Motivao e Liderana Mirian Ribeiro da Silva Monografia apresentada no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas Campos

Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia (Disponvel na rede desde novembro de 2000)

Introduo Nossos atos se traduzem geralmente em quatro tipos de comportamentos: Os conhecimentos por ns e por qualquer um que nos observa. Este comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que correto em um ambiente especfico e com diferentes grupos de pessoas. Limita-se quilo de que nossos parentes e amigos esto cnscios e ao que ns consideramos bvios, tais como nossas caractersticas, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades, etc. Outras caractersticas de comportamento so facilmente percebidos plos outros, mas das quais, geralmente, no estamos cientes. o que nossos amigos sabem de ns, mas que no nos dizem e que ao iniciarmos nossa participao num grupo, comunicamos a todos os tipos de informaes das quais no estamos cientes, mas que so observadas pelas outras pessoas do grupo. No rol dessas informaes encontram-se nossa maneira de agir, nosso estilo de relacionamento, e outros. Detemos tambm informaes sobre ns mesmos que no comunicamos aos outros, mantemo-las ocultas. O fazemos porque temos medo que se o grupo vier, a saber, dos nossos sentimentos, percepes opinies a respeito do grupo ou dos seus integrantes, ou de ns mesmos, o grupo poder rejeitar-nos, atacar-nos, ou atingir-nos de alguma forma. Em conseqncia disto, no revelamos tais informaes. Muitas vezes, uma das razes possveis pelas quais guardamos o segredo que no encontramos elementos de apoio no grupo a que pertencemos. Temos a suposio que revelando nossos sentimentos, pensamentos e reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns. Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposies. Finalmente surgem os fatores da personalidade, dos quais no estamos conscientes e que as pessoas que esto relacionadas conosco tambm desconhecem. O melhor conhecimento de si prprio pode ser conseguido se: 1. 2. 3. 4. 5. Identificarmos e resolvermos os conflitos que temos dentro de ns e que impedem a nossa maneira de agir; Observarmos como o nosso comportamento influi nos outros (alegria, tristeza, raiva, etc.); Reconhecermos as defesas que utilizamos para repelir ameaas imaginrias ou reais; Evitarmos a tendncia frustrao; Flexibilidade de comportamento.

Somente a partir do auto-conhecimento que se pode tentar compreender o outro em seus atos e decises. Se eu possuo barreiras e defesas, conflitos internos que limitam o meu relacionamento, logo, o outro tambm possui. Passamos a conhecer melhor as pessoas quando: A) Observamos o seu comportamento; B) Oportunizarmos a exposio dos seus pensamentos, sentimentos e aes; C) Eliminando as idias pr-concebidas e aes esteriotipadas. Devemos interpretar as pessoas pelo que elas so e no pelo o que desejaramos que fossem. Liderana O tema liderana muito amplo e abrange reas diversas, dos quais podemos citar dois, o pessoal e o profissional.

Pessoalmente, tratamos a questo como sendo uma virtude em nosso carter, porque o tema forte e ao mesmo tempo traz incurtido em si, valores bastante positivos. Se visualizarmos um lder, teremos a viso de uma pessoa que possui algumas caractersticas, tais como: confiana, solidez, sensatez, sobriedade, tico, inspirador, potencializador e etc. Dentro das organizaes, a historia no diferente no tocante s qualidades pessoas dos lderes. A estrutura de uma organizao exige que se adote, grupos, sees ou departamentos ou qualquer diviso que distribua as tarefas dos mais variados tipos, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo. Estes "funcionrios" compem, cada um, uma pea de engrenagem para funcionamento total da organizao a que se deparam com os mais variados tipos de situaes que esto submetidos no seu cotidiano. De acordo com o grau de instruo, elas no conseguem sair de algumas situaes s quais no conhecem ou no esto preparadas. Neste movimento, que entra o trabalho de uma liderana, porque temos nele uma diretriz para qualquer situao, onde podemos encontrar solues ou orientao de como resolve-los. A liderana se faz presente dentro de uma organizao, para uma melhor eficincia e agilidade nos processos administrativos, no atendimento com os clientes internos e externos, nas relaes interpessoais, na conduo da poltica comercial/administrativa e etc. Definio Liderana um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que impedira, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os resultados tm sido pouco conclusivos. O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise da interao mais como uma forma de relacionamento e com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e ss aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos da questo. Tipos de Liderana Liderana Coercitiva Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial punio. Liderana Controladora Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional.

