FEAD - CENTRO DE GESTO EMPREENDEDORA NCLEO DE PS-GRADUAO E PESQUISA MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA DE EMPRESAS

RONALDO DUARTE DA VEIGA

EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NO PROFISSIONALIZAO UM ESTUDO DE CASO

Belo Horizonte 2010

RONALDO DUARTE DA VEIGA

EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NO PROFISSIONALIZAO UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Economia de Empresas da FEAD Centro de Gesto Empreendedora, como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em Economia de Empresas. rea de concentrao: Estratgia Empresarial Linhas de pesquisa: Inovao E Competitividade ORIENTADOR: Prof. Dr. Mrcio Carneiro dos Reis

Belo Horizonte 2010

RONALDO DUARTE DA VEIGA

EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NO PROFISSIONALIZAO UM ESTUDO DE CASO

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Economia de Empresas e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora.

Orientador: _________________________________________ Prof. Dr. Mrcio Carneiro dos Reis, FEAD.

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Mcio Tosta Gonalves, FEAD. Doutor pela UFRRJ Seropdica, RJ, Brasil.

Prof. Dr. Ricardo Carneiro, Fundao Joo Pinheiro. Doutor pela UFMG Belo Horizonte, MG, Brasil.

Coordenador do MPEE: _______________________________ Prof. Dr. Alex Moreira Belo Horizonte, 2. Semestre de 2010.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha me, minha esposa, Ronynho, Catarina e toda a diretoria da TBM.

AGRADECIMENTOS Ao meu filho, Ronynho, pois cada sorriso foi energia e motivao. Catarina, pois mesmo enquanto em sonho se fez presente. minha esposa, Marina, por todo amor e apoio incondicional. minha me, Ceclia, pela formao de meu carter e seus esforos incomensurveis. A toda a direo da TBM, Ernani, Emir, Sandra e Marina, pela motivao e colaborao decisiva. Ao Prof. Dr. Mrcio Carneiro dos Reis, tutor e orientador, pelo apoio e diretividade dos melhores caminhos na conduo deste trabalho.

Veiga, Ronaldo. Empresas Familiares que Optaram pela no Profissionalizao Um Estudo de Caso. Belo Horizonte, 2010, Dissertao Curso de Mestrado Profissional em Economia de Empresas da Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD.

RESUMO Essa dissertao aborda a opo de empresas familiares por no se profissionalizarem. A origem e motivao desse estudo surgem na medida em que o extenso referencial terico unnime quanto necessidade de afastamento do cerne familiar das funes de gesto da empresa e que o desempenho de uma empresa familiar seria inferior ao desempenho de empresas profissionalizadas. Foi utilizado o mtodo de estudo de caso para confrontar os principais benefcios de um processo de profissionalizao contra a realidade da empresa estudada. A concluso da anlise do referencial terico e do estudo de caso possibilitou avaliar que a existncia do cerne familiar, no mbito de gesto, traz tanto influncias positivas quanto negativas. Alm disso, foi possvel verificar que, no caso da empresa estudada, os principais motivos da no profissionalizao so o custo de manuteno de profissionais de mercado e a incerteza acerca de sua qualificao.

Palavras-chaves: Empresa; familiar; profissionalizao; gesto; opo.

Veiga, Ronaldo. Businesses Family That Have Chosen Not to Professionalize Themselves A Study Case. Belo Horizonte, 2010, Thesis Master in Business Economics Course of Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD.

ABSTRACT This thesis addresses the option of family businesses by non-professionalization. The origin and motivation of this study as the extensive literature review is unanimous on the need for removal of the family core from the management board and that the performance of a family business is lower than the performance of professionalized companies. It was used the method of case study to compare the main benefits of a professionalization process against the reality of the company studied. The conclusion of the theoretical analysis and case study allowed evaluating that the existence of the family core, inside the management board, brings both positive and negative influences. Furthermore, it was possible to verify that the main factors that motivate the non-professionalization choice of the studied firm are the cost of maintaining market professionals and the uncertainty of their qualification.

Keywords: Family business; professionalization; management, choice.

LISTA DE FIGURAS Figura 01. Figura 02. Figura 03. Figura 04. Figura 05. Figura 06. Figura 07. Figura 08. Figura 09. Figura 10. Figura 11. Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18. Figura 19. Figura 20. Figura 21. Figura 22. Figura 23. Figura 24. Figura 25. Figura 26. Figura 27. Figura 28. Quadro genealgico da famlia Sabino ........................................................ 45 Distribuio societria da TBM ................................................................... 57 Diagrama Esquemtico da Evoluo da TBM ............................................. 65 Consolidao dos tipos de resposta s 24 perguntas do questionrio. ......... 75 Distribuio das respostas pergunta 01 do questionrio............................ 77 Distribuio das respostas pergunta 02 do questionrio............................ 78 Distribuio das respostas pergunta 03 do questionrio............................ 79 Distribuio das respostas pergunta 04 do questionrio............................ 80 Distribuio das respostas pergunta 05 do questionrio............................ 81 Distribuio das respostas pergunta 06 do questionrio............................ 82 Distribuio das respostas pergunta 07 do questionrio............................ 82 Distribuio das respostas pergunta 08 do questionrio............................ 83 Distribuio das respostas pergunta 09 do questionrio............................ 84 Distribuio das respostas pergunta 10 do questionrio............................ 84 Distribuio das respostas pergunta 11 do questionrio............................ 86 Distribuio das respostas pergunta 12 do questionrio............................ 86 Distribuio das respostas pergunta 13 do questionrio............................ 87 Distribuio das respostas pergunta 14 do questionrio............................ 88 Distribuio das respostas pergunta 15 do questionrio............................ 89 Distribuio das respostas pergunta 16 do questionrio............................ 90 Distribuio das respostas pergunta 17 do questionrio............................ 91 Distribuio das respostas pergunta 18 do questionrio............................ 92 Distribuio das respostas pergunta 19 do questionrio............................ 93 Distribuio das respostas pergunta 20 do questionrio............................ 94 Distribuio das respostas pergunta 21 do questionrio............................ 94 Distribuio das respostas pergunta 22 do questionrio............................ 95 Distribuio das respostas pergunta 23 do questionrio............................ 96 Distribuio das respostas pergunta 24 do questionrio............................ 96

LISTA DE TABELAS Tabela 01. Tabela 02. Tabela 03. Tabela 04. Vantagens e desvantagens das empresas familiares (DONNELLEY, 1967). 35 Pontos fortes e fracos das empresas familiares (LEONE, 2005) .................... 35 Perfil dos diretores da empresa estudada ........................................................ 70 Enquadramento da TBM em relao s caractersticas de profissionalizao

segundo Lodi (1993). .......................................................................................................... 102 Tabela 05. Vantagens da Profissionalizao da Gesto .................................................. 111

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................ 11 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Obviedade Contestada ............................................................................................... 11 Objetivos Gerais e Especficos .................................................................................. 16 Relevncia e Representatividade ............................................................................... 16 Delimitaes do Estudo ............................................................................................. 18 Organizao do Trabalho ........................................................................................... 20

EMPRESA FAMILIAR E PROFISSIONALIZAO DA GESTO ............................. 22 2.1. 2.2. Empresa Familiar ....................................................................................................... 22 Profissionalizao ...................................................................................................... 24 2.2.1. Governana Corporativa .......................................................................... 24 2.2.2. Profissionalizao na Empresa Familiar .................................................. 27 2.2.3. Estratgia nas Empresas Familiares ......................................................... 30 2.2.4. Inovao em Empresas Familiares ........................................................... 33 2.3. Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares ................................................ 34

METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 36 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 36 Coleta de Dados ......................................................................................................... 37 Tratamento e Anlise dos Dados ............................................................................... 37 Limitaes do Mtodo ............................................................................................... 38

PERFIL EMPRESARIAL ................................................................................................. 40 4.1. 4.2. O Mercado de Bens de Capital no Brasil ................................................................... 40 Trajetria da Organizao .......................................................................................... 43 4.2.1. Genealogia da Famlia ............................................................................. 44 4.2.2. A pr-histria da TBM ............................................................................. 45 4.2.3. A Dcada de 1970 .................................................................................... 49 4.2.4. A Dcada de 1980 .................................................................................... 51 4.2.5. A dcada de 1990 ..................................................................................... 55

4.2.6. Os anos 2000 ............................................................................................ 58 4.2.7. Nos dias de hoje ....................................................................................... 63 4.2.8. Linha do Tempo da TBM......................................................................... 65 4.3. 4.4. Diferenciao ............................................................................................................. 65 Processos de Fabricao ............................................................................................ 67 4.4.1. Oxi-corte .................................................................................................. 67 4.4.2. Corte a plasma .......................................................................................... 67 4.4.3. Soldagem .................................................................................................. 67 4.4.4. Tratamento trmico: tmpera ................................................................... 68 4.4.5. Usinagem ................................................................................................. 69 4.4.6. Jateamento e pintura................................................................................. 69 4.5. 5 Perfil dos Empresrios ............................................................................................... 69

RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................... 71 5.1. Lista compilada dos benefcios da profissionalizao da gesto ............................... 73 5.1.1. Avaliao Comentada das Respostas ao questionrio ............................. 76 5.2. Profissionalizao sob a tica dos empresrios ......................................................... 97 5.2.1. Vantagens da Profissionalizao .............................................................. 97 5.2.2. Vantagens da No Profissionalizao ...................................................... 98

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CONCLUSO ................................................................................................................ 101 REFERNCIAS .............................................................................................................. 105 APNDICES ................................................................................................................... 110 8.1. 8.2. Roteiro de Entrevista ............................................................................................... 110 Questionrio ............................................................................................................. 111

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1 INTRODUO
1.1. Obviedade Contestada

O adjetivo Familiar, quando acrescido ao substantivo Empresa, sucinta uma condio especial de uma organizao econmica moderna quando, na verdade, historicamente, Empresa e Famlia sempre estiveram entrelaadas. Em dado momento, entretanto, propostas de profissionalizao visam separ-las e, a partir da, afloraram as discusses sobre essa relao. Na verdade, em todo o mundo antigo, a primeira forma de organizao empresarial foi familiar. No h consenso entre os estudiosos quanto definio do termo empresa. Alguns a percebem fora de todo sistema econmico, considerando como tal a explorao na antiguidade greco-romana ou a pequena oficina da alta idade mdia, como os rgos de produo das tribos semicivilizadas, enquanto outros consideram importantes e decisivos a noo do sistema econmico (SANTOS, 1963). Marshall (1996), j no fim do sculo XIX, define empresa como sendo todo estabelecimento destinado a atender s necessidades de outrem, em vista de um pagamento direto ou indireto, feito pelos que dele se beneficiam. A famlia, segundo o mesmo autor, era uma organizao que se basta a si mesma e produz a maior parte de seu alimento, suas roupas e mesmo seus mveis (MARSHALL, 1996, p. 137). J o termo famlia, propriamente dito, foi cunhado pelos romanos, caracterizado pelo surgimento da agregao patriarcal, onde a mulher, os filhos e certo nmero de escravos submetiam-se ao poder paterno de seu chefe, que detinha o direito de vida e morte sob todos (ALVES, 1977). A relao entre empresa e famlia apresentada por Guareschi (1984), segundo o qual a primeira instituio com a qual uma pessoa entra em contato em sua vida a famlia. Esta instituio acompanhar o indivduo, de uma forma ou outra e independentemente de sua vontade, pelo resto de sua vida. Segundo Marshall (1996), as famlias e as comunidades se organizavam, inicialmente, apenas para atender suas necessidades de reproduo material e social. Com o passar o tempo,

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o constrangimento com a acumulao de posses regrediu e passou at mesmo a ser perseguido. Desde que a riqueza seja utilizada para proporcionar s famlias o necessrio vida e cultura, e uma abundncia de formas elevadas de divertimentos coletivos, a procura da riqueza um fim nobre. (...) Desde que as necessidades primordiais da existncia estejam asseguradas, todos deveriam procurar aumentar as coisas que possuem. (MARSHALL, 1996, p. 200). Com a intensificao do comrcio no sculo XVI e com o advento dos capitalistas produtores do sculo XVII, nasce a ideia da filosofia individualista de Hobbes, segundo a qual o homem um ser independente, que age de acordo com o seu prprio interesse e nada deve sociedade, que consistia em uma srie de relaes mercantis (LOPES, 2006). Lopes (2006), fazendo referncia a Weber, ensina que, no sculo XVIII, surgem as ideias de Adam Smith, da mo invisvel, como fator de harmonia social e a incorporao do utilitarismo de Bentham, que estrutura a ordem social a partir dos apetites individuais e onde pouco importam as emoes humanas, seus hbitos, sua cultura ou contingncias. Assim, o indivduo tornou-se um maximizador racional e egosta de prazer e que orienta suas aes de forma estruturada e por meio de clculos racionais de utilidade. nesse contexto, de desencantamento do mundo1, quando realmente impossvel que todos possam comear no mundo com uma justa oportunidade (MARSHALL, 1996), que a famlia, que antes era o ncleo econmico fundamental, se divorcia das questes da empresa no mbito capitalista. Como exemplo, possvel citar o caso da empresa familiar mais antiga do mundo, uma construtora japonesa chamada Kongo Gumi, que foi fundada por um dos engenheiros que o prncipe Shotoku, da dinastia Asuka, trouxe de Baekje, no sul da Coria, para construir o templo budista Shitenno-ji, em Osaka, no Japo (TAKAMATSU, 2005).

Nesse sentido, recorrer a WEBER (1997).

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Na crena japonesa, Shitenno o conjunto de quatro reis divinos. Para honr-los, o prncipe Shotoku mandou que o templo fosse construdo com quatro andares, onde funcionariam instituies que ajudariam os japoneses a atingirem um maior nvel de civilizao (VARLEY, 1973). O sonho do Sr. Kongo perdurou por mais de 14 sculos, mas em 2006, aps 1428 anos de atividade, a empresa foi absorvida completamente pela Takamatsu Corporation, outra grande construtora japonesa (HUTCHESON, 2007). De acordo com Hutcheson (2007), apesar de sua incrvel histria, foram circunstncias ordinrias que levaram a Kongo Gumi bancarrota. Dois fatores foram primordialmente responsveis. Primeiro, durante a bolha econmica dos anos 1980, no Japo, a empresa se endividou fortemente, para investir em imveis. Aps o estouro da bolha, em 1992, com o advento da recesso, a Kongo Gumi viu o valor daqueles ativos adquiridos despencar. Segundo, mudanas sociais no Japo trouxeram progressivas diminuies nas contribuies aos templos. Como resultado, a demanda pelo servio da empresa de construo de templos caiu vertiginosamente, por volta de 1998. Em 2004, a companhia apresentou prejuzos de 35%, forando o ento presidente, Masakazu Kongo, a demitir muitos funcionrios e apertar o oramento. Em 2006 a dvida da construtora montava em torno de $340 milhes de dlares e j no era mais possvel arcar com os gastos financeiros. E este foi o fim da mais antiga empresa familiar do mundo (HUTCHESON, 2007). Foi nesse momento que muitos analistas apontaram o fato da empresa ser gerida por familiares como uma fraqueza, alegando que, se houvesse ali uma gesto profissional, provavelmente a empresa no teria chegado a tais circunstncias. Lodi (1987) sugere que uma vez que a famlia e a empresa esto reunidas em uma mesma organizao, a empresa tende a ter sua eficincia reduzida. Benjamin Franklin (1706-1790), um dos mentores da independncia dos Estados Unidos da Amrica, afirma em seus discursos que ganhar dinheiro dentro da ordem econmica moderna , enquanto isso for feito legalmente, o resultado e a expresso da virtude e da eficincia de uma vocao (WEBER, 1997). Weber (1997) entende que esse seria o esprito do capitalismo, na medida em que o aumento de capital considerado um fim em si mesmo e, sobretudo, um dever do indivduo.

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O desencantamento, tal como sugerido por Weber (1997), reside, em parte, na percepo de que a obteno de mais e mais dinheiro contrape-se ao gozo espontneo da vida, o que por sua vez separa ainda mais a ideia de empresa e famlia. Mesmo assim, no mundo de hoje, as grandes empresas, sejam elas profissionalizadas ou familiares, se confundem. Talvez por causa do marketing agressivo que ambas adotam, talvez pela qualidade dos servios e produtos oferecidos, se a empresa tem um grande porte, sem maiores informaes, no fcil saber sobre sua organizao interna. De qualquer forma, mesmo existindo empresas familiares, com resultados muito melhores que de empresas profissionalizadas, o senso comum sugere que a profissionalizao , ou deve ser, o melhor caminho. Para Lodi (1998), a maioria das empresas familiares seria ineficiente do ponto de vista capitalista, ou seja, seu timo operacional no foi alcanado se comparadas com outros tipos de organizaes. As razes apontadas para isso so: 1. Ineficincia do mtodo de planejamento financeiro e de apurao de custo e de outros procedimentos contbeis e oramentrios, o que torna o lucro um resultado fortuito e muitas vezes mal planejado. 2. Uso indevido da empresa por membros da famlia, transformando-a num errio dos familiares, como, por exemplo, utilizao de recursos empresariais para fins pessoais. 3. Conflito de interesse entre famlia e empresa, que se reflete na descapitalizao, na falta de disciplina, na utilizao ineficiente dos administradores no familiares e o excesso de personalizao dos problemas administrativos. 4. Dificuldade de inovao e resistncia modernizao do marketing. 5. Empregos e promoo de parentes por favoritismo e no por competncia anteriormente provada.

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O jargo profissionalizao da gesto se torna ento uma sada conveniente para alguns empreendedores, que almejam uma perpetuidade de seu negcio e no sabem ao certo como fazer isso. Gestores mais experientes, com maior nvel de competncia, podem trazer resultados melhores para a empresa, mas como saber se determinada empresa possui perfil para uma profissionalizao da gesto? Existem diversos casos de empresas que tentaram se profissionalizar e no conseguiram. Muitas delas por entraves estabelecidos pelos prprios dirigentes, que tinham medo de perder o controle do negcio, ou seja, medo de perder o poder. Este poder, segundo Weber (1997), tem o aspecto estritamente relacional, em que os membros da organizao, devotados ao chefe, so fiis a ele. Esse chefe , ento, o detentor do poder na tomada de decises e em diversos outros momentos. Contudo, caso suas aes no alcancem o sucesso esperado, ser odiado e rejeitado por aqueles que outrora o seguiam e veneravam. Esse medo, ou resistncia a mudanas, a primeira grande barreira a se vencer, segundo Ansoff e McDonnell (1993). Os empecilhos podem ser de natureza meramente comportamental ou sistmica, dependendo das caractersticas peculiares de cada setor, dentre eles a atitude e personalidade do empreendedor e a resistncia sistmica que se manifesta na implantao de novas rotinas, pelo gestor, que reforcem seu status, visando inconscientemente uma ideia de manuteno do estilo de administrao ou

desenvolvimento do seu negcio. Tambm possvel citar a barreira cultural no processo de profissionalizao. Essa barreira se manifesta sob a forma de rejeio, pelo adiamento do processo, pela indeciso, pela falta de acompanhamento da implantao, pela ineficcia e, finalmente, pelo que o mais cruel dos sintomas, pela sabotagem (ANSOFF & McDONNELL, 1993). Se assumida a premissa de que os resultados de uma empresa seriam melhores se ela fosse profissionalizada e se no forem os medos e as barreiras, o que mais poderia levar uma empresa familiar a recusar este processo? De modo a compreender melhor esta questo e aventar respostas, o presente estudo prope uma anlise do caso da TBM INDSTRIA E COMRCIO LTDA, uma empresa

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familiar que ponderou e rejeitou a possibilidade de se profissionalizar, mas continua, j em sua terceira gerao, a apresentar invejveis ndices de desempenho dentro do setor em que atua. 1.2. Objetivos Gerais e Especficos

Pode parecer bvio, mas no se tem certeza de que empresas com esse perfil tenham cincia dos supostos benefcios que uma profissionalizao poderia trazer. Se tivessem, poderia ser questionado o por qu de, mesmo sabendo disso, desconsiderarem as recomendaes de diversos estudiosos, como Lodi (1998), Cerda (2000) e Garcia (2001), que acreditam ser este o melhor caminho para o sucesso de uma empresa. Poderia ser inquirido qual o raciocnio do empresrio que, a despeito de sua intelectualidade, competncia e conhecimento em tcnicas de gesto, o leva a escolher por manter uma estrutura menos formal. Na viso deste tipo de empreendedor, no clara qual seria a contrapartida dessa deciso to importante. Sendo assim, o objetivo geral dessa pesquisa analisar as vantagens da no profissionalizao de uma empresa familiar, segundo a viso dos proprietrios da empresa estudada. Como objetivo especfico, espera-se confrontar a viso dos empreendedores frente literatura em termos do que so consideradas vantagens e desvantagens das empresas familiares. 1.3. Relevncia e Representatividade

Em 1983, foi publicado um artigo nos Estados Unidos sob o ttulo de Managing Continuity in the Family Owned Business (Gerenciando a Continuidade de Negcios Familiares) (BECKHARD & DYER Jr, 1983) mostrando que a participao das empresas familiares dentro do nmero total de empresas americanas gira em torno de aproximadamente 96%. J em 1997, foi estimado que, das quinhentas maiores empresas citadas na Revista Fortune, 40% seriam controladas por famlias e que cerca de metade dos empregos e o mesmo percentual do Produto Nacional Bruto (PNB) norte-americano era gerado por empresas familiares (LANSBERG, GERSICK, DAVIS, & HAMPTON, 1997).

