (I+D), el grupo tcnico que contratado por LGE. La meta? que a los 18 meses de lanzado el proyecto, haya al menos 30 aplicaciones corriendo en el mercado. Ese es el perodo de tiempo para el cual la compaa tiene presupuestado invertir US$ 1.600.000. Eso implica revisar a lo menos 300 proyectos. Es el llamado rule of thumb, donde solo uno de cada diez proyectos, termina prosperando, subraya Nettle.
Saltar vallas
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proyectos evaluados
Aplicaciones
en procesos de desarrollo
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CApITAl De RIeSgo
US$ 1,6
millones
invertidos entre 2010-2012
Pero la apuesta de hacer una incubadora corporativa que utilice la innovacin abierta para mejorar sus servicios con contenido local, no ha estado exenta de dicultades. Una de ellas ha sido contrarrestar la potencia de preguntas tales como por qu pagar por estas cosas cuando otros no tiene que pagar por esto? Por qu nanciar un proceso de educacin al emprendimiento?, o por qu no salir y comprar lo necesario en el Play Store de Android o en el Apple Store de IPhone?, o nalmente, por traer recursos que van directamente asociados a la venta de televisores? Pero se sigue avanzando. A largo plazo, hay otras dicultades que se suman: el desarrollo de la marca y de tecnologas diferenciadoras en el mercado e incluso asuntos relacionados con el clima laboral de quienes estn involucrados en esto. Hoy, muchos proyectos nos estn llegando por recomendacin de nuestros propios empleados, asegura Nettle; pero al principio no fue nada fcil convencer al pblico interno.
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Qu haces maana si el proyecto no resulta?

UNA eSTADA en Silicon Valley en el Stanford Research Institute, en Plug & Play y en The Hub en San Francisco empap a Santiago Nettle, Gerente de Marketing y Ventas de LGE Chile, de la lgica de incubacin y emprendimiento. Despus de mucho conversar con varios profesionales all, me decan que ellos ltraban a partir de prototipos y no de ideas como planebamos hacer nosotros, porque en Silicon Valley lo que sobran son ideas y de hecho ahora ya sobran prototipos. En Chile en cambio, es necesario mostrar el talento local y potenciar su desarrollo, asegura Nettle. Esto ha sido desaante. Me ha costado muchas horas extra, pero se trata de hacer algo con seriedad siguiendo el desarrollo de ideas propias, agrega. -Si bien es cierto que me fui a preparar en esto, puedo decir que de pronto el carro comienza a funcionar independiente de uno y ya hay mucha gente participando de forma genuina, y eso probablemente, aunque Xavier Lombardo (Vicepresidente de Marketing y Ventas) y yo nos bajemos del carro. Destacando el compromiso interno, subraya que en lo que todos insistan era en la necesidad de entrevistar a la gente, de conocerla Porque en cada estallido, el 90% es la gente. En ese contexto explica: -Muchos me contaron que han visto a Venture Capitals muy importantes decir: Sabes? el proyecto es malo, pero si me traes otra idea te nancio porque t me gustaste como persona. Se apuesta a la experiencia, liderazgo y compromiso de la gente. De hecho, una pregunta clsica es: Qu haces maana si te digo que no puedo nanciar el proyecto?
Al tener aplicaciones relevantes funcionando exclusivamente en nuestros productos, mejoramos
el benecio que obtiene el consumidor, lo que nos entrega una ventaja competitiva
El tema se subsan potenciando la idea de la diferenciacin como elemento competitivo y promoviendo un amplio compromiso de los distintos estamentos de la empresa mantenindolos en el loop permanentemente. Es as, que hoy los directores estn involucrados en las decisiones y estn muy preocupados de que los acuerdos que se toman, se vayan cumpliendo en la forma y en el fondo. Nuestra ideadice Nettle-, es incorporar aplicaciones que hagan un televisor inteligente; no que lo conviertan en un telfono grande. De cmo ha sido la operatoria en LGE al respecto, explica: Nosotros hemos puesto la atencin en los televisores, porque en ellos no hay nada. Y en Android, hay muy poco material local. Entonces, yo creo que el nicho est dado para quin logre desarrollar aplicaciones realmente potentes para un usuario chileno.
El plus del fondo

En relacin a las incubadoras, Cristin Moreno subraya que dado que la mayora de ellas estn ligadas a universidades, su expertise es ms terica y de conocimiento. De ah que respecto a cmo hacer negocios, cualquier proceso de incubacin exitoso dentro de una universidad, debe estar enraizado con el mercado o con las empresas, si eso no ocurre, est cojo. Asegura: Desde el punto de vista de un emprendedor, yo creo que la nica forma de hacer negocios es esa, haciendo negocios. Me cuesta encontrar algn caso exitoso, en donde el emprendedor lo haya hecho bien a la primera, o le haya ido bien en su proyecto a la primera, porque el grado de dispersin y riesgo al inicio, es muy grande. En la misma lnea, Moreno recomienda a los emprendedores que quieren orientarse y capacitarse sobre cmo dar los primeros pasos del emprendimiento, tomar contacto con otros emprendedores y aprovechar las diversas fuentes donde alguien con inquietud puede recurrir para aprender. Asegura que la
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propuesta de valor de las incubadoras de negocios radicadas en universidades, tienen que repensarse hacia una aplicacin de las empresas y se es el mundo de los inversionistas. Por eso, dice, si del fondo del que dispone LGE, se invierte hasta 80 mil dlares por emprendimiento, se espera que en el ltimo tramo se agreguen unos 40 mil dlares ms, a aquella empresa que logre un cierto nivel de atractivo y un riesgo controlado, porque ya est participando de los negocios con LGE. En ese sentido, agrega Nettle, LGE combina el aporte inicial de una incubadora con los atractivos que otorga el sello de la compaa y el empuje del emprendedor con los primeros fondos cubiertos a travs del aporte de la compaa. El tema de la incubacin es una especie de brazo para cualquier cosa que tenga que ver con innovacin. Y la mayor potencia causada por el inversionista es que cada proyecto seleccionado pueda tener alcance mundial, buena categora de calidad de productos y un buen concepto ordenado. Armamos un match ideal con el mundo del capital privado y eso para m es un proceso de echar a andar empresas alineadas con la fuerza del mercado, asegura Nettle. Los buenos resultados de LGE Chile, la subsidiaria N1 a nivel de desarrollo, crecimiento y marketing digital de la regin, le permite gozar de credibilidad interna para llevar a cabo este tipo de riesgos. Paralelamente, el posicionamiento de marca en Chile les otorga credibilidad tanto a nivel del mercado como de la casa matriz. Es decir, condencia Nettle, a nosotros s nos dejan jugar. Tenemos una historia de innovaciones y lo bueno es que nos han salido bien, porque si no, es claro que no tendramos este piso de US$ 1.600.000. Cuando le preguntan qu es lo que viene en tecnologa, Nettle no duda: yo creo que el siguiente paso es LTE (Long Term Evolution), que es la nueva banda ancha de mviles. Para su implementacin no falta mucho pero primero tiene que trans-
La espalda coreana
CoN FIlIAleS eN 39 pASeS, la incubadora corporativa de LG Electronics surgida en Santiago de Chile, es la nica que sostiene en el mundo la multinacional surcoreana fundada en 1958. Con foco en desarrollos para su plataforma smart orientada a televisores y celulares, busca diferenciar la oferta de LGE, cuyo negocio se centra en la comercializacin de artculos electrnicos en cinco reas especcas: electrnica (TV, video, audio y home theatres); lnea blanca (refrigeradores, microondas, lavadoras y aspiradoras); telfonos (Smart Phones y celulares comunes); computacin (netbooks, monitores, dispositivos pticos y almacenamiento) y aire acondicionado residencial.
formarse el mercado porque hay que levantar una nueva red. Adems, Nettle asegura que en Estados Unidos ya estn saliendo los primeros celulares con esta tecnologa y que va a generar un gran cambio. Otro tema clave para el ejecutivo se relaciona con la nube (cloud computing) y su rol ms all del storage (almacenamiento) que es una parte de esta nube, verdadero cambio paradigmtico, en tanto nueva forma de almacenamiento de informacin. Ah hay mucha potencialidad, asegura Nettle: Entonces, creo que el desafo para nosotros es decir: arranquemos por lo bsico y avancemos con elementos que otorgan valor a las personas. Es increble lo rpido que pasa la tecnologa y lo rpido que evoluciona la gente. Pero en ese proceso es importante estar. n
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LA UTIlIZAcIN De UNA eSTRATegIA sistemtica de inversin como forma de incorporar nuevas ideas y oportunidades de negocios. UTIlIZAcIN De MoDeloS De INNovAcIN abierta articulando startups, universidades, Sofofa y emprendedores.
BSQUeDA De opoRTUNIDADeS para monetarizar en el negocio del contenido como driver de conocimiento.
EXploTAcIN De loS BeNeFIcIoS de establecer relaciones universidad - empresa.
Conceptos de Innovacin
Corporate Venture Capital

LAS eMpReSAS tienen una gran caminos para hacer frente al desafo de innovar, siendo alguna de ellas I+D interna, incubadoras corporativas, modelos de innovacin abierta, e inversiones estratgicas y alianzas. Muchas de estas iniciativas estn basadas en utilizar de alguna forma conceptos de innovacin abierta, buscando incorporar fuentes externas de innovacin a la empresa. Dado el xito logrado por los Venture Capitals en la creacin y escalamiento de startup, con retornos End-to-End Pooled Return en promedio 1.3x a 4.2x mayor que los ndices basados en inversiones tradicionales, segn Cambridge Associates, es que las empresas tambin han mirado este modelo como una forma de enfrentar la innovacin. Los Corporate Venture Capital (CVC), pueden ser denidos como polticas de inversin en las compaas para invertir en startups. La lgica econmica detrs de esto es que el CVC pasa a ser un inversionista adquiriendo parte del equity. Muchas veces los startups buscan este tipo de inversionistas ya que el CVC aporta como parte de su inversin de intangibles y otros recursos como clientes, marca, tecnologa, etc. que son de gran valor para los startups. Cabe destacar que muchos de los CVC no slo invierten en startups que tengan algn grado de relacin con el core business de la empresa, sino que existen otros que manejan sus carteras en base a metodologas de opciones reales invirtiendo en una amplia gama de tecnologas y negocios, buscando diversicar los riesgos y mejorar el retorno promedio. Los CVC se pueden estructurar de mltiples formas. Algunos se organizan como empresas independientes, mientras en otras ocasiones se integran a travs de una unidad de negocios. Ocurre tambin que algunos CVC tienen fondos de inversin exclusivos para este tipo de actividades, mientras que otros asignan fondos discretamente, a medida que las oportunidades aparecen.
ESTRATegIA De INveRSIN MeDIANTe OpcIoNeS ReAleS
Fuente: Stephen Zhang
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Innovacin producto/servicio Innovacin en procesos Emprendimiento corporativo Innovacin en el mercado
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Montes Wines
La apuesta de un vino con ngel

Abriendo el mercado chileno a la produccin y comercializacin de vinos nos Montes Wines, parti degustando el consumo internacional y exportando paso a paso. Con viedos en Argentina, Chile y Estados Unidos, el osado emprendimiento tuvo un mnimo capital inicial y cuatro socios fundadores decididos a mostrar que en los valles de la zona central era posible producir un vino mejor que el bueno, bonito y barato.
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Montes Wines
La apuesta de un vino con ngel

Producir un vino chileno mejor que el bueno, bonito y barato que se exportaba en los ochenta, hizo que cuatro socios se aventuraran a formar una via. El osado emprendimiento tuvo un mnimo capital inicial y un inicio poco comn: degustando el mercado, se instalaron en desconocidos terroir, y la cosecha se convirti en unas pocas botellas premium que salieron a vender al mundo a 25 dlares cada una. Lo que menos les dijeron fue locos; pero el sueo era tan fuerte que termin por hacerse realidad.
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E CHILE cON ORGULLO, sola decir Douglas Murray, cuando presentaba sus vinos en algn mercado internacional. La frase era parte de la conversacin comercial y termin impresa en las botellas de Montes Wines. Murray, uno de lo cuatro socios fundadores de Discover Wine Ltda, como se llam al comienzo Via Montes, fue el encargado de abrir mercados. Y cumpli tan bien su tarea que, antes de morir en junio de 2010, dej establecida una red comercial de ms de 100 destinos en los cinco continentes. Si la historia de Montes parece un sueo, es porque comenz de esa manera, y progresivamente se fue haciendo realidad., escribi el experto britnico Hugh Johnson. Fue en 1986 cuando el enlogo Aurelio Montes Baseden y su compaero de ocina en la Via San Pedro, Douglas Murray, comenzaron a planear una nueva via, distinta a todas las que se conocan por esos aos. Unos meses ms tarde invitaron al presidente de la compaa Alfredo Vidaurre y juntos se lanzaron a la aventura. Desde entonces hemos sido una via muy atpica que ha luchado por sus propsitos, subraya Aurelio Montes:
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Partimos con las ganas y 50 mil dlares, para arrendar una bodega, que al nal no arrendamos porque entr como capital del cuarto socio, Pedro Grand. Luego salimos con un maletn a golpear puertas al extranjero, para establecer mercados. Habiendo logrado un cierto nivel de ventas, ah recin compramos un campo en un lugar hasta entonces desconocido para el vino: el valle de Apalta, en Colchagua. Por diez aos estuvimos allegados en una bodega. Cuando el mercado nos dio sucientes seales, construimos la nuestra que es una de las ms hermosas, modernas y cmodas para trabajar que he conocido. (ver Bodega Feng Shui) Sin terrenos propios, partieron comprando uva, donde Aurelio, saba que estaba la mejor, recuerdan. Y ya desde la primera vendimia, exportaron la mayora de las pocas botellas producidas, a precios impensados por esos aos para un vino chileno, entre 25 y 100 dlares la botella, precio FOB. La idea era partir escuchando al mercado y ver qu pensaba de nuestra propuesta, explica Montes. Fue entonces que descubrieron la existencia de una demanda insatisfecha en Europa y Estados Unidos en relacin a la produccin chilena y vieron la necesidad de agrandar los destinos de sus futuros productos. Andrs Turner, actual Gerente General de Montes Wines, subraya que parte del xito de la via, ha sido el hecho de haber partido al revs de la forma tradicional de un proyecto vincola en Chile, o en cualquier parte del mundo: partir livianos y sin terrenos, producir lo justo y necesario, observar la respuesta del mercado y luego salir a vender. La idea, dicen en la jerga de la via, ha sido siempre hacer calle para que, con esa informacin sobre la mesa y una estructura productiva muy gil, sea posible hacer los vinos que necesita un determinado mercado, explica Turner. (Ver Qu los distingue) Otro punto importante se relaciona con mantener estable el precio. Tal como explica Luis Cabezas, Gerente de Administracin y Finanzas de la via, incluso en tiempos de crisis, nos ha favorecido, porque da seales de una marca slida. Por eso, subraya Turner, lo que ha habido a lo largo del tiempo, es diseo vanguardista; una nueva forma de hacer las cosas. No en vano en el ao 2004, ProChile le otorg a la via el premio innovacin y revistas especializadas de todo el mundo han elogiado sus logros.
PaRaDIGma (Modelo de Negocio)
PRoDuctos / SeRvIcIo
PRocesos
MeRcaDo
Cmo entenDeR La InnovacIn en VIa Montes Apenas naci en 1988 la via se propuso el desafo de innovar a travs de la produccin y comercializacin de vinos nos, productos no desarrollados ni exportados en la poca. Esto trajo como consecuencia el desarrollo de un nuevo mercado de vinos por sobre los US$ 25 caracterizado por la calidad. Para ello, la compaa bas sus desarrollos en un profundo entendimiento del mercado, construyendo una red comercial propia en ms de 100 pases. En paralelo, innov constantemente en las materias primas y procesos productivos como por ejemplo plantaciones de Syrah en laderas mayores a 45, procesos de vinicacin por gravedad y optimizacin de los recursos hdricos.
Fundadores 4 x 4
Tres amigos y futuros socios, Montes, Murray Vidaurre, comenzaron trabajando juntos en la via San Pedro decididos a subirle el pelo al gato, en alusin al famoso producto de alta venta internacional, en el segmento de los cinco dlares. Como el proyecto fracas, pero la conviccin de que exista un nicho en el mercado para generar vinos de calidad les segua rondan-
do, Montes y Murray apostaron a formar una via propia. A los pocos meses, llamaron a Alfredo Vidaurre a participar y al poco tiempo se sum otro buen amigo, Pedro Grand. Inseparables, mucho del xito de la empresa se debe al frreo compromiso de los fundadores. Cada uno aport en lo suyo, respetando siempre la experiencia del otro y sabiendo que los cuatro socios, eran los cuatro pilares fundamentales para echar a andar una empresa de vinos. El reparto fue el siguiente: Douglas Murray: Encargado de la comercializacin y marketing, supo vocear lo nuevo que traa la via sin olvidar que haba una marca mayor de vino chileno, que era importante potenciar para el bien de toda la industria. Su singular personalidad lo haca tener siempre presente a la persona con la que estaba tratando, porque prefera encontrar amigos, ms que buscar clientes y al nal eso, por aadidura, redituaba en ventas. Viajero incansable, intuitivo y cercano, a l se debe el haber abierto mercados en los cinco continentes, formando relaciones muy estrechas con distribuidores y consumidores sin importar raza o idioma. (Ver Los viajes de Murray). Premiado por sus pares en Chile como uno de los ms espectaculares personajes del
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comercio vincola chileno. Murray falleci en 2010. Alfredo Vidaurre: Fue el cerebro nanciero de la via y responsable de las ventas en Chile. Ingeniero comercial, tena apenas 29 aos cuando se convirti en el decano ms joven de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad Catlica. Vidaurre era presidente de Via San Pedro cuando se aventur con Murray y Montes en lo que sera Discover Wine Ltda. Su gestin fue clave para proveer recursos y asegurar ujos, cada vez que sus innovadores socios, daban con una buena idea. Vidaurre, falleci en 2008 y en su honor sus amigos y socios, bautizaron como Alfredo, el caf que est dentro de la moderna bodega de Apalta. Aurelio Montes: Como buen enlogo, adems de darle el nombre a la via, le impregn un singular toque de imaginacin y buen gusto. Ingenioso, soador y de mucha sensibilidad en percibir qu es lo que a la gente le gusta cuando toma una copa de vino, destaca entre sus pares por su habilidad para conectar esa experiencia, con la realidad del mercado. Considerado un lder en la revolucin de calidad de los aos ochenta y noventa, Montes tena 39 aos cuando se aventur a vivir un sueo que entones pareca imposible. Hoy, cuando mucho de ese sueo se ha ido haciendo realidad, para l, Montes Wines, sigue siendo su gran sueo. Pedro Grand: El ltimo de los cuatro fundadores en sumarse a la aventura vitivincola, es descrito como un guerrero, tenaz, trabajador y fantico de la tecnologa. Experto en construcciones y maquinarias, aport su bodega en Via Los Nogales de Curic. Esto fue un hecho clave en la etapa inicial de la via. Encargado del trabajo agrcola, fue siempre un importante cable a tierra cuando se trataba de concretar temas relacionados con maquinarias, equipamiento tecnolgico, bodega o transporte, donde siempre est enterado de las ltimas novedades.
Bodega Feng Shui