A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. Liderana Orientadora um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional. Objetivos A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida.

A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo; Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal; Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa; Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no crescimento da empresa e conseqentemente no desempenho pessoal.

Fatores Chaves Na liderana podemos dizer que o fator chave :

Ressaltar a diviso do trabalho Os objetivos O poder como forma de controle dos esforos integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte da organizao Suas normas Distribuio de autoridade Sistema de incentivos ou recompensas.

Fatores Crticos Alguns fatores crticos: Todos que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a participao de todos neste projeto no alcanaremos o objetivo esperado; Saber trabalhar com as opinies contraditrias; Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional; O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana. Influenciar mais, influenciando menos Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida.

Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristalizar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organizao. Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que outros. Uma Liderana Eficaz Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo. A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel sobre as aes e reaes do liberado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos influenciais. Ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza a atuao do liberado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente. A represso transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado, de pessoas esmagadas pelo temor das represlias ou morais. Nenhuma organizao que atua num mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar o luxo de desperdiar energia humana, seja de lderes, seja de liderados. Lideranas coercitivas disperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. Os diferentes tipos de poder usados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados). No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforo da padronizao, permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organizao lhe atribui. Padres de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organizao.

Na liderana orientadora, a energia distendida menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos, embora existam padres informais, considerados tacitamente, que valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao. A liderana integradora utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. O exerccio do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo. A qualidade relacional entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao. Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, alm da submisso. So essas reaes que provocam a escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia. Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia. Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em formas formais, cobrana peridicas e medidas disciplinares, alm de manipulao atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo. Motivao O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender a sua motivao no trabalho e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ao e direo da motivao. Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente. Tipos de Motivao O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. No s o dinheiro que motiva o trabalhador, h tambm outras necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfao que envolvem sentimentos de realizao, de crescimento profissional e de reconhecimento que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores tem um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho, muitas vezes, resultando um aumento da capacidade total de produo da pessoa. Fatores Motivadores

Realizao Trabalho Desafiante Reconhecimento do Desempenho Trabalho Desafiante Maior Responsabilidade Crescimento e Desenvolvimento

As pessoas so levadas ao tambm para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. So os meios de motivao que so diversificados. Motivao Externa Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem "obrigadas", ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivao no adequado. Onde por ter sido exposta, no haver um empenho total nas tarefas, ao contrrio, isso vai gerar um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realizao da tarefa. Presso Social Muitas pessoas pelo conviveu em sociedade so motivadas por presses que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanharem e cumprirem as aes ou perspectivas de outras pessoas. Esse tipo de motivao tambm no totalmente "rentvel". A pessoa toma a iniciativa motivadora mas no por si prpria. Seno assim no h um contentamento pessoal. Automotivao Ocasionalmente, so encontradas pessoas que agem por iniciativa prpria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em funo de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivao se resume na convico que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja to ardentemente que est disposta a lutar por eles. As Motivaes para o Trabalho O estudo da motivao tem-se feito aplicar a todos os ramos da atividade humana e , em especial, no campo organizacional que muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se procurado descobrir por que o homem trabalha. Principais motivos humanos; classificados sob os objetivos gerais de sobrevivncia e segurana, satisfao e estimulao SOBREVIVNCIA E SEGURANA (MOTIVOS DE DEFICINCIA) Evitar fome, sede, falta de oxignio, excesso de calor e frio, fadiga, msculos supertensos, doenas e outros estados desagradveis ao corpo. SATISFAO E ESTIMULAO (MOTIVOS DE EXCESSO) Obter experincias sensoriais agradveis de gostos, cheiros, sons, etc.; prazer sexual, conforme fsico: exerccio dos msculos, movimentos rtmicos do corpo, etc...