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Mais recentemente, em 2003, a revista norte-americana Family Business Review publicou um artigo concluindo que, nos EUA, 60% de todas as organizaes pblicas, privadas e corporaes so de origem familiar2 (ASTRACHAN & SHANKER, 2003). A revista vai mais alm, indicando que em todo mundo a mdia de empresas familiares giraria entre 70% e 85%. Na sia, exceo da China3, a forma de participao familiar varia de acordo com os pases e culturas, mas mesmo assim as empresas familiares so a grande maioria. Na Europa, a situao se repete: em Portugal, em torno de 70% das empresas so familiares; na Inglaterra, somam 75%; na Espanha, 80%; na Sua giram em torno de 85%; na Sucia alcanam o patamar de 90%; e, por fim, na Itlia representam 99% das companhias (IMD, 1994). Apesar de no haver estatsticas oficiais a respeito do tema no Brasil, acredita-se que a esmagadora maioria das empresas brasileiras seja familiar, sendo que alguns autores, como Kanitz (1978), dizem chegar a 99%. Bethlem (1994) afirma que cerca de 90% dos grandes grupos empresariais so de propriedade familiar. O Brasil possui entre 6 a 8 milhes de empresas, sendo que 90% delas so empresas familiares (SEBRAE, 2005). Seja a empresa grande, mdia ou pequena, as anlises tm apontado para o significativo papel das empresas familiares no desenvolvimento econmico, social e at poltico de vrios pases. O que se tem de mais atual a pesquisa Sucesso e Governana Corporativa nas Empresas Familiares no Brasil, estudo feito pelos especialistas e consultores em Empresas Familiares Pedro Podboi Adachi e Eduardo Najjar (2008), que envolveu 100 empresas familiares espalhadas pelo Brasil. De acordo com essa pesquisa, as empresas familiares representam mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondem por at 70% do Produto Interno Bruto PIB da Amrica Latina.

Livre traduo do autor. Texto original: 60% of all public and private partnerships and corporations are family businesses. 3 A Repblica Popular da China um pas socialista, dirigida pela classe operria, com a ditadura democrtica popular com base na aliana de operrios e camponeses. Este tipo de regime no incentiva as iniciativas privadas. Para mais informaes, consulte Starr (2001).

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Embora os nmeros disponveis no apresentem consistncia, seja pela metodologia utilizada, seja pelo momento histrico em que as pesquisas foram realizadas, pode-se assumir, sem sombra de dvida, que o percentual de empresas familiares e sua importncia junto aos indicadores macroeconmicos so bastante significativos. A literatura, em conformidade com estas observaes empricas, tem apontado como sendo significativa a influncia das empresas familiares na economia de diversas naes. Seja pela expressa representatividade dessas instituies frente ao total de instituies, seja por sua contribuio junto aos indicadores macroeconmicos das contas nacionais. Segundo Vidigal (1996), exceto organizaes governamentais, a maioria das empresas nasce familiar, visto que tm um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, como seus proprietrios. Apesar disso, apenas 30% delas chegam segunda gerao e apenas 5% terceira gerao (SEBRAE, 2005). A verdade que no h um consenso na conceituao desse tipo de empresa, embora a maioria das empresas seja familiar e, ao mesmo tempo, a literatura seja unnime quanto aos benefcios, que podem ser trazidos pela profissionalizao. Mas mesmo assim, algumas empresas familiares, optam por no faz-lo (SILVA, FISCHER, & DAVEL, 2001). 1.4. Delimitaes do Estudo

A questo relativa profissionalizao da gesto de empresas familiares permeada por temas diversos, como, por exemplo, governana corporativa, inovao, estratgia e competitividade, dentre outros. Cada um desses temas, contudo, no se constitui objeto de estudo do presente trabalho. Isto , no se pretende esgotar estes temas relacionados s empresas familiares. Pelo mesmo motivo, tambm no se prope abordar as questes relativas aos conflitos de agncia4, e s questes relacionadas racionalidade da tomada de deciso.

A Teoria da Agncia relata a possibilidade de divergncia de interesses entre acionistas e gestores, onde um tenta tirar proveito de vantagens advindas de sua posio. Esse conflito de interesses ocorre quando uma das partes no independente em relao matria em discusso e mesmo assim pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, 2003).

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Alm disso, pode-se frisar que as empresas familiares cumprem funes ainda pouco abordadas pela literatura, como seu papel no encaminhamento de conflitos familiares. Isto , de acordo com Reis (2006), baseado em Elias (1994, 2001) e tambm em Chartier (2001), as pessoas e grupos sociais se organizam em torno de trs oportunidades de obter poder: i) A capacidade de impingir violncia ao outro, ii) o controle sobre os meios de sobrevivncia e os fluxos de riqueza e iii) a capacidade de criar representaes sobre a realidade. Sob essa tica, a empresa do tipo familiar tambm cumpre outras funes que no foram analisadas neste trabalho. Do ponto de vista de seus protagonistas, como uma porta para o mundo externo ao ambiente familiar, a empresa familiar pode contribuir de maneira eficaz para encaminhar os conflitos internos nele existentes5. Neste caso, a profissionalizao poderia reduzir a ao da empresa como agente regulador de conflitos internos, vlvula de escape para os conflitos de poder existentes no seio familiar. Alm disso, no constitui escopo desta pesquisa aprofundar a questo de se decidir se uma empresa deve ou no se profissionalizar, nem se isso melhoraria ou pioraria seus resultados. Segundo Bethlem (1994), ao falar sobre exemplos norte-americanos, o critrio de escolha de dirigentes das empresas deve ser o da competncia e no o do parentesco ou o do relacionamento familiar. Com a crescente globalizao e integrao sistmica dos mercados, no contexto dessa pesquisa, esse dilema assumido como verdadeiro para a realidade do Brasil atual. E, tendo isso em conta, pretende-se investigar a viso dos proprietrios de uma dada empresa familiar sobre a questo da profissionalizao, abordando o tema como sendo um processo pelo qual uma organizao adota prticas mais racionais e impessoais, na busca por seu objetivo (LODI, 1998). De fato, diante das respostas da empresa familiar, esse estudo investiga quais aspectos especficos das vantagens e desvantagens dos tipos de gesto (familiar e profissionalizada) foram considerados relevantes e irrelevantes para a deciso da empresa, de no se profissionalizar.

Para aprofundar nesses aspectos deve-se recorrer a Elias (1994, 2001) e tambm Chartier (2001).

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No caso da empresa aqui pesquisada, esta deciso foi tomada ao longo de sua trajetria e o propsito da presente pesquisa conhecer os motivos, o contexto e os determinantes dessa deciso. 1.5. Organizao do Trabalho

A presente dissertao foi desenvolvida e estruturada em seis captulos, incluindo a concluso. No primeiro captulo abordado o tema da dissertao, formula-se o problema de pesquisa, declaram-se os objetivos a serem atingidos, justifica-se a relevncia do tema e expem-se as limitaes do estudo. Este captulo tem o objetivo de familiarizar o leitor com alguns conceitos como, por exemplo, empresa familiar e profissionalizao, sem, contudo, esgotar o assunto, pois so tratados efetivamente discutidos no captulo seguinte. apresentado, apenas com efeito ilustrativo, o caso da Kongo Gumi, uma empresa familiar que entrou em dificuldades financeiras no ano 2006 e teve o fato de possuir uma gesto familiar apontado como motivo da sua falncia. Ainda nesta introduo, so apresentados argumentos que balizam os fundamentos tericos do estudo como, por exemplo, as argumentaes sobre a racionalidade em Max Weber e um panorama geral sobre as reflexes de Joo Bosco Lodi. So apresentados tambm alguns dados estatsticos com o intuito de aproximar o leitor acerca da magnitude da questo empresa familiar. O problema de pesquisa introduzido ao se questionar a escolha, no tradicional, de uma empresa frente ao marco terico e algo que pareceria bvio para muitas pessoas. Justificam-se, enfim, as delimitaes do estudo. No segundo captulo, para alm da presente introduo, so analisadas diversas contribuies que tratam dos temas que aqui so centrais. Discorre-se sobre os fundamentos tericos com nfase especial nas questes Empresa Familiar e Profissionalizao. O marco terico analisado sobre a questo da empresa familiar percorrendo autores como Lodi (1998), Lanzana e Costanzi (1999), Barry (1975), Donnelley (1967), Oliveira (1999). Depois de comparados os conceitos, foi feita a opo pela definio de empresa familiar de Lanzana e Costanzi (1999)6, pois contempla no apenas a questo da propriedade e dos laos familiares,

Empresa familiar aquela em que um ou mais membros da famlia exercem controle administrativo sobre a empresa, por possurem uma parcela significativa do capital da empresa(...).A propriedade no

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mas tambm a necessidade da existncia de uma estrutura gerencial organizada e formal entre os membros da famlia. O segundo captulo trata tambm da anlise do marco terico sobre profissionalizao, abordando conceitos como Gesto, Governana Corporativa, Teoria da Agncia, Estratgia e Inovao, especificamente, na empresa familiar. Por fim, so elencadas as vantagens e desvantagens da empresa familiar profissionalizada versus a empresa familiar no profissionalizada. O terceiro captulo aborda a questo metodolgica do trabalho, o tipo de pesquisa utilizada, a forma de coleta, tratamento e anlise dos dados. Neste captulo tambm feita a justificativa do por qu da pesquisa ter sido qualificada como um estudo de caso, so expostos os mecanismos utilizados para a coleta de informaes e a tcnica utilizada para anlise dos dados. O quarto captulo relata um breve histrico da TBM INDSTRIA E COMRCIO LTDA e circunscreve sua conjuntura dentro do objetivo geral da dissertao Empresas Familiares que Optaram pela no Profissionalizao Um Estudo de Caso. contada a histria da empresa desde seu fundador, at os dias de hoje. So ressaltados os momentos de relevante alterao organizacional e descritos os processos de fabricao e atuao com o intuito de familiarizar o leitor com aspectos peculiares da operao, gesto e tradio da empresa estudada. No quinto captulo apresentado o resultado da pesquisa, atravs de analise das respostas s perguntas do questionrio. Sob a tica dos empresrios foram listados os argumentos contra e a favor da profissionalizao. O sexto captulo apresenta as concluses e consideraes finais sobre o trabalho, suas limitaes e recomendaes.

suficiente para definir se uma empresa ou no familiar, necessrio que haja uma estrutura gerencial por parte dos membros da famlia. (LANZANA & COSTANZI, 1999, p. 33).

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2 EMPRESA FAMILIAR E PROFISSIONALIZAO DA GESTO

2.1. Empresa Familiar

A literatura no unnime quanto aos critrios que determinam se uma empresa familiar ou no. Para alguns autores, a simples diviso de capital entre pessoas consanguneas ou com laos familiares basta para determinar se uma empresa familiar, mas para outros preciso que o controle empresarial passe pelo menos para uma segunda gerao para que uma empresa possa ser caracterizada como tal. Empresa familiar aquela em que um ou mais membros da famlia exercem controle administrativo sobre a empresa, por possurem uma parcela significativa do capital da empresa(...).A propriedade no suficiente para definir se uma empresa ou no familiar, necessrio que haja uma estrutura gerencial por parte dos membros da famlia. (LANZANA & COSTANZI, 1999, p. 33). Lanzana e Costanzi (1999) introduzem nessa definio a relao do lao familiar e do poder da tomada de deciso. O poder de deciso deve estar, de certa forma, distribudo entre os integrantes da famlia, ou seja, nesse sentido no caracteriza uma gesto de empresa familiar aquela gesto constituda por uma famlia, mas onde pelo menos um membro exera o controle e a tomada de deciso. Lodi (1998) e Barry (1975) so mais generalistas em sua definio, atendo-se questo do lao familiar para a caracterizao. Lodi (1998) acredita que o conceito da empresa familiar geralmente nasce com a segunda gerao de dirigentes e Barry (1975) restringe seu argumento ao indicar que, na prtica, empresa familiar aquela controlada pelos integrantes de uma nica famlia. Para Donnelley (1967), importa o fluxo da influncia das instituies e somente quando a instituio familiar passa a ser influenciada pela instituio empresa, pode-se dizer que a empresa tem uma gesto familiar. Em suas palavras, Empresa familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma famlia pelo menos durante duas geraes, e quando essa ligao resulta numa influncia recproca (DONNELLEY, 1967, pp. 161-162).

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Oliveira (1999) destaca o carter hereditrio como principal caracterizador da empresa familiar. Para o autor empresa familiar caracteriza-se pela sucesso do poder decisrio de maneira hereditria a partir de uma ou mais famlias (OLIVEIRA, 1999, p. 18). Gallo & Vilaseca (1998) concordam com Lodi (1998) e Barry (1975) no que diz respeito importncia dos membros familiares junto ao processo decisrio nas empresas e com Oliveira no tocante hereditariedade, ou seja, a questo da sucesso no comando. Para os autores, a empresa familiar tem as seguintes caractersticas: uma famlia que detm parcela majoritria do capital, membros da famlia esto envolvidos com a gesto do negcio e h um claro desejo de transferncia de propriedade para geraes futuras (GALLO & VILASECA, 1998). Um conceito mais abrangente surge com Silva, Fischer & Davel (2001) ao abordarem quatro aspectos relevantes: 1) a origem da propriedade, 2) a influncia na gesto, 3) os valores organizacionais e 4) o processo sucessrio. A famlia deve possuir propriedade da empresa, seja parcial ou total; deve influenciar nas diretrizes da gesto estratgica da empresa, ter seus valores identificados ou influenciando os valores da empresa e ter o controle sobre o processo sucessrio da empresa. (SILVA, FISCHER, & DAVEL, 2001, p. 5). Mesmo que a definio de Silva, Fischer e Davel seja mais completa, como no so abordadas na presente dissertao as questes de sucesso e valores organizacionais, para efeito deste estudo adotada a definio de Lanzana e Costanzi (1999) de que empresa familiar aquela em que um ou mais membros da famlia exercem controle administrativo, por possurem uma parcela significativa do capital. Essa definio foi adotada, pois contempla no apenas a questo da propriedade e dos laos familiares, mas tambm a necessidade da existncia de uma estrutura gerencial organizada e formal entre os membros da famlia. Do ponto de vista desse estudo, essa estrutura gerencial formal o ponto de partida para o processo de profissionalizao e a base inicial para elaborao dos questionrios de pesquisa.

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2.2. 2.2.1.

Profissionalizao Governana Corporativa

No se poderia falar sobre profissionalizao sem contextualizar sua posio no tema Governana Corporativa que, j no incio da dcada de 1990, surgiu como um movimento liderado principalmente por organizaes norte-americanas. Neste movimento, alguns acionistas se deram conta da necessidade de regras mais formais que os protegessem dos abusos da diretoria executiva de algumas empresas, da ineficincia de alguns conselhos de administrao e das omisses (ou descasos) das auditorias externas (IBGC, 2003). Para compreender os atritos que surgem entre os acionistas e seus agentes, seria necessrio entender a transformao, em termos de estrutura de capital, que ocorreu ao longo da histria. Antes, a estrutura era concentrada principalmente em uma pessoa ou num pequeno grupo, mas hoje, em sua maior parte, composta por diversos acionistas capitalistas. A gesto das empresas tambm foi alterada, uma vez que antes o proprietrio era tambm o gerente e o principal executivo, e hoje h um distanciamento entre os acionistas, que detm o capital, e os administradores, que gerem o capital investido pelos primeiros (MARTIN, SANTOS, & FILHO, 2004). Segundo Martin et al, este distanciamento ocorreu devido ao complexo enredo das operaes que ocorrem nas empresas fazendo surgir especialistas para orquestrar seus diversos setores operacionais. Desta forma, a gesto das empresas comeou a ser executada por profissionais especializados, o que contribuiu para o aumento da eficincia organizacional. Muitos dos problemas advindos da segregao entre os papis de acionista e de gestor tm origem nos conflitos de agncia. De forma geral, a Teoria da Agncia relata os conflitos e custos resultantes da separao entre a propriedade e o controle de capital, onde um tenta tirar proveito de vantagens advindas de sua posio, o que origina as assimetrias informacionais, os riscos e outros problemas pertinentes relao principal-agente (JENSEN & MECKLING, 1976). Esse conflito de interesses ocorre quando uma das partes no independente em relao matria em discusso e mesmo assim pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, 2003). Segundo Andrade e Rossetti (2004), em virtude do distanciamento dos acionistas do dia-a-dia da empresa, os gestores profissionais buscam minimizar o nvel de sua exposio

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atravs de um menor nvel de disponibilidade e detalhamento das informaes repassadas. Neste contexto, os mecanismos de governana visam diminuir os efeitos da assimetria informacional, atribuindo importncia idntica aos interesses de todas as partes da organizao, consequentemente minimizando os problemas decorrentes do conflito de agncia. De acordo com Cerda (2000), um sistema de governana corporativa possui dois objetivos essenciais: 1. Prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administrao da empresa, visando maximizao de valor7; 2. Estabelecer responsabilidades e outros tipos de salvaguardas para evitar que os gestores (insiders) promovam qualquer tipo de expropriao de valor em detrimento aos acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders).

(CERDA, 2000, p. 2). Cerda (2000) no cita abertamente a questo do conflito de agncia, mas a mensagem clara o bastante no que toca segregao das funes de propriedade e gesto. O autor alinha-se, portanto, s doutrinas apregoadas pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2009) que, por sua vez, explica: Governana Corporativa surgiu para superar o conflito de agncia, decorrente da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Nesta situao, o proprietrio (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de deciso sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estaro alinhados com os do proprietrio, resultando em um conflito de agncia ou conflito agente-principal. (...) A preocupao da Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de

A maximizao do valor da empresa percebida atravs do trabalho dos administradores. Para mais informaes, vide Cerda (2000).

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mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. (IBGC, 2009, p. 1). Nesse sentido, Governana se alinha com o conceito de Profissionalizao8, visto que ambos sugerem a adoo de mtodos e tcnicas de gesto que, dentre outras coisas, visam a criao de protocolos (nesse caso protocolos familiares), ou seja, um conjunto de regras para a relao entre os scios, gestores e empresa (GARCIA, 2001). De modo geral, se forem subtradas as ideias postuladas pelos autores supracitados, pode-se traar um paralelo com a noo associativa de meios e fins postulada por Weber (2004), que indica a passagem de um poder do tipo tradicional ou carismtico para um poder fundado na racionalidade. Enfim, Carvalho (2002), citando Weber, ensina que o gestor, ao almejar um determinado objetivo, deve tambm ponderar, de forma racional, a respeito da forma de como faz-lo. Agir com consequncia e de forma calculada ter uma conduta responsvel, por estar condicionada pelo conhecimento das oportunidades e efeitos da execuo desse ou daquele fim, baseado numa avaliao dos meios. (CARVALHO, 2002, p. 73). As consideraes de Weber nos permitem refletir sobre como o empresrio capitalista anuncia sua liderana, qual seja, por meio de uma incontestvel capacidade de ao e firmeza de carter, entendidas pelo autor como amostras de qualidades ticas, e com as quais atrai a confiana de seus funcionrios. Assim, Weber introduz a questo da legitimidade carismtica9, que tem lastro na crena de que um lder e suas deliberaes tm carter exemplar, providencial e quase heroico.

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O conceito de profissionalizao discutido na pgina 28 desta dissertao. Para aprofundar nesses conceitos recomendamos recorrer a Max WEBER (2004).