Montes fue la primera via en Chile que us ujo gravitacional en su bodega. Eso asegura un ujo en el cual la uva entra en una plataforma superior y por gravedad va cayendo a los diferentes estanques sin uso de energa. Dicho trabajo es muy sustentable por un lado y por otro lado, daa muy poco a la fruta. O sea, se trata a la fruta como a un nio recin nacido, es decir, con mucho cuidado y cario, explica Montes. -Ese concepto no exista en Chile y de hecho, la bodega nos sali muy cara porque tuvimos que generar estas plataformas gravitacionales con una estructura de ingeniera no menor. Pese a eso pusimos los recursos que fueran necesarios con tal de hacer una bodega tecnolgicamente especial. Incluso, para mover los vinos dentro de la bodega nos inventamos, una cuba ascensor, que no existe en ninguna otra parte. Pensando producir en la mayor armona posible con el medio ambiente, la acumulacin en grandes tranques de las aguas producidas por las lluvias de invierno y el riego controlado por computador minimiza el uso real de agua en los viedos, lo que nos permite producir las mejores uvas posibles con una mnima cantidad de agua, dado que ste es un bien cada vez ms escaso, explica Turner. Pero tal vez la diferencia ms poderosa que distingue el modo de produccin de la via se deba a la inspiracin en el concepto asitico del Feng Shui, aportado por Douglas Murray. Para ello fue necesario poner los elementos naturales en un cierto orden: la luz natural en el caso del hemisferio sur debe entrar por la cara norte, la piedra y la madera que son normalmente el mismo lugar, tienen que estar puestas de una cierta forma y que el lugar retenga la energa. Para lograrlo, el agua, no debe salir de la bodega, por ello sus piscinas de acceso a la bodega ha sido muy alabada por revistas de decoracin. La sala de barricas, que es donde se guardan los vinos cono, entrega el ambiente adecuado. Es como una sala de clases donde el vino, como los estudiantes va mejorando con el tiempo, explica Montes. Acompaan el paso por este lugar una seleccin de cantos gregorianos, posibles de escuchar durante todo el da, lo que, a juicio de Aurelio Montes, le trae una paz tremenda al vino y a quienes trabajan all. No s si le gusta a la uva dice sonriendo pero para quienes trabajamos aqu es muy agradable.
Calidad de servicio
Los inicios no fueron fciles, pero pronto el mercado le comenz a abrir las puertas, a tres atrevidos emprendedores: Los primeros 18 aos de xito de la via, ramos Alfredo Vidaurre, Douglas Murray y yo sentados frente a frente a nuestros clientes, recuerda Aurelio Montes. bamos a las ferias y nosotros mismos servamos el vino detrs del estante, como diciendo atendido por sus propios dueos, cuando la mayora de los dems dueos estaban jugando golf y enviaban a sus gerentes a ese tipo de cosas. Entonces yo creo que eso nos hizo distintos. El equipo fundador se tena mucha conanza, asegura Carlos Serrano, actual Gerente Exportaciones de Montes Wines: Eso produjo una gran ventaja inicial y una posterior sinergia que impregn el quehacer de todos los que se fueron sumando, con una marca reconocible hasta hoy en el quehacer de la via. De
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cOmpeteNciA
ViA CONcHA Y TORO Via Concha y Toro ocupa hoy una destacada posicin entre las compaas de vino ms importantes del mundo. Con ventas consolidadas en 2010 de US$735 millones y ms de 29 millones de cajas comercializadas a nivel global, la compaa comprueba la solidez de su modelo de negocios y su liderazgo internacional, con presencia en ms de 135 pases.
EXpoRtacIones en CaJas 2010: 20,5 millones MatRIZ: Chile
ViA SANtA RitA Actualmente Via Santa Rita cuenta con cinco vias relacionadas: Via Carmen, Sur Andino, Via Centenaria, Nativa Eco Wines y Via Doa Paula. En el mercado nacional Santa Rita comercializa sus productos a travs de una importante red de sucursales atendiendo a ms de 10.000 clientes. En el mercado exportador, Via Santa Rita se ubica en el tercer lugar de las exportaciones valoradas de vino embotellado. La compaa y sus liales comercializan sus productos en ms de 75 pases.
EXpoRtacIones en CaJas 2010: 2,7 millones MatRIZ: chile
ViA LApOstOlle Via Lapostolle fue fundada por la familia Marnier Lapostolle. Posee 370 hectreas en tres viedos distintos y produce un total de aproximadamente 200.000 cajas anuales entre Sauvignon Blanc, Chardonnay, Cabernet Sauvignon, Merlot, Carmenre y Syrah. Productores de Clos Apalta, reconocido el 2005 como Wine of the Year por la revista Wine Spectator. Cuenta con una red de distribucin que incluye a ms de 60 pases en el mundo.
EXpoRtacIones en CaJas 2010: 0,2 millones MatRIZ: chile
ah que Andrs Turner, no duda en hacer un smil con un team deportivo: Montes se comport como un equipo de ftbol bien estructurado y sali a ganar, dice. Un equipo que tena atacantes, mediocampistas y defensas muy bien equilibrados porque si no el conjunto no funcionaba. El defensa, que es la persona que estaba preocupada de la parte nanciera haca un esfuerzo grande cuando los otros encontraban un anco de ataque. Luego el atacante, que est preocupado de la parte produccin, haba que dejarlo relativamente libre entrecomillas (no puedes presionarlo con una meta de ventas, sino que hay darle cierta libertad para que se exprese y orezca haciendo su pega). Luego el mediocampista, propicia la creacin de nuevas jugadas, explotando el juego ofensivo en nuevos mercados.
Ideas fundadoras
Desde un comienzo, los cuatro fundadores, al pensar en el proyecto fueron concretos: nadie es profeta en su tierra, se dijeron. Porque, como lo recuerda Aurelio Montes, sabamos que nos iba a costar mucho vender nuestro producto en Chile porque aqu hay una altsima delidad a las grandes marcas. Por lo tanto, desde el da uno, su objetivo fue exportar. La segunda idea que tuvieron desde la gnesis de la via fue
simple, pero ambiciosa: vamos a sacar a Chile del estancamiento del bueno, bonito y barato, que le daba un cierto reconocimiento por su bajo precio y calidad respetable, pero nada ms. Se propusieron entonces: demostrar que Chile cuenta con condiciones climticas, geogrcas y profesionales con recursos humanos capaces de hacer vinos de mayor categora. Y lo hicimos, sentencia orgulloso Aurelio Montes: Desde siempre nuestra losofa fue producir vinos de la mxima calidad. Un nivel que todos pensaban que no exista cuando empezamos. Y marcaron la diferencia. Con la calidad como vara de cualquier medida, llegaron incluso a dejar de producir un ao, porque la calidad de la fruta no era la adecuada. En 2002, por ejemplo, Aurelio Montes opt por no sacar su Montes Alpha al mercado porque consider que ese ao la uva que tena no tena los elementos que necesitaba. El vino tiene que nacer bien y hay que cuidarlo, dice. Es como un nio, cualquier descuido deja huella. De ah que aunque comercialmente era arriesgado jugrsela por una calidad homognea, que incluso renunciara a producir cuando sta no era posible asegurarla, fue esa apuesta la que termin potenciando a la marca. Si a ello se suma una nota distinguida en servicio, hablar de un vino Montes termin siendo sinnimo de buen vino.
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Nuevos valles y laderas

Poco tiempo despus, al iniciar sus primeras plantaciones de uva propia, la via nuevamente quiso diferenciarse. La decisin? Plantar en laderas. Claro que no en una ladera cualquiera: deba tener 40 grados de inclinacin y ms. Queramos una planta tristona, nostlgica, la cual se esforzara por alcanzar la calidad de uva que necesitbamos, explica Montes. Luego aterrizaron en Marchige, en la VI Regin, un lugar hasta entonces enfocado slo de la ganadera bsica. Y, como recuerda Montes, lo que era un desierto pas a ser un vergel. Tiempo despus incursionaron en el valle de Leyda, a medio camino entre Melipilla y Rocas de Santo Domingo, y en 2011 abrieron la produccin en un nuevo terroir bajo el concepto de Outer Limits, entre Catapilco y Zapallar, en la V Regin. El viedo de Zapallar es la primera ubicacin de esta nueva coleccin de vinos, un terroir de clima costero con 45 hectreas de vides plantadas con Pinot Noir (67%), Sauvignon Blanc (22%) y Chardonnay (11%) explica Montes. -El clima de esta zona se caracteriza por las primaveras fras, maanas suaves y temperaturas que oscilan entre los 25C y los 12C. La combinacin entre este clima extremo y una enologa sin lmites permitira que los vinos tengan equilibrio y aromas excepcionales, con sabores maduros y taninos con un carcter varietal autntico.
Pero no todo ha sido xito en la historia de la via Montes. Una gran produccin de Sauvignon Blanc, para vender en Inglaterra justo cuando la uva comenz a subir de valor los tuvo en las cuerdas. La ambicin nos rompi el saco, reexiona Aurelio Montes. Estuvimos a das de abandonar el proyecto y debimos abrirnos a capitales frescos. Por ello vendieron un porcentaje de la via a un fondo de capital de riesgo, participacin que gracias a la habilidad de un equipo de empuje pudieron recomprar cinco aos ms tarde. Cuando les preguntan por el secreto de tanto xito Pedro Grand, tiene una respuesta que resume muy bien la postura de la via: adems de innovar y conocer los mercados, la etiqueta siempre tiene que decir la verdad. Si se vende una muestra de la cuba tres, el vino que hay que entregar tiene que ser de la cuba tres. Ese es el secreto para que a uno le vaya bien. Agrega: El mundo funciona en base a la conanza. En Europa, los importadores tienen mucho trabajo, casi no existe personal, entonces el dueo de la importadora no tiene tiempo de estar analizando, ni investigando, por eso la conanza es clave para asegurarse el xito. La apuesta de via Montes ha generado una cadena de comercializacin robusta y una imagen de marca reconocida por su calidad, consistencia y estructura de sus vinos.
Aprendizaje constante
Los logros alcanzados, lejos de dejarlos tranquilos fueron el empuje que necesitaban para ir por ms. As, en Montes Wines nunca dejan de incorporar ideas nuevas y mirar y aprender de todo el que lo haga bien, asegura Aurelio Montes: Como somos chicos y partimos de nada, miramos con mucha admiracin y respeto el trabajo de personas como Michel Rollan, asesor de 80 vias en el mundo y un gran referente tcnico de quien yo he sacado muchas ideas y tenemos una relacin muy buena de amistad. De vias que han hecho las cosas bien, el renombrado enlogo chileno menciona a Rosemount de Australia, que en sus inicios era una via boutique, como la via Montes, pero con un volumen mayor y gran presencia en todo el mundo. Esta via fue un norte nuestro, pero tiempo despus, el dueo la vendi a unos valores increbles, y quien la compr, la destruy. Es una pena ver cmo esa marca no tiene hoy el prestigio que tena. Hoy, el mximo referente de Montes es Petrus de Saint Emilion, una pequea via boutique francesa. Un vino Petrus, dependiendo de la cosecha, cuesta alrededor de 500 euros la botella. Pero si alguien quiere tomar un Petrus en un buen restaurant de New York, puede pagar entre 2000 y 2200 euros por botella. Por eso ellos no descuidan detalle, destacan los chilenos. Ese proceso de hacer las cosas siempre un poquito mejor es muy relevante en la industria del vino porque la marca te da conanza, asegura Carlos Serrano, Gerente de Exportaciones
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de Os
lA iNNOvAc
CRecImIento EXpoRtacIones
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+11%
Ms de un 11% de crecimiento de las exportaciones durante el periodo 2000 a 2008.

(Medido en nmero de cajas de 9 litros)
US$ 62,11
55% mayor que el promedio de la industria. (FOB US$)
PRecIo PRomeDIo
ReD De ComeRcIaLIZacIn
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pases Desarrollada ntegramente por el equipo de exportaciones de Montes Wines
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Los viajes de Douglas

DouGLas Fue eL GuaRDIn De nuestRos sueos, dijo emocionado Aurelio Montes en una entrevista despus del fallecimiento de su socio y fundador de Montes Wines. Considerado el Marco Polo de la industria chilena del vino, Douglas Murray, viaj incansablemente para llevar los vinos Montes a ms de cien destinos, alrededor de mundo. All abri cuanto mercado se propuso para el vino chileno, dndole an ms mstica a una marca de vinos que internacionalmente se identica con l y Aurelio Montes. Observador agudo y atento admirador de culturas diversas, Douglas Murray era oriundo de Antofagasta, donde naci en 1942. Graduado en Negocios y Economa en la Universidad de Valdosta, Estados Unidos, casado y padre de tres hijos, Douglas era un vendedor nato que desarroll una muy peculiar forma de trabajo. Cargando vinos en su propia maleta, viajaba por el mundo estableciendo fuertes vnculos de amistad con sus clientes. Uno especial fue Yasuhisa Hirose, uno de los poderosos importadores de Japn y el mayor comprador de vinos nos que tiene Burdeos. Cuando Murray se enferm y se saba que lo suyo era grave, Hirose viaj especialmente a Chile a visitarlo. Conversaron como siempre y se despidieron sabiendo ambos que sa iba a ser la ltima vez que se veran. Al mes muri Murray. Tiempo despus, en noviembre de 2010, Carlos Serrano, actual Gerente de Exportaciones de Montes, viaj a Japn. Me dijeron, don Carlos le tenemos una sorpresa; nos bajamos del taxi y yo veo que hay una casa gigante. -Es una casa que compr Hirose para hacer capacitacinme dijeron, contndome que aquella construccin era un proyecto que Hirose tena haca mucho tiempo y que haba compartido con Douglas Murray, caminando juntos en uno de sus tantos viajes. Mira, un da voy a comprar esa casa le habra dicho entonces Hirose. Es buena idea habra respondido Murray. Y la idea se concret. Por eso durante su viaje, Serrano recibi emocionado la sorpresa que le tena Hirose al descubrir una placa que daba el nombre a la enorme construccin: The House of Murray. Era el homenaje de los japoneses a un amigo a quien Vinotheque, la ms antigua revista de vinos de Japn, destac como uno de los personajes del vino con mayor inuencia en ese pas en los ltimos 20 aos. Murray que tambin fue el primer director de Wines of Chile en el Reino Unido, entidad que representaba a todas las vias chilenas, con base en Londres, dijo en ms de alguna ocasin que la relacin con las contrapartes de Via Montes en China, Japn o Corea era tan fuerte que algunos ya lo consideraban parte de sus familias. Esa es la forma correcta de hacer negocios en Asia, advirti ms de una vez: con vnculos que trascienden la mera lgica comercial y se convierten en relaciones personales de muy largo plazo. A m me sirvi mucho ser muy curioso y respetuoso de otras culturas, dijo Murray en una entrevista a una revista especializada. Si no me hubiera dedicado a vender vino, hubiera sido feliz siendo arquelogo. A los asiticos les gusta mucho que uno se involucre y a m me era muy fcil interesarme en esa maravillosa cultura. Me gusta el espritu de los lugares y la gente. Cuando uno entiende sus culturas y religiones, se llega a una comunin ms cercana. Por eso, antes de ir a un nuevo pas, buscaba el mximo de informacin posible, para acercarse a las creencias y formas de vida del lugar al que llegaba. Pero ms que una mera estrategia comercial lo que haca Murray era crear conanza, historia e instancias de encuentro. Cuando llegaba a un lugar mostraba pasin y credibilidad, asegura Montes. Tena la capacidad de estar en lo sper global y al mismo tiempo en el detalle, agrega Serrano. Quienes lo conocieron admiran su lucidez, creatividad y osada. Aunque, como todo visionario muchas veces fue incomprendido. Generoso con sus conocimientos, Serrano cuenta que Murray destacaba por una sencillez y modestia a toda prueba y visin para apostar a mercados en los que nadie estaba pensando, como en su momento ocurri con Corea o Republica Dominicana. Singular personaje, Murray conaba, literalmente, en los ngeles a quienes les peda de todo y agradeca cada acierto. Siempre andaba con alguno en la chaqueta y los iba regalando, recuerda Serrano. Hoy, esos mismos ngeles se materializan en las etiquetas de vinos como Purple Angel, Montes Alpha y Montes Folly. Tambin en el isotipo de Montes Wines. Su vuelo se ha hecho irresistible en ms de 70 pases, a donde llegaron por primera vez en una pequea maleta.
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de la via. En Montes somos serios, premium, pero no necesariamente conservadores y eso tiene que verse reejado en nuestros vinos, explica Turner. Entonces yo dira que hoy, independiente de la innovacin que podamos hacer en las variedades que tampoco es innita, estamos todos los aos viendo cosas nuevas y sacando vinos exitosos. Porque mostrar buenos vinos, aunque suene entrecomillas poco innovador, probablemente es lo ms innovador de todo; lo ms difcil de hacer. De este modo, Montes Wines, se ha convertido en el benchmark de muchas de las nuevas vias chilenas. La opcin de Montes hizo que la industria se volcara hacia la calidad y sa es sin duda, su mayor contribucin al sector vincola chileno.Cabe recordar que Montes parti en un minuto en que todo el mundo estaba pensando en que lo lgico sera exportar, pero no necesariamente todos lo estaban haciendo. Ese ambiente fue una ventaja y permiti que la naciente pequea via boutique, diera el salto. Si las grandes se hubieran dedicado con esfuerzo al negocio de exportacin, con la misma fuerza que Montes, seguramente no habramos podido sobrevivir, reexiona Serrano.
Andamiaje internacional
Hoy, la red comercial de Montes es un andamiaje de clase mundial en 75 pases, con una lista de compradores que no tiene cualquiera. Para lograrlo, la via invierte mucho en degustar el mercado. Se trata de escuchar y comprender lo que gusta y lo que se necesita en cada lugar. Con esto hemos logrado caracterizar y segmentar, explica Turner. Por ejemplo, para nosotros, Estados Unidos no es un mercado, sino que cinco mercados; es importante jarse
en esas distinciones y ser emptico no solo con la personas sino con el mercado; eso es clave, asegura Turner. Pero abrir camino a las vias boutique en Chile, atreverse a producir vinos premium y super premium y al mismo llegar a ser el quinto exportador de vino embotellado chileno en 2005, ha sido un camino difcil, pero graticante. Con indisimulado orgullo Aurelio Montes cuenta que todo lo han hecho por s mismos, sin recurrir a joint-ventures, ni consultoras con extranjeros. Nos enorgullecemos de que Montes sea el increblemente exitoso resultado de un grupo 100% chileno y de nuestra sangre, sudor y lgrimas. Para lograr tamaa hazaa, al comienzo, cada uno de los cuatro socios sigui trabajando en una actividad paralela y todo lo que generaba la via se fue reinvirtiendo. Alrededor de unos 12 14 aos con Douglas Murray, que ramos los socios ms involucrados, no le cobramos ningn peso de sueldo a la via, tenamos que producir por afuera para mantenernos, recuerda Aurelio. Fue puro empuje, puro eque, pura pechuga; innovar y ser distintos y juntar peso a peso como las ardillas juntan bellotas. Convertida en la primera via que se atrevi a sacar un vino de 25 dlares, cuando todos vendan a cinco, lo que menos les dijeron fue son locos no van a poder ganar. Pero Aurelio Montes cuenta orgulloso, que logramos demostrar que el mercado s estaba dispuesto a recibir una mejor calidad, a mayor precio. En ese contexto, marcaron una lnea: ramos chicos con vocacin de grande y otros empezaron a seguir el mismo camino. Claro que el que da el primer puete es quien gana la pelea, advierte Aurelio. Por eso aunque en la industria del vino se dice
RED DE CLASE MUNDIAL Con una muy bien formada red comercial, los vinos Montes estn dirigidos en un 94% a la exportacin en setenta y cinco pases de los cinco continentes.
AmRIca centRaL Y CaRIBe Puerto Rico, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panam, Repblica Dominicana, TrinidadTobago, Barbados, Islas Vrgenes (USA y UK), Islas Caimn, Turks y Caicos, Antillas Holandesas. FRIca Kenya, Turqua, Sudfrica y varios otros destinos a los que llegan desde pases vecinos. AsIa-PacFIco Y MeDIo ORIente Corea, Japn, China, Hong-Kong, Tailandia, Singapur, Taiwan, Macao,
Malasia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, India, Australia, Nueva Zelandia, Polinesia Francesa, Islas Cook. Lbano, Israel, Emiratos rabes Unidos, Omn. EuRopa Reino Unido (segundo mercado), Irlanda, Francia, Italia, Espaa, Suiza, Alemania, Chipre, Rusia, Polonia, Austria, Blgica, Holanda, Dinamarca, Suecia, Noruega, Finlandia, Islandia, Grecia, Portugal, Malta, Repblica Checa, Estonia, Letonia, Ucrania.
AmRIca DeL noRte Estados Unidos (primer mercado de la via, con ms de 150.000 cajas), Mxico, Canad y Bermudas. AmRIca DeL suR Brasil, Bolivia, Per, Venezuela, Argentina, Ecuador, Colombia, Uruguay, y, naturalmente, Chile.
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que ste es un buen negocio despus de 200 aos, nosotros demostramos que en menos de 20 aos logramos destacar y atraer la atencin de empresarios, de la prensa y de los consumidores. Aurelio tuvo la conviccin de que era posible hacer y vender vinos nos, porque en Chile estaban las condiciones. Esa visin y la perseverancia en alcanzar el sueo, ha sido el motor de este emprendimiento. Porque cuando no tienes un sueo, una meta donde llegar, te pierdes en el camino. Aurelio tuvo un sueo y lo sigui, lo sigui hasta alcanzarlo, dice Luis Cabezas, Gerente de Administracin y Finanzas. Si a eso se suma, la visin de Douglas Murray, de que era posible salir al mundo construyendo una red de distribucin potente, es claro por qu Montes Wines pese a ser todava de pequeo tamao est hoy entre las cinco vias chilenas ms importantes, solo vendiendo premium. Tuvimos la fortuna de tener buenos distribuidores en cada pas, gracias a las gestiones de Douglas Murray quien abri la mayora de los mercados. Cuando tienes un buen distribuidor tienes gran parte de la tarea hecha, asegura Cabezas. Tras el xito de la lnea Montes Alpha, que apuntaba a vinos de 25 dlares, nadie en la via logr quedarse tranquilo. Al contrario, en conversacin de directorio los cuatro socios, decidieron subir la apuesta. Lo hicieron a la lnea de 100 dlares la botella a pblico, inaugurando as los llamados conos chilenos, la categora ms alta en sus precios.
Qu lOs distiNGue
Foco en lnea premium y super premium Alto conocimiento tcnico y mejoramiento constante de la calidad Concepto de atendido por su dueo
Conocimiento profundo de los mercados y sus culturas
Internacionalizacin desde el da uno
Sinergia de equipo y calidad humana
Osada e innovacin para seguir el camino propio
Los conos
Tres son los conos de la via: Montes Alpha M, Burdeos clsico, que es una mezcla de un vino espectacularmente rico de US$ 100 la botella, asegura Aurelio; el Montes Folly (Syrah 100%, de mnima produccin) tambin de US$100 e innovadora etiqueta hecha por el caricaturista ingls, Ralph Steadman y Purple Angel (Carmnre 92%) un vino de US$ 80 a pblico que ha sido un xito rotundo, hecho en base a Carmenre, que es segn Aurelio una variedad muy chilena aunque sea francesa en origen y que hoy es el agship de Chile. El nacimiento de Montes Fully fue medio loco, cuentan en la via, tal como lo dice su propia etiqueta. Ocurri cuando Aurelio Montes, preparando un Montes Alpha Syrah, identic que en un sector de las vias la concentracin de taninos era mayor. Con esas uvas decidi entonces hacer algo especial. Y result. El vino lo lanzaron en enero de 2002 en Nueva York, cuatro meses despus de la destruccin de las Torres Gemelas. Discutimos si era o no el momento porque todo el mundo estaba muy triste todava, pero Douglas, cuya intuicin pocas veces se equivocaba, vio que los neoyorkinos necesitaban revivir y nos atrevimos. Cuando Douglas tena la intuicin, se atreva. Hay que atreverse en lo que uno sabe, deca.
Hoy, con una estrategia de marketing que apuesta a la exclusividad, los conos de la via Montes estn sobrevendidos. Incluso casi no los ofrecemos al mercado, cuenta Aurelio Montes. Ms bien, lo que hacen es comunicar la cantidad de cajas que tendrn y la demanda es siempre mayor a lo que nosotros producimos.
Caminar hacia el lmite