Referentes ao corpo

Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e Obter posses agradveis; construir e Referente s desagradveis; buscar objetos necessrios para a inventar objetos; compreender o ambiente; relaes com o segurana e sobrevivncia futuras; manter um resolver problemas; jogar; buscar novidades ambiente ambiente estvel, claro e seguro, etc... e mudanas ambientais, etc. Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter Referentes s participao, prestgio, status nos grupos; obter relaes com cuidado dos outros; conformar-se aos valores e outras pessoas padres do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Referentes ao EU Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; ser independente.

Obter sentimentos de auto-respeito e Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na autoconfiana; exprimir-se; ter sentido de comparao com outros ou com o EU ideal; realizao; sentir-se desafiado; estabelecer evitar perda de identidade; evitar sentimentos de valores morais e outros; descobrir lugar vergonha, gula, medo, angstia, tristeza, etc. significativo do EU no universo.

A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivao no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi criada por Abraham Maslow que props em um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos em primeira instncia, coloca as necessidades corporais ou filosficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem a uma ltima classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego, caracterizados pelo domnio do conhecimento, isto , abrangem necessidades verdadeiramente psicolgicas, ou, mais explicitamente, de auto-realizao. A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade, no s relacionando esse motivo a um nico indivduo, como tambm estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquiz-los, pode-se compreender que tipo de objetivo est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto , que necessidades energizam o seu comportamento.

 necessrio, portanto, frisar que um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. Portanto, o importante, ao se procura se diagnosticar determinado tipo de comportamento motivacional, em dado momento, procurar descobrir que necessidades esto em jogo, isso explica muito como e porque o indivduo age. Mais objetivamente, uma me no deve pretender que seus filhos tenham necessidades idnticas, um professor no pode concluir que seus alunos tenham para com sua disciplina e seus mtodos didticos os mesmos interesses. Um chefe de seo no pode pensar que seus subordinados esperem do servio iguais tipos de recompensa. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao. H que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe, como se fosse possvel assim dizer, uma caminhada do indivduo em situao de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares at o atingimento de necessidades mais elementares at o atingimento de plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realizao. Essa busca do menos para o mais parte implcita natureza humana e, se as condies organizacionais assim o ajudarem, ela passar naturalmente. Com essa viso deixa-se de pensar que o indivduo persiga um nico objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma o horizonte de compreenso do comportamento humano. Outro aspecto interessante aquele que deixa subjacente a idia de que o processo motivacional permite um renovar constante da direo comportamental de cada um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a sua prpria realizao. A complexidade da motivao nas organizaes, originou vrios tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivao em um determinado espao de tempo, pois com as constantes mudanas que ocorrem no dia a dia, as necessidades tambm vo se alternando. Portanto impossvel fazer um diagnstico a longo prazo. Est claro que as condies de vida moderna do a essas necessidades, relativamente fracas, uma limitada possibilidade de adquirirem expresso. A frustrao que a maioria das pessoas sofrem com relao s necessidades de nvel inferior determina uma disperso de energia na luta para satisfazer aquelas necessidades, enquanto as de auto-realizao permanecem adormecidas. Apesar de tudo o que foi dito antes, o que todas teorias provaram que ao favorecer a realizao pessoal, demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo oportunidades de promoo, dando responsabilidade a cada um, tornando agradvel o prprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivduo, as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados. Relao Liderana/Motivao O fator de relacionamento da empresa com o funcionrio e do funcionrio com a empresa de extrema importncia para o tem motivao, sendo que dentro desse fator atuao do lder influi decididamente na motivao dos funcionrios. Dentre os tipos de liderana, os que mais influenciam para motivao dos funcionrios so: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: esse tipo de liderana a que menos motiva, pois impositiva, que implica dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faze-lo. O lder traa um plano, determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. No participa. uma comunicao de mo nica. H pouco apoio emocional. Neste tipo de liderana no existe preocupao ou interesse pelas pessoas e sua necessidades. O lder concentra-se apenas nas necessidades da organizao (desempenho elevado). As pessoas so consideradas como "input" ou instrumento a mais, uma coisa, um objeto para conseguir os objetivos da empresa. Nesta liderana perde ambos, a empresa e os funcionrios, a motivao inexistente. De qualquer modo algumas empresas ainda utilizam esse tipo de liderana almejando uma produtividade maior, o que no acontece na prtica. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia (carcias psicolgicas), ouve as pessoas, proporciona respeito, amizade e calor humano, elogiam as boas idias e induz a arriscar, etc. Ou seja, esse tipo de liderana que no o mais usado, mas o mais recomendado certamente o que mais motiva, mas ainda est longe do ideal esperado no pelos empregados, mas pelos prprios administradores, pois com o nvel de motivao ideal o crescimento em todos os setores da empresa podendo ser utilizado inclusive como estratgia de marketing, j que a imagem da empresa vista com outros olhos por todo o mercado. Se tratando de qualidade do servio e dos empregados, em uma empresa que h motivao poder ser feita uma seleo j que haver excedente de mo de obra. Concluindo que o tipo de liderana influi decididamente na motivao dos empregados. Autoridade e Liberdade

