ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MODELO DE GESTO: UMA ANLISE NO INSTITUTO FEDERAL SUL-RIO-GRANDENSE IFSUL Maria Ins Gonalves Medeiros Liliana

a Gonalves Terra Elaine Garcia Dos Santos Rodrigo Serpa Pinto Gustavo Santos Dos Santos RESUMO O objetivo geral definido deste trabalho identificar o tipo de estrutura organizacional, o modelo de gesto e como se d o processo de tomada de deciso no mbito do IFSUL, com base na adaptao dos modelos propostos por (BURNS e STALKER, 1960) e (SILVA, 2005). A amostra da pesquisa foi colhida atravs de entrevista com a Pr-Reitoria Adjunta de Administrao e seus colaboradores. Com o resultado da pesquisa, concluiu-se que a organizao apresenta, segundo os fatores diviso do trabalho, especializao, e padronizao, caractersticas da estrutura mecnica. J nos fatores centralizao e processo decisrio e identidade organizacional, a organizao apresenta caractersticas comuns estrutura orgnica e mecnica. Quanto identidade organizacional, os entrevistados percebem a instituio com caractersticas tpicas da burocracia, mas tambm indicam certa flexibilidade, ao afirmarem que a instituio procura agir pr-ativamente, de forma inovadora, apesar do acmulo de trabalho e escassez de servidores em alguns setores. Conclui-se que a organizao, apesar de sua natureza burocrtica, vem buscando atingir seus objetivos e metas, procurando adotar uma postura mais flexvel, tpica da estrutura orgnica e compatvel com o referencial do modelo de gesto gerencial das modernas prticas da administrao.

Palavras-chave: Estrutura Organizacional. Modelos de Gesto. Gesto Pblica.

1 INTRODUO

Este trabalho apresenta o atual contexto da gesto pblica, as prticas atuais e tendncias, que apontam para os novos rumos da gesto pblica. Tem como objetivo identificar o tipo de estrutura organizacional, como se d o processo de tomada de decises e investigar o modelo de gesto atual do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia Sul-rio-grandense, sob a tica dos colaboradores da Pr-Reitoria de Administrao, considerando os fatores diviso do trabalho, especializao, padronizao, centralizao e processo decisrio, e identidade organizacional, com base na adaptao dos modelos propostos por Burns e Stalker (1960) e Silva (2005). O estudo aborda, ainda, os modelos bsicos de gesto: patrimonialista, burocrtica e gerencial, a par de enfatizar a importncia de planejar, estabelecer prioridades, controlar, agir com disciplina, utilizar as diferentes ferramentas de controle e gesto, na busca de solues inovadoras para as organizaes pblicas, visando aumentar a qualidade dos servios prestados comunidade. Tem, ademais, a inteno de contribuir para que os gestores do IFSUL possam, com maior facilidade, encontrar os meios para que o trabalho realizado dentro da instituio seja executado de forma gil, eficaz e sobretudo qualificada. Este estudo justifica-se pela necessidade de identificar e compreender a formao estrutural do IFSUL, com o intuito de apurar informaes que possam tornar-se relevantes para o planejamento, tomada de decises e sucesso organizacional. Constata-se que pouco conhecimento tem sido produzido com relao gesto de empresas pblicas, embora este seja um tema da atualidade, merecedor de reflexo e gerao de solues que auxiliem as organizaes pblicas a gerenciar seus processos de forma mais responsvel, baseada nas cincias administrativas, buscando promover melhorias na organizao, bem como cumprir seu papel perante a sociedade. A pesquisa classifica-se como descritiva e exploratria, e caracteriza-se como qualitativa, pois objetiva descrever o modelo de estrutura organizacional do IFSUL, a fim de explorar e analisar a atual situao do modelo de gesto, buscando novas possibilidades frente as mudanas contextuais e pragmticas que vive a gesto pblica. Os procedimentos tcnicos utilizados foram levantamento bibliogrfico e documental, paralelamente a coleta de dados empricos. A coleta de dados ocorreu atravs de entrevista semi-estruturada, com questes estruturadas e adaptadas conforme os modelos de Burns e Stalker (1960) e Silva (2005). A anlise, interpretao dos dados e a gerao dos resultados, considerando os fatores: diviso do trabalho, especializao, padronizao, centralizao e processo decisrio, e identidade organizacional. Os resultados indicam que a organizao, apesar de sua natureza burocrtica, vem buscando atingir seus objetivos e metas, procurando adotar uma postura mais flexvel, tpica da estrutura orgnica e compatvel com o referencial do modelo de gesto gerencial das modernas prticas da administrao.