Con vitalidad juvenil, Aurelio Montes es hoy abuelo, pero eso no es obstculo para que con total energa pueda estar hoy aqu y maana en Corea, Estados Unidos o Argentina. Rara vez pierde la calma. Al contrario, goza como si estuviera recin comenzando, porque en el vino la tradicin hay que unirla con una constante re-invencin, explica convencido. Hay que estar en primera lnea y ser entretenido, asegura. El mundo del vino lo mueve mucho, el periodismo especializado puede marcar el xito o fracaso de una via. Por eso hay que estar constantemente dando food for writing. En nuestro caso, eso ha estado dado en buscar cosas distintas, en tensar lo establecido y caminar hacia el lmite. El xito de Aurelio Montes como enlogo de renombre, radica en su comprensin y uso de los recursos naturales: Dado que son las uvas de buena calidad las que producen vino de buena calidad, creo que preero verme a m mismo como una persona
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que cultiva uvas, ms que como un productor de vinos, dice. Los tres elementos claves de la produccin de un buen vino son: buenas uvas, acompaadas del clima y suelo correcto y un conocimiento sobre el proceso. La variedad de la uva, el clima y el terroir se complementan el uno al otro y, con respecto a la produccin misma, buscamos respetar y apreciar completamente el sabor natural de las uvas. En paralelo, aclara, no siempre se deben seguir las reglas clsicas de la enologa. Mezclar y jugar con las variedades de uvas en regiones que sean diferentes a aquellas de donde provienen, tambin puede resultar en un vino de calidad y estilo.
Osada de pioneros
Explorar nuevos terroir ms all de las fronteras de todo tipo, parece estar en el corazn de Via Montes. Si en Chile partieron apostando en Apalta, siguieron en Marchige, Leyda y ltimamente en Catapilco, fuera del pas tambin han incursionado con osada. Fue as que en el ao 2002, Montes cruz la cordillera para fundar Kaiken. En 2005 viaj ms lejos, rumbo a Estados Unidos, para sentar las bases de Napa Angel Wines. El Valle de Napa es una de las zonas vitivincolas ms bellas para producir vinos de calidad, seala Aurelio Montes quien, al igual que en todos sus proyectos parti en Estados Unidos, comprando uva de viedos locales, esta vez en los distritos de Oakville, Stags Leap y Yountville. La primera vinicacin se realiz en las instalaciones de la Via Artesa en Carneros, un espacio muy aclamado por su singular arquitectura. Un tercio de la produccin de la primera cosecha se destin a un vino cono mezcla de Cabernet Sauvignon y Syrah, cuyo venta al pblico se marc en US$ 70. En Argentina en tanto, la llegada a la gerencia de Aurelio
Montes del Campo, hijo del fundador, muestra el peso que la via le otorga a Kaiken, su apuesta transandina que en actualmente representa un 18% del total de ingresos de Via Montes, facturando al ao US$ 9 millones. Kaiken que, de acuerdo a la tradicin de Montes, parti comprando a productores locales y vinicando en la arrendada bodega Benegas, cuenta hoy con 70 hectreas productivas en las zonas de Vistalba y Agrelo, en Mendoza, y produce 200 mil cajas al ao. Para 2015 pretenden doblar esta cifra con 400 mil cajas anuales, para lo cual compraron 150 hectreas en el valle de Uco, donde ya han comenzado a plantar. Tal como los kaikenes (gansos silvestres) que vuelan sobre la Patagonia, entre Chile y Argentina, Via Montes decidi cruzar la cordillera de los Andes que separa a ambos pases, comienza diciendo el sitio de via Kaiken, la apuesta argentina de Montes Wines. El propsito all tambin es claro: producir grandes vinos, combinando para esto las excepcionales condiciones de la zona mendocina, y el trabajo y talento de profesionales, tanto chilenos como argentinos. As, ya sea en Argentina o en Estados Unidos, el denominador comn ha sido la innovacin, la pasin por el vino (especialmente el Cabernet Sauvignon), y la osada de los pioneros. Siempre estamos buscando un nuevo lugar para cultivar nuestras uvas; lugares en la base de las montaas para las uvas fuertes; regiones ms fras para uvas blancas; regiones ms clidas para tintos varietales. Siempre miramos hacia el futuro y nos atrevemos a ser distintos, asegura Aurelio Montes B. En ese contexto, subraya Andrs Turner, nosotros decidimos hacer el camino largo, porque aunque demores ms, ese camino largo tiene la ventaja que, nalmente, es tu propio camino. n
Aprendizajes
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LeeR Las tenDencIas del mercado y tomar decisiones de modicar los procesos internos con el objetivo de reducir los riesgos y desarrollar nuevas oportunidades. HaceR De La InnovacIn una heRRamIenta para dar valor agregado a recursos naturales como parte de la estrategia de crecimiento corporativo. ARtIcuLaR aLIanZas InteRnacIonaLes para incorporar conocimiento tcnico especializado.
EXpLotaR sIneRGIas entre distintas reas de negocio identicando y explotando mejores prcticas.
BuscaR BeneFIcIos asocIaDos a vinculacin con universidades, con el n de aportar al desarrollo nacional a travs del fomento en la inversin en I+D, antena tecnolgica y fuente de nuevas oportunidades de negocio.
MONTES WINES
Innovar en mercado
CuanDo Thomas EDIson cre la ampolleta elctrica, su invencin revolucion a toda la industria alrededor de ella. La ampolleta es muchas veces vista como su invento ms importante, pero l comprendi que este era inviable sin un sistema de generacin y transmisin elctrico que lo hiciera posible para escalarlo y hacerlo til; por lo tanto cre eso tambin. La genialidad de Edison radica en su habilidad de proyectar un mercado y no solo elementos discretos de ste. Fue capaz de imaginar las aplicaciones que la gente le dara a sus inventos y cre todo lo necesario para hacerlo realidad. La innovacin y la creatividad, han sido muy importantes para el crecimiento y desarrollo de los mercados. El pensamiento creativo ha sido una habilidad de supervivencia importante desde los orgenes de la humanidad. Le ha ayudado al ser humano a ir ms all, cuestionar lo que funcion en el pasado, y llegar a nuevos enfoques. Los cambios sustanciales en la economa mundial de los ltimos aos, ha hecho que la creatividad sea absolutamente esencial para cualquier empresa que quiera mejorar su competitividad. Sin embargo, la innovacin exitosa no slo depende de los inputs del mercado ya que los riesgos suelen multiplicarse.
Cmo haceR esto con XIto DesDe La empResa?
IDentIFIcanDo Los espacIos De meRcaDo La innovacin es probabilstica por lo que se debe identicar muy bien cul es el desafo (problema y/o oportunidad) y a partir de eso generar mltiples alternativas de solucin. Las compaas que buscan crecer a travs de la disrupcin, pueden responder tres preguntas bsicas dependiendo de la circunstancia: Qu trabajo nuestros clientes no pueden actualmente hacer? Quines son los peores clientes? Dnde estn las barreras que restringen el consumo?
Una vez que la compaa ha identicado el mercado objetivo, es tiempo de mirar ms especcamente a cmo servir ese mercado. Algunas de las caractersticas que comparten estas innovaciones son: El cliente objetivo est buscando algo diferente porque las soluciones actuales son muy complejas o no cumplen con las expectativas. La solucin cumple con el estndar en algunas dimensiones, pero no en otras dimensiones que son ms valoradas por tu cliente objetivo. Modelos de negocios que tienen bajos gastos y alta utilizacin de activos permitiendo ofrecer bajos precios y servir a mercados pequeos.
Fuente: Aukan
DeFInIR La aRena Y estRateGIa Denir en qu campo se focalizarn los esfuerzos, para ello es imprescindible lograr mapear cules son sus recursos y capacidades con las cuales se pueden generar ventajas competitivas. Otra forma, y quizs la ms fcil de todas, es denir donde NO vamos a innovar. Con esto la empresa debe identicar qu estrategia utilizar, siendo factibles posicionarse como lder, jugador de nicho, diferenciador y seguidor.
RecuRsos EstRateGIa ALta Grande Pequeo Lder Estrategia omnidireccional Jugador de nicho Estrategia convergente
Diferenciador Seguidor BaJa Estrategia Estrategia de diferenciacin de adherencia
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I+D Innovacin producto/servicio Innovacin modelo de negocios Innovacin en sustentabilidad
PROHiBidA SU REpROdUCCiN Y diSTRiBUCiN TOTAL O pARCiAL, SiN pREViO CONSENTiMiENTO dE SOCIEDAD DE FOMENTO FABRIL F.G.
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Reserva Biolgica Huilo Huilo
Pioneros del turismo sustentable

Proteccin del medio natural, emprendimiento turstico y desarrollo de la comunidad local, son las bases fundantes de la Reserva Biolgica Huilo Huilo, en la Regin de Los Ros. El modelo impulsado por la familia Petermann Reifschneider, es una iniciativa pionera en Chile que promueve una economa regional basada en la conservacin y la sustentabilidad.
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Reserva Biolgica Huilo Huilo
Pioneros del turismo sustentable

Combinar conservacin del medio natural, integracin de la comunidad local y desarrollo turstico, no es un balance fcil. Pero la frmula ha sido la base fundante de la Reserva Biolgica Huilo Huilo, que naci en 1999 como un parque privado, impulsado por la familia Petermann Reifschneider. La iniciativa, pionera en la incipiente industria del turismo sustentable en Chile, ha potenciado el micro emprendimiento de proveedores locales, posibilitando el desarrollo de una economa regional basada en la conservacin y la sustentabilidad.
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N 1996, despus de dos aos de infructuosos intentos por sacar a ote el negocio forestal que lo haba llevado a la Regin de Los Ros, Vctor Petermann, junto a sus socios de ese momento, Fernando y Hernn Boher, decidieron descontinuarlo. La pregunta que rond a la familia Petermann Reifschneider, fue radical: cmo conservar el bosque nativo que los haba cautivado y cmo aportar a un mejor futuro para la gente de los alrededores. Fue as que comenzaron a esbozar la idea de un desarrollo turstico y hacer de Huilo Huilo, una gran Reserva Natural privada tema que, por esos aos era un desafo que empezaba a surgir en Chile, e Ivonne Reifschneider conoca de un viaje a Alemania. Siempre pens en asociar la reserva a actividades sustentables, que involucraran visitas tursticas a travs de senderos para recorrer y actividades asociadas a la naturaleza.
RESErVA BIOLGICA HUILO HUILO
Ubicada a 165 kilmetros de Valdivia, la capital de la Regin de Los Ros, en la comuna de Panguipulli, la Reserva Biolgica Huilo Huilo es un rea silvestre de 100.000 hectreas y proteccin privada, que guarda tesoros naturales del bosque hmedo templado del extremo sur de Amrica, caracterizado por su gran biodiversidad y especies de ora y fauna nicas en el planeta. La extensa propiedad, que adems de bosque nativo, incluye saltos de agua y una amplia extensin a orillas del lago Pirihueico (lugar de agua y nieve), fue la locacin de un cambio radical liderado por los Petermann Reifschneider: la reconversin de una apuesta maderera, hacia una de servicios hoteleros y tursticos, conservacin del bosque y de especies de la ora y fauna nativa, potenciando de paso, el micro emprendimiento de proveedores locales. As, en apenas nueve aos, el emprendimiento familiar de Huilo Huilo, pas de tener una fuerza laboral en un 80% concentrada en la industria maderera, a una abocada en un 80% a la industria del turismo. Numerosas fuentes de agua naturales como vertientes que nacen en un milenario glaciar, cascadas, ros y esteros que corren entre las montaas, entregan el escenario propicio. Los 250 kilmetros de caminos que se adentran en la Reserva, permiten apreciar las diversas especies de un bosque milenario nico en el mundo.
PArADIGMA (MODelO De NeGOciO)
ProDUctos / ServIcIo
Procesos
MercADo
Cuidar el bosque
Pero pese al encanto natural, la instalacin en la zona no fue nada de fcil: en el lugar vivan familias en condiciones de alta vulnerabilidad, que sacaban madera continuamente del bosque. Por otra parte, el acceso al lugar era complejo y quienes se aventuraban por esas latitudes, lo hacan slo para cruzar en ferry a San Martn de Los Andes, en territorio argentino. Cost que alguien tomara en serio una apuesta turstica en esa zona, porque todos los estudios de factibilidad indicaban que sta no era econmicamente viable. La nica alternativa que recomendaban los estudios , era la de lotear los terrenos de orilla de lago, como se haba hecho en otras partes del sur de Chile. Contraviniendo esos consejos, la sociedad familiar que fund la Reserva Biolgica Huilo Huilo, opt por una alternativa distinta que apuntaba a poner en valor todo el lugar y no slo el lago. Es as como decidieron centrarse en mostrar al mundo lo que ellos como familia, haban descubierto con sorpresa: la magia de la selva valdiviana, en plena Patagonia chilena. Para empezar con las primeras instalaciones, vendieron algunos terrenos del bosque, entre familiares y amigos que compartan la fascinacin por el lugar. El reconocimiento de la Unesco de Huilo Huilo como Reserva de la Biosfera, les dio el respaldo pblico y el nimo para seguir. Fue entonces que aparecieron los hoteles y numerosas actividades complementarias. Y en poco tiempo, la Reserva Biolgica Huilo Huilo comenz
CMo eNteNDer lA INNovAcIN eN EMpresAs HUIlo HUIlo La empresa se ha centrado en desarrollar un negocio en donde para hacerlo rentable y exitoso ha debido echar mano a conceptos de sustentabilidad. As, para poder congurar una oferta de valor atractiva basada en la explotacin del turismo ecolgico, Huilo Huilo ha debido combinar servicios hoteleros, con actividades outdoors, ecologa y lograr un equilibrio con las comunidades indgenas nativas a las cuales, para lograr un desarrollo armnico, ha debido comprender e integrar.
a compartir el espacio con comunidades mapuches del sector, a muchos de los cuales, Vctor Petermann suele invitar a conversar junto a un mate, de sus sueos, ideas y races. La familiaridad con la zona le viene a Petermann por el lado materno: tena un to, Luis Fernndez, que era hermano de mi madre y fue dueo del fundo Huilo Huilo y Pilmaiqun, cuenta: Recuerdo que mi to se vesta con una manta de castilla larga y un sombrero grande, similar a como yo me visto hoy. l era mi padrino y muchas veces me toc venir a este campo. Siempre lo encontr un lugar maravilloso.
Conservacin, integracin y desarrollo

El nombre de la Reserva tiene su origen en el Salto de Huilo Huilo, imponente cascada natural de aguas cristalinas que se desliza por un surco volcnico y se estrella desde unos treinta metros hacia un remanso del ro Fuy, muy cerca del lago Pirihueico. Tres pilares hicieron posible la existencia de Huilo Huilo: la conservacin de la naturaleza, la integracin de las comunidades y el desarrollo de la actividad turstica. Con mucha intuicin y hasta entonces no tanto conocimiento, los Petermann Reifschneider se embarcaron en lo que hoy se conoce como emprendimiento sustentable y, pese a las muchas dicultades que han debido
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enfrentar en el camino, su apuesta orece hoy junto a coiges, raules y maos, caractersticos de la zona. En trminos comerciales y bajo la gerencia de Luis Molina, la Reserva Huilo Huilo que es el nombre que ana los tres pilares del negocio, est organizada en cuatro reas: el rea turstica, asociada a los hoteles, comida y excursiones; el rea forestal, que se ocupa de la renovacin de bosques y la explotacin de un poco de madera para consumo interno; el rea inmobiliaria, que entrega servicios de construccin para el mundo turstico y necesidades de la propia reserva y una cuarta rea que tiene que ver con energas renovables no convencionales, destinadas por ahora al propio consumo. Es as por ejemplo, que la energa que se consume en el lugar es de generacin propia; principalmente de turbinas hidroelctricas, instaladas desde 1958 en la zona. Asimismo, el agua para el uso y consumo de la reserva se obtiene de cauces naturales, siendo tratadas y cloradas y, tras su uso, procesadas en una planta de tratamiento de aguas servidas. Respecto de los desechos slidos, se separan los plsticos y los vidrios para ser retirados y reciclados, en tanto la basura orgnica es retirada de la Reserva por camiones municipales para evitar la alteracin del ecosistema.
Los tres pilares

Lograr un futuro sustentable para el lugar, se ancla en Huilo Huilo en tres pilares clave:
Conservacin de la naturaleza. Se realiza a travs de investigacin y proyectos reconocidos internacionalmente como el Centro de Conservacin del huemul y la reforestacin de especies nativas.
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Integracin de la comunidad. La generacin de puestos de trabajo para las comunidades del lugar, ms la oferta de capacitacin en distintas disciplinas, incluyendo programas con las escuelas locales, ha mejorado la calidad de vida de los lugareos, permitiendo su reconversin desde la industria maderera. Actividad turstica. Se propicia el desarrollo de instalaciones y actividades que permitan que Huilo Huilo trascienda en el tiempo, a travs del desarrollo de una nueva actividad econmica en la zona sin destruir los ecosistemas.
Turismo sustentable
La construccin del primer hotel, Montaa Mgica Lodge (2004), abri el camino a los primeros curiosos que queran conocer la extraa arquitectura de esa montaa.
Nos dimos cuenta que un hotel extrao, es un tremendo atractivo para el turista, explica Vctor Petermann quien recuerda incluso, la loca idea de construir bajo el hielo. A poco de inaugurado el hotel Montaa Mgica, fue considerado uno de los cinco ms exticos del mundo, segn la revista
Conservacin del huemul

