PROJETOS ESTUDO, ELABORAO E AVALIAO MDULO 1 CONCEITOS BSICOS EM PROJETOS

1 - INTRODUO Um projeto o conjunto de antecedentes que permite estimar as vantagens e desvantagens econmicas que derivam do fato de haver designado certos recursos para a produo de determinados bens e servios. Os projetos se baseiam em estimativas sobre o futuro. Estas previses futuras, por sua vez, so decorrentes do conhecimento que se tem da realidade passada e presente, desde que se admita no ocorrerem transformaes estruturais na sociedade; h portanto, certo risco de erro nestas previses, devido a uma srie de fatores. Na elaborao de projetos devem ser realizadas estimativas de custo de produo, de demanda dos produtos, de preo de fatores e de produtos, de reaes dos consumidores, de desenvolvimento de oferta destes mesmos produtos, de possveis inovaes tcnicas entre outras. Por melhor que seja estudado um projeto, nunca se pode prever todas as dificuldades que se enfrentar quando de sua aplicao e execuo; porm o projeto apresenta a base racional nas decises e auxilia-nos na tomada de decises. 2 - PROJETOS EMPRESARIAIS E PROJETOS PBLICOS Na histria brasileira de industrializao, o Estado incumbiu-se da produo de alguns insumos bsicos, notoriamente ferro e ao, e constituiu empresas como a Companhia Siderrgica Nacional (CSN), no municpio de Volta Redonda. Por outro lado, servios pblicos, como transporte coletivo, sade, educao e energia eltrica, sempre tiveram a participao de capitais privados. Por isso, necessrio conceituar projetos empresariais e projetos pblicos, com maior preciso. Inicialmente, observe-se que h duas ticas possveis: a natureza do produto (bem ou servio) e o executor do projeto. Combinando-se essas duas ticas, tem-se o Quadro 1 Produtor - Produto
PRIVADO PBLICO

PRIVADO
Produo privada para o mercado

PBLICO

Produo privada de produtos sujeitos a tarifas e ou regulamentao Produo estatal, gratuita ou no Produo estatal para o mercado para o consumidor

Quadro 1 Projetos privados e pblicos No h dvida sobre a natureza dos projetos nos casos em que h coincidncia das duas ticas: a produo privada para o mercado deve assegurar rentabilidade ao capital investido e a produo de bens e servios pblicos pelo setor pblico deve apresentar diferena lquida positiva entre benefcios e custos para a sociedade. A situao menos evidente sobre a diagonal secundria, porque nesse caso as duas ticas no so coincidentes.
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Os projetos privados de produo de produtos (bens ou servios) pblicos so baseados em concesses do poder pblico, que estabelece as condies de oferta do bem ou servio, bem como a forma de clculo da tarifa de forma a proporcionar um retorno aceitvel ao capital (privado) investido. O transporte pblico e a energia eltrica providos por empresas privadas ilustram esse caso. Mas a regulao, no Brasil, no to forte nas reas da Sade e da Educao, em que o setor pblico no estabelece regras rgidas para a oferta de servios pelo setor privado. Por seu turno, os projetos estatais de produo para o mercado colocaram, de certa forma, o governo na posio de empresrio. Esses projetos, quando foram elaborados e implementados, eram claramente estratgicos e tinham destaque no planeja- mento de mdio e longo prazos. Na prtica, entretanto, colocavam o governo em situao de administrar empresas, isto , com a responsabilidade de lhes garantir sobrevivncia e crescimento. Pode-se concluir, portanto, que em todos os casos de executor privado de certo projeto, para produo para o mercado ou no, os projetos so empresariais, pois devem ser rentveis. De forma semelhante, nos casos de produo pelo setor pblico de bens e servios para o mercado, podem-se tambm designar os projetos como empresariais. Isso simplifica de forma satisfatria a terminologia, tendo como resultado apenas duas categorias de projetos: projetos empresariais, destinados a assegurar retorno ao capital investido, e projetos pblicos, que devem apresentar um saldo de benefcios sobre custos para a sociedade. 3 - O PAPEL DO PROJETO NA DECISO DE INVESTIR O projeto parte integrante do processo decisrio, desde a idia de investir at sua consecuo. Isto porque o projeto atua como um realimentador deste processo em suas diversas rases. Segundo esta tica, o projeto enquadra-se, como se pode ver na Figura 1, em um processo de planejamento. Os objetivos sero fixados pelo conflito entre os diversos grupos que detm alguma parcela de poder na empresa. Estabelece-se um processo de barganha que permite compatibilizar as discrepncias entre os objetivos das pessoas, dos grupos (das coalizes) e as necessidades impostas pelo meio ambiente (que ser mais ou menos turbulento para cada caso). Os objetivos que resultarem deste processo nortearo o planejamento estratgico da empresa. Neste ponto, e antes que as decises estratgicas sejam operacionalizadas, tem-se o processo de elaborao e anlise de projetos, como um simulador e realimentador das decises estratgicas, particularmente das decises de investimento. Antes que do planejamento estratgico resultem as decises de investimento e antes que estas sejam implementadas, necessrio testar sua viabilidade e verificar se so compatveis com os objetivos, Esta verificao de viabilidade feita usando-se um projeto (ou seja, um modelo da realidade). Ela de grande importncia nesta fase, porque as decises estratgicas de investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, so de longa durao, inflexveis e, consequentemente, exercem um impacto profundo na empresa. Alm disto, o risco envolvido na deciso pode ser muito grande para a empresa, sendo necessrio terse uma medida do mesmo e do seu impacto, Pode-se dizer que, medida que o tempo passa, o processo de planejamento estratgico sofre uma transio para planejamento ttico (embora o mesmo no possa ser dito quanto natureza das decises estratgicas e tticas). Assim,
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quando a empresa constata a viabilidade de determinada deciso de investimento (ou quando h um consenso interno ou mesmo quando a deciso imposta) e decide pela sua implementao, tem-se que o planejamento passa de estratgico para ttico e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final. Neste ponto o projeto j deve estar definido em seus grandes aspectos, comeando o trabalho de detalhamento de engenharia e de implantao.