2 ADMINISTRAO E/OU GESTO PBLICA Para facilitar a compreenso, primeiramente conceituaremos administrao pblica, que segundo Wilson (apud SANTOS, 2006), a execuo minuciosa do Direito Pblico. Em sentido institucional, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo; em sentido funcional, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em

geral; em sentido operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico dos servios prprios do Estado, ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Na viso de Amato (1971), administrao pblica a gesto dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos mbitos federal, estadual ou municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum. Segundo Meirelles (1985), em sentido lato, administrar gerir interesses segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues guarda e conservao alheias. Quando os bens geridos so individuais, realiza-se administrao particular; se so coletivos, realiza-se administrao pblica. Assim, afirma que a gesto pblica exercida atravs de atos. Definidos como ato de imprio, ato de gesto e ato de expediente. (MEIRELLES, 1985, p.58). Ato de imprio todo aquele que contm uma ordem ou deciso coativa da administrao para o administrado por exemplo, um decreto expropriatrio Ato de gesto todo aquele que ordena a conduta interna da Administrao e de seus servidores, ou cria direitos e obrigaes entre ela e os administrados tais como despachos que determinam a execuo de servios pblicos, os atos de provimento de cargo e movimentao de funcionrios, as autorizaes e permisses em geral. Ato de expediente todo aquele de preparo e movimentao de processos, recebimento e expedio de papis e de despachos rotineiros, sem deciso do mrito administrativo. Para a prtica desses atos, principalmente os de imprio e de gesto, o agente deve ter investidura e competncias legais. Por natureza, a gesto pblica possui um encargo de despesa, de conservao e de aprimoramento dos bens, servios e interesses da coletividade. O objetivo nico da gesto pblica o bem comum da coletividade administrada. O gestor pblico deve observar sempre que todas as suas atividades devem estar orientadas e/ou voltadas para o bem comum. 2.1. Princpios da Administrao Pblica O art. 37 da Constituio da Repblica Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988, cita alguns princpios bsicos que norteiam a gesto pblica, a saber: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia. Gasparini (1995) amplia e conceitua os princpios: Legalidade est associada gesto pblica em toda a sua atividade, presa aos mandamentos da lei, deles no podendo se afastar, sob pena de invalidade do ato e responsabilizao do seu autor; Impessoalidade qualquer atividade de gesto pblica deve ser dirigida a todos os cidados, sem a determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza; Moralidade os atos e atividades da administrao pblica devem obedecer aos princpios morais; estes esto intimamente ligados ao conceito do bom administrador, ou seja, aquele que busca o melhor e mais til para o interesse pblico; Publicidade este princpio torna obrigatria a divulgao dos atos, contratos e outros documentos da administrao pblica, para conhecimento, controle e incio dos seus efeitos. O instrumento oficial o jornal, pblico ou privado, destinado publicao dos atos. Em geral, so utilizados Dirios Oficiais; Eficincia este princpio preza pela eficcia e racionalidade do servio pblico, sendo que o servidor deve agir com presteza visando a melhoria do servio pblico e a qualidade dos servios prestados; Segue-se alm dos 5 princpios bsicos apresentados, outros princpios que fazem parte da Administrao Pblica:

Finalidade impe-se administrao pblica a prtica de atos voltados para o interesse pblico; Continuidade os servios pblicos no podem parar, pois as necessidades da populao no param. Existem dispositivos legais que do direito ao consumidor de ser ressarcido por empresas prestadoras de servios pblicos na falta ou inadequao dos servios; Indisponibilidade o detentor da disponibilidade dos bens e direitos pblicos o Estado, e no seus servidores; Igualdade todos os cidados so iguais perante a lei e, portanto, perante a administrao pblica. 2.2 A Trajetria da Administrao Pblica Brasileira A trajetria da Administrao Pblica Brasileira est ligada ao fato de que, tanto a Administrao Pblica, quanto o prprio Estado brasileiro, foram fundados sob a influncia patrimonialista, herana da cultura lusitana. Segundo Guerreiro-Ramos (1983) o termo patrimonialismo, em sentido amplo, expressa a cultura de apropriao daquilo que pblico pelo privado. A apropriao pode ser de recursos, poder ou benefcios pblicos. Portanto, o Estado e a Administrao Pblica brasileiros, nasceram patrimonialistas e, ao longo de trs sculos, reproduziram os vcios do Estado portugus, sendo, assim, regidos pela centralizao, regulao e forte influncia da Igreja. A Administrao Pblica Brasileira iniciou-se pautada no sistema de privilgios, conforme descreve Faoro (1984: p. 249-52, e 256):
Tudo se concentrou, no primeiro golpe, em situar no mundo poltico e administrativo os fugitivos desempregados, colocando-lhes na boca uma teta do Tesouro. Os fidalgos de alta linhagem, os que dispunham de meios prprios de vida, no acompanharam, seno excepcionalmente, o regente. [...] Vinham a seguir a chusma de satlites; monsenhores, desembargadores, legistas, mdicos, empregados da casa real, os homens do servio privado e protegidos de D. Joo. Eram os vadios e parasitas que continuariam no Rio de Janeiro o ofcio exercido em Lisboa: comer a custa do Estado e nada fazer para o bem da nao. Organizar o imprio, para o ministrio, seria reproduzir a estrutura administrativa portuguesa no Brasil e colocar os desempregados. O eixo da poltica era o mesmo, secularmente fundido: o reino deveria servir camada dominante, ao seu desfrute e gozo. Os fidalgos ganharam penses, acesso aos postos superiores os oficiais da Armada e do Exrcito, empregos e benefcios os civis e eclesisticos. [...] A carapaa administrativa, enorme e intil, [...] no esgotou as atividades da corte. [...] A transmigrao superps estrutura social existente a estrutura administrativa do corteso fugitivo, com os renovamentos das suprfluas velharias de uma sociedade desfibrada, em que a burocracia se tornar o ideal da vadiagem paga. [...] A nobreza burocrtica defronta-se aos proprietrios territoriais, at ento confinados s cmaras, em busca estes de ttulos e das graas aristocrticas. A corte est diante de sua maior tarefa, dentro da fluda realidade americana: criar um Estado.