El sector PAMpA de Pilmaiqun, de abundante y diversas especies de la ora nativa alberga, al interior de la Reserva Huilo Huilo, el Centro de Conservacin del huemul del Sur, especie endmica del sur de Chile y Argentina, catalogada en peligro de extincin por la Unin Internacional para la Conservacin de la naturaleza (IUCN) en 1973. La iniciativa, dependiente de la Fundacin Huilo Huilo, busca reproducir y reintroducir esta especie en la zona geogrca en que se encuentra emplazada la Reserva, desde donde los huemules se extinguieron apenas dos dcadas atrs. Pero no es slo eso. El proyecto apunta a la difusin y enseanza de este ciervo sur andino que es parte del escudo nacional chileno y cuya poblacin actual se estima en 1.500 ejemplares a nivel mundial, cantidad inferior a los osos panda. En Chile, los huemules habitaron por siglos desde Santiago hasta el Estrecho de Magallanes. Pero actualmente, se encuentran principalmente en la XI Regin y en parte de la X y XII. Se conoce adems una pequea poblacin en la cordillera de la provincia del uble en la VIII Regin. El hbitat de esta especie, corresponde actualmente a sectores de bosques alterados o matorrales periglaciares, donde encuentra refugio de su principal enemigo: el ser humano. Desde el ao 1929, el huemul est protegido por las leyes chilenas y convenciones internacionales que prohben su caza, captura, tenencia, posesin transporte y comercializacin. En el Centro de Conservacin del huemul del Sur de Fundacin Huilo Huilo, se ha logrado reproducir con xito el huemul en un ambiente controlado. Asi, de los tres huemules que tena la Reserva en 2011 hoy suman 11 ejemplares y dos nuevas cras. Buena noticia para este animal endmico en Chile, declarado Monumento Natural, en junio de 2006.
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cOMpeteNcIA
PArQUe PUMAlN Fue creado en 1991 por Douglas Tompkins quien adquiri el Fundo Reihue con la idea de proteger sus 17.000 hectreas de bosque templado lluvioso de una eventual explotacin. Desde esa fecha, el parque ha crecido va la adquisicin de tierras contiguas hasta alcanzar ms de 320.000 hectreas. Declarado santuario de la naturaleza el 2005, el parque fue cedido para su administracin a la Fundacin Pumaln, para adoptar un modelo de desarrollo en donde se otorga pleno acceso al pblico.
hectreAs: 320.000
PArQUe TANtAUcO Con sus 118.000 hectreas, es un proyecto pionero de conservacin de propiedad de Fundacin Futuro. Ubicado en el sur de la Isla grande de Chilo, en el Parque Tantauco se pueden realizar diversas actividades al aire libre como caminatas por senderos y playas, y un vivero experimental. Cuenta adems con alojamiento. Es un proyecto sin nes de lucro, abierto a la comunidad local, nacional e internacional durante todo el ao, que permite la entrada al parque a muy bajo costo.
hectreAs: 118.000
PArQUeS NAcIONAleS La riqueza natural de Chile es protegida dentro del Sistema Nacional de reas Silvestres Protegidas del Estado, Snaspe, creado y administrado por la Corporacin Nacional Forestal, CONAF. El Sistema tiene en la actualidad 36 Parques Nacionales, 49 Reservas Nacionales y 15 Monumentos Nacionales. En total, cubren una supercie aproximada de 14,5 millones de hectreas, prcticamente el 20% del territorio chileno.
hectreAs: 14,5 millOnes
The Guardian de Londres. El xito fue grande y a Petermann se le ocurri hacer un nuevo hotel. Si hicimos uno en forma de montaa, podramos hacer otro en forma de rbol, se dijo, poniendo manos a la obra. El 15 de diciembre del ao 2007, un singular Hotel Baobab, abra sus puertas al pblico, con 15 habitaciones standard, 15 superiores, 23 suites y dos suites de lujo. A un extremo del hotel, y contrastando con las actividades outdoor, msica ambiental, aromas a inciensos y una enorme piscina termal, invitan a los viajeros a experimentar distintos masajes y aromaterapia. Pero los proyectos no acaban all. En 2008 y 2009, Huilo Huilo Adventure Camp y Canopy Village, permiti ampliar la capacidad del lugar, logrando alternativas ms econmicas de alojamiento, pero siempre con el toque especial de vivir la naturaleza, para poder convertirse en un verdadero destino. Poco a poco, los visitantes comenzaron a multiplicarse y las construcciones, que se realizan en los claros del bosque, siguieron amplindose: El caf del duende, la Cervecera Petermann y Agua Natural Huilo Huilo, el Museo de los Volcanes, Nawelpi Lodge y el pronto a inaugurarse Reino Fungi Lodge, dentro de muchas otras. El arquitecto Rodrigo Verdugo ha sido el brazo derecho de Vctor en el desarrollo de la singular arquitectura de la Reserva. En las construcciones, comenta Petermann, tomamos la decisin de hacerlas diferente a lo que vemos en otros lugares, con dise-
os originales, materiales del lugar y mano de obra de artesanos y obreros, de los pueblos aledaos. En cada una de ellas, predomina la madera y la piedra volcnica y, para su realizacin, han debido capacitar a especialistas en todas las reas de la construccin. En tanto en la decoracin de los hoteles, ha sido clave la participacin de Paula Munilla y Rodrigo Verdugo. Hoy, las ms de 30 mil visitas al ao muestran que la intuicin inicial de sus fundadores fue visionaria. El resultado de la inversin realizada, llena de orgullo a Vctor Petermann, pese a que es consciente que, en trminos econmicos, el retorno no vendr en el corto plazo: Siempre hemos sabido que lo que hagamos no va a dar dividendos dentro de un perodo humano, por lo menos en mi vida. Pero nuestro inters es mostrarle a la gente el bosque y compartir su belleza. Por eso hacemos cosas llamativas que los hagan venir. La idea es conservar y preservar en el tiempo este activo que es de inters humano. Queremos que este proyecto sea autosustentable en el tiempo. Por su parte, Ivonne Reifschneider subraya que contamos con una gran variedad de instalaciones que permiten al husped vivir la magia de la selva patagnica. Y un programa con ms de 40 diferentes expediciones, explica Vctor Petermann: trekking, canopy, cabalgatas, mountain bike, expediciones en vehculo, kayak, navegacin, montaa, aventura en nieve, pesca
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con mosca y termas, donde participan operadores locales, que es gente de la comunidad local que ha sido capacitada para el desarrollo de stas. Los grandes desafos para nosotros son compatibilizar rentabilidad por un lado, y que no pierda el norte de proteger lo que te est permitiendo ser rentable, seala Alexandra Petermann. Desde esa perspectiva, la actividad turstica propicia el desarrollo de instalaciones y servicios que permitan al lugar trascender en el tiempo, a travs del desarrollo de una nueva actividad econmica en la zona y que, adems, permite a nuestros visitantes disfrutar de su magia. El gran logro de su padre est en hacer que estas personas que saban usar la motosierra y eran madereros, se re convirtieran al trabajo de una construccin as, con estos detalles. Como destino, seala Alexandra Petermann, promovemos un futuro sustentable para el lugar, basado en el rescate de los valores naturales y culturales presentes enla comunidad local. Con esos objetivos, Huilo Huilo busca ser un destino ecolgico y de aventura en Chile, bajo el principio de que en la naturaleza cabemos todos.
Cerveza Petermann
Cuenta la leyenda que un mago y un alquimista tras una larga travesa descubren en los bosques encantados de Huilo Huilo una vertiente de aguas cristalinas, provenientes de un milenario glaciar. Al combinar la magia, las prstinas aguas y una secreta receta, crearon un singular cerveza que logra transmitir los encantos del lugar. La frase inspira la produccin de una planta cervecera ubicada a los pies del Glaciar Mocho-Choshuenco en medio del bosque patagnico y es otro de los emprendimientos de Vctor Petermann. Con una produccin de 5.000 litros mensuales y ediciones limitadas para consumir slo en los hoteles de Huilo Huilo, la cervecera funciona todo el ao y en temporada alta abre tambin como restaurante. Alrededor de la produccin de cerveza, es posible realizar adems el tour de la cerveza, para conocer de cerca el proceso cervecero, as como participar en catas de esta bebida. Entre las variedades de cerveza Petermann destacan: Cerveza Pozo de Oro, que es una cerveza rubia, con 5 grados de alcohol, ideal para los das de verano; Cerveza Pilmaiqun, cerveza dorada, con intenso sabor a malta caramelo, tiene 5,5 grados de alcohol y es recomendada para acompaar variados platos; Cerveza Arrayanes, una cerveza roja, de sabor fuerte y 6 grados de alcohol, y la Cerveza Piedras Negras, cerveza negra tipo irlandesa, con un intenso sabor a maltas tostadas, con 6,5 grados de alcohol y es ideal para fras tardes de invierno.
La Fundacin
Paralelamente, la Fundacin Huilo Huilo es una institucin sin nes de lucro, cuyo objetivo principal es proteger, conservar y recuperar el bosque hmedo templado, integrando a las comunidades aledaas con el n de mejorar su calidad de vida para las presentes y futuras generaciones. .Con este objetivo al frente, desarrollamos programas de conservacin, educativos y sociales, orientados a cambiar antiguos paradigmas, incentivando la pequea empresa y el desarrollo sustentable del lugar, explica la presidenta de la entidad, Ivonne Reifschneider. Como Fundacin Huilo Huilo (FHH), la familia se propuso enfrentar el desafo de restaurar y potenciar un territorio en que naturalmente se haba refugiado fauna nativa. Para lograrlo, la Fundacin ha ido implementando proyectos de conservacin de alto impacto como el de reproduccin en ambiente controlado, del huemul, especie endmica en peligro de extincin y su futura liberacin, con el apoyo del Estado de Chile. Asimismo, se han involucrado en el proyecto de conservacin del Sapito de Darwin, en alianza con el zoolgico de Leipzig, Alemania y la Universidad de Concepcin, dentro de muchos otros. Adicionalmente, la Fundacin apoya el desarrollo de una economa local basada en la conservacin y sustentabilidad, abriendo nuevas fuentes de trabajo e incentivando iniciativas de emprendimiento, a travs de capacitaciones y apoyo a la educacin escolar y tcnica. En ese contexto, la Fundacin Huilo Huilo tiene entre sus obje-
tivos, integrar armnicamente la Reserva y la comunidad. Es as como se ha ocupado de detectar las necesidades, inquietudes y nuevas ideas de los habitantes de Neltume y Puerto Fuy, desarrollando redes de trabajo con personas vinculadas a la Reserva e interesadas en colaborar en reas como la conservacin, la educacin, el arte y proyectos productivos sustentables,. Esa asociacin con las comunidades de Neltume y Puerto Fuy ha permitido la casi total reconversin de la explotacin maderera al turismo;. una idea que hace pocos aos, los habitantes de la comuna de Panguipulli nunca habran imaginado. La idea de la Fundacin es establecer pequeos grupos de microempresarios en las distintas reas y que nosotros seamos un apoyo, pero con la intencin que ellos se sustenten por s mismos, y que los fondos ya no sean slo nuestros, explica Ivonne Reifschneider. Adems, Fundacin Huilo Huilo realiza un trabajo de difusin de los valores de este ecosistema a travs de la publicacin de libros como Helechos en Huilo Huilo, El Huemul del Sur y
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otros tres prximos a publicarse, sobre los pueblos originarios del lugar y su cultura.
Naturaleza indoor
El GrAN esceNArIo natural en Huilo Huilo, se complementa perfectamente con espacios calefaccionados, cuidadas instalaciones y cmodas piezas. Una atractiva gastronoma se suma a la completa oferta tanto en el Montaa Mgica Lodge, construido con materiales nobles del lugar por artesanos de las comunidades aledaas de Neltume y Puerto Fuy, como en el Hotel Baobab, dos acogedores alojamientos que diariamente abren sus puertas a viajeros de todo el mundo. La apuesta turstica es ldica y de naturaleza indoor. En el hotel Baobab, por ejemplo, hay un ascensor y tambin un enorme rbol que es casi de la altura de la totalidad del edicio. Como complemento, a travs de los ventanales que cercan todos los espacios, el bosque circundante entra obligatoriamente por la vista. Nada queda al azar. Ni siquiera los pasillos que unen los hoteles donde se exponen valiosas piezas de arte mapuche. Aunque, si se preere la alternativa al aire libre, un puente colgante que como todo en Huilo Huilo es sinnimo de aventura.
Desarrollo local
Diversas iniciativas han impactado positivamente la vida de las comunidades locales. Desde la alta inclusin de mano de obra en la construccin y mantenimiento de las instalaciones tursticas, a los talleres de mujeres, donde se capacita y fomenta el micro- emprendimiento, hasta iniciativas de lugareos que ofrecen servicios complementarios al desarrollo turstico de Huilo Huilo. En cada caso el crecimiento del capital humano en la zona es notable. En todas las empresas que tenemos hay 500 personas que trabajan en forma directa o indirecta con nosotros. Somos los mayores empleadores del `barrio, algo que no es fcil, asegura Vctor Petermann. Todas las construcciones las hemos hecho con gente de ac y todos hemos ido aprendiendo juntos. La primera vez, por ejemplo, nadie saba trabajar con concreto y hubo que traer personal de Santiago para que hiciera las capacitaciones de rigor. Hoy, hay un equipo local que se dedica a hacer ese trabajo, lo mismo que alcantarillados, montajes elctricos y otras especialidades. En otras palabras, se ha formado un ncleo de trabajo muy importante, con competencias laborales muy valoradas en la zona. Un caso concreto es, por ejemplo, el de Rody Yvenes, cuenta Luis Molina, Gerente General de Huilo Huilo: Yvenes comenz trabajando en la maderera y ac en el hotel parti como botones; despus trabaj como recepcionista y ahora es jefe de
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Integracin de comunidades locales
ms de 300 micro-empresarios apoyados
recepcin, mostrando un gran potencial de proyeccin dentro de la empresa. La hotelera y el turismo son un crculo virtuoso para contratar gente, destaca Molina, porque hace crecer la necesidad de mano de obra en rubros sper distintos, y, adems, sirve para impulsar emprendimientos. En ese sentido, Huilo Huilo es como una pequea incubadora informal en la zona que actualmente tiene ms de 300 micro-emprendedores desarrollando las ms diversas actividades. Paralelamente, la existencia del Parque ha potenciado el desarrollo de actividades complementarias en la zona, especialmente en negocios relacionados al transporte e insumos alimenticios. A la hora del emprendimiento individual, el caso del chofer de excursin de la Reserva es decidor. Oriundo de Neltume , Hermgenes, como simplemente lo conocen todos, le vende un servicio complementario a los turistas de Huilo Huilo, cumpliendo ciertos estndares exigidos por los hoteles. Su mujer tambin trabaja y, como la mayora de los hombres de la zona, ha aprendido a aceptar que en el turismo, son ms las mujeres que los hombres. Ahora uno acompaa a su mujer a la pega y a veces a los hombres les cuesta aceptar que las mujeres ganen ms que ellos. En su caso, encontr un nicho que le permite cierta independencia, gracias a su camioneta. A n de mes, entregamos un talonario y ellos calculan los kilometrajes, explica. Dependemos de Huilo Huilo, pero al mismo tiempo de-
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CONCEPTO DE INNOVACIN
Desarrollo sustentable y valor compartido

El cAMbIANte esceNArIo actual ha generado un nuevo paradigma social y empresarial. La mayor conciencia social de empleados y ciudadanos, una sociedad ms democratizada por el acceso de nuevos participantes a los procesos de generacin de valor y scalizacin de prcticas abusivas, va nuevas tecnologas de informacin y la mayor escasez de recursos naturales generan un nuevo desafo para los lderes y las empresas. La creciente prdida de conanza de las comunidades en las compaas, las cuales son vistas como entes que prosperan a costa de todo rompiendo con los equilibrios competitivos, microeconmicos y sociales establecidos. Esto se explica debido a que una parte importante de las empresas parecieran tener una visin estrecha de la creacin de valor, buscando optimizar el desempeo nanciero de corto plazo pasando por alto las verdaderas necesidades de los clientes e ignorando las externalidades que stas generan. Crear valor econmico mediante la creacin de valor para la sociedad ser una de las fuerzas ms poderosas que impulsar el crecimiento en la economa global. Es por esto, que las empresas deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con la sociedad. Sin embargo, la responsabilidad empresarial actual pareciera abordar los problemas sociales en la periferia, no en el centro. El valor compartido busca crear valor econmico, de una manera que tambin cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafos. Para lograrlo, las empresas deben focalizar sus esfuerzos en cmo reconcebir sus productos y mercados, redenir la productividad en la cadena de valor y permitir el desarrollo de clusters locales. Para este ltimo punto es fundamental contar con mercados abiertos y transparentes, y que la competitividad de las empresas y la salud de las comunidades en donde opera est fuertemente entrelazada. Cuando una empresa construye clusters en sus lugares clave de operaciones tambin amplica la conexin entre su xito y el de su comunidad. Los incentivos para mejorar la calidad y eciencia de productores locales y aumentar sustancialmente el poder de compra de las comunidades locales, son ejemplos de algunos de los benecios que este tipo de relaciones deben crear a la comunidad, siendo imprescindible que actores como el gobierno, los empresarios y la ciudadana deban unirse para lograr impactos colectivos. Para ello deben comprometerse con una agenda comn, mtricas compartidas, actividades de reforzamiento mutuas, comunicacin continua y una organizacin que soporte el desafo para que estas iniciativas sean exitosas. Por el lado de las empresas, este tipo de modelos, basados en la conanza y empata con su entorno, permite reducir sus costos debido al uso responsable de los recursos necesarios para su produccin, y a la vez genera ingresos adicionales por su capacidad de ofrecer mejores productos y abrir nuevos mercados. En denitiva, genera ventajas competitivas de largo plazo, en especial si son los primeros en adoptarlas, con lo que permite generar mayor valor presente y futuro para la organizacin.
Fuentes: Collective Impact by John Kania & Mark Kramer; Why Sustainability is the Key Driver foir Innovation by Ram Nidumolu & C.K Prahalad & M.R. Rangaswami; Sustainable Business Success through corporate innovation by Tania Ellis: Shred Value by Michael Porter.
pendemos de nosotros mismos, dice convencido. Entre los talleres, en tanto, destaca el de tejidos y el emprendimiento apcola, en el que participan fundamentalmente mujeres que buscan una fuente de ingreso adicional para sus familias. La iniciativa, se gest basndose en las especies caractersticas de la zona, libre de la presencia de pesticidas lo que permite obtener miel orgnica. La confeccin de los seres mgicos del bosque es otra fuente de ingresos para la comunidad, ya que son lugareas las principales artesanas que cosen y tejen las pequeas guras del bosque. De ellas surgi por ejemplo, Copy, el hada del copihue que tiene las caractersticas de esta or endmica chilena, o Krruf, un ser mgico del huemul, que busca dar a conocer a este animal en peligro de extincin y muchos otros.
En lo que a manualidades se reere, Patricia Maragao, a cargo del trabajo en gnero, asegura que el proyecto de talleres persigue un real desarrollo de las mujeres de nuestra zona; quienes participamos nos hemos podido perfeccionar y aumentar los ingresos econmicos de nuestras familias. Ahora trabaja el hombre y la mujer, coinciden en decir los trabajadores. Hay ms recursos y eso se ha notado en que ahora se les puede dar mejor educacin a los hijos.
Segunda generacin
Heredera de los sueos de sus padres, Alexandra Petermann Reifschneider asegura que lo que ms destaca en Huilo Huilo es la pasin y amor por el lugar. Tanto mi pap, como mi mam se trastornaron con este lugar y trataron de buscar la forma de
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que pudiera orecer, con mucha fuerza y creatividad. Por eso, son dos los grandes desarrolladores de esta experiencia, aunque desde distintas perspectivas, asegura Alexandra: Mi pap, es un gran ideador de obras de infraestructura nicas, como Montaa Mgica Lodge, Baobab Hotel, el Museo de los Volcanes y un sinfn de otras construcciones que le han dado una identidad mgica a este lugar y donde ha incorporado a la gente de la zona en la construccin de estas obras. Por otro lado, dice, mi mam es muy creativa en relacin a los temas de contenido, como el desarrollo de los seres mgicos del bosque que, en creacin colectiva, han dado vida a personajes que ponen en valor, este ecosistema natural nico en el mundo, que es Huilo Huilo. En paralelo, mi mam impulsa talleres para capacitar a las personas del lugar, al alero de la Fundacin Huilo Huilo, que ella preside. La herencia de ambos ha llegado a sus hijas, Andrea y Alexandra que, como segunda generacin en la Reserva, han ayudado a sus padres a integrar ambas visiones. Pero adems de sus fundadores, hay muchas otras personas que han ido aportando desde sus posibilidades, asegura Alexandra: la gente que trabaja en Huilo Huilo, o los que han emprendido un desarrollo propio basado en el turismo, los artesanos del lugar, los cientcos que nos visitan y nos aportan con sus conocimientos; pintores que muestran una mirada distinta del lugar, y en n, muchas personas que se han unido al sueo de conservar este lugar para las futuras generaciones.
Destino de excepcin
Respecto del futuro, la idea es que las atracciones tursticas que logren construir, puedan ir amortizando la inversin y, en algn momento se podr llegar a un equilibrio, asegura Alexandra Pe-
termann. Hoy, si nosotros parramos la inversin y dejamos de construir, habra un alza de cesantes y slo sobrevivira la gente que trabaja en los hoteles, subraya Alexandra Petermann. El asunto es para ella de vital importancia: Como empresarios debemos asegurar que la actividad turstica, o sea los hoteles y los parques de entretenciones por as decirlo, generen un ujo que permita que el conjunto se mantenga; aqu la mantencin de todos estos bosques, es un costo alto. Otra tarea impulsada desde la Reserva, ha sido incentivar a los lugareos a construir pequeos hostales donde puedan recibir gente que quiere pagar un poco menos que en nuestros hoteles. Yo creo que ah nos falta todava un trabajo en contar con ms hostales, para recibir a un volumen importante de gente que va a los bosques y a estos lugares, pero que busca algo ms econmico. Lo otro: avanzar ms en la fabricacin de senderos. Entre los proyectos en desarrollo, Petermann apuesta fuerte al Museo de los Volcanes, actualmente en construccin donde, dice, queremos mostrar la incidencia de los volcanes en la vida del ser humano y montar la vida del universo en ese contexto. Y en 20 aos? Nos vemos como un destino turstico, que indudablemente, si lo administramos bien en el contexto de tener una diversidad grande, va ser uno de los destinos ms lindos del mundo, asegura Vctor Petermann. Un gran escenario natural, agrega Ivonne Reifschneider, donde raules, coiges y maos, dan color a mgicos lugares, donde el agua fresca brota con fuerza y donde un refugio en medio del bosque nativo, es el punto de partida de numerosas actividades ligadas a la naturaleza. Sin, duda, un verdadero destino de excepcin. n
Aprendizajes
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El DesArrollo De lAs coMUNIDADes locAles donde la empresa produce o sirve es parte del centro o core de la estrategia de la empresa y no una externalidad de la faena productiva. UNA AGeNDA coMN, slida y de consenso entre los distintos agentes interesados genera valor colaborativo y compartido, desarrollando e integrando la cadena de valor total y no slo una parte de sta. LAs orGANIZAcIoNes sUsteNtAbles, no slo se denen por su impacto ambiental y social, sino por su capacidad de autonoma nanciera en el largo plazo.
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No eXIste INNovAcIN si no hay capacidad de generar, entregar y capturar valor. Lo creativo no es sinnimo de innovacin.
LA bsQUeDA De resUltADos de corto plazo y enfocados solo a criterios nanciero-econmicos no garantiza el xito y la sustentabilidad de la organizacin en el largo plazo.
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Emprendimiento corporativo Innovacin abierta Incubadora corporativa
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Innovando en red, un crculo virtuoso
Contar con una incubadora corporativa que estimule la innovacin y el emprendimiento, fue una decisin estratgica adoptada por Telefnica S.A. para mantener en alto sus ndices de innovacin. As naci Movistar Innova, entidad que acoge ideas de colaboradores internos, clientes y emprendedores para convertirlas en negocio y salir juntos al mundo.
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Innovando en red, un crculo virtuoso

