OCTAVA SEMANA TALLER DE CREATIVIDAD E INNOVACIN Administracin de la innovacin. Mtodos y Tcnicas de Innovacin 1. LA INNOVACIN.

El concepto de innovacin es introducido en el mbito econmico por Schumpeter, quien desde los comienzos de su trabajo, en 1911, se interes por el desarrollo econmico, otorgando un papel fundamental a la innovacin, tanto tecnolgica como no tecnolgica. Sin embargo, las aportaciones de Schumpeter no fueron lo suficientemente apreciadas hasta mediados de los aos cincuenta, cuando los economistas empiezan a prestar atencin al cambio tecnolgico. No obstante no es hasta los aos setenta cuando empieza a suscitarse un creciente inters por la innovacin, sobre todo a partir de la crisis del petrleo del 73. Segn la RAE el trmino innovacin tiene dos acepciones: a) accin y efecto de innovar; b) creacin y modificacin de un producto y su introduccin en un mercado. La UNESCO incluye diversas acepciones del trmino. Coincide con las citadas por la RAE y adems aade que es un trmino que se refiere no slo a la mutacin, el cambio, la alteracin, la modificacin de lo que ya existe, sino que indica tambin la aparicin de algo que es nuevo y original y que no tiene un anterior idntico. Tambin sugiere la idea de superioridad de lo nuevo sobre lo viejo, cuando afirma que la innovacin, si bien no implica necesariamente superioridad de lo introducido, s lo supone en cierto modo. Desde un punto de vista econmico-empresarial, Schumpeter define la innovacin como una nueva combinacin que surge en la esfera de la produccin, siendo el proceso clave del cambio econmico, puesto que incide rompiendo el estado estacionario, dinamizando con los cambios discontinuos y cualitativos al sistema econmico. La innovacin, segn Schumpeter explica el desarrollo econmico del capitalismo. Su amplia concepcin de la innovacin queda reflejada claramente cuando la define como cualquier modo de hacer las cosas de modo distinto en el reino de la vida econmica. Drucker tambin propone un concepto de innovacin en sentido amplio. Afirma que la innovacin no es un trmino tcnico, sino econmico y social. Su criterio no es la ciencia o la tecnologa, sino un cambio en el mbito econmico y social, un cambio en la conducta de las personas como consumidores o productores, como ciudadanos, etc. La innovacin crea una nueva riqueza o un nuevo potencial de accin antes que un nuevo conocimiento. Como se observa en las diferentes definiciones, no existe una definicin estndar de innovacin, pero se pueden resaltar dos aspectos que han sido los comnmente mencionados en su definicin: novedad y aplicacin. De esta manera, una invencin o idea creativa no se convierte en innovacin hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Esta aplicacin de la idea

supone un proceso de cambio que podramos considerar microeconmico. Sin embargo, el cambio tiene tambin una importante componente macroeconmica, ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras empresariales individuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello, es esencial que se d difusin a la innovacin. Se pueden distinguir tres fases en todo proceso de cambio: - La invencin, entendida como la creacin de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios. - La innovacin, consistente en la aplicacin comercial de una idea. Innovar es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente econmico que incrementa la capacidad de creacin de riqueza de la empresa y, adems, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definicin debe ser entendida en sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio sustancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza. - La difusin, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovacin. Este es el momento en el que un pas percibe realmente los beneficios de la innovacin. El desarrollo econmico de una organizacin, un pas o una sociedad depende de su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa en funcin del tipo de organizacin y de sociedad. Asimismo, los recursos y habilidades que precisan tambin son diferentes, ya que la innovacin demanda ms recursos que la invencin, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la invencin, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusin, por su parte, es ms crtica que la innovacin, puesto que es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de sta. 2. La administracin en el siglo XXI .-Por Raimundo Villagrasa, S.J. El paso a un nuevo siglo es un momento propicio para la reflexin. De dnde venimos en lo que se refiere a Administracin, y a dnde vamos? El siglo XX ha marcado el nacimiento y desarrollo de la Administracin como disciplina enseable. Podemos decir que los que hoy llamamos clsicos, singularmente Frederic Taylor y Henry Fayol, iniciaron la teorizacin sobre la administracin al intentar transformar en cuerpo de doctrina comunicable y enseable la experiencia que, como gestores de importantes organizaciones, haban vivido en su propio trabajo.

