Indicadores RH tradicionais e evolução do efetivo

Jos Bancaleiro
INDICADORES
TRADICIONAIS DE RECURSOS HUMANOS

Indicadores Demogrficos

Componente humana duma organizao uma base absolutamente essencial
para que o tratamento de qualquer outro indicador possa ser feita duma forma
completa e segura.

O seu conhecimento e ponderao fundamental para uma correcta
interpretao e aplicao de outros tipos de indicadores.

Gesto previsional do Capital Humano.
o Planear atempadamente as necessidades em termos de sadas e entradas
e pessoas implica a monitorizao peridica deste tipo de indicadores.

Efectivo (Headcount)

Objectivo: Conhecer a composio e acompanhar a evoluo, normalmente mensal, do
nmero de empregados duma organizao.

Um primeiro indicador neste mbito o da evoluo ou redimensionamento assim:

Taxa de redimensionamento, mede a evoluo do nmero de FTEs em dois
momentos temporais diferentes

Clculo:

100 x
B momento no de FTEs N
A momento no de FTEs N
namento redimensio de Taxa =

Exemplo: Se numa empresa de Consultoria o n de colaboradores a tempo inteiro
(FTEs) em 1 de Janeiro era de 1000 e em 31 de Dezembro 1100, a taxa de
redimensionamento foi de +10%.

Seminrio HR Metrics IIR, Lisboa, 7 e 8 de Fevereiro 2006
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Jos Bancaleiro
Pode ser apresentado de forma simples (total de empregados), dividido por:

Diviso por Departamento, por tipo de contrato (efectivos / termo), por tipo de
funo, Nveis de qualificao, etc.

Clculo:

100 x
perodo no de FTEs Total do mdio N
perodo no A to Departamen do de FTEs mdio N
to Departamen por Diviso =

Exemplo: Numa empresa em que o n mdio de empregados durante o ano foi 400 e em
que o Departamento de Marketing teve em mdia 20 colaboradores o seu peso
percentual de (20 / 400) 5%.

Rcio de trabalhadores a termo: Nmero mdio de FTEs a termo / n mdio total de
FTEs da Empresa. Acompanhar a evoluo deste indicador importante em alguma
empresas onde, por razes de risco ou flutuao do negcio, tem de haver uma
almofada de segurana em termos do nmero de empregados.

Rcio de Trabalhadores temporrios: Nmero de FTEs temporrios / Total de FTEs
que colaboram na empresa.

Diviso por tipo de funo ou nveis de qualificao.

Diviso por grupo etrio, grupo de antiguidade ou nveis de habilitaes acadmicas.

Comentrios:

Trata-se duma informao bsica e fundamental para ser usada na composio de
muitos outros indicadores.
Mais do que a informao mensal simples, neste mbito, a monitorizao da
evoluo mensal pode ser o aspecto de maior importncia.
Um conceito muito importante o de FTE (Full Time Equivalent). Um FTE
corresponde a um empregado com horrio a tempo inteiro. Se, por exemplo numa
empresa existem 100 empregados a tempo inteiro e 12 meio tempo, isso ser
traduzido como 106 FTEs. O uso de FTEs em vez de n de empregados no
denominador do clculo dum indicador (Mdia de horas de formao por FTE, por
exemplo) torna o resultado estatisticamente mais correcto
Usamos a sigla internacional por ela ser hoje uma comummente usada em todo o
mundo.
Outro aspecto de rigor tcnico o de usar o nmero mdio de empregados no
perodo em causa e no o nmero do final do ano. Esta soluo mais rigorosa, por
ter em conta aspectos importantes como a sazonalidade.
O uso de percentagens nas divises internas pode ajudar na anlise comparativa da
evoluo. Usar, sempre que possvel, nmeros absolutos e percentagens pode ser
uma boa soluo.

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Efectivo repartido por gnero, idade, antiguidade e grupo funcional, tipo de contrato,
etc.

Objectivo: Conhecer e acompanhar a evoluo da composio do universo de
empregados, segundo critrios importantes em termos sociais e organizacionais e
tambm legais.

Pode ser apresentado de forma simples (exemplo: total de homens e mulheres),
divididas por departamento / Cento de Custo ou, ainda, podem ser feitos cruzamentos
das referidas variveis. Alguns exemplos: Podemos cruzar os escales de idade e de
antiguidade, como veremos adiante. Podemos cruzar os escales etrios com os grupos
funcionais (vendedores, tcnicos administrativos, etc) ou com a os escales de
escolaridade.

Neste mbito podem ser criados indicadores com interesse como os seguintes:

Idade mdia: soma das idades / nmero de empregados ao servio,
Antiguidade mdia: soma das antiguidades / nmero de pessoas ao servio.
Escolaridade mdia: se registarmos esta varivel com base nos anos de escola.

Estes indicadores podem ser calculados para toda a empresa, para um departamento
(vendas, por exemplo) ou para um grupo funcional (Delegados de informao mdica)

Comentrios:
Este conjunto de variveis so uma pea fundamental para a gesto previsional
do Capital Humano.
O cruzamento entre elas pode enriquecer bastante a informao. Vejamos dois
exemplos dos muitos que poderiam ser apresentados:

Figura 13 Quadro de Antiguidade versus Antiguidade (I)

Quadro 1 - Idade vs Antiguidade / Equipa de vendas Farmacutica

-1 1 / 2 2 / 4 5 / 9 10 / 14 15 / 19 20 / 24 25 / 29 30 / 34 35 / 39 40+ TOTAL
16 / 17 0
18 / 24 3 3 1 7
25 / 29 1 1 2 12 16
30 / 34 1 5 16 22
35 / 39 1 2 3 12 10 28
40 / 44 1 1 9 17 4 32
45 / 49 1 1 4 5 16 12 39
50 / 54 1 6 16 12 2 1 38
55 / 59 1 4 14 16 8 43
60 / 61 1 2 2 1 6
62 / 64 0
65 + 0
TOTAL 5 6 7 22 42 42 51 42 12 2 0 231

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Neste primeiro quadro estamos perante uma organizao com uma estrutura
comercial bastante envelhecida, onde 87 empregados (37.6%) esto acima dos
50 anos.

Tratando-se duma estrutura comercial na qual a ligao ao cliente critica e
demora anos a ser alcanada, crucial que a substituio dos delegados de
Informao Mdica (DIMs) seja atempadamente planeada e preparada de forma
e evitar quebras nas quotas de mercado.

Figura 14 - Quadro de Antiguidade versus Antiguidade (II)

Quadro 2 - IDADE vs ANTIGUIDADE

-1 1 / 2 2 / 4 5 / 9 10 / 14 15 / 19 20 / 24 25 / 29 30 / 34 35 / 39 40+ TOTAL
16 / 17 0
18 / 24 4 2 1 7
25 / 29 12 11 8 12 43
30 / 34 4 15 15 15 4 53
35 / 39 2 6 12 16 6 10 52
40 / 44 2 4 7 9 5 4 31
45 / 49 2 2 2 2 4 8 20
50 / 54 1 1 1 3 7 2 15
55 / 59 1 1 3 3 1 9
60 / 61 1 1
62 / 64 0
65 + 0
TOTAL 22 38 42 51 23 19 15 18 3 0 0 231

Neste quadro retratada uma organizao bastante jovem, onde 102
colaboradores (44.1%) tm menos de cinco anos de ligao Empresa e 153
(66,2%) tm menos de 10 anos.

Este tipo de estrutura requer, habitualmente, um esforo redobrado em termos
de recrutamento, integrao (especialmente na cultura da empresa) e
desenvolvimento de competncias.

Rcio de operacionalidade

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o
rcio entre empregados com funes primordialmente ligadas ao negcio (exemplo
duma empresa comercial: centro de contacto, vendedores e chefes de vendas e
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assistncia ps-venda) / empregados em funes no directamente ligadas (funes de
apoio tcnico, informtica, marketing, administrativas, gesto, etc) ao negcio.

Pode ser apresentado de forma mais restrita ou mais ampla em termos das funes a
incluir. Por exemplo, em certos negcios ou estruturas o Marketing pode ser
considerado operacional.

Clculo:
is operaciona no funes com de FTEs mdio N
is operaciona funes com de FTEs mdio N
lidade operaciona de Rcio =

Exemplo: Numa empresa de 600 empregados, onde 450 exercem funes directamente
ligadas ao negcio, o rcio de operacionalidade de 450 / 150 = 3, isto em mdia
existe um empregado de back office para cada trs operacionais.

Comentrios:

Este rcio poder dar a ideia da leveza e agilidade organizacional e um bom
indicador para comparar o nvel de eficcia entre duas empresas concorrentes.
Quanto mais elevado for o rcio maior ser, em regra, a leveza e eficcia da
organizao.

Rcio de chefia

rcio entre empregados sem funes de chefia / empregados com funes de chefia.

Clculo:
Chefia de funes com de FTEs N
chefia de funes sem de FTEs N
(scope) chefia de Rcio =

Exemplo: Numa empresa de 900 empregados onde 90 exercem funes de chefia de
equipas de dois ou mais empregados, o scope de chefia de 810 / 90 = 9, isto em
mdia cada chefe tem 9 colaboradores.

Extenses: A mesma realidade pode ser retratada de outras formas ou para comparar
realidades de reas diferentes da mesma organizao.

Comentrios:
Valores baixos (poucos empregados por chefe) neste indicador significam, em regra,
estruturas organizacionais mais hierarquizadas, mais antigas, menos geis e menos
eficazes.

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Indicadores de atraco, recrutamento e integrao

Se o activo mais valioso duma organizao so as suas pessoas, ento o processo de
as atrair, recrutar e integrar , certamente, um dos que mais pode contribuir ou
dificultar o seu sucesso.

Uma m admisso custa em mdia trs vezes o seu salrio anual e tambm que a
admisso dum candidato excepcional tem uma produtividade que o dobro da
admisso dum candidato aceitvel. Para alm disso, a admisso de pessoas de alta
qualidade puxa outras pessoas de alta qualidade, facilitando por propagao a
criao duma empresa de elevados desempenhos.

As mtricas deste processo esto, no essencial, ligadas aos seguintes factores:

a) Tempo do processo. Embora estes indicadores usem unidades de tempo, eles
podem facilmente ser transformados em dinheiro. O tempo em que uma zona
comercial est por cobrir ou de uma vaga numa equipa de desenvolvimento de
software por preencher, acarreta, para alm dos perdas directas (vendas), riscos
de valor incalculvel, como sejam a possibilidade dos clientes mudarem para a
concorrncia ou do produto chegar ao mercado depois dos principais
concorrentes.

b) Custos directos e indirectos do processo.

c) Qualidade do processo, que pode ser medida, entre outras formas, pelo grau de
satisfao do cliente, pelo impacto do admitido na performance da equipa e pelo
grau de satisfao do admitido com o acolhimento e integrao.

Tempo mdio de recrutamento

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente a
eficcia do processo de recrutamento.

Clculo:

to recrutamen de processos de N
to recrutamen em gasto dias de total N
o recutament de mdio Tempo =

Exemplo: Numa empresa onde foram gastos 4.900 dias em 120 processos de
recrutamento o tempo mdio de recrutamento de (4900 / 120 = 40.8 dias)

Este indicador pode ser medido em termos globais (todos os recrutamentos), em termos
de recrutamento interno ou externos ou, ainda, com alguns objectivos mais especficos:
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Medir o tempo mdio do recrutamento dum grupo profissional (exemplos: engenheiros
civis / quadros superiores), ou do recrutamento directo, ou do recrutamento com
utilizador de consultores ou, ainda, de cada consultor.

Aparentados com este indicador so os seguintes:

Indicador de tempo mdio de formalizao do pedido de recrutamento: o time to
start, o tempo que medeia entre a necessidade ser descoberta e ao formalizao do
pedido ao departamento de Recursos Humanos. Por vezes, este tempo para iniciar
superior ao do tempo que leva o processo.

Indicador de tempo mdia de resposta: mede o tempo entre a recepo do pedido e a
entrega do primeiro candidato para entrevista.

Comentrios:

Os dias de recrutamento podem medir-se desde o dia em que chegou o pedido de
preenchimento da vaga at entrada da pessoa seleccionada ou at data em que
aceite a carta oferta. Alguns profissionais preferem usar este segundo critrio para
no ser penalizados pelos atrasos na admisso, frequentemente, provocados pelos
adiamentos dos clientes internos.
Quando num processo existe mais do que uma admisso e / ou admisses em datas
diferentes, cada admisso deve ser tratada para efeitos estatsticos como se fosse um
processo.
Este um dos principais indicadores de eficcia, mas cuja transformao em custos
pode ser feita com facilidade.
De qualquer forma, os custos mais importantes do atraso duma admisso, so na
maioria dos casos custos indirectos de impacto no negcio. Em certos casos, o custo
do no preenchimento duma vaga (tempo de iniciar e tempo de recrutamento)
podem ter consequncias dramticas no negcio duma empresa.

Custo mdio por admisso

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o que
a empresa est a investir em recrutamento, dando tambm uma boa indicao sobre a
produtividade nesta rea. Serve tambm muitas vezes para comparar os custos de
recrutamento directo versus recrutamento feito por um consultor.

semelhana do indicador anterior, o Custo Mdio de Admisso pode ser medido em
termos globais (todos os recrutamentos), em termos de recrutamento interno e externo
ou, ainda, com alguns objectivos mais especficos: Medir o custo das admisses num
determinado grupo profissional (exemplos: engenheiros civis / quadros superiores), ou
comparar os custos do recrutamento directo versus recrutamento com utilizador de
consultores especializados ou, ainda, de cada consultor.

Um indicador estrategicamente muito importante neste mbito o Custo Mdio de
Vagas por preencher. Calcular os custos directos (vendas no efectuadas, servios
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perdidos, etc.) e indirectos (mudana de clientes para a concorrncia, atraso no time to
market dum projecto, perda de credibilidade, etc.) das vagas por preencher , na minha
opinio, mais importante do que conhecer o custo mdio por admisso.

Isto no deve ser entendido como uma desvalorizao da importncia de medir o custo
por admisso, mas sim como mais um alerta para a funo de cada um dos indicadores.

O Custo Mdio por Admisso um indicador de eficincia o Custo Mdio de
Vagas pode ser em certas situaes um indicador estratgico.

Clculo: A forma de calcular este indicador depende de cada situao em concreto e
dos critrios que cada empresa quiser usar. De qualquer forma e embora sejam inmeras
as despesas que podem ser includas num processo de recrutamento, consideramos que
as essenciais so as seguintes:

a) Despesas de comunicao (DC) que incluem o anncio em jornais, revistas,
portais electrnicos, apresentaes em escolas, participao em feiras de
emprego, etc.
b) Honorrios de consultores (HC) especializados em recrutamento ou pesquisa
directa.
c) Custos do Departamento de Recursos Humanos (CDRH), que, no essencial,
sero o valor hora do recrutador multiplicado pelas horas gastas na elaborao
do anncio, na triagem curricular, nas entrevistas e na elaborao da proposta de
admisso.
d) Tempo do requisitante (TR) que inclui o valor hora da pessoa que liderou o
processo da parte do cliente interno multiplicado pelo nmero de horas ocupadas
na preparao do processo e entrevistas.

Uma forma de recolher estes elementos organizar o seu registo em cada processo de
recrutamento, num quadro do tipo do que se segue:

Figura 14 - Quadro de registo de custos de recrutamento

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Medio do Capital Humano
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Total Subtotal Outros Cliente RH Comunic. Subtotal Outros Viagens Honorr. Anncios N Proc
Custos indirectos Custos Directos
Registo de custos de recrutamento

Para efeitos de exemplo consideraremos um recrutamento normal com publicao dum
anncio, utilizao dum consultor externo e entrevistas finais pelo departamento de
Recursos Humanos e pelo cliente requisitante. Assim o custo mdio por recrutamento
num determinado perodo ser:

Clculo:
admitidos de N
TR CDTRH HC DC de Soma
admisso de mdio Custo
+ + +
=

Comentrios:
Neste enquadramento no de mais recordar que estamos a falar dum processo
com um ROI muito elevado. Por esta razo, no deveremos olhar apenas para o
lado dos custos do processo e esquecer os custos de no admitir a pessoa certa
ou os benefcios de encontrar um candidato estrela. Quando a importncia ou
especificidade da funo o justifique, a utilizao de consultores especializados
pode ser a melhor soluo.

Taxa de admisso de empregados

percentagem de empregados que so admitidos para a empresa. Elevadas taxas de
admisso impem esforos adicionais em termos de acolhimento, formao, reforo dos
aspectos que contribuem para a criao da cultura da empresa, etc.
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No so aqui considerados os colaboradores que mudam para funes diferentes para
outros departamentos.

Clculo:

de FTEs mdio total N
perodo no admitidos de FTEs N
admisso de Taxa =

Exemplo: Uma empresa de Construo Civil e Obras Pblicas com 1000 empregados a
tempo inteiro (FTEs), para a qual foram admitidos no ltimo ano 100 pessoas, sendo 15
70 a termo e 30 sem termo. Ento:

Taxa de admisso = Total de FTEs admitidos (100) / Total de FTEs (1000) = 10,0%.

Variaes e extenses:

Indicador 3.2.3.1 - Taxa de admisso a termo : Nmero FTEs admitidos a
termo / Total de FTEs. Pegando no exemplo criado, esta taxa seria de (70
/1000) 7%.
Indicador 3.2.3.2 - Percentagem de admisses a termo : Nmero FTEs
admitidos a termo / Total de FTEs admitidos no perodo. Usando o mesmo
exemplo, a percentagem de admisses a termo seria de (70 /100) 70%.
Indicador 3.2.3.3 - Taxa de admisso de quadros superiores: Nmero FTEs
com estatuto de quadro superior que foram admitidos / Total de FTEs
Indicador 3.2.3.4 Percentagem de admisso de Tcnicos de SH&ST: Nmero
FTEs admitidos para a funo de tcnicos de Higiene & Segurana / Total de
FTEs admitidos no perodo. Se tivessem sido admitidos 8, ento a percentagem
seria de (8/100) 8%.
Indicador 3.2.3.5 - Percentagem de admisso de colaboradores que
trabalhavam nas dez primeiras empresa do mercado: Nmero FTEs admitidos
que vieram da empresas que se situam entre as dez primeiras do mercado /
Total de FTEs admitidos no perodo.
Etc.

Integrao

Taxa de sada de recm admitidos

eficcia do processo de integrao de novos empregados.

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To importante como encontrar o candidato certo criar as condies que ele se integre
adequadamente, de forma a comear a contribuir o mais rapidamente e o mais
eficazmente possvel.

Um estudo realizado durante a dcada de noventa no universo das empresas de hotelaria
procurou avaliar o que levava pessoas recm admitidas numa organizao a querer ficar
ou a procurar sair. Algumas das concluses do estudo foram muito interessantes.
O risco de sada voluntria consideravelmente maior nos primeiros dezoito
meses. A partir desse momento existe uma integrao ou uma acomodao.
As principais razes que empregados recm admitidos referiam como os factores
que valorizavam na empresa eram as mesmas, mas em sentido contrrio, que
outros recm admitidos davam para procurar sair.
Os principais factores valorizados (positiva ou negativamente) eram todos de
natureza emocional, sendo os quatro primeiros a forma como foram recebidos
pela equipa, o apreo demonstrado pela chefia, o ambiente de boas vindas e o
esprito de equipa. S depois destes vinham factores como a formao (quinto),
os valores e politicas da empresa (sexto), a comunicao (stimo), a
competncia (nono) ou a segurana do emprego (dcimo primeiro).

Um bom recrutamento no aquele que encontra tecnicamente o melhor candidato, mas
sim o que consegue atrair o candidato certo, tendo em conta no s as competncias
tcnicas, mas tambm as comportamentais necessrias e adequadas para lidar com aos
problemas naturais de integrao na equipa em concreto e na cultura da organizao. ,
por isso, que s pode recrutar bem quem conhecer bem a cultura e o ambiente concreto
que vai envolver o novo empregado.

A sada dum colaborador no primeiro ano, por sua iniciativa ou por iniciativa da
empresa , regra geral, um indcio forte dum recrutamento com pouca qualidade.

Clculo:

100 x
perodo no admitidos de N
admisso de ano primeiro no sados empregados de N
admitidos recm de sadas de Taxa =

Exemplo: Numa empresa onde foram admitidos no ltimo ano 80 empregados dos
quais saram (voluntria ou involuntariamente) 20 antes de completarem um ano a taxa
de (20/80) 25%.

Extenses naturais deste indicador so:

Taxa de abandonos no primeiro ano: Nmero de empregados que abandonaram
(voluntariamente) a empresa antes de terminar um ano de antiguidade / total de
empregados admitidos no mesmo perodo.
Taxa de demisses (involuntrios) no primeiro ano: Nmero de empregados
que foram demitidos por iniciativa da empresa no primeiro ano / total de
empregados admitidos no mesmo perodo.
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% de abandonos no primeiro ano: Nmero de empregados que abandonaram
(voluntariamente) a empresa antes de terminar um ano de antiguidade / total de
empregados sados no mesmo perodo.
% de demisses (involuntrios) no primeiro ano: Nmero de empregados que
foram demitidos por iniciativa da empresa no primeiro ano / total de empregados
sados no mesmo perodo.

Se, como j acontece em algumas empresas, ao fim de, por exemplo, seis meses de
admisso passarmos um questionrio ao admitido e outro, devidamente adequado aos
objectivos, ao seu chefe, podemos ter excelente informao qualitativa e quantitativa
sobre:
a) Os vrios aspectos do processo de integrao, nomeadamente sobre a
informao inicial, o manual de acolhimento, a formao e eventos de
integrao, o padrinho, etc.

b) Sobre a forma como decorreu o processo de recrutamento, nomeadamente o
nmero e qualidade de candidatos, o apoio do departamento de Recursos
Humanos, o tempo de resposta, etc.

c) Sobre a rapidez de adaptao do admitido e sobre o seu nvel de desempenho.

Os resultados destes inquritos, para alm de fornecerem informao vital para actuar
em face de problemas concretos, podem ser a fonte que alimenta vrios indicadores,
como os que referirei de seguida e que foram seleccionados entre muitos outros que
seriam possveis de criar:

Percentagem mdia de satisfao dos admitidos com o processo de seleco,
que dever basear-se em aspectos como o a capacidade de atraco do anncio, o
tempo de espera, a informao ao longo do processo, clareza na definio da
funo e outras aspectos relevantes, clareza da oferta, etc.
Percentagem mdia de satisfao dos admitidos com o processo de integrao,
que dever incluir a avaliao de factores como a recepo no primeiro dia, a
eficcia do manual de acolhimento, a informao recebida, a formao e eventos
de integrao, o papel do padrinho, etc.
Nvel de satisfao do cliente interno com as admisses, destinado a medir de
forma mais detalhada a adequao vaga, a rapidez de integrao e o nvel de
performance dos recm admitidos. Este indicador pode ser feito com base no
inqurito da avaliao do processo de integrao ao fim de seis meses ou atravs
dum inqurito especfico, por exemplo, ao fim dum ano.
Nvel de satisfao dos clientes internos com o processo de seleco, que
dever incluir a avaliao de factores como a percepo do tempo de resposta, o
nmero e a qualidade dos candidatos apresentados, a adequao e qualidade do
admitido, a qualidade do servio do departamento de Recursos Humanos / rea
de Recrutamento, etc.