Prevaleciam o paternalismo e o nepotismo, que empregava usando critrios de seleo e provimento como o status, parentesco e favoritismo. Nem com o advento da Repblica dos Estados Unidos do Brasil, em 1 de novembro de 1889, a situao da administrao pblica brasileira mudou muito. Mesmo com a autonomia dos estados e a demarcao constitucional dos poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, a poltica dos governadores, sustentada pelo coronelismo, passou a exercer mais influncia junto ao governo central, estabelecendo uma relao clientelista entre o estado e a sociedade.

Em 1938 foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico, DASP, para ser o principal agente modernizador, empregando tecnologia administrativa de ponta e profissionalizando o servio pblico segundo o mrito. Esse processo foi orientado pela racionalizao dos mtodos, segundo padres burocrticos. Tal iniciativa representou um avano, mas as foras tradicionais de ndole patrimonialista continuaram predominantes na administrao e poltica brasileiras. Na dcada de 40, no governo de JK, perodo de grandes realizaes, imps mquina administrativa solues rpidas e geis. Sob este argumento, em carter temporrio, surgiram conselhos, grupos executivos e comisses. Logicamente abriu-se um espao a convenincias polticas de empregar, nomear, resultando no crescimento de rgos e quadros em detrimento do sistema do mrito, fazendo predominar uma racionalidade de barganha poltica clientelista (LAMBERT, 1970). O Regime Militar implantado em 1964 tinha como compromisso bsico o melhoramento da mquina administrativa pblica. Houve uma radical estruturao da administrao pblica federal, baseada nos princpios de planejamento, organizao, centralizao decisria e normativa, e descentralizao funcional. O objetivo era operacionalizar o modelo de administrao para o desenvolvimento econmico. Sob o regime autoritrio, predominaram a racionalidade funcional e a tecnoestrutura. Neste perodo, de fato, houve modernizao administrativa, devido ruptura entre a poltica e a administrao. No entanto, o regime militar livrou o estado do patrimonialismo poltico e levou-o influncia patrimonialista tecnocrtica. Na verdade, houve uma troca: a cultura patrimonialista permaneceu. A Nova Repblica herda um modelo tecnocrtico de administrao pblica e o desafio de resgatar a capacidade de formular e implantar polticas sociais e direcionar a administrao pblica para a democracia. Esse perodo ps-militar, voltado redemocratizao, fez com que o patrimonialismo tecnoburocrtico desse lugar ao patrimonialismo poltico-corporativo. De l para c, o que se vive uma sucesso de alianas poltico-partidrias, em busca de recursos e influncias sobre a administrao pblica. O servio pblico marcado pela politizao, sendo concedidos privilgios incompatveis com a racionalidade burocrtica. O que se percebe ao longo da histria da administrao pblica que o ethos patrimonialista est presente, tanto na administrao racional e tcnica, quanto na administrao politizada, como afirma Schwartzman (1987, p. 58):
Um difcil dilema, que colocaria de um lado a administrao racional e tcnica, associada aos regimes fortes e autoritrios, e de outro as administraes politizadas, deficientes e desmoralizadas, que pareceria ser um atributo da democracia e da participao social.