Pocas veces se ve en el mercado. Que sea la propia empresa la que empuje a sus empleados a emprender el vuelo para atreverse a innovar, puede parecer suicida. Pero el programa de innovacin abierta, que recoge ideas de colaboradores internos, de clientes y de emprendedores implementado por Grupo Telefnica en Chile, result una estrategia poderosa: los proyectos apoyados corporativamente son rentables para quien se atreve a emprender, al tiempo que para la compaa y, a nivel de usuarios, mejora la oferta global. En otras palabras, todos ganan.
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N UNa iNDUstRia tan competitiva como la de las telecomunicaciones, llegar atrasado con un producto, puede ser tema de vida o muerte. Por eso, la presin golpea fuerte en compaas como Telefnica y no hay quien no la sienta. Ms an, cuando se es consciente de que la rapidez de los cambios hace imposible abarcar todos los ancos por donde puede adelantarse la competencia. Es cierto que en telecomunicaciones siempre es necesario estar alerta para mirar las seales de los fabricantes de equipos, de los creadores de sistemas operativos y de quienes desarrollan aplicaciones. Pero hoy eso no basta. La pica de la innovacin, obliga a abrirse a innovar con otros. Fue esa constatacin la que motiv al Grupo Telefnica en Chile, a tomar las mltiples ideas de negocio que reciban de colaboradores internos, clientes y emprendedores.
TELEFNICA EN CHILE
Nosotros venimos del mundo de las redes y estamos yendo hacia el mundo del uso de las redes, explica Claudio Muoz, Presidente de Telefnica en Chile. Reconoce que la parte redes, sigue siendo clave , pero que lo que ms est creciendo son las aplicaciones sobre ellas, porque se es el gran cambio que vive hoy internet. Consciente de ello, el ao 2009, el brazo chileno de la gigantesca multinacional de las telecomunicaciones, cre Movistar Innova, su primera incubadora corporativa 100% made in Chile, pero que rpidamente fue incorporada a nivel internacional. En la gnesis del proyecto, que cuenta con el apoyo de InnovaChile de Corfo, estuvo la conviccin de que era necesario ampliar el mbito de crecimiento de la compaa: Nos dimos cuenta que no bamos a ser capaces de atender todas las necesidades que estn en la calle, que no se nos iba a ocurrir todo y la nica forma de mantener un ujo de innovacin constante era armando un modelo abierto, cuenta Paula Figueroa Directora de Marketing y Ventas y una de la precursoras del proyecto. Muoz, en tanto, subraya que el gran cambio vivido por Telefnica en Chile, fue pasar de un modelo en que todos los productos que usaban telecomunicaciones los inventbamos nosotros como compaa, a uno en que abrimos las puertas a la innovacin. Visto de esta forma, resumen, la innovacin va mucho ms rpido, generas impacto positivo en la sociedad y es un innegable gana-gana.
PaRaDiGma (MOdelO de NegOciO)
PRoDUctos / SeRvicio
PRocesos
MeRcaDo
Cmo eNteNDeR La INNovaciN eN TeLeFNica cHiLe La empresa se ha propuesto como desafo de buscar nuevas formas de monetizar sus activos (clientes, infraestructura, knowhow, etc.) a travs del co-desarrollo, junto a emprendedores, de nuevos negocio cuyos requerimientos son en cuanto a recursos y acceso a clientes activos que posee la compaa. Para ello se ha habilitado un proceso que fomenta la atraccin, incubacin y potenciamiento de negocios, el cual genera espacios de convivencia y conanza. Cabe destacar que cada nuevo negocio que participa del proceso puede ser clasicado de acuerdo a cualquiera de estas dimensiones.
Golpe a la caja
El nacimiento del iPhone fue el hito que desencaden el cuestionamiento interno respecto a lo que estaban haciendo como empresa a nivel de innovacin, recuerda Rafael Zamora, Director de Estrategia y Regulacin: Una de las cosas ms llamativas para nosotros fue ver cmo un tercero sacaba una innovacin que tiene que ver con un telfono mvil, no slo desde el punto de vista del look y el look and feel, sino que, desde un modelo de negocios que tiene que ver con aplicaciones dentro del telfono. La conclusin fue quelos operadores de telecomunicaciones estaban hasta entonces haciendopoco. El golpe no pas en vano y la lectura de la compaa fue precisa, recuerda Zamora: Ms que una amenaza, lo hecho por Apple despert en nosotros una oportunidad enorme de desarrollar nuevos servicios sobre las plataformas de comunicaciones que tenamos, sabiendo que no podamos pretender hacer todo in house. El ejemplo de iPhone fue algo que no vino desde la industria de las telecomunicaciones, ni siquiera de la industria de terminales tradicionales como Nokia, lder en aquel entonces, sino de un actor de afuera. Y ah dijimos: tenemos que hacer innovacin abierta. (Ver Innovando juntos) Paralelamente, la presin ambiente por impedir que el valor agregado del acceso se lo llevara otro, contribuy a acelerar las cosas. Y la idea de activar el emprendimiento interno comenz a tomar cuerpo. El tema cobr fuerza por necesidad; por ver cmo le dbamos proyeccin a este negocio que estaba pasando de entregar slo conectividad y comunicacin, a una empresa que presta servicios de valor agregado, explica Figueroa. Impedir la comoditizacin de su quehacer fue lo que termin abriendo la frontera para pensar fuera de la caja. Utilizando los instrumentos que Corfo pone a disposicin de compaas de distinto tamao, para promover la implementacin de un sistema de gestin de innovacin, Telefnica se adjudic una lnea de nanciamiento para la creacin de incubadoras. Con mucha pasin y decisin, pero sin saber realmente cmo acabara resultando, dice Paula Figueroa, el espaldarazo de Corfo les permiti seguir avanzando. Y poco a poco, la misin de Movistar Innova ira quedando clara: promover, apoyar, participar y comercializar emprendimientos dinmicos basados en innovacin abierta. La verdad es que cuando obtuvimos los fondos, el mensaje del gobierno fue sper claro: nos dio un mandato que no slo tena que ver con la lo que nosotros nos habamos planteado
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como objetivo del negocio, sino que con el rol que ellos vean en la empresa privada en relacin a la innovacin y emprendimiento. En otras palabras, lo que nos pedan no era slo participar, sino reducir el riesgo del lanzamiento de los emprendimientos, porque lo que tpicamente ocurre es que hay subsidios al emprendedor, pero al lanzarse al mercado a competir con los grandes, muchos de ellos mueren. La peticin estatal pona especial atencin en acoger y seleccionar, a los eventuales emprendedores con el n de que cuando se lanzaran al mercado, fueran un negocio sostenible: Por eso Movistar Innova no slo ofrece el know-how y apoyo en todo el perodo de incubacin, sino que tambin ofrece al emprendedor ser el primer cliente., explica la Directora de Marketing y Ventas. Fue as que una vez trazada internamente la ruta, la convocatoria al primer certamen no se hizo esperar. Tras cursar invitaciones dentro y fuera de la compaa, la respuesta sorprendi a los organizadores: en pocos das sumaban alrededor de 500 ideas, varias de la cuales ya estn hoy en etapa de negocio. A tres aos de su fundacin, las cifras son elocuentes: ms de dos mil ideas de negocios, proyectos que han levantado US$ 1 milln en capital privado y US$ 400.000 en capital semilla CORFO; diez empresas facturando en Chile y dos de ellas con actual presencia en Silicon Valley. El desafo original tena que ver con una conviccin relacionada con la evolucin del negocio, seala Paula Figueroa. Entendimos que la industria de las telecomunicaciones vive de la innovacin y el emprendimiento; que el negocio y las tecnologas cambian, que los competidores van mutando y que, si queramos hacer de ste un negocio sustentable, tenamos que disear un modelo abierto de innovacin y emprendimiento, para capitalizar toda la riqueza que hay en el mercado local, en el mercado mundial y tambin al interior de la compaa. Desde entonces, ao a ao se depuran las convocatorias asociadas a desafos muy concretos. Por ejemplo: enfocarse no slo en el emprendimiento, sino tambin en el emprendedor, Ese fue un momento clave, porque nos dimos cuenta que haba emprendimientos muy buenos con emprendedores que no tenan todas las competencias necesarias para llevar adelante el proyecto. o emprendimientos no tan buenos, pero con unos emprendedores increbles. Entonces, empezamos todo un proceso de aprendizaje para mejorar la frmula entre la idea de emprendimiento y el emprendedor mismo, porque si no est sintonizada es un factor clave de riesgo, asegura Figueroa. Paralelamente, a partir de 2011 introdujeron una potenciadora de negocios. Se trata de contactar emprendimientos que estn en el mercado para potenciar el negocio, ello porque un emprendimiento anclado a las tecnologas y plataformas utilizadas hoy en da tiene escalabilidad innita, no slo acotada a una localidad, zona o segmento.
Pensar fuera de la caja

EL coNcepto De iNNovaciN abierta es bastante reciente y lo que busca es abrir las fronteras del conocimiento, pensar fuera de la caja. El conocimiento no se encuentra nicamente en los mbitos acadmicos, en los centros de investigacin o en las empresas. Ms que nunca est distribuido en las personas, en organizaciones y ms all de nuestras fronteras. En Chile el Grupo Telefnica emplea directamente alrededor de 6.000 personas, es decir, 6.000 potenciales emprendedores. Pero eso es una cifra muy pequea comparada con los cerca de 16 millones de innovadores potenciales que hay en el pas. Cada uno de nosotros puede ser un innovador y emprender, si as se lo propone. Es una palanca de crecimiento; de ah que le otorguemos tanta importancia a innovar con otros, pues no slo es una oportunidad de generar negocios para Movistar, sino que tambin de contribuir al desarrollo del pas. Hoy necesitamos en Chile ms emprendedores que se la jueguen y, al mismo tiempo, ms capitales que se inviertan en estos emprendimientos.
Gana - Gana
Dos veces al ao se abre la convocatoria para enviar ideas innovadoras y desarrollar emprendimientos, donde el nico requisito es que las ideas estn en el mbito de las tecnologas y telecomunicaciones, alineadas con la estrategia de la compaa. Como Grupo Telefnica en Chile, tenemos algunos elementos que pueden ayudar a que a un emprendedor le vaya bien, asegura Claudio Muoz. Para eso, lo primero que ponen sobre la mesa es la cantidad de clientes y algunas de sus necesidades insatisfechas: doce millones de clientes en Chile y alrededor de 300 millones de personas en 25 pases, si se considera el alcance global del Grupo Telefnica. Si ponemos a disposicin de em-
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cOMpetencIA
ENTEL Fundada en 1964, para operar en Chile la telefona de larga distancia, Entel es el acrnimo de Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. En 1997 entra a la telefona mvil y desde el 2010, la empresa opera los servicios de banda ancha, datacenter, callcenter, carrier de larga distancia, telefona ja y mvil en los segmentos de personas, empresas y corporaciones.
Base De CLieNtes AboNaDos TeLeFoNa MviL: MM 7.5 MatRiZ: Chile
ClARO CHIle Claro Chile es lial de Amrica Mvil, el tercer operador de telecomunicaciones en el mundo y el ms grande de Latinoamrica. Con ms de 260 millones de clientes en 18 pases. Presente en Chile desde el 201 surge tras la integracin de las marcas Telmex y Claro. Los servicios prestados se centran en telefona mvil y ja, televisin, e internet, para los segmentos de personas, empresas y corporaciones.
Base De cLieNtes aboNaDos teLeFoNa mviL 2010: MM 4.2 MatRiZ: MXicO
NUeVOS OpeRADOReS MVIleS VTR (Chile) y Nextel (EE.UU.), sern los nuevos operadores mviles que ingresarn al mercado durante el 2012 tras la adjudicacin de la banda de 1.700-2.100 MHz. Adicionalmente tambin se incorporar para el 2012 Virgin Mobile (UK) como operador virtual.
prendedores este activo, no es poco. Esa posibilidad de mercado es una cosa que tenemos que mirar como pas para que nuestros emprendedores, piensen en el mundo, subraya Muoz. Con ese universo y una industria con una alta tasa de cambio, en Movistar Innova se apuesta a que, al nal el cliente tiene que entender que lo importante no es cunta tecnologa le ofreces sino que para qu es la tecnologa que le ofreces, explica el Presidente de Telefnica en Chile:
pA c
De
lA InnOVAc
IM
IDeas De NeGocio RecibiDas
2.000
EmpResas FUNcioNaNDo
CapitaL LevaNtaDo PRivaDo:
Chile: 7 Silicon Valley: 2
USD MM 1.0
PbLico:
USD MM 0.4
Trabajar con emprendedores chilenos, a travs de Movistar Innova, nos ha ayudado a mejorar la conexin con los clientes, porque han empezado a ver que la tecnologa es ms cercana y les sirve. En ese contexto, creemos que como compaa estamos proyectando un mensaje distinto. Hoy da estamos utilizando en alguna de nuestras publicidades, aplicaciones que han desarrollado emprendedores chilenos y la verdad es que el mensaje es que esto es algo desarrollado localmente, pensando en cmo piensan y sienten los chilenos, pero tambin para el mundo. Recordando los inicios de Movistar Innova, Muoz, subraya que desde el primer da le exigimos a los proyectos que apoyamos, que tambin sean rentables para nosotros. Por eso, si Telefnica pone a disposicin de los emprendedores, activos tales como infraestructura, cartera de clientes, capital humano y apoyo a la gestin, exige como condicin bsica, que estos sean rentables y que parte de ese valor creado sea compartido con nosotros. Eso signica que si el proyecto se convierte en empresa, Telefnica en Chile se asegura una opcin de compra minoritaria de la compaa, que asciende al 7%. Para que eso ocurra opera un acuerdo comercial que es lo que rmamos cuando un emprendedor desarrolla una aplicacin que se vende sobre un celular. Entonces, asegura Muoz, gana el emprendedor, ganamos nosotros y desde el punto de vista de nuestro negocio lo que estamos haciendo es incentivar el uso de las redes de telecomunicaciones. El gana-gana se logra porque nuestro negocio incrementa volumen, demanda y logra monetarizar en reas donde antes no participbamos. Esto est comprobado que funciona.
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En el marco de las reas que Movistar Innova busca fomentar en relacin a la innovacin de la empresa, Juan Carlos Martnez, Gerente de Innovacin y Emprendimiento seala: Queremos potenciar aquellas en las que Movistar tiene un know how diferenciador, por lo que estamos abiertos a ideas de negocio de tecnologa y telecomunicaciones que cuenten tambin con la posibilidad de escalar a nivel regional apalancndose en la presencia en el continente de nuestra compaa.
Seteo innovador
Pero cmo hacer para que la innovacin no sea simplemente un motor de desarrollo de nuevos negocios, sino que un valor fundante de la cultura de la compaa? En eso estaban pensando cuando ese mismo ao, Corfo sac otra convocatoria, que apuntaba a mejorar sus procesos internos de innovacin. Entonces nosotros dijimos: eso es lo que necesitamos, cuenta Martnez: El tema fue un acierto, porque complementaba lo que ya venamos haciendo y apuntaba a que la compaa no slo participara, sino que invitara a otras empresas -proveedoras de ella- para subirlas al mismo proyecto. Y ah dijimos: espectacular!. Un diagnstico elaborado por una institucin externa, les permiti identicar el estado del arte en cuanto a innovacin y se deni cul era el punto de llegada en lo que a innovacin interna se reere. Puertas adentro de la compaa, a la hora de implementar el tema de la innovacin abierta, si esto hubiera sido solo una idea loca de un rea especca nadie ms lo hubiera pescado y el riesgo habra sido altsimo, insiste Zamora: Pero en aqu en cambio, las jefaturas en general, promueven la innovacin dentro de sus equipos, y como el tema tiene tanto valor en la cultura de la Compaa, todos los jefes estn seteados para apoyar las nuevas ideas. Por eso, es muy difcil encontrar a alguien que ponga problemas.
Un Comit de Innovacin, presidido por el Presidente de Telefnica en Chile e integrado por la Directora de Marketing e Innovacin, el Director de Estrategia y Regulacin, el Director de Asuntos Corporativos, el Director de Clientes, la Directora de Personas, el Director de Empresa y el Director de Operaciones, da cuenta del compromiso de la empresa con esta iniciativa. Todos saben por ejemplo, que se renen mircoles por medio de 4 a 6 de la tarde, y que all se dene la estrategia de innovacin y emprendimiento de la compaa y, quincenalmente, se monitorea el avance de los proyectos que estn siendo incubados. Asimismo, vela por los distintos programas de innovacin internos de la empresa, que van desde innovacin en Procesos, Productos y Servicios as como el fomento de una cultura de innovacin y emprendimiento al interior de la organizacin y en las empresas aliadas.
Tranquilidad para emprender

A poco andar, la compaa comenz a advertir que si realmente se apostaba al intra emprendimiento, era necesario dar seales de conanza. Cualquier cortapisa que t pongas, lo que va a hacer es matar la innovacin y la que pierde es la misma compaa, asegura Rafael Zamora. Para un buen emprendimiento es mejor apoyar al emprendedor, porque la seal que esta accin genera, es positiva. Lo ideal es incentivar a gente inquieta y apoyarlos. Por ejemplo, en los primeros concursos de emprendimiento que hicimos, llegamos a la pregunta: qu pasa si el proyecto resulta y la gente se quiere ir? Qu pasa con su indemnizacin por aos de servicio? Al comienzo, recuerda Zamora, la primera reaccin, fue decir pierde todo. Porque, pensaban: si quiere emprender tiene que asumir el riesgo; dejar el trabajo seguro, perder sus benecios y por lo tanto se la tiene que jugar. Pero despus de tres o cuatro convocatorias el discurso cambi:
Revolucin de las comunicaciones

CReemos QUe La tecNoLoGa va ser una parte fundamental de la vida de todas las personas, mucho ms all de lo que ha sido hasta ahora, seala el Presidente de Telefnica Chile, Claudio Muoz. Hoy, una persona, normalmente, utiliza el telfono para hablar, algo de navegacin, un poquito de e-mail, algo para jugar Pero cuando t te proyectas a un mundo totalmente conectado donde, como ya lo hemos empezado a ver, los automviles ya vienen conectados a internet, la cosa cambia. De ah que en Movistar no slo ya estn probando conexiones de dispositivos del hogar a la red, como por ejemplo refrigeradores o televisores que ya vienen nativos conectados, sino que si alguien les pregunta sobre su quehacer, suelen decir que su misin es conectar a los chilenos con sus afectos y sus intereses. Para lograrlo, la red mundial de Telefnica tiene un centro de I+D en Granada donde se hacen pruebas de tecnologa de punta. Entre los ms revolucionarios, hay bio-chips que conectan al cuerpo humano con la red. Es una revolucin de verdad importante y nosotros creemos que ah est el valor. Las telecomunicaciones van a ser una parte integral de nuestra vida y si nosotros no nos adaptamos a eso, la verdad es que vamos a desaparecer, subraya el mximo ejecutivo de la compaa en Chile.
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Concepto de innovacin
Incubadora corporativa
EN seNtiDo LiteRaL, una incubadora de negocios es una entidad que alberga las compaas emergentes en sus fases iniciales. sta tiene el objetivo de apoyar a estas nuevas organizaciones durante el perodo embrionario, en el cual estn en mayor riesgo de fracaso. Su apoyo permite que las nuevas organizaciones sean capaces de graduarse del proceso de incubacin con estado nanciero estable, un modelo de negocio denido y as tengan mejores posibilidades de sobrevivir a la competencia impuesta por los mercados. Se conoce como incubadora corporativa cuando las empresas consolidadas se plantean como objetivo albergar nuevas compaas cuyos negocios estn alineados con los desafos estratgicos de la compaa que las alberga (host). En general, operan en el origen de los emprendimientos que pueden ser internos o externos: INteRNos: protagonizados por profesionales de la misma compaa que debido a su experiencia, han detectado nuevas oportunidades de negocio y logran el apoyo directivo para iniciar el desafo de congurar una nueva capacidad que permita explotarla. EXteRNos: emprendedores ajenos a la empresa que poseen ideas o proyectos que pueden complementar o ser de inters para la compaa permitiendo as aumentar y diversicar en el futuro su oferta de valor. En general las oportunidades de negocio seleccionados son proyectos que rodean al core business Sin embargo, tambin pueden ser oportunidades que se vuelven atractivas al apalancar habilidades, competencias, procesos de la empresa o que vienen a proponer nuevas ofertas de valor a los segmentos cautivos.
PaRa La empResa LAS MOtIVACIONES DE IMPLEMENtAR Y PARtICIPAR DE EStE tIPO DE INICIAtIVAS SON: las fuentes de nuevas oportunidades de negocio.
n Transformarse en laboratorios a escala para testear impactos esperados y cuanticar el verdadero potencial. n Atraccin n Entregar n Aumentar
PaRa Los EmpReNDeDoRes

n Apoyo en la denicin de una oferta de valor coherente con las necesidades del mercado. n Contar con apoyo (advice) en las tomas de decisiones . n Acceso
de talento externo.
a nanciamiento. de mercado.
espacios a empleados destacados con genes emprendedores para que asuman el desafo de explorar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
n Traccin n Mayor
velocidad de incubacin.
Fuente: Aukan.
Nuestra poltica es decir: si t realmente quieres innovar y emprender, cuenta con nosotros, para crear porque realmente somos tus socios, asegura Zamora Y si luego, algn innovador decide emprender solo, se le asegura el pago de una la indemnizacin por los aos correspondientes, a n de que pueda sortear con xito los vaivenes de los inicios. En otras palabras, explica Figueroa, la idea es dar la mayor tranquilidad posible para que todo el que quiera pueda emprender. Hay ms motivacin si t dices: atrvete y si te vas, te llevas la indemnizacin, porque en el fondo lo que van a hacer con los recursos, es meterlos en el proyecto, asegura Zamora. Alguien puede estar muy motivado, pero cuando llega la hora de tomar la decisin de irse de la empresa para seguir adelante, hay muchos costos asociados. Por eso mejor deciden quedarse donde estn, con trabajo seguro.
Internacionalizacin y Wayra
El revuelo generado por Movistar Innova, que en 2011 obtuvo reconocimientos de los diarios Estrategia, Financiero y el Diario el Mercurio, en conjunto con la Universidad Autnoma de Chile, adems de mltiples referencias en distintos mbitos vinculados con el emprendimiento y los negocios, provoc sendas visitas desde la casa matriz espaola. Observando lo hecho en Chile, Telefnica S.A., acaba de lanzar Wayra, palabra quechua que signica viento y que la multinacional ha adoptado para hablar de vientos de cambio, unicando sus iniciativas de innovacin en todos los pases en que opera. Se trata de un programa integral de apoyo al emprendimiento que consta de una oferta tres ejes fundamentales: servicios de aceleracin, un capital inicial de 50 mil USD a cambio del 10% de la empresa, y derecho a estar en la Academia
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Wayra, un espacio pensado para que los proyectos seleccionados desarrollen ah sus proyectos durante seis meses. Se trata de una academia-centro de innovacin- incubacin de proyectos innovadores. Su mensaje, es ambicioso: Si Movistar Innova ha tenido cierto impacto, ahora vamos a la etapa global que se llama Wayra, con el n de sumar emprendedores chilenos y de todo el mundo, para que les vaya bien, asegura el Presidente de la compaa, porque en la etapa que viene apuntan a reforzar fuerte la dimensin internacional. Tenemos la ventaja de que las telecomunicaciones permiten, de manera fcil, dar el salto a lo global. Como Grupo Telefnica estamos trabajando en crear espacios como el centro Movistar Innova de Chile, un espacio donde emprendedores nacionales y extranjeros pueden trabajar en sus proyectos y compartir con sus pares en un entorno que fomenta la co-creacin, el networking y el surgimiento de nuevas empresas con potencial global. El tema ya fue acogido en Madrid donde, en el tradicional edicio de Telefnica ubicado en la calle Gran Va 28, de Madrid, habr un piso para emprendedores. Entonces agrega Muoz, una de las cosas a las que me reero cuando digo internalizaciones, es que a m me encantara que emprendedores chilenos que estn siendo exitosos en ciertos mbitos, pudieran viajar a Espaa y aprovecharan las cosas que les puede ofrecer una compaa como Telefnica. Esto es: proyectarse desde Espaa para capturar Europa. Entonces, cuando ests pensando en eso, se avanza a paso real. A nivel del desarrollo de video juegos por ejemplo, que es un contenido altamente demandado sobre smartphones, resulta perfectamente posible que juegos chilenos estn presentes en el mundo, aunque la mayora de las veces, tendemos a pensar que todo esto tendra que venir de afuera, asegura Muoz.
Primer emprendimiento: de voz a texto