Apenas mais uma breve nota para realar que, tendo estes elementos na nossa mo
fcil ir criando ao longo do tempo inmeros sub - indicadores como, a ttulo de mero
exemplo, a avaliao do manual de acolhimento, o tempo mdio de desempenho a
100% dos admitidos, em termos gerais ou numa funo especfica, etc.

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Comentrios:
O Indicador mdio de satisfao dos clientes internos com o processo de seleco
um indicador de qualidade de enorme importncia e pode ser construdo a partir
duma pergunta directa ou induzido a partir da resposta aos vrios factores de
avaliao do processo, devendo neste caso ser atribudo a cada um dos factores um
peso especfico para efeitos de ponderao

Indicadores de formao e desenvolvimento

Num mundo vincadamente marcado pela mudana permanente e por elevados nveis de
competitividade, a aprendizagem continua ao longo da vida tornou-se uma necessidade
no s dos aprendizes, mas tambm das organizaes.

Contudo, convm, antes de mais, clarificar alguns conceitos que vo ser necessrios
para entender o que defenderei mais tarde. Primeiro, importante distinguir Educao e
Formao.

Educao a transmisso de informao e conceitos com o objectivo de gerar
conhecimentos.

Formao tambm uma transmisso de informao e conceitos, mas de uma
forma mais interactiva e com o objectivo de tornar a pessoa mais competente, isto ,
capaz de fazer algo. Saber (educao) diferente de ser capaz de fazer (formao).

Imagine que algum anunciava ao microfone do avio onde estava sentado para iniciar
uma viagem, que o piloto se sentira mal e que tinha sido substitudo por outro que
tambm sabia perfeitamente pilotar aquele avio, porque, embora nunca tendo tido
qualquer experincia real, tinha sido o melhor aluno num curso recentemente terminado.
Certamente que seria debandada geral. Percebe, pois, que saber pode ser muito
diferente de ter capacidade para fazer.

Uma forma interessante de perspectivar a formao a que consta da figura seguinte.

Figura 15 Tipos de formao

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4 tipos de formao
Estratgicos
Operacionais
Competncias
criticas
Cultural
Competncias
tcnicas
Comportamental
Lnguas
Informtica
Transversais Especficos

Ao dividir a formao duma organizao em quadrantes resultantes do cruzamento dum
eixo de formao operacional versus estratgica, com outro de formao especfica
versus transversal, esta figura retrata quatro tipos de formao, todas de grande
importncia e que se complementam entre si.

Uma outra clarificao entre plano de formao e plano de desenvolvimento de
competncias. Talvez motivadas por anos seguidos a assistirem a planos de formao
que no passavam duma lista de cursos com reduzida influncia no negcio, muitas
empresas decidiram pegar no tema da formao de maneira diferente. No s fizeram o
diagnstico das necessidades (operacionais) sentidas pelos seus clientes, como se
preocuparam em diagnosticar as competncias pessoais e organizacionais que a empresa
necessitaria no futuro (estratgicas) para responder aos riscos e aproveitar as
oportunidades do mercado em que se moviam.

Neste enquadramento:

Formao vista numa perspectiva transmisso de informao mais
individualizada, operacional e reactiva.

Desenvolvimento de competncias tem um mbito mais grupal, estratgico e
proactivo.

Seja como for, na base da formao est sempre a ideia de melhorar comportamentos,
isto :
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Conhecimentos + Atitudes = Comportamentos mais eficazes

Face ao cenrio anteriormente descrito, defendo que as mtricas de formao
desenvolvimento profissional devero ser baseadas, essencialmente, nos trs factores
habituais:

a) Custos ou como prefiro chamar-lhe investimento directo e indirecto do
processo.

A medio dos custos relativamente simples de se fazer. Apenas temos que
computar todos os custos directos (honorrios da consultora, aluguer de salas e
meios audovisuais, refeies, etc.) e os indirectos (salrios e benefcios dos
participantes, apoio do departamento de formao, etc.). A maior dificuldade
escolher o nvel de rigor. Consideramos apenas custos directos? Ou tambm os
indirectos? E nos indirectos inclumos todos os custos ou apenas o salrio
singelo? E os custos da sua substituio? E as perdas de produo?

b) Qualidade do processo, medida quer do lado do participante, do formador e
ainda do gestor ou empresrio.

A qualidade do processo tambm no complicada de medir, at porque
estamos a falar dum nvel relativamente bsico de medio. A forma mais usual
de o fazer atravs de questionrios para os participantes, formadores e (embora
menos frequente) para a chefia directa do qual constam os ndices de avaliao
mais relevantes.

c) Eficcia, medida atravs da melhoria comprovada no desempenho do
aprendiz em termos comportamentais ou tcnicos.

Complicado medir a eficcia da formao, isto , o impacto que a aco de
formao teve na melhoria da performance duma determinada pessoa. H,
contudo, vrias formas de o fazer, mesmo que algumas delas tenham um grau de
subjectividade que me deixa um pouco desconfortvel.

Tratando-se duma aco em que o essencial a transmisso de
conhecimento (por exemplo, formao em lnguas) uma forma de medir
passar um questionrio no inicio e no fim da formao. A diferena
de resultados prova a melhoria de conhecimentos. Mais rigoroso ainda
passar o segundo teste entre trs e seis meses depois do fim da aco de
formao, de forma a medir o conhecimento que efectivamente a pessoa
reteve.

Quando se trata duma aco com o objectivo de aprender a fazer, a
medio tambm mais correcta se feita ao fim de alguns meses.
Poder ser feita com um teste comparvel com o ponto de partida
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(operao com uma mquina ou uso duma tecnologia), atravs dum
questionrio chefia directa em que avalie a melhoria em face dos
objectivos formalmente fixados no inicio da aco, ou, ainda, pelo
mtodo do placebo, isto comparando o desempenho do formando
com um grupo definido de pessoas que no tiveram formao.

De qualquer forma, a melhor medida da eficcia sempre comparar a
produtividade antes da formao com a que apresentada alguns
meses depois. Se algum produzia em mdia X peas antes da formao
e seis meses depois, em situaes comparveis, passou a produzir X+10,
est aprovada e quantificada a eficcia de formao. Se um vendedor que
vendia uma mdia de 100 e, algum tempo depois duma formao sobre
uma nova tcnica de fecho da venda, passou a vender 120, fica
demonstrada a eficcia do curso.

O sistema parte da obrigao de em cada curso, o requisitante ser
obrigado a definir de forma clara e to detalhada quanto possvel o
objectivo pretendido. Cerca de seis meses aps o fim da aco, a
mesma pessoa recebe um questionrio onde tem de avaliar segundo
alguns critrios e, em face do objectivo que definiu, qual o grau em
que o colaborador conseguiu preencher os objectivos inicialmente
fixados.

Apenas mais uma brevssima nota para referir que desenvolvimento muito mais do
que meras aces de formao, ou, noutra perspectiva, formao vai muito para alm da
que dada em aces devidamente formalizadas. A formao no posto de trabalho (dita
on Job), a participao em equipas de projecto, os assignements temporrios em
Portugal ou no estrangeiro so formas de aprendizagem muito mais ricas que as aces
de formao tradicionais.

Vejamos em seguida alguns indicadores de formao e desenvolvimento.

Investimento mdio de formao por empregado

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar internamente e externamente
o que a empresa est a investir em formao, fornecendo tambm uma boa indicao
sobre a importncia que dada a esta rea.

Este indicador pode ser medido em termos globais (toda a formao), assim como pode
ser dividido em formao interna e externa, por departamento, grupo funcional, tipo de
contrato etc.

Clculo:
formao de horas de total N
Indirectos Directos Custos dos Soma
formao de hora da mdio Custo
+
=

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Jos Bancaleiro
Neste como noutros indicadores o segredo est na recolha da informao. Uma
sugesto ter por cada aco de formao uma tabela do tipo da que se segue:

Figura 17 Quadro para clculo dos custos da formao
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TOTAL
Total Custos Indirectos
Outros
Substituio
Participantes
Recursos Humanos
Total custos Directos
Outros
Materiais Didticos
Viagens
Sala e Audiovisuais
Honorrios
Total Avaliao Execuo Preparao Diagnstico Custos ()
Quadro de registo de custos com aco de formao - Proc XX/XX

So muitos os indicadores que se aparentam com este. Vejamos alguns:
Mdia de horas de formao por empregado: Total de horas de formao
(volume) no perodo / nmero total (ou mdio) de empregados (FTEs) no
mesmo perodo.
Custo da hora de formao: Investimento total no perodo de tempo fixado /
nmero total de horas no mesmo perodo)
Custo mdio da aco de formao: Investimento total / nmero total de aces
de formao
Taxa de formao em dinheiro: Total de todos os custos de formao / massa
salarial)
Indicador 3.3.1.5 - Taxa de formao em horas (total de horas de formao no
perodo /total de horas potenciais de trabalho no perodo)
Indicador 3.3.1.6 - Taxa de probabilidade (nmero total de participantes / total
de empregados)
Taxa de participao: Nmero total de aces de formao / nmero total de
empregados (FTEs)
Percentagem de empregados que manifestou vontade de ter formao: Nmero
de empregados que manifestou vontade / total de empregados (FTEs)
Rcio horas de formao internas / externas
Rcio de horas de formao comportamentais / tcnicas
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17
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Rcio de horas de formao numa especialidade (vendas, manuteno,
informtica) / total de horas de formao.

Conhecer qual o investimento (ou o custo como normalmente chamado) em formao
por empregado importante por nos dar uma informao sobre esforo que a empresa
est a fazer na melhoria das competncias das suas pessoas. Mas no tudo.

Adaptando, uma velha mxima da gesto custo e valor so coisas diferentes. O custo
(preo pago) dum curso pode ser elevado, mas o seu valor (benefcio para a pessoa ou
empresa) ser muito baixo.

Em suma, mais importante que medir o que investido em formao (custo), medir o
impacto que essa formao teve na empresa (valor).

Indicador de satisfao com a formao

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o grau
de satisfao dos participantes com a formao. Consegue-se atravs dum questionrio
preenchido pelos participantes no fim cada aco. Embora possam ser considerados
diversos factores de avaliao (ver impresso em anexo), dever existir um item para
avaliao da satisfao global.

Os factores que forem includos no questionrio permitiro criar diversos indicadores de
satisfao, como a qualidade da monitoria, o interesse dos temas, o apoio do
departamento de formao, etc. Para alm disso, estes indicadores podem medir sub
divididos da forma que se entender. Podemos avaliar toda a Formao ou s, por
exemplo a formao em informtica. Podemos ter os indicadores divididos em formao
interna e externa. Ou podemos, ainda, tratar a informao por departamento, grupo
funcional, tipo de contrato etc.
Clculo:
ados contabiliz ios questionr de total N
avaliaes as todas de Soma
formao a com satisfao de mdio Nvel =

So muitos os indicadores que se aparentam com este. Vejamos alguns:
Indicador mdio da qualidade da monitoria: Soma das avaliaes / nmero
total de questionrios tratados.
Indicador mdio do interesse dos temas tratados: Soma das avaliaes / nmero
total de questionrios tratados.
Indicador mdio da adequao s expectativas iniciais: Soma das avaliaes /
nmero total de questionrios tratados.
Indicador mdio da qualidade do apoio do departamento de formao: Soma
das avaliaes / nmero total de questionrios tratados.

Entre muitos outros possveis.

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Nvel mdio de reteno de conhecimento

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar e eficcia da transmisso de
conhecimentos feita atravs da formao.

A medio feita pela comparao entre o resultado dum questionrio / teste de
avaliao de conhecimentos feito antes do incio da formao e o mesmo questionrio
feito alguns meses depois. Bons exemplos, podem ser um curso de lnguas, de
Informtica ou, ainda, a formao tcnica de vendedores sobre um novo produto.

Este indicador pode ser calculado globalmente, por tipo de formao (informtica,
vendas, etc), por departamento, por funo, etc.

Clculo:
ados contabiliz ios questionr / tesyes de total N
testes / ios questionr 2 os entre diferenas da Soma
to conhecimen de reteno de mdio Nvel =

No caso de formao comportamental, a avaliao no pode ser feita com um teste
directo ao participante. Na verdade, neste tipo de formao, o que importa medir a
alterao no seu comportamento, isto , aquilo que a pessoa passou a fazer e no
verificar se ela se recorda do que deveria fazer, mesmo que no faa.

Sendo o comportamento uma realidade observvel, pode-se perfeitamente atravs de
registo de incidentes crticos ou, mais simplesmente, atravs de questionrios chefia e
/ ou equipa recolher informao que permita medir as alteraes comportamentais.
Um questionrio de 360 resolve esta questo com informao muito detalhada,
proveniente de vrios ngulos de observao e tambm com reduo da subjectividade.

Indicadores de desempenho e produtividade

Performance e produtividade so daquelas palavras que ciclicamente retornam s nossas
discusses e que, nos ltimos anos, entraram em definitivo no discurso dos responsveis
polticos e dos comentadores econmicos em Portugal.

Existir um compromisso claro e inequvoco da gesto de topo com a politica de
melhoria da produtividade, incluindo o apoio a medidas que lhe do corpo,
como os custos (financeiros e emocionais) de provveis processos de reduo de
headcount ou o recompensar com justia os chamados ganhos de
produtividade.
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Desenvolver ou reforar uma cultura focalizada na performance e na
produtividade, o que implica que todos os instrumentos, (especialmente os de
maior visibilidade e impacto) tm de estar alinhados com este objectivo.
Estudar detalhada e periodicamente o valor acrescentado de cada processo e
eliminaram os que so pouco produtivos.
Apostar fortemente na avaliao dos seus colaboradores e no empowerment e
desenvolvimento de competncias dos que estavam alinhados com a sua cultura.
Desenvolver sistemas de recompensa, reconhecimento e celebrao que
reforam o valor desempenho e a produtividade, recompensando
excepcionalmente resultados excepcionais e penalizando, com frontalidade e
sem equvocos, os resultados abaixo do esperado.
Medir constantemente a performance e a produtividade.

No preciso ser-se um especialista em gesto da performance para ser capaz de a
medir, mas , pelo menos, necessrio perceber alguns conceitos bsicos.

Uma clarificao importante a da diferena entre alguns conceitos que aparecem
muitas vezes misturados: Empenho, desempenho (ou performance), objectivo,
resultado e produtividade.

Empenho (ou esforo) o nvel de energia e criatividade (talento) humano
colocado no exerccio duma tarefa.
Desempenho a forma como algum usa essa energia para atingir um fim
pretendido,
objectivo. um fim pretendido,
Resultado a consequncia da utilizao dessa energia.
Produtividade o rcio entre o resultado obtido e quantidade de energia
despendida.

Desempenho e produtividade so duas faces da mesma moeda Assim, boas
performances originam elevada produtividade e elevadas produtividades contribuem
para alta rendibilidade.

Os objectivos dos indicadores de produtividade so, no essencial, conhecer,
acompanhar a evoluo dos resultados da actividade dos colaboradores da empresa,
feita a partir de diversos ngulos de observao. Uma das utilizaes mais teis e mais
frequentes destes indicadores a de comparar internamente (entre unidades de negcio),
e externamente (face concorrncia) a forma como est correr o negcio.

A - Produtividade medida pelo volume fsico:

produo de horas de total
produzidas unidades de Total
ade Produtivid =

Esta a formula (output dum processo / horas homem) de produtividade mais pura e
mais comum.
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Em termos gerais pode dizer-se que produtividade o resultado da diviso de unidades
de ouput sobre unidades de input. Os output podem ser a quantidade de peas
produzidas, a quantidade de artigos vendidos, o nmero de clientes visitados, o nmero
de telefonemas atendidos, etc. Os input podem ser a quantidade de matria prima
consumida, quantidade de artigos comprados, horas de trabalho realizadas, etc.

Exemplo: Numa empresa de 100 empregados a tempo inteiro (FTEs) com um horrio
dirio de 8 horas produziu num ms de 20 dias teis 40 000 peas, a melhor forma de
calcular a produtividade seria:

Produtividade = Peas produzidas no perodo (40 000) / Horas potenciais de trabalho
(100x 8 x 20) + Horas de trabalho suplementar (200) Horas de ausncia (100) =
2.48

Ou seja a produtividade de 2.48 peas por hora / empregado.

Se existirem mais do que um produto, ou se tem dados um a um e depois se faz a mdia,
ou, se atribui um peso a cada produto e se divide pelo total de horas de produo. Um
exemplo:

Indicador 3.4.1.1

produo de horas de total
0.80) x B unidades (n 0.20) x A unidades (n
ponderada ade Produtivid
+
=

B Produtividade medida em termos de actividade:

Um bom exemplo para perceber esta forma de medio da produtividade a actividade
dos delegados de Informao mdica (DIMs) ou de outros vendedores.

perodo no empregados de mdio N
/vendidas produzidas unidades de Total
empregado por ade Produtivid =

trabalho de dias de total
clientes a visitas de Total
visitas) de diria Mdia =

Exemplo: No caso duma empresa da indstria Farmacutica com 100 DIMs, cujo custo
mensal 400 000, num ms de 18 dias de trabalho de campo, em que foram feitas
14440 visitas a mdicos e as vendas foram 3 750 000.

Mdia de visitas por vendedor = Total de visitas (14.440) / Total de dias de trabalho
(1800) = 8,0

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O que significava que, em mdia, cada DIM visitava 8 clientes por dia.

Mas tambm podemos deste exemplo tirar outras medidas de produtividade:

perodo no clientes a visitas de total N
perodo num vendas das Valor
visita por Vendas =

Continuando com o exemplo anterior, este indicador de produtividade seria (3750 000
/14440 = 259.7) e apontaria para que em mdia um vendedor venderia por visita seria
de 259,7.

Outro indicador possvel:

perodo no clientes a visitas de total N
perodo num es remunera das Valor
visita da Custo =

Neste caso o resultado seria que cada visita custava (s em termos de salrios dos
vendedores) 27.70 (400.000/14440).

C - Produtividade medida em dinheiro:

perodo no vendidas / produzidas unidades de N
perodo num es remunera das Valor
unidade por salarial Custo =

Exemplo: Numa empresa de comrcio de automveis, com custos salariais no ms de
150.000 e que nesse mesmo perodo vendeu 175 veculos num total 3.500.000.
Custo mdio por unidade = Salrios (150.000) / Nmero de unidades vendidas /
produzidas (175) = 857,1

O que significava que por cada veculo vendido, se gastaria uma mdia de 857 em
salrios.

Mas, usando o mesmo exemplo, podemos olhar a produtividade de outros ngulo:

perodo no es remunera das Valor
perodo num vendas / produo da Valor
o remunera de euro por ade Produtivid =

Exemplo: Numa anteriormente referida empresa de comrcio de automveis, com
custos salariais no ms de 150.000 e que nesse mesmo perodo vendeu 175 veculos
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num total 3.500.000. A Produtividade seria de 23,3 Euros por cada de salrios,
isto , Vendas (3.500.000) / Salrios (150.000) = 23,3

trabalho de horas de n / es remunera das Valor
perodo num vendas / produo da Valor
o remunera de hora por ade Produtivid =

Exemplo: Numa anteriormente referida empresa de comrcio de automveis, com
custos salariais no ms de 150.000 e que nesse mesmo perodo vendeu 175 veculos
num total 3.500.000. A Produtividade seria de 23,3 Euros por cada de salrios,
isto , Vendas (3.500.000) / Salrios (150.000) = 23,3

D - Produtividade calculada com base em informao financeira:

A informao financeira fornece um conjunto de indicadores que podemos usar para
criar indicadores de produtividade, nomeadamente:
Resultados brutos
Resultados lquidos
Valor Acrescentado Bruto ou Valor Acrescentado Lquido.
Margem Bruta ou Margem lquida

Com base nestes indicadores financeiros podemos criar inmeros indicadores de capital
humano, mais simples ou mais sofisticados, com tempos de durao diferentes
(mensal, semestral, anual), globais ou por unidade de negcio e ainda tendo por
denominador horas de trabalho ou salrios.

Vejamos dois exemplos, de entre muitos possveis:

Indicador 3.4.4:

trabalho de horas de total
bruto do acrescenta Valor
Hora Homem por VAB =

Este indicador transmite quanto valor acrescentado bruto criado, em termos mdios,
por empregado e por hora

trabalho de horas de n / es Remunera
liquido Resultado
Hora Homem por liquido Resultado =

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perodo no de FTEs mdio N
Bruto Resultado
empregado por bruto Resultado =

Este indicador transmite qual a proporo entre resultado liquido produzido numa
hora e o custo salarial dessa hora.

Comentrios:

Um alerta importante tem a ver com o facto dos indicadores de produtividade mais
fiveis serem aqueles que utilizam unidades de produtos ou servios e as horas de
trabalho. A utilizao de unidades traduzidas em unidades monetrias, sejam elas
relativas a salrios ou vendas / facturao em Euros, potencialmente geradora de erros.
De facto, estes factores sofrem com frequncia a influncia de factores externos, como
as taxas de cmbio, as actualizaes salariais, os descontos, etc, que tornam as
comparaes no tempo perigosas.

Quando usamos a facturao ou os salrios num clculo de produtividade, corremos o
risco de considerar (erradamente) como crescimento de produtividade um aumento de
facturao motivada por uma subida de preos, como reduo de produtividade uma
descida motivada por um aumento dos salariais.

Um aspecto importante e que no tratado neste livro, o da ligao entre o valor do
capital humano e o valor de mercado da empresa. De qualquer forma, seria
perfeitamente possvel criar indicadores ligando o valor de mercado de capitais com as
variveis anteriormente indicadas: n de empregados, hora de trabalho, valor da hora
salarial, etc. Bastaria que, em que em vez de termos, por exemplo, o resultado liquido,
tivssemos o valor de capitalizao bolsista e o dividssemos por variveis como mdia
de empregados, por hora de trabalho, etc.