Los seguidores de Taylor, en bsqueda de mayor eficiencia y productividad, llevaron la aplicacin prctica de dichos principios a los excesos del llamado fordismo (mxima divisin y especializacin del trabajo), pero tambin sentaron las bases del sistema de produccin en masa que tanta prosperidad llev a los pases industrializados, especialmente a EE UU. La unidad de mando y control, propugnada por Fayol, permiti incorporar dentro de una sola organizacin todo el proceso productivo. Hubo excesos y, en reaccin a los mismos, surgi una nueva corriente de investigacin y conocimiento que trat de humanizar la prctica administrativa. Fueron los aportes de Elton Mayo, Chester Barnard y otros, que introdujeron los estudios psicolgicos y sociolgicos como una forma nueva de pensar y estudiar la administracin. Con posterioridad se incorporaron al debate diversas tendencias que enfatizaban el instrumento matemtico, el sociotcnico, dando lugar, por su complejidad, a la multitud de escuelas administrativas que sintetizaron Koontz y ODonnel en su famoso artculo de 1968 titulado La jungla de la teora administrativa. En 1975 se hizo un aporte singular a la teora administrativa, que no ha sido suficientemente reconocido ni destacado1. Se trata de la publicacin del libro Teora general de la administracin, de Juan Ignacio Jimnez Nieto. El autor se aparta del tratamiento que podramos llamar clsico, basado en la investigacin inmediata de lo que se haca en las organizaciones, para remontarse al establecimiento del objeto formal de la administracin como ciencia. Jimnez Nieto considera que la Administracin es una ciencia sincrtica, una ciencia de segundo grado que fusiona en s a las ciencias sociales bsicas: la Economa, el Derecho, la Ciencia Poltica y la Sociologa, de las que toma los conceptos bsicos en cuanto explicacin de los grupos intermedios. El ltimo cuarto del siglo XX fue testigo de grandes cambios que iban a convertir en obsoleta la teora clsica administrativa, justo cuando esta haba llegado al culmen de su maduracin terica. Me estoy refiriendo a lo que podramos denominar la revolucin de la informacin que ha tenido lugar a partir de los aos setenta del siglo XX. Los progresos en la informtica han hecho posible dar saltos cualitativos que eran impensables en dcadas anteriores. Se ha pasado de la era industrial a la posindustrial, del sistema de produccin estandarizado en masa a los sistemas flexibles de produccin que han favorecido la globalizacin del comercio en los ltimos veinte aos. Al final de los aos setenta se desarrollan los sistemas flexibles de produccin, que suponen cambios radicales en la manera de gerenciar respecto de la teora clsica.

El nfasis ya no est en la produccin (producir de manera masiva con bajos costos unitarios y luego lograr la venta de lo producido mediante un buen mercadeo), sino en el mercado: producir lo que el comprador desea comprar. El sistema flexible permite series ms pequeas y adaptadas a los requisitos de la demanda, rpidos cambios en las series de produccin. Los sistemas de informacin avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los distribuidores, de tal manera que hacen innecesaria la permanencia larga de materias primas y productos terminados en los almacenes. Se produce lo que el mercado demanda y se satisface al cliente inmediatamente. Los aos ochenta fueron de desconcierto para unos y de oportunidad para otros. Para EE UU fueron tan desconcertantes que, como afirma Reich, perdieron ventaja competitiva en el comercio global por aferrarse a los principios de la administracin cientfica clsica, que haban llevado al pas a las grandes alturas de bienestar y riqueza de todos conocidas; pero que estaban entonces resultando inadecuados. Por no haber entendido que se trataba de una nueva manera de administrar, siguieron gerenciando instalaciones sofisticadas con gran potencialidad de flexibilidad, como si fueran cadenas de montaje de produccin en masa, perdiendo el mordiente competitivo que s tuvieron las empresas japonesas al cambiar totalmente su modo de gerenciar la nueva tecnologa, como lo demuestra Jaicumar. Fue la recesin que sufri EE UU entre los aos 1990 y 1991, lo que les abri los ojos al cambio y, a partir de entonces, se inici ese perodo de diez aos de prosperidad que les hizo ponerse de nuevo en la avanzada, no solo tecnolgica sino gerencial. Cmo se administrar en el siglo XXI? La revista The Economist ha publicado, el 3 de noviembre de 2001, un survey sobre el futuro prximo, a cargo de Peter Drucker. En el survey que nos ocupa, l analiza lo que ser la nueva sociedad, fijando su atencin en cinco acpites: - las nuevas condiciones demogrficas, - la nueva fuerza de trabajo, - la paradoja de la manufactura, - la supervivencia de las corporaciones y - el camino por delante. Las nuevas condiciones demogrficas van a producir enormes cambios en los prximos 25 aos, especialmente en los pases ms desarrollados, ya que se prev un envejecimiento relativo de la poblacin. Esto traer como consecuencia la imposibilidad de mantener los actuales sistemas previsionales, lo que obligar