Os seres humanos trabalham para satisfazer suas necessidades, mas nem todas as pessoas conseguem alcanar seus objetivos, tornando-se insatisfeitas. A empresa tambm precisa satisfazer suas necessidades, produzindo bens e servios atravs da fora de trabalho dos funcionrios e com este um equivalente valor econmico. Todavia, as pessoas no trabalham apenas para ganhar salrio, e sim para realizar-se profissionalmente, ou seja, satisfazer suas perspectivas em si. Os trabalhadores esto em busca de motivaes profissionais como: a aprendizagem em novos servios, fazendo com que os funcionrios consigam adquirir mais conhecimentos, novos interesses com o novo objeto de trabalho; o mtodo de trabalho, onde as organizaes (empresas que so agrupamentos de pessoas que se unem afim de atingir determinados objetivos), seguindo uma forma padronizada de agir, produzindo um comportamento social e desempenhando seus papis nas organizaes, pois sem normas e padres seria impossvel evitar o caos e a desordem. Para que no haja desordem necessrio um controle sobre os funcionrios, ou seja, autoridade, que o direito de dar ordens e faz-las cumprir por meio de recompensas e punies. H trs formas de autoridade:

Autoridade Tradicional: s fundamentada atravs de tradies, onde as pessoas aceitam e por isso obedecem; Autoridade Carismtica: a autoridade e o poder se do devido s caractersticas pessoais carismticas com o lder, no tendo nenhum poder formal. Autoridade Burocrtica: se fundamenta nas leis e normas escritas, orientando a vida da empresa, como por exemplo, os funcionrios aceitam as ordens dos superiores assim como esto determinadas as leis e normas da empresa.

A melhor forma de autoridade a democrtica, porque todos podem definir sua opinio, gerando contentamento e satisfao. H vrios fatores que contribuem para a satisfao no trabalho como os fatores higinicos que referem-se s condies que rodeiam as pessoas, englobando as condies fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, benefcios sociais, o clima das relaes entre a direo e empregados, reconhecimento, responsabilidade, promoo, segurana, tudo isso faz com que a empresa atinja alto ndice de produtividade, conseguindo obter um lucro maior, pois consegue satisfazer as necessidades e objetivos dos funcionrios da empresa. Uma organizao humana, ou seja, uma empresa tem a necessidade de ser direcionada por algum (diretor) para influir nas atividades dos grupos para atingir as metas da empresa, mas a autoridade deve estar relacionada com a liberdade. Isso significa que todos os indivduos que fazem parte deste grupo devem seguir as normas e os padres da empresa, isso uma espcie de "polcia invisvel", onde cada indivduo sabe qual o seu limite, portanto ele se auto-policia. A liberdade, no aspecto qual comentamos ajuda no desenvolvimento do pessoal, animando os empregados a trabalharem para seu prprio autodesenvolvimento, melhorando seu desempenho e desenvolvendo seu potencial futuro, estabelecendo o plano de aperfeioamento individual; na comunicao, melhorando e aumentando a comunicao entre os diretores e seus colaboradores, facilitando o dilogo entre o chefe e o empregado e a compreenso dos interesses e objetivos do pessoal, identificando os problemas que afetam o rendimento de toda a equipe; no reconhecimento, cumprindo a obrigao moral de dar a conhecer aos empregados a avaliao de seu desempenho, parabenizando e premiando os que tiveram uma atuao com mrito e alertando os que a tiveram insatisfatria; no planejamento, faz com que o desenvolvimento e aplicaes de novos mtodos, complementem os regulamentos feitos pela diretoria; na delegao da autoridade, delegando a seus subordinados a autoridade adequada para que eles possam cumprir suas responsabilidades e seus objetivos nos devidos limites com respeito aos assuntos, cuja competncia de deciso convenha estar centralizada na sua posio. Devemos ressaltar tambm que a autoridade esta est correlacionada com a liberdade e que sempre deve estar presente no trabalho em equipe, por que as pessoas quando trabalham em grupos, unem a capacidade intelectual de cada, atuando de maneira responsvel, participativa e cooperativa, afim de afirmar suas prprias idias com criatividade, solucionando os problemas que afetam na produo de bens e servios da empresa. Concluso Para manter uma slida posio de liderana, precisamos entender que qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com a ela. Para que possamos implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que temos como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, podemos dizer que neste caso, a liderana vista como uma forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no termos uma relao direta com ela, pois temos aqui uma forma de liderana natural de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte denominamos de lderes.