Indicadores de remunerao e benefcios

No possvel ter uma boa gesto do Capital Humano sem uma eficaz politica de
remunerao. Na verdade, o vencimento , do ponto de vista dos colaboradores, um
dos trs aspectos que mais contam. Os outros dois so a funo desempenhada em si e
as relaes que so estabelecidas no trabalho.

No que se refere s organizaes, os salrios so em muitos casos uma das maiores ou a
maior componente da despesa. Da que salrios seja sempre um tema quente e que
mobiliza o interesse de toda a gente em qualquer empresa.

Existem, essencialmente, duas formas de olhar para rubrica:

a) Como um custo, boa maneira financeira que, como tal, dever por todas as
formas ser minimizado.
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b) Como um investimento que, como qualquer outro, se for bem gerido pode trazer
um retorno positivo.

Como profissional de gesto de Recursos Humanos tenho procurado demonstrar que os
salrios so mais um investimento do que um custo. J defendi junto de alguns dos
Directores Gerais de empresas nas quais trabalhei (confesso que com pouco sucesso),
que se o investimento em publicidade era negociado em funo dum determinado
aumento na quota de mercado, porque no podia ser feito mesmo, por exemplo, com um
prmio de produtividade ou um plano de incentivos, tendo como contrapartida um pr -
negociado aumento de produo ou aumento de vendas

No entanto, importante referir que existe um ponto em que o investimento em Capital
Humano deixa de ser um investimento e passa a ser um custo. Um profissional desta
especialidade tem que ter noo disto e cabe-lhe em cada despesa que faz perceber se
ainda est no mbito dos investimentos ou se j passou para o lado dos custos.

No passado as estruturas e politicas salariais eram bastante mais formais, burocrticas,
reactivas e inflexveis, correspondendo a um mundo empresarial bastante mais estvel e
menos competitivo. Aspectos como um emprego para a vida, o tempo de casa, o
status, o prestgio da profisso e a fora dos sindicatos tinham uma influncia
determinante nas polticas salariais.

Nos dias que correm, as politicas remuneratrias tm de ser bastante mais flexveis,
individualizadas, proactivas e orientadas para a contribuio para os objectivos da
organizao a curto, mdio e longo prazo. No essencial, elas devero contribuir
activamente para:

Atrair, em cada momento, o potencial humano necessrio para os objectivos da
empresa, o que no obriga a ter uma politica de salrios elevados, mas sim
politicas adequadas a atrair os colaboradores certos. Atrair operadores para um
contact center em Lisboa tem exigncias diferentes de atrair engenheiros
informticos para desenvolvimento de software em Braga ou operrios para uma
unidade fabril em Portalegre. A soluo poder passar por politicas salariais
diferentes dentro da mesma organizao.
Focalizar as pessoas nos principais objectivos do negcio e incentiv-las para os
alcanar. No mundo organizacional comum dizer-se que as empresas pagam
aquilo que consideram importante.
Premiar o esforo e a contribuio individual para os resultados da empresa,
criando modelos de desempenho.
Facilitar o trabalho em equipa, criando um esprito de que o verdadeiro sucesso
s existe quando for de todos.
Incentivar a aprendizagem e melhoria contnua de competncias
Reter o talento humano certo. Um dos erros que temos visto com muita
frequncia em empresas com gesto do Capital Humano sofisticada a
existncia de sistemas de remunerao que retm os colaboradores que querem,
mas, em simultneo, se tornam em autenticas algemas douradas para aqueles
que a empresa gostaria que sassem.

Para efeitos de clarificao de linguagem realo que:
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Remunerao ou salrio Brutos so os valores de referncia sem deduo de
impostos por parte da empresa ou do empregado.
Remunerao lquida so os aps deduo do Imposto sobre o Rendimento
Singular e da parte da contribuio do empregado para a segurana social.
Remunerao com encargos obrigatrios so valores que integram a parte da
contribuio da empresa para a segurana social e o desconto para o seguro de
acidentes de trabalho.

E ainda que:

Remunerao fixa em que so considerados em valores brutos as componentes
salariais que tm carcter fixo, mesmo com uma periodicidade diferente da mensal.

Remunerao total inclui todas as remuneraes fixas e variveis pagas
directamente em unidades monetrias, isto , Vencimento Base, subsdio de frias e
Natal, Iseno de Horrio de Trabalho (IHT), subsidio de refeio, subsdio de
transporte, abono para falhas, ajudas de custo em certos casos, Prmios, comisses,
pagamento do trabalho suplementar, Gratificaes, Stock Options, Participao
em resultados, etc.

Remunerao global a remunerao total acrescida dos benefcios sociais
devidamente quantificados.

Feitos estas clarificaes, falemos um pouco sobre os sistemas de recompensa.

Em primeiro lugar para dizer que qualquer sistema de recompensa existe como uma
forma de investimento (do qual se espera um retorno) e no como um sistema de
distribuio de verbas. Infelizmente estou convencido que a grande maioria de sistemas
de recompensa existentes, mesmo que na sua criao fossem investimento, cedo se
transformaram em distribuio de verbas.

Na verdade, o investimento num prmio ligado a objectivos criado para que os
colaboradores coloquem ao servio da organizao (retorno) mais energia e mais
criatividade do que aquela que colocariam se no existisse o prmio. Quando assim no
, o sistema deixou de ser um investimento e passou a ser mais um custo.

Defendo, pois, que o objectivo de qualquer sistema de recompensa influenciar e
estimular os membros duma equipa a fazer aquilo que o management quer, da forma e
quando este quer.

Figura 18 - Modelo de incentivo do desempenho

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Modelo terico de Incentivo da Performance
Clareza
Da Funo
Nvel de
Competncias
Nvel de
Motivao
Externa
Recompensa
Interna
Extrnseca
Incentivo
Satisfao
Intrnseca
Motivao
Atitude
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
Cultura
Organizacional

Dois aspectos:
A importncia da performance e das recompensas no nvel de satisfao e da
motivao.
Segundo que a performance influenciada por vrios factores que se
influenciam tambm entre si.

Um segundo aspecto que consideramos importante referir o das ligaes
motivacionais da figura seguinte. Para um sistema de prmios ser eficaz tem de haver
uma relao claramente percebida por cada indivduo entre o seu nvel de esforo e o
nvel do resultado obtido e entre este e o nvel de recompensa.

Se o colaborador perceber que, por muito esforo que faa, no possvel atingir o
resultado pretendido ou que o prmio no compensa o esforo desenvolvido, ento o
plano no provoca qualquer efeito. Qualquer quebra nestas duas ligaes faz com que o
plano de incentivos no seja um instrumento gerador de maior energia e criatividade e,
assim sendo, falha os seus objectivos.

Figura 19 - Modelo de gesto das expectativas

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Esforo
Gesto da expectativa motivacional
Resultado Recompensa

Neste enquadramento e pensando em termos gerais, defendo que um bom sistema de
recompensa dever ter as seguintes caractersticas:

Traduzir sem ambiguidades os objectivos e os valores da empresa. Isto que
parece to claro e evidente em teoria, no nada fcil de fazer em termos
prticos, sendo um dos problemas que afecta muitos planos de incentivos.

Ser estimulante, no sentido de levar os colaboradores a estarem dispostos a
fazer um esforo adicional para o receberem. Existem estudos no Estados
Unidos da Amrica que indicam que uma componente flexvel da remunerao
inferior a vinte e cinco por cento, no estimula ningum a dar mais energia e
criatividade.

Ser flexvel, permitindo a adequao s necessidades da empresa ao longo do
ano em termos de tarefas a fazer e produtos a trabalhar.

Justo e equilibrado, dando partida possibilidades iguais a todos os
empregados. Algo que gera muita insatisfao a criao de sistemas de
remunerao flexvel para determinados grupos, deixando, sem razo, os outros
de fora.

No caso dos prmios para vendedores habitual haver muitas queixas sobre os
potenciais dos territrios. Uma boa diviso dos territrios em termos de
potencial de vendas e de carga de trabalho fundamental para ter uma equipa
motivada e coesa.
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Simples e fcil de entender. Um sistema de recompensa em que as pessoas no
sejam capazes de calcular quanto vo receber, no serve.

Ligada com esta ltima caracterstica est a boa comunicao. Para ser um bom
plano, tem de ser bem comunicado!

Pagar o desempenho individual reforar a colaborao com a equipa. Eu
defendo, contrariamente a muitos especialistas nestas matrias, que a base dum
sistema de recompensas deve ser individual, por que a motivao psicolgica
que lhe est subjacente (esforo resultado recompensa) tambm individual.

E, por ltimo a fiabilidade do programa. Os sistemas de recompensa valem
aquilo que valerem as mtricas nas quais se baseiam!

Pode ser desenhado o melhor plano de incentivos do mundo, mas, se na sua base
estiverem sistemas de medio incorrectos ou pouco fiveis, esse plano est
condenado ao insucesso. Se as pessoas no acreditarem na fiabilidade do plano,
ele de nada servir.

Remunerao mdia por empregado

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar (internamente ou
externamente) e remunerao mdia que paga aos empregados.

Este indicador o resultado da diviso da remunerao total bruta pelo nmero de FTEs
e pode ser calculado e apresentado de diversas formas:

a) Quanto aos componentes a integrar, pode incluir apenas (i) as componentes
fixas da remunerao, (ii) estas acrescidas de todas as componentes variveis
(prmios, comisses, trabalho suplementar, etc) ou ainda (iii) estas ultimas
adicionadas do valor proveniente da quantificao dos benefcios.

Um exerccio que acompanhei de perto e que teve um impacto muito
significativo entre as pessoas duma empresa, foi o clculo de quanto que
efectivamente cada um deles recebia da empresa. Quando se juntava aquilo que
eles recebiam em dinheiro e se adicionava o valor que para eles significava
aquilo que recebiam como benefcio, no havia nenhum que demonstrasse a sua
surpresa. Nenhum deles alguma vez imaginara quanto verdadeiramente
recebiam da empresa.

b) Quanto a impostos a deduzir, este indicador pode ser apresentado em (i) valores
brutos, (ii) em valores lquidos, ou, ainda, em (iii) valores com os encargos
obrigatrios.

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c) Quanto ao alcance, pode ser calculada a remunerao mdia global da Empresa,
mas tambm pode ser por Unidade de Negcio, por Departamento (exemplo:
salrio mdio da Dir. Fabril), por tipo de funo (equipa de vendas), ou ainda
por grupo etrio, de antiguidade, de habilitaes, tipo de vnculo, etc.

d) No que se refere ao contedo, o indicador pode ser calculado de forma (i)
directa considerando todas as remuneraes e todos os empregados ou (ii) de
forma interpretativa, retirando as franjas, isto , os cinco por cento mais baixos
e mais elevados, para evitar as distores provocadas por situaes excepcionais.

Clculo:

perodo num bruta total o Remunera
empregado por mdia o Remunera =

Exemplo: Numa empresa com 220 Empregados full time, em que as Remuneraes
Brutas anuais 9.800.000 , a remunerao anual mdia de 9.800 000 /220 = 44 .545

So muitos os indicadores que esto relacionados com este indicador. Vejamos alguns:

benfcios encargos com bruta total o Remunera
empregado por mdio Custo
+
=

Exemplo: Numa empresa com 220 Empregados full time, em que as Remuneraes
Bruta anual com encargos totalizam 11.814.880 e os benefcios totalizam 3.308.166:

Custo mdio por empregado = Soma de todas as remuneraes com encargos +
benefcios (15.123.046) /= nmero total de FTEs (220 )= 68.741

baixa mais bruta individual o Remunera
elevada mais bruta individual o Remunera
salarial Leque =

Exemplo: Numa empresa em que a Remunerao Bruta anual mais elevada so
159.600 e a mais baixa so 7. 980:

Leque salarial = Remunerao mais alta (159.600) /= Remunerao mais baixa
(7.980) = 20,0

O que significava que, o salrio mais elevado vinte vezes superior ao mais baixo.

Tambm neste caso e para efeitos interpretativos, aconselhvel expurgar a anlise dos
cinco por cento de salrios mais altos e mais baixos
Reproduo proibida
30
Jos Bancaleiro

brutas totais es Remunera
liquidas totais es remunera - brutas totais es Remunera
salariais impostos de Rcio =

Este indicador transmite qual a percentagem que, em termos mdios, retirada aos
salrios para impostos.

Exemplo: Numa empresa em que a Remunerao total anual bruta anual 3.141.600 e
a lquida de 2.261.952:

Rcio de impostos salariais = Remuneraes totais brutas Remuneraes totais
liquidas (= 879.648) / Remuneraes totais brutas (3.141.600) = 28%

O que significava que, em termos globais e mdios, vinte e oito por cento dos salrios
vai para descontos.

Flexibilidade salarial

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente qual
a percentagem da remunerao total que no fixa.

Este um indicador salarial muito importante, porque d uma indicao sobre a
componente salarial que est ligada ao desempenho, indiciando, desta forma, o nvel em
que a Empresa est a usar a remunerao como um investimento para focalizar os
colaboradores nos objectivos da organizao.

A comparao deste indicador entre unidades de negcio, Departamentos e / ou grupos
funcionais pode dar indicaes de tratamentos desiguais ou de reas que esto muito
puxadas ou muito confortveis.

A comparao externa com outras empresas do mesmo sector ou que tenham condies
similares pode ser um exerccio para medir a competitividade da poltica salarial.

No enquadramento que dado a este indicador, defendo que no numerador apenas
devero constar as remuneraes que estejam de alguma forma de ligao a
desempenho. No devero aqui ser includas, por exemplo, horas extraordinrias, ajudas
de custo, e outras componentes salariais que, mesmo no sendo fixas, no esto ligadas
a nveis de performance.

Clculo

brutas is totaisanua es Remunera
fixas no brutas anuais totais es Remunera
salarial ade Flexibilid =

Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Exemplo: Numa empresa em que a Remunerao total anual bruta anual 3.500.000 e
que a soma de prmios de produtividade trimestral, avaliao de desempenho e
management bonus totalizou de 560.000:

Flexibilidade salarial = Remuneraes anuais brutas no fixas (560.000) /
Remuneraes totais anuais brutas (3.500.000 )= 16%

O que constata que, em termos globais e mdios, dezasseis por cento da remunerao
total bruta est ligada performance.

Este indicador tambm pode ser calculado em termos globais, por Unidade de Negcio,
Departamento, grupo funcional, tipo de contrato, etc.

tambm possvel e interessante fazer o mesmo tipo de exerccio para todas as
componentes salariais, calculando assim o peso na remunerao total (com ou sem
encargos) ou na remunerao global de componentes como o vencimento base, o
subsidio de refeio, as ajudas de custo ou mesmo de benefcios como o seguro de
sade, o automvel etc.

Uma forma interessante de apresentar este resultado a chamada tarte de repartio
das componentes salariais, de que apresentamos um exemplo em seguida:

Figura 20 Exemplo da repartio de custos

Reproduo proibida
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Medio do capital Humano
Jos Bancaleiro
Repartio dos custos de pessoal sem encargos sociais - 2003
55%
10%
19%
4%
4%
5%
3%
Vencimento base
Subs Frias e Natal
Prmios e Comisses
Horas extras
Subs Turno e Nocturno
Subs Alimentao
Outros

Indicador 3.5.3 - Custo salarial da Gesto

o peso em termos salariais das pessoas que ocupam cargos de gesto.

Trata-se dum indicador interessante por trazer luz do dia algo que se sente (o elevado
peso dos salrios destes profissionais), mas que ningum tem um conhecimento claro.
Todos sabemos que muitas ineficincias comeam pelo elevado nmero de nveis
hierrquicos e consequente elevado nmero de profissionais que ocupam funes ditas
de chefia hierrquica, que, numa estrutura mais simples (e provavelmente mais
eficaz), no existiriam.

Fao notar que os custos salariais so apenas uma pequena parte dos custos provocados
por estas estruturas ineficientes. Para alm dos custos salariais directos, existem ainda
os indirectos, como o gabinete e mobilirio, secretria, motorista, equipa de apoio, etc.
J para no falar nos atrasos muitas vezes provocados nos processos pela necessidade de
consultar mais uma entidade.

Este indicador pode ser calculado incluindo diferentes universos: S a Administrao /
Comisso Executiva; Directores e Administradores; Quadros superiores; Quadros
superiores e quadros mdios; todas as funes de chefia.

Pode tambm ser calculado em termos de Remunerao Total ou da Remunerao
Global.
Reproduo proibida
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Clculo

globais es remunera das anual Total
gesto de funes com empregados dos globais es remunera das anual Total
gesto da salarial Peso =

Exemplo: Numa empresa de 220 empregados em que a Remunerao Global anual
bruta (total + benefcios) de 10.171.400 e na qual os 25 colaboradores com a
categoria de Director e Administrador auferem uma remunerao global de 3. 776.500:

Peso salarial da Gesto = Remuneraes anuais globais dos empregados com funes
de direco e administrao (3.776.500) / Remunerao global anual (10.171.400)
= 37,1%

Donde se conclui que mais de um tero dos custos salariais se ficam a dever equipa
alargada de direco.

Este mesmo exerccio pode ser feito, por exemplo, para:

Indicador de peso salarial das funes de chefia, que inclui todos os
empregados com funes de chefia, o que nos daria uma ideia do peso das
funes de no execuo.
Indicador de peso salarial das funes no operacionais, que inclui todos os
empregados em funes no operacionais, o que nos daria uma ideia do peso
deste tipo de funes de valor acrescentado indirecto.
Indicador de peso salarial dum determinado departamento que incluiria os
colaboradores dum departamento.
Etc.

Rcio de produtividade da hora salarial

o resultado lquido que gerado por cada hora salarial.

Este um indicador com interesse, pois trata-se dum aprofundamento (que deve ser
feito cuidadosamente) do rcio de produtividade por hora / homem. De facto, se duas
empresas com igual facturao e igual nmero de empregados, teriam a mesma
produtividade em termos de hora homem, teriam produtividades diferentes por este
critrio, se tivessem nveis salariais diferentes.

O exemplo que dado feito com o indicador resultado lquido, mas podia ser feito
com indicadores financeiros como a facturao, resultados brutos, valor acrescentado
bruto, etc.

Clculo

Reproduo proibida
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trabalho de horas de total / brutas totais es Remunera
trabaho de horas de total / perodo num lquido Resultado
salarial hora da ade Produtivid =

Exemplo: Numa empresa de 400 FTEs em que o resultado lquido foi 16.000.000
Remunerao total anual bruta (fixa + varivel) de 12.000.000

Produtividade da hora salarial = Resultado liquido / total de horas de trabalho
(16.000.000/704.000horas) / Remuneraes totais brutas/ total de horas de trabalho
(12.000.000/704.000) = 33%

Ou seja por cada gasto de salrio obtm-se um resultados liquido de 1.33.

Indicadores retirados de Inquritos e estudos salariais

Sendo a rea das remuneraes uma das mais pesadas em termos da despesa duma
empresa e, simultaneamente, uma das mais frutuosas em termos de investimentos ,
pois, absolutamente essencial comparar de forma estruturada, peridica e detalhada as
remuneraes da nossa organizao face ao mercado onde essa empresa compete.

Comeando pelo principio. O objectivo de participar num inqurito salarial dever ser o
de recolher informao para avaliar se o nosso posicionamento salarial est de acordo
com o que havia sido fixado, isto , se, funo a funo, estamos a pagar abaixo ou
acima daquilo que o objectivo da politica salarial da empresa.

Para que isto acontea necessrio que exista uma ideia clara e anteriori sobre que
tipo de pagadores a empresa quer ser. Quer estar no terceiro quartil (75%), quer estar
na mediana, ou quer estar no primeiro decil (90%) nas funes de tcnicas e de gesto e
na mediana nas restantes? A clareza quanto a este posicionamento fundamental em
termos de gesto estratgica e um sinal de boa prtica de gesto do Capital Humano.

Em seguida, h que saber em que surveys participar. Os inquritos generalistas tm
algum interesse porque hoje no h fronteiras no que toca a competitividade pelos
melhores profissionais. No entanto a informao dada por estes inquritos muito geral
e no tem em conta os aspectos especficos de cada sector. Tendo eu j passado por
vrios sectores de actividade, conclu que dificilmente um estudo feito nas Tecnologias
de Informao pode servir na Indstria Farmacutica, ou um estudo realizado no sector
Bancrio pode servir na Construo Civil. Devido histria e caractersticas, neste
ltimo sector, existem formas de remunerar to especficas e importantes, que qualquer
inqurito ou estudo feito noutro sector de actividade dificilmente poder ser nele usado.

Os inquritos sectoriais, mesmo dando uma informao menos abrangente, permitem
uma informao mais profunda, mais prxima da realidade e mais operacional.

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Uma terceira soluo fazer, directamente ou atravs dum consultor especializado, um
inqurito medida das suas necessidades e com um conjunto de empresas com que se
queira comparar.

Depois, no chega comprar um ou mais inquritos por ano e arrum-los no armrio do
gabinete para ser consultado quando queremos recrutar alguma funo pouco habitual.
A informao que nos fornecida demasiadamente importante para no ser
trabalhada, em profundidade, de forma estruturada e continuada ao longo dos anos.

Por ltimo, esta como qualquer outra informao no um fim em si. A informao
extrada dum estudo deste tipo dever servir para estruturar a politica salarial ou para
corrigir os aspectos que sejam mais preocupantes.

Rcio de competitividade salarial face ao mercado

o posicionamento por funo, grupo de funes ou global dos salrios duma empresa
face a um grupo de referncia.

Trata-se dum indicador complexo de construir, mas de grande interesse prtico e
estratgico, por nos fornecer de uma forma clara uma viso do nosso posicionamento
em face da concorrncia.

No exemplo que se segue foi considerado o salrio mdio total (fixo + varivel) duma
funo na empresa versus o salrio considerado nos resultados do inqurito como sendo
o do terceiro quartil do mercado. Mas, este mesmo indicador poderia ser calculado em
termos de salrios globais (total + benefcios quantificados) e / ou tendo como
comparao o salrio mediano ou outro nvel do mercado.

Clculo

referncia de grupo no A funo da total anual Salrio
X empresa na A funo da total anual Salrio
salarial idade Competitiv =

Exemplo: Numa empresa farmacutica, cujo objectivo em termos salariais pagar no
terceiro quartil, o salrio total mdio anual da funo de gestor de produto 62.000.
De acordo com os resultados do inqurito, o salrio da mesma funo na indstria
farmacutica que ocupa o terceiro quartil de 65.000.

Competitividade salarial = Salrio mdio anual total da funo de gestor de produto
na Empresa (62.000) / Salrio total mdio anual da funo de gestor de produto no
mercado da indstria farmacutica (65.000) = 0.95

O que significa que o salrio desta funo naquela empresa est cinco por cento abaixo
do terceiro quartil do mercado, que o seu posicionamento desejado.