O que existe um grande sentimento de desesperana e descrdito no setor pblico. Enquanto se discutem estratgias de inovao gerencial, no podemos esquecer da condio de portadora de influncias patrimonialista da administrao pblica. 2.3 Estrutura Organizacional Entende-se por estrutura organizacional a forma como a organizao se articula para desenvolver suas atividades. No existe uma estrutura organizacional tima, ela precisa ser flexvel para se ajustar ao momento que a organizao est vivenciando, a fim de suprir suas necessidades. A estrutura organizacional no esttica, ela est sujeita a interferncias

externas, como o ambiente em que est inseridas, e internas, como a estratgia adotada, a tecnologia disponvel e o potencial humano. O objetivo primeiro deste estudo identificar o tipo de estrutura organizacional do IFSUL e para tanto utilizaremos os subsdios fornecidos pelos autores Burns e Stalker (1960), que concluram que as organizaes classificam-se em mecnicas e orgnicas. Mecnicas Nessas organizaes as atividades so divididas em tarefas separadas por especialidades. A centralizao bastante evidente, til como forma de assegurar a hierarquia de autoridades. A organizao possui muitas regras, regulamentos e controles. A variabilidade humana e sua personalidade so traduzidas como fonte de ineficincias e inconsistncias. Organizao do tipo conservadora. Orgnicas O trabalho desenvolvido em grupos ou equipes, que recebem menos ordens, com a comunicao ocorrendo em todos os nveis da organizao. A variabilidade humana utilizada para estimular a tomada de decises. A superviso direta menor e a quantidade de regras formais tambm. Como o trabalho em equipe privilegia a troca, o aprendizado contnuo. Organizao do tipo flexvel. As organizaes mecnicas melhor se adaptam ao ambiente estvel, e as orgnicas melhor se enquadram em ambientes turbulentos. E para ambientes em transformao recomendvel um misto de ambas as organizaes (BURNS e STALKER, 1960). Utilizaremos ainda as diferenas entre estruturas mecanicistas e orgnicas evidenciados por Silva (2005, p. 374). Caractersticas e Condies Mecanicistas Cargos estreitos em contedo; muitas regras e procedimentos; claras responsabilidades; hierarquia; sistemas objetivos de recompensas; critrios objetivos de seleo, informal e impessoal. Tarefas e metas conhecidas; tarefas divisrias; desempenho por medidas objetivas; empregados responsivos e recompensas monetrias e autoridade aceita como legtima. Caractersticas e Condies Orgnicas Cargos amplamente definidos; poucas regras e procedimentos; responsabilidades ambguas; sistemas subjetivos de recompensas; sistemas subjetivos de seleo, informal e pessoal. Tarefas e metas vagas; tarefas divisveis; desempenho por medidas subjetivas; empregados motivados por necessidades complexas e autoridade desafiada. 2.4 Modelos de Gesto Segundo o Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, gesto o ato de gerir, administrar. Administrar governar, reger, ordenar os fatores de produo e controlar sua eficincia e produtividade para obterem-se determinados resultados. Baseado nessa definio pode dizer que o modelo de gesto a forma pela qual empresas organizam suas atividades, com o auxlio de procedimentos, normas, regras e ferramentas, as quais devem estar alinhadas misso, viso, crenas e valores. Assim como a gesto, os gestores tambm devem estar alinhados aos valores da empresa e importante que a prtica esteja relacionada ao discurso. O mundo vive um momento de grandes transformaes sociais, polticas, econmicas e naturais. Essas transformaes afetam todos os pases e conseqentemente as organizaes nele inseridas. Portanto, o atual cenrio da gesto pblica um cenrio de mudanas, de transformaes, de busca de inovaes, adaptaes organizacionais, na inteno de sobreviver assim a este ambiente competitivo e turbulento. Neste sentido, acreditamos que importante fazer referncia ao fato de que neste contexto de mudanas ambientais externas, o modelo de gesto mais adequado o flexvel, pois propicia respostas rpidas s exigncias urgentes do ambiente externo.