a seguir trabajando ms aos, aunque no en la forma actual de empleos a tiempo completo. Se prev que las personas mayores de 50 aos participen en el futuro de diferentes maneras, ya sea como temporeros, consultores, a tiempo parcial, entre otras. Se agregan, adems, los cambios en el mercado, que actualmente est orientado a los jvenes, cuando los compradores del futuro sern, principalmente, personas mayores. Para Drucker, el conocimiento ser el factor predominante en los aos por venir. De hecho ya lo es actualmente en gran manera, pero en la nueva sociedad ser el principal recurso. Entre sus rasgos caractersticos se puede mencionar: que no tendr fronteras; provocar adems una gran movilidad social que permitir el ascenso de los individuos con talento, que por otra parte ser facilitado por el mejor acceso a la educacin; que producir fracasos y no solo xitos, ya que muchos tendrn la capacidad y talento, pero no todos podrn conseguir lo mejor. Todo ello va a hacer a la sociedad futura sumamente competitiva, tanto para las organizaciones como para los mismos individuos. La velocidad y universalidad del acceso al conocimiento har que todas las instituciones, no solo comerciales sino tambin escuelas, universidades, hospitales e incluso agencias gubernamentales, sean globalmente competitivas, incluso si sus actividades y principal mercado son locales. Actualmente se entiende como trabajadores del conocimiento a personas muy preparadas en sus especialidades, con gran bagaje terico; pero lo que se avecina para el futuro ser tambin lo que se podra denominar tecnlogos del conocimiento, esto es, tcnicos en computacin, diseadores de software, analistas de laboratorios clnicos, tecnlogos de manufacturas, paralegales, etc. Estas personas tienen tanto de trabajadores manuales como de conocimiento, pero su trabajo manual est basado en una preparacin terica, profesional, adquirida por educacin y no por aprendizaje. As como el trabajador manual fue la fuerza social y poltica predominante del siglo XX, el tecnlogo del conocimiento lo ser en el siglo XXI. El siglo XXI ver el declinar relativo de la manufactura. Algo parecido a lo que ocurri en el siglo XX con la agricultura, que haba dominado la sociedad durante 10.000 aos. El peso relativo de la manufactura est descendiendo en todos los pases desarrollados, especialmente en EE UU, donde ha pasado de representar el 35% a mediados del siglo pasado, a menos de la mitad en la actualidad. En todos estos pases, es el sector servicios el que ha crecido y ofrece al mercado laboral el mayor nmero de puestos de trabajo. El futuro de las corporaciones tambin ocupa la atencin de Drucker. Este fenmeno organizativo que aparece y se desarrolla en la primera mitad del siglo XX, ya ha sufrido una gran evolucin en la segunda mitad de ese siglo. Las que

inicialmente eran entidades nacionales, con algunas subsidiarias fuera, cada vez se fueron transformando en entidades organizadas globalmente segn lneas de productos o servicios. Las multinacionales de 2025 se prev que estarn unidas y controladas por estrategia, no por propiedad como hasta ahora. Seguir habiendo propietarios, pero predominarn las alianzas, joint ventures, convenios de conocimiento, etc., que harn que se visualicen como bloques de confederaciones. Indudablemente requerirn un nuevo tipo de gerencia, distinto del actual. Hay mucho camino por hacer, pero ya se ve a dnde apunta. La Administracin en el siglo XXI tendr que ensear a las organizaciones, tanto de negocios como otras (universidades), a experimentar nuevas formas de organizacin. En el futuro se enfrentarn a la definicin de nuevas estructuras y nuevas tareas para la alta direccin. Otro aspecto que tendr que tenerse en cuenta, en la nueva sociedad del conocimiento, es el trabajo con asociados, no subordinados, lo que obligar a replantearse toda la administracin de personal, personal que adems ser predominantemente mayor, no joven. Es curioso que, en los ltimos aos, la literatura especializada (revistas de avanzada) no se haya preocupado del problema terico de reflexionar sobre la nueva manera de enfocar la administracin y, por consiguiente, su enseanza. Si exceptuamos casos como el de Drucker, su preocupacin ha sido ms inmediata: qu hacer para administrar mejor en las actuales circunstancias, especialmente ante el fenmeno de la globalizacin de los mercados, la crisis econmica actual, y la tremenda competencia que exige a los empresarios dar respuesta inmediata a los retos que se les presentan. Pero el futuro se est gestando hoy, y requerimos profundizar estudios tericos que nos permitan hacer frente a esos retos futuros. 3. TECNICAS PARA ADMINISTRACION GENERAR IDEAS INNOVADORAS EN