LUis ENRiQUe PacHeco Moya es un ejecutivo de Movistar, y el primero que lidera un emprendimiento interno de Movistar Innova. Se trata del Buzn de Texto (BDT), gracias al cual es posible convertir mensajes de voz en texto. La innovacin, ya implementada para los clientes de Movistar desde agosto de 2010, mejora la oportunidad de informacin, entregando a sus clientes una herramienta gratuita que les permita mantenerse comunicados. BDT perfecciona el buzn de voz, con el n de permitir la continuidad de la llamada. Y es que sin tener que ir al buzn, el destinatario del mensaje recibe el mensaje en su celular como un SMS, sin costo adicional, pero con el consiguiente aumento de trco para Movistar y puede responder cuando quiera o est en posibilidad de hacerlo.
Cambio cultural
Convencidos de que las empresas exitosas son aquellas que pueden introducir el emprendimiento al interior de las compaas, Telefnica en Chile, ha enfatizado con fuerza un cambio cultural interno que permea todos los vericuetos de su moderno edicio en la calle Providencia. Aqu hubo un importante trabajo del rea de Personas de nuestro grupo, porque nos propusimos cambiar algunos supuestos que tenamos internamente, asegura Claudio Muoz. Como Presidente de Telefnica en Chile, tiene muy claro que uno de esos supuestos obstaculizadores es el concepto de jerarqua: Las compaas ms tradicionales tienden a ser tremendamente jerrquicas: poca comunicacin, poco contacto, no decirse las cosas como son. Por eso en Telefnica se empez a trabajar decididamente la apertura: propiciar un mayor dilogo y una poltica de puertas abiertas. A nivel de liderazgo fue clave abordar a las jefaturas de la
empresa y mostrarles su gran responsabilidad. Si el lder no es coherente entre lo que dice y hace, esto no funciona, subraya Muoz. El proceso signic un ajuste de perles y procesos, hasta generar un ambiente que, de manera espontnea, potenciara el trabajo en equipo y una cultura menos jerrquica. Al nal, es la transformacin de la cultura de la compaa lo que tienen que hacer las empresas, porque la realidad nos estn pidiendo hoy actuar de manera distinta, agrega: Hoy, tenemos una sociedad evidentemente ms exigente, una sociedad que nos est pidiendo a gritos a quienes estamos en el mundo de la empresa, que leamos de manera correcta las transformaciones que estamos viendo da a da. En Telefnica, hemos entendido que parte de lo que nosotros tenemos que hacer es conectarnos bien con esta sociedad, escuchando mejor. Atendiendo el impacto interno de Movistar Innova, la Directora de Marketing y Ventas, Paula Figueroa, asegura que internamente el impacto ha sido doble: adems de haber robustecido el negocio, creci la gestin cultural de la compaa, porque no slo participamos los empleados como aportadores de buenas ideas, sino que tenemos tutores -ejecutivos de la empresa que, ad honorem, prestan sus servicios. Su misin es poder, con sentido de negocio, hacer un ltraje asertivo de las nuevas ideas, con mucho cuidado y respeto para no perder las buenas propuestas.
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En otras palabras, asegura, hemos podido lograr un pequeo ecosistema alrededor del emprendimiento y la innovacin.
Con vuelo propio

La generacin de una poltica muy concreta en relacin al tiempo de apoyo requerido para emprender, es clave, explica Figueroa. Esa es por ejemplo la razn, por la que indemnizan a quien desea emprender por su cuenta. As, quien lo desee puede emprender ese vuelo y no tener miedo a llevar a la prctica un emprendimiento. Convencida que, a diferencia de lo que pudo haber sido hace algunos aos en el mundo, hoy la clave no est en quin inventa la tecnologa, sino en quin la puede usar o en quin la puede aplicar a determinadas actividades industriales, Figueroa destaca el ejemplo de los telfonos celulares donde, dice, t puedes desarrollar una aplicacin que funciona sobre un telfono celular, y la clave no est en si t inventaste o no el celular, sino en si encontraste la aplicacin correcta, entendiste bien lo que necesitaba el cliente, la hiciste amigable, barata. Mirando al futuro, Paula Figueroa cuenta que estamos en una etapa de empezar a incorporar procesos de seleccin de personas con el gen innovativo. Necesitamos ms empleados con ms y mejores capacidades de acoger esas innovaciones, no solamente entregar el knowhow tcnico, tambin tener el perl innovador. Por eso, hemos generado muchos talleres culturales y nos hemos basado mucho en el concepto de design thinking.
Mirar al mundo
A la hora de las evaluaciones, Claudio Muoz destaca que uno de los aprendizajes clave es haber dado por descontado que
los emprendedores chilenos iban a pensar rpidamente en global. Creo que como pas somos an bastante isleos en muchas dimensiones y tendemos a mirar que el mundo es Chile, tendemos a ser autorreferentes. Por eso, cuando nosotros nosotros bamos con un discurso basado en el mundo, y notamos una reaccin de cierto temor a arriesgar ms. Por ejemplo, cuenta, durante las primeras convocatorias, las presentaciones en ingls fueron muy escasas. Pero tras algunos ajustes, en las ltimas sesiones ya se comenz a notar un signicativo cambio en el volumen de respuestas. Mirar el mundo, asegura Muoz, es un tema que se necesita reforzar en Chile. El gran cambio es ver que nosotros como chilenos tambin podemos hacer cosas para el mundo. En ese contexto, si hay un mbito donde hay oportunidades es en el de aplicaciones tecnolgicas. De hecho, los emprendedores que en Movistar Innova estn obteniendo mejores resultados, son los que estn aprovechando bien la escala. En otras palabras: pensando en algo para vendrselo al mundo. Y eso, cuando se vive en un pas que est lejos de los centros de poder internacionales, no deja de ser otro gran cambio. Parte del desafo hoy en Chile, es que los empresarios tenemos que re-pensar nuestras prcticas. No porque lo que se hizo antes estuviera mal, sino que ms bien porque cambi el contexto. De ah que consejo sea claro: no tenerle miedo a salir del molde. Para lograrlo, dice, la credibilidad de parte de las empresas es clave. Sin seales de que de verdad queremos cambiar, en realidad lo que estamos haciendo es sacricar las ganas y el impulso que puede tener un emprendedor y probablemente, perdernos buenas innovaciones. n
Aprendizajes
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LeeR Las teNDeNcias DeL meRcaDo; ser capaz de tomar decisiones de modicar los procesos internos con el objetivo de reducir los riesgos y desarrollar nuevas oportunidades. INNovaR pasa poR eL coNveNcimieNto y compromiso de la alta gerencia, quienes son los responsables de habilitar los espacios, herramientas e incentivos necesarios para crear valor dentro de la organizacin. INcUbaR Y poteNciaR empReNDimieNtos con objetivo de generar nuevas oportunidades de negocio a travs de un modelo colaborativo. UtiLiZaR a MovistaR INNova como forma de canalizar la creatividad de los empleados y retener a los que desean desarrollar negocios complementarios a la oferta actual de la empresa.
GeNeRaR vaLoR pasa poR compReNDeR que gran parte de los ujos futuros no se encuentran asociados al negocio tradicional desarrollado por las telecomunicaciones, si no que al contenido y aplicaciones que viven en la red.
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Innovacin en valor Innovacin producto/servicio Innovacin modelo de negocios Innovacin mercadotecnia Innovacin procesos Innovacin de mercado
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Apostando a ser reconocido por sus precios bajos a travs de las marcas Lder y Ekono, Walmart Chile controlador de la cadena de supermecados desde 2009, tiene el 36% de la cuota de mercado de su industria y ha incursionado con xito en segmentos de menores ingresos, a travs de laSuperBodega aCuenta y de la comercializacin de marcas propias.
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Controlada desde inicios de 2009 por Walmart, el gigante norteamericano del retail, la cadena de supermercados Lder y Ekono tiene el 36% de la cuota de mercado de sus industria en Chile. Con distintos formatos de espacio y productos, esta tradicional empresa que naci como Distribucin y Servicios, siendo pionera de los grandes almacenes en Chile incursiona con xito en segmentos de menores ingresos, a travs de la SuperBodega aCuenta y de sus marcas propias.
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l 3 De JUNIO De 2009 la delegacin chilena en el Barnhill Arena, de Bentonville, Arkansas, era la ms bulliciosa de las 15 que provenan de distintas partes del mundo. Por primera vez D&S participaba en la tradicional Junta de Accionistas de Walmart, la ms grande empresa del retail del orbe, y lo haca con 230 ejecutivos y trabajadores, y con un gerente general vestido de huaso, pero hablando en perfecto ingls.
De pronto hizo su aparicin en el escenario el cantante Alberto Plaza, lo que fue una sorpresa para todos y demostr la importancia que le daba Walmart a la presencia chilena. El encuentro en un pueblito de 30 mil habitantes del sureste norteamericano -que tambin cont con otras actuaciones estelares como Paulina Rubio y Miley Cyrus- fue una experiencia inolvidable para el equipo nacional. Un bao de cultura corporativa que a D&S, hoy Walmart Chile, no resultaba lejana ni desconocida, pero que
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les asombr por su consistencia y espritu innovador. El lema Save money, live better (ahorra dinero, vive mejor) se estaba marcando a fuego en el equipo chileno. Desde Santiago, en tanto, ya se haba venido impulsando un audaz modelo de negocios basado en el multiformato, para atacar todos los segmentos de mercado. Pero, la adquisicin del 75% de D&S por parte de Walmart, profundiz an ms el camino emprendido en Chile en la relacin con los clientes, proveedores y comunidad. La llegada de la empresa transnacional que fundara el visionario Sam Walton en 1962, coincidi con la entrada en operacin de nuevos formatos: Ekono, que satisface la compra de relleno y la compra de paso orientndose al comprador sensible al precio; y, SuperBodega aCuenta, cadena enfocada a clientes C3 y D, que cubre la llamada compra de llenado de despensa. As, la estrategia que vena desarrollando la empresa chilena se vio reforzada con la entrada del gigante. Hoy, expertos internacionales estiman que Walmart Chile es una de las liales de mejor desempeo de la transnacional del retail. El indicador clave se llama same store sale o la venta comparable que, en el caso de Walmart Chile, ha estado experimentando crecimientos de dos dgitos (14% de crecimiento en 2011). En la ltima Junta de Accionistas en Bentonville se inform que la empresa chilena factura algo ms de cinco mil millones de dlares, y el master plan es duplicar ese monto. La compaa alcanza cerca del 36% de la cuota supermercadista del mercado chileno, separndose en poco ms de siete puntos de su competidor ms cercano, Cencosud.
PRODUctOs / SeRvIcIO
PROcesOs
MeRcaDO
CMO eNteNDeR la INNOvacIN eN WalMaRt cHIle La empresa apost a ampliar su cuota de mercado en aquellos segmentos ms bajos, los que tradicionalmente no son clientes de las grandes lneas de supermercados. Para lograrlo, el desafo fue doble: identicar y potenciar aquellos atributos realmente valorados por ese segmento de clientes; y deshacerse de las variables tradicionales y que se daban por sentado en sus otras lneas de negocio, pero que aqu no marcaban la diferencia.
Historia de pioneros
Los inicios de la compaa se remontan a la accin de un grupo de alemanes originarios de Hannover que en 1893 fundaron R. Gratenau y Ca, dedicada a las importaciones y distribucin mayorista. En 1909 los negocios se fusionaron con los de Enrique Bahre y Ca, en Valparaso, a los que posteriormente se integr Pablo Herbst y Adolfo Ibez Boggiano. Este ltimo, en 1925, fund Adolfo Ibez y Ca, y diversic sus inversiones, entrando ms adelante en el mercado alimenticio, con la Sociedad Comercial de Almacenes Ltda. Al morir en 1949, su hijo Manuel Ibez Ojeda se hizo cargo de los almacenes y en 1954 adopt el modelo del autoservicio, creado en Estados Unidos, construyendo el primer supermercado en Chile y Amrica Latina. La nueva modalidad de ventas, simplemente revolucion el mercado nacional. Con gndolas de productos de acceso directo al pblico, estacionamientos propios y cajas a la salida de los almacenes, el ALMAC, como se llam el supermercado, parti en 1957 la comuna de Providencia de Santiago, propiciando que cada quien se atendiera solo, simplemente poniendo productos en un carrito.
A mediados de los 80, su hijo Nicols viaj a Estados Unidos y conoci una compaa llamada Food 4 Less, que lo llevara a crear en Chile la cadena Ekono. Esto es, un supermercado econmico que pretenda priorizar la mantencin de los bajos precios y un nfasis especial en los productos comestibles. En ese mismo viaje Nicols Ibaez se reuni en Little Rock, con Sam Walton, sin soar siquiera que 25 aos despus junto a su hermano Felipe quin sigue siendo Presidente de la compaa, terminaran vendindole a Walmart el 75% de la empresa familiar.En la segunda mitad de los ochenta, la empresa, que ya se llamaba Distribucin y Servicio S.A. D&S, empieza a crear nuevos formatos y diversica su oferta, lanzando Almac Fresh Market y llevando la cadena Ekono a regiones, e incluso al extranjero. Adicionalmente, desde 1992 comenz a incursionar en el desarrollo de marcas propias (Ver A cuenta). En 1994, los hermanos Nicols y Felipe Ibaez asumieron el control de la compaa y al ao siguiente crearon los hipermercados Lder, formato caracterizado por su amplio espacio (locales de 10 mil metros cuadrados), donde se priorizan los artculos de hogar por sobre los alimentos. Desde el primer Lder ubicado en la calle Pajaritos, los cambios han seguido sucedindose con rapidez. En 2003 todo se refor-
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mula. Los Almac y los Ekono desaparecen, unicndose todo bajo el nombre Lder, pero con distintas acepciones: Express o Hper Lder, dependiendo de su tamao y caractersticas. En 2007 vuelve Ekono, solo que esta vez como tienda de descuento y nace SuperBodega aCuenta. A nes de 2008, Walmart asume el control de la compaa.
Marcas propias
CONveNcIDOs Del valOR de los propios desarrollos en la propuesta de los precios bajos todos los das, Walmart Chile apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos, adems de una adecuada amplitud y profundidad. Considerando todos sus formatos, el programa de marcas propias, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos.
La experiencia de comprar
Si algo distingue la estrategia comercial de Walmart es que independiente de su ubicacin y formato, apuesta a hacer de cada compra una real experiencia. En ese contexto, los precios bajos para cada segmento de consumo son siempre bienvenidos. Sobre todo si hacen sentir al cliente que, a la hora de pagar, compr por menos que en otra parte. Clave en esta estrategia de Walmart ha sido la inclusin de marcas propias y su Gerente General en Chile, Enrique Ostal tiene una clara explicacin al respecto: La gente no slo perciba que compraba ms barato, porque los productos de marcas nacionales estaban a menor costo, sino porque hay una gran cantidad de oferta de marca propia, que en s son precios ms bajos todava. Tal como asegura Ostal, al pasar por la caja la boleta le muestra al cliente que en realidad gasta menos: Cuando se est compitiendo por precios, lo que se busca es cmo maximizar la percepcin de precio barato en el consumidor. Y ah la marca propia juega un papel bien importante porque, en la medida en que t logras que esa persona ponga ms productos de marca propia en el carro, t sabes que cuando va a ir a la caja y va a pagar, va a tener una experiencia inolvidable: la sensacin de que est pagando menos porque la sensacin de que algo es 10 mil o 15 mil pesos ms barato que lo que cuesta en el otro lugar es muy graticante. Convencidos del valor de los propios desarrollos en la propuesta de los precios bajos todos los das, Walmart Chile apuesta por entregar productos de calidad a precios atractivos, adems de una adecuada amplitud y profundidad. Considerando todos sus formatos, el programa de marcas propias, iniciado en 1992, entrega hoy alrededor de 2000 productos, ampliando su presencia en cada uno de los formatos.
pRODUctOs De MaRcas pROpIas