 importante a apropriao dos subsdios tericos para entender as prticas realizadas dentro da organizao e, ao mesmo tempo, ter condies de avaliar se o modelo de gesto adotado est integrado s reais necessidades da organizao, assim como servir de suporte para a busca da melhoria contnua do processo de gesto. Como mencionamos anteriormente, a administrao pblica passou por uma evoluo histrica, que evidencia a passagem por trs modelos bsicos: a gesto pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Na seqncia abordaremos os modelos citados, e alguns modelos praticados, a fim de subsidiar nossa investigao, bem como possibilitar a proposio de um modelo para ser analisado, com vistas futura implementao. Modelo Patrimonialista Conforme abordado na descrio da trajetria da Administrao Pblica brasileira, segundo Faoro (1984), este modelo foi recebido como herana da cultura lusitana, que tem origem na vinda da coroa, onde reside a cultura da a apropriao do pblico pelo privado. Este modelo regido pela centralizao, regulao, e pautado no sistema de privilgios, paternalismo, nepotismo e favoritismo, sob o qual a administrao pblica permaneceu durante trs sculos. Modelo Tradicional Burocrtico Weberiano A teoria da burocracia na Administrao Pblica desenvolveu-se nos anos 40, e surgiu a partir da teoria da burocracia criada por Max Weber (1864-1920). Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir de uma maneira pr-determinada, necessitando que esta seja explicitada de forma minuciosa e sem permitir que suas emoes interfiram no trabalho realizado. Este modelo enfatiza o controle, a administrao das atividades, processos, normas e procedimentos. Surgiu como limitador do clientelismo e patrimonialismo, com a funo de maximizar a eficincia organizacional. Apresenta-se como uma reao ao modelo anterior, contrria ao nepotismo, subjetivismo e corrupo. Apesar de ter sido idealizada como avano e progresso, no conceito popular pode ser traduzida como sinnimo de uma repartio onde a papelada se multiplica e impede solues geis e eficientes. Os defeitos do sistema passaram a ser identificados como burocracia. Embora esteja associada ineficincia, para Marx Weber exatamente o contrrio, ou seja, atravs do detalhamento minucioso dos procedimentos, pode-se atingir a excelncia da organizao. Essa uma caracterstica que encontramos presente nas ferramentas atuais da administrao, como o mapeamento de processos. Logo abaixo elencaremos algumas caractersticas e crticas ou disfunes, objetivando facilitar sua compreenso e identificao, tais como: centralizao; direo do topo para a base; pessoal contratado com base no mrito; profissionalismo/especializao na execuo de tarefas; nfase na estrutura formal; impessoalidade nas relaes; padronizao dos procedimentos; carter legal das normas e regulamentos; carter racional e diviso do trabalho; hierarquia de autoridade; carter formal das comunicaes; rotinas e procedimentos; competncia tcnica e meritocrtica; previsibilidade do funcionamento. As crticas a esse modelo so as seguintes: exibio de sinais de autoridade; engessamento da organizao pelo excesso de normas e procedimento; associao ineficincia; o interesse pblico frequentemente identificado como o interesse do Estado; inibe a capacidade de iniciativa dos subordinados; modelo mecanicista, insuficiente em situaes de mudanas; a tomada de decises obedece a hierarquia, que nem sempre tem as informaes corretas e necessrias; incapacidade de ver o cidado como cliente; internalizao das regras e exagerado apego s normas; resistncia s mudanas; dificuldade no atendimento e conflito com o pblico. Modelo Gerencial Este modelo visa introduzir na administrao pblica o modelo gerencial de administrao. Privilegia o desempenho organizacional, os resultados e o gerenciamento dos recursos, humanos, materiais, financeiros e informacionais. um modelo mais flexvel, que se adapta s mudanas sociais, econmicas, polticas e culturais.

O modelo gerencial usado no setor privado, com nfase na eficincia econmica, orientado para a reduo de custos. Esse modelo surge como resposta s ineficincias burocrticas, porm conserva alguns princpios fundamentais da burocracia, como admisso segundo rgidos critrios de mrito, existncia formal de controle, estruturas formais de definio da remunerao, carreira e avaliao de desempenho. A principal diferena do modelo burocrtico que desloca a nfase dos procedimentos para o resultado. Consideramse, ainda, caractersticas burocrticas como o profissionalismo e impessoalidade. Relaciona o interesse pblico com o interesse da coletividade. O modelo gerencial v o cidado como cliente dos servios prestados pelas organizaes pblicas. Para os processos serem considerados bons, precisam atender s necessidades do cidado. Privilegia a horizontalizao das estruturas, descentralizaes das funes, incentiva a criatividade, prima pela definio clara de objetivos, o controle baseado em resultados. As caractersiticas so: definio de responsabilidades; definio de objetivos; incorporao da conscincia de custos; orientao para clientes e resultados; flexibilidade; descentralizao; estruturas horizontalizadas. As crticas so: o critrio de menor custo, no significa o melhor critrio a ser usado; O modelo gerencial oriundo do setor privado, e a lgica do setor privado almeja o lucro e o atendimento dos interesses dos acionistas, que difere da lgica do setor pblico.

3 METODOLOGIA A classificao da pesquisa pode ser agrupada em trs categorias: quanto aos objetivos, quanto aos procedimentos e quanto a abordagem do problema de pesquisa (BEUREN, 2004). Metodologicamente, esta pesquisa classifica-se como descritiva e exploratria, pois objetiva descrever o modelo de estrutura organizacional do IFSUL, como tambm explorar e analisar os modelo de gesto patrimonial, burocrtica e gerencial, buscando identificar o atual modelo praticado no mbito do IFSUL, alm das novas possibilidades frente s mudanas contextuais e pragmticas que vive a gesto pblica. Para Gil (1999), as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. Exploratria por procurar evidncias nos fatores: diviso do trabalho, especializao, padronizao, centralizao e poder decisrio, e identidade organizacional; e nos modelos de gesto abordados no estudo, com o intuito de identificar o modelo de estrutura organizacional e de gesto a que se prope. Segundo Yin (2005), o mtodo exploratrio objetiva analisar o problema e a situao atual, com a finalidade de buscar possibilidades para a organizao. De acordo com Richardson (1999), o mtodo qualitativo pode contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. Quanto abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, por analisar qualitativamente a estrutura organizacional e os modelos de gesto constantes neste estudo. No que se refere aos procedimentos tcnicos utilizados, pode ser qualificada como bibliogrfica, por se basear em levantamento bibliogrfico e documental. Segundo Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa bibliogrfica engloba os principais trabalhos j realizados que so capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados ao tema proposto. A amostra do estudo o IFSUL, criado pela Lei n 11.892, de 29/12/2009, instituio de ensino que atua no municpio de Pelotas desde 1942.