Figura 21 Exemplo de tratamento dum inqurito salarial

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INQU INQU RITO SALARIAL / 2004 RITO SALARIAL / 2004
Empresa 1 / 3Q (75%) do Sector
100
109
93
114
93
102
102
103
102
99
89
94
103
96
104
102
100
101
139
106
107
100
103
91
98
95
98
86
89
96
86
72
100
131
108
89
95
-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40
F&A
F&A Dir.
Finance Analyst
Finance Mgr.
Accountant
Credit Collection Sup.
Clerk
Secretary GM
Secretary Director
Secretary to Mgr
----------------
Systems Analyst
----------------
HUMAN RESOURCES
HR Director
HR Technician
----------------
MARKETING
Product Mgr.
Comunication Mgr
----------------
SALES
Sales Admin. Mgr
Regional Business Mgr
Training & Dev. Mgr
Coaches
Congress Mgr.
Rep (Hosp.)
Rep (c/exp.)
----------------
MEDICAL
Medical Director
Medical Serv. Mgr
----------------
REG. AFFAIRS
Reg. Af f airs Dir
Registration Techician
----------------
PLANT
Logistic Mgr
Purchasing Mgr
Purchasing Specialist
Warehouse Supervisor
----------------
Total Average
70 80 90 100 110 120 130 140

Este um exemplo de rcios de competitividade salarial dum conjunto de funes numa
empresa farmacutica. Foi calculado o salrio mdio de cada funo na empresa 1 e
depois foi dividido pelo salrio que ocupava o terceiro quartil no estudo salarial do
sector. Foi pelo terceiro quartil e no pela mediana ou o ltimo decil porque a empres 1
tinha como objectivo aquele posicionamento salarial.

Com estes elementos, fcil criar um ndice global de competitividade salarial da
empresa 1 face ao mercado, ou dum conjunto de funes dessa empresa.

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Indicadores de Clima e cultura

Tm sido, essencialmente, duas as formas de abordagem da cultura e do clima
organizacional.
A primeira usa uma forma descritiva e passiva, limitando-se a observar e a
explicar sem tirar da quaisquer consequncias.
A segunda v a cultura como uma ferramenta de gesto e de interveno no
negcio, que, se bem utilizada, pode trazer enormes vantagens competitivas.
desta segundo tipo de abordagem que comungamos e que utilizaremos ao longo
deste captulo.

De facto, o clima organizacional e, particularmente, a cultura organizacional devem ser
vistas pelos profissionais de gesto do Capital Humano como reas de interveno e
como instrumentos de trabalho, na medida em que so fundamentais para:
Marcar a diferena entre aquela empresa e todas as outras. No por acaso que
cultura muitas vezes definida como the way we do things around here.
Definir os limites e os standards de actuao desejados pela organizao.
Reforar o sentimento de pertena e unidade
Sobrepor o interesse colectivo ao individual
Servir como uma espcie de cola organizacional, reforando a estabilidade e a
coeso. O livro build to last de James Collins e Jerry Porras (1994) d
exemplos de grandes organizaes que sobreviveram, essencialmente, por
possurem uma cultura muito forte.

Eu gosto de descrever a cultura como o leo dum motor. Ningum o sente, o recorda ou
valoriza, mas a verdade que o leo (como a cultura) est sempre presente e sem a sua
contribuio no h motor (ou organizao) que funcione eficazmente.

Diferena entre Clima e Cultura

No este o momento certo, nem pretendendo aprofundar ou criar doutrina sobre estes
dois conceitos , no entanto, importante destacar as suas diferenas.

Existem na doutrina mil maneiras de definir Cultura organizacional. No entanto, a
grande maioria delas acabam por definir cultura como o conjunto de valores, prticas
enraizadas, competncia reconhecidas, formas de fazer as coisas que caracterizam uma
organizao e a distinguem de todas as outras.

Como ser fcil entender, estes valores e prticas no se criam instantaneamente, mas
atravs de um processo demorado de sedimentao. Tambm no se modificam com
rapidez, sendo necessrio, normalmente, o decorrer de bastante tempo e um conjunto
de choques e de transformaes significativas.

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O Clima, pelo contrrio, pode ser definido como o impacto de curto prazo de
fenmenos relacionados com o ambiente que se vive numa organizao no
comportamento dum indivduo ou grupo de indivduos.

Na prtica, enquanto cultura est relacionada com os valores mais profundos duma
organizao, o clima tem a ver com fenmenos quotidianos de satisfao/insatisfao,
empenhamento, disponibilidade, estado das relaes entre os diversos agentes da
Organizao, e que normalmente se criam e se modificam em espaos de tempo muito
curtos, que podem ir de algumas horas a vrios meses.

Jos Bancaleiro
Cultura organizacional
(Modelo de Goffee & Jones)
Formalizao
elevada
Fragmentada
Formalizao
Baixa
Sociabilidade
Elevada
Sociabilidade
Baixa
Network
Comunitria Mercenria

Este modelo vem descrito no livro The character of a corporation (edio
HarperCollins Business), livro este que foi tambm o inspirador da estria Gentes e
lentes.

O eixo sociabilidade (sociability no original) tem a ver com o volume e riqueza de
relaes profissionais e pessoais que se estabelecem no trabalho. Uma empresa com
uma sociabilidade elevada a que aposta na criao de um ambiente que promova as
relaes pessoais dentro e fora do espao de trabalho e que incentiva que as relaes
profissionais se prolonguem para alm do trabalho.

Formalizao (solidarity no original) neste modelo tem um sentido diferente dos
restantes. Aqui significa, no essencial, relaes exclusivamente profissionais, onde cada
um conhece os seus objectivos, o processo detalhado de os atingir e cumpre
rigorosamente as instrues fixadas. Existe solidariedade porque cada um sabe
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D Modelo tipolgico de Clima organizacional

Figura28 Clima organizacional - Modelo de apoio e desafio

Jos Bancaleiro
Clima organizacional
Desafio
elevado
Estagnante
Desafio
baixo
Apoio elevado Apoio baixo
Confortvel
Energtico Stressante

O modelo de apoio versus desafio, cuja autoria desconheo, foi muito utilizado na
dcada de noventa do sculo passado na Smithkline Beecham para classificar o tipo de
ambiente que se vivia em diversas filiais.

Partindo de duas dimenses: (i)Nvel de apoio (eixo soft) que dado pela empresa, o
qual muito influenciado pela politica de recursos humanos, em aspectos como a
politica de remuneraes, as condies de trabalho, o equilbrio vida profissional / vida
pessoal, etc. (ii) Nvel de desafio (eixo hard) que tem a ver com a presso que
exercida pela organizao na fixao e no alcance dos objectivos.

Inquritos organizacionais

A forma mais usada para avaliar a cultura ou o clima duma organizao tem sido os
inquritos, os quais, no essencial, podem dividir-se em 3 grandes grupos:

A INQURITOS DE CULTURA

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Por norma, so inquritos bastante longos (acima de 80 afirmaes) que procuram
medir o estado da Empresa no que se refere a aspectos fundamentais como os
componentes da cultura da empresa, o Estilo de Liderana, a Comunicao, etc.
Este tipo de inquritos, que se tornaram mais vulgares a partir de o incio dos anos 90,
so normalmente utilizados nas grandes multinacionais (em especial nas de gesto
"Americana"), sendo passados de forma extensiva (a todos os empregados ou uma
percentagem muito significativa) com intervalos entre 2 a 5 anos.

A resposta ao inqurito normalmente confidencial, sendo usual apenas a indicao de
alguns dados para o tratamento Estatstico como, sexo, idade, Departamento, Pas /
Business Unit, Nvel, etc.

A gesto deste processo (desde a criao do inqurito at ao tratamento dos dados)
muitas vezes feita por empresas especializadas, o que traz como vantagens, para alm
da qualidade do inqurito e a garantia de confidencialidade, o facto dos resultados da
empresa poderem ser comparados com o universo, (ou grupos especficos) das
empresas que j o realizaram.

B INQURITOS DE CLIMA

So inquritos bastante mais curtos (normalmente menos de 30 afirmaes) que visam,
no essencial, medir o grau de satisfao ou insatisfao dos colaboradores duma
determinada Business Unit ou Operao / Pas, e num determinado momento, e se
possvel, detectar as suas causas.

Essa medio pode ser orientada para aspectos especficos como, a liderana, a
comunicao, a remunerao, cooperao, condies de trabalho, a motivao, etc.,
possibilitando a criao de indicadores nestes aspectos.

Este tipo de inqurito passado a toda a unidade ou a um painel representativo dos
diversos Grupos Funcionais que a compem. Trata-se, tambm, de um inqurito
confidencial, apenas com indicao de alguns elementos que permitam o tratamento
estatstico, como sejam o grupo funcional (tcnicos, vendedores, administrativos, etc.)
e a Unidade de Negcio ou sector onde esto includos.

Sendo um inqurito ao ambiente conveniente a sua repetio peridica de uma forma
que permita medir a evoluo dos diversos factores e detectar eventuais zonas de
problemticas ou de risco. contudo, pouco habitual a repetio peridica deste tipo
de inquritos, sendo, bastante mais habitual a sua realizao espordica quando algum
novo projecto tem que ser lanado ou quando se detecta "no ar" algum conflito latente
ou recorrente.

C INQURITOS DE ATITUDE

Estes so o tipo de estudos que mais se vulgarizaram e so um modelo intermdio entre
os inquritos de Cultura e os inquritos de Clima. Destinam-se a "fotografar" o "
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41
Jos Bancaleiro
Estado da Organizao " num determinado momento e com um determinado objectivo,
como seja um processo de mudana ou o lanamento dum novo produto.

So, tambm, inquritos confidenciais, com entre 30 a 80 afirmaes, que so passadas
a toda a unidade/operao ou a grupos especficos dessa unidade.

Noutro enquadramento, os inquritos organizacionais podem ser divididos quanto
metodologia usada em:

Escala de likert
So o tipo de inqurito mais utilizado e consubstanciam-se atravs dum conjunto de
afirmaes sobre as quais o participante tem de escolher entre vrios nveis de
concordncia ou discordncia.

Um exemplo na figura seguinte:

Figura 29 Escala de Likert aplica a um inqurito de clima organizacional

Jos Bancaleiro

Data ______/______/______

1- Discordo
totalmente
2- Discordo
em parte
3- No concordo
nem discordo
4- Concordo
em parte
5- Concordo
totalmente

Por favor, d a sua opinio pessoal sobre as seguintes afirmaes: Data: _______/_____/______

1. Na XX as pessoas gostam do trabalho que fazem 1 2 3 4 5
2. Na XX existe um esprito de entreajuda entre colegas 1 2 3 4 5
3. A minha chefia reconhece o esforo do meu trabalho 1 2 3 4 5
4. Na XX existe comunicao suficiente sobre os assuntos importantes 1 2 3 4 5
5. Na XX as pessoas conseguem conciliar a vida profissional com a vida pessoal 1 2 3 4 5
6. As pessoas sentem orgulho em trabalhar na XX. 1 2 3 4 5
7. Na XX existem boas condies de trabalho para os colaboradores. 1 2 3 4 5
8. A XX faz um esforo por criar benefcios sociais para os seus colaboradores. 1 2 3 4 5
11. Na XXX a comunicao aberta e honesta 1 2 3 4 5
12. Na XX consideramos como parceiros de negcios os nossos fornecedores e subempreiteiros 1 2 3 4 5
16. Na XXX existe uma relao de cooperao entre sectores/servios/reas de negcios. 1 2 3 4 5
17. Na XXX existem mecanismos que incentivam os colaboradores a obterem melhores resultados 1 2 3 4 5
18. A minha chefia incentiva a minha participao na resoluo de problemas 1 2 3 4 5
19. Na XXX as pessoas so desafiadas a assumirem maiores responsabilidades 1 2 3 4 5
21. Comparada com outras, a OPCA uma boa empresa para se trabalhar. 1 2 3 4 5
24 Na XXX todos se esforam por servir bem os nossos clientes 1 2 3 4 5
25. Na XXX o esforo de cada colaborador devidamente recompensado 1 2 3 4 5
26. Em termos gerais e com base na escala em que: 1- Mau; 2 - Pouco satisfatrio; 3 - Nem bom nem mau;
4 - Bastante satisfatrio 5 Bastante bom, como classifica o clima que se vive actualmente na XXXX:
1 2 3 4 5

Por favor, faa os comentrios ou sugestes que julgue relevantes:

Identificao:

Chefias (incluindo D. Operacional) Tcnicos Administrativos Vendas Outros

Sector:
Operacional CalI Center Engenharia Servios partilhados Internacional

Por favor, devolva (mantendo o anonimato) o Inqurito em envelope fechado e annimo para a DRH at ao dia 03 / Dezembro/200X.
A sua opinio muito importante para ns. Obrigado pela sua colaborao!

(Jos Bancaleiro)

Modelo: DRH/AD/CO

Inqurito de Clima Organizacional
DRH

Classificao por ordenao ou Ranking forado

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Jos Bancaleiro
uma forma de inqurito muito interessante quando queremos saber a ordem de
importncia que dada a um conjunto de variveis fixo, sem nos importarmos
sobre a importncia relativa que dado a cada uma dessa variveis.

Vejamos um exemplo, usado para avaliar a importncia relativa dos diferentes
componentes da remunerao global:

Figura 30 - Ranking forado Inqurito sobre a importncia dos componentes salariais
Jos Bancaleiro

Por favor, classifique por ordem de importncia para si os diversos componentes da sua
remunerao global, sendo o 1 o mais importante e 15 o menos importante:

Componente Salarial Ordenao
Vencimento base (incluindo subsdio de frias e Natal)
Iseno de Horrio de trabalho
Ajudas de custo
Subsdio de refeio
Prmio trimestral (comisses)
Prmio anual
Viagem de incentivos
Stock options
Seguro de sade prprio
Seguro de sade dos familiares
Seguro de vida e invalidez permanente
Plano de penses
Veculo automvel
Telemvel
Quota do ginsio

Por favor, devolva (mantendo o anonimato) o Inqurito em envelope fechado e annimo para a DRH
at ao dia XX/ XX /200X.


(Jos Bancaleiro)

Modelo: DRH/AD/IS

Inqurito sobre a importncia dos componentes salariais
DRH

Avaliao por ponderao / peso relativo

Este tipo de inqurito muito til quando se quer avaliar a importncia relativa dum
conjunto de variveis. Complementa muito bem o tipo de inqurito de ordenao
forada, porque, para alm do respondente acabar por fazer um ranking, obrigado a
avaliar em termos de peso relativo cada um dos factores.

Reproduo proibida
43
Jos Bancaleiro
Figura 31 Avaliao de ponderao Inqurito dobre o peso dos componentes salariais

Jos Bancaleiro

Por favor, classifique cada um destes componentes da sua remunerao global, atribuindo-lhe
uma % de importncia para si, de forma a totalizar 100 %:

Componente Salarial Peso (%)
Vencimento base (incluindo subsdio de frias e Natal)
Prmio trimestral (comisses)
Prmio anual
Viagem de incentivos
Stock options
Seguro de sade
Seguro de vida e invalidez permanente
Plano de penses
Veculo automvel
Telemvel

Por favor, devolva (mantendo o anonimato) o Inqurito em envelope fechado e annimo para a DRH
at ao dia XX/ XX /200X.


(Jos Bancaleiro)

Modelo: DRH/AD/IS2

Inqurito sobre a importncia dos componentes salariais
DRH

Para terminar este capitulo sobre "inquritos", apenas duas breves notas:

A primeira, para referir que estes inquritos devem ser considerados um " meio" e no
um "fim" em si. Desta forma, a anlise dos seus resultados poder dar origem
utilizao de outros instrumentos de anlise mais especifica e fina ( Exemplo:
entrevistas individuais orientadas, focus grupos, etc.) de forma a se obter uma ideia
mais precisa sobre as razes subjacentes aos problemas detectados atravs do inqurito.

Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
A segunda, para "alertar" para o facto de, normalmente, a realizao destes inquritos
criarem expectativas entre os empregados, nomeadamente em termos de melhoria dos
principais problemas existentes. A no demonstrao de medidas por parte da Direco
da empresa no sentido de explicar, minimizar ou resolver estes problemas, poder levar
ao descrdito deste tipo de processos em situaes posteriores.

Indicadores de Cultura e Clima

Se verdade que muito existe escrito sobre cultura e clima, tambm verdade que
muito pouco (ou quase nada) tem sido publicado sobre indicadores relacionados com
este tema, apesar de todos reconhecerem a elevada importncia de alguns aspectos que
lhe esto ligados, como sejam, a comunicao, a liderana, a motivao, etc. De facto,
tanto quanto me tenho apercebido, apenas algumas empresas de consultoria
internacionais se tm dedicado a investigar e a estruturar alguns indicadores sobre este
tema.

E isto no passa por mero acaso. Isto acontece so porque, contrariamente aos outros
indicadores, cujos dados j esto na sua maioria disponveis nos sistemas informticos,
este tipo de indicadores necessitam (i) de ser considerados suficientemente importantes
para procurar medi-los, (ii) exigem o domnio tcnico dos conceitos que lhe esto
subjacentes, (iii) impem a necessidade ter a criatividade para criar instrumentos de
medio e (iv), por ltimo, requerem a capacidade para os pr em prtica de forma
estruturada e peridica.

De todas estas exigncias, considero que a primeira a determinante. Na verdade, se
existir uma forte convico de que medir periodicamente o clima que se vive na nossa
organizao importante e que um dos aspectos fundamentais da nossa funo de
gestores de Capital Humano, ento mais de metade do caminho est percorrido. O resto
vir com maior ou menor detalhe, com maior ou menor rigor. Os problemas tcnicos,
esses, resolvem-se!

Admito que se possam fazer a avaliao dos diversos componentes que influenciam o
clima por diversas formas, nomeadamente, por observao directa, por focus groups
ou por entrevistas estruturadas. No entanto, o sistema que eu tenho visto
esmagadoramente utilizado a nvel nacional e internacional para o fazer so os
inquritos, em especial, os que usam a escala de Likert.

Como se pode constatar pelo exemplo que apresentmos, apesar de ter alguns
segredos, trata-se dum tipo de questionrio fcil de construir. Contudo o inqurito
s uma pequena parte dum processo, sobre o qual dever haver uma meditao e uma
estruturao prvia.

Alguns aspectos devem estar claramente definidos antes de comear este tipo de
medio. Destacamos os que consideramos mais relevantes:

Objectivo Antes de medir fundamental ter uma ideia clara sobre o que se pretende
atingir com a medio. O objectivo tirar o pulso organizao por se viver ou por se ir
Reproduo proibida
45
Jos Bancaleiro
iniciar um processo especial? Ou criar um instrumento de avaliao peridica do
clima que se vive nas diversas unidades de negcio / departamentos e nos diferentes
grupos profissionais existentes na empresa, e com isso detectar tendncias e alteraes
relevantes no clima e pontos potencialmente problemticos?

Conforme for um ou outro objectivo, o tipo de inqurito dever ser diferente. No
primeiro caso estamos perante um inqurito de atitude e no segundo perante um
inqurito de clima.

Participantes Pode optar-se por usar toda a populao da empresa, uma amostra ou
Aida um painel fixo representativo dos diferentes grupos de colaboradores. No caso da
amostra e do painel dever ser feito um trabalho prvio de aferio para saber se o
grupo escolhido representativo do todo.

Confidencialidade , na minha opinio, um aspecto fundamental. Na primeira vez
que apliquei este tipo de inquritos apercebi-me de pessoas que escreveram comentrios
numa mquina antiga da IBM que j estava no museu h alguns anos. Mesmo
confiando, a opinio mais livre a mais honesta se a resposta for confidencial.

Devemos apenas recolher elementos que sejam importantes para o tratamento estatstico
(Grupo funcional, unidade de negcio / sector, filial) e mesmo assim, de forma a que o
cruzamento dos elementos no permita a identificao do respondente.

Periodicidade Dependendo muito do tipo de afirmaes poder ser trimestral
(afirmaes mais especficas e sobre pontos concretos), semestral ou, ainda, anual
(afirmaes mais generalistas).

O importante que o inqurito seja partida pensado e preparado, tendo em conta que
ir ser repetido. Para isso, tem de manter as mesmas afirmaes.

Contedo e dimenso do inqurito Comeando pela dimenso, defendo que,
tratando-se dum inqurito para ser repetido periodicamente, no dever ultrapassar as 30
afirmaes, o que dar um tempo de preenchimento de vinte minutos a trinta minutos. O
inqurito de clima que considero o melhor que fiz at hoje tinha vinte e quatro questes
e mais uma de avaliao global. Mesmo assim penso que tinha trs afirmaes a mais.

No que se refere ao contedo, dever ser o que os objectivos ditarem. No entanto, se
considerarmos que estamos na presena de um instrumento que nos pode fornecer
informao fundamental sobre diversos aspectos importantes da vida duma organizao,
penso que ser uma pena se no for convenientemente usado.

Nesse sentido, podemos aproveitar o inqurito para medir o sentir das pessoas sobre
aspectos como, a ttulo de mero exemplo, a imagem da empresa, a comunicao, a
remunerao, etc., criando ndices que nos permitam ir avaliando a evoluo ao longo
do tempo ou, caso se torne possvel, comparando com outras organizaes.

Vejamos alguns ndices possveis:

a) ndice de satisfao dos colaboradores. Trata-se do ndice mais conhecido a
nvel internacional e pode ser feito com trs ou mais afirmaes do tipo:
Reproduo proibida
46
Jos Bancaleiro
Comparada com as outras, A empresa X uma boa empresa para se trabalhar
ou, Sinto orgulho em trabalhar na Empresa X, ou ainda Na empresa X sou
tratado com respeito e considerao .
Tratando as respostas a estas perguntas e juntando-as (de forma simples ou com
ponderaes diferentes) perfeitamente possvel criar um ndice de satisfao.
Isto permitir-nos- dizer, por exemplo, que o ndice de satisfao dos
vendedores ou do sector de assistncia a clientes desceu de 4.2 em Novembro de
2002 para 3.9 em Junho de 2003 e para 3.6 em Novembro de 2003, retirando da
as possveis consequncias.

Tratando-se de afirmaes frequentemente usadas em inquritos, como o caso
da afirmao boa empresa para se trabalhar, temos tambm a hiptese de
comparar os nossos resultados com os de outras empresas.

b) ndice de Liderana, que avalia quantitativamente a opinio que os
colaboradores tm da sua chefia, atravs de questes como O meu chefes
reconhece o esforo que coloco no meu trabalho ou ainda O meu chefe
incentiva a minha participao na resoluo dos problema do sector

c) ndice de cooperao (entre pessoas ou entre sectores)/ trabalho em equipa,
que avalia quantitativamente o esprito de cooperao existente na empresa,
atravs de afirmaes como Na empresa X existe um esprito de entreajuda
entre colegas ou existe uma relao de cooperao entre unidades de negcio
/ sectores, ou ainda A empresa incentiva e aproveita as oportunidades para
criar equipas de trabalho.