A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide organizacional". Estas informaes so recebidas para uma melhora no desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para uma mesma direo, onde todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria, desde o alto escalo at o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente. Referncias Bibliogrficas BERGAMINI, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional: Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997. KONDO, Yoshio. Motivao Humana. So Paulo: Gente, 1994. REVISTA HSM MANAGMENT. So Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000. REVISTA Voc S.A. So Paulo: Abril, ano 2000. Diversas. TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organizao do Trabalho. n.d. WARREN, Bennis. A Formao do Lder. So Paulo: Atlas, 1996.

Liderana Emocional: Sua Contribuio Para A Gesto De Pessoas

Publicado em: 12/08/2008 |Comentrio: 1 | Acessos: 5,879 | 3Share
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A procura desta liderana intensa, no s nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os estados da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na educao e em outras formas de organizao. Esta falta no significa necessariamente a ausncia de elementos, mas sim, a ausncia de pessoas capazes de desempenhar papis de liderana com adequao e eficcia. 2- Definies de Liderana Antes de definirmos o que liderana, estaremos conceituando alguns termos que esto ligados ao exerccio desta funo, a saber: - Inteligncia A inteligncia uma capacidade que desenvolvemos medida que pensamos, raciocinamos, agimos, interpretamos e entendemos as pessoas, coisas e fatos do nosso dia a dia. Quanto mais profunda a nossa compreenso, mais prximo estamos da fonte da intelectualidade. Com isso temos a capacidade de resolver situaes novas com destreza e xito, compreendendo a relao entre os fatos e a verdade, tomando decises atravs do raciocnio (Srgio Luiz Giannico InforMark). - Comunicao A comunicao humana um processo que envolve a troca de informaes, e utiliza os sistemas simblicos como suporte para este fim. Esto envolvidos neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou atravs de gestos com as mos, mensagens enviadas utilizando a rede global de telecomunicaes, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional (Wikipdia). - Autoridade Direito de se fazer obedecer; poder de mandar; prestgio; magistrado que exerce o poder; pessoa competente no assunto. - Poder Ter a faculdade ou possibilidade de; ter autorizao para; estar sujeito, arriscado, exposto a; ter ocasio ou oportunidade de; ter fora de nimo para; ter o direito de; ter influncia, fora; ter vigor ou capacidade (fsica ou moral) para suportar, para agentar. - Influncia a ao que uma pessoa ou um grupo de pessoas exerce sobre outra pessoa. Assim ao falarmos de liderana, estamos inferindo que o uso dos termos acima de forma estratgica para um determinado fim. Analisando de perto os aspectos acima citados, vemos o poder como a capacidade do indivduo em modificar intencionalmente o ambiente ou juzos, atitudes e comportamentos de outrem. A autoridade a influncia de um indivduo sobre um ou