lider 1.198 bgood 114 acuenta 294 seleccin 97 great value 133 parents choice 10 eQuate 21 tOtal 1.867
Fuente: WalMart Chile Memoria Anual 2010.
Enfoque de valor
A nivel corporativo, la innovacin tiene dos pilares fundamentales. El primero son los procesos (operaciones y logstica) que pone el foco en ciclos cortos, y el segundo, los nuevos formatos que surgieron en 2007 con un modelo de negocios que parti de cero, desde las propuestas, los precios y la distribucin. Aunque ambos conceptos existan desde antes en D&S, con la llegada de Walmart se estandarizaron. La innovacin utilizada mira todo el proceso productivo con un objetivo de optimiza-
cin, desarrollando desde la aplicacin de nuevas tecnologas (compra con smartphones, por ejemplo) hasta lo que son los procesos de operacin propiamente en la tienda, de time scheduling. Ahora, por ejemplo, se ha desarrollado un software de medicin de nivel de servicio en gndola, pero computacional. Se hace va sistema, que va a captar si un producto tiene periodicidad de venta o si se quiebra esa periodicidad. Tambin est todo lo que tiene que ver con organizacin interna de reposicin, que es un tema clave, para optimizar tiempos y turnos, seala Enrique Ostal, quien durante toda su trayectoria laboral ha estado cerca del mundo de la innovacin y el emprendimiento. Ingeniero comercial de la Universidad Adolfo Ibez y Master of Science en Contabilidad y Finanzas de London School of Economics, Ostal particip en la creacin del Crculo de Innovacin de Icare y la incubadora de negocios Octantis, cuando fue decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez. en D&S parti con los hipermercados que no existan en Chile en los noventa, siendo responsable de comandar la gran expansin que signic desarrollar ese nuevo formato. Desde ese momento ha sido precursor en los desafos de la industria de los supermercados y en especial de la generacin
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cOmPeTeNcIA
CeNcOsUd Es un consorcio empresarial chileno que opera en diversos pases de Amrica del Sur en los rubros retail, inmobiliario y en la banca. En el rea supermercadista tiene presencia en todo Chile a travs de las marcas Jumbo y Santa Isabel. Fue fundado por el empresario de origen alemn, Horst Paulmann.
NMeRO apROXIMaDO De lOcales: 170 CUOta De MeRcaDO: 29%
SMU SMU S.A. constituye el brazo retail de CorpGroup, que hoy se ubica como el tercer actor en el rea de supermercados en Chile. Su estrategia de crecimiento ha sido a travs de adquisiciones, contando hoy con: Unimarc, Mayorista 10, Alvi, OK Market, Telemercados, entre otros. Hoy cuenta con alrededor de 30.000 empleados, siendo controlado los grupos Saieh y Rendic.
NMeRO apROXIMaDO De lOcales: 300 CUOta De MeRcaDO: 19%
de productos especializados de acuerdo a los gustos del consumidor. Asegura que el tema del liderazgo es relevante en los equipos; pasa a ser ms importante que el modelo de negocio en s, ya que para abordar una implementacin exitosa tiene que haber un equipo de alto desempeo. Por eso hay que generar conanzas y condiciones adecuadas. Y agrega: En la medida en que te enfoques ms, hay mejores oportunidades para innovar y con ms xito, que es lo importante porque no se innova slo por innovar. Uno innova para crecer y generar rentabilidad; para dar mayor valor a los accionistas. La decisin corporativa permiti enfocarse en el multiformato; Vemos qu oportunidades y qu necesidades hay en el mercado y cules no se estn satisfaciendo bien. Mal que mal, los pases son dinmicos y en Chile hay bastante dinamismo desde el punto de vista de los consumidores. Y eso va generando nuevas oportunidades. Lo que vino luego fue la creacin de una gerencia de desarrollo, que internamente es vista como una especie de incubadora. La llamamos as porque ese fue el espritu que la inspiraba. La idea era que los que trabajaban ah iban a tener la libertad para armar los negocios, sin que la moledora de carne del negocio te atrape o sin las ataduras del da a da Con la libertad de poder armar un modelo de negocios desde cero, seala Ostal, subrayando que el retail es una cultura de la accin, donde hay que estar innovando constantemente.
Con una logstica especializada para cada uno de sus formatos, Jos Giuliani, Gerente del Centro de Distribucin y Supply Chain resume la importancia que esta actividad tiene para la industria del retail: Una logstica efectiva y oportuna es una etapa clave en la cadena de distribucin, para lograr todas las eciencias que uno necesita y cumplir con la propuesta de valor, que es tener cada producto en el momento en que el cliente lo necesita pero, adems, a los costos adecuados. En este contexto, un indicador fundamental son los das de inventario, en los que nosotros apostamos a bajar los precios
PA c
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HOY, Ms Del
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De lOs INGResOs De la Ca, pROvIeNeN De FORMatOs NUevOs. SUpeRBODeGa aCUeNta tUvO
$131.210
SuperBodega aCuenta
Ya tIeNe 55 lOcales a lO laRGO Del pas (a abRIl 2012). MIllONes De veNta eN 2010.
Centro neurlgico
Ms de 300 camiones llegan cada da al centro de distribucin que la compaa tiene en Lo Aguirre. La misma cantidad sale, a su vez, los 365 das del ao hacia los distintos supermercados de la empresa. (Ver El corazn late en Lo Aguirre).
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ao a ao, agrega. En el ltimo ejercicio, cayeron en 20%, pero an hay espacio para el estndar de los mejores a nivel mundial. Toda esta cadena logstica requiere de una administracin acuciosa, aun cuando para el consumidor sea totalmente imperceptible. Porque, paradjicamente, si la logstica falla ser ste el primero en notarlo y su consumo puede verse alterado. Uno de los elementos clave para una logstica ecaz es contar con un Centro de Distribucin de alto rendimiento: En Chile, somos bastante adelantados en esto porque fuimos los primeros que invertimos hace muchos aos en centralizacin y en operar este tipo de centros y somos los que tenemos los ms grandes. Pero as y todo, nuestros benchmarks, cuando nos comparamos con el mundo Walmart, todava estamos lejos. Todava hay poca tecnologa de punta aplicada, por distintas razones, costo de mano de obra, eciencia energtica, asegura Ostal. Complementariamente, Claudio Hohmann, Gerente de Asuntos Corporativos de Walmart, cuenta que la compaa va en camino de constituirse en un operador logstico de primer nivel. Alcanzar altos niveles de abastecimiento en forma consistente es nalmente un factor decisivo para alcanzar las metas de venta y la satisfaccin del cliente. Un aspecto crucial de este negocio es el buen abastecimiento del supermercado. Una operacin centralizada implica que los proveedores llevan directamente sus productos al centro de distribucin de Walmart Chile. Recin hemos construido el ms grande y moderno del pas en Lo Aguirre, con el primer sorter, un sistema automatizado que separa y clasica paquetes y cajas. Por su efecto, esa operacin y sus sistemas tienen impacto a nivel de toda la compaa y requiere quebrar paradigmas en diversas reas de trabajo. A juicio de Hohmann este mejoramiento de la eciencia en la distribucin permite aplicar todos los das la poltica de precios bajos siempre. Para lograr este objetivo explica que si los supermercados estn siempre bien abastecidos y pueden ofrecer un buen precio, eso produce la delidad del cliente que va a encontrar lo que quiere y adems estar ms barato.
Dime que compras y...

EN la seleccIN de una tienda, los compradores tienen diferentes actitudes frente a la compra: tiempo que destinan, importancia que le dan a la atencin personalizada o a los precios entre otros factores. La seleccin del lugar depender de la llamada misin de compra. As por ejemplo, si lo que se necesita es una bebida camino a la ocina, probablemente ir al quiosco de la esquina. Si es para una comida, entrar a un Express de Lder.
CUatRO sON las pRINcIpales MIsIONes De cOMpRas:
LleNaDO De DespeNsa. Compra planicada. Los compradores son sensibles al precio y a la promocin, ya que deben ajustarse al presupuesto total de la compra.
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COMpRa De RelleNO. Se caracteriza por la adquisicin de perecibles; la calidad, variedad y precios son aqu muy relevante. A este tipo de compra se destina menos tiempo, por lo que se requiere que sea rpida y fcil. Respecto a oferta se ampla a ferias, panaderas y carniceras. COMpRa al pasO. La tienda debe ubicarse en un lugar de alto trco. Idealmente debe tener layout claro y visibilidad de las categoras, a n que el comprador sepa dnde est lo que busca en una sola mirada.
COMpRa cON pROpsItO especIal. Se trata de alguna especialidad como un remedio o una tinta determinada para la impresora o algo para una esta. En esta misin, el comprador acude a una tienda de especialidades, que cubra un propsito especco.
Ofertas segn necesidad

Otro factor clave para el xito de un supermercado es ofrecer a cada quin segn su necesidad y bolsillo, adelantndose a los objetivos que los clientes tienen al momento de su compra. De ah nacen por tanto los distintos tipos de supermercado: Hiper Lder, Express, Ekono y SuperBodega aCuenta. Hiper Lder, lanzado en 1995 cuenta hoy con 70 locales a lo largo de todo el pas. Su exitosa operacin ha constituido el eje del crecimiento de Walmart Chile. El diseo de la tienda est enfocado a facilitar tres tipos de misiones de compra (ver Dime qu compras): la compra principal, la que destinan gran parte de la
sala de ventas; la compra de relleno, con acceso rpido a lo perecible, y la compra de propsito especco, con el desarrollo de mundos, como electro, hogar y vestuario. Este ltimo foco se logra con tabaqueras, libreras e incluso oferta de comida gourmet, en torno al supermercado. El formato se orienta a aquellos compradores que buscan los precios ms bajos, pero que valoran la posibilidad de comprar todo en un solo lugar. El formato Express de Lder en cambio, est orientado a la compra de relleno semanal, ya que pretende lograr que el usuario realice una compra fcil y rpida. Su foco est en la venta de alimentos, en especial, aquello perecible, por lo que el diseo facilita la compra de frutas, verduras, ambres, carnes y pan.
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Ms reciente es el Ekono, que satisface la compra de paso y relleno, orientndose a un comprador muy sensible al precio, y que ya suma alrededor de 120 locales en funcionamiento. De no ms de 400 metros cuadrados, los locales estn ubicados en medio del barrio, en zonas densamente pobladas (el primero fue en 2007 en Providencia), de manera que el comprador no recorra grandes distancias para la compra diaria. Es un ejemplo de las llamadas tiendas de descuentos, que funcionan bajo el principio de ofrecer cercana a las personas, y de la mano con los precios bajos. Una mencin especial merece la SuperBodega aCuenta, supermercado enfocado a los segmentos C3, D y E, que busca ofrecer precios bajos sin una estructura sosticada, sino ms bien funcional, y que hoy se empina a los 55 locales desde La Calera a Puerto Montt. Su misin es satisfacer las necesidades bsicas de alimentacin y vestuario de los clientes, junto con transformarse en el formato preferido por las familias de menores ingresos. Su modelo operacional se caracteriza por el 95% de centralizacin, 100% de autoservicio y por tener el 100% de personal propio.
Desde el sur
Aunque la primera SuperBodega aCuenta se inaugur en octubre de 2007 en Via del Mar, en un popular sector de Reaca Alto, la idea vena desde Temuco, donde parti poco despus un supermercado con caractersticas similares. Cristin Barrientos, gerente de SuperBodega lleva 12 aos en la compaa. Este ha sido su nico trabajo desde que sali de la universidad; primero en el rea comercial y luego en operaciones desde Temuco a Puerto Montt. Estaba buscando un terreno en la Feria de Pinto, un sector popular de Temuco, de gran auencia de pblico en un terminal rural donde llegan 35 mil personas diarias, pero donde D&S no participaba fuertemente. Cmo poder hacer algo distinto para poder acercarse a ese cliente? La idea era meterse en los sectores de ingresos bajos, donde estaban las ferias y los almacenes, pero no haba penetracin de supermercados, explica Barrien-
tos, quien tiene la autora del nombre del nuevo formato. Relata que el bautizo de la marca SuperBodega lo hizo aludiendo a la exitosa aCuenta, cuyo mensaje apunta a sugerir que la plata va a alcanzar, que la compra sale a cuenta. La marca propia es ms barata an que una de Opening Price Point (OPP), de una cadena tercera. Entonces yo dije, debemos usar el mismo nombre de la marca, asocindolo al precio, y adems ponerle SuperBodega para hacer el llamado al cliente de supermercado tambin. El desafo era hacer un supermercado ms barato en todo sentido: que se gastara un 40 o 50% menos en su construccin, que operara ms barato y que tuviera precios muy bajos. Lo importante era que eso no signicara que estuviera sucio, ni que fuera percibido como de menor calidad, explica Barrientos. En otras palabras, un lugar que fuera el a la estrategia de precios bajos y, al mismo tiempo, que contara con buenos sistemas de control de calidad y de cadena de fro y sobre todo, lograra que la gente se sintiera bien. Para lograrlo, recurrieron a un mix de productos, donde conviva la marca Lder con la marca aCuenta. La unin dio resultados. Antes del lanzamiento hubo muchos estudios sociolgicos, recuerda Ostal, nos metimos en la vida de las familias del segmento C3 y D, para entender cmo se daba la dinmica. En paralelo, empezaron a desarrollar productos con los proveedores. Dijeron: Mire, aqu se abre una ventana de posibilidades para ustedes tambin, porque si nosotros no llegamos con nuestros supermercados, muchos de ellos no pueden llegar con sus productos. Los productos tampoco eran los adecuados porque sus productores no estaban pensando necesariamente en ese mercado. Entonces, recuerda el ejecutivo, empezamos a desarrollar tipos de empaques, que hacan bajar los costos, o tipos de producto. Y eso tambin fue bien importante y sigue siendo importante en cmo nos vamos integrando a los proveedores, porque para ellos tambin es una oportunidad, ms ahora que crecen en volumen y en trminos de tiendas, y eso lo empieza a hacer ms atractivo.
la caDeNa
MaRca

Hiper Lder Express de Lder Ekono SuperBodega aCuenta Hipermercados e Hipermercados Petite Supermercados de proximidad Tiendas de descuentos Tienda mayorista
TIpO De tIeNDa
LOcales pblIcO ObeJetIvO (al 31-08-2011) (estrato socio-econmico)
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ABC1 C2 C3 ABC1 C2 C3 C2 C3 - D C3 D - E
fuente: walmart
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HECHO EN CHILE
El corazn late en Lo Aguirre

El ceNtRO NeURlGIcO de Walmart Chile est en la comuna de Pudahuel. Se trata del moderno Centro de Distribucin Lo Aguirre, una bodega de 62 mil metros cuadrados, construida en un terreno de 30 hectreas, con tecnologa de ltima generacin y de cuidada arquitectura e iluminacin. Se trata de un importante paso en la mejora de la cadena de abastecimiento y centralizacin del proceso. Ya existan los centros Quilicura y Puerto Santiago (Pudahuel), y ahora la idea es unicar y hacer ms eciente el trabajo. Segn Jos Giuliani, gerente del Centro de Distribucin y Supply Chain, lo que signica Walmart Chile hoy, a nivel de logstica est dentro de los mejores pases a nivel internacional. Walmart est en 26 pases y creo que Inglaterra, Mxico, Estados Unidos, Canad y Chile son los que estn discutiendo los temas importantes. De hecho tuvimos un contingente de logstica de Estados Unidos que vinieron a visitar nuestras operaciones. En el nuevo Centro de Distribucin que slo almacena productos comestibles no perecibles y artculos de aseo, higiene y cocina no hay procesos productivos, slo productos paletizados. All entran y salen 300 camiones da a da y se reciben 10 a 12 millones de cajas por mes de parte de los proveedores, las que son despachadas a los distintos supermercados. En este lugar que trabaja con alrededor de 600 trabajadores en tres turnos, las 24 horas del da- se utiliza la ms alta tecnologa, representada por la operacin de un sorter, un innovador sistema automtico que segn dene la asociacin Material Handling Industry of America- efecta las tareas de separacin y clasicacin de elementos (paquetes, cajas, cartones, piezas, etc.) segn su uso o destino de transporte. El sorter reduce considerablemente los tiempos de atencin a los proveedores y los tiempos de procesamiento de la mercanca; minimiza el uso de pallets y de equipo de carga, y disminuye la manipulacin de la mercanca. Operamos de una forma centralizada para hacer uso de nuestra infraestructura, para mejorar la distribucin y los servicios a los clientes, y beneciar a nuestros proveedores con un sistema de abastecimiento integrado, seala Giuliani. Asegura que para balancear cada uno de esos objetivos se necesita tecnologa, infraestructura, habilidad, adaptacin al cambio y expectativas de crecimiento. -Si la infraestructura de soporte en el pas no est, no puedo poner una red centralizada, como en India, por ejemplo, donde todo el sistema es disperso. Por tanto, si no tienes los sistemas la tecnologa es una limitante. Otro factor importante es la habilidad y adaptacin al cambio para poder generar proyectos de innovacin. Lo mismo, contar con altas expectativas de crecimiento exigentes. La sustentabilidad es el eje de accin del Centro, segn Giuliani: se reciclan todas las cajas; se usan paneles solares y luces led, y los racks estn hechos en un 80% de acero reciclable, entre muchas otras iniciativas. Estamos en el proceso de generar la medicin sobre todo de CO2. Entre 2009 y 2010 se carg 15% ms de cajas por trailer, lo que signic un ahorro en kilmetros recorridos en transporte (disminucin de viajes) y esa cifra va a aumentar considerablemente ahora con el sorter, que ayuda a apilar muy bien. Tambin se est trabajando codo a codo con los proveedores para hacer ms eciente la cadena y generando una sinergia. Cualquier incremento en la eciencia de doble dgito, arriba de diez, es un sper porcentaje.
Como Gerente General, Ostal habla del desafo de hacer algo que cumpliera con el objetivo del modelo de negocios, siendo el precio la variable relevante: Cmo ser eles a eso, pero sin que fuese en un entorno en que la gente sintiese que estaba hecho para personas con poco dinero? Qu debamos hacer para que nuestros clientes se sintieran bien, en un lugar agradable y eciente, pero barato porque no se est gastando en cosas que no le interesan?
Rompiendo paradigmas
Al recordar los inicios de SuperBodega aCuenta, Barrientos explica que la partida fue bien innovadora y desaante porque tuvimos que hacer muchos ahorros, en construccin y operaciones.
Tenamos que hacer una mezcla de construir barato, y al mismo tiempo, preparar la propuesta de valor para operarla barata. Otra caracterstica fue la simpleza; la eciencia energtica en todos sus procesos, estacionamiento limpio, luz, entre otros aspectos Todo eso hace que hoy tengamos todas nuestras mquinas de fro protegidas por puertas para que no se vaya el fro, tenemos grandes ventanas para que entre la luz y as no gastar en electricidad, explica Barrientos. De esa forma fueron rompiendo muchos paradigmas: se instaur el autoservicio, descartando casi de plano la venta en forma asistida, que se usa habitualmente en los almacenes. La reposicin es ciento por ciento interna, el personal ciento por ciento polifuncional, el abastecimiento ciento por ciento
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centralizado, es decir, el local lo manejamos prcticamente con un ciento por ciento de autonoma. La esencia del negocio es la polifuncionalidad. El local es fcil de operar, porque es autoservicio y slo hay dos procesos, que son los mnimos, la coccin del pan y la asadura del pollo y pernil. El producto llega con su cdigo de barra y algunos son pesables, pero lo mnimo, explica Doris Castillo, administradora de local, quien considera que la estructura de una SuperBodega aCuenta es muy austera, y eso contribuye directamente a su xito. Lo importante es que un supermercado como ste, en un sector vulnerable, est cumpliendo un rol social. Satisface las necesidades bsicas de la persona, que son alimentarse y vestirse, considerando un acotado presupuesto, y a la vez mejora la calidad de vida de los vecinos. El cliente valora encontrar en el supermercado el surtido justo. Aqu est lo justo y necesario y eso se agradece. Estn los productos bsicos, por lo tanto, la plata le va a alcanzar para lo que realmente requiere. Lo otro que se valora mucho es que estos supermercados tengan vestuario, un tem que tiene una participacin y venta muy importante. Aunque exista el autoservicio contina Castillo- hay atencin personalizada, orientacin y preocupacin por el cliente. Es gente sper sencilla, con muchas necesidades y a veces incluso analfabeta. Nosotros cumplimos un rol educativo al orientarlos, al ayudarlos, al entregarles precios bajos que les permita ahorrar en cierta compra y poder adquirir algo deseado.
Las diez reglas de Sam Walton
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Compromtete con tu negocio. Comparte tus benecios con todos tus asociados (empleados) y trtales como colegas.
Motiva a tus empleados. Dinero y propiedad por s solos no son bastante. Constantemente piensa en nuevas e interesantes maneras de motivar y retar a tus empleados. Plantea objetivos altos, estimula la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. Mantn a todos esperando a ver cul ser el prximo truco. No te conviertas en predecible.
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Comunica todo lo que puedas a tus empleados. Cunto ms sepan, ms comprendern. Cunto ms comprendan, ms se esmerarn. Informacin es poder. Y el benecio que consigues al dar poder a tus empleados es mayor que el riesgo que la informacin llegue a tus competidores. Aprecia todo lo que los empleados hagan por el negocio. Nada puede sustituir unas pocas, bien escogidas, sinceras palabras de elogio. Es totalmente gratis y vale una fortuna. Celebra los xitos. Halla algo de humor en los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Sultate y todos a tu alrededor se soltarn. Muestra entusiasmo siempre.
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La co-creacin
La nueva mirada que signic partir con las SuperBodegas, signic tambin incorporar una nueva relacin con los proveedores. Como cuenta Enrique Ostal, la idea era empezar a desarrollar productos con ellos, tipos de empaques que hacan bajar los costos. Para ellos, tambin es una oportunidad porque se abre un mercado nuevo, distinto. Fue as que surgi la co-creacin; un tema innovador, en relacin a los proveedores. Se trata de entender la cadena y entender efectivamente qu es lo que se necesita. Yo te dira que esto se est haciendo mucho y que hay un win-win tambin para los proveedores, todos ganamos y a ellos les permite generar opciones de crecimiento que antes no tenan, asegura Ostal. La compaa trabaj en el desafo de prototipear el modelo de negocio. Parti en este caso con tres tiendas prototipo, todas fuera de Santiago, y que permitieron testear la situacin. As fueron ganando know-how. La ventaja aqu fue que parti bien desde el principio, unos ms lentos que otros, pero cada uno empez a mejorar y ya tenamos el plan de negocios en roll out, en trminos de decir el nmero y tipo de tiendas, inversin, etc. Es decir, qu opciones veamos dado el segmento.
Escucha a todos en tu empresa. Y piensa en maneras de hacer que hablen. Los tipos en la lnea del frente, los que normalmente hablan con el consumidor, son los nicos que saben lo que est pasando afuera. Mejor que descubras qu saben. Es en esto que est la calidad total. Para empujar la responsabilidad hacia abajo en tu organizacin y forzar las buenas ideas a bullir, has de escuchar lo que los empleados tratan de decirte.
Excede las expectativas de tus consumidores. Si lo haces, volvern una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco ms. Las dos palabras ms importantes que jams he escrito estaban en el rtulo del primer Walmart: Satisfaccin garantizada. Siguen ah y han marcado la diferencia.
Fuente: MTG Android Keyboard.
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Controla tus gastos mejor que tus competidores. Es ah donde puedes encontrar tu ventaja competitiva.
Nada a contracorriente. Ve en la otra direccin. Ignora la sensatez convencional. Si todo el mundo lo hace de una manera, sta es una buena oportunidad para que encuentres un nicho a base de ir exactamente en la direccin contraria. Pero preprate porque habr mucha gente que te estar diciendo que has tomado el camino equivocado.
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Poder emergente
SON lOs RecIN lleGaDOs al boom del consumo. Aquellos clasicados en el segmento socioeconmico C3 (medio bajo) y D (vulnerable a la pobreza) representan el 45% a 50% de la poblacin del pas, es decir, unos ocho millones de personas. Emergieron a partir del Censo de 2002, como un sector que ha desarrollado un poder de consumo y acceso a bienes hasta entonces impensado. An as siguen teniendo gran inestabilidad. Aunque poseen bienes que ya dejaron de ser marcadores identitarios, como el televisor, refrigerador o celular, su situacin va ntimamente ligada a su condicin de precariedad laboral. Y eso los lleva a cuidar muy bien lo que gastan.. El grupo C3 corresponde en su mayora a personas sin estudios superiores, aunque s se incluyen profesores y tcnicos. Son caractersticos los comerciantes, empleados administrativos, taxistas, vendedores y obreros. Segn ICCOM, empresa de investigacin de mercado, el promedio ponderado del ingreso familiar es de 540 mil pesos. Viven en barrios populares, como San Joaqun, Independencia, Pealoln, La Florida y Maip, aunque tambin se encuentran en zonas antiguas de casi todos los municipios de Santiago, y en distintas zonas de las regiones del pas. El grupo D est integrado por personas con estudios bsicos o medios incompletos, aunque es cada vez ms difcil ubicar a gente de este sector sin su escolaridad completa. Pero suelen carecer de profesin, por lo que se desempean como obreros, empleadas domsticas o jardineros, y pueden tener un ingreso familiar entre 250 mil y 440 mil pesos. Viven en villas antiguas con alta densidad poblacional, sin reas verdes, en sectores perifricos tanto en Santiago como en regiones. Los supermercados nunca tuvieron mucha penetracin de esas zonas, ya que las ferias, los almacenes y el mercado informal respondan a las necesidades de la poblacin. Desde D&S, que luego se transform en Walmart Chile, se interesaron en satisfacer a ese segmento, lo que signic un importante trabajo de investigacin, , para conocer qu queran y qu les interesaba. No fue fcil, seala Cristin Barrientos: Cmo hacer un supermercado ms barato? Cmo operarlo ms barato para que pueda vender ms barato? Ese era el desafo. Hay que tener ese justo equilibrio de no sobrecargar un local con cositas bonitas que no aportan nada. El cliente nuestro no quiere pagar por esa cosa bonita, no quiere pagar por el aire acondicionado ni por la calefaccin. De hecho, en sus casas no lo tienen, pero s por la eciencia, porque las cosas funcionen. Con el tiempo nos fuimos dando cuenta de la realidad de la gente, de lo que quera realmente, de que saba perfectamente cunto cuestan las cosas y qu es lo verdaderamente importante. Saben lo que es el ahorro y lo que cuesta el dinero. Por su parte, Doris Castillo resalta que el precio bajo y el hecho que el aCuenta tenga slo lo justo y necesario, es un elemento muy agradecido por los clientes. Ellos tienen sper acotado el presupuesto. Ellos calculan que en el negocio de la esquina compran un kilo de arroz a mil y aqu, tres kilos por mil, entonces lo valoran. Mucha gente me ha indicado que les ha cambiado la calidad de vida, porque antes tenan 30 mil pesos para comprar mercadera y ahora compran con 20 mil, entonces ahorran 10 mil y con esa plata se compran un secador de pelo, al que antes no podan acceder. Se acordaron de los pobres, me dicen siempre los clientes.
Punto clave fue la denicin estratgica que evit posibles traslapes. As surgi una regla de negocios bien clara: siempre y cuando el C3 y D (Ver Poder emergente) sumen ms del 80% de la poblacin en un lugar, el aCuenta es el supermercado adecuado. Esa regla ha ayudado bastante a claricar y a pacicar las relaciones internas, porque al nal todos son formatos que estn en el mismo negocio, explica Ostal. La sana competencia interna entre los distintos formatos ha sido un claro factor de crecimiento. Una misma rea comercial es la que propaga las buenas ideas que pueden ir desarrollndose hacia los otros formatos porque tambin es su responsabilidad. El hecho que no creemos empresas separadas ni sean unidades muy independientes y que todos los formatos dependan del
rea de Operaciones, ayuda a que todo eso uya mucho ms fcil explica Ostal. En el fondo hay mucho sentido de equipo; un buen equilibrio entre el sentido individual y el sentido colectivo. Mirado el futuro, el gerente general considera que al menos el 25% de los aumentos de los ingresos de venta vienen de los nuevos formatos, aunque dentro de la venta total son la mitad de eso. La tasa que aportan al crecimiento es el doble de su representatividad. Cuando nosotros vemos empresas como la nuestra, dado el tamao que tenemos, crecer a doble dgito, no es fcil. Entonces son estas opciones las que te permiten lograrlo. Ac se siguen abriendo nuevas plazas, ciudades, vecindarios, estamos abriendo camino en zonas y segmentos a los que antes no llegbamos.
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Innovacin en valor
UNa cOMpaa establecIDa en esta era que clama por innovacin que no sea capaz de innovar, est condenada a la decadencia y la extincin, sentencia Peter Drucker, el padre de la gestin moderna. Y es que las exigencias en la era actual de un mercado muy dinmico y de consumidores cada vez ms empoderados, requiere que las antiguas prcticas de gestin den paso a renovadas estrategias, que permitan abrirse camino entre la cada vez ms voraz competencia. Desde nes de los 90, W. Chan Kim y Rene Mauborgne comenzaron a dar un giro, a la ya habitual batalla por la ventaja competitiva, la participacin de mercado, y la diferenciacin. El argumento de base es simple: por dcadas se ha demostrado que la competencia de frente no conduce a nada ms que un ocano rojo, en el cual combaten las distintas empresas rivales, alternndose sus minutos de gloria. Entonces, cul es la propuesta? Los expertos sealan que el xito no se consigue en la arena de competencia, sino justamente convirtiendo a la competencia en algo irrelevante: generando ocanos azules de espacios de mercado no disputado. Es justamente esta nueva lgica estratgica, la que recibe el nombre de innovacin en valor. PaRa vIslUMbRaR estOs espacIOs, eXIsteN al MeNOs 4 pReGUNtas clave: Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? El proceso de la innovacin en valor Finalmente, la clave es que una compaa que ya ha generado un ocano azul, debiese prolongar su rentabilidad y crecimiento, sumergindose en ese ocano tanto como sea posible, convirtindose en un blanco mvil, y de esa manera distancindose de sus potenciales imitadores y desalentndolos en el proceso.
Experto internacional: W. Chan Kim & Rene Mauborgne
A la hora del balance, las cifras se alinean con la estrategia. Segn la ltima memoria de la compaa, en 2010 aCuenta tuvo 131 mil 210 millones de ventas, y lleg a ms de 72 mil metros cuadrados de supercie total de venta, y es, junto a Ekono, el formato que tiene ms proyecciones de crecimiento en
todo sentido. Adems, apunta a un segmento emergente que es necesario atender a la medida de sus necesidades. Siempre con la idea de acercar a la gente el lema de la compaa: Ahorramos dinero a nuestro clientes, para que ellos puedan vivir mejor. n
Aprendizajes
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LIDeRaZGO INteRNO: Importancia de los lderes de proyecto y del equipo directivo de la empresa para las deniciones estratgicas y las implementaciones tcticas. IMpORtaNcIa De pROtOtIpeaR: Llegar con soluciones efectivas a tiempo y equivocarse barato.
ApROvecHaR las alIaNZas: Utilizar las relaciones e insights de los proveedores.
SaNa cOMpeteNcIa INteRNa: Utilizar las ideas de nuevos proyectos y formatos para compartir buenas prcticas al interior de toda la organizacin y jar nuevos estndares de excelencia.
EstaR eN lOs ZapatOs Del clIeNte: La mejor forma de lograr comprender al cliente, y por tanto asegurar el xito del negocio, es estar en terreno observando y haciendo las preguntas correctas.
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Al cierre
crecer de forma sostenible, en un entorno que est sometido a un constante cambio. La concepcin de los activos de estas 14 compaas, desde el punto de vista de la economa del conocimiento, nos demuestra que hay mucho ms de lo que puede mostrar un Balance Financiero. Existe un mundo nutrido de intangibles ligados no tan slo al valor de marca, sino tambin al know-how, a la tecnologa, a los canales comerciales, a las redes y al conocimiento cientco. Estos intangibles sumado a la energa emprendedora, tienen la facultad de potenciar enormemente el valor del negocio y as tambin el tejido social de una nacin. En Chile, nuestro ecosistema o entorno para innovar y emprender, se ha ido poblando y robusteciendo en los ltimos aos con importantes y diversos actores. Nuevos inversionistas,
TRAVS DE ESTOS PRIMEROS 14 CASOS
subsidios y programas, adems de nuevos centros de Investigacin y Desarrollo (I+D), entidades de apoyo, incubadoras y medios especializados, entre otros. Quizs el mayor avance en los prximos aos, en el cual debiramos enfocarnos, es en la especializacin o calidad, as como tambin en acrecentar el mayor capital que requieren los robustos polos de innovacin y emprendimiento: las conanzas entre las personas. Empresas que desarrollen modelos de innovacin abierta, emprendimientos corporativos, fondos de capital de riesgo, ms start-ups conectados desde un inicio con el mercado y apoyados con los mejores mentores, el establecimiento de centros de I+D corporativos y en red mundial, son fenmenos que estn ocurriendo hoy en Chile y que ya nos hablan de nuestro propio Andes Valley.
nacionales, hemos experimentado el signicado de hacer innovacin y emprendimiento en Chile en una diversidad de sectores productivos, tipos y tamaos de empresas.
La innovacin parece ser la mejor estrategia para planicar y
CRISTIN MORENO TERRAZAS