ANLISIS MORFOLGICO Qu es y para qu? Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto perodo de tiempo y se desarroll en los trabajos tecnolgicos de la astrofsica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los aos cuarenta, como resultado de los trabajos del astrnomo Fritz Zwicky. Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes. As pues, en su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que la generacin de ideas por medio de una matriz.

Cmo? 1. Especificar el problema u objetivo. 2. Seleccionar los parmetros del problema. Para determinar si un parmetro es lo suficientemente importante para aadirlo, hay que preguntarse: "Seguira existiendo el problema sin el parmetro que estoy pensando para la matriz?" 3. Hacer una lista de las variaciones. Debajo de cada parmetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parmetro. El nmero de parmetros y variaciones determinar la complejidad de la matriz. Generalmente, es ms fcil encontrar ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez parmetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones potenciales. 4. Probar combinaciones diferentes. Cuando la matriz est terminada, hay que hacer recorridos al azar a travs de los parmetros y variaciones, seleccionando uno o ms de cada columna y luego combinnrlos de formas completamente nuevas. Se pueden examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se est trabajando con una matriz que contiene diez o ms parmetros, puede que sea til examinar toda la matriz al azar, y luego ir restringindose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructferas. Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para: Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen. Aplicaciones para nuevos materiales. Nuevos segmentos del mercado. Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva. Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios. Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades empresariales. Ejemplo: Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin. Matriz de las ideas para editorial
1 2 3 4 Clase Ficcin Propiedades Sonido (audio, libros) Procesos Adquisicin originales Produccin Mrketing Distribucin tradicional Formas de Libros para regalo de gran formato Boletn Antologas Software no

5 6 7 8

Negocios Libros de texto Infantiles Religin

9 10

Misterio Deportes

tradicional Ilustraciones Software de escritura Encuadernado Esencia: papel o disco Saldo Rstica flexible Olor Publicidad Premio Ejercicios, juegos o Tiempo desde el Revista rompecabezas manuscrito al producto acabado Sabor Conocimiento o Hojas sueltas entretenimiento Forma grande, Diseo y formato Empaquetado con pequea o estructura otros productos rara

ANALOGAS Qu es y para qu sirve? Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situacin con otra cosa. William Gordon, creador de la Sinctica (mtodo creativo basado en el uso de las analogas) insista en que "se trata de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas distintas". Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver buscando algn problema anlogo en otras disciplinas: en la biologa, en la historia, en un deporte colectivo... Cmo? 1. Saber cul es el problema Ejemplo: Fabricar una baera que ocupe el menor espacio posible. 2. Generacin de las ideas Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginacin. Es la fase imaginativa y producimos analogas, circunstancias comparables. El grupo ha propuesto como analogas la cascada, el cicln, el molino de agua 3. Seleccin de las ideas La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogas y es el momento de seleccionar las que consideremos ms adecuadas y cruzarlas con el problema. Interseccin: "Se necesita un cicln a domicilio una tromba de agua

No ficcin Color Clsicos Textura Libros "cmo" (cocina, Responsabilidades cuidado del hogar, etc.) sociales

vertical las paredes sern cilindros que encajan cuando no nos servimos de ella, formar un asiento o un elemento decorativoen servicio ser un cilindroy los chorros de agua partirn del suelo o de las paredes y reconstruirn nuestro cicln" (Ejemplo tomado de Guy Aznar. La creatividad en la empresa. Oikus-Tau: SA,
1974)