A coleta de dados ocorreu atravs de entrevista semi-estruturada, com questes adaptadas conforme Burns e Stalker (1960) e Silva (2005), assim como a anlise, interpretao dos dados e a apurao dos resultados. A anlise dos dados e a gerao dos resultados possuem como base a Figura 2, que possibilitar a identificao do tipo de estrutura, considerando os fatores: diviso do trabalho, especializao, padronizao, centralizao e poder decisrio e identidade organizacional. Fatores Estrutura Mecnica Diviso do Forte diviso do trabalho, tarefas especficas Trabalho A diviso do trabalho e as Especializao especificidades das atividades favorecem a especializao dos cargos Elevada padronizao das Padronizao atividades e processos Centralizao e Alto grau de centralizao, a tomada de deciso se d na Processo alta direo Decisrio Organizao burocrtica e Identidade conservadora, com grandes Organizacional nveis hierrquicos Figura 1 Tipo de Estrutura e Fatores Fonte: Burns e Stalker (1960) e Silva (2005) 3.1 Instituto Federal Sul-rio-grandense IFSUL 3.1.1 Histrico de Implantao e Desenvolvimento da Instituio O Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia Sul-rio-grandense carrega em seu DNA uma trajetria de quase um sculo, cuja histria comeou a ser escrita no incio do sculo XX, atravs de aes da diretoria da Bibliotheca Pblica Pelotense que, em 7 de julho de 1917 data do aniversrio da cidade de Pelotas sediou a assemblia de fundao da Escola de Artes e Officios. Essa escola caracterizava-se por ser uma sociedade civil, cujo objetivo era oferecer educao profissional para meninos pobres. O prdio foi construdo, mediante contribuies da comunidade, em terreno doado pela Intendncia Municipal. As aulas tiveram incio em 1930, quando o municpio assumiu a Escola de Artes e Officios e instituiu a Escola Technico Profissional que, posteriormente, passou a denominarse Instituto Profissional Tcnico, cujos cursos compreendiam grupos de ofcios divididos em sees: Madeira, Metal, Artes Construtivas e Decorativas, Trabalho de Couro e EletroChimica. Joo Py Crespo, intendente Municipal que viabilizou o funcionamento da Escola, doou seus vencimentos para esse fim, exemplo que foi seguido pelo primeiro diretor, Sylvio Barbedo, e pelo primeiro grupo de professores. O Instituto Profissional Tcnico funcionou por uma dcada, sendo extinto em 25 de maio de 1940, e seu prdio demolido para a construo da Escola Tcnica de Pelotas. Em 1942, atravs do Decreto-lei n 4.127, de 25 de fevereiro, subscrito pelo presidente Getlio Vargas e pelo ministro da Educao Gustavo Capanena, foi criada a Escola Tcnica de Pelotas ETP , a primeira e nica instituio do gnero no Estado do Rio Grande do Sul. O engenheiro pelotense Luiz Simes Lopes foi o responsvel pela vinda da Escola Estrutura Orgnica Nem sempre h diviso do trabalho Cargos generalistas, vrios indivduos participam da execuo das tarefas Baixa padronizao, atividades inovadores e diferenciadas Descentralizao, deciso e responsabilidade compartilhada Organizao flexvel, pr-ativa, inovadora, com poucos nveis hierrquicos