vrios indivduos, exercida sobre a cognio, as atitudes, o comportamento, as emoes e a sua expresso. A influncia a crena que um indivduo tem em estar submetido a uma fora interna ou externa que dirige os seus pensamentos, modula os seus sentimentos e comportamento. Sendo assim, a liderana rene estes trs conceitos e designada como um papel no qual algum dentro do grupo se especializa, um processo de influncia que ocorre num sistema social e partilhado entre seus membros. Sendo assim, podemos dizer que a liderana o processo de exercer a influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de um objetivo em determinada situao. 3- Estilos de Liderana Constatamos que a liderana inclui a realizao de objetivos com e atravs de pessoas, devendo, portanto, um lder ocupar-se das tarefas a serem realizadas e das relaes humanas entre as pessoas que iro realiz-las. Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas somente quatro dos seis tm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados, a saber: 3.1- Estilo coercivo O estilo coercivo prega: "Faa o que digo" e ponto final. Esse estilo de liderana acaba se tornando o menos eficaz em muitas situaes. A deciso extrema, de cima para baixo, de um lder, acaba com o nascimento de novas idias de uma pessoa. As pessoas se sentem to desrespeitadas que podem pensar: "Eu nem vou chegar a apresentarei minhas idias, porque sei que eles as derrubaro". De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua prpria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. 3.2- Estilo confivel O estilo confivel conduz para cima todos os aspectos do clima, ele encoraja: "Venha comigo". As pessoas que trabalham para tais lderes entendem a importncia do que fazem e o por qu. A liderana confivel tambm maximiza o compromisso com os objetivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma viso, o lder confivel define padres que giram em torno dessa viso e, quando ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico critrio se esses desempenhos favorecem a viso ou no. Um lder confivel determina o final, mas, geralmente, d s pessoas suficiente espao de ao para desenvolverem seus prprios meios alm de liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados. 3.3- Estilo agregador J o lder agregador diz: "As pessoas vm primeiro". Esse estilo de liderana gira em torno das pessoas, pois prope valores individuais e suas emoes mais do que tarefas e objetivos. O lder agregador aspira por manter os colaboradores felizes e cria harmonia

entre eles. Alm de ter um efeito acentuadamente positivo na comunicao, ele passa a controlar os funcionrios atravs da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque o lder agregador, como um pai que se ajusta s regras de um chefe de famlia para um adolescente em amadurecimento, no impe desnecessrias censuras de como o funcionrio consegue fazer o seu trabalho. Eles do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz. Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o lder agregador oferece amplo feedback positivo e so mestres em construir um senso de propriedade. Eles so, por exemplo, passveis de levar seus subordinados diretos para um almoo ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como esto. Eles podero trazer um bolo para comemorar um feito do grupo e so construtores de relacionamentos naturais. 3.4- Estilo democrtico Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma palavra nas decises que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico conduz elevao da flexibilidade e da responsabilidade, este o lder democrtico. Ele despende de tempo para obter idias das pessoas e abastecer-se, construindo confiana, respeito e compromisso. Ao ouvir as preocupaes dos funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para manter o moral alto. Mas o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqncias podem ser as reunies interminveis nas quais as idias so confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel marcar mais reunies. Alguns lderes democrticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decises por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepo cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Esse tipo de abordagem pode at mesmo agravar conflitos. 3.5- Estilo agressivo O estilo agressivo tem seu lugar no repertrio do lder, mas deve ser usado de forma reduzida, pois sua marca de agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rpidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatido, os desempenhos medocres e exige mais dessas pessoas e se eles no se elevarem com a oportunidade, o lder os substitui por pessoas que possam fazer. Esse estilo pode destruir climas, pois muitos funcionrios podem se sentir sobrepujados pelas exigncias agressivas por excelncia, e seu moral cai. As linhas de direo de trabalho devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas elas no se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a voc, voc a pessoa errada para o trabalho". Sendo assim, o trabalho no se torna uma questo de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqentemente o que o lder quer. Em contrapartida, as pessoas quase