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Sendo assim, o desenvolvimento de mecanismos de Governana Corporativa pode ser entendido como uma das ferramentas utilizadas no processo de profissionalizao (e tambm da migrao do tipo de poder tradicional para o poder fundado na racionalidade). J o conceito de Profissionalizao, por conseguinte, mais amplo, pois, segundo Lodi (1998), o processo pelo qual uma organizao assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; o processo de integrao de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores acionistas; a adoo de determinado cdigo de formao ou de conduta num grupo de trabalhadores; a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais; a substituio de formas de contratao de trabalho antigos ou patriarcais por formas assalariadas e mais discutveis. (LODI, 1998, p. 25). 2.2.2. Profissionalizao na Empresa Familiar

No se pretende inferir que os gestores de empresas familiares no sejam profissionais, mesmo por que existem diversos casos de empresas familiares que, independente de terem ou no suas prticas administrativas mais racionais, gozam de excelentes resultados e significativo market share. Contudo relevante perguntar: ser que o grau de profissionalizao e experincia desses gestores condiz com o de outros profissionais do mercado? Mesmo que, segundo Adachi & Najjar (2008), as empresas familiares representem mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondam por at 70% do Produto Interno Bruto (PIB) da Amrica Latina, outras estatsticas apontam que a maioria dessas empresas (familiares), que no so profissionalizadas, tm vida curta. Segundo Lanzana e Constanzi (1999) apenas 30% delas passam para uma segunda gerao e somente 10% chegam terceira. Tem-se, frequentemente, a noo de que um gestor de empresa familiar, que ascendeu quela posio, seja por competncia tcnica ou por herana, muitas vezes dedica-se de forma to intensa ao seu negcio que no lhe sobra tempo para o aperfeioamento acadmico ou interempresarial, como ocorre com profissionais de mercado.

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Mesmo assim, profissionalizar no apenas possuir um ttulo ou criar uma estrutura organizacional copiada de algum manual de administrao, nem muito menos simplesmente entregar a administrao dos negcios a um profissional. O processo de profissionalizao tem que se iniciar pela famlia, pois ela detm, no momento ou potencialmente, todo o direito sobre a vida ou a morte da empresa (BERNHOEFT, 1989). Lodi (1993) ressalta que o termo profissionalizao muito difcil de ser conceituado, visto que sendo um vocbulo de fcil trnsito, ao tentar explicar tudo acaba no tendo preciso. O autor se esfora: Profissionalizao o processo pelo qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; o processo de integrao de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores acionistas; a adoo de determinado cdigo de formao ou de conduta num grupo de trabalhadores; a substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais; a substituio de formas de contratao de trabalho antigos ou patriarcais por formas assalariadas e mais discutveis. (LODI, 1993, p. 96). Ricca (1993) aponta que, para uma profissionalizao da gesto, o primeiro passo de uma empresa familiar a contratao de gestores de mercado, ou seja, que no pertenam famlia. Tal profissional, contudo, deve se mostrar realmente identificado com a empresa e sentir-se motivado e envolvido. Segundo Bernhoeft (1989) o profissional de mercado incumbido de dar continuidade ao negcio familiar deve ser um elemento de coeso, algum que respeite o que j existe e que realmente trabalhe com perseverana no sentido de aprimorar a empresa, modernizando-a e moldando-a as exigncias atuais, com a correta percepo de manter os traos positivos. Vidigal (1996) tambm aponta recomendaes, em termos de gesto, para empresas familiares como formas de conferir-lhes maior competitividade. Segundo o autor preciso ter dilogo e comunicao aberta e franca entre todos os acionistas. Alm da existncia de um acordo de famlia, o profissional deve ter real vocao para trabalhar na empresa e devem

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existir regras para a sucesso, deve existir um conselho de administrao atuante e ter nesse conselho membros independentes, no da famlia. Outra estratgia de profissionalizao, segundo Lansberg et al (1996), seria a adoo de um sistema de Governana Corporativa, por meio da criao e da elaborao de um acordo familiar, que tambm tem como denominao protocolo familiar, e que aparta os perfis de gesto dos perfis de propriedade. Com o mesmo intuito, Garcia (2001) ensina que nesse processo de profissionalizao societria cria-se um protocolo familiar entre os scios, com a participao dos familiares, para que se possa ter um conjunto de regras para a relao entre os scios familiares, os gestores, a famlia e a empresa. Por outro lado, sobre a questo da forma de organizao societria, percebe-se que Padula e Vadon (1996) apresentam argumentos distintos. Os autores assumem que a profissionalizao est associada s necessidades de crescimento e demonstrao de resultados ao mercado. Essa melhoria de resultados viria com a mudana de estilo gerencial do proprietrio e a profissionalizao seria uma consequncia da mudana de um mtodo de gerenciamento instintivo para uma abordagem profissionalizada. O que quer dizer que esta abordagem est baseada no planejamento e controle do crescimento, por meio de tcnicas estratgicas de administrao. Essa mesma viso compartilhada por Lourenzo (1999), ao definir a profissionalizao como um processo de reviso da administrao da empresa em que exista orientao para a separao entre a propriedade e a gesto, onde realizada uma substituio de critrios gerenciais subjetivos e implcitos por critrios objetivos e explcitos, e que permita a existncia de participantes da famlia na gesto, desde que possuam qualificao adequada. Como visto acima, existe uma diversidade de entendimentos sobre o conceito de Profissionalizao. Alguns autores como Lansberg et al (1996) e Garcia (2001) enfatizam a questo da organizao societria, outros como Padula e Vadon (1996), Lourenzo (1999) e Lodi (1998) esto alinhados quanto necessidade de resultados, a modernizao de processos

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e prticas internas da organizao. No obstante, os autores so unnimes quanto recomendao de distanciamento entre o ncleo familiar e a gesto do empreendimento. A contribuio de Lodi (1998) a que mais se aproxima dos objetivos deste estudo, uma vez que deixa clara a necessidade de segregar os aspectos racionais, emocionais e empricos de uma gesto, alm da necessidade de distanciamento do ncleo familiar em relao gesto corporativa a fim de se obter o melhor desempenho da empresa. 2.2.3. Estratgia nas Empresas Familiares

As discusses terico-conceituais do termo estratgia so diversas. Segundo Hayasi, Nakamura & Escrivo Filho (1996), o termo estratgia comeou a ser utilizado em larga escala no incio da dcada de 1950, mas foi na dcada de 1960 que ganhou popularidade e passou a ser associado ao planejamento estratgico. Segundo Porter (1991), estratgia empresarial um conjunto de medidas com caractersticas tanto ofensivas como defensivas, bem orientadas e estruturadas, que visam estabelecer uma posio slida da empresa no mercado onde atua, bem como sobrepujar seus concorrentes. Ansoff (1990), considera que o temo estratgia pode ser compreendido como um conjunto de linhas de ao que objetiva: Identificar os pontos fortes da organizao a serem explorados; Tornar consciente os pontos fracos da organizao que possam implicar negativamente seus objetivos. Proporcionar os mecanismos necessrios para o atendimento de novas necessidades; Desenvolver uma comunicao eficaz na organizao; Prospectar recursos;

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Desse modo, segundo o autor, estratgia seria um planejamento para o alcance dos objetivos organizacionais, segundo um conjunto de metas delineadas com o mesmo objetivo, almejando um crescimento da organizao, sustentado pelo fortalecimento dos pontos fortes e mitigao dos pontos fracos. Mintzberg (1977) avalia estratgia como um plano e defende a proposta conceitual de estratgia como um conjunto de decises que revelem uma consistncia no tempo. Nesse contexto, a formulao da estratgia se d em um processo histrico. O mesmo autor observa que as estratgias podem ser vistas como intencionais ou no intencionais, uma vez que estratgias estabelecidas a priori constroem diretrizes que resultam, a posteriori, num comportamento decisorial especfico. De toda forma, Mintzberg enfatiza que estratgia uma palavra que definida pelas pessoas de uma forma e usada de outra, sem que tenham conscincia disso, ou seja, as estratgias podem ser frutos de decises conscientes do dirigente ou se formarem gradualmente, em decorrncia de suas aes ao longo do tempo. Mintzberg & Waters (1982) consideram tambm que, muitas das medidas advindas da estratgia empresarial no se transformam em aes concretas, por no terem sido planejadas adequadamente ou no terem sido postas em prtica. Sendo assim, trata-se, ento, de ver a estratgia no como um conjunto de intenes, mas como um resultado do comportamento da empresa. Do ponto de vista da estratgia, especificamente nas empresas familiares, e sobre a forma como as decises so concebidas, Macedo (2001) destaca que os laos afetivos so fortemente considerados, influenciando os comportamentos e decises da organizao e comum existir dificuldade na separao entre o que emocional e racional, sendo observada uma tendncia para prevalecer, ou supervalorizar, os aspectos emocionais quando decises de grande impacto precisam ser tomadas. O autor enfatiza, ainda, a existncia de autoritarismo e paternalismo nas relaes das chefias com seus subordinados e a preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais, em detrimento da formalidade. O processo decisrio acaba sendo centralizado, com participao de poucas pessoas, residindo no chefe a ltima instncia para a tomada de decises.

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Para Lodi (1998), uma organizao de sucesso precisa de uma estratgia ofensiva, que deve ser baseada em suas foras positivas. Para o autor, a estratgia das empresas familiares deve ter lastro, principalmente, nos seguintes fatores: Imagem: A sua imagem preservada e ampliada quando a sucesso se d atravs de familiares competentes. Tradio: O nome da famlia pode ter grande prestgio e reputao no Estado, na regio da sua atuao ou, em alguns casos, no prprio pas de sua sede, funcionando como uma cobertura econmica e poltica. Lealdade: Nas empresas familiares a lealdade mais acentuada, pois os colaboradores se identificam com pessoas concretas que a esto o tempo todo, e no dirigentes eleitos por assembleia. Agilidade: A agilidade no sistema de deciso das empresas familiares pode ser acentuada, uma vez que se trata de uma cadeia de comando muito simples. Influncia: A sensibilidade social e poltica do grupo familiar criam razes na elite regional, a influencia e por ela alimentado de informaes. Perfeita permeabilidade de influncias aos interesses nacionais e regionais. Outros autores, porm, sugerem que as estratgias se baseiem em medidas que visem o crescimento e longevidade das empresas familiares. Segundo Werner (2004), para que uma empresa familiar permanea no mercado e se desenvolva fundamental que a mesma se prepare para enfrentar os perodos de transio e que adotem em suas estratgias modelos mais modernos de governana corporativa e familiar. Para Rangone (1999), a estratgia deve ser precedida a partir da definio de um objetivo e das capacitaes requeridas para alcanar esses objetivos, pois as capacitaes de uma empresa resultam da habilidade que a empresa tem em explorar suas competncias. No contexto deste estudo, as proposta de Mintzberg (1977) e Lodi (1998) atendem s necessidades das empresas familiares por valorizarem o passado e o legado da famlia em prol da competitividade. Sendo assim, torna-se pertinente a anlise do passado e do legado da

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empresa familiar, no contexto deste estudo, visando entender as decises estratgicas tomadas ao longo de sua trajetria. 2.2.4. Inovao em Empresas Familiares

Segundo Arruda, Goulart & Brasil (1996), inovao um processo interativo no qual pesquisa, desenvolvimento, produo e vendas devem ser otimizados, simultaneamente. Segundo os autores, a inovao organizacional, to importante quanto a inveno e o desenvolvimento de novas tcnicas, uma vez que o sistema de produo precisa se adaptar rapidamente s mudanas cientficas e tecnolgicas. Do ponto de vista das teorias de estratgia de empresa, para aumentar as chances de sobrevivncia organizacional, imprescindvel, por parte dos administradores, a percepo da necessidade de adaptao do produto ao mercado e ao ambiente (MINTZBERG, 1977). Segundo Goldenberg & Horowitz (2003), o gestor, membro da famlia, deve ser capaz de perceber o momento em que o mercado est demandando inovao na empresa, alm de saber faz-la, mesmo que isso contrarie antigos sonhos e ideologias. Os autores ensinam que, para inovar, necessrio inspirao, praticidade e pensamento inventivo sistemtico. Nesse sentido, Tillmann & Grzybovski (2005) avaliam que o herdeiro, na empresa familiar, ter de inovar sem deixar que se perca a tradio no segmento de atuao da firma, ou que se descaracterizem os pontos fortes que fizeram perpetuar o empreendimento. As autoras avaliam ainda que, alm das dificuldades emocionais advindas da mudana, as empresas familiares devem lidar com os distintos nveis de risco defendidos pelas geraes atuantes da companhia. Normalmente, os membros mais velhos da famlia esto num ciclo de vida em que no h mais interesse em fazer investimentos de risco. Por outro lado, a gerao mais nova, alm de estar mais disposta a assumir maior nvel de risco visando crescimento e expanso futura do negcio, frequentemente no tm recursos financeiros para tanto. Segundo Mintzberg & Quinn (2001), inovao requer que a empresa fuja dos padres estabelecidos e mantenha-se flexvel. A adocracia10 afasta as armadilhas das estruturas

Segundo Chiavenasto (1993), a adocracia, ou adhocracia, um sistema temporrio varivel e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profisses diversas e complementares.

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burocrticas, evitando, principalmente, as rgidas divises de mo de obra, os comportamentos altamente formalizados, e a nfase em planejamento formal e nos sistemas de controle. Para os autores, nesse cenrio, os processos de informao e deciso ocorrem de forma flexvel e informal, o que inclui contornar a cadeia de comando, se for necessrio, j que a conduo do processo de inovao precisa ser exercida por aqueles que detm conhecimento, ou seja, os prprios especialistas, e no por aqueles que detm somente o poder de deciso. 2.3. Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares

No contexto deste estudo, conforme visto no tpico 2.1, Empresa Familiar so aquelas que compartilham algumas caractersticas comuns, consideradas perfeitamente normais, a saber: O patrimnio pessoal facilmente confundido com o da empresa Pode existir a promoo/contratao de pessoas sem qualquer requisito, bastando apenas a vontade dos dirigentes, inclusive parentes e amigos. As atividades de planejamento so parcas. Dificuldade para separar o emocional e o racional.

O quadro abaixo, segundo Donnelley (1967), apresenta vantagens e desvantagens da empresa familiar. Vantagens Imagem externa da famlia como Desvantagens Excessiva contratao de parentes sem critrios objetivos de avaliao quanto ao desempenho pessoal Divergncias entre os interesses da empresa e os da famlia. Falta de disciplina com relao ao uso dos lucros.

credibilizadora

dos

relacionamentos

empresariais e comunitrios. Continuidade e coerncia em relao aos objetivos e s estratgias das firmas em funo da administrao familiar. Lealdade e dedicao dos funcionrios.

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Preocupaes com questes sociais em funo do prestgio familiar. O sacrifcio familiar como instrumento para a obteno de recursos

Dificuldade e lentido na redefinio do posicionamento mercadolgico.

administrativos e financeiros. Tabela 01. Vantagens e desvantagens das empresas familiares (DONNELLEY, 1967). Bernhoeft apud (LEONE, 2005) tambm aponta os pontos fracos e fortes da empresa familiar: Pontos Fortes Proximidade entre a empresa e o centro de poder. Possibilidade de decises geis. Conhecimento das caractersticas do pas. Facilidade para implantar mudanas estruturais. Agilidade para estabelecer parcerias tecnolgicas Pontos Fracos Confuso entre propriedade gesto. Ausncia definidas. Lutas constantes pelo poder. Predominncia de caprichos individuais. Falta de clareza sobre a vocao da empresa. Carncia de investimentos em recursos humanos, tecnologia e melhoria de meios e processos. Tabela 02. Pontos fortes e fracos das empresas familiares (LEONE, 2005) Outras caractersticas poderiam ser citadas, entretanto apenas reforariam o fato de que os interesses da famlia quase sempre so sobrepostos realidade da prpria empresa, o que refora a percepo de que o melhor desempenho da pessoa jurdica poderia ser alcanado com uma estrutura mais profissional. de estratgias claramente

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3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Tipo de Pesquisa

Este trabalho foi desenvolvido pelo mtodo de estudo de caso, haja visto que limita-se TBM INDSTRIA E COMRCIO LTDA. De acordo com Gil (2002), o estudo de caso uma pesquisa caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel em outro tipo de estudo. Logo, a dissertao Empresas Familiares que Optaram pela no Profissionalizao Um Estudo de Caso descritiva quanto aos seus fins e tem o interesse de investigar os motivos que levaram uma empresa familiar a no se profissionalizar. Nesse contexto, so comparados os prs e contras de uma empresa familiar profissionalizada e no profissionalizada frente ao marco terico. Quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso no qual se utiliza alguns instrumentos de coleta de dados como entrevistas e questionrios. Estes instrumentos foram aplicados aos representantes da empresa familiar, o que uma caracterstica das pesquisas de campo. De forma secundria, o estudo pode ser enquadrado como uma investigao documental, pois utiliza documentos da organizao como fonte de dados, alm de ser tambm uma pesquisa bibliogrfica, por ser fundamentada em referencial terico desenvolvido a partir de livros, teses, dissertaes e artigos que abordam questes pertinentes ao tema estudado. Essa reviso bibliogrfica e documental visa um embasamento terico onde foram levantados dados relativos a termos comumente utilizados e caracterizaes da empresa familiar com o intuito de balizar o leitor dos conceitos aplicados no estudo. De acordo com Richardson (1999): Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de

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profundidade,

entendimento

das

particularidades

do

comportamento dos indivduos. (RICHARDSON, 1999, p. 80). Em funo disso, o mtodo qualitativo foi escolhido, devido profundidade de anlise pretendida sobre os dados coletados e complexidade e particularidade dos objetivos. 3.2. Coleta de Dados

Depois de cumprir as etapas de extrao dos materiais para fundamentao terica, sendo elas: as leituras de livros em diversas reas da administrao, estratgias empresariais, economia, gesto familiar, artigos, revistas, relatrios, iniciou-se a fase de entrevistas com diretores da TBM INDSTRIA E COMRCIO LTDA. Extrair respostas dentro de um questionrio semi-estruturado (vide apndice 8.1 e 8.2) para concluso da pesquisa era o objetivo. Alm disso, em alguns momentos, utilizou-se o mtodo de entrevista no estruturada, ou seja, sobre o dia a dia da empresa, impossibilitando o entrevistado de saber que se tratava de uma entrevista. Um dos entrevistados11, por no mais participar ativamente da gesto da empresa, no respondeu ao questionrio (vide anexo 8.2), portanto sua colaborao se restringiu elucidao de questes de trajetria e origens pertinentes ao grupo empresarial. Bailey (1982) ensina que a entrevista semiestruturada combina perguntas fechadas e abertas, e possibilita ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido, sem que o entrevistador fixe de antemo determinadas respostas ou condies. 3.3. Tratamento e Anlise dos Dados

Para este trabalho, utilizou-se o mtodo de anlise de contedo, que permite a compreenso das diversas maneiras de comunicao que podem ser utilizadas pelo entrevistado durante as entrevistas (BARDIN, 1977). A anlise de contedo avalia o que foi dito e o que se quis dizer, visando reconhecer o contedo das mensagens. Sobre a anlise de contedo a autora Lawrence Bardin (1977) afirma que se trata de:

Raimundo Sabino j no tem influncia de gesto no grupo TBM, mas sua colaborao foi fundamental para entendermos as origens da empresa estudada e muitos de seus valores.

11

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um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando obter, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies produo / recepo (variveis inferidas) destas

mensagens. (BARDIN, 1977, p. 42). Goulart (2009), tomando como referncia a definio apresentada por Bardin (1977), conclui que a anlise de contedo no constitui apenas um instrumento, mas um conjunto de apetrechos, que podem tomar diferentes formas, conforme se apliquem ao extenso campo da comunicao humana. Assim, as respostas das entrevistas foram analisadas confrontando as respostas dos diretores frente aos argumentos identificados no marco terico do captulo segundo. Ademais, com o objetivo de identificar a concordncia dos entrevistados frente s possveis vantagens trazidas pela profissionalizao, foi utilizada uma escala de comparao. Fez-se uso de um questionrio com a escala Likert (1932), que consiste em uma escala de resposta psicomtrica. Segundo Gil (2002), este instrumento comumente usado em questionrios de pesquisas de opinio. Ao responderem a um questionrio baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nvel de concordncia com uma afirmao. Vale salientar que a escala de Likert foi utilizada para a elaborao do questionrio apenas. Para a anlise dos resultados foi utilizada a anlise de contedo. 3.4. Limitaes do Mtodo

Existem crticas ao mtodo do estudo de caso, principalmente no que se refere a sua falta de objetividade e rigor cientfico, uma vez que dependem em grande parte da intuio do investigador, estando, portanto, sujeito a sua eventual subjetividade (YIN, 1990). Outra limitao diz respeito tcnica de pesquisa utilizada, a anlise de contedo, que implica o estudo depender da interpretao do pesquisador e contextualiz-lo corretamente. A tcnica das escalas de Likert pode estar sujeita a distores por diversas causas. Sujeitos perguntados podem evitar o uso de respostas extremas, concordar com afirmaes

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apresentadas ou tentar mostrar a si ou a suas empresas/organizaes de um modo mais favorvel (LIKERT, 1932). Tendo em conta essas limitaes, fez-se um desenho da escala com respostas mais balanceadas visando amenizar a questo dos desvios por aceitao s afirmaes.