para o municpio, atravs de sua intercesso pessoal junto ao Ministrio da Educao e ao Presidente da Repblica. A ETP, inaugurada em 11 de outubro de 1943, com a presena do presidente Getlio Vargas, comeou suas atividades letivas em 1945, com cursos de curta durao (ciclos). Neste primeiro ciclo do ensino industrial, os cursos estabelecidos foram de Forja, Serralheria, Fundio, Mecnica de Automveis, Mquinas e Instalaes Eltricas, Aparelhos Eltricos, Telecomunicaes, Carpintaria, Artes do Couro, Marcenaria, Alfaiataria, Tipografia e Encadernao. A partir de 1953, foi oferecido o segundo ciclo da educao profissional, quando foi criado o primeiro curso tcnico - Construo de Mquinas e Motores. Em 1959, a ETP caracterizada como autarquia Federal e, em 1965, passa a ser denominada Escola Tcnica Federal de Pelotas, adotando a sigla ETFPEL. Com um papel social muito forte e reconhecidamente destacado na formao de tcnicos industriais, a ETFPEL tornou-se uma Instituio especializada e referncia na oferta de educao profissional de nvel mdio, formando grande nmero de alunos nas habilitaes de Mecnica, Eletrotcnica, Eletrnica, Edificaes, Eletromecnica, Telecomunicaes, Qumica e Desenho Industrial. Em 1996, no dia 26 de fevereiro, foi colocada em funcionamento a sua primeira Unidade de Ensino Descentralizada UNED, na cidade de Sapucaia do Sul. Em 1998, a Escola Tcnica Federal de Pelotas comea a efetivar sua atuao no nvel superior de ensino, tendo obtido autorizao ministerial, aps parecer favorvel do Conselho Nacional de Educao, para implantao de Programa Especial de Formao Pedaggica, destinado habilitao de professores da educao profissional. Em 1999, atravs de Decreto Presidencial, efetivou-se a transformao da ETFPEL em Centro Federal de Educao Tecnolgica de Pelotas CEFET-RS, o que possibilitou a oferta de seus primeiros cursos superiores de graduao e ps-graduao, abrindo espao para projetos de pesquisa e convnios, com foco nos avanos tecnolgicos. Em 13 de outubro de 2006, foi inaugurada a Unidade de Ensino de Charqueadas e, em 27 de novembro 2007, a Unidade de Ensino de Passo Fundo. Em 29 de dezembro de 2008, foi criado, a partir do Centro Federal de Educao Tecnolgica de Pelotas, o Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia Sul-riograndense, com sede e foro na cidade de Pelotas, estado do Rio Grande do Sul, nos termos da Lei n 11.892, com natureza jurdica de autarquia, vinculada ao Ministrio da Educao. O Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia Sul-rio-grandense formado por sete campi, sendo quatro em operao: campus Pelotas, campus Sapucaia do Sul, campus Charqueadas e campus Passo Fundo; e trs em fase de construo: campus Camaqu, campus Venncio Aires e campus Bag. Sua reitoria sediada em Pelotas. O Instituto Federal, caracterizado pela verticalizao do ensino, oferta educao profissional e tecnolgica em diferentes nveis e modalidades de ensino, assim como articula a educao superior, bsica e tecnolgica. A Instituio rene elementos singulares para a definio de sua identidade, assumindo papel representativo de uma verdadeira incubadora de polticas sociais, uma vez que constri uma rede de saberes que entrelaa cultura, trabalho, cincia e tecnologia em favor da sociedade. Misso Implementar processos educativos, pblicos e gratuitos, de ensino, pesquisa e extenso, que possibilitem a formao integral mediante o conhecimento humanstico, cientfico e tecnolgica e que ampliem as possibilidades de incluso e desenvolvimento social.

4 ANLISE E APRESENTAO DOS DADOS Neste captulo, evidenciam-se os resultados obtidos atravs de entrevista com a gestora da Pr-Reitoria Adjunta de Administrao, sendo que nesta foram tambm entrevistados os servidores, pertencentes ao quadro da organizao em estudo, com o fim identificar o tipo de estrutura organizacional, como de d o processo de tomada de decises, bem como identificar o modelo de gesto praticado no mbito do IFSUL, considerando os fatores: diviso do trabalho, especializao, padronizao, centralizao e poder decisrio, e identidade organizacional. Os resultados foram gerados a partir da adaptao dos modelos propostos por Burns e Stalker (1960) e Silva (2005). A partir do resultado da pesquisa, procurou-se identificar a estrutura de gesto da organizao em estudo, tomando como base os fatores e referencial terico anteriormente citados. As respostas foram resumidas e distribudas em um quadro, que contempla os cinco fatores, sob a viso orgnica e mecnica dos entrevistados. Fatores sob a Viso Mecnica e Orgnica segundo os Entrevistados Fatores Estrutura Mecnica Estrutura Orgnica Diviso do 1. Diviso do trabalho definida, Trabalho departamentos com tarefas especficas, regras estritas. 2. Diviso do trabalho em departamentos, com tarefas bem definidas. 3. Diviso do trabalho com regras de procedimentos. Especializao 1. Maioria dos cargos possui funes especficas. 2. Tarefas desempenhadas conforme atribuies dos setores e cargos. 3. Cada cargo possui funes claras. Padronizao 1. As atividades so bastante padronizadas, seguindo modelos pr-existentes. 2. Atividades desempenhadas de acordo com as funes. Centralizao e 1. Obedece a hierarquia 1. As decises so bastante Processo organizacional. discutidas com os servidores. Decisrio 2. Na maioria dos casos os servidores so ouvidos, decises e responsabilidades compartilhadas. 3. Discutida com reas afins. Identidade 1. Burocrtica, observa a lei, no 1. Os servidores tm liberdade para Organizacional h muito espao para inovao. se dirigirem aos superiores 2. Burocrtica, grandes nveis 2. A organizao procura agir prhierrquicos, aes fundamentadas ativamente. na legislao. 3. Pro-ativa, inovadora e flexvel. Figura 2 - Resumo das Entrevistas Fonte: Direta, 2011.

Observa-se que, segundo a viso dos entrevistados, em relao aos fatores diviso do trabalho, especializao e padronizao, a organizao pode ser caracterizada como mecnica, atravs de caractersticas como cargos estreitos em contedo, muitas regras e procedimentos, claras responsabilidades e hierarquia conforme evidenciado por Silva (2005). J nos fatores centralizao do processo decisrio e identidade organizacional, a organizao apresenta caractersticas comuns aos dois tipos de estrutura, porm apresenta maior nmero de caractersticas da estrutura mecnica, mas se evidencia a organizao como flexvel, que se utiliza da variabilidade humana para estimular a tomada de decises e permite que a comunicao ocorra em todos os nveis da organizaes, conforme subsdios encontrados em Burns e Stalker (1960) . Por se tratar de uma instituio pblica, o resultado est coerente com sua natureza, que prev a diviso do trabalho atravs de departamentos e cargos bem definidos, com funes e responsabilidades alinhadas e compatveis, com procedimentos detalhados e com imperativa necessidade de observar os ditames legais. No que se refere tomada de decises, obedece hierarquia da estrutura organizacional, uma caracterstica da estrutura mecnica, porm tambm apresenta caracterstica da estrutura orgnica, quando se mostra preocupada, na maioria das vezes, em ouvir as opinies dos servidores, embora no necessite da aprovao destes. Quanto identidade organizacional, os entrevistados percebem a instituio com suas caractersticas tpicas da burocracia, mas tambm indicam uma certa flexibilidade quando mencionam a possibilidade de se reportarem a nveis hierrquicos superiores sempre que julgam necessrio, e tambm quando se referem existncia de poucos nveis hierrquicos na organizao, ou ainda quando mencionam que a instituio procura agir prativamente, de forma inovadora, apesar do acmulo de trabalho e escassez de servidores em alguns setores. Conclumos que a organizao, apesar de sua natureza burocrtica, vem buscando atingir seus objetivos e metas, procurando adotar uma postura mais flexvel, tpica da estrutura orgnica, e compatvel com o referencial do modelo de gesto gerencial, e das modernas prticas de gesto.

5 CONSIDERAES FINAIS Este estudo teve como objetivo identificar o tipo de estrutura organizacional, o modelo de gesto, como se d o processo de tomada de decises, segundo a viso dos entrevistados, fundamentado nos estudos de Burns e Stalker, (1960) e Silva (2005) e atravs da anlise dos modelos bsicos de gesto patrimonial, conforme Faoro (1984), gesto burocrtica segundo o modelo criado por Max Weber (1864 1920), e modelo gerencial. Aps a anlise e interpretao dos dados podemos concluir que a estrutura organizacional do Instituto Federal Sul-rio-grandense apresenta uma marcante diviso do trabalho, ou seja, as tarefas e papis especficos so delimitados com o objetivo de minimizar o tempo gasto em cada atividade, resultando no aumento da eficincia e da produo. A diviso do trabalho realizada nos diferentes departamentos que integram a instituio, em conseqncia desta surge a especializao dos trabalhadores, que realizam tarefas repetitivas, comuns a cada departamento, executadas de forma mais gil e eficiente. Nessa relao, a diviso do trabalho determina o que fazer, enquanto a especializao, como fazer. No mundo moderno, tanto a diviso do trabalho como a especializao do trabalho esto presentes, de forma intensa, nas organizaes, assim como nas naes que integram o planeta. Assim cada nao otimiza sua produo de acordo com seus recursos naturais, humanos e tecnolgicos, e atravs da intensificao do comrcio com as demais naes, supre

suas necessidades. Outra ferramenta, no menos importante, a padronizao, que possibilita a reduo de falhas, minimizao dos custos, regulamentao das funes e uma melhor organizao. Com base no exposto, acredita-se que h presena, na instituio, dos fatores diviso do trabalho, especializao e padronizao Esses fatores, correspondentes ao sistema mecnico, segundo Burns e Stalker (1960) e Silva (2005), podem ser vistos como uma necessidade prpria da natureza burocrtica das instituies pblicas, porm no podem vir a se traduzir em prejuzos organizao, quando um trabalho deixa de ser realizado porque um nico trabalhador responsvel pela sua execuo. Nos fatores centralizao e tomada de decises e identidade organizacional, a estrutura do IFSUL, enquadra-se tanto no sistema mecnico, quanto no orgnico, conforme caracteriza o referencial adotado. Tambm este resultado no se apresenta como negativo, pois a hierarquia est presente na organizao da instituio, deve ser respeitada, porm deve ser flexvel o bastante para que as decises possam ser discutidas e que possam efetivamente agregar valor aos resultados organizacionais. O fato de a organizao se enquadrar nos dois sistemas no um problema, apenas vem demonstrar que nada absoluto na administrao, que no existe uma maneira nica de administrar, que a administrao se faz na interao com o ambiente interno e externo da instituio, procurando a melhor forma de atingir seus objetivos.

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