sempre sentem que o agressivo no confia nelas para trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. Acreditamos que, infelizmente, uma abordagem ou um estilo como esse pode at melhorar os resultados, mas na somatria de todos os aspectos como, sentimentos das pessoas e liberdade de criar no melhoram, abafam. 3.6- Estilo conselheiro Nas organizaes esse estilo o menos presente. Os lderes conselheiros ajudam os funcionrios a identificar suas foras e fraquezas exclusivas e at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcan-lo. Muitas vezes fazem acordos com seus funcionrios a respeito de seus papis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e do suficiente instruo e feedback. Os lderes conselheiros sobressaem na delegao de poderes; eles do aos funcionrios tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no sero executadas rapidamente. Em outras palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo. O foco do lder conselheiro, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, no em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Uma caracterstica marcante desse estilo de liderana empregar a flexibilidade. Quando um funcionrio sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rpido e construtivo. Similarmente, o progressivo dilogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que esperado delas e como seu trabalho se encaixa na viso da empresa, conseqentemente, melhora os resultados. 4- Clima organizacional Clima organizacional pode ser entendido como a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepes individuais e de grupo, permeada por referncias estratgicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com caractersticas prprias (ANA MARIA BRESCANCINI). Existe uma estreita relao entre o conceito de clima e o conceito de cultura organizacional, tanto que recomendvel desvendar os principais elementos culturais de uma organizao antes de se partir para o levantamento e a anlise de clima. Edgard Schein - uma das referncias mais citadas no meio acadmico para o tema da cultura organizacional - considera a cultura como um modelo de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptao (externa) e integrao (interna). Uma vez que tenham funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos, tais pressupostos so ensinados aos demais membros da organizao como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Cultura um lento processo de sedimentao: o que deu certo permanece e vai sendo reproduzido. Elementos da cultura de um grupo certamente exercem influncia sobre a percepo de seus integrantes acerca do ambiente no qual convivem. Do mesmo modo, iniciativas bem-sucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem

contribuir para a introduo de novas prticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanas culturais no longo prazo. O clima organizacional um indicador tanto dos pontos fortes da organizao como da necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de anlise desvenda as causas de problemas que a organizao vem enfrentando e aumenta o grau de compreenso a respeito deles. Neste contesto, o conhecimento da cultura organizacional fundamental, pois sua interferncia no clima da organizao significativa, como afirma Kotter e Haskett, so, sem sobra de duvida, o maior patrimnio da organizao. Assim um cultura que favorece um determinado estilo de liderana ir contribuir de forma permear o tipo de clima que esta organizao ter. 5- Competncia Essencial Todo e qualquer empresrio busca as famosas vantagens competitivas que o posicionem frente dos rivais e sejam difceis ou at mesmo impossveis de imitar. A indstria japonesa foi referncia mundial nos anos 80 e, segundo ele, a arma utilizada por nipnicas como Toyota, Canon e NEC foi a inteno estratgica, ou seja, elas descobriram aquilo que sabiam fazer de melhor - suas competncias essenciais - e resolveram aproveit-las ao mximo. Reuniram em torno delas, ento, seus recursos humanos, propondo uma cruzada contra os reis da montanha, IBM e GM, por exemplo. De acordo com Prahalad, o ponto central de uma estratgia fundamentalmente esse: desenvolver uma srie de competncias essenciais e, a partir da, criar novos produtos e servios. O processo requer uma nova maneira de pensar, ou seja, uma readaptao por parte dos dirigentes da organizao. Os japoneses decifraram o que poderiam fazer melhor e criaram um bom plano estratgico para aproveitar ao mximo tal capacitao. Podemos citar, como exemplo claro de Competncia essencial, a 3M. Existe um elo comum entre tudo que ela fabrica: todos eles tm um revestimento chamado substrato. A 3M entende de substratos e de como podem ser usados sobre papel, polister, feltro ou qualquer outro material. C.K. Prahalad afirma que no se deve olhar para uma empresa s como uma carteira de produtos, e sim como um conjunto de foras, capacidades e habilidades. Tais foras podem ser reutilizadas para criar novos negcios. A competncia essencial no pra por a, ela no se resume em somente reinventar ou j inventado ou melhorar o atual, ela muito mais que isso, tambm antecipar os desejos e necessidades de seus clientes. descobrir o que o consumidor quer antes dele mesmo. Um exemplo clssico para isso a tecnologia do celular, que a cada dia acrescido de mais recursos objetivando, em um nico equipamento, tudo que um consumidor quer e precisa, a distncia de um toque, em qualquer lugar do mundo com total mobilidade e velocidade. Uma vez que percebemos que esse o benefcio desejado pelo consumidor, define-se as competncias essenciais para a fabricao do produto ou seu aperfeioamento. O que no podemos antecipar a exata configurao que as pessoas podem esperar. No possvel prever que formato, cor e preo sero aceitos. o que C.K. Prahalad chama de marketing expedicionrio. A competncia essencial no surge do nada, ela est dentro dos colaboradores da empresa. Mas par despertar essa competncia primeiramente preciso ter um constante