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4 PERFIL EMPRESARIAL
4.1. O Mercado de Bens de Capital no Brasil

Sob a categoria genrica bens de capital esto reunidos bens extremamente distintos como mquinas e equipamentos propriamente ditos ou nibus e caminhes. Sabe-se que o define um bem como de capital a sua utilizao em contnuos processos produtivos de outros bens e servios, sem que sofra transformao, como ocorre com os insumos. Sendo assim, um bem pode ser ou no caracterizado como de capital de acordo com o seu uso. Por exemplo, a geladeira de uma residncia destinada conservao dos alimentos da famlia um bem de consumo durvel, enquanto a mesma geladeira utilizada em um restaurante um bem de capital. Uma definio sobre o termo bens de capital dada por Lago, Almeida & Lima (1979): Consideram-se como bens de capital o conjunto de mquinas e equipamentos que servem para produo de outros bens ou para prestao de servios produtivos. Essa definio engloba, portanto, mquinas em geral, estacionrias ou no, equipamentos e mquinas de transporte, mquinas e equipamentos de gerao e transmisso de energia eltrica, mquinas e equipamentos de informaes e mquinas de calcular. No compreende, porm, os bens intermedirios utilizados nos diversos processos produtivos que, com os bens de capital, formam a categoria mais ampla dos bens de produo. (LAGO, ALMEIDA, & LIMA, 1979, p. 1) O setor de bens de capital, apesar de ter sido introduzido pelo Plano de Metas (1956/61), s se consolidou plenamente durante o II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND), na segunda metade da dcada de 1970 (BNDES, 2005). Em relao s especificidades tcnicas, os bens de capital para fins industriais so classificados, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), como:

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Bens de Capital Seriados: aqueles produzidos em larga escala, de forma padronizada, como mquinas agrcolas, tratores, nibus e caminhes;

Bens de Capital Sob Encomenda: aqueles produzidos segundo caractersticas tcnicas associadas a determinado processo produtivo, como as prensas utilizadas pelas montadoras de automveis, os altos-fornos das siderrgicas, as turbinas das usinas hidreltricas e as plataformas de petrleo.

Segundo Weise (2000), a indstria de bens de capital no Brasil tem uma caracterstica importante, que a difuso de novas tecnologias. De acordo com a autora, como a questo da produtividade da mo de obra est diretamente ligada ao nvel de tecnologia das mquinas, o investimento no setor de bens de capital torna-se uma questo crucial para a competitividade da economia como um todo. Mesmo assim, Weise (2000) justifica que, antes da abertura da economia brasileira, que teve incio em 1990, havia intensa instabilidade macroeconmica, o que representava grande parte da desconfiana dos agentes econmicos nos mbitos nacional e internacional em relao economia domstica. Com isso, o montante de investimentos estrangeiros era escasso e de carter especulativo. A autora assegura que o investimento estrangeiro foi intensificado logo aps o Plano Real, em 1994, em razo, principalmente, da maior estabilidade e credibilidade conquistadas pela economia brasileira. Barros & Goldenstein (1997) do uma ideia da importncia do ingresso de capital externo economia aps o Plano Real: As privatizaes, alm de contriburem para o processo de aumento geral da eficincia da economia, sinalizam novas possibilidades de investimento e atraem capitais, tanto estrangeiros como diferentes capitais nacionais, que h pouco limitavam-se a girar na rbita especulativa. Tem incio a partir da um enorme conjunto de novos arranjos financeiros idealizados para permitir a participao conjunta de diferentes grupos de capitais na mirade de novas oportunidades de investimento que comeam a surgir. (BARROS & GOLDENSTEIN, 1997, p. 29)

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Weise (2000) ainda aponta para o fato de que a reao, por parte das indstrias nacionais, diante da concorrncia gerada pela entrada de novo capital e produtos importados, foi levantar recursos no mercado externo ou entrar em processo de fuso com empresas estrangeiras. Ademais, segundo Vermulm (2005), a indstria de bens de capital concentrouse, sobretudo, na produo de bens de menor contedo tecnolgico, ao passo que os produtos mais sofisticados eram importados com benefcios fiscais. Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES, 2005), as empresas multinacionais, na maioria dos segmentos em que atuam, encontram significativas barreiras entrada, seja por custo, diferenciao de produto ou grau de desenvolvimento tecnolgico. No entanto, no segmento de bens de capital, com baixo contedo tecnolgico, as barreiras entrada so frgeis e grande o nmero de empresas atuantes nesse segmento, mas pequeno o nmero de empresas de grande porte. Por outro lado, as principais deficincias das empresas que atuam no setor de bens de capital no Brasil, segundo Alem & Pessoa (2005), so: Baixa escala produtiva; Mtodos de gesto ineficazes; Pouco contedo tecnolgico; Maquinrio desatualizado; Estrutura de capital desequilibrada; Falta de certificao para colocao dos produtos nos mercados dos pases desenvolvidos; Estrutura de assistncia tcnica deficiente, principalmente no caso de exportao. Dessa forma, percebe-se um claro afastamento entre o que deveria ser o setor de bens de capital - difuso de novas tecnologias (WEISE, 2000) - e o que ele efetivamente apresenta

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- pouco contedo tecnolgico (ALEM & PESSOA, 2005) (VERMULM, 2005) (BNDES, 2005). Sendo assim, pode-se afirmar que a maior parte dos componentes com alto grau de tecnologia no so produzidos no Brasil e as etapas de produo mais sofisticadas, ou seja, aquelas com intensiva utilizao de mo de obra altamente qualificada, permanecem fruto de importaes. Para efeito desse estudo, observa-se que a TBM (TBM INDSTRIA E COMRCIO LTDA) uma empresa familiar, genuinamente brasileira, atuante no mercado de bens de capital. Atuando especificamente no setor de FPS (Ferramentas de Penetrao no Solo), a TBM fabrica implementos de desgastes para os setores de minerao, construo, cimenteira, setor sucroalcooleiro e outros. considerada uma das maiores fabricantes de materiais de desgaste do pas (Revista M&T, 2010). 4.2. Trajetria da Organizao

De acordo com Emir Sabino, presidente da TBM, a Misso da empresa Alcanar a satisfao de seus clientes, fabricando produtos e prestando servios na rea de desgaste, obtendo retorno dos investimentos de seus acionistas e maximizando os resultados para seus clientes. Sua Viso Tornar-se a maior empresa especializada no seu setor, buscando continuamente melhores resultados para seus clientes. Lodi (1987) e Bernhoeft (1989) defendem que uma das dificuldades bsicas encontradas pela empresa familiar durante sua trajetria, no que se refere sua sobrevivncia no longo prazo, a passagem do poder do fundador para seus possveis sucessores. De acordo com Lodi (1987), a sucesso um processo de transferncia do poder que leva um longo tempo de amadurecimento. Lodi cita trs grupos de aes que poderiam amenizar os conflitos de sucesso. A primeira se refere constituio da base de sucessores, que caracterizada pelas experincias de trabalhos fora da empresa familiar. A segunda seria o desenvolvimento dos sucessores dentro da empresa, onde o sucessor deve iniciar seu trabalho no setor de produo, possibilitando a ele conhecer todo o processo produtivo, para depois subir pela hierarquia. Finalmente, a ltima ao trata dos procedimentos de carter organizacional e jurdico. Nesta etapa so feitas modificaes estruturais na empresa para preparar a ascenso do sucessor posio de gestor na organizao.

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Para Lodi (1998), o sucesso de um processo sucessrio permeia a questo sobre como o fundador prepara os herdeiros para o poder e a riqueza. Segundo o autor, seria importante levar em conta algumas diretrizes para a entrada da segunda e terceira geraes na empresa familiar: Ordem de nascimento e sexo do sucessor so irrelevantes; A entrada dos herdeiros no negcio deve acontecer naturalmente, por vontade prpria; Aprendizado profissional dos sucessores em outras empresas; O aprendizado na empresa deve comear de baixo, pelas reas-chave da empresa; O sucessor deve conhecer os fatores crticos de sucesso da empresa e se preparar para assumir a liderana; Mintzberg (1977), por sua vez, aponta que a formulao da estratgia de uma empresa acontece ao longo de um processo histrico, uma vez que pode ocorrer de forma intencional ou no intencional, ou seja, as estratgias podem surgir em decorrncia de decises conscientes do dirigente ou se formarem gradualmente a partir de suas aes ao longo da trajetria da empresa. Frente a esses argumentos, torna-se relevante conhecer a genealogia da empresa estudada e sua trajetria, a fim de se avaliar as aes que a conduziram ao estgio em que se encontra hoje e averiguar o nvel de profissionalizao da mesma. As informaes a seguir foram colhidas atravs de entrevista individual segundo um roteiro (vide apndice 8.1), com a concordncia do respondente. 4.2.1. Genealogia da Famlia

O grupo empresarial, de onde a TBM herda suas origens, teve incio na dcada de 1960 com o patriarca Raimundo Sabino. Casado com Emlia Pettersen tiveram trs filhos, respectivamente: Lincoln Pettersen Sabino

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Emir Pettersen Sabino Tnia Pettersen Sabino

A primeira filha, Emir, foi quem explorou as iniciativas do pai, no segmento de FPS. Emir casou-se com Ernani Procpio e juntos tiveram trs filhas, respectivamente: Sandra Sabino Procpio Cludia Sabino Procpio Marina Sabino Procpio

O resumo da organizao familiar pode ser observado no quadro genealgico abaixo.

Primeira Gerao

Raimundo Sabino

Emlia Pettersen

Segunda Gerao

Ernani Procpio

Emir Sabino

Lincoln Sabino

Tnia Sabino

Terceira Gerao

Sandra Sabino

Cludia Sabino

Marina Sabino

Figura 01. Quadro genealgico da famlia Sabino 4.2.2. A pr-histria da TBM

A TBM Indstria e Comrcio Ltda foi criada, efetivamente, por Emir e Ernani em 1991, mas o contexto da empresa familiar tem suas origens desde o patriarca Raimundo Sabino, sem o qual a firma, possivelmente, no teria existido.

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Raimundo Sabino conta que, sendo filho de um caldeireiro e funileiro, cresceu na cidade de Matip (MG) e veio para Belo Horizonte cursar a faculdade de Engenharia Civil na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). Seu pai, de origem modesta, possua uma vendinha chamada Secos e Molhados, onde comercializava tachos e alambiques de sua prpria produo. Por acaso, um de seus clientes era Joo Pinheiro, na ocasio o Superintendente Geral da Companhia Vale do Rio Doce na cidade de Governador Valadares (MG). O entrevistado lembra que, pouco antes de se graduar, pediu ao pai que intercedesse a seu favor junto ao Dr. Joo Pinheiro, que atendeu ao pedido do pai e concedeu a Raimundo a oportunidade de uma reunio. Raimundo compareceu ao escritrio da Vale e, aps esperar algumas horas apreensivas, foi finalmente recebido pelo Superintendente. Conversaram sobre perspectivas, possibilidades e alternativas. O jovem Raimundo foi bem-aceito e orientado a se apresentar ao departamento de recursos humanos assim que tivesse seu diploma em mos. Aps colar o grau de Engenheiro Civil, em 1948, aos 23 anos de idade, Raimundo despediu-se da famlia em Matip e dirigiu-se a Governador Valadares. Na condio de Engenheiro da Companhia Vale do Rio Doce, participou de um sorteio para decidir a alocao dos recm-contratados s obras da mineradora. Foi destinado como um dos responsveis pela conduo da obra de retificao da Estrada de Ferro Vitria-Minas, em Tumiritinga, no nordeste de Minas Gerais. L, conheceu Emlia Pettersen, com quem veio a se casar alguns anos depois. Raimundo conta que atuou como engenheiro de apoio no projeto, realizando a gesto de alocao da mo de obra e materiais. Dois anos aps sua contratao, um colega de turma, que tambm havia trabalhado no projeto Vitria-Minas da Vale, o convidou para trabalharem juntos em um novo empreendimento. No por acaso, este colega de trabalho era sobrinho do ex-candidado a Presidente da Repblica, Dr. Cristiano Machado (tambm ex-prefeito de Belo Horizonte em 1926), que havia recentemente perdido as eleies presidenciais de 1950 para Getlio Vargas. De fato, ao final da campanha, Cristiano Machado apoiava a candidatura de Vargas.

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Por fim, este colega de turma havia constitudo uma firma em Belo Horizonte e ganhara alguns contratos junto ao Governo Federal, precisando, portanto, de pessoas de confiana e competncia para tocar obras no noroeste do Paran. O entrevistado recorda que a proposta foi irrecusvel: de duas a trs vezes melhor do que a condio oferecida pela Companhia Vale do Rio Doce. Assim, Raimundo casou-se apressadamente em Tumiritinga e juntou-se, em 1950, s obras de ligao Apucarana-Guara no Paran, onde o Governador, na poca, era Moiss Wille Lupion de Tria (1908-1991). As obras eram desenvolvidas em mata virgem. Era preciso construir acampamentos improvisados que serviam de moradia para todos os trabalhadores, desde Diretores, Engenheiros, Operadores de mquinas e pees. O lugarejo mais prximo, Araruna, ficava a um dia de viagem de caminho. A esposa de Raimundo, Emlia, era a nica mulher de todo o acampamento e tinha, na poca, apenas 17 anos. Raimundo revela que, por volta de 1952, durante o governo de Juscelino Kubitschek (JK) (1902-1976) em Minas Gerais (1951-1955), foi convidado por empresrios do Tringulo Mineiro para administrar algumas obras locais de JK, especificamente lotadas em Uberlndia (MG). Durante sua estadia em Uberlndia, exerceu por cinco anos a funo de EngenheiroChefe das obras. Aps o trmino das obras contratadas, Raimundo convidou seu irmo, Joo Sabino, e juntos fundaram a Construtora Irmos Sabino. A Construtora Irmos Sabino realizou obras de menor importncia na regio do Tringulo Mineiro, mas foi logo aps JK ter sido eleito presidente do Brasil, em 1956, que as grandes oportunidades surgiram. Neto (2005) ensina que foi nessa poca que Juscelino lanou o Plano Nacional de Desenvolvimento, tambm chamado de Plano de Metas, que tinha o clebre lema Cinquenta anos em cinco. O plano tinha 31 metas distribudas em cinco grandes grupos: Energia, Transportes, Alimentao, Indstria de Base, Educao, e, a meta principal ou meta-sntese: Braslia. O Plano de Metas, segundo Neto (2005), visava estimular a diversificao e o crescimento da economia brasileira, baseado na expanso industrial e na integrao dos povos

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de todas as regies do Brasil atravs da nova capital localizada no centro do territrio brasileiro, na regio do Brasil Central. Raimundo Sabino relata que foi em 1958 que a Empresa Nacional de Construes Gerais S/A, mais conhecida na poca por Companhia Nacional, o convidou para dirigir algumas obras do Plano de Metas de JK. Raimundo aceitou o convite, se mudou para Belo Horizonte, onde estavam concentradas as operaes da empresa, e foi o responsvel pela construo de todo o trecho mineiro e em territrio goiano da rodovia Belo HorizonteBraslia. O desafio era realizar a terraplenagem e pavimentao de 133 km de rodovia federal em dois anos. Raimundo era ento o engenheiro responsvel por todo o oramento e execuo do projeto e dirigia uma equipe de milhares de funcionrios. A meta foi cumprida e, em 1960, Braslia foi inaugurada. Ao fim do projeto, Raimundo recebe como prmio a participao majoritria na CESA - Construtora de Estradas S/A, que era do pai de um dos scios do Grupo Cattoni, proprietrios da Companhia Nacional. Este foi um acontecimento marcante na histria do empresrio e que passou a fazer parte de sua filosofia. Raimundo assegura que, desde ento, sempre teve a preocupao de dar uma participao acionria para os elementos competentes que trabalhavam consigo. Cerda (2000) ensina que prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administrao da empresa uma das formas de buscar a maximizao de valor da firma. Na viso de Raimundo, a promoo da profissionalizao da gesto se dava, naquela poca, na medida em que administradores profissionais, no familiares, eram contratados e, por pura competncia, recebiam participao nas empresas. Dessa forma, junto com seu irmo, Joo Sabino, trocou o nome da empresa para CEESA - Construtora de Estradas e Estruturas S/A que chegou, na dcada de 1980, a ser uma das 10 maiores empreiteiras do Brasil, maiores at que as conhecidas Andrade Gutierrez e COWAN. Do ponto de vista do entrevistado, de um momento para outro, pode um negcio fracassar, ou por uma razo qualquer at desaparecer. Por esse motivo a preocupao de desenvolver outras atividades sempre foi pungente para Raimundo. Geus (1998), destaca que

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um dos principais fatores que fazem com que a longevidade das empresas aumente justamente a diversificao. Buscando a diversificao dos seus negcios, Raimundo relata que, no incio da dcada de 1960, comeou a atuar no ramo de obras de arte civis, ou seja, na construo de pontes, viadutos, tneis, etc. Essas atividades eram desenvolvidas inicialmente dentro da prpria CEESA, mas em determinado momento criada a CONSITA - Construes Itabira Ltda. Posteriormente esta empresa foi passada para Jos Maria Meireles Junqueira e atualmente atua tambm no ramo de Engenharia Sanitria, prestando servios de limpeza urbana. Ainda pensando em diversificao, foi em 26 de dezembro de 1967 que Raimundo Sabino constituiu a Tracbel, sigla TB, e iniciou suas atividades no mercado nacional de distribuio de equipamentos pesados industriais e agrcolas. 4.2.3. A Dcada de 1970

Emir Sabino relata em sua entrevista que, em 1972, casou-se com Ernani Procpio. Um casamento que contrariava as aspiraes da sociedade, uma vez que Emir era filha de um bem sucedido empresrio (Raimundo Sabino) e Ernani era um engenheiro recm-formado e de classe mdia. Aps se casarem, Emir revela que comeou a trabalhar em uma confeco que Ernani e a me dele j possuam, chamada Ermac. Fabricavam peas de malha para diversas revendas da regio de Belo Horizonte. Ernani era o principal responsvel pela manuteno das mquinas e linha de produo e Emir, que no tinha remunerao, era responsvel pela parte criativa e de qualidade das peas de roupa produzidas. Por quatro anos, o casal concentrou seus esforos na confeco, mas no incio do ano de 1976 o mercado de moda mineiro perdeu o enfoque em malhas e os negcios comearam a no ir to bem. Assim, naquele mesmo ano, o negcio de confeco encerrado, Ernani vende um apartamento que possua e o casal compra parte da sociedade na Poliplast, que era de um primo de Ernani. Tratava-se de uma empresa que reciclava lixo plstico para a produo de tubos PVC. Nessa empresa, Ernani passa a cuidar da rea de produo e manuteno das mquinas; sua me trabalhava na separao fsica do lixo plstico; e Emir na rea

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administrativa e financeira. Pouco mais de um ano depois, houve desentendimento entre os primos e resolve-se fechar a fbrica. Emir menciona que, em 1977, nasce Marina Sabino, a ltima filha do casal. O nascimento de Marina aconteceu em um momento em que os negcios desenvolvidos por Emir e Ernani no iam bem. Emir, que nunca havia opinado sobre os negcios do pai, Raimundo, pede a ele que admita Ernani em uma de suas empresas. Raimundo deixa claro que no iria interferir ou forar a contratao de um ente familiar para qualquer uma de suas empresas. Se a contratao ocorresse, deveria se dar pelo mrito da competncia e no por favoritismo. Para Lodi (1998), uma das ineficincias da empresa familiar o emprego e promoo de parentes por favoritismo e no por competncia anteriormente provada. A postura de Raimundo Sabino foi condizente tambm com Bethlem (1994), segundo o qual o critrio de escolha de dirigentes das empresas deveria ser sempre o da competncia e no o do parentesco ou o do relacionamento familiar. Emir conta que foi orientada a entrar em contato com Luiz Gonzaga, pessoa de confiana que administrava na poca os negcios da Tracbel e o responsvel pela criao de algumas novas empresas. Do ponto de vista da entrevistada, naquela poca a Tracbel j era consagrada uma das maiores representantes de venda de mquinas e tratores das marcas Clark, Michigan e Volvo de todo o Brasil. Surgia ento a necessidade de rotinas de psvenda, que consistia em realizar manuteno e repor peas das mquinas vendidas. Dessa forma, Emir se reuniu com Luiz Gonzaga e acertaram que Ernani seria empregado para trabalhar em uma linha de representao da Tracbel para uma fbrica de peas de reposio chamada PIH. Ernani Procpio conta que foi a So Paulo, participou de um curso sobre a representao da PIH e comeou a trabalhar como gerente de vendas da rea de manuteno da Tracbel. Quatro meses depois, se reuniu com Luiz Gonzaga para alinharem as expectativas.