OBJETIVOS
Planejamento Estratgico

Projeto de Viabilidade

Planejamento Ttico

Projeto Final

Implantao

Produo

Figura 1 - O projeto como parte do processo de planejamento. O projeto pode no ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa sua viabilidade. Porm, isto vai-se tornando cada vez mais difcil medida que se avana na sua implementao, at que se cheque a um ponto de no-retorno. A partir deste ponto, os custos associados desistncia so maiores do que aqueles que se incorre continuando a implantao, mesmo que as condies tenham mudado. Tendo sido implantado, o projeto entra na fase de testes de operao e, finalmente, de operao. 4 O PROCESSO DE ELABORAO E ANLISE DE PROJETOS O quadro 2 contm um exemplo de distribuio percentual de custos de investimento para uma determinada empresa. Pode-se verificar que os gastos com os estudos de viabilidade so os menores de todos os custos de investimento. Entretanto, o estudo de viabilidade de vital importncia para a deciso de investir. Isto ocorre no s ao se analisar e selecionar as oportunidades de investimento que sejam mais convenientes, como tambm ao se evitarem investimentos antieconmicos e ou mal dimensionados. Alm disso, como j se observou, a deciso estratgica de investimento apresenta-se como pouco flexvel, de difcil reverso, de impacto demorado no tempo, requerendo grandes volumes de recursos. Deve-se acrescer que as decises toma- das nesta fase de viabilidade iro influir sobre toda a vida til da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional tende a ser muito menor (ou seja, uma

administrao operacional bem executada pode no ser capaz de compensar pelos erros de projeto). Este fato tende a ser mais importante em funo de setores que so intensivos de capital, como os setores de siderurgia, papel e celulose, cimento, qumica entre outras. Quadro 2 Distribuio percentual de custos de investimento
Item do Projeto Estudo de viabilidade Engenharia e Imprevistos Superviso e Gastos gerais de Construo Construo da Indstria Gastos Pr-Operacionais Juros durante a construo Capital de Giro
Fonte: FAO.

% do Investimento Total 0,3% a 1,0% 8% a 12% 9% a 12% 57% a 72% 3% a 7% 4% a 6% 5% a 13%