En el trabajo que corresponde con las analogas seleccionadas, Guy Aznar propone tres hiptesis: Se comprende perfectamente el contenido de la analoga y se cruza con el problema. Se profundiza en la analoga a nivel intelectual: mayor conocimiento de la analoga. O dedicar la atencin a profundizar la analoga desde el interior: esto es, identificarse sobre la analoga. BINICA Qu es y para qu sirve? Ricardo Marn, doctor en Educacin y uno de los ms profundos investigadores de la creatividad en Espaa, afirma en el libro "Manual de la Creatividad" que la binica es un procedimiento utilizado en el campo tecnolgico para descubrir nuevos aparatos inspirndose en los seres de la naturaleza y, por lo comn, en los seres vivos. La botnica y la zoologa son las dos principales fuentes de inspiracin para la binica. El enfoque binico en la solucin creativa de problemas requiere la intervencin de especialistas en varias disciplinas biolgicas y tecnolgicas con objeto de descubrir las soluciones del mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a nuevos aparatos. Cmo? 1. Estudio minucioso del comportamiento de los seres vivientes que interesan, concentrando la atencin en sus propiedades particulares. 2. Traduccin a modelos de las propiedades de los seres vivos: modelos de carcter matemtico, lgico, grfico o simblico. 3. Desarrollo de los modelos, ensayarlos e intentar reproducir al mximo las funciones de los seres vivos. Qu puedes extraer de la naturaleza para generar ideas? Qu puedes observar por ejemplo en un gusano para crear un nuevo silln? [Conoce nuestra oferta de formacin y consultora] BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS Qu es? Es la tcnica para generar ideas ms conocida. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los aos 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Es la base sobre la que se sostiene la mayora del resto de las tcnicas. Para qu? El Brainstorming, tambin llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, remol de cervells, lluvia de ideas es una tcnica eminentemente grupal para la generacin de ideas. Cmo?

Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj. Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo. ETAPAS DEL PROCESO 1 Calentamiento Ejercitacin del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. Ejemplo: decir objetos que valgan menos de 1.000 pesetas, nombrar todas las cosas blandas que se nos ocurran 2 Generacin de ideas Se establece un nmero de ideas al que queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuacin: Toda crtica est prohibida Toda idea es bienvenida Tantas ideas como sea posible El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas anteriores. Ejemplo: Qu podemos hacer para mejorar los problemas del trfico urbano? Respuestas: Quemar los coches, vivir en el campo, restringir los das de circulacin, aumentar muchsimo el precio de los coches, aumentar muchsimo el precio de la gasolina, ir en bici, ir a pie, no salir de casa, vivir todos en la misma casa, trabajar y vivir en el mismo edificio, penalizar el uso del coche, pinchar todas las ruedas 3 Trabajo con las ideas Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de control; tambin se pueden agregar otras ideas. Osborn recomienda el empleo de preguntas como las que siguen: IDEA: No salir de casa. aplicar de otro modo? Cmo vivir sin salir del coche? modificar? Cmo salir de casa sin usar el coche? ampliar? Cmo estar siempre fuera de casa sin coche? reducir? Cmo salir de coche slo una vez/semana? sustituir? Cmo saber que los dems no sacan el coche? reorganizar? Cmo trabajar y vivir sin coche? invertir? Cmo vivir siempre en un coche? combinar? Cmo usar un coche varios desconocidos? Tienes ms desarrollada esta lista de control en la tcnica SCAMPER. Tras estas etapas, se pueden utilizar las siguientes tcnicas para variar la forma de trabajarlo:

 el trabajo del grupo es complementado y/o sustituido por el trabajo individual o por contactos intergrupales; la comunicacin verbal es complementada y/o cambiada por comunicacin escrita; la reunin de ideas sin valoracin es interrumpida por fases de valoracin; el comienzo sin ideas ya existentes es modificado mediante un inicio con un "banco de ideas"; la reunin constructiva de estmulos es complementada por una compilacin destructiva de desventajas; la integracin espontnea de ideas puede ser complementada y/o sustituida por una integracin sucesiva; la lista de control puede ser complementada y/o cambiada por estmulos visuales. 4 Evaluacin. Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensin de la idea Brainstorming Bungy: es un software gratuto que te permite escribir tus ideas, evaluarlas e imprimirlas o guardarlas en tu ordenador. BLUE SLIP Qu es? Tcnica para generar ideas en base a preguntas en tarjetas. Creada por Dale Clawson y Rolf Smith, de la oficina de innovacin de la fuerza area de Estados Unidos. Para qu? Las preguntas y tiempo individual y en grupo ayudan a generar ideas de otra forma distinta. Desde Neuronilla creemos tambin que las preguntas poderosas que se utilizan en procesos de Coaching pueden ayudar mucho a generar an ms ideas y evitar pensar en las limitaciones y dificultades, entre otras cuestiones. Cmo? Se necesita que el grupo sea de al menos 5 personas. Se entregan varias tarjetas a cada participante y se les indica que escriban ideas en respuesta a una serie de preguntas. Son preguntas poderosas que animan a indagar ms profundamente. En cada respuