EL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Francisco Javier Miranda Gonzlez

EL MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Podemos definir el modelo de gestin de la calidad total como una filosofa de gestin cuyo objetivo ltimo es suministrar productos con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultneamente consigan la motivacin y satisfaccin de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua en los procesos de la organizacin y a la participacin de todas las personas que forman parte de la organizacin o que se relacionan con la misma de forma directa. Orientacin al cliente Liderazgo y compromiso de la direccin Direccin por polticas Orientacin a los procesos Formacin

TQM

Principios

Trabajo en equipo Sistemas de medicin y control de objetivos Mejora continua y reingeniera de procesos Participacin total Nueva estructura organizativa Cooperacin con proveedores y clientes.

El problema no estriba jams en cmo meterse en la cabeza ideas nuevas e innovadoras, sino en cmo sacarse de ella las ideas viejas
[DeeHock, creador de VISA]

Orientacin al cliente

El certificador ltimo de la calidad ser el cliente

Organigrama tradicional Organigrama orientado al cliente

Alta direccin Direccin intermedia

Clientes

Empleados en contacto con el cliente

Empleados en contacto con el cliente

Direccin intermedia Alta direccin

Clientes

Orientacin al cliente
Etapas para lograr la satisfaccin del cliente
A/ Identificacin de los clientes Segmentacin

B/ Recoleccin de informacin sobre clientes Contacto directo Observacin del comportamiento del consumidor Encuestas Paneles de consumidores, Reuniones o dinmicas de grupo, Anlisis de las quejas y sugerencias Tcnicas proyectivas Experimentacin

Orientacin al cliente

FORMACIN DE DIRECTIVOS

EXISTEN DOS REGLAS ESENCIALES EN LA DIRECCIN DE EMPRESAS

LA PRIMERA ES QUE EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZN

LA SEGUNDA ES QUE DEBE SER CASTIGADO POR SU ARROGANCIA

Orientacin al cliente
C/ Comprensin de las necesidades del cliente SATISFACCIN

REQUISITOS ESTIMULANTES (Implcitos)

NECESIDADES EXPLCITAS

REQUISITOS NO LOGRADOS

REQUISITOS LOGRADOS

REQUISITOS ESPERADOS (Implcitos)

MODELO DE KANO
INSATISFACCIN

Orientacin al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente

MARKETING DE RELACIONES

Compromiso con los clientes Estndares de servicio enfocados al cliente Formacin y delegacin de autoridad Gestin efectiva de las quejas Transaccin puntual

Orientacin al cliente
Las empresas en promedio nunca reciben comunicacin alguna de 96% de sus clientes descontentos, por cada queja recibida, la empresa tiene otros 26 clientes con problemas. De aquellos clientes que s presentan queja, si su queja se resolvi ms de la mitad vuelve a hacer negocio con la organizacin y si el cliente percibe que se resolvi con rapidez, la cifra se eleva al 95%. El cliente que ha sufrido un problema se lo transmitir a 9-10 personas, mientras que los que han tenido quejas resueltas solo lo comunican a 5 personas.

Orientacin al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente

Compromiso con los clientes Estndares de servicio enfocados al cliente Formacin y delegacin de autoridad Gestin efectiva de las quejas Transaccin puntual

Aadir beneficios financieros Aadir beneficios sociales Creacin de dependencias estructurales Fidelidad

Liderazgo y compromiso de la direccin

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.
[Antoine de Saint-Exupry]

Liderazgo y compromiso de la direccin

Crear una visin estratgica y valores claros de la calidad Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado Establecer expectativas elevadas Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mrito de los que han contribuido a su mejora Compromiso, participacin del personal y transmisin de entusiasmo

Liderazgo y compromiso de la direccin

Cuando el Ritz-Carlton Hotel inaugura una instalacin, el presidente del consejo trabaja codo a codo con el personal de habitaciones haciendo camas y lavando platos. En Motorola, el presidente del consejo puso la calidad en primer lugar de la agenda de todas las reuniones y frecuentemente abandonaba la reunin despus de este punto.

Liderazgo y compromiso de la direccin

Crear una visin estratgica y valores claros de la calidad Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado Establecer expectativas elevadas Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mrito de los que han contribuido a su mejora Compromiso, participacin del personal y transmisin de entusiasmo Integrar en las decisiones cotidianas los valores de la calidad y la responsabilidad de la empresa ante la sociedad Proporcionar los recursos y medios necesarios para la formacin de los trabajadores en tcnicas de calidad y para la fijacin de incentivos adecuados

Direccin por polticas

DEFINICIN: Sistema de implantacin y control para alcanzar el xito de los planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes, desplegando polticas y metas, y con acciones correctoras de todas las personas involucradas en la organizacin

TENEMOS UNA NUEVA POLTICA CORPORATIVA

Y POR TANTO

INICIAMOS UNA DESCRIPCIN DE LOS CRITERIOS PARA LOS REQUERIMIENTOS

MEDIANTE EL DESARROLLO DE UNA MODIFICACIN DE LA ARQUITECTURA

CONSISTENTE CON EL PLAN ESTABLECIDO EN NUESTRA INICIATIVA ESTRATGICA

CANSADA

LO ENTENDISTE TODO?

WALLY, VEN AQU UN MOMENTO

LEE ESTO Y DIME SI ELLA EST CUMPLINDOLO

Direccin por polticas

ETAPAS 1.- Anlisis de la situacin 2.- Definicin de la poltica 3.- Despliegue de la poltica. 4.- Ejecucin de la poltica. 5.- Control peridico de la consecucin de resultados y diagnstico del presidente.

Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar maana, sino qu decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana
[Peter Drucker]

Direccin por polticas

Visin Misin

Visin del Grupo Extremeo de Marketing y Direccin de Operaciones

M@rkDO persigue ser un referente en el mbito del Marketing y la Direccin de Operaciones y para ello se constituye como Grupo de Investigacin formado por un equipo de profesores de la UEx. M@rkDO aspira al reconocimiento de su actividad a travs de la obtencin de resultados basados en la calidad de sus trabajos, y a la promocin profesional de sus miembros.

Misin en Procter & Gamble

Proporcionaremos productos de superior calidad y valor, que cumplan mejor las necesidades de los consumidores en todo el mundo. Conseguiremos este propsito a travs de una organizacin y un entorno de trabajo que atraiga a las mejores personas; que desarrolle en su totalidad y desafe nuestros talentos individuales; que estimule nuestra colaboracin libre y animosa para impulsar el negocio hacia adelante, y que mantenga los principios histricos de integridad y de hacer lo correcto de la empresa. En la bsqueda exitosa de nuestro compromiso, esperamos que nuestros valores de referencia alcancen su parte de liderazgo y posiciones de utilidad de manera que, como resultado, prosperen nuestro negocio, nuestras personas, nuestros accionistas y las comunidades en las que trabajamos y vivimos.

Direccin por polticas

Visin Misin

Objetivos Metas o subobjetivos

Acciones

Poltica de calidad de IBM Los nuevos modelos de productos han de tener una fiabilidad por lo menos igual a la de los modelos que sustituyen, y tambin igual, por lo menos, a la fiabilidad de los modelos de la competencia. Se exige que los departamentos de desarrollo de producto demuestren que se ha cumplido esta poltica. Adems el departamento de garanta de calidad tiene la responsabilidad de revisar la demostracin.

MIS TESTS PRUEBAN QUE NUESTRO PRODUCTO ES DEFECTUOSO

NUESTROS CLIENTES ESPERAN SU ENTREGA MAANA

NUESTRA FILOSOFA CORPORATIVA ES: LA CALIDAD ES NUESTRO PRIMER OBJETIVO

POR TANTOQUIERE QUE RETRASEMOS EL ENVO HASTA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS

QUIERO QUE SE HAGA EL ENVO PARA PODER OBTENER INGRESOS

AAAHH!! ESO ES LO CONTRARIO A NUESTRA FILOSOFA.

AHORA SABES POR QU NO HAY NINGN FILSOFO MILLONARIO

HUBO UNO, PERO SE CREY QUE YO ERA UN BANCO SUIZO Y

Orientacin a procesos
Procesos de diseo

Procesos de produccin y entrega

Tipos de procesos

Procesos de suministro y alianzas

Procesos de apoyo

PROCESO DE FORMACIN DEL PERSONAL DOCENTE E INVESTIGADOR

INICIO Acciones de mejora derivadas del Plan anterior Diagnstico e identificacin de las necesidades de formacin del PDI Vicerrectorado de Calidad y Formacin Continua / SOFD / Centros / Departamentos Resultados del Programa Evaluacin Actividad Docente
Marcos de referencia: - Normativa internacional. - Normativa nacional. - Necesidades formativas del PDI. -Programa de evaluacin de la actividad docente. - Programa de garanta de calidad de los programas formativos - Poltica de personal del PDI. - Poltica de calidad de la UEx..

Definicin del Plan de Formacin del PDI SOFD Evidencia: Plan de Formacin del PDI

Acciones de mejora del Proceso de G.C.PF.

NO Se aprueba? Vicerrectorado de Calidad y Formacin Continua

SI

Informacin al Consejo de Gobierno Vicerrectorado de Calidad y Formacin Continua

Difusin de la informacin del Plan de Formacin del PDI Vicerrectorado de Calidad y Formacin Continua / SOFD / SIAA
Evidencia (cursos Plan de Formacin): Comunicacin admisin, listado definitivo de cursos y alumnos admitidos, programa de los cursos, control de asistencia de profesor y alumnos, actas de los cursos, encuestas de satisfaccin de los participantes

Evidencia: Tablones, correo electrnico, trptico, pgina Web

Desarrollo y seguimiento del Plan de Formacin del PDI SOFD / Coordinadores

Anlisis de los resultados globales de la satisfaccin de los participantes Coordinadores de los Talleres y SOFD

Evidencia: estudio estadstico sobre satisfaccin.

Formacin

Tcnicas de calidad, tcnicas de trabajo en equipo, etc. Planificacin sistemtica de la formacin

Trabajo en equipo
Pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con una finalidad comn
PROCESO DE FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO
Desarrollar un plan de seguimiento Resolver Elegir las mejores soluciones Analizar Desarrollar lista de problemas Escoger el problema a resolver

Implantar la solucin y vigilar

Identificar Reunir informacin

Enfocar la atencin Desarrollar soluciones Encontrar las causas

Trabajo en equipo

Crculos de calidad Equipos autoadministrados Equipos de mejora

Sistemas de control de objetivos

Estos sistemas deben recoger datos relativos a:

Necesidades de los clientes. Actuacin de productos y servicios. Rendimiento de operaciones. Evaluacin del mercado. Comparacin con la competencia. Actuacin de los proveedores. Actuacin de los empleados. Rendimiento financiero.

TIENES LAS CIFRAS DEL PRESUPUESTO DEL MES PASADO? SON TOTALMENTE ERRNEAS

LO S, PERO SON LAS NICAS QUE TENEMOS

EN ESE CASO TENEMOS INFINITAS CIFRAS ERRNEAS ENTRE LAS QUE ELEGIR

NOS QUEDAREMOS CON ESAS EN LA RECMARA POR SI LAS NECESITSEMOS EN ESE CASO LAS ENCRIPTAR PARA QUE NADIE MS PUEDA USARLAS

Sistemas de control de objetivos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Indicadores Rentabilidadfinanciera financiera Rentabilidad Aumentode deventas ventas Aumento Fidelidaddel delcliente cliente Fidelidad

Finanzas

Clientes

Satisfaccindel delcliente cliente Satisfaccin

Procesos internos

Calidaddel delproducto producto Calidad

Entregapuntual puntual Entrega

Empleados

Preparacin Preparacin delos losempleados empleados de

Motivacin Motivacin

PREVISIONES ECONMICAS

Mejora continua y reingeniera de procesos

OBJETIVOS Tcticos Procesos Estratgicos Automatizacin TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Reingeniera de Procesos

ORIENTACIN

Mejora Continua

Racionalizacin

Reestructuracin

Funciones Normal PARTICIPACIN DE LA DIRECCIN

Mecanizacin Intensiva

Mejora continua y reingeniera de procesos

Mejora continua (Kaizen)

Es un proceso de carcter dinmico que implica la realizacin de cambios graduales, pero muy frecuentes, estandarizando los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Su idea bsica es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

Mejora continua y reingeniera de procesos

Reingeniera de procesos
Volver a concebir la idea esencial y redisear radicalmente los procesos a fin de conseguir mejoras significativas en calidad, coste, servicio y velocidad.

Conocer y estudia todas las etapas y aspectos del proceso actual Analizar en profundidad el proceso, sus puntos fuertes y dbiles
ETAPAS

Investigacin y bsqueda de nuevos procesos Diseo y documentacin de los nuevos procesos Implantacin de los procesos

Mejora continua y reingeniera de procesos

Varias tareas se combinan en una Los trabajadores toman decisiones Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden natural (racionalizacin) Los procesos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el lugar ms razonable Se reducen verificaciones y los controles

Cambios BPR

Participacin total
Sistema Taylorista Las personas forman parte del proceso Para ser productivos necesitan ser controlados desde exterior Los administradores deben controlar con cuidado lo que hacen las personas Sistema GCT Las personas son las que disean y mejoran el proceso Aquellas personas que disean el proceso, son las que deben controlarlo Los gerentes deben obtener el compromiso de las personas para disear, controlar y mejorar los procesos.

Participacin total

Participacin total

MARKETING INTERNO

Cliente? Producto? Precio? Promocin?

Los empleados de la organizacin En general, la empresa y en particular, las tareas a desarrollar y las actitudes y valores organizativos El sacrificio que debe soportar el empleado para ejecutar su trabajo tra Todos los medios que facilitan la comunicacin ascendente y desc descendente entre la direccin y los empleados Las personas que transmiten las estrategias a implantar y los valores corporativos.

Distribucin?

Participacin total

La direccin debe fomentar

La participacin del trabajador en el anlisis de procesos y problemas Participacin en la bsqueda de soluciones, en la innovacin y en la toma de decisiones Participacin en los beneficios a travs de una remuneracin y reconocimiento adecuados Valores como la confianza y la honestidad Comunicacin abierta entre todos los miembros de la organizacin Trabajo en equipo, mejorando las condiciones de trabajo y la motivacin Formacin continua a todos los niveles de la empresa

Nueva estructura organizativa

Organizacin funcional-transversal.
Directores funcionales y directores de proceso
FUNCIONES

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

Nueva estructura organizativa

Estructura paralela a la pirmide organizacional formada por:

Comit de Calidad

Direccin de calidad

Equipos de mejora de la calidad

Crculos de calidad

Grupos de mejora

Grupos de intervencin

Todos aquellos a favor de echarle la culpa de la mala calidad del producto al Director Calidad que levanten la mano

Cooperacin con proveedores y clientes

Proveedores
Intercambio de informacin oportuna, eficaz y transparente La informacin tiene que continuar en un proceso de realimentacin constante a lo largo de todo el proceso Planificar de forma conjunta programas de reduccin de costes Buscar ineficiencias cuando surgen discrepancias en el proceso de suministro y no a culpables

Clientes

EL CONTROL DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS Y LAS INSTITUCIONES

Francisco Javier Miranda Gonzlez