Apesar do que foi argumentado, muitas vezes a anlise de viabilidade no elaborada ou ento feito um projeto de financiamento que assumido como se fosse o projeto de viabilidade. Existem vrias razes para isto, entre as quais o fato de que a estrutura de financiamento e incentivos (e de solicitao de projetos) surgiu de cima para baixo (como o caso do BNDS, SUDENE, BNB, CDI, etc.). Outra razo importante que a anlise de viabilidade requer tempo e recursos e estes fatores podem ser escassos (ou julgados muito caros, apesar da evidncia em contrrio) quando a empresa no tem tradio de planejamento. preciso, ento, que o processo de elaborao e anlise de projetos seja realizado levando-se em conta alguns fatores bsicos. Como ponto de partida deve-se considerar o fato de que uma anlise de viabilidade feita com base em projees. Alm disso, freqente que cada fase de verificao da viabilidade corresponda a um processo de deciso aplicada a um problema complexo, com limites no muito bem definidos e com informao parcial. Estes dois fatores (incerteza quanto s projees, prpria de qualquer processo de inferncia, e informao parcial) fazem com que a coleta e o processamento das informaes custem tempo e recursos. uma questo de lgica a empresa despender recursos (e tempo) na anlise de viabilidade de modo proporcional ao risco que o projeto apresenta, conforme pode ser visualizado na figura 2. Ou seja, se determinada opo de investimento apresentar um grau de risco elevado (capaz de colocar em jogo a rentabilidade, a estabilidade ou mesmo a sobrevivncia da empresa), ento quantias maiores de recursos devem ser gastas para a anlise de viabilidade. importante observar que o risco pode estar associado a uma diversificao, por exemplo, e ou a projetos que requerem um volume elevado de recursos para a empresa. Por outro lado, a experincia diz que os processos de busca, coleta e processamento de informaes saturam longe da certeza absoluta. Como sabido, isto decorre em parte da incerteza inerente a qualquer processo de inferncia e, em parte, dos limites impostos pelo prprio meio (consubstanciado pela carncia de informaes secundrias e pelas dificuldades em se levantarem informaes
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primrias). Isto faz com que o custo de coleta o processamento de informaes cresa de modo exponencial com a confiabilidade j alcanada, conforme indicado na figura 3.

Gasto em elaborao e anlise

Custo Varivel da Anlise e Elaborao

Custo Fixo da Assessoria Risco

Figura 2 Os gastos na elaborao do projeto em funo do risco.

Gasto em elaborao e anlise

0%

Confiabilidade

100%

Figura 3 - Os gastos na elaborao do projeto em funo da confiabilidade. Ou seja, a empresa deve gastar em consonncia com o grau de confiabilidade j atingido na anlise de viabilidade. Pode-se dizer ento que existe um custo associado inexatido. Este custo corresponde maior perda que a empresa poder sofrer para cada nvel de impreciso (ou seja, de erro) admitido na anlise de viabilidade. Dado ento certo nvel de risco de um projeto, o custo da inexatido ser crescente com a impreciso com que foi feita a anlise de viabilidade. Por seu lado, os custas de elaborao e anlise de viabilidade do projeto sero decrescentes com a impreciso, fato que pode ser visualizado na Figura 4.

Custo Total

Gasto em R$

Custo da Inexatido

Gasto em Elaborao e Anlise Impreciso Regio de timo

Figura 4 A regio de custo mnimo O custo total ser a soma das duas curvas, de modo que se pode obter (em termos muito tericos) uma regio tima, que corresponde a um custo total mnimo. Finalmente, deve-se notar que o processo de verificao da viabilidade se processa em etapas sucessivas de envolvimento por parte da empresa, como se pode ver na Figura 5.

Projeto Final Idia Inicial Viabilidade

Custo Fixo de Assessoria

PrViabilidade

Tempo

Figura 5 Os gastos acumulados na elaborao e anlise em funo do tempo. A idia inicial pode ter surgido de uma oportunidade que a empresa detectou no meio ambiente atravs, por exemplo, de um diagnstico externo feito por seu rgo de assessoria (ou ento pode ter aparecido de uma oportunidade interna, como um novo produto ou o aproveitamento de um resduo. Esta idia inicial traduzida numa anlise de viabilidade superficial para verificar se vale a pena fazer a anlise de pr-viabilidade. Caso a resposta seja positiva, entramos na fase de anlise de pr-viabilidade e, a seguir, na fase de anlise de viabilidade. Quantias crescentes sero gastas nas pesquisas de mercado, anlise de viabilidade tcnica,

determinao do tamanho, localizao etc. O ponto importante, por mais bvio que possa parecer, que os gastos devem ser feitos por etapas e que a empresa no deve gastar mais do que o necessrio em cada estgio de deciso. Ou seja, deve existir a conscincia, por parte de prprio analista (e/ou da assessoria), de que o esforo em aprimorar a anlise deve ser gradativo. Bibliografia WOILER, S. e MATHIAS W. F. Projetos Planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas, 1996. 294p. CLEMENTE, A. et allii. Projetos Pblicos e Empresariais. So Paulo: Atlas, 1997. 341 p.