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Nessa reunio, Luiz descobriu as aptides industriais de Ernani e suas experincias em linhas de produo, maquinrio e manuteno. Luiz explicou a Ernani que outra empresa do grupo, focada em manuteno, estava sendo criada e que ele precisaria de uma pessoa de confiana e com seu perfil para administrar o cho de fbrica. Ernani aceitou o desafio e ingressou na nova empresa como gerente da diviso industrial. Assim, em 1977, foi constituda uma nova empresa, com capital social e CNPJ diferentes, mas ainda vinculados Tracbel de Raimundo Sabino. Essa empresa, que veio a se chamar TBM Mquinas e Equipamentos Ltda, dividia toda a infraestrutura administrativa e ptio de fbrica com a Tracbel. TBM era, na verdade, um acrnimo que fazia aluso sigla TB, de Tracbel, e M, de Manuteno. TB dava o sentido de que era uma empresa ligada forte marca da Tracbel e Manuteno era a especializao do grupo, que entrava no ramo de assistncia a bens de capital. Paralelamente, nessa mesma poca, Emir relembra que fez sociedade com Mrio Marcos Procpio, irmo de Ernani, para a fabricao de uniformes desportivos. Marcos era atleta de destaque da seleo de vlei do Minas Tnis Clube e com grande penetrao em outros clubes e times. Emir tinha experincia no setor de confeces. Juntos, comearam a MMarc, empresa especializada na confeco de uniformes para clubes e times desportivos. 4.2.4. A Dcada de 1980

Sandra Sabino, diretora de operaes, conta que, no incio da dcada de 1980, a TBM Mquinas comeou a perceber a oportunidade de fabricar algumas das peas de reposio utilizadas nas mquinas vendidas pela Tracbel, e para a qual prestava servio de manuteno. Existiam no mercado fabricantes de peas originais e alguns poucos fabricantes de peas paralelas. Uma dessas empresas chama-se ASA Brasil e era um grande fabricante de bordas, cantos, ou seja, ferramentas de penetrao no solo (FPS), mas o custo das peas era muito elevado. A TBM Mquinas viu ento, segundo a diretora de operaes, a real possibilidade de inovar e comear a fabricao de algumas peas, mas no possua todos os equipamentos necessrios, e nem existiam no mercado mquinas que poderiam ser compradas para essa finalidade.

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Arruda, Goulart & Brasil (1996) ensinam que para inovar a empresa precisa ter um processo interativo no qual pesquisa, desenvolvimento, produo e vendas sejam integrados e otimizados. De acordo com os autores, a inovao to importante quanto a inveno e o desenvolvimento de novas tcnicas. Sandra assegura que o prprio Ernani projetou equipamentos em uma parte isolada da fbrica, tendo construdo, em 1981, a primeira mquina, uma furadeira mltipla12, que viabilizaria a fabricao de diversos tipos de lminas de reposio para as mquinas comercializadas pela Tracbel. Ernani, que nessa poca era Superintendente da TBM Mquinas, criou uma pequena linha de produo de bordas e cantos, mas o negcio principal da firma continuava sendo a manuteno e fabricao de bens de capital. Nesse contexto, o papel de Ernani, como fomentador de inovaes, condiz com as atribuies apontadas por Mintzberg (2001) que ensina que a inovao precisa ser exercida por aqueles que detm conhecimento, ou seja, os prprios especialistas, e no por aqueles que detm somente o poder de deciso. Desse ponto em diante, a TBM Mquinas passou a ser gerida por Ernani, na parte fabril, mas subordinado a Luiz Gonzaga, da Tracbel, no que diz respeito parte administrativa. De fato, toda a parte administrativa (compras, financeiro, departamento de pessoal, RH, informtica, etc.) da TBM Mquinas, Tracbel e CEESA, era compartilhada. Sandra menciona que a gesto do grupo comeou a tomar outros rumos e um acordo tcito surgiu entre os scios majoritrios. Raimundo Sabino se aproximou do dia-a-dia da gesto da Tracbel, onde trabalhavam Emir e Luiz Gonzaga, e Joo Sabino, irmo de Raimundo, se aproximou da TBM Mquinas, aonde Ernani conduzia a parte de fbrica. Emir expe que, em 1982, deixou a M-Marc e passou a trabalhar em casa, confeccionando vestidos de noiva. Foi construdo um barraco nos fundos de sua casa, dedicado a essa atividade, mas no se chegou a criar uma empresa formalmente.

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Esta furadeira mltipla ainda encontra-se em operao nos dias de hoje.

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Segundo Raimundo Sabino, em 1985, quanto tinha 60 anos de idade, ele e seu scio, Joo Sabino, promoveram a sucesso da gesto da CEESA Construtora de Estradas e Estruturas S/A. Segundo Passos e Bernhoeft (2006), no perodo da troca de comando das geraes, apenas um tero das empresas conseguem realizar a sucesso de maneira eficaz. Os problemas que dificultam a sobrevivncia das empresas familiares so variados, mas normalmente esto relacionados aos conflitos familiares, sucesso ou profissionalizao. Na viso de Raimundo, a sucesso um passo normal e necessrio, que tambm faz parte da profissionalizao de uma empresa. O empresrio diz que passou seus negcios atravs de doao, ou atravs de venda, pois sentia a necessidade de sair e dar mais espao para as mentes jovens. Assim, a CEESA passou a ser controlada totalmente pelos filhos de Raimundo e Joo Sabino. Emir Sabino relata que o perodo da CEESA ps-Raimundo foi conturbado. Apesar de o comando ter sido transferido para os herdeiros, faltou empresa mecanismos de gesto e governana corporativa. O controle acionrio da CEESA foi dividido igualmente, mas as filhas mulheres, Emir e Tnia, nunca tiveram a oportunidade de atuar diretamente na gesto da companhia. Esta prerrogativa foi estipulada por Lincoln Sabino (nico filho homem de Raimundo). Foi nesse contexto que, em 1986, Emir, sem alternativas, comeou a estagiar no grupo empresarial de seu pai, especificamente na Tracbel. Segundo Lodi (1998), uma das questes bsicas para o sucesso nos processos sucessrios a entrada e o aprendizado da gerao seguinte por baixo, ou seja, pelas reaschave da empresa em funes operacionais. Dessa mesma forma, para ter conhecimento do dia-a-dia das diversas atividades da empresa, Emir percorreu diversos departamentos como contabilidade, departamento de pessoal, suprimentos, estoque, contratos, avaliao de patrimnio, vendas de peas e equipamentos, compras etc. Emir encontrou muita resistncia das pessoas, quanto mudana, nos diversos departamentos que percorreu. O argumento era sempre que as coisas sempre haviam sido feitas daquela forma, que o Dr. Raimundo exigia serem feitos daquela forma e que aquilo nunca poderia ser mudado.

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Em 1988, Emir menciona que, por vontade prpria, definiu que se estabeleceria na rea financeira da Tracbel e comunicou a seu pai. Raimundo usou da mesma prerrogativa utilizada com Ernani, do valor pelo mrito e no pelo nepotismo. Assim, Emir deveria se subordinar a Luiz Gonzaga, superintendente da Tracbel. Raimundo no se responsabilizaria por sua contratao. Emir conta que se reuniu com Luiz e descobriu que a rea financeira estava prometida para o irmo de Luiz, Raimundo Magalhes, que era o atual gerente financeiro. Apesar do desconforto, Luiz disse acreditar na competncia de Emir e a alocou como diretora financeira da Tracbel. Raimundo Sabino relata que, em 1988, na CEESA, trs anos aps sua sada, ocorre um desentendimento irreconcilivel entre os primos13. Para a continuidade da firma, os filhos de Joo Sabino deixam a CEESA e fundam a VMS Equipamentos e Engenharia Ltda. No mesmo ano de 1988, Sandra Sabino revela que ingressou na TBM Mquinas, aos 14 anos de idade. Nessa poca, a empresa sofria transformaes estruturais. No existia um departamento de informtica formal; todas as emisses eram feitas em nota-fiscal em bloco e os processos extremamente manuais. O CPD (mainframe) era compartilhado entre Tracbel e TBM Mquinas. Segundo a entrevistada, foi nesse contexto que Ernani promoveu a criao do departamento de informtica, onde Sandra comeou a atuar. Posteriormente, tambm foi criado o departamento de O&M (Organizao e Mtodos), onde Sandra tambm atuou na automatizao de processos e formulrios. Passados aproximadamente trs anos, e aps estagiar em todas as reas da empresa, Sandra recorda que demonstrou aptido para a rea industrial e comeou, ento, a trabalhar junto a seu pai, no departamento de produo.

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Filhos de Raimundo Sabino e de Joo Sabino.

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Em 1989, Emir conta que assumiu tambm a rea administrativa da Tracbel, tornandose ento Diretora Administrativa-Financeira da companhia. 4.2.5. A dcada de 1990

Sandra Sabino relata que, no incio da dcada de 1990, a TBM Mquinas havia expandido suas frentes produtivas e, alm dos equipamentos de bens de capital com foco nos segmentos de minerao, tratamento de minrios, transportadoras de correias, comportas para hidroeltricas, equipamentos para alto-forno de siderrgicas, fabricava tambm, em pequena escala, ferramentas de penetrao no solo (FPS). Segundo a entrevistada, as duas linhas de produo eram completamente diferentes. A fabricao de ferramentas de perfurao do solo requer uma produo em larga escala, um grande volume e estoque para se tornar rentvel. J a fabricao de bens de capital requeria um grande esforo de engenharia; eram poucos produtos produzidos com alto valor agregado, normalmente por encomenda dos clientes. Muitos dos bens de capital produzidos eram fabricados uma nica vez em um prazo muito elevado, o que constitua um grande risco operacional e mercadolgico, alm de requerer alto grau de financiamento. Emir Sabino lembra que, em 1991, ocorreram grandes mudanas na estrutura societria do grupo. Houve novo desentendimento entre os scios14 da CEESA e as irms vendem sua participao, que ficou totalmente sob o controle de Lincoln Sabino. No mesmo ano, o casal, Emir e Ernani, vislumbrou uma oportunidade de mercado no segmento de ferramentas de perfurao do solo. Devido grande estrutura da TBM Mquinas e o alto grau de incerteza do mercado de bens de capital e falta de foco em ferramentas de penetrao no solo (FPS), resolveram afastar-se da Tracbel e da TBM Mquinas. Segundo a empresria, foi com o capital herdado por ela com a venda da CEESA e o acerto de Ernani, do desligamento da TBM Mquinas, que juntos fundaram, em 13 de setembro de 1991, a TBM Indstria15 e Comrcio Ltda (TBM Indstria) na cidade de Santa

Nessa poca eram scios da CEESA apenas Licoln, Emir e Tnia. Note o leitor que a partir desse ponto passam a existir duas empresas TBM. A TBM Mquinas, ligada Tracbel e Raimundo Sabino, e a TBM Indstria, dos scios Emir e Ernani.
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Luzia (MG) com a misso de fabricar ferramentas de corte e penetrao no solo para motoniveladoras, carregadeiras, escavadeiras, scrapers e tratores, atendendo demanda dos mercados interno e externo. A iniciativa dos empresrios vai de encontro ao argumento apontado por Ansoff & McDonnell (1993) no que diz respeito resistncia a mudanas nas empresas familiares. Como se tratava de um nicho de mercado pouco explorado pelos scios, a maior parte da infraestrutura tecnolgica da TBM Indstria precisaria ser desenvolvida. Ernani foi o responsvel pelo planejamento e concepo de todo o processo produtivo preliminar. Inicialmente, eram produzidas peas de fabricao mais simples, como lminas, bordas e cantos para mquinas de pequeno e mdio porte. A capacidade produtiva girava em torno de 13 mil toneladas por ano. Sandra Sabino menciona que, com a criao da TBM Indstria, deixou o dia-a-dia da TBM Mquinas e passou a atuar apenas na nova empresa, ainda na rea de Informtica. Entretanto, em 1992, Sandra, que j cursava Engenharia Mecnica na PUC-MG, trancou seu curso para fazer um intercmbio cultural em Oxford e Londres no Reino Unido. A entrevistada considera que, ao voltar de seu intercmbio, em 1993, encontrou uma diretoria preocupada com apurao custos e formao de preos. Emir havia contratado uma consultoria especializada no assunto e Sandra passou, ento, a acompanhar os trabalhos dos consultores. Posteriormente, passou tambm a acompanhar os pedidos de compra de matria prima e, segundo a entrevistada, foi neste momento que comeou a se ligar definitivamente rea de operaes e tecnologia da companhia. O relato da entrevistada indica que a observao de Lodi (1998), no que se refere insuficincia do mtodo de planejamento financeiro e de apurao de custo nas empresas familiares, no se aplica TBM. Raimundo Sabino assegura que, em 1994, depois de nove anos desde sua sada, a CEESA entrou em concordata. Registros mostram que pouco depois veio a falncia. Marina Sabino relembra que, no mesmo ano de 1994, Cludia Sabino ingressou na TBM Indstria, aos 19 anos. Cludia comeou a trabalhar subordinada a Emir, mas rapidamente passou a acompanhar processos de comissionamento de vendedores. Aps dois

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anos de estgio por diversos setores da empresa, Cludia foi alocada definitivamente na rea de vendas, dividindo atribuies com Ernani. Ainda em 1994, Marina Sabino cita que tambm ingressou na TBM Indstria, aos 17 anos. Aps seis meses de trabalho, Marina foi enviada para fazer intercmbio cultural no Canad. Ao voltar, em 1995, iniciou um extenso processo de estgio nos diversos departamentos da empresa. Passou pelas reas de Fbrica, Financeiro, Informtica, Contabilidade, Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Compras e Comercial. Por fim, Marina diz ter demonstrado afinidade com a rea Administrativa-Financeira e passou a gerir esses departamentos em conjunto com sua me, Emir. Em 1997 com a iminncia de divrcio entre Emir e Ernani, Emir alega que procurou um advogado em So Paulo e iniciou uma reestruturao societria na TBM Indstria. Houve ento a passagem de controle acionrio para a terceira gerao. Emir e Ernani permaneceram com 1/3 da empresa cada um e outro tero foi dividido entre as filhas. Em 1998, se separam, mas apesar do trmino do casamento, continuaram scios na TBM Indstria. Quadro abaixo mostra a diviso societria ocorrida em 1997 e que permanece at os dias atuais:

Sandra Sabino Cludia Sabino Emir Sabino (1/3) Marina Sabino (1/3)

Ernani Procpio (1/3)

Figura 02. Distribuio societria da TBM

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Raimundo Sabino expe que, em 1998, Luiz Gonzaga, tendo a prpria Volvo como avalista, apresentou uma oferta de compra da Tracbel, utilizando dinheiro de bancos. Raimundo abriu a oferta para Emir e ofereceu a ela a prioridade de compra da companhia. Os valores eram muito superiores viabilidade econmica de Emir e, assim, Raimundo vendeu sua participao na Tracbel para Luiz Gonzaga, ficando ainda com a propriedade dos imveis ocupados pela empresa. Assim, a TBM Mquinas e Tracbel se separaram. A gesto da TBM Mquinas voltou ento a ser feita por diretores no vinculados famlia, mas subordinados a Raimundo Sabino. Sandra Sabino recorda que, ao longo da dcada de 1990, a linha de produtos da TBM Indstria foi ampliada. Foram includas bordas para mquinas de grande porte, alm de bordas especiais para escavadeiras eltricas. Em 1999, a empresa tomou a deciso de terceirizar parte de sua produo e comeou a revender pontas-fundidas, que eram fabricadas por uma indstria em contagem, e pinos e buchas, que eram fabricados por uma cooperativa em So Paulo. A deciso, segundo a entrevistada, se mostrou negativa, pois os produtos no foram bem aceitos no mercado, por no terem nenhum diferencial. Alm disso, o custo para aquisio, revenda e frete desses produtos, determinavam margens de rentabilidade negativas. Os produtos deixaram de ser comercializados aps 12 meses do incio da atividade. 4.2.6. Os anos 2000

Ao final da dcada de 1990, Marina relata que, a maioria dos clientes da TBM passou a solicitar o selo de certificao ISO 9001. Em 2000 as diretoras Sandra, Cludia e Marina abraaram a causa e, com o apoio dos outros diretores, conquistaram sua primeira certificao na ISO 9001 para a TBM Indstria. Essa certificao foi constantemente renovada, sendo que a ltima certificao ocorreu em 23 de dezembro de 2009. Emir revela que, Raimundo Sabino, em sua viso de diversificao, sugeriu filha investir em negcios complementares e ofereceu a TBM Mquinas como candidata aquisio. Emir iniciou ento uma diligncia TBM Mquinas a fim de avaliar a sade financeira da companhia.

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Naquela poca, segundo Emir, a TBM Mquinas era uma firma em srias dificuldades. Possua endividamento superior a duas vezes seu patrimnio bruto e seu faturamento vinha definhando consistentemente h pelo menos trs anos. Emir comeou a levantar dados da empresa e descobriu que o scio, Joo Sabino, j no possua patrimnios em seu nome, ou seja, toda a dvida e prejuzos da empresa recairiam sobre seu pai, Raimundo Sabino. Emir conta que se reuniu com os scios da TBM Mquinas e definiram que Emir assumiria a gesto da empresa, com autonomia plena, para tentar recuper-la. Em contrapartida, Emir teria um ano de prazo, ao final do qual poderia decidir o que fazer com a firma. Dessa forma, ao final de 2001, de acordo com a entrevistada, ocorreu a aquisio da TBM Mquinas pela TBM Indstria. Apesar de terem sido feitas diligncias nas dependncias da TBM Mquinas, para verificar sua solvncia, a deciso pela aquisio da firma teve um cunho menos racional e foi baseada mais na ideia de aliviar as responsabilidades que recairiam sobre Raimundo Sabino, que j passava dos 75 anos de idade. Esta atitude dos empresrios revela uma TBM que se enquadra no perfil de empresa familiar j que, segundo Bernhoeft apud (LEONE, 2005), um ponto positivo das empresas familiares a facilidade para implantar mudanas estruturais, mas em contrapartida h a predominncia de caprichos individuais. Tambm possvel relacionar o evento de aquisio da TBM Mquinas pela TBM Indstria observao de Donnelley (1967) que indica como ponto negativo a dificuldade das empresas familiares em separar o emocional e o racional. Assim, com a aquisio da TBM Mquinas, a TBM Indstria ampliou seus negcios para a fabricao e prestao de servios na rea de desgaste. Em seu rol de produtos e servios passaram a constar chapas e blanks antidesgaste, pinos-solda, pontas e adaptadores fundidos, alm da fabricao e reforma de caambas. Marina Sabino lembra que, no mesmo ano, os funcionrios administrativos da TBM Mquinas foram dispensados e todas as atividades foram absorvidas pelo pessoal da TBM Indstria. Mesmo assim, continuaram a existir duas plantas fabris: a TBM Indstria em Santa Luzia e a TBM Mquinas em Belo Horizonte.

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Sobre este evento, Sandra Sabino aponta que a incorporao da TBM Mquinas trouxe um alto grau de endividamento para a TBM Indstria. Os custos administrativos eram enormes, mas a perspectiva de unificao com a operao da TBM Indstria parecia factvel. A empresa adquirida no possua um diferencial competitivo. Por no ser ligada a uma usina siderrgica, recorria ao mercado para aquisio de matria prima e s com isso tinha seu custo elevado em 20%. Ernani assegura que foi feita uma reestruturao na gesto operacional e que foi quando Sandra comeou a atuar nas reas de custo e precificao, mudando sua base de trabalho para a planta de Belo Horizonte, visando acompanhar de perto a operao da TBM Mquinas. Ernani tambm se mudou para a TBM Mquinas e passou a administrar a rea de fbrica e o departamento comercial. Sandra Sabino relembra que, em 2003, o grupo TBM fez a aquisio de uma mquina de corte a plasma, que permitiria s empresas produzirem equipamentos com maior grau de preciso e melhor aproveitamento das chapas de ao. Segundo a diretora, esse equipamento, juntamente com o selo de qualidade ISO, viabilizou a participao da TBM Mquinas junto ao Projeto Minas da CNH (Case New Holland), empresa lder na construo e montagem de equipamentos para agricultura e construo (tratores), vinculada ao grupo Fiat. O projeto visava desenvolver fornecedores em Minas Gerais para reduo de custos de frete, uma vez que se localizava em Contagem (MG) e a maioria dos seus fornecedores era de So Paulo. Com isso, a TBM Mquinas passou a ser o principal fornecedor de caambas para os tratores da CNH. Para Marina Sabino, a parceria entre CNH e o grupo TBM foi importantssima para o negcio, pois estreitou ainda mais a relao empresarial da TBM com a Usiminas, sua maior fornecedora de matria prima. Ernani Procpio menciona que, em 2004, a TBM Indstria percebeu a necessidade de se diferenciar ainda mais no mercado, atravs da produo de equipamentos feitos com ao temperado. Quebrando um pouco a premissa de que toda tecnologia deveria ser desenvolvida internamente, a empresa fez investimento na aquisio de um forno especial para tmpera de lminas. Ao final de 2005 o forno foi entregue pelo fabricante e, em 2006, foi instalado na unidade de Santa Luzia.