Conheci uma empresa onde, estranhamente, o indicador de cooperao entre
colegas era bastante mais baixo que o indicar de relao com a chefia directa.
Nunca consegui explicar cabalmente este fenmeno, mas a verdade que os
resultados foram sempre consistentes ao longo do tempo.

d) ndice de Comunicao, que avalia quantitativamente a quantidade, qualidade e
honestidade da informao oficial que circula na empresa, usando afirmaes
como Na empresa X existe comunicao suficiente sobre os assuntos
importantes ou a comunicao aberta e honesta.

e) ndice de Remunerao, que avalia quantitativamente a forma como as pessoas
vem a politica de remunerao na empresa, atravs de afirmaes como Na
empresa X o esforo de cada colaborador devidamente recompensado, ou
existem mecanismos para recompensar os bons desempenhos.

f) ndice de Motivao, que procura avaliar quantitativamente o grau de motivao
( energia mais criatividade) que, em termos mdios, os colaboradores colocam
no desempenho das suas funes, usando afirmaes como Gosto do trabalho
que fao ou Sinto que o meu trabalho contribui para os objectivos da
empresa ou ainda Tenho sido desafiado para assumir maiores
responsabilidades.

Estes so alguns dos indicadores possveis, podendo ser construdos muitos mais.
Reproduo proibida
47
Jos Bancaleiro

Para finalizar este captulo, apenas mais alguns breves comentrios:

importante que os ndices sejam criados com pelo menos trs afirmaes e, se
possvel, dever ser aferido o peso a dar a cada uma delas.

Dever existir tambm um espao para comentrios e sugestes para os
participantes poderem "verbalizar" os principais problemas que gostariam de ver
"tratados" pela direco de Empresa. A riqueza destes comentrios enorme.

muito importante a elaborao dum relatrio com os resultados do inqurito, o
qual dever ser apresentado e discutido em reunio da Comisso Executiva.

importante que os resultados do inqurito sejam resumidos e publicados de
forma simples (sem muitos comentrios), por exemplo, na revista trimestral da
Empresa.

muito importante que sejam tomadas e executadas decises para atacar os
problemas detectados atravs dos inquritos. Caso contrrio, as pessoas deixam
de participar.

A minha experincia em inquritos deste tipo de quase dez anos e em trs empresas
muito diferentes. No tenho a mais pequena dvida que o inqurito, se bem feito, faz vir
ao de cima os principais sentimentos da organizao.

Figura 32 Exemplo de apresentao de resultados globais dum inqurito de clima

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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
58%
44%
67%
42%
56%
69%
72%
78%
53%
69%
47%
33%
61%
81%
39%
42%
8%
14%
8%
28%
17%
8%
14%
8%
19%
6%
17%
22%
11%
3%
17%
11%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100
%
1- Gost a do t r abal ho
2- Ent r eaj uda ent r e col egas
3- Chef i as t r at am com r espei t o
4- Comuni cao suf i ci ent e
5- Cooper ao ent r e chef i as e col abor ador es
6- Or gul ho de t r abal har na
7- Boas condi es de t r abal ho
8- Esf or o por cr i ar benef i ci os
9- For mao e desenvol vi ment o dos col abor ador es
10- O t r abal ho cont r i bui par a obj ect i vos da empr esa
11- Cooper ao ent r e Di r eces/ Sect or es
12- Comuni cao aber t a e honest a
13- Chef i as apoi am os seus col abor ador es
14- Boa empr esa par a t r abal har
15- Recompensa o esf or o de cada col abor ador
16- Cl i ma Or gani z aci onal act ual
Fav
Desf
Exemplo de tipo de avaliao global
No exemplo acima apresentado, foi usada uma tcnica de valorizao dos resultados
que vimos utilizar a empresas especializadas Norte Americanas, de acordo com a qual
as respostas 1 e 2 so consideradas desfavorveis, as 4 e 5 so consideradas favorveis
e as respostas 3 so estatisticamente desprezadas.

Figura33 Exemplo dum ndice de liderana

Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
ndice de Liderana por sector
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5
3- Chefia reconhece o
meu trabalho
9- Chefia trata-me com
respeito e considerao
18- Chefia incentiva a
participao
Mdia
U.Negc A U. Negoc B U. Negc C U. Negoc D U. Negoc E Empresa
Exemplo dum ndice de Liderana por sector

Este exemplo foi retirado de um inqurito de clima com 26 afirmaes, passado a toda a
organizao e retrata as respostas das quatro Unidades de Negcio e global da empresa
s trs afirmaes sobre liderana.

A Mdia um ndice simples (mas podia ser ponderado) de liderana da empresa,
construdo a partir das outras trs respostas. Podemos, pois, afirmar que naquela data o
ndice de liderana da empresa era de 3.4, comparado com o valor Y h seis meses atrs
ou com o valor Z que tinha sido fixado como objectivo.

Podemos tambm concluir que o ndice de liderana da Unidade C consideravelmente
superior ao das outras e que o da Unidade muito inferior. Esta informao seria
certamente merecedora duma investigao mais aprofundada e da tomada de algumas
decises.

Figura 34 Exemplo da evoluo da afirmao sobre comunicao

Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
ndice de Liderana por sector
Exemplo de evoluo da afirmao sobre comunicao
OPEN COMUNICATION
2,9
3
3,2
3,1
2,8
3,3
4,3
4,2
3,6
3,3
3,4
3,9
3,3
3,2
3,4
4
3,8
3,7
3,6
3,3
3,2
2,9
3
2,6
2,7
3,1
2,8
3
2,8
3,1
3,4
3,1
3
3
3,5
3
2,9
2,6
3,5
3,4
3,3
2,9
3,0 3,6
2,8
2,3
2,7
2,7
3,3
2,9
2,9
3,1
2,7
3,4
3,1
3,6
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
J UN97 SEP 97 DEC97 MAR98 J UN98 SEP 98 DEC98 MAR99 J UN99 SEP 99 DEC99 MAR00 J UN00 SEP 00
Global Managers Technicians SalesForce
Este exemplo indica a evoluo trimestral durante trs anos da percepo dos
empregados sobre o grau de abertura e honestidade de comunicao interna. Est
dividida por grupo funcional.

Indicadores sobre Comunicao Interna

A importncia da comunicao interna em qualquer organizao hoje inquestionvel,
mesmo para o mais leigo ou desatento dos gestores da nossa praa. H muito que os
manuais de comportamento organizacional identificaram a comunicao organizacional
com um processos fundamental para:
Resolver as situaes de conflito e conformismo que existem nas organizaes
motivadas por serem compostas por pessoas com valores, quadros de referncia e
interesses diferentes.
Influenciar, orientar e fazer convergir os interesses das pessoas e dos grupos com os
interesses da organizao:

As formas de comunicao organizacional constam do quadro seguinte que
suficientemente auto explicativo para dispensar qualquer explicao adicional da minha
parte.

De qualquer forma, no posso deixar de realar trs aspectos:
O primeiro a enorme importncia da comunicao informal dentro das organizaes.
Tenho conhecido alguns gestores de topo que consideram as zonas de caf onde as
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51
Jos Bancaleiro
pessoas se encontram e falam informalmente, como um foco de ineficincia e de
perturbao. Nada mais errado, existem vrios estudos que provam que este tipo de
zonas, a que costumo chamar de cantinho da informao, so muito importantes, no s
para criar um clima e cultura de cooperao, mas tambm para passar a verdade da
empresa e para facilitar a resoluo de problemas organizacionais concretos. Uma
elevada percentagem de problemas do dia a dia so resolvidos informalmente.

O segundo comentrio sobre a (inevitvel) existncia de uma forma de comunicao
informal denominada de boato ou rumor e que, boa maneira portuguesa, era
tradicionalmente chamada de rdio alcatifa. Por fora das novas tecnologias,
ultimamente passou tambm a chamar de rumor.net.

Alguns estudos indicam que os rumores surgem quando existem situaes importantes
para as pessoas, sobre as quais existe algum nvel de ambiguidade e que so
potenciadoras de alguma ansiedade. E, como certamente concordam, as nossas
organizaes esto cheias de situaes que renem estas trs caractersticas.

Costumam ser apontados quatro principais razes para a propagao de boatos: (i) Dar
um sentido a informaes incompletas ou desconexas, (ii) reduzir a ansiedade
provocada pelo medo do desconhecido; (iii) criar uma fora de ligao entre vrias
pessoas e (iv) alardear um nvel de conhecimento (e, consequentemente, de status e
poder) superior ao dos outros.

Por muito nocivos que todos os consideremos, hoje tacitamente aceite que
impossvel eliminar totalmente os rumores, porque eles esto ligados insegurana
humana. Mas podem ser minimizados se for criada uma cultura de comunicao aberta.
Alguns hbitos comunicacionais podem reduzir significativamente os rumores, como
sejam o de tornar claro para todos que, numa periodicidade certa, so feitas
comunicaes sobre assuntos importantes, o de explicar de forma consistente e
detalhada os aspectos mais controversos e, ainda, o de mostrar sem receio os aspectos
positivos e negativos de cada opo.

Por ultimo e no que refere comunicao formal, penso, que em termos muito prticos,
as formas mais eficazes e importantes de comunicao formal so:

Os eventos, nos quais o Presidente, ou outros directores, se dirigem s pessoas.
So momentos especiais em que todos esto atentos quilo que se diz, forma como
se diz e tambm ao que no se diz. Saber aproveit-los quando existem
fundamental, pois so oportunidades que no se repetem. No devem, pois, ser
desvalorizados e muito menos ser tratados de improviso ou descuidadamente.

Os comunicados emanados das direces de Recursos Humanos ou de
Comunicao interna. Ter uma politica estruturada sobre este tipo de comunicaes
muito importante. Mesmo que, com o passar do tempo, o hbito tenda a
desvaloriz-los, os comunicados so uma forma de comunicao fundamental e
que deve ser aproveitada e tratada profissionalmente.

As reunies peridicas de departamentos. Apesar de muitos no se aperceberem
so momentos de passagem de informao e de recolha de feedback extremamente
ricos.
Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro

Conheci uma organizao, onde o director de operaes era acusado de sofrer de
reunitite aguda, por ter muitas reunies com as suas equipas, de cariz e
periodicidade diferentes. Algumas dessas reunies eram dirias, sempre mesma
hora, em p e no podiam durar mais de dez minutos. A verdade que o
funcionamento daquela rea era (reconhecido por todos) duma fiabilidade e eficcia
inexcedvel e os resultados dos inquritos de clima revelavam que os ndices de
motivao e comunicao eram ali bastante mais elevados do que em qualquer outra
rea.

A revista interna (ou newsletter como chamada nalguns casos), quando existe,
tambm um excelente meio de comunicao formal interna. Muito se poderia dizer
sobre esta ferramenta de comunicao, mas vou limitar-me a chamar ateno para
o facto de quanto mais alargada for a participao e quanto maior for o nmero de
fotos de pessoas conhecidas, mais impacto a revista tem entre os empregados duma
organizao.

Por ltimo, mas no menos importante, a intranet. Uma intranet bem estruturada,
animada e user friendly tambm um excelente meio de comunicao
organizacional

Figura 35 Classificao das formas de comunicao organizacional

Jos Bancaleiro
Formas de Comunica Formas de Comunica o organizacional o organizacional
Formal
Escrita
Oral
Vertical
Oblqua
Horizontal
Descendente
Ascendente
Relativa ao
Trabalho
Alheia ao
Trabalho
Informal
Comunicao

Mas, se a importncia da comunicao algo que todos sentem e ningum questiona, o
facto que so poucas as organizaes que criaram mtricas para a avaliar. E, estou eu
Reproduo proibida
53
Jos Bancaleiro
convencido, nem por dificuldade ou por desconhecimento. simplesmente por
inrcia.

Para alm do ndice de avaliao (indicador 3.6.4) da comunicao que referimos no
captulo dos indicadores de clima e cultura, podemos, perfeitamente, definir objectivos
em termos de comunicao e criar mtricas a partir desses objectivos. Vejamos alguns
exemplos simples de indicadores:

Nmero de reunies abertas (open forums) com a presena do CEO versus objectivo
ou ano anterior.
nmero de reunies de departamento (ou unidade de negcio) versus objectivo ou
ano anterior.
Nmero de comunicados versus objectivo ou ano anterior.
Nmero de artigos/ participaes de empregados na revista interna versus objectivo
ou ano anterior.
Nmero de empregados participantes nos eventos da empresa (Dia da Empresa,
happy hour, festa de Natal, etc.) versus objectivo ou ano anterior.

Enfim, existindo uma cultura de medio e dando importncia comunicao, o que
no faltaro so aspectos com interesse para medir.

Indicadores de Reteno de talento

Conta-se que um Empresrio se queixou um dia ao seu mdico que, quanto mais
sucesso o seu negcio ia tendo, menos ele conseguia dormir. O mdico, que sabia que
ele se encontrava em razovel forma fsica e que o negcio lhe corria de vento em popa,
achou estranho e tentou perceber a razo.

O Empresrio explicou-lhe, ento, que o activo que mais valor tinha e que mais
contribua para o xito da sua empresa, saia todos os dias depois das dezoito horas e ele
no sabia se voltava no outro dia s nove.

Esta pequena estria ilustra um dos grandes problemas das organizaes actuais. A
dificuldade de reteno de talento humano, numa poca em que no existem dvidas
que o grande factor de sucesso ou insucesso duma organizao so as pessoas.

Como j referimos anteriormente, Jonh Sullivan, no seu livro sobre mtricas de
Recursos Humanos, refere estudos que provam que, de todos os processos da gesto de
Capital Humano, a reteno aquele que maior retorno do investimento traz para as
empresas.

Apesar disto, a reteno , provavelmente, o processo mais esquecido e menos estudado
de toda a gesto de Recursos Humanos. Talvez porque se pense, (a meu ver,
erradamente) que basta investir nos outros processos (recrutamento, desenvolvimento,
pagamento, etc.) para, em consequncia, estar garantida a reteno. No assim! Se a
reteno no for gerida de forma especfica e proactiva, o mais provvel no existirem
os tais efeitos desejveis ao nvel da reteno.

Reproduo proibida
54
Jos Bancaleiro
Uma das razes porque este processo no devidamente valorizado o
desconhecimento do custo real da sada duma pessoa. David Sturn do Loyalty Institute
afirma que o custo de substituio duma pessoa fica entre cinquenta e duzentos por
cento do seu custo anual, isto sem considerar alguns custos indirectos (como o impacto
nos outros colaboradores) e a perda de capital intelectual que da resulta.

Vejamos um exemplo terico simples dos custos de no reteno aplicados a um
delegado de Informao Mdica, que trabalhe produtos como antibiticos e
antidepressivos e cujas vendas mensais rondem os 30.000:

Figura 36 Quadro de custos de no reteno

Quadro de custos de no reteno
Custos de sada: Val. Unitrio N Unidades Total
Proc Administrativo 12 16 192
Entrevistas de sada 36 6 216
Perdas de produtividade / prprio 28 40 1.120
Perdas de produtividade / chefias 36 16 576
Perdas de produtividade / equipa 28 40 1.120
Impacto no negcio/vendas perdidas 30.000 0,5 15.000
Outros custos (10%) 1500
Subtotal 19.724
Custos de nova admisso:
Anncio 1.250 1 1.250
Honorrios da consultora 2.500 1 2.500
Despesas de hoteis /alimentao 500 1 500
Testes 500 1 500
Exames mdicos 100 1 100
Custos Administrativos do processo 12 16 192
Tempo gasto nas entrevistas 28 40 1.120
Tempo gasto na integrao 28 40 1.120
Custo da formao inicial 28 480 13.440
Custo da formao de melhoria 28 160 4.480
Custo da organizao do trabalho 28 160 4.480
Curva de aprendizagem/adaptao zona 30.000 0,2 6000
Impacto na relao com clientes 30.000 0,2 15.000
custo do negcio perdido 30.000 0,3 15.000
Outros custos (5%) 3.284
Subtotal 68.966
TOTAL 88.690
Jos Bancaleiro

Fazemos notar que neste quadro no constam alguns custos muito importantes, como
sejam:
O impacto na moral da equipa e consequente perturbao.
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Jos Bancaleiro
O impacto da perda de relao com clientes que o DIM leva consigo para sempre.
O impacto que ter no negcio a sada de algum que conhece a estratgia da
empresa
O impacto que ter no negcio (quota de mercado) o DIM usar a sua rede de
contactos ao servio duma empresa concorrente
O efeito de imitao: Se o meu colega A saiu porque existem outras empresas no
mercado que oferecem condies / oportunidades profissionais melhores do que as
que temos aqui, portanto eu tambm posso sair.

Apesar disto e mesmo procurando ser muito realista e prudente nos clculos efectuados,
possivel concluir que o custo de substituio dum Delegado de informao Mdica
rondar, em termos mdios, uma remunerao e meia anual, tendo em conta que o custo
mdio dum destes profissionais de perto de 60.000 por ano.

No entanto, quando falamos de reteno devemos ser cuidadosos. Se verdade que h
colaboradores cuja sada tem um enorme impacto, tambm h outros que as empresas
at pagariam para se ver livres deles.

Nesta perspectiva, o quadro que se segue retrata quatro situaes tpicas, ao posicionar
os empregados segundo dois seguintes eixos:

Possvel impacto no negcio motivado pela sada duma pessoa, que est ligado ao
tipo de know how que o empregado possui, facilidade de encontrar algum no
mercado para o substituir, aos projectos em que estava integrado, etc.
Avaliao do risco potencial de sada, que normalmente est correlacionado com
aspectos como a idade, a antiguidade na casa (at aos 18 meses o risco
consideravelmente maior), a satisfao, a motivao e a propenso pessoal para
assumir novos desafios.

Figura 37 Reteno de talento Risco e impacto

Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Impacto no negcio vs Risco de sada
Impacto
elevado
Pombos
Impacto
fraco
Risco fraco Risco elevado
Pilares guias
Lapas

As taxas de reteno demasiadamente baixas, podem, de facto, tambm ser indiciadoras
de alguns problemas organizacionais. Se, por um lado, isso significa que os
colaboradores de elevado desempenho esto bem agarrados, por outro, pode indicar que
os que tm desempenho fraco esto confortavelmente instalados. As organizaes
necessitam sempre de alguma renovao.

Como dizia um ex-colega: O problema no so os que se demitem e saem, so os que
se demitem e ficam! E, isto acontece quando o ambiente se torna demasiadamente
confortvel e existe algemas douradas.

Figura 38 Reteno de talento Desempenho e insatisfao

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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Desempenho vs Insatisfao
Desempenho
elevado
Sair
Desempenho
fraco
Insatisfao
passiva
Insatisfao
activa
Motivar Coaching
Estimular
ou sair

Quando se faz uma avaliao mais fina das sadas, percebe-se que muitas delas no
eram evitveis e que isso, dentro de determinados nveis, no sintomtico de qualquer
patologia organizacional.

Mais uma vez, neste tipo de analise, ilustrada pela figura seguinte, o que fundamental
orientar a nossa energia de forma selectiva e inteligente para aqueles que so os
verdadeiros interesses da empresa, isto , para os casos de elevado desempenho e que
existe possibilidade de evitar a sada. Quando so situaes de fraco desempenho, a
empresa s ganha com as sadas, da que as deva facilitar ou mesmo estimular. Se forem
situaes de elevado desempenho e inevitveis, a aposta dever ser numa gesto
correcta da sada, at porque, como diz o povo portugus mar e mar, h ir e voltar.

Figura 39 - Reteno de talento Desempenho e evitabilidade

Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Desempenho vs Evitabilidade da sada
Desempenho
elevado
Facilitar
Desempenho
fraco
Inevitvel Evitvel
Gerir a sada Focalizar
Estimular

A palavra reteno tem uma forte conexo com a ideia de fim de contrato. S se pensa
em reter algum quando, no mnimo, nos passa pela cabea a ideia que essa pessoa
possa estar a planear abandonar o barco. Da que a grande maioria das actividades de
reteno tenham carcter meramente reactivo. quando algum pede a demisso, que,
subitamente, a empresa conclui que ele um elemento de grande valor e que tudo deve
ser feito para evitar que ele saia, o que, para alm da imagem de poor management
que deixa, origina frequentemente situaes de excepo, que acabam por ter efeitos
muito negativos nos restantes membros da organizao.

No entanto, o processo de reteno, como eu o vejo, comea ainda antes do colaborador
ser admitido e desenrola-se ao longo de toda a sua ligao empresa. A figura seguinte,
ilustra os principais momentos e as principais ferramentas de reteno de pessoas
talentosas:

Figura 40 Momentos de reteno activa de talento
Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Reteno Activa de Talento
Reteno
Activa de
talentos
Branding
Poltica de
Recrutamento
seleco
Acolhimento
Marketing
interno
Cultura
e clima
Poltica Salarial
e de benefcios
Liderana
Gesto de
Expectativas
Identificao de talentos a
reter
Formao / Coaching
-
Planos
Individuais
de reteno
Gesto de
saidas
De facto, a reteno comea com a forma como a vaga anunciada e continua com a
forma como o processo de recrutamento conduzido. A existncia duma funo bem
definida e comunicada aos candidatos de forma equilibrada e transparente so factores
fundamentais para que o recm admitido no se sinta como na conhecida anedota sobre
recrutamento: Foi-lhe mostrado cu durante o recrutamento e entrou no inferno no dia
em que foi admitido.

O acolhimento e integrao , talvez, o processo mais importante para a reteno de
talento. Como j afirmmos anteriormente, o perodo em que existe maior risco de sada
o dos primeiros dezoito meses. A melhor forma de o evitar estender a passadeira
vermelha aos admitidos, isto , ter um processo que ajude a que eles se sintam
verdadeiramente bem vindos empresa.

A cultura e o ambiente so tambm dos factores que ajudam ou prejudicam muito a
reteno. Um ambiente de tipo estagnante ou stressante meio caminho andado para os
bons profissionais serem tentados a procurar outras alternativas.

A poltica salarial tambm um factor importante, no pela quantidade, mas pela
qualidade. A ideia que a taxa de reteno depende do nvel salarial completamente
falsa. Quando as pessoas se queixam nos inquritos sobre a remunerao
maioritariamente sobre as injustias relativas e sobre a falta de recompensa pelo
esforo.