Gerente de Innovacin y Emprendimiento Sociedad de Fomento Fabril - SOFOFA F.G. www.sofofainnova.cl
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Anexo: Referencias a Casos internacionales

En lo que sigue se incluyen casos de empresas internacionales cuyo proceso de innovacin coincide con los objetivos que tambin se plantearon las empresas chilenas, destacadas en este libro. Su lectura permitir complementar los conceptos expuestos en cada caso y analizar las razones de su xito.
GrUPO ALTO CASO 1: Ttulo: Zero Tolerance: A Case Study of Police Policies and Practices in New York City Autor: Judith A. Greene Link: http://cad.sagepub.com/content/45/2/171.abstract Fuente: Sage Journals CASO 2: Ttulo: Practice-ing behaviour change: Applying social practice theory to pro-environmental behaviour change Autor: Tom Hargreaves Link: http://joc.sagepub.com/content/11/1/79.abstract Fuente: Journal of Consumer Culture CASO 3: Ttulo: Public participation and recycling performance in England: A comparison of tools for behaviour change Autor: R.E. Timlett, I.D. Williams Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0921344907001723 Fuente: Resources, Conservation and Recycling
ALWOPLAST CASO 1: Ttulo: Nintendos Disruptive Strategy: Implications for the Video Game Industry Autores: Ali Farhoomand, Havovi Joshi Link: http://hbr.org/product/nintendo-s-disruptive-strategyimplications-for-th/an/HKU814-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=disru ptive%2520innovation Fuente: University of Hong Kong CASO 2: Ttulo: Mapping the Future in Uncertain Times Autor: Alonzo Link: http://hbr.org/product/mapping-the-future-in-uncertain-times/ an/ROT101-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520mining Fuente: Rotman School of Management CASO 3: Ttulo: Social Entrepreneurs: Correcting Market Failures (A) Autores: James Phills, Lyn Denend Link: http://hbr.org/product/social-entrepreneurs-correcting-marketfailures-a/an/SI72A-PDF-ENG?Ntt=SOCIAL%2520ENTREPRENEURS %253A%2520CORRECTING%2520MARKET%2520FAILURES%25 20%28A%29 Fuente: Stanford Graduate School of Business
B. BOscH CASO 1: Ttulo: Primary prevention for worker health and safety: cleaner production and toxics use reduction in Massachusetts. Autores: Karla R. Armenti, Rafael Moure-Eraso, Craig Slatin, Ken Geiser Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0959652610002647 Fuente: Journal of Cleaner Production CASO 2: Ttulo: Searching for needles in a haystack: Identifying innovations to prevent MSDs in the construction sector. Autor: Desre M. Kramer, Philip L. Bigelow, Niki Carlan, Richard P. Wells, Enzo Garritano, Peter Vi, Marek Plawinski Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S000368700900163X Fuente: Applied Ergonomics CASO 3: Ttulo: Workplace Safety at Alcoa (A) Autor: Kim B. Clark, Joshua D. Margolis Link: http://hbr.org/product/workplace-safety-at-alcoa-a/an/692042PDF-ENG Fuente: Harvard Business Review
BUIN ZOO CASO 1: Ttulo: Ocean Park: In the Face of Competition from Hong Kong Disneyland Autores: Grace Loo, Bennett Yim Link: http://hbr.org/product/ocean-park-in-the-face-of-competitionfrom-hong-ko/an/HKU638-PDF-ENG Fuente: University of Hong Kong CASO 2: Ttulo: Disney: Losing Magic in the Middle Kingdom Autor: Ali Farhoomand, Penelope Chan Link: http://hbr.org/product/disney-losing-magic-in-the-middlekingdom/an/HKU885-PDF-ENG?N=4294958507&Ns=publication_ date|1&Ntt=THEME+PARKS&Nao=10 Fuente: University of Hong Kong CASO 3: Ttulo: Animalvisitor interactions in the modern zoo: Conicts and interventions Autores: Eduardo J. Fernndez, Michael A. Tamborski, Sarah R. Pickens, William Timberlake Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0168159109001890 Fuente: Elsevier
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DRILLCO CASO 1: Ttulo: Best Practices for Industry-University Collaboration Autores: Julio A. Pertuze, Edward S. Calder, Edward M. Greitzer, William A. Lucas Link: http://hbr.org/product/best-practices-forindustry-university-collaborati/an/SMR360-PDFENG?N=4294958507&Ntt=companies% Fuente: MIT Sloan Management Review CASO 2: Ttulo: Breakthroughs and the Long Tail of Innovation Autor: Lee Fleming Link: http://hbr.org/product/breakthroughs-and-the-long-tail-ofinnovation/an/SMR265-PDF-ENG?Ntt=long%2520tail%2520 innovation Fuente: MIT Sloan Management Review CASO 3: Ttulo: Yelp Autores: Mikolaj Jan Piskorski, David Chen Link: http://hbr.org/product/breakthroughs-and-the-long-tail-ofinnovation/an/SMR265-PDF-ENG?Ntt=long%2520tail%2520innov ation Fuente: Harvard Business School
CASO 2: Ttulo: Design Thinking and Innovation at Apple Autores: Stefan Thomke, Barbara Feinberg link :http://hbr.org/product/design-thinking-and-innovation-at-apple/ an/609066-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520apple Fuente: HBS Premier Case Collection CASO 3: Ttulo: Creating Employee Networks That Deliver Open Innovation Autores: Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk, Rick Aalbers Link: http://hbr.org/product/creating-employee-networks-thatdeliver-open-innov/an/SMR399-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=ope n%2520innovation Fuente: MIT Sloan Management Review
EMPRESAS COPEC CASO 1: Ttulo: Co-opetition between giants: Collaboration with competitors for technological innovation Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0048733311000187 Autores: Devi R. Gnyawali, Byung-Jin (Robert) Park Fuente: Elsevier CASO 2: Ttulo: The Next Scientic Revolution. Autor: Tony Hey Link: http://hbr.org/product/the-big-idea-thenext-scientic-revolution-harvar/an/R1011B-PDFENG?Ntt=innovation%2520mining Fuente: Harvard Business Review CASO 3: Ttulo: Global Value Creation: The ADDING Value Scorecard. Autor: Pankaj Ghemawat Link: http://hbr.org/product/global-value-creation-the-adding-valuescorecard/an/2620BC-PDF-ENG?Ntt=value+add&Nao=10 Fuente: Harvard Business Press Chapters
GRUPO BIOS CASO 1: Ttulo: Tengion: Bringing Regenerative Medicine to Life Autores: Elie Ofek, Polly Ross Ribatt Link: http://hbr.org/product/tengion-bringing-regenerative-medicineto-life/an/510031-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=r%2526d%2520 biotechnology Fuente: Harvard Business School CASO 2: Ttulo: The case for entrepreneurship in R&D in the pharmaceutical industry Autor: Frank L. Douglas, V. K. Narayanan, Lesa Mitchell& Robert E. Litan Link: http://www.nature.com/nrd/journal/v9/n9/abs/nrd3230.html Fuente: Nature Reviews Drug Discovery CASO 3: Ttulo: Resource-Constrained Innovation for Emerging Economies: The Case of the Indian Telecommunications Industry. Autor: Ray, P.K. Ray, S. Link: http://ieeexplore.ieee.org/articleSale/Sarticle. jsp?arnumber=5325776 Fuente: Engineering Management, IEEE Transactions on
GASCO GLP CASO 1: Ttulo: Putting the Innovators DNA into Practice: ProcessesHow Innovative Leaders Institute Processes That Encourage the Discovery Skills of Disruptive Innovation Autor: Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen, Clayton M. Christensen Link: http://hbr.org/product/putting-the-innovators-dna-into-practice-processe/an/8385BC-PDFENG?Ntt=innovation%2520Google Fuente: Harvard Business Press Chapters
LAN Airlines CASO 1: Ttulo: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate. Autores: Bruce Brown, Scott D. Anthony Link: http://hbr.org/product/how-p-g-tripled-its-innovation-successrate/an/R1106C-PDF-ENG?Ntt=Ford%2520innovation Fuente: Harvard Business Review CASO 2: Ttulo: What to Do Against Disruptive Business Models (When and How to Play Two Games at Once. Autores: Constantinos C. Markides, Daniel Oyon Link: http://hbr.org/product/what-to-do-against-disruptive-businessmodels-when/an/SMR358-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=tesco Fuente: MIT Sloan Management Review CASO 3: Ttulo: Disruptive innovation: the Southwest Airlines case revisited. Autor: Michael E. Raynor Link: http://www.emeraldinsight.com/journals. htm?articleid=1937627&show=html Fuente: Emerald Group Publishing Limited
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LG ElectrOnics CHile CASO 1: Ttulo: Incubator best practice: A framework Autor: Anna Bergek, Charlotte Norrman Link:http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S0166497207001046 Fuente: Elsevier CASO 2: Ttulo: Developing dynamic capabilities in electronic marketplaces: A cross-case study Autor: Hope Koch Link: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S096386871000003X Fuente: The Journal of Strategic Information Systems CASO 3: Ttulo: The capability of the Samsung group in project execution and vertical integration: Created in Korea, replicated in China Autor: Lee, Keun1; He, Xiyou2 Link: Mhttp://www.ingentaconnect.com/content/pal/14724782/200 9/00000008/00000003/art00003 Fuente: Asian Business & Management
CASO 3: Ttulo: Sustainable Development at Shell. Autor: Jane Wei-Skillern Link: http://hbr.org/product/sustainable-development-at-shell-a/ an/303005-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520mining Fuente: HBS Premier Case Collection
MONTES WINES CASO 1: Ttulo: How P&G Tripled Its Innovation Success Rate Autores: Bruce Brown, Scott D. Anthony Link: http://hbr.org/product/how-p-g-tripled-its-innovation-successrate/an/R1106C-PDF-ENG?Ntt=Ford%2520innovation Fuente: Harvard Business Review CASO 2: Ttulo: What to Do Against Disruptive Business Models (When and How to Play Two Games at Once) Link: http://hbr.org/product/what-to-do-against-disruptive-businessmodels-when/an/SMR358-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=tesco Autor: Constantinos C. Markides, Daniel Oyon Fuente: MIT Sloan Management Review CASO 3: Ttulo: Disruptive innovation: the Southwest Airlines case revisited Link: http://www.emeraldinsight.com/journals. htm?articleid=1937627&show=html Autor: Michael E. Raynor Fuente: Emerald Group Publishing Limited
TELEFNICA EN CHILE CASO 1: Ttulo: Creating Employee Networks That Deliver Open Innovatio.n Autores: Eoin Whelan, Salvatore Parise, Jasper de Valk, Rick Aalbe Link: http://hbr.org/product/creating-employee-networks-thatdeliver-open-innov/an/SMR399-PDF-ENG?N=4294958507&Ntt=ope n%2520innovation Fuente: MIT Sloan Management Review CASO 2: Ttulo: European Telecoms Embrace Collaborative Innovation. Autor: John Blau Link: http://www.mendeley.com/research/european-telecomsembrace-collaborative-innovation/ Fuente: Industrial Research Institute Inc. CASO 3: Ttulo: Inside Ciscos Search for the Next Big IdeaAutor: Guido Jouret Link: http://hbr.org/product/inside-ciscos-search-for-the-next-bigidea/an/R0909C-PDF-ENG Fuente: Harvard Business Review
RESERVA BIOLGICA HUILO HUILO CASO 1: Ttulo: Behaviour change, social marketing and black and minority ethnic groups. Autores: Karen Saunders Link: http://www.emeraldinsight.com/journals. htm?articleid=1928886&show=pdf Fuente: Emerald Group Publishing Limited CASO 2: Ttulo: Nike: Moving Down the Sustainability Track Through Chemical Substitution and Waste Reduction. Autor: Andrea Larson, Jeff York Link: http://hbr.org/product/nike-moving-down-the-sustainabilitytrack-through-/an/UV0814-PDF-ENG?Ntt=innovation%2520Nike Fuente: Darden School of Business
WALMART CASO 1: Ttulo: Customer-Driven Innovation Autores: Jim Billington Link: http://hbr.org/product/customer-driven-innovation/an/U9807CPDF-ENG?Ntt=innovation%2520custom%2520 Fuente: Harvard Business Publishing Newsletters CASO 2: Ttulo: Execution: The Missing Link in Retail Operations. Autores : Ananth Raman, Nicole DeHoratius, Zeynep Ton Link: http://hbr.org/product/execution-the-missing-link-in-retailoperations/an/CMR204-PDF-ENG?Ntt=technology%2520reduce%2 520inventory Fuente: California Management Review CASO 3: Ttulo: Wumart Stores: Chinas Response to Wal-Mart Autor: Guido Jouret Link: http://hbr.org/product/inside-ciscos-search-for-the-next-bigidea/an/R0909C-PDF-ENG Fuente: Harvard Business Review
Ms informacin en relacin a estos casos en: http://www.casosnacionalesdeinnovacion.cl
160 n
www.cpc.cl
www.sofofainnova.cl
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