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Ernani considera que a TBM Mquinas apresentava melhores balanos, mas mesmo com todo o esforo de gesto ao longo de 2004 e 2005, os resultados da firma continuavam no se mostrando satisfatrios e continuava a exigir aportes financeiros da TBM Indstria. Com isso, a TBM Indstria passou a trabalhar com um estoque cada vez menor e ciclos de compra de matria prima tambm cada vez menores, o que, na viso do entrevistado, no uma prtica recomendvel em seu setor. A empresa, que tinha histrico de possuir praticamente dois faturamentos em caixa, se v numa situao onde passa a depender de financiamentos bancrios. Emir expe que, os diretores do grupo TBM estipularam uma data limite (deadline) para as operaes da TBM Mquinas, com a condio da conquista de uma grande concorrncia para fabricao de um laminador para a Mannesman. A TBM Mquinas no ganhou a disputa e, ao final de 2005, as irms Sandra, Cludia e Marina fizeram um levantamento dos custos operacionais e administrativos incorridos pela unidade da TBM Mquinas. Elaboraram ento um projeto de unificao das plantas produtivas. Sandra Sabino alega que foi convocada uma assembleia de diretoria, onde foram expostas as vantagens da unificao das unidades fabris. O projeto foi aprovado e ficou decidido que, da TBM Mquinas, restaria apenas a linha de desgaste e produo de caambas (para atendimento da CNH). Assim, em 2006, se iniciou a unificao e migrao da estrutura fabril da unidade de Belo Horizonte para a unidade de Santa Luzia (MG). Segundo a entrevistada, com uma planta unificada e renovada, o espao e o tempo de produo seriam mais bem aproveitados, tornando mais geis as operaes e processos. Segundo os diretores da TBM, diversas mudanas foram feitas: Alterao na linha de produo e alterao de layout de fbrica. Eliminao de mquinas redundantes, como tornos e furadeiras mltiplas. Reforma de fundaes de diversas mquinas.

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Fundaes especficas foram construdas para agregar a parte de usinagem que viria da unidade de Belo Horizonte.

Construiu-se uma cabine de jateamento e pintura. Eliminao do intenso trnsito de empregados entre as plantas.

Marina Sabino recorda que houve todo um planejamento logstico e foi estabelecido um cronograma de implantao, acompanhado diretamente pelos diretores. Por fim, em setembro de 2006 a TBM Mquinas, totalmente absorvida pela TBM Indstria, deixou de existir. O relato da empresria aproxima a TBM das empresas profissionalizadas, pois, segundo Donnelley (1967), as atividades de planejamento so precrias nas empresas familiares. Bernhoeft apud (LEONE, 2005) tambm aponta como pontos fracos da empresa familiar a ausncia de estratgias claramente definidas; e a carncia de investimentos em tecnologia e melhoria de meios e processos. A diretoria unanime ao mencionarem que a foi significativa a reduo de custos aps a mudana, pois j no se incorria em despesas de aluguel, deslocamento de funcionrios, transferncia de matrias-primas, alm de eliminar duplicidade de refeitrios, armazenamento de produtos acabados, segurana armada, dentre outros. Os diretores da TBM relatam que, em um processo gradativo, que no teve uma data certa de incio, os scios Emir, Ernani, Sandra e Marina passaram a perceber que Cludia Sabino apresentava discrepncias em relao filosofia da empresa e sobre a forma ideal de como conduzir os negcios. Aps um processo extenso e moroso, de tentativas de conciliao, realizaram, em maio de 2009, uma assembleia e votaram pelo seu desligamento. O resultado foi de quatro votos contra um, e a empresa passou ento a ser gerida por quatro diretores. Sandra assumiu daquele ponto em diante o departamento comercial da TBM Indstria.

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4.2.7.

Nos dias de hoje

Sandra Sabino relata que, atualmente, existe apenas a planta de Santa Luzia, com vendedores e representantes em todos os estados do Brasil. A entrevistada alega que a empresa a segunda maior fabricante de ferramentas de perfurao do solo (FPS) e a segunda tambm em fabricao de implementos (caambas). Seus maiores concorrentes so ESCO em implementos e Metisa em FPS. Emir Sabino conta que os gestores da empresa se renem por demanda da Diretoria. No existem reunies peridicas programadas ou um protocolo de gesto (familiar) formal. Isso acontece, na opinio da empresria, porque a convivncia entre os membros da diretoria muito prxima, franca e de comunicao aberta; quando algum assunto surge e que precisa de definio de mais de um membro da direo, uma reunio convocada imediatamente, conforme a disponibilidade do grupo. Praticamente todos os dias h uma reunio dos quatro diretores efetivos. Se um deles, eventualmente, no possa estar presente, comunicado posteriormente sobre a deliberao e tem a oportunidade de expor sua opinio. Vidigal (1996), aponta como recomendao para as empresas familiares, em termos de gesto e como formas de conferir-lhes maior competitividade, o dilogo e a comunicao aberta e franca entre todos os acionistas. Marina Sabino revela que a empresa estima muito os valores organizacionais que foram herdados da poca de quando o Sr. Raimundo Sabino ainda participava ativamente da gesto. Os principais valores so: Trabalho honesto; Trabalho srio; Busca pela simplicidade; Austeridade. Para Donnelley (1967), algumas das vantagens da empresa familiar so a imagem externa da famlia como credibilizadora dos relacionamentos empresariais e comunitrios e a continuidade e coerncia em relao aos objetivos e s estratgias das firmas em funo da administrao familiar. Lodi (1998) indica que uma organizao de sucesso precisa de uma estratgia baseada em suas foras positivas. Para o autor, a estratgia das empresas

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familiares16 deve ter lastro, principalmente, na imagem, tradio lealdade, agilidade e influncia. Ainda na viso da diretora, a TBM tem a filosofia de contratar consultorias externas sempre que necessrio. As contrataes tm sempre um segundo objetivo, que a absoro do know-how especializado das consultorias. Ernani Procpio revela que, em 2010, a empresa implantou um programa de participao nos resultados. Todos os funcionrios, desde a diretoria aos operrios de fbrica e faxineiros, participam do programa. Os scios da TBM consideram desnecessria a contratao de diretores profissionais. Pelo contrrio, encaram isso como um aumento de custo desnecessrio e acreditam na competncia individual de cada um dos scios familiares. Raimundo Sabino alega que a Tracbel continua sendo uma revenda que representa as marcas Volvo Construction Equipment, Massey Ferguson, Michelin e Clark, mas no tem nenhuma ligao com o grupo TBM. Os diretores da TBM asseguram que, dos planos para o futuro prximo, constam a aquisio de uma cabine de pintura especial e a construo de um novo galpo industrial. De fato, revelam que j est em execuo a construo de uma nova fbrica dentro da mesma planta, visando aumento de capacidade produtiva, pois, segundo os entrevistados, tudo que produzido escoado ao mercado. A planta atual ainda teria pequena capacidade de expanso, com a criao de turno noturno.

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Para informaes complementares vide item 2.2.3 - Estratgia nas Empresas Familiares desse

estudo.

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4.2.8.

Linha do Tempo da TBM

2005 Implantao do SuperForno para tmpera de materiais 2000 1994 2006 Primeira Certificao Cludia ingressa na Fuso das plantas fabris da ISO 9001 TBM Indstria TBM Mquinas e TBM Indstria 1994 Marina ingressa na TBM Indstria 2003 Aquisio da mquina de corte a plasma

1976 Criao da diviso industrial TBM (Tracbel Manuteno) Ernani comea a trabalhar na grupo.

1988 Sandra ingressa na TBM Mquinas 1986 Emir comea a trabalhar na Tracbel 1991

Sandra ingressa na TBM Indstria

23/12/2009 Nova Certificao ISO 9001

1985 Ocorre a sucesso na CEESA 1980 Ernani se torna Superintendente Industrial da TBM Mquinas

1997 Ocorre a sucesso Na TBM Indstria 13/09/1991 Fundao da TBM Indstria

2001 TBM Indstria compra a TBM Mquinas

26/12/1967 Fundao da Tracbel

04/10/1977 Fundao da TBM Mquinas

1998 Venda da Tracbel

2010 Implantao do 2004 programa de Aquisio do participao nos forno de tmpera resultados

Legenda

02/06/1984 Ingresso de Membros Da Famlia na TBM

29/09/1976 Marcos

05/02/1990 Projetos Relevantes

Figura 03. 4.3.

Diagrama Esquemtico da Evoluo da TBM

Diferenciao

Marina Sabino considera a TBM uma empresa comprometida com o desenvolvimento do estado e do pas, pois investem na qualificao profissional de sua equipe, oferecendo melhores condies de vida e de trabalho. Cita como exemplo disso, o oferecimento frequente de treinamentos in-company totalmente custeados. Segundo a entrevistada, a TBM investe tambm em projetos sociais, como o caso da Biblioteca Social, com variedade de livros, muitos doados pelos fundadores da empresa, pelos prprios funcionrios, clientes e fornecedores. O objetivo da biblioteca ampliar o conhecimento e cultura do pblico interno e seus familiares. Outro projeto social que destaca a realizao anual de um bazar beneficente, com ampla participao da comunidade e funcionrios. A diretoria da TBM afirma que toda a renda destinada a entidades assistenciais, sem contar o alto benefcio proporcionado aos seus funcionrios, atravs da integrao dos grupos voluntrios e da satisfao da prtica do bem. Projetos como esses, so tratados com seriedade dentro da empresa, enfatizam.

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Ernani Procpio assegura que a TBM tem a qualidade incorporada na sua cultura de negcios. Para o empresrio, toda a linha de produtos e servios garante segurana, operacionalidade e durabilidade aos seus clientes. Nas suas palavras, uma empresa que trabalha para atender s necessidades de quem depende de qualidade na linha de produo. Confiana, relacionamentos slidos e certificados de qualificao confirmam isso. O entrevistado informa ainda que, pensando sempre na satisfao e nas expectativas de seus clientes, a TBM investe em pesquisa e inovao de equipamentos. Cita como exemplo disso o desenvolvimento de um ao especial denominado XS-400. Segundo Ernani, esse ao indicado especialmente para as mineraes e/ou equipamentos de mdio e grande porte, uma vez que o material apresenta alta dureza (de 450 a 480 Brinell17) que, aliada sua composio qumica, resiste muito mais ao desgaste e a abraso. Ernani menciona que o desenvolvimento deste produto s foi possvel aps a aquisio do forno de tmpera (em 2006) e o desenvolvimento de um novo processo produtivo, que inclui um tanque de resfriamento e um forno para revenimento18, permitindo a obteno de uma dureza homognea em toda a sua superfcie, o que resulta maior vida til das peas. Sandra Sabino revela que outro diferencial da TBM o atendimento nico do Departamento de Engenharia, especializado em planejamento e racionalizao de custos. Segundo a entrevistada, esse departamento responsvel pela seleo criteriosa dos materiais utilizados nos produtos da empresa. Alm disso, os processos de corte, conformao, soldagem, usinagem, tratamento trmico, jateamento e pintura so objetos de estudo da engenharia, que busca se espelhar nas melhores prticas mundiais, alm de desenvolver seus prprios processos. Pesquisa e Desenvolvimento buscam solues para o futuro e, por meio deles, obtmse inovaes que proporcionam melhoria na qualidade e preos mais competitivos no

O teste de dureza Brinell foi proposto em 1900, pelo engenheiro sueco Johan August Brinell. o primeiro ensaio de dureza normatizado e amplamente utilizado na engenharia e metalurgia (INTERNATIONAL STANDARTIZATION ORGANIZATION, 2005). 18 Revenimento um tratamento trmico utilizado no ao para corrigir inconvenientes decorrentes da tmpera que tende a tornar o ao excessivamente rgido (pouca elasticidade) e frgil (pouca resistncia ao choque) e a criar tenses internas (COLPAERT, 2008).

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mercado (JUNG, 2004). Emir Sabino enfatiza que a TBM aplica Pesquisa e Desenvolvimento, juntamente com seus parceiros, para formatar novos processos e materiais. Para isso, possui um laboratrio de anlises que, alm de medir o desempenho de materiais diversos, em condies extremas, desenvolve projetos inovadores e de grande impacto. Engenheiros, fsicos, especialistas e mestres dedicam-se exclusivamente a essa tarefa. 4.4. Processos de Fabricao

Sandra Sabino, Vice-presidente Comercial e de Produo da TBM e Ernani Procpio, Presidente de Operaes, revelam que a empresa oferece servios de Oxi-corte, corte a plasma, soldagem, tratamento trmico, usinagem, jateamento e pintura, dentre outros. Segundo a diretora, a diversidade das aplicaes dos processos praticados pela TBM prov solues individuais, especialmente planejadas para oferecer o melhor desempenho antidesgaste e menor custo/hora. 4.4.1. Oxi-corte

Sandra Sabino informa que um processo de corte de chapas que tenham at as seguintes dimenses: 5 (130 mm) de espessura; 3m de largura; 12m de comprimento. 4.4.2. Corte a plasma

O corte de chapas com tecnologia de plasma, segundo Sandra, permite cortes de alta resoluo e desempenho de chapas com at: 1.1/2 (38mm) de espessura; Chapas revestidas com dureza de at 650HB. Esta tecnologia, segundo Ernani Procpio, possibilita uma preciso de repetitividade de +/- 0,05mm e posicionamento de +/- 0,01mm, alm de excelente acabamento e reduzida ZTA Zona Termicamente Afetada. 4.4.3. Soldagem

Ernani Procpio relata que, para desenvolver processos e aplicar novas tecnologias de acordo com as normas mundialmente aceitas e aplicadas, a TBM conta com um corpo tcnico qualificado e parcerias com fornecedores e instituies de pesquisa. Os estudos no campo da

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soldagem, segundo Ernani, concentram-se na especificao de material (metal de base e consumveis), no projeto, preparao da junta a ser soldada e na qualificao dos procedimentos (EPS19 e RQPS20). Entrevistado ainda garante que, para obter a fiel execuo dos projetos, a TBM investe na qualificao peridica dos soldadores e no desenvolvimento de procedimentos de inspeo especficos. O Diretor relata que os seguintes processos de soldagem so utilizados na TBM: Eletrodo revestido (SMAW21); MIG-MAG (GMAW22); Arco submerso (SAW23). 4.4.4. Tratamento trmico: tmpera

Sandra Sabino conta que, com o objetivo de oferecer um produto diferenciado e com tima relao custo-benefcio, a TBM desenvolveu, em parceria com fornecedores, uma linha de produtos temperados. O tratamento trmico de tmpera nos aos, segundo a entrevistada, permite a obteno de uma microestrutura que proporciona propriedades de dureza e resistncia mecnica elevadas. Sandra explica que esse processo obtido com o aquecimento da pea temperatura de austenitizao24, sendo, em seguida, submetida a um resfriamento rpido. A microestrutura resultante composta predominantemente de martensita, que a fase em que o ao apresenta elevada dureza. A etapa final do processo, segundo a diretora, consiste no revenimento25, que equaliza as propriedades mecnicas ao longo da pea, aliviando as possveis tenses geradas durante o tratamento. Para realizar esse processo, a TBM utiliza dois fornos, informa Sandra, um de aquecimento e outro de revenimento, alm de um tanque de resfriamento, todos eles com 1m de dimetro e 3m de comprimento.

EPS Especificao de Procedimento de Soldagem RQPS Registro de Qualificao de Procedimento de Soldagem 21 SMAW Shielded Metal Arc Welding 22 GMAW Gas Metal Arc Welding 23 SAW Submerged Arc Welding 24 Austenitizao o processo onde as molculas de ferro e carbono comeam a se misturar. Sobre esse assunto recorrer a (BROOKS, 1992). 25 Revenimento um tratamento trmico utilizado no ao para corrigir inconvenientes decorrentes da tmpera que tende a tornar o ao excessivamente rgido (pouca elasticidade) e frgil (pouca resistncia ao choque) e a criar tenses internas (COLPAERT, 2008).
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4.4.5.

Usinagem

Ernani Procpio enfatiza que a TBM conta com um grande parque de mquinas e com profissionais treinados e especializados em usinagem, sendo assim capaz de oferecer servios de qualidade e preciso, de acordo com as necessidades e especificaes de cada cliente. Segundo o entrevistado, alguns equipamentos utilizados: Mandrilhadora Wotan com mesa giratria de 1.800mm x 2.200mm, campo de placa de 2.800mm na diagonal e altura mxima de 2.500mm; Tornos horizontais com barramentos de 7m, 5m e 3m; Torno vertical com capacidade de usinar peas com at 2.000mm de dimetro. 4.4.6. Jateamento e pintura

Marina Sabino relata que a TBM tambm faz servios de jateamento com granalha de ao e pinturas industriais com alta qualidade e preos competitivos. Dimenses da cabine de jateamento, segundo Marina so: Comprimento: 13,1m; Largura: 4,9m; Altura: 4,5m; rea aproximada do espao fsico: 64 m2. A diretora diz que a empresa utiliza granalha de ao como abrasivo para o processo de jateamento e, com isso, mantm sua poltica de preservao do meio ambiente e de melhor qualidade de vida para seus funcionrios. 4.5. Perfil dos Empresrios

Abaixo apresentado um quadro resumo com o perfil dos empresrios entrevistados. Vale salientar que toda a terceira gerao atua na empresa h mais de 15 anos.
Nome Cargo Idade Sexo Responsabilidades Formao Quando comeou a atuar no grupo 1967 1982

Raimundo Batista Sabino Emir Pettersen Sabino

Fundador

85 anos

Masculino No atua mais da TBM Feminino Gesto da rea financeira, contas a receber, pagamento de contas. Masculino Gesto da rea operacional e

Engenharia Civil (UFMG) Administra o (Newton de Paiva)

Presidente 59 anos Administrativ o-Financeiro

Ernani Procpio Filho

Presidente de

63 anos

Engenharia Mecnica

1977

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Operaes Sandra Sabino Procpio Vicepresidente Comercial e de Produo 36 anos Feminino

fbrica Gesto da rea produo, operacional e fbrica, projetos, qualidade de fabricao, controle de matria prima e estoque, informtica, comercial. Gesto das reas de departamento de pessoal, recursos humanos, compras, servios gerais, transportes e logstica, contas a pagar, almoxarifado, qualidade, contabilidade.

(IPUC-MG) Engenharia Mecnica (PUC-MG), MBA em Gesto de Negcios (IBMEC). 1988

Marina Sabino Procpio

Vice33 anos presidente Administrativ o

Feminino

Pedagogia (UEMG), MBA em Gesto de Negcios (IBMEC).

1994

Tabela 03. Perfil dos diretores da empresa estudada

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5 RESULTADOS DA PESQUISA
O presente estudo foi desenvolvido pelo mtodo de estudo de caso, tendo como objeto a empresa TBM INDSTRIA E COMRCIO LTDA, e teve o interesse de investigar os motivos que levaram a empresa familiar a no se profissionalizar. Nesse contexto, foram comparados os prs e contras de uma empresa familiar profissionalizada e no profissionalizada frente ao marco terico. Foi utilizado um questionrio semi-estruturado (vide apndice 8.1 e 8.2) e, em alguns momentos, utilizado o mtodo de entrevista no estruturada. A TBM Indstria e Comrcio Ltda, apesar de ter razes ligadas ao patriarca Raimundo Sabino, foi efetivamente criada por Emir Sabino e Ernani Procpio. A iniciativa primordial, de comear a operar no setor de ferramentas de penetrao no solo, ocorreu quando os empresrios ainda trabalhavam ligados ao grupo Tracbel, mas a efetiva ao ocorre somente aps a desvinculao do grupo. No obstante, o resgate do perodo pr-TBM Indstria importante no contexto desse estudo, pois auxilia no entendimento dos princpios e valores da empresa como, por exemplo, os casos bem sucedidos de sucesso entre as geraes. As principais circunstncias de fracasso na sucesso e consequente falncia de uma empresa familiar, segundo Lodi (1998, p. 7), so: Quando o empresrio familiar consome suas energias na construo da empresa e no tem tempo para educar os filhos. Quando no h um sucessor preparado ou no h consenso na famlia sobre qual dos pretendentes deve assumir. Quando a atitude dos familiares de dilapidao do patrimnio. Quando a famlia no estava preparada para entender a empresa. Quando, aps a idade de ouro do fundador, no se consegue uma reorganizao satisfatria.