treinamento dos colaboradores, com a finalidade de aguar suas habilidades e sempre investir num contnuo melhoramento. Em segundo lugar e terceiro lugar, deve-se realocar pessoas de um setor da empresa para outro, ou seja, romper o paradigma administrativo onde prega que cada pessoa deve ficar no setor o qual foi destinado ou contratado isso vale, no somente para os paradigmas funcionais, mas tambm aquelas entre nveis organizacionais, onde so regidos geralmente por um grupo de pessoas. A essncia da competncia no consiste somente no conhecimento, preciso inovar, romper paradigmas e ser otimista. Uma organizao cresce quanto existe o trabalho em equipe, pois assim que as habilidades individuais so reforadas. Em um grupo temos pessoas diferentes e conseqentemente, habilidades diferentes, porm deve-se trabalhar juntos, serem flexveis e solidrios. 6- Concluso A liderana pode ser exercida de vrias formas e em muitos nveis. Vai depender sempre de quem o Lder e de quem so os Liderados em relao a qu. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem est muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa. Os critrios do mercado para avaliar o potencial de um colaborador, esto cada vez mais dinmicos e ter um alto QI no garante o conseqente sucesso na vida profissional, ou seja, j no importa mais o quanto somos inteligentes, nem a nossa formao ou nosso grau de especializao, os novos parmetros prevem quem tem melhor controle sobre suas emoes e influncia sobre as emoes dos demais, para um efetivo crescimento. Assim, como afirma Daniel Goldman (Trabalhando com inteligncia emocional 1999), inteligncia emocional significa administrar sentimentos de forma a express-los apropriadamente e efetivamente, permitindo s pessoas trabalharem juntas, com tranqilidade, visando suas metas comuns. Este tipo de inteligncia, diferente do QI, no esta fixado, pois ao longo do tempo passamos por experincias que nos permitem crescer continuamente, estar atendo a estas oportunidades e aprender com as mesmas o diferencial de cada individuo. Assim, o numero de empresas vem constatando e estimulando s habilidades ligadas inteligncia emocional esto aumentando, devido sensibilidade das mesmas quanto a inteligncia emocional ser um componente vital para o gerenciamento de qualquer instituio. O Administrador que consegue aplicar estes conceitos e estimular os colaboradores a utiliz-los, com seus pares, sem duvida o que esta mais propenso a ter oportunidades de crescimento e empregabilidade no mercado de trabalho atual. O lder que perceber isso ter muito mais facilidade para exercer sua liderana, com sucesso e satisfao. Hoje as empresas querem lderes estratgicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos, que tomem decises justas e tenham atitudes corretas!

7- Referncias Bibliogrficas BARANTE, Luiz Csar & CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999. 3 edio ISBN 85-7303.201-4 (pgs. 11 a 17). CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. So Paulo: Atlas, 1996. GOLEMAN, DANIEL- Trabalhando com a Iteligencia Emocional : Objetiva, 1999. GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 2 reimpresso LIMA, Ssi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffre Burns. Um Estudo Sobre Clima e Cultura Organizacional na Concepo de Diferentes Autores. Campinas: 2002. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. Jos Olympio, 1997. PRAHALAD, C.K. Estratgia e Planejamento - A Competncia Essencial. So Paulo: Publifolha, 2002. (Coletnea HSM Management), pp. 39-46 SOARES, Vanessa Pires. A cultura organizacional e seus componentes. Disponvel em: . Acesso em: 21 abr. 2008.