Conheci empresas, especialmente multinacionais, com salrios muito elevados, que se
tornavam em autenticas algemas douradas, tantos para as pessoas de elevado
desempenho, como para os outros. Uma boa poltica salarial aquela que recompensa
Reproduo proibida
60
Jos Bancaleiro
com justia o bom desempenho e penaliza o mau. Assim os que esto alinhados com a
cultura e os nveis de desempenho da empresa ficam e os outros recebem um sinal claro
que devero procurar outros caminhos profissionais.

A liderana tambm um dos factores chave de reteno. Muitos estudos provam a
importncia da componente salarial para uma pessoa tomar a deciso definitiva de
mudar de empresa, mas sabe-se que a iniciativa procurar sair se fica maioritariamente a
dever a relaes com o chefe. , alis, costume dizer que as pessoas abraam projectos e
abandonam chefes. A frase o meu chefe uma besta (jerk) ficou conhecida nos
estudos como a principal razo de sada.

Neste mbito, um dos pontos que queria frisar que a reteno uma tarefa e uma
responsabilidade do chefe da equipa e no do director de recursos humanos ou do CEO.
A responsabilidade do profissional da gesto do Capital Humano a de aconselhar e
criar mecanismos que facilitem cada chefe de equipa a manuteno das suas pessoas,
mas impossvel (e indesejvel) que seja outra pessoa que no o lder da equipa a faz-
lo.

A identificao proactiva, clara e peridica dos elementos a reter e a no reter tambm
um dos aspectos que me parece importante salientar. Este aspecto j foi detalhado
quando foi tratado anteriormente o quadro sobre impacto no negcio versus risco
potencial de sada. Sem esta identificao qualquer politica de reteno uma falcia e
um desperdcio de tempo e dinheiro.

Um momento fundamental no campo da reteno o chamado processo de gesto da
cessao, no qual se inclui a entrevista. Tenho visto, este importantssimo processo
muito pouco tratado, pelo que vou dedicar algumas linhas a ele.

A entrevista de sada o ncleo deste processo e um momento chave em pelo menos
dois aspectos:

Para nos permitir (pelo menos tentar) limpar as mgoas que muitos colaboradores
levam da empresa. Uma conversa no ltimo dia, possibilita que lhe recordemos os
bons momentos e tentemos relativizar os maus. Esta ltima conversa em muitos
casos a que fica mais presente no esprito da pessoa.
Para recolher informao menos condicionada sobre os aspectos mais controversos
da empresa e sobre aqueles que mais contriburam para a sada daquele empregado.
Esta informao uma boa base de partida para evitar futuras sadas.

A entrevista deve ser rodeada dos cuidados prprios das conversas importantes (tempo,
sossego, ateno, etc) e deve ser registada num documento especfico. Esta ficha /
impresso convm estar estruturada para recolher os elementos necessrios para o
tratamento estatstico destes processos, nomeadamente, a idade, antiguidade, nvel de
qualificao, e o motivo de sada.

O tratamento dos dados sados destas conversas tambm um aspecto que considero
muito importante. Como foi dito no inicio deste livro, s possvel tirar concluses
sobre informao que recolhemos. Se no forem feitas as entrevistas e se no for
registada a informao, no possvel retirar concluses.

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Jos Bancaleiro
A ttulo de mero exemplo, apresentamos em seguida dois quadros ilustrativos do tipo de
tratamento e concluses que possvel tirar deste tipo de informao.

Figura41 Quadro de anlise das razes de sadas por departamento

Jos Bancaleiro
47 6 14 8 9 10 Total
5 2 2 1 Outras
9 1 6 2 Relaes com colegas
10 1 8 1 Relaes com chefe
5 1 4 Trabalho executado
8 5 1 2 No perspectivas de evoluo
10 1 1 2 6 Melhoria Salarial
Total Serv.
Partilhados
Vendas Marketing Qualidade I & D
Razes da sada/Depart
Quadro de Razes da sada por Departamento

Neste exemplo, existem indcios de potenciais problemas que merecem ser
investigados e, se for caso disso, tomadas as necessrias medidas correctivas. So eles:
Apenas quatro motivos de sada cobrem perto de 80% das sadas.
Destes quatro motivos, dois esto relacionados com insuficincias salariais e
carreira (38%) e os outros dois com relaes com a chefia e o ambiente entre
colegas (40%).
Parece existir um problema salarial entre os profissionais de Investigao &
Desenvolvimento.
A falta de perspectivas de evoluo parece ser um problema no departamento de
Marketing.
Existem sinais de que a forma como est estruturado o trabalho pode ser um
problema nos testes / Qualidade.
So evidentes os problemas de ambiente e de mau relacionamento com o chefe
nas Vendas (provavelmente as duas razes esto ligadas), que faz com este
Departamento totalize 30% das sadas.

O quadro que se segue, completa alguns dos aspectos da anlise do anterior.

Figura 42 - Quadro de anlise das razes de sadas por antiguidade
Reproduo proibida
62
Jos Bancaleiro

Jos Bancaleiro
47 5 8 7 18 9 Total
5 1 1 3 Outras
9 1 1 2 3 2 Relaes com colegas
10 1 1 1 4 3 Relaes com chefe
5 1 4 Trabalho executado
8 2 4 2 No perspectivas de evoluo
10 1 1 2 4 2 Melhoria Salarial
Total + de 10 5 a 10 3 a 5 1 a 3 - de 1 ano
Razes da sada/ Antiguidade
Quadro de Razes da sada por Antiguidade

De facto, ressalta deste quadro que:

Os problemas salariais e de evoluo profissional, que eram particularmente
sentidos no I&D e no Marketing, acontecem essencialmente com pessoas at aos
3 anos de casa, o que indicia problemas na politica de evoluo salarial /
promoes. Se esta for uma empresa que invista muito na formao inicial das
suas pessoas, ento, provavelmente estar a form-los e a concorrncia a
aproveit-los.
O problema do tipo de trabalho nos testes parece agudizar-se a partir dos cinco
anos de casa. Valeria a pena pensar em formas de resolver este problema.
As ms relaes com o chefe e o pouco saudvel ambiente entre colegas que
existe no departamento de Vendas, generalizado a todas as antiguidades, mas
parece ser mais sentido entre os mais recentes. Claramente, existe necessidade
duma interveno urgente neste departamento.

Antes de entrar na explicao dos indicadores, conveniente explicitar alguns
conceitos.

O primeiro o de rotao (turnover para os Anglo-Saxnicos) de empregados, que
inclui as entradas e as sadas, mas no considera as promoes ou mudanas de funo
internas.

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As sadas podem ser por iniciativa do empregado (voluntrias), por iniciativa da
empresa (involuntrias) e por mtuo acordo. s sadas voluntrias chamaremos
abandonos. s restantes duas formas de sadas chamaremos sadas involuntrias ou
demisses.

No que se refere aos clculos, faremos tambm uma separao entre Taxa, quando a
operao tiver no denominador o total de empregados e Percentagem, quando o
denominador for o total da mesma srie onde se inclui o numerador. A aplicao prtica
aos indicadores ajudar a perceber melhor estes dois conceitos.

Taxa de sadas ( no reteno) de empregados

nmero empregados que saem da empresa. Uma taxa de abandono voluntrio a partir de
determinados nveis pode ser indiciador de alguns problemas organizacionais.

A medio tradicionalmente feita pela negativa (no reteno empregados sados)
mas poderia ser feita pela positiva (empregados que se mantiveram).

Clculo:

de FTEs mdio total N
perodo no sados de FTEs N
sadas de Taxa =

Exemplo: Uma empresa de Consultoria com um n mdio de 600 colaboradores a tempo
inteiro (FTEs), na qual saram no ano que findou 30 pessoas, sendo 15 por iniciativa
prpria, e 5 por caducidade do contrato por iniciativa da empresa e 8 por mtuo acordo,
e 2 por despedimento por extino do posto de trabalho. Ento:

Taxa de sada) de empregados = nmero total de FTEs sados (30) /N mdio de FTEs
(600) = 5,0%.

Este indicador pode ter inmeras variaes e extenses. Vejamos algumas:

Taxa de abandono (sadas voluntrias): nmero FTEs que saiu
voluntariamente / N total mdio de FTEs. No exemplo referido seria: 15/600 =
2,5%.
Taxa de demisses (sadas involuntrias): nmero FTEs que saiu por sem ser
por iniciativa prpria / N total mdio de FTEs, ou seja (5+8+2)/600 = 5%
Percentagem de abandono de empregados de elevada performance: nmero
FTEs includos na lista de empregados de elevado potencial (ou com nvel 4+
na avaliao de desempenho) que saiu voluntariamente / N total mdio de
FTEs que saram voluntariamente. Se, para efeitos de exemplo, considerarmos
que saram voluntariamente 6 empregados de elevada performance, ento a
taxa de 6 / 15 = 40%.
Percentagem de abandonos voluntrios de poor performers: nmero FTEs
com nvel de performance baixo que saiu voluntariamente / N mdio total de
FTEs sados voluntariamente.
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Taxa de abandono por razes salariais: Nmero FTEs que saiu
voluntariamente apontando razes salariais / N total mdio de FTEs. Se, no
exemplo que vem sendo usado, considerarmos que os colaboradores que saram
por razes salariais foram 10, ento a taxa ser de (10/600) 1,5 o que significa
que um e meio em cada cem empregados abandonou a empresa por razes de
remunerao.
Percentagem de abandono por razes salariais: nmero FTEs que saiu
voluntariamente apontando razes salariais / N mdio total de FTEs que saiu
voluntariamente. Neste caso a percentagem seria de (10/15) 60%, isto ,
sessenta por cento das demisses voluntrias foram motivadas por razes
salariais.
Taxa de abandono no primeiro ano: Nmero FTEs que saiu voluntariamente
no primeiro ano de ligao empresa / N mdio total de FTEs.
Indicador 3.8.1.8 - Taxa de abandono de quadros superiores: Nmero FTEs
com estatuto de quadro superior que saiu voluntariamente / N mdio total de
FTEs
Percentagem de abandono de vendedores: Nmero vendedores a tempo inteiro
que saiu voluntariamente / Total de FTEs que saram voluntariamente.
Taxa de abandono voluntrio do Departamento de Qualidade: Nmero FTEs
da Qualidade que saiu voluntariamente / N mdio total de FTEs do
departamento de qualidade
Percentagem de sadas do Departamento de Qualidade: Nmero FTEs do
departamento de qualidade que saiu (voluntria e involuntariamente) / Total de
FTEs sados. Se tivessem sado 8 trabalhadores do referido departamento, ento
a percentagem seria (8/30) de 26,6%.
Percentagem de abandonos inevitveis: Nmero FTEs que saram
voluntariamente e que eram inevitveis / Total de FTEs sados voluntariamente.
Se considerarmos que 5 dos colaboradores que abandonaram voluntariamente a
empresa no podiam ser evitados, ento esta percentagem seria (5/15) de
33,3%.
Percentagem de abandonos para concorrncia directa: Nmero FTEs que
saram voluntariamente para um concorrente do mesmo nvel / Total de FTEs
sados voluntariamente.
Etc.

Taxa reposio do headcount

Objectivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente qual a
percentagem de colaboradores sados que so substitudos.
Clculo:

100 x
perodo no sados de FTEs N
perodo no admitidos de FTEs N
reposio de Taxa =

Exemplo: Uma empresa de com 600 colaboradores a tempo inteiro (FTEs) em da qual
saram num ano 20 pessoas e entraram 30. Ento:

Taxa de reposio do headcount = admisses (30) / sadas (20) = 50%,
Reproduo proibida
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Este indicador pode calculado por departamento, tipo de funo, etc.

Taxa de rotao de empregados

nmero empregados que entram e saem da empresa. Uma taxa de rotao elavada pode
ser indiciadora de alguns problemas organizacionais.

Clculo

periodo no de FTEs total mdio N
2 / admitidos) FTEs sados (FTEs
empregados de rotao de Taxa
+
=

Exemplo: Uma empresa de Consultoria com um efectivo mdio de 500 colaboradores
a tempo inteiro (FTEs) no ano, da qual saram nesse perodo 30 pessoas e entraram 20
Ento:

Taxa de rotao de empregados = (FTEs sados (30) + FTEs admitidos (20)) /2
sobre Total de FTEs (500) = 5,0%.


Taxa de movimentao interna

nmero empregados que mudaram de funo ou departamento.

Clculo:

periodo no de FTEs total mdio N
sector ou funo de mudaram de FTEsque N
interna o movimenta de Taxa =

Exemplo: Uma empresa de Consultoria com 500 colaboradores a tempo inteiro (FTEs),
na qual saram nesse ano 10 pessoas mudaram de funo e 15 mudaram de sector.
Ento:

Taxa de movimentao interna = FTEs que mudaram de funo ou sector (25) / Total
de FTEs (500) = 5,0%.


Indicadores de tempo de trabalho

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Jos Bancaleiro
Os indicadores do tempo de trabalho, em especial a taxa de absentismo, so,
provavelmente, os indicadores que h mais tempo so medidos. Isto no quer dizer que
seja uma matria clara e pacfica, ou que seja um assunto j completamente dissecado.

Se numa empresa todas ausncias contam para o clculo da taxa de absentismo e noutra
se entende que a partir dum ms de ausncia, as faltas deixam de contar para a taxa
porque, nos termos da lei, o contrato de trabalho fica suspenso, ento no estamos a usar
os mesmos critrios e, consequentemente, os resultados no podem ser comparados.

Os indicadores de tempo de trabalho desenvolveram-se volta de dois fenmenos:
As ausncias ao trabalho (absentismo) e
O rabalho para alm do horrio normal de trabalho (trabalho suplementar).

O absentismo tem sido muito ligado insatisfao no trabalho e de facto foram
efectuados estudos que provaram a existncia duma correlao negativa entre estas duas
variveis. No entanto esta correlao muito fraca (inferior a 0.40), parecendo ser
muito mais forte com outros fenmenos como sejam o montante do subsdio de doena
ou a convenincia pessoal.

Se verdade que um trabalhador satisfeito falta menos que um insatisfeito, tambm
verdade que mesmo os colaboradores satisfeitos aumentam a sua propenso para
faltarem se no forem penalizados por isso ou se as faltas lhes proporcionarem um fim
de semana mais prolongado.

Os chamados prmios de assiduidade so um tema muito controverso entre os
profissionais da gesto de Recursos Humanos. Alguns defendem que no tem lgica
pagar um prmio para os empregados cumprirem aquilo que j a sua obrigao
(comparecer ao trabalho) e para a qual j recebem o salrio. Outros, mais pragmticos,
dizem que em teoria pode ser assim, mas que na realidade em que vivemos, a existncia
do prmio traz vantagens em termos de funcionamento. Eu nunca fui grande defensor
dos prmios de assiduidade, mas concordo que em determinadas circunstancias e com
os devidos cuidados, eles podem ser justificados.

O trabalho suplementar tambm um fenmeno interessante. Estou convencido que em
muitos casos o trabalho suplementar feito apenas para poder justificar um adicional de
remunerao.

Tenho constatado que existem essencialmente dois tipos de trabalho suplementar.
Aquele que feito para acorrer a situaes pontuais de emergncia. E o que feito para
fazer face a acrscimos de trabalhos habituais e com carcter quase permanente. O
primeiro o verdadeiro trabalho extraordinrio e tem perfeita justificao econmica e
financeira. O segundo, (para alm de ilegal) fruto duma gesto pouco eficiente, laxista
e que pactua com interesses que devia combater.

Verifiquei em algumas empresas que quando uma Administrao tomava a deciso
inequvoca de acabar com as horas extras para fazer face a acrscimos de trabalho,
essas horas desapareciam como que por milagre e no se sentia qualquer consequncia
negativa na produo ou na qualidade do servio.

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Um outro aspecto a referir que os estudos revelam que no existe qualquer correlao
positiva ou negativa entre o absentismo e o trabalho suplementar, o que no deixaria de
ser surpreendente. Se as empresas estivessem com empregados a menos ou mesmo com
o nmero de empregados estritamente necessrio para fazer face s necessidades de
mo de obra, o aumento de absentismo deveria originar o aumento das admisses ou
do trabalho suplementar.

Taxa de absentismo

ao tempo mdio de ausncia ao trabalho por empregado.

Clculo:

perodo no trabalho de potenciais horas de N
perodo num trabalho ao ausncia de horas de N
absentismo de Taxa =

Exemplo: Numa empresa de 120 empregados com um horrio dirio de 8 horas e 220
dias teis por ano em que o total de faltas no ano foi de 8680:

Taxa de absentismo = Horas de ausncia ao trabalho no perodo (8680) / Horas
potenciais de trabalho (120 x 8 x 220) = 4.1

Se pretendemos comparar taxas de absentismo fundamental conhecer o critrio que foi
utilizado para contabilizar as horas de falta. A ttulo de mero exemplo, h empresas que
no contam como falta os acidentes de trabalho, outras no contam as baixas de parto e
outras ainda as faltas de durao superior a trinta dias.

Este indicador pode ser medido em termos globais (todas as faltas em toda a empresa),
ou por unidade de negcio / departamento, grupo funcional, escalo etrio, mdia de
antiguidade, sexo, tipo de vnculo, etc. Pode ainda ser calculado por tipo de falta, ou
grupo de faltas.

Alguns indicadores aparentados com este so:

Taxa de absentismo por doena mitigada:(Nmero de horas em falta por
doena at 20 dias teis / Horas potenciais de trabalho no mesmo perodo)

Se, no exemplo anterior, consideramos que o nmero de horas de falta por
doena por perodos at 20 dias teis for de 4460, ento a taxa de absentismo
por doena mitigada ser de 2,1%, calculada da seguinte forma: numero de horas
em falta por doena at 20 dias (4460) / Horas potenciais de trabalho no mesmo
perodo (120 x 8 x 220

Tanto quantos nos apercebemos, este tipo de indicador muito utilizada nas
empresas de origem Francesa, com o argumento que as doenas superiores a
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Jos Bancaleiro
vinte dias so situaes graves de difcil controlo. As doenas de menos de vinte
dias, pelo contrrio tm uma correlao com situaes de insatisfao.

Um dos erros que temos visto cometer meter todo o absentismo no mesmo
saco e consider-lo fraudulento. A verdade que nem todo o absentismo igual
e que uma anlise breve, como a que consta da figura seguinte, demonstra que
merece solues diferentes:

Figura 43 Quadro de anlise dos tipos de absentismo

Jos Bancaleiro
Anlise do Absentismo
Desempenho
elevado
Apoiar
Desempenho
fraco
Inevitvel
Evitvel
Perceber e
motivar ou sair
Perceber e
liderar
Procurar
Melhor soluo

Custo terico do absentismo: (Custo do total de horas em falta no perodo /
Custo mdio dum empregado no mesmo perodo)

O custo terico das horas em falta calculado atravs da multiplicao do
nmero de horas em falta no perodo pelo custo mdio da hora de trabalho no
mesmo o perodo. Se no exemplo anterior considerarmos que o custo da hora de
trabalho na empresa era 30.00, ento o custo do absentismo : numero de horas
em falta (8680) x Custo da hora de trabalho (30) = 260 400.00.

Este custo terico, porque a maioria das organizaes no pagam directamente
este tempo, uma vez que a responsabilidade pelo pagamento do da Segurana
Social atravs do subsdio de doena. De qualquer modo, a Segurana Social
recebe mensalmente contribuies patronais para cobrir esta e outras despesas de
carcter scia. Para alm dos custos salariais directos ou indirectos, existem
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Jos Bancaleiro
ainda os custos de substituio do trabalhador doente, que no considermos
neste indicador.

Taxa de substituio do absentismo: (Horas em falta no perodo / Horas
potenciais de trabalho dum empregado no mesmo perodo)

Usando o exemplo anterior seria: Horas em falta no perodo ((8680) / Horas
potenciais de trabalho dum empregado no mesmo perodo (1 x 8 x 220) = 4.93,
ou seja, em termos tericos, o tempo em falta obrigaria contratao de quase
cinco pessoas a mais por ano.

Devido banalizao, os gestores passaram a ouvir falar de taxas de absentismo
sem fazerem qualquer ligao com o que elas significam para o negcio. Estes
dois ltimos indicadores tm por objectivo principal alertar os gestores para o
impacto que o absentismo tem em termos de custos para o negcio.

Taxa de Trabalho suplementar (TTS)

o tempo mdio que cada empregado executa trabalho extraordinrio num determinado
perodo.

Clculo:

perodo no trabalho de potenciais horas de N
perodo num realizadas r suplementa trabalho de horas de N
r suplementa trabalho de Taxa =

Exemplo: Usando a mesma empresa dos exemplos sobre absentismo, isto , 120
empregados a tempo inteiro (FTEs) com um horrio dirio de 8 horas e 220 dias teis
por ano em que o total de horas extras no ano foi de 6680:

Taxa de Trabalho Suplementar (TTS) = Horas de trabalho suplementar (6680) /
Horas potenciais de trabalho (120 x 8 x 220) =3.1%

Este indicador pode ser medido em termos globais (em toda a empresa), ou por unidade
de negcio / departamento, grupo funcional, tipo de vnculo, etc. Pode ainda ser
calculado conforme as horas so classificadas as abrigo das alneas a) ou b) do artigo,
ou ainda conforme so feitas durante a semana, aos sbados, feriados ou aos domingos.

Indicadores que de alguma forma podem ser complementares deste so:

Indicador 3.9.2.1 Percentagem de Trabalho Suplementar ao Domingo:
(Nmero de horas extra realizadas ao domingo x 100 / Total de horas
suplementares realizadas no mesmo perodo )
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Se, no exemplo que tem vindo a ser usado, considerarmos que o nmero de
horas de trabalho suplementar realizadas ao domingo foi de 2120, ento a
percentagem de Trabalho Suplementar ao domingo calculada como segue:
Numero de horas extraordinrias aos domingo (2120) / total de horas
extrarealizadas no mesmo perodo (6.680) =31,7.%

Em situaes normais (trabalho de segunda a sexta) este tipo de taxa fornece
indicaes sobre o volume de trabalho que feito em dias em que dever ser
verdadeiramente excepcional. Uma taxa elevada poder significar problemas de
eficincia.

Taxa de substituio do trabalho suplementar em horas: (Horas de trabalho
suplementar efectuadas no perodo / Horas potenciais de trabalho dum
empregado no mesmo perodo)

Usando o mesmo exemplo anterior seria: Horas de trabalho suplementar no
perodo ((6680) / Horas potenciais de trabalho dum empregado no mesmo
perodo (1760) = 3.8

O que significa, em termos meramente tericos, que o trabalho suplementar
poderia ser substitudo pela contratao de mais 4 trabalhadores.

Taxa de substituio do trabalho suplementar em dinheiro: (Custo total do
trabalho suplementar no perodo / Custo mdio de um empregado no perodo)

Este indicador, embora conceptualmente prximo do anterior, origina resultados
superiores (a taxa mais elevada) porque o trabalho suplementar pago com os
acrscimos legais.