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Quando, na ltima fase da vida, o fundador deixa sua crise existencial dilacerar a organizao e a rivalidade entre irmos desorienta os profissionais.

Quando se confronta os argumentos supracitados com o contexto da TBM, percebe-se uma inexistncia correlacional. A empresa demonstra um extremo cuidado com a preparao dos sucessores e sua capacitao para dar continuidade ao negcio, dada a pouca idade com a qual a terceira gerao comeou a atuar na empresa: Sandra Sabino aos 14 anos; Cludia Sabino aos 19 anos; Marina Sabino aos 17 anos. Alm disso, todos os sucessores passaram por grandes perodos de estgio, de no mnimo dois anos, adquirindo conhecimento do negcio e das reas at se firmarem como gestores em uma delas. uma caracterstica da TBM a reteno e reinvestimento do lucro. Os diretores, na maior parte do tempo, vivem apenas com sua retirada mensal. Em casos de timos resultados financeiros, ao final do ano, feito primeiramente o provisionamento para os projetos do ano subsequente e, s ento, se d a distribuio de lucro. A empresa utiliza, de forma pouco significativa, recursos corporativos para fins pessoais dos diretores. Em sua maioria, os casos se resumem ao emprstimo de veculos para realizao de pequenos carretos ou de profissionais para manutenes residenciais (pedreiros, eletricistas, etc.). Toda a movimentao, entretanto, acordada previamente entre os scios, com total transparncia. Todos os scios, eventualmente, utilizam desse benefcio. Esse aspecto enfatizado por Leone (2005) como um grande ponto negativo das empresas familiares. Para Lodi (1998), a maioria das empresas familiares seria ineficiente do ponto de vista capitalista, ou seja, seu timo operacional no alcanado, se comparadas com outros tipos de organizaes. Como exemplo, o autor cita o uso indevido da empresa por membros da famlia, transformando-a num errio dos familiares, como, por exemplo, utilizao de recursos empresariais para fins pessoais.

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No h ingerncia entre os diretores. Cada membro da famlia tem sua posio bem definida e autonomia na gesto de suas reas. Quaisquer discordncias so discutidas em reunio de diretoria e a resoluo do conflito ocorre democraticamente. 5.1. Lista compilada dos benefcios da profissionalizao da gesto

A partir das observaes de Donnelley (1967), Lodi (1998) e Leone (2005), descritas detalhadamente no segundo captulo deste trabalho, compilou-se uma lista de argumentos do que seriam as vantagens de uma empresa profissionalizada em relao a uma empresa familiar. 1. Adoo de mtodos de gesto mais impessoais e racionais. 2. Existncia de critrios de gesto mais objetivos e explcitos. 3. Melhor demonstrao de resultados ao mercado. 4. Problemas administrativos mais despersonalizados. 5. Diminuio dos conflitos nas lutas pelo poder. 6. Menor incidncia de favoritismos e nepotismos. 7. Contratao de executivos pela competncia e no pelo parentesco. 8. Existncia de um acordo/protocolo familiar mais formal (governana corporativa). 9. Existncia de um conselho de administrao. 10. Processos mais rigorosos e formais. 11. Seria menor a incidncia de caprichos individuais na gesto. 12. Interesses dos executivos mais alinhados aos objetivos da empresa. 13. Maior conscincia das necessidades de crescimento. 14. Maior aptido para adoo de inovaes. 15. Maior investimento em recursos humanos e tecnologia. 16. Maior velocidade na redefinio do posicionamento. 17. Melhor capacitao tcnica dos executivos. 18. Diminuio dos conflitos de interesse entre a famlia e a empresa. 19. Menor resistncia a mudanas. 20. Mtodos de planejamento financeiro mais apurados. 21. Estratgias de marketing mais modernizadas/contemporneas.

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22. Existncia de membros independentes em um conselho de administrao. 23. Proibio de utilizao de recursos empresariais para fins pessoais. 24. Aproveitamento mais eficiente dos administradores no familiares. Para efeito da presente pesquisa, esses argumentos foram transformados em perguntas que, por sua vez, foram submetidas a uma avaliao dos membros diretores da TBM. A inteno desta tcnica foi verificar se a viso dos membros familiares est alinhada ao marco terico. Dessa forma, procedeu-se elaborao do questionrio (vide apndice 8.2) que foi utilizado em conjunto com o roteiro de entrevista (vide apndice 8.1) junto aos quatro gestores da TBM: Emir Pettersen Sabino; Ernani Procpio Filho; Sandra Sabino Procpio; Marina Sabino Procpio. Apesar de cinco respostas serem possveis26, observa-se que so trs as possibilidades principais: 1. Os gestores discordam do marco terico e julgam, inconscientemente, que a profissionalizao no traria ganhos, ou seja, que a empresa tem um desempenho superior em relao a uma empresa profissionalizada. 2. A empresa se coloca em um patamar de igualdade em relao a uma empresa profissionalizada, ou seja, um processo de profissionalizao no mudaria sua forma de operar. 3. A empresa concorda com o marco terico e, implicitamente, assume que poderia melhorar seu desempenho ao se profissionalizar, ou seja, seu desempenho prejudicado por ser familiar, em relao s empresas profissionalizadas.

Fez-se uso de um questionrio com a escala Likert (1932), que consiste em uma escala de resposta psicomtrica e comumente usada em questionrios de pesquisas de opinio. As respostas possveis: 1-Discordo Plenamente, 2-Discordo Parcialmente, 3-No Mudaria, 4-Concordo Parcialmente, 5-Concordo Plenamente.

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11% das respostas, s 24 perguntas do questionrio, indicam que a empresa acredita que a profissionalizao no traria nenhum benefcio para si. 50% das respostas indicam que a profissionalizao no mudaria em nada a rotina da empresa. 39% das respostas indicam que a empresa reconhece pontos em que poderia melhorar sua gesto, em relao ao marco terico.

Figura 04. Consolidao dos tipos de resposta s 24 perguntas do questionrio. De modo geral, observa-se que os gestores tm a percepo de que um processo de profissionalizao no traria ganhos reais sua condio, pois se acredita que fazem uso das melhores ferramentas e prticas de mercado. Os gestores acreditam estar em um mesmo patamar das empresas profissionalizadas. Os principais argumentos aferidos so: Proibio de contratao de familiares e amigos. Contratao pelo mrito da experincia e competncia e no por favoritismos. Forte utilizao de consultoria externa para assuntos que no so totalmente dominados pela equipe interna.

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Despersonificao da famlia no mbito empresarial. Dentro da empresa, todos se tratam pelo nome ou pelo posto que ocupem. No so utilizados termos como me, pai, irm.

Investimento na capacitao tcnica da famlia e de membros da equipe. A empresa custeia cursos de graduao, ps-graduao e treinamentos especficos para os membros da famlia e funcionrios estratgicos.

Democratizao na resoluo de conflitos. Na eventualidade de um conflito, convocada uma reunio de diretoria e as definies acontecem por voto, proporcional participao acionria de cada diretor.

A passagem do poder ocorre de forma transparente e sem conflitos. Grande agilidade para redefinio de processos e tomada de deciso. A tomada de deciso a que se referem se restringe s questes no familiares.

A partir dos relatos dos diretores pode-se perceber que uma caracterstica relevante acerca da gesto da TBM o fato de que decises empresariais, que envolvam membros da famlia, sentem reflexos de aspectos emocionais, mais do que racionais. Como exemplo podese citar a aquisio da TBM Mquinas, pela TBM Indstria, e a morosidade para a tomada de deciso do desligamento de um dos membros da famlia da gesto direta da firma. 5.1.1. Avaliao Comentada das Respostas ao questionrio

O questionrio foi apresentado aos diretores da TBM onde deveriam responder s perguntas sob a seguinte tica: Se sua empresa se profissionalizasse hoje.... O objetivo foi de verificar o alinhamento da percepo dos entrevistados, acerca dos benefcios da profissionalizao da gesto, em relao ao marco terico, privilegiando as abordagens de Lodi (1998), Leone (2005) e Donnelley (1967). Em momento algum foi exposto aos entrevistados os conceitos de empresa familiar ou profissionalizao. Foi possvel perceber, entretanto, que os entrevistados entendem que profissionalizar seria somente a ao de substituir os atuais diretores por profissionais de mercado e a criao de um conselho de administrao, do qual a famlia faria parte.

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Acredita-se que este entendimento imperfeito, em relao ao marco terico, no trouxe perdas para esta pesquisa. Pelo contrrio, pode-se afirmar que a empresa denota claros traos de profissionalizao, sem, contudo, perceber. Apesar disso, as respostas ao questionrio tiveram sempre a conotao se eu contratasse no mercado um profissional para me substituir... por parte dos diretores da empresa medida que respondiam s perguntas. Portanto, faz-se necessria uma anlise cuidadosa para se ter a correta interpretao. Abaixo passa-se a avaliar as respostas de cada uma das perguntas. Pergunta 01: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 05. Distribuio das respostas pergunta 01 do questionrio. A pergunta 01 tem o objetivo de avaliar se os gestores da TBM entendem que um processo de profissionalizao estaria ligado quela caracterstica apontada por Lodi (1993), qual seja, a adoo de mtodos de gesto mais impessoais e racionais. Pelas respostas, pode-se perceber que os entrevistados no correlacionam profissionalizao com o argumento apresentado. Para os diretores, utilizar mtodos de gesto impessoais e racionais uma prtica comum em seu dia-a-dia. Os gestores avaliam a questo familiar como irrelevante. O que conta, segundo os entrevistados, o envolvimento emocional. Quando este envolvimento emocional no

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administrado corretamente entre os gestores, causa de degradao da qualidade administrativa. Como o fator familiar, segundo seu ponto de vista, no influi nos mtodos de gesto, estes no seriam afetados por um processo de profissionalizao formal. Pergunta 02: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 06. Distribuio das respostas pergunta 02 do questionrio. As respostas pergunta 02 mostram um alinhamento perfeito entre os membros da diretoria. Para os empresrios, a prtica de elaborar critrios de gesto bem definidos, metas e objetivos claros, alm de difundi-los em toda a organizao, algo que fazem e que acreditam que seja pelas empresas profissionalizadas. Assim, segundo a tica dos diretores da TBM, nada mudaria se profissionalizassem a gesto da empresa.

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Pergunta 03: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 07. Distribuio das respostas pergunta 03 do questionrio. A discrepncia entre as respostas pergunta 03 denota uma possvel irrelevncia do assunto em relao TBM, uma vez que a empresa, da forma como est constituda atualmente, no faz divulgao de resultados ao mercado. Na eventualidade da empresa passar por um processo de profissionalizao, a diretoria acredita que a demonstrao de resultados estaria sujeita forma adotada de profissionalizao. No caso de constituio de uma S/A, por exemplo, a obrigatoriedade seria legal, mas no caso da permanncia do modelo como LTDA, a demonstrao ao mercado seria facultativa e seletiva. Todos os diretores concordam, entretanto, que se houvesse a profissionalizao, a demonstrao de resultados aconteceria de maneira mais formal e transparente, pois entendem que existindo um gestor profissional intermedirio seria algo natural. No concordam, todavia, quanto imprescindibilidade de divulgao da informao ao mercado, enquanto uma empresa constituda como sociedade limitada. A divulgao, por si s, segundo os entrevistados, no traria nenhum ganho relevante.

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Pergunta 04: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 08. Distribuio das respostas pergunta 04 do questionrio. As respostas pergunta nmero 04 do questionrio mostram uma diviso das impresses quanto ao ambiente interno da organizao. Pode-se dizer que, metade dos diretores assume que existem problemas administrativos que adquirem cunho pessoal, por se tratar, especificamente, de uma empresa familiar (o que no aconteceria se fosse uma empresa profissionalizada). Pode-se assumir que a outra metade acredita que um processo de profissionalizao no minimizaria ou traria mudanas significativas nesse tipo de questo.

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Pergunta 05: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 09. Distribuio das respostas pergunta 05 do questionrio. As respostas da pergunta 05 indicam que a 75% dos diretores no acreditam que um processo de profissionalizao seria capaz de resolver problemas do tipo lutas pelo poder27. No obstante, a TBM no apresenta este sintoma, ou seja, no h lutas pelo poder entre os membros da famlia.

Este poder, segundo Lanzana e Costanzi (1999), o poder de tomada de deciso que, nas empresas familiares, est distribudo entre os integrantes da famlia e, nas empresas profissionalizadas, fica a cargo dos administradores profissionais.

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Pergunta 06: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 10. Distribuio das respostas pergunta 06 do questionrio. A anlise das respostas pergunta 06 ser feita a seguir, juntamente com as respostas pergunta 07. Pergunta 07: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 11. Distribuio das respostas pergunta 07 do questionrio.

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Os scios-diretores da TBM tm um acordo tcito de no contratao de parentes ou amigos. A eficcia e validade do argumento so percebidas nas respostas s perguntas 06 e 07 do questionrio. Este um dos princpios mais fortes da administrao da companhia, e certamente um dos seus fatores de sucesso. A questo de paternalismo e nepotismo apontada como umas grandes desvantagens ou pontos negativos das empresas familiares, segundo Donnelley (1967), fato que no ocorre na TBM. Metade dos diretores entende que essa caracterstica no seria alterada pelo fato da empresa se profissionalizar. 25% dos diretores acreditam que a caracterstica seria reforada pelo processo de profissionalizao, enquanto outros 25% acreditam que fazem isso de forma melhor que uma empresa profissionalizada. Pergunta 08: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 12. Distribuio das respostas pergunta 08 do questionrio. A anlise das respostas pergunta 08 ser feita a seguir, juntamente com as respostas pergunta 09 e 10.

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Pergunta 09: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 13. Distribuio das respostas pergunta 09 do questionrio. A anlise das respostas pergunta 09 ser feita a seguir, juntamente com as respostas pergunta 08 e 10. Pergunta 10: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 14. Distribuio das respostas pergunta 10 do questionrio.

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Os proprietrios da TBM descartam a possibilidade de profissionalizao nos moldes apontados por autores como Lourenzo (1999), Lansberg et al (1997) e Garcia (2001), ou seja, modelos de profissionalizao onde a propriedade da firma se distancia da gesto. Mesmo assim, as respostas s perguntas 08, 09 e 10 apontam o alinhamento da direo da empresa no sentido de que a prtica de formalizar as relaes entre os scios seria pertinente, na eventualidade de uma profissionalizao da TBM. De certa forma, pode-se inferir que a empresa reconhece o pouco grau de formalidade existente atualmente. Para Weber (1974), fenmeno social que simula mais visivelmente a

institucionalizao da racionalidade a burocracia. Nesse contexto, segundo o autor, passam a existir sistemas sociais formais, em que a autoridade decorre de normas legais exaustivamente especificadas, tornando o comportamento de todos os funcionrios altamente previsvel e controlado. A hierarquizao das funes e a atribuio de responsabilidade aos funcionrios so geralmente rgidas e controladas por estatutos, de modo a evitar superposies e imprevistos. No obstante, segundo as respostas pergunta 10, os gestores da TBM demonstram acreditar que a pouca formalidade em alguns processos um diferencial competitivo, pois lhe confere agilidade na tomada de deciso. Os empresrios acreditam que, empresas com alto grau de formalismo, acabam colhendo mais os frutos do burocracismo do que os de um controle mais flexvel. Apesar da total autonomia que um diretor tem sobre a rea da qual est frente, a possibilidade de trnsito e influncia entre os diversos departamentos, pelos entes da famlia, considerada uma vantagem pelos administradores da TBM. Se fosse uma empresa profissional, os entrevistados acreditam que a chance disso acontecer seria menor, devido ao alto grau de competitividade e formalismo, notadamente presente nas empresas profissionalizadas.

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Pergunta 11: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 15. Distribuio das respostas pergunta 11 do questionrio. Segundo Leone (2005), a predominncia de caprichos individuais um ponto fraco da gesto das empresas familiares. A partir das respostas pergunta 11, pode-se inferir que os administradores da TBM reconhecem que existem atualmente caprichos individuais em sua gesto, os quais poderiam ser amenizados caso sofresse um processo de profissionalizao. Pergunta 12: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 16. Distribuio das respostas pergunta 12 do questionrio.

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A pergunta 12 foi interpretada de forma diferente pelos diversos diretores da TBM. Alguns consideraram como Executivos, os prprios acionistas. Outros diretores consideraram que os executivos, em questo, seriam os gestores normalmente contratados do mercado em processos de profissionalizao. Sendo assim, a interpretao das respostas fica comprometida devido s diferenas de entendimento. Pergunta 13: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 17. Distribuio das respostas pergunta 13 do questionrio. A maioria dos gestores da TBM (75%) acredita que a conscincia da necessidade de crescimento latente na empresa e no haveria mudanas nesse aspecto caso a empresa se profissionalizasse.

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Pergunta 14: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 18. Distribuio das respostas pergunta 14 do questionrio. As respostas pergunta 14 apontam que 75% dos acionistas da TBM acreditam que a aptido para adoo de inovaes no mudaria na eventualidade de um processo de profissionalizao. A administrao da TBM adota atividades de pesquisa e desenvolvimento cooperativo com parceiros, para formatar novos processos e materiais. Existe um laboratrio de anlises que, alm de medir o desempenho de materiais diversos, em condies extremas, desenvolve projetos e aloca engenheiros, fsicos, especialistas e mestres. Os entrevistados acreditam tambm que a manuteno de uma rea dedicada pesquisa e desenvolvimento algo caro e de retorno incerto e por isso muito dessas atividades recaem sobre os prprios diretores. Sendo assim, tm a viso de que um processo de profissionalizao no traria mudanas nesse aspecto.

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Pergunta 15: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 19. Distribuio das respostas pergunta 15 do questionrio. Os diretores da TBM acreditam que se posicionam como uma firma padro de mercado em relao s prticas de investimento em recursos humanos e tecnologia e, por isso, julgam que um processo de profissionalizao no acarretaria um maior investimento nesse segmento. Pelo contrrio, a direo da firma cr que, se fosse profissionalizada nos moldes tradicionais, os investimentos seriam menores. Em 2010, a empresa implantou um programa de participao nos resultados. Todos os funcionrios, desde a diretoria aos operrios de fbrica e faxineiros, participam do programa. Os administradores afirmam que so poucas as empresas do mesmo porte que o seu que possuem esse tipo de programa e com a mesma abrangncia. Ademais, segundo os entrevistados, a empresa tem cultura de patrocinar cursos e seminrios para seus funcionrios e acionistas. Como exemplo, citam diversos funcionrios que tiveram, e tm cursos superior e tcnico custeados pela companhia. Alm disso, Emir e Ernani, j participaram de diversos cursos de sucesso familiar, e as irms Sandra e Marina, j cursaram MBA totalmente custeado pela TBM.

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Pergunta 16: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 20. Distribuio das respostas pergunta 16 do questionrio. Os gestores da TBM acreditam que possuem uma velocidade satisfatria na redefinio de posicionamento mercadolgico e que, nesse sentido, poucos seriam os ganhos trazidos pela profissionalizao da companhia. Em relao h velocidade na tomada de deciso, de forma geral, os entrevistados asseguram que a TBM uma empresa bastante gil, o que um ponto forte das empresas familiares segundo Leone (2005). A anlise de contedo das entrevistas, entretanto, mostra uma empresa com bastante agilidade para resoluo de pequenos conflitos ou definies de pequeno porte. Mas quando se avalia o tempo necessrio para a aprovao ou incio de um projeto, tem-se a impresso de que o tempo superior ao necessrio s empresas profissionalizadas. Vale citar o tempo decorrido at o desligamento de Cludia Sabino do cargo de direo da empresa. Os prprios diretores da TBM reconhecem que, no caso de uma empresa de mercado, aquela deciso teria sido tomada mais rapidamente.

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Pergunta 17: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 21. Distribuio das respostas pergunta 17 do questionrio. As opinies divididas dos entrevistados denotam um entendimento diverso sobre o que seria capacitao tcnica. Alguns diretores entendem que essa capacitao tcnica estaria ligada diretamente ao conhecimento do seu negcio e tcnicas para a efetiva produo dos bens produzidos pela TBM. Outros diretores entendem o conceito capacitao tcnica como a capacitao em mtodos de gesto. O consenso dos administradores de que um processo de profissionalizao dificilmente traria profissionais com mais conhecimento sobre seus produtos e tcnicas de produo, mas possivelmente contribuiria para o aprimoramento de tcnicas de gesto empresarial. Quanto ao segundo argumento (tcnicas de gesto), os empresrios acreditam que a melhoria da capacitao tcnica se daria de melhor forma pela contratao de consultorias especializadas. Mesmo assim, reconhecem que deveriam investir mais, tambm, na melhoria da capacidade de gesto dos entes familiares.

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Pergunta 18: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 22. Distribuio das respostas pergunta 18 do questionrio. As respostas da pergunta 18 devem ser analisadas em conjunto com as respostas da pergunta 23. Os entrevistados acreditam que, na sua realidade, os maiores conflitos de interesse entre os objetivos da empresa e da famlia, acontecem pela utilizao de recursos corporativos para fins pessoais. Apesar de pontuais e pouco significativos, ocorrem situaes onde funcionrios da firma realizam servios particulares para os scios, alm da utilizao de veculos e equipamentos com o mesmo fim. Essas situaes, apesar de raras, so comunicadas de forma transparente aos membros da diretoria. A prioridade para utilizao dos recursos sempre da empresa, mas toda a direo usufrui, esporadicamente, do benefcio e todo o nus fica a cargo da TBM.

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Pergunta 19: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 23. Distribuio das respostas pergunta 19 do questionrio. 25% dos diretores acredita que um processo de profissionalizao traria mais entraves do que diminuio resistncia a mudanas. A grande maioria (75%) confia que esse aspecto no seria afetado por uma profissionalizao da gesto na TBM, ou seja, se veem como uma firma dinmica e capaz de se adequar s necessidades do mercado, percepo que tambm pode ser aferida nas respostas da pergunta 14 (vide pgina 88).

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Pergunta 20: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 24. Distribuio das respostas pergunta 20 do questionrio. Os gestores reconhecem que seu planejamento financeiro no o mais adequado e que h chances de melhoria desse quesito. Caso a empresa se profissionalizasse, acreditam que ganhos seriam percebidos quanto ao planejamento financeiro e tributrio da firma. Pergunta 21: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 25. Distribuio das respostas pergunta 21 do questionrio.

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Segundo os entrevistados, a TBM uma companhia que utiliza fortemente consultoria de empresas especializadas em diversos segmentos. Um deles seria o Marketing. Mesmo assim, devido necessidade de aprovao de campanhas e peas publicitrias pela famlia, antes da veiculao, acreditam que a profissionalizao da gesto traria ganhos ao Marketing, tornando-o mais contemporneo. Pergunta 22: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 26. Distribuio das respostas pergunta 22 do questionrio. A divergncia de opinies em relao pergunta 22 mostra uma clara diversidade de ideias. Isso ocorre porque a empresa descarta a possibilidade de se profissionalizar e, sendo assim, o assunto sobre membros independentes em um conselho de administrao nunca foi discutido internamente, nem sequer cogitado. A opinio da famlia de que um profissional de mercado custaria mais caro do que o prprio membro familiar, e este no teria a mesma capacidade tcnica (conhecimento do negcio). Segundo os gestores, requerem-se muitos anos para se adquirir um nvel de conhecimento satisfatrio acerca do negcio.

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Pergunta 23: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 27. Distribuio das respostas pergunta 23 do questionrio. Vide anlise das respostas pergunta 18 na pgina 82 deste estudo. Pergunta 24: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 28. Distribuio das respostas pergunta 24 do questionrio. Devido autonomia que cada membro da famlia tem em relao rea pela qual responsvel, as opinies sobre a pergunta 24 variaram tanto. 25% dos gestores acreditam que

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j exigem o mximo dos gerentes no familiares, enquanto outros 25% acreditam que seria possvel exigir mais deles, caso a empresa se profissionalizasse. 50% acredita, entretanto, que nada mudaria em relao ao aproveitamento das pessoas. 5.2. 5.2.1. Profissionalizao sob a tica dos empresrios Vantagens da Profissionalizao

Com base nas entrevistas, percebe-se que, para os empresrios, uma desvantagem da empresa familiar ter pessoas que, s vezes, so muito fechadas em seu prprio negcio e tm dificuldade enxergar o mundo exterior. Segundo os entrevistados, profissionais de mercado, normalmente, esto mais preocupados com sua posio e atualizao tecnolgica. A vantagem da profissionalizao seria justamente trazer pessoas com experincias diferentes que poderiam agregar novos conhecimentos aos processos produtivos e de gesto atuais. Alguns aspectos ou comportamentos de entes familiares, que no condizem com as melhores prticas de mercado ou com um timo de competncia, so aceitos devido ao lao familiar. Em empresas profissionalizadas, segundo os administradores da TBM, a aceitao de ineficincias menor, logo pessoas que demonstrem tais tipos de comportamento seriam rapidamente desligadas da companhia. Os administradores consideram que um dos grandes problemas das empresas familiares a dificuldade de delegar poder. Apesar de julgarem que no incorrem nessa questo, acreditam que a delegao de poder acontece de maneira mais natural nas empresas profissionalizadas. Na TBM, os gestores veem inovao e pesquisa como chaves de sucesso. Mas, em sua viso, manter um departamento dedicado com esse objetivo caro e praticamente invivel. Assim, a parte de inovao fica, normalmente, a cargo dos diretores. Quando a tecnologia j conhecida e dominada no mercado, a opinio dos empresrios de que ela deve ser comprada. Foi o caso da mquina de plasma e do forno de tmpera. Para os entrevistados, empresas profissionalizadas tm mais aptido para esse tipo de investimento do que as empresas familiares. O menor grau de formalidade apontado pelos administradores da TBM condiz com as observaes de Mintzberg & Quinn (2001) que, por sua vez, afirmam que os processos de

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inovao acontecem de forma otimizada quando a empresa mantm-se flexvel e, eventualmente, foge dos padres estabelecidos. Nesse contexto, segundo os autores, os processos de informao e deciso ocorrem de forma mais flexvel e informal, o que inclui contornar a cadeia de comando, se for necessrio, j que a conduo do processo de inovao precisa ser exercida por aqueles que detm conhecimento, ou seja, os prprios especialistas, e no por aqueles que detm somente o poder de deciso. Os diretores asseguram que, na TBM, novos projetos e ideias existem, mas o principal impedimento a necessidade de capital. H, entre os familiares, uma grande averso ao endividamento e captao de dinheiro de terceiros (bancos). Consideram que, em firmas profissionalizadas, esse paradigma diferente, e mencionam que essa seria uma vantagem competitiva. Em contrapartida, sobre essa mesma perspectiva, Haris & Raviv (1988) apontam que a contrao de dvida pode aumentar o risco de falncia e a perda do controle de empresas. 5.2.2. Vantagens da No Profissionalizao

A principal desvantagem da profissionalizao da gesto, segundo o ponto de vista dos entrevistados, o alto custo de profissionais de mercado e a incerteza da sua capacidade de trazer resultados. Ainda nesse sentido, segundo os gestores da TBM, o conhecimento do negcio, alm de ser mais importante, mais difcil de ser adquirido do que o conhecimento de tcnicas de gesto. Em vez de gastar com remunerao de profissionais de mercado, os administradores alegam que prefervel utilizar os recursos para contratao de consultorias e treinamentos. Segundo os entrevistados, o risco de ter um membro da famlia na gesto da firma um risco conhecido e controlado, mesmo com as ineficincias que por ventura um membro possa apresentar. Os empresrios afirmam que este risco mais aceitvel do que o de trazer um profissional de alto custo sem garantia de resultados positivos. Na TBM, a relao entre os membros da famlia de total confiana, revelam os scios da empresa de forma unnime. No se cogita atitudes imorais ou antiticas por parte dos membros familiares. Para os empresrios, o mesmo nvel de confiana seria impossvel

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junto a um profissional de mercado. Acreditam que a honra familiar est acima de qualquer relao mercadolgica profissional. Ter o controle e cincia de tudo o que se passa na firma uma vantagem, segundo os gestores. Isso no quer dizer que a empresa tenha uma gesto centralizadora. Pelo contrrio, acreditam que tm alta capacidade de delegao de responsabilidades. A ideia de que a transparncia das atividades acontecer sempre no nvel desejado pelo acionista e no em um nvel oferecido pelo gestor. Esse tipo de preocupao compartilhado por Cerda (2000, p. 2) que orienta sobre a necessidade de mecanismos para evitar que os gestores (insiders) promovam qualquer tipo de expropriao de valor em detrimento aos acionistas. Esse conflito de interesses explicado pela teoria da agncia, ou seja, quando uma das partes no independente em relao matria em discusso e mesmo assim pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, 2003). Jensen & Meckling (1976) ensinam que a assimetria informacional apenas uma das consequncias da divergncia de interesses entre acionistas e gestores. Os gestores acreditam que a imagem e credibilidade que a famlia passa perante clientes e fornecedores dificilmente seriam superados por profissionais de mercado. Em sua opinio, a famlia traz consigo o estigma de dono, o que transparece tradio e confiabilidade. Nesse aspecto, o pensamento dos administradores est alinhado a Donnelley (1967), que identifica a mesma caracterstica como uma vantagem da empresa familiar. Segundo a direo da empresa, o que motiva o empresrio familiar no apenas a questo financeira. A empresa um patrimnio vivo, algo construdo com muitos anos de vida e trabalho rduo, algo do que se tem orgulho. Os scios questionam o real comprometimento que teria um profissional de mercado em relao a um patrimnio alheio, ou seja, sua motivao. Em sua opinio, apenas a remunerao no seria suficiente e, novamente, o risco de ceder parte do controle da empresa para um terceiro contratado seria maior que o retorno que se acredita que esse profissional poderia trazer.

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A manuteno dos programas sociais28 que a empresa desenvolve outro aspecto que preocupam os gestores da TBM. Questionam se seriam continuados aps um processo de profissionalizao. A manuteno dos princpios e valores da empresa29 poderiam no ser perpetuados em um processo de profissionalizao da gesto.

Como, por exemplo, a Biblioteca Social e o Bazar Beneficente. Vide item 4.3. A entrevistada, Marina Sabino, destaca que os principais valores da empresa so: Trabalho honesto; Trabalho srio; Busca pela simplicidade; Austeridade.
29

28

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6 CONCLUSO
A partir deste estudo, pode-se concluir que a TBM Indstria uma empresa com condies de se profissionalizar, mas opta por no faz-lo. Os gestores da TBM desconhecem o conceito acadmico de Profissionalizao. Em sua opinio, profissionalizao significa, basicamente, a criao de um conselho de administrao, onde ficariam lotados os membros familiares, e a contratao de profissionais de mercado, para substitu-los em suas funes. Essa viso unanime entre todos os entrevistados. A partir das observaes de Donnelley (1967), Lodi (1998) e Leone (2005) foi elaborado um questionrio que, por sua vez, foi aplicado aos entrevistados. Quando confrontados com os supostos benefcios trazidos pela profissionalizao da gesto, os administradores demonstraram concordar com apenas 39% dos benefcios. Dos outros 61%, a opinio de que a empresa j pratica aquele tipo de ao, ou que no reconhece o item como um benefcio de um processo de profissionalizao. Quando se confronta a situao da empresa em relao definio de Lodi (1993) tem-se o seguinte contexto:

Profissionalizao Adoo de prticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas. Integrao de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores acionistas

A TBM se enquadra? SIM

Comentrios As evidncias deste aspecto se concretizam pela adoo de padres de mercado como a ISO e ABNT. A famlia ocupa todos os cargos de diretoria. Todas as gerncias, entretanto, so constitudas por profissionais de mercado. A empresa no possui nenhum tipo de conselho, cdigo de conduta, acordo ou protocolo familiar. A diretoria da empresa assume funes de gesto. A empresa contrata frequentemente consultoria especializada para aprimoramento de processos e tcnicas de trabalho. A TBM probe a contratao de

SIM

NO Adoo de determinado cdigo de formao ou de conduta num grupo de trabalhadores SIM Substituio de mtodos intuitivos por mtodos impessoais e racionais Substituio de formas de SIM

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contratao de trabalho antigos ou patriarcais por formas assalariadas e mais discutveis

familiares e amigos. Alm disso, possui programas de gesto e participao nos resultados.

Tabela 04. Enquadramento da TBM em relao s caractersticas de profissionalizao segundo Lodi (1993). Diante desse cenrio, exceto em relao ao distanciamento entre os cernes familiar e corporativo, percebe-se que a empresa, de forma no consciente, reconhece e pe em prtica a maior parte das caractersticas, levantadas no referencial terico, de uma empresa profissionalizada. pertinente questionar a real importncia da segregao entre as funes de propriedade e gesto da empresa. No caso da TBM esse aspecto irrelevante, uma vez que existe harmonia entre os membros da famlia em relao conduo do negcio. Talvez a questo mais importante no seja a obliterao entre famlia e empresa. Talvez o mais importante seja a no interseo entre os dois contextos. Ou seja, se o ncleo familiar no interfere negativamente no ncleo empresarial, no h motivos para se exigir que estejam devidamente divorciados para conferir firma a cunha de empresa profissionalizada. Se subtrada essa premissa, que fortemente defendida por Ricca (1993) e Lourenzo (1999), possivelmente a TBM receberia o ttulo. O que parece levar a TBM a escolher uma estrutura menos formal, ou seja, por optar por no se profissionalizar, a flexibilidade advinda da informalidade familiar. Segundo Leone (2005), a facilidade para implantar mudanas estruturais uma vantagem da empresa familiar. De acordo com o que foi observado, os diretores da TBM so pessoas com experincia em suas reas de atuao, com no mnimo 16 anos de empresa. Alm disso, no so profissionais que conhecem apenas a rea em que atuam, pois todos passaram por extenso perodo de estgio em diversas reas da firma, o que lhes confere uma viso ampla da companhia. Assim, do ponto de vista dos scios proprietrios e gestores da TBM, as contrapartidas da deciso de no profissionalizao da gesto da empresa podem ser sintetizadas da seguinte forma:

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No incorrer em despesas com a contratao de profissionais de mercado. Direcionamento de recursos financeiros para contratao de consultorias e treinamentos (no lugar da contratao de profissionais de mercado).

As pessoas encarregadas da gesto conhecem a empresa como um todo e no apenas parte de um processo.

Manuteno de uma estrutura menos formal de forma a garantir mais agilidade para adequaes s necessidades do mercado.

Manuteno e continuidade dos princpios, valores corporativos e programas sociais.

Manuteno da imagem e credibilidade da famlia junto a clientes e fornecedores.

Confiana inquestionvel acerca dos gestores familiares.

Apesar de serem significativas as contrapartidas da no profissionalizao, a TBM incorreu em srios percalos por ser familiar, e no est livre da possibilidade de viver problemas similares no futuro. Como exemplo cita-se dois eventos fundamentais: A aquisio da TBM Mquinas, pela TBM Indstria em 2001, ocorreu por puro lao familiar. Em uma situao normal de avaliao de aquisio, possivelmente o negcio no teria se concretizado. A demora no desligamento de um membro familiar com prioridades diferentes dos demais. Em uma empresa no familiar, seria de se esperar que a deciso fosse tomada mais rapidamente. Macedo (2001) aponta para o fato de que, nas empresas familiares brasileiras, muitas vezes, existem posturas centralizadoras, autoritrias e, por vezes, paternalistas dos dirigentes em relao a seus subordinados. O processo decisrio, segundo o autor, tende a ser centralizado, incumbindo ao chefe a ltima instncia na tomada de decises. No caso da

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empresa estudada, percebe-se que os processos decisrios, nas questes de grande impacto, ocorrem de forma participativa, ou seja, todos os diretores so envolvidos. Vale salientar que, sobre o ltimo evento supracitado, o ponto negativo foi a demora entre os fatos e a tomada de deciso. Mas, o desligamento de um dos membros da famlia, por motivos profissionais e no emocionais, uma prova contundente do nvel de profissionalismo da gesto da TBM. A concluso geral de que a estrutura menos formal da empresa familiar, no caso da TBM, propicia maior agilidade para tomada de decises e se mostra como um diferencial competitivo, segundo os entrevistados. Este argumento est em conformidade teoria da agncia, uma vez que uma estrutura mais burocratizada tende a ser menos gil. H tambm o receio quanto ao custo de contratao de gestores profissionais de mercado que, no caso da TBM, o principal impeditivo para que a empresa inicie um processo formal de profissionalizao. Os aspectos aqui identificados, sobre profissionalizao da gesto em empresas familiares, so merecedores de maior aprofundamento e investigao cientfica, uma vez que o mtodo de estudo de caso, utilizado nessa dissertao, carrega, inerentemente, a dificuldade de generalizao. Assim, estimula-se a continuidade de investigao sobre os motivos de no profissionalizao da gesto em empresas familiares.

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8 APNDICES
8.1. Roteiro de Entrevista

Informaes bsicas
Nome: Qual cargo ocupa? Em que ano comeou a atuar na empresa? Qual sua formao acadmica? J trabalhou em outras empresas? Tem o hbito de fazer cursos ou treinamentos de atualizao?

Principais Tpicos de Discusso

Conte sobre a criao da TBM e sua trajetria. Quais as decises fundamentais na trajetria da TBM voc considera que foram mais marcantes? Quais foram os projetos mais significativos desenvolvidos na TBM e como foram conduzidos? Voc considera que a TBM desenvolve prticas de gesto compatveis com empresas no familiares do mercado? Quais so elas? hbito da TBM formalizar decises, procedimentos, polticas? Com que frequncia sua empresa recorre a consultorias externas? Quais as vantagens, em relao a uma empresa profissionalizada, a TBM apresenta por ser familiar? E de modo geral? Quais as vantagens de uma empresa profissionalizada qualquer em relao a uma empresa familiar? (Se sua empresa se profissionalizasse, quais seriam os benefcios?). Quais as desvantagens, em relao a uma empresa profissionalizada, a TBM apresenta por ser familiar? E de modo geral? Quais as desvantagens de uma empresa profissionalizada qualquer em relao a uma empresa familiar? Qual o motivo principal que leva as empresas a quererem se profissionalizar? Por que sua empresa opta por no se profissionalizar? Qual a contrapartida dessa deciso to importante (no se profissionalizar)?

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8.2.

Questionrio

Marque os itens que do quadro de Vantagens da Profissionalizao da Gesto voc acredita que seriam realmente vantagens trazidas para sua empresa se ela se profissionalizasse hoje. Algum dos itens da tabela voc considera desvantagem? Qual(is)? Voc sentiu falta de alguma possvel vantagem de uma profissionalizao? Qual(is)? Legenda: 1-Discordo Plenamente # 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 2-Discordo Parcialmente 3-No Mudaria 4-Concordo Parcialmente 5-Concordo Plenamente 1 2 3 4 5

Se sua empresa se profissionalizasse hoje... Seriam adotados de mtodos de gesto mais impessoais e racionais. Haveria critrios de gesto mais objetivos e explcitos. Seria melhor a demonstrao de resultados ao mercado. Os problemas administrativos seriam mais despersonalizados. Diminuiriam os conflitos nas lutas pelo poder. Haveria menos favoritismos e nepotismos. A contratao de executivos aconteceria pela competncia e no pelo parentesco. Existiria um acordo/protocolo familiar mais formal (governana corporativa). Seria criado um conselho de administrao.

10. Os processos seriam mais rigorosos e formais. 11. Seria menor a incidncia de caprichos individuais na gesto. 12. Os interesses dos executivos estariam mais alinhados aos objetivos da empresa. 13. Seria maior a conscincia das necessidades de crescimento. 14. Seria maior a aptido para adoo de inovaes. 15. Existiria maior investimento em recursos humanos e tecnologia. 16. A velocidade na redefinio do posicionamento mercadolgico seria maior. 17. Os executivos teriam melhor capacitao tcnica. 18. Diminuiriam os conflitos de interesse entre a famlia e a empresa. 19. Seria menor a resistncia a mudanas. 20. Os mtodos de planejamento financeiro seriam mais apurados. 21. As estratgias de marketing seriam mais modernizadas/contemporneas. 22. Existiriam membros independentes em um conselho de administrao. 23. Haveria a proibio de utilizao de recursos empresariais para fins pessoais. 24. Os administradores no familiares seriam aproveitados de forma mais eficiente.

Tabela 05. Vantagens da Profissionalizao da Gesto