Um exerccio que tenho por hbito fazer o de comparar, atravs dum s grfico, as
taxas de evoluo mensais de absentismo, de trabalho suplementar e o indicador de
produtividade.

Figura 44 Exemplo de evoluo anual das taxas de absentismo, trabalho suplementar e
produtividade
Reproduo proibida
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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Produtividade vs. Trabalho Suplementar e Absentismo - Ano XX
2,70
2,80
2,90
3,00
3,10
3,20
3,30
3,40
3,50
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
%
Produtividade Absentismo T. Suplementar

Este quadro, que retrata uma situao real, demonstra que no existe correlao entre o
absentismo e o trabalho suplementar e a produtividade, mas j existe uma clara
correlao negativa entre o trabalho suplementar e a produtividade. De facto, quando o
trabalho suplementar sobe a produtividade desce.

Indicadores de relaes organizacionais

Conseguir que as suas empresas sejam como famlias grandes e felizes, ainda hoje o
sonho de alguns empresrios. um erro! Primeiro, porque mesmo nas famlias
frequente existirem, por baixo duma aparncia de felicidade, profundos conflitos.
Segundo, porque qualquer empresrio ou gestor tem, obrigatoriamente, de tomar
medidas para proteger os interesses do negcio, que iro, muito provavelmente, afectar
os interesses de algumas pessoas ou grupos de pessoas. Por ltimo, porque, por muito
que se esforcem, as organizaes so compostas por pessoas que tm formas de sentir,
quadros de referncia e, principalmente, interesses divergentes, que inevitavelmente
levam a situaes de conflito.

A forma de olhar o conflito evoluiu bastante ao longo dos ltimos cem anos. Nas
primeiras dcadas do sculo XX vigorou uma viso tradicional que defendia que todos
os conflitos eram negativos, devendo, por isso, ser evitados. Nas dcadas de cinquenta a
setenta tornou-se maioritria uma posio (denominada de relaes humanas) que o
considerava inevitvel. Nos ltimos anos tomou preponderncia a chamada viso
interaccionista que acredita que o conflito no s inevitvel, como gerador duma
energia que se torna absolutamente necessria para qualquer grupo ser eficaz.
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Considera esta escola que a existncia dum nvel mnimo de conflito importante
para se manter o esprito crtico e a criatividade num grupo de trabalho. No entanto, os
conflitos variam muito quer quanto sua origem (conflitos de objectivos, mtodos,
julgamento e normativos) quer quanto sua intensidade.

A figura seguinte ilustra as vrias de intensidades num conflito colocadas em
continuum.

Figura 45 Continuum das intensidades do conflito

Jos Bancaleiro
Intensidade do conflito
Ausncia de conflito
Ataques verbais
Desafio aberto
Conflito destrutivo
Pequenas
discordncias
Tentativas de
destruio
Ataques fsicos
Ameaas e
ultimatos

Uma distino importante entre conflitos funcionais, que contribuem para os
objectivos e ajudam o desempenho e disfuncionais que prejudicam o funcionamento
das equipas.

A forma de reagir e de gerir perante um conflito depende de vrios factores,
nomeadamente, da personalidade da pessoa (mais activa ou mais passiva), das
caractersticas da outra parte (por exemplo, pessoa ou grupo), dos interesses em jogo,
etc.

A figura seguinte retrata os cinco estilos de gesto de conflitos tpicos, estruturados a
partir do cruzamento de dois vectores: Nvel de defesa dos interesses prprios e nvel de
respeito pelos interesses da contraparte.

Figura 46 Principais reaces e estilos de gesto do conflito

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Jos Bancaleiro
Jos Bancaleiro
Compete
Acomoda-se
Colabora
Evita
Cooperao com os interesses do outro
Defesa dos
nossos
interesses
Reduzida
Fraca
Forte
Elevada
Estilos de Gesto de conflitos
Compromisso

No h uma forma certa de reagir ou gerir um conflito. Cada uma destas cinco formas
de gerir conflitos pode ser eficaz em certas situaes e ineficaz noutras. Mesmo a opo
por evitar o conflito, poder ser a mais correcta, se, por exemplo, o conflito for de
pequena importncia e outros valores se levantarem.

Apenas mais uma breve nota para dizer que a figura pode induzir em erro. O estilo que,
habitualmente, produz melhores resultados o colaborativo, porque consegue o
melhor em termos de defesa dos nossos interesses e, simultaneamente, de cooperao
com os interesses dos outros. O estilo compromisso uma soluo pragmtica, mais
fcil, mas que no retira todo o potencial da energia do conflito.

Figura 47 Galeria dos empregados difceis
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Jos Bancaleiro
Galeria dos difceis
O Conspirador
Passivo
Insatisfao
Construtiva
Insatisfao
destrutiva
O Refilo
O leal
Activo
O Negligente

Dentro duma organizao existe as denominadas relaes organizacionais que muitas
vezes so, erradamente, chamadas de relaes laborais. As relaes organizacionais,
podem, do ponto de vista terico, ser divididas em relaes com os empregados
(employee relations) e relaes laborais (labour relations). Estes dois tipos de relaes
tm naturezas bem diferentes, mas so muitas vezes confundidos. Embora a importncia
das relaes com empregados seja incomensuravelmente maior, o facto que, do ponto
de vista do tratamento terico, as relaes laborais tem tido ampla supremacia.

As relaes com empregados so a base do funcionamento da qualquer organizao e
incluem actividades como a integrao dos admitidos, o aconselhamento de carreira, o
apoio em problemas pessoais, o coaching. o mentoring e as entrevistas de cessao.
So aces pela positiva que, para alm de serem bsicas para atingir os objectivos do
negcio, que se situam ao nvel de preveno de situaes de conflito.

O conceito de relaes laborais foi sendo empurrado para as relaes que tm
subjacente situaes de conflito ou as que tm por contraparte os representantes dos
trabalhadores e incluem actividades como a interveno em casos de conflito individual
e colectivo, as relaes com os representantes dos empregados, a gesto de greves, etc.

Em suma as relaes com empregados so a vida normal nas organizaes e so, em
muitos casos, uma fase anterior s relaes laborais. Um investimento em boas relaes
com empregados evita muitos problemas de relaes laborais.

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ao nvel das relaes laborais que surgem alguns actores que fazem parte do dia a dia
nas nossas organizaes, como sejam os membros das Comisses de Trabalhadores, os
representantes dos Sindicatos, os Inspectores do Trabalho e os tribunais.

Sempre fui (e continuo a ser) dos que defendem que os sindicatos e as comisses de
trabalhadores tm um papel que, quando exercido na defesa dos seus associados, pode
ser bastante positivo. Passei por diversas situaes em que aquilo que os representantes
dos trabalhadores defendiam tinha toda a lgica e em que a soluo encontrada depois
da negociao com eles, foi melhor para todas as partes, do que teria sido se no tivesse
existido a sua participao. Infelizmente, assisti tambm a vrios casos em que os
sindicalistas colocaram bem acima dos interesses das pessoas que representavam,
outros interesses (nomeadamente politico partidrios) que nada tinham a ver com eles,
chegando ao ponto de prejudicar os seus representados.

Seja como for, os representantes dos trabalhadores, tal como a Inspeco Geral do
Trabalho e os tribunais tem um papel a desempenhar, devendo a sua interveno ser
vista sem dramatismo. Talvez devido minha ligao Magistratura Judicial no
passado, sempre defendi que as organizaes e os representantes dos seus colaboradores
tm a obrigao de procurar solues de consenso. Mas, quando isso no possvel, o
recurso aos tribunais para dirimir, de forma isenta, o conflito existente entre duas partes
com vises diferentes, deve ser considerada com absoluta naturalidade. para isso que
sempre existiram os tribunais!

Conseguir indicadores de relaes com empregados ou relaes laborais no fcil
essencialmente porque os gestores de Recursos Humanos que tm sua
responsabilidades nesta rea no se preocupam em os estruturar. De facto, as relaes
laborais so, em regra, exercidas nas grandes organizaes por profissionais
especializados que, embora integrados nos departamentos de Recursos Humanos, tm
da sua viso fortemente jurdica da sua funo. E este tipo de profissionais no so
muito orientados para a medio,

Nas organizaes de menor dimenso, as relaes com empregados e as relaes
laborais so feitas habitualmente pelo director de Recursos Humanos, que, mesmo
quando est sensvel para a importncia da medio, considera este tipo de tarefas como
o dia a dia da sua actividade profissional e, portanto, no v a necessidade de estar a
medi-las.

Como j foi dito anteriormente, s podemos tratar a informao que colhemos, por isso,
o primeiro passo para ter este tipo de informao , pois, estruturar a sua recolha.
Elementos sobre o tempo dedicado a estas actividades, o seu custo e os seus resultados
so uma boa base de recolha de informao.

Na figura seguinte apresentamos uma forma de registar mensalmente o tempo
dispendido com estas actividades.

Figura 48 Quadro de tempo dedicado a actividades de relaes laborais

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Jos Bancaleiro
Acolhimento e integrao 4 8
Aconselhamento
Legal e regulamentar
8
14
4 10
Contactos com IGT / Tribunais 4 4
Entrevistas de sada 4 10
Apoio problemas pessoais
Aconselhamento de carreira 6
9
Coaching de chefias
3
8
Outras formas de apoio 4 4
Problemas com empregados 4 16
Actividades
N HORAS
2 4 Contactos com Sindicatos CTs
Mentor 2 4

Uma outra forma de abordagem deste tema , semelhana do que referimos sobre a
reteno de talento, o registo sobre as principais causas de conflito e pr conflito e o seu
cruzamento com outros factores como o departamento, o grupo profissional, a idade a
antiguidade, etc. A figura que se segue um exemplo muito simples do que pode ser
feito:

Figura 49 Quadro de tempo dedicado a actividades de relaes laborais

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47 6 14 8
20
8 Total
1 1 Outras
7 1 6 Relaes com chefe
6 1 4 1 Desacordo sobre distribuio de tarefas
5 1 4 Desacordo sobre promoes
6 4 2 Desacordo sobre prmios atribudos
19
4 3 3 3 6 Desacordo sobre aumento salarial
Total Serv.
Partilhados
Vendas Marketing Qualidade I & D
Motivos /Depart
Quadro de origem de conflitos por Departamento

Neste exemplo parece evidente que existe um problema na forma como os aumentos
salariais esto a ser geridos e tambm um problema de conflitualidade no Departamento
de Qualidade.

Existindo o registo desta informao, a criao de indicadores passa a depender em
muito da necessidade e da criatividade de cada um.

Taxa de conflito

nmero situaes de conflito ou quase conflito. Uma taxa elevada , obviamente,
indiciadora de problemas organizacionais.

Clculo:

100 x
conflito pr ou conflito de situao em de FTEs N
conflito de Taxa =

Exemplo: Se numa organizao foram registados 12 colaboradores em situao de
conflito ou quase conflito, num nmero mdio de 1200 empregados, a taxa (12/1200)
ser 1,0%.

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Percentagem de sadas por razes de conflito

nmero empregados que saem da empresa por razes de alguma forma ligadas a
situaes de conflito ou quase conflito. Uma percentagem elevada fortemente
indiciadora de problemas organizacionais.

Clculo:

100 x
perodo no sadas de total N
conflito pr ou conflito de situao em sado FTEs
conflito por sadas de % =

Exemplo: Se considerarmos que os colaboradores que saram voluntria ou
involuntariamente duma empresa e que estavam registados como estando em situao
de conflito no resolvido ou pr conflito foram 10, num total de 50 sadas, ento a
percentagem (10/50) ser 20%.

Percentagem do absentismo ligado a situaes de conflito

nmero de horas de falta por razes de conflito ou quase conflito. Uma percentagem
elevada a nvel da empresa ou a nvel departamental , provavelmente, um sinal claro de
problemas que necessitam de ser investigados.

Clculo:

100 x
perodo no falta de horas de total N
quase ou conflito em empregados de falta em horas de N
conflito a ligado absentismo de % =

Taxa de conflitos resolvidos com sucesso

nmero de conflito que foram resolvidos ou de quase conflitos que foram evitados.

Clculo:

100 x
perodo no registados conflitos quase ou conflitos de Total
evitados conflitos pr ou resolvidos conflitos de N
resolvidos bem conflito de % =

Para alm dos indicados, muitos outros indicadores podero ser criados neste mbito.
Vejamos alguns:
Reproduo proibida
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Percentagem de conflitos entre trabalhadores de elevada performance:
Nmero FTEs includos na lista de empregados de elevado potencial ( ou com
nvel 4+ na avaliao de desempenho) que se encontram em situao de conflito
ou quase conflito / Total de FTEs em situao de conflito ou quase conflito. Se,
por exemplo, considerarmos que 5 empregados de elevada performance se
encontram entre os 20 registados como estando em situao de conflito ou
quase conflito, ento a taxa de 5 /20 = 25%.
Percentagem de conflitos por razes salariais: Nmero FTEs que est em
situao de conflito ou quase conflito por razes salariais / Total de FTEs em
situao de conflito ou quase conflito no perodo.
Percentagem de conflito nos primeiros 18 meses: Nmero FTEs com menos de
18 meses de ligao empresa que se encontram em situao de conflito ou
quase conflito / Total de FTEsem situao de conflito ou quase conflito no
perodo.
Percentagem de conflito entre os quadros superiores: Nmero FTEs com
estatuto de quadro superior que se encontram em situao de conflito ou quase
conflito / Total de FTEs em situao de conflito ou quase conflito no mesmo
perodo.
Percentagem de conflito entre as Assistentes de Call Center: Nmero de
Assistentes a tempo inteiro (FTEs) que se encontram em situao de conflito ou
quase conflito / Total de FTEs em situao de conflito ou quase conflito no
mesmo perodo.
Taxa de conflito no Departamento de Qualidade: Nmero FTEs ddo
departamento da Qualidade em situao de conflito ou quase conflito/ Total de
FTEs do Departamento.
Etc.

Indicadores de Sade, Higiene & Segurana no Trabalho

habitual dizer que as estatsticas so frias e impessoais. Mais do que em qualquer
outro campo, esta acusao verdadeira no caso da Segurana Higiene & Segurana do
Trabalho (SH&ST). De facto, ningum pode imaginar atravs da frieza dos nmeros, o
sofrimento que eles escondem. O desgosto de perder um familiar, o cercear dos sonhos
dum jovem que fica paraplgico, a dor de algum que fica sem um membro ou mesmo o
sofrimento de algum que vive um caso de stress profissional, so tristes realidades que
no conseguimos retirar dos indicadores de Higiene & Segurana. Neste
enquadramento, podemos dizer que os acidentes de trabalho so sofrimento
transformado em estatsticas.

Mas os acidentes de trabalho e as doenas profissionais no so apenas um problema de
carcter pessoal e social, so, em muitos casos, um sinal de grosseiras ineficincias
organizacionais. A Higiene & Segurana uma responsabilidade da direco duma
empresa e tem por objectivo da criao dum local de trabalho seguro e humanizado que
promova a sade, bem estar e motivao dos colaboradores e, desta forma, contribua
para a melhoria sustentada dos indicadores do negcio.

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A figura que se segue sintetiza uma abordagem na qual so definidas as quatro
principais reas de interveno em matria de Higiene & Segurana.

Figura 50 Principais reas de interveno da Segurana, Higiene & Sade no trabalho

S uma abordagem integrada destas quatro reas permite a criao duma politica eficaz
de preveno de riscos. Em termos prticos , portanto, necessrio o desenvolvimento
dum conjunto de actividades e processos que se constituam num sistema integrado de
preveno que minimize os riscos inerentes a qualquer actividade empresarial.

De qualquer forma, subjacente a este conjunto de processos, por mais sofisticados que
eles sejam, tem de estar uma cultura fortemente orientada para as pessoas e,
consequentemente, para a higiene, sade & segurana no trabalho.

Este sistema poder ser estruturado com base em dois eixos:

Figura 51 Quadro dos eixos estratgicos da preveno

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Eixos estratgicos da preveno
Tcnico
Organizacional
Concepo
das mquinas
Concepo Explorao
Layout geral
Localizao
Analise
ergonmica
Instalao de
Mquinas
Controlo de
Sistema industrial
Escolha das
Mquinas
Estudos de
segurana
Controlo das
Mquinas
Correces do
Posto de trabalho
Estudo do posto
De trabalho
Gesto da
Qualidade
Gesto da
preveno

A preveno habitualmente organizada em trs fases:

a) Controlo a montante, que tem por objectivo a reduo de potenciais riscos no
momento da concepo e instalao e que inclui aspectos como o desenho dos
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processos, a escolha das mquinas, a seleco e formao inicial dos colaboradores e a
estruturao dos sistemas de informao.
b) Controlo durante o processo produtivo que visa a reduo de riscos durante a fase de
execuo dum projecto e que inclui a monitorizao e eventual correco de aspectos
como a forma de organizar o trabalho, a manipulao, transporte, armazenagem de
substancias, a utilizao de equipamentos, a preparao dos executantes e as condies
dos locais de trabalho.
c) Controlo a jusante cuja finalidade evitar a propagao para o exterior da empresa
atravs dum controlo rigoroso das actividades desenvolvidas e dos produtos e servios
fornecidos a terceiros.

No queria entrar um nos indicadores de SH&ST sem dedicar algumas linhas a um dos
problemas de sade que mais caracteriza a sociedade em que vivemos e cuja gravidade
crescente. Trata-se do stress relacionado com o trabalho (SRT), que podemos definir
como uma nova forma de sofrimento que se d quando as exigncias colocadas pelo
ambiente de trabalho excedem a capacidade dos trabalhadores para as controlarem ou
suportarem.

O stress no considerado uma doena, mas quando intenso e se prolonga por longos
perodos de tempo origina problemas de sade fsicos e mentais.

Segundo alguns estudos efectuados nos ltimos anos, o stress relacionado com o
trabalho ocupa, na Unio Europeia, o segundo lugar (a seguir s dores lombares) entre
os problemas de sade mais frequentemente relacionados com o trabalho, afectando
vinte e oito por cento dos trabalhadores e sendo responsvel por vinte e cinco por cento
do absentismo por motivos de sade superior a duas semanas.

Os factores que mais influenciam o stress relacionado com o trabalho so:

A cultura organizacional. Como vimos anteriormente, algumas culturas
caracterizam-se por criar ambientes de trabalho de enorme e permanente
exigncia, sem fornecerem os meios adequados para lidar com esse nvel de
exigncia. So os chamados ambientes stressantes.
O grau de exigncia das tarefas executadas. Embora a tenso possa ter efeitos
positivos ao nvel da motivao e do desempenho, quando excede determinados
nveis e, principalmente, quando se prolonga no tempo gera insatisfao e stress,
podendo tornar-se num motivo de sofrimento e doena.
O ambiente de presso que envolve a execuo de algumas tarefas.
O controlo (ou, com mais preciso, a falta dele) sobre a forma planear e executar
o trabalho tambm um motivo de stress.
As relaes interpessoais, em especial as relaes com os chefes. Poucas coisas
causam mais stress do que ter de lidar com um chefe abrasivo que no respeita
os seus colaboradores. As diversas formas de assdio (moral e sexual, entre
outros) so o expoente mximo desta origem de stress.
A mudana , especialmente para determinados tipos de personalidade, um
factor de enorme ansiedade e que, quando se prolonga, cria problemas de stress
muito intensos.
Por ltimo, a ambiguidade ou a falta de clareza quanto ao que esperado
profissionalmente de cada um tambm motivo de stress para a maioria das
pessoas.
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Um bem elaborado e completo registo dos acidentes , mais uma vez, o aspecto
chave para conseguir elaborar a maior parte dos indicadores de Higiene &
Segurana. Quanto mais completa for a informao recolhida sobre os acidentes,
maior ser a possibilidade de anlise sobre cada um deles e tambm de retirar
concluses sobre o conjunto.

Existem vrios modelos de registo, sendo obrigatrio por fora de legislao da
Unio Europeia trs tipos de informao base para registar um acidente de trabalho.
So elas:

Informao completa do local onde se deu (dimenso do estabelecimento,
tipo de local, tipo de trabalho, etc.) o acidente, incluindo a identificao da
vitima (profisso, estatuto, idade, sexo, nacionalidade, etc.).
Modo e circunstncias que rodearam o acidente, desagregado em actividade
fsica especfica, desvio, modalidade da leso e agentes materiais associados.
Natureza e gravidade das leses, nomeadamente, partes do corpo atingidas,
tipo de leso e dias de trabalho perdidos.

Contrariamente ao que acontece com a grande maioria das reas de interveno dos
departamentos de Recursos Humanos, esta uma rea onde existem um conjunto de
indicadores, chamados de ndices de sinistralidade, que, sendo de uso muito
generalizados, permitem a comparao entre empresas e sectores.

Estes ndices de sinistralidade, mesmo com algumas limitaes, acabam por ser
parmetros razoveis de aferio das condies de Higiene & Segurana existentes
numa organizao. No entanto, ao olhar apenas para a ocorrncia de sinistros de
diferentes perspectivas, esta informao no pode deixar de ser considerada uma anlise
restrita e bastante incompleta sob a matria to larga e abrangente como a da SH&ST.

Proponho, pois, apresentar primeiro os ndices tpicos (frequncia, gravidade e
incidncia e durao) e depois sugerir mais alguns que exemplifiquem outros modos de
medir esta rea.

ndice de Frequncia (IF)

frequncia com que ocorrem acidentes de trabalho numa determinada organizao ou
num determinado estabelecimento, dentro dum perodo de tempo definido e que
normalmente um ano.

No fundo este indicador expressa o nmero de acidentes por milho de horas
trabalhadas. Da anlise da sua evoluo podem ser retiradas algumas concluses sobre a
eficcia do investimento que a empresa tem feito em sistemas de SH&ST.

Clculo:

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perodo no s trabalhada horas de total N
milho 1 x trabalho de acidentes de total N
(IF) cia de Frequn ndice =

Se, por exemplo, tiverem ocorrido no perodo de referncia 7 acidentes, num total de
42608 horas trabalhadas, a frequncia de (7x1.000.000/420608) ser 16,6.

ndice de Incidncia (II)

nmero de acidentes de trabalho que ocorrem por cem (alguns autores referem mil)
empregados, num determinado perodo de tempo.

Clculo:

100 x trabalho de acidentes de total N
(II) Incidncia de ndice =

Se, por exemplo, tiverem ocorrido no perodo de referncia 7 acidentes, num efectivo
mdio (independentemente do tipo de vnculo) de 424 FTEs, a incidncia de
(7x100/424) ser 1,65.

A nvel da empresa hbito utilizar o ndice de Frequncia, enquanto a nvel de sectores
de actividade se costuma utilizar o ndice de Incidncia.

ndice de Gravidade (IG)

nmero de dias perdidos por acidente de trabalho por cada mil horas trabalhadas. A
frmula usada pela OIT refere um milho de horas trabalhadas.

Clculo:

perodo no s trabalhada horas de total N
1000 x ITA por perdidos dias de total N
(IG) Gravidade de ndice =

Exemplo:Se no perodo de referncia tiverem sido perdidos 71 dias motivados por
acidente de trabalho, num total de 420608 horas trabalhadas, a gravidade de
(71x1.000/420608) ser 0,17.

Os dias de ITA (incapacidade temporria de actividade) incluem os dias perdidos por
acidente no ano em anlise, independentemente da data em que ocorreram os acidentes.

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Alguns autores referem um segundo ndice de gravidade, em que no numerador para
alm dos dias perdidos por acidentes, acrescentam 7500 dias perdidos por cada acidente
mortal e tambm o mesmo nmero por cada Incapacidade Permanente (IP).

ndice de Durao (ID)

tempo mdio das incapacidades temporrias por acidente de trabalho (ITA).

Clculo:

perodo no ocorridos acidentes de total N
ITA por perdidos dias de total N
(ID) Durao de ndice =

Exemplo: Se, no perodo de referncia, tiverem sido perdidos 70 dias motivados por
acidente de trabalho, num total de 7 acidentes, a durao mdia de (70/7) 10.

Para alm destes quatro ndices, o registo de acidentes pode permitir muitos outros.
Vejamos alguns:

Percentagem de acidentes entre os trabalhadores de elevada performance:
Nmero de acidentes sofridos no perodo por empregados includos na lista de
empregados de elevado potencial (ou com nvel 4+ na avaliao de
desempenho) / Total de acidentes de trabalho no mesmo perodo. Se, por
exemplo, considerarmos que ocorreram 2 acidentes com empregados de elevada
performance num total de 20 acidentes registados, ento a percentagem de 2
/20 = 10%.
Percentagem de acidentes entre as 13.00 e as 15.00 horas: Nmero de
acidentes sofridos no perodo temporal referido / Total de acidentes de
trabalho. Uma elevada percentagem de acidentes neste perodo de tempo
(depois da hora de almoo) pode indiciar, por exemplo, problemas de
alcoolismo.
Percentagem de acidentes com corte de dedos: Nmero de acidentes sofridos
em que existiu corte de dedos da mo / Total de acidentes de trabalho. Uma
elevada percentagem de acidentes deste tipo pode indiciar, por exemplo,
problemas na concepo de equipamentos.
Percentagem de acidentes entre os condutores manobradores de mquinas:
Nmero de acidentes sofridos no perodo por esta categoria de empregados /
Total de acidentes de trabalho no mesmo perodo.
Percentagem de acidentes com mais de 3 dias de ITA: Nmero de acidentes
sofridos que originaram mais de 3 dias perdidos / Total de acidentes de
trabalho no mesmo perodo.
Percentagem de acidentes do sector de manuteno: Nmero de acidentes
sofridos por empregados deste sector / Total de acidentes de trabalho no mesmo
perodo.
Taxa de absentismo por acidente de trabalho: Nmero de horas de falta
motivadas por acidentes / Total de horas potenciais de trabalho.
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Percentagem de absentismo por acidente de trabalho: Nmero de horas de
falta motivadas por acidentes / Total de horas em falta.

Outro tipo de indicadores que permitem avaliar a importncia que dada funo
de Segurana, Higiene & Sade no Trabalho so os que se seguem:

Taxa de sade ocupacional: Nmero de exames de medicina no trabalho
efectuados num perodo / Mdia de FTEs ao servio no mesmo perodo.
Taxa de encargos com Higiene & Segurana: Total do custo em SH&ST /
Massa salarial global no mesmo perodo.
Percentagem de formao em SH&ST: Nmero de horas (ou Euros) de
formao em SH&ST / Total de horas (ou Euros) investidos em formao no
mesmo perodo.
Percentagem de empregados com formao em SH&ST: Nmero de
empregados que participaram em formao em SH&ST / Total de horas (ou
Euros) investidos em formao no mesmo perodo.
Taxa de acidentes de trabalho mortais por investimento: Nmero de acidentes
mortais x 1000 / Total do investimento em SH&ST
Dias perdidos por horas de formao: Nmero de dias perdidos por acidente x
100 / Total de horas de formao em SH&ST.
Custos dos acidentes por profissionais de SH&ST: Custos directos e indirectos
(danos patrimoniais, por exemplo) motivados por acidente / Nmero mdio de
profissionais de SH&ST no perodo.
Custos dos acidentes por investimento em SH&ST: Custos directos e indirectos
motivados por acidente / Investimento feito em SH&ST no perodo.
Etc.

Indicadores de Gesto Administrativa

Sejamos honestos! Por muito que ns pretendamos valorizar a componente estratgica
da nossa funo, a verdade que a maioria dos operacionais de Recursos Humanos,
passa uma parte significativa do tempo a tratar de questes administrativas.

Mais! Embora cada vez mais os clientes internos percebam que os gestores de Recursos
Humanos tm um papel que ultrapassa largamente os limites da funo administrativa, a
verdade que eles no a deixam de considerar como uma parte fundamental do servio
que a equipa de RH lhes presta. Por isso, medir a actividade administrativa e os seus
resultados medir uma parte crtica do servio que prestado em matria de gesto de
Recursos Humanos, que no pode deixar de ser feita.

Apesar disto e de a rea administrativa continuar (infelizmente) a ser em muitos casos a
principal rea de actuao da direco de Recursos Humanos (ou de Pessoal), a verdade
que, nos mais de vinte anos que levo de dedicao a este tema, praticamente no
encontrei exemplos de empresas que tivessem mtricas de gesto administrativa.

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Ao longo dos anos fui investigando os motivos para este estado de coisas e encontro
principalmente duas grandes razes. A primeira e a mais importante, a falta de
cultura de medio que existe entre os profissionais de Recursos humanos. A segunda
que a medio obriga implementao de processos com carcter continuado e as
pessoas que os tem de cumprir s constatam o adicional de trabalho que tm de fazer,
sem perceberem (em alguns casos porque no querem) a utilidade desta medio. Neste
segundo caso a resistncia a comear e a desistncia na primeira oportunidade so a
consequncia natural.

Tal como nos processos que falmos anteriormente, a nica de forma de se poder ter
indicadores de gesto administrativa recolher a informao. Portanto, o segredo criar
formas, to simples e rpidas quanto possvel, de recolher essa informao.

Cada organizao tem a sua realidade e as suas necessidades, por isso, os sistemas de
recolha de informao tm que ser especficos. De qualquer forma deixo dois exemplos
reais pelos quais passei.

Numa empresa de software onde todos os colaboradores estavam ligados em rede e
espalhados geograficamente, uma forma de medir a qualidade do servio
administrativo foi criar um endereo electrnico para onde eram direccionados todos
os pedidos de informao e reclamaes. Este sistema, acompanhado de alguns
procedimentos, no s possibilitou uma muito maior qualidade e fiabilidade de
resposta, como nos fornecia toda a informao necessria para medir o trabalho
efectuado por aquela equipa.

Noutra empresa onde, devido existncia duma unidade fabril, no era possvel pedir a
todos os empregados que usassem o endereo electrnico, foi, para alm do endereo,
criado um impresso que estava junto aos guichet de atendimento e no qual eram
registado duma forma simples e extremamente rpida todos os pedidos de informao
ou reclamaes. Confesso que, apesar do meu acompanhamento de perto e
sensibilizao, fiquei algumas vezes com a sensao que em certos perodos, a
obrigao de registo era um pouco esquecida pelas equipas.

De qualquer forma e a ttulo de mero exemplo, a partir do momento em que tudo
entrava e saia pelo mesmo endereo, foi possvel comear a medir mensalmente:
Quantos pedidos de informao eram feitos
Que tipos de informao eram mais solicitados
Que tipo de reclamaes eram feitas, donde provinham
Quantos erros (ex: processamento salarial) eram cometidos
Diviso desses erros por tipo e por pessoa (ver figura seguinte)
Qual era a distribuio dos pedidos por origem, hora, por perodo do ms, etc.
Qual era o tempo mdio de resposta aos pedidos
etc.

A figura que se segue, um exemplo do tipo de registo que possvel fazer e do qual
muito fcil tirar concluses:

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Figura 52 Quadro mensal de erros e reclamaes no processamento salarial
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30 6 2 4 5 13 Total
5 2 2 1 Outros motivos
3 1 2 Erro no prmios / Comisses
4 1 3 Falta de pagamento de subsdio Ferias
2 1 1 Pagamento de verba indevida
4 1 3 Desconto indevido /incorrecto
12 1 2 1 2 6 Atraso no pagamento de horas extras
Total Outros Isabel Carlos Joana Pedro
Motivos/Operador
Quadro mensal de reclamaes sobre processamento salarial

Taxa de qualidade do processamento salarial

nmero de erros que so cometidos no processamento mensal de salrios.

Por ser, simultaneamente, um processo central e fim duma cadeia de actividades, este
indicador pode ser um bom barmetro da qualidade do servio que prestado pela rea
de gesto administrativa.

Clculo:

100 x
efectuadas operaes de total N
perodo no cometidos erros de total N
salarial nto processame do Qualidade =

Exemplo: Se tiverem ocorrido no perodo de referncia 37 erros de processamento,
num total de 6200 registos / operaes efectuadas, a taxa de erros de (37/6200) ser
0,6%.

Este nmero pode ser comparado com o histrico existente para efeitos de evoluo ou
com um objectivo previamente fixado.

Tempo mdio de resposta a uma informao ou reclamao

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tempo que em mdia a rea de gesto administrativa de pessoal demora a responder a
um pedido de informao ou a uma reclamao.

Este , tambm, um excelente indicador da qualidade do servio que prestado pela
rea de gesto administrativa. Uma vantagem de ter esta informao poder-se fixar-se
objectivos de melhoria, como por exemplo, passar a responder at ao fim do dia N+1.

Clculo:

efectuados pedidos de total N
resposta cada demora que teis dias dos Soma
resposta de mdio Tempo =

Peso da rea de gesto administrativa de Pessoal

rcio de empregados por tcnicos de gesto administrativa.

Clculo:

tiva administra gesto de tcnicos de mdio N
tiva administar rea da Peso =

Exemplo: Se no perodo de referncia, uma equipa de gesto administrativa de 5
elementos serviu uma mdia 550 empregados duma empresa ou duma Unidade
Operacional, o rcio de 110 colaboradores por tcnico administrativo

As grandes multinacionais que se preocupam em se comparar entre si e de comparar as
diversas filiais, tm (pelo menos em dois casos que eu conheci) como valor indicativo
120 a 150 empregados por cada elemento do departamento de Recursos Humanos. Este
valor pode ser razovel nas grandes operaes, onde os departamentos de Recursos
Humanos podem dividir o trabalho por vrios elementos, mas muito apertado para
pequenas filiais, onde tm de ser desenvolvidos os mesmos processos que nas grandes,
mas com muito menos pessoas.

Por outro lado, a experincia tem-me ensinado que existem negcios com muito mais
necessidade de apoio e acompanhamento administrativo que outras. Alguns exemplos.
Numa empresa de desenvolvimento de software onde trabalhei, o trabalho
administrativo era mnimo, sendo os prprios recibos enviados electronicamente. Em
contrapartida, numa empresa com unidades produtivas ou com obras, os turnos, as horas
extras, as folgas, as ajudas de custo por deslocao, etc., aumentam muito o volume e a
complexidade do trabalho administrativo.

Rcio de produtividade da rea de gesto administrativa de Pessoal

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Jos Bancaleiro
produtividade da equipa de gesto administrativa.

Clculo:

tiva administra gesto de tcnicos de N
operao qualquer tiveram que empregados de total N
tcnico por ade produtivid de Rcio =

Exemplo: Se no exemplo anterior, os 5 tcnicos administrativos tiver tratado
administrativamente 13 empregados admitidos, 5 empregados que saram da empresa,
6 empregados que mudaram de funo, 7 que renovaram os seus contratos e 3 que no
renovaram, 4 que alteraram a morada, 2 que alteraram o estado civil e ainda tiverem
sido processadas horas extraordinrias a 150 colaboradores, comisses de vendas a 50
e processadas baixas a 10, ento a produtividade ser
(13+5+6+7+3+4+2+150+50+10) /5= 50, isto em mdia, cada tcnico
administrativo trata mensalmente uma mdia de 50 colaboradores.

Indicadores globais

Este livro sobre boas prticas de gesto de Capital Humano. E, se medir j , por si s,
uma boa prtica, melhor prtica ser se criarmos uma forma de monitorizar
periodicamente os indicadores mais importantes.

Existem, em teoria, muitas formas de o fazer, mas, em termos prticos qualquer dessas
formas tem de ser adaptada realidade de cada organizao pelo menos a trs nveis:
Contedos. Existe necessidade de seleccionar entre todos os indicadores, os que
melhor servem os objectivos pretendidos. Os indicadores mais relevantes numa
empresa industrial, dificilmente sero os mesmos duma empresa de servios.
Periodicidade. tambm conveniente decidir qual a periodicidade em que os
diversos tipos de informao so tratados. Num passado (felizmente) j longnquo
para a maioria das empresas a preocupao com estatsticas de Recursos Humanos
surgia uma vez por ano, normalmente na altura do balano social. Nos ltimos anos
a informao de gesto de Recursos Humanos j tratada com maior profundidade e
ao longo do ano, havendo quem o faa mensal, trimestral ou semestralmente.

Existem indicadores que devem ser tratados mensalmente (Exemplos: Taxas de
absentismo ou de trabalho suplementar, produtividade), existem outros que
justificam o tratamento trimestral ou semestral (Exemplos: Taxas de admisso e
reteno) e outros ainda que s tem cabimento anualmente ou at comparando mais
do que um ano (Exemplo: Indicadores demogrficos).

A minha sugesto criar um sistema que facilite a recolha da informao e trabalh-
la e regist-la num relatrio mensal, reforando o n de indicadores trimestralmente
e/ou semestralmente e anualmente. Esta soluo permite ir tendo a informao
disponvel medida que ela se vai tornando relevante.

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Jos Bancaleiro
Profundidade da analise. No enquadramento dos pontos anteriores, tambm a
profundidade da anlise tem que seguir a regra prtica do bom senso. Considero que
obrigao dos profissionais de Recursos Humanos elaborar um relatrio anual
aprofundado sobre os pontos mais importantes do ano, a sua comparao com o
oramentado e com os anos anteriores, assim como as perspectivas de evoluo.
Mensalmente, penso que cabe recolher a informao mais importante e monitorizar
a sua evoluo. Para evitar as chamadas crises de fim de ano, uma bom hbito a
elaborao dum relatrio semestral bastante completo de forma a medir tendncias e
a poder recuperar eventuais desvios ainda durante o ano.

O Balano Social

Aproveito para falar dum sistema de medio dos Recursos Humanos que se tornou
numa mera obrigao legal que todos cumprem, mas ningum valoriza devidamente: O
balano social.

Este instrumento foi criado pela lei141/85 de 14 de Novembro e posteriormente revisto
pelas leis 9/92 de 22de Janeiro e 118/ 99 de 11 de Agosto. Em termos muito sintticos,
todas as entidades empregadoras com mais de cem empregados ao servio, tem que
elaborar e enviar para o Ministrio do Emprego e Segurana Social e para os parceiros
sociais um conjunto de informao sobre a actividade de Recursos Humanos.

Deste relatrio anual consta informao e alguns indicadores sobre caracterizao
demogrfica da organizao, Admisses & Demisses, Custos com pessoal, Higiene &
Segurana, e Formao profissional.

O balano social foi importado da Frana e possui todos os ingredientes que
caracterizam o formalismo do mercado de trabalho deste pas. Inicialmente foi uma
pedrada no charco e chamou ateno para a importncia das pessoas nas organizaes e
para algumas formas como isto se consubstancia, nomeadamente, para a importncia da
formao e da Segurana; Higiene & Sade no Trabalho.

Contudo, com o decorrer dos anos, acabou por se tornar num documento obrigatrio
que os sistemas informticos produzem uma vez por ano e para o qual ningum olha. A
sua inocuidade tal que tambm no vejo ningum (parceiros sociais e organizaes),
sequer critica-lo.

Apesar de achar que o balano social hoje um documento do passado, que no serve
minimamente em termos de periodicidade e de contedo as necessidades das
organizaes actuais, continuo a pensar que ele teve um papel positivo e que
infelizmente, ainda continua ter alguma relevncia, porque:

Foi uma forma de obrigar a grande maioria das empresas a, pelo menos uma vez por
ano, produzirem alguma informao sobre as suas pessoas. Se no tivesse sido
imposta a elaborao anual do balano social, estou certo que a informao existente
em Portugal era ainda muito menor do que a que existe hoje.
Foi tambm uma forma de alertar para alguns aspectos importantes da gesto de
pessoas, nomeadamente a Formao e a Higiene & Segurana no trabalho. O facto
de ser medido, ficar registado e de poder ser comparado, no s alertou alguns
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Jos Bancaleiro
gestores e empresrios para a importncia de alguns indicadores, como os levou a
investir nestes processos. No convm ficar mal na fotografia!
Foi uma forma de uniformizar a forma de clculo de alguns rcios.
Por ultimo e infelizmente, hoje ainda em muitas empresas a nica fonte para obter
informao sobre Recursos Humanos. H pouco tempo, participei num due
diligence para aquisio duma empresa de mdia dimenso, integrada num grupo
econmico de grande dimenso, na qual a componente Capital Humano era uma dos
mais importantes. A nica informao que existia sobre o Capital Humano era o
balano social. Mesmo pobre, era o melhor que havia.

Ao longo de todo este terceiro Captulo tenho vindo a indicar os principais indicadores,
dos principais processos da gesto de Recursos Humanos. Vou agora procurar sintetizar
num s documento os indicadores que melhor retratam cada um dos processos, de
forma ter uma viso to sinttica, abrangente e operacional possvel sobre a eficincia
desses processos.

Este documento, a que costumamos chamar de Painel de controlo, consiste numa
combinao de indicadores das diferentes reas de interveno do Departamento de
Recursos Humanos, tratados de modo a terem uma monitorizao to prxima quanto
possvel, com o duplo objectivo de permitir a identificao de eventuais ineficincias e
tambm de prever potenciais problemas.

Realamos que este painel de controlo no Scorecard de Capital Humano, que tratarei
no Captulo seguinte. O painel um apanhado dos indicadores que mede a eficincia
operacional dos principais processos de Recursos Humanos. O Scorecard inclui um
conjunto restrito de indicadores que medem a eficcia dos processos de Capital Humano
que tm maior ligao com os objectivos estratgicos da Empresa.

O painel de controlo de Recursos Humanos pode ser concebido de diversas formas e
dever ser adaptado s necessidades de cada organizao. Sobre o modelo que apresento
na figura seguinte, parece-me importante explicar algumas das suas caractersticas mais
relevantes:
A periodicidade trimestral. Como j referi, considero uma prtica muito
importante (praticamente fundamental) a recolha mensal da informao sobre as
diferentes reas de actuao do Departamento e o seu registo e tratamento, de
forma simples, num relatrio de actividades mensais. Trimestralmente, e
anualmente este relatrio trabalhado com maior profundidade, incluindo nele
um painel de controlo mais completo.
O nmero de indicadores pode variar, embora aponte para cerca de 25 por cobrir
os mais importantes em cada processo.
Inclui uma comparao com os trimestres anteriores de forma a detectar
tendncias de evoluo.
Nalguns casos poder ter interesse acrescentar uma coluna para comparar com
igual perodo do ano anterior.
Um aspecto importante a comparao com o objectivo acordado, para o
perodo.
Um outro aspecto a incluso de um nvel de alerta (tipo detector de fumos)
para chamar ateno para nveis que merecem uma ateno imediata.

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Os indicadores aqui includos so aqueles que ao longo dos ltimos anos me habituei a
dar mais valor nas empresas onde trabalhei, mas devem ser considerados como meros
exemplos.

Figura 53 Painel de controlo de Recursos Humanos

PAINEL DE CONTROLO DE RECURSOS HUMANOS
Unidade: Empresa 2 Trimestre de 2005
Ultimo Nvel
INDICADOR ano Trim. Acumul. Objectivo Alerta Unids
% de propostas de admisso recusadas 9,20 0,00 6,00 8,00 8,00 %
Tempo mdio de recrutamento 32,00 38,00 26,00 25,00 40,00 Dias teis
Nvel de satisfao com a integrao 4,10 4,10 4,00 4,20 3,50 Esc:1 a 5
Horas de formao por empregado 24,00 8,00 14,00 32,00 5,00 Horas
Custo de formao por empregado 160,00 35,00 75,00 160,00 20,00
Nvel de eficcia com a formao 70,00 80,00 80,00 75,00 50,00 %
Produtividade por empregado 600.000 152.000 305.000 160.000 130.000
VAB por empregado 65.000 16.000 36.000 35.000 15.000
VAL por empregado 45.000 12.500 23.000 12.500 10.000
Custo global mdio por empregado 7.500 7.430 7.450 7.500 7.700
Taxa de remunerao varivel 19 21 21 23 15 %
ndice de satisfao dos colaboradores 3,60 3,80 3,80 3,80 3,30 Esc:1 a 5
ndice de Motivao 3,40 3,50 3,40 3,70 3,20 Esc:1 a 5
ndice de Cooperao 3,60 3,70 3,70 3,70 3,30 Esc:1 a 5
N de comunicaes efectuadas 160,00 48,00 36,00 50,00 30,00 N
Taxa de abandono (voluntrios) 4,00 1,20 2,30 3,80 5,00 %
Taxa de absentismo at 20 dias 2,00 2,40 2,60 1,80 3,00 %
Taxa de trabalho suplementar 4,00 5,20 4,60 3,50 5,00 %
Taxa de conflitos 1,50 0,00 1,00 1,00 3,00 %
ndice de frequncia de acidentes trabalho 34,00 15,00 18,00 26,00 40,00
ndice de gravidade de acidentes trabalho 0,42 0,26 0,22 0,28 0,40
ndice de durao de acidentes trabalho 18,00 12,00 9,00 10,00 15,00
Taxa de erros no processamento salarial 1,80 2,20 1,20 1,20 2,00 %
Nvel de satisfao dos clientes da DRH 3,40 3,50 3,40 3,60 3,00 Esc:1 a 5
Jos Bancaleiro

Lisboa, 8 de Fevereiro de 2006
Jos Bancaleiro

Indicadores RH tradicionais e evolução do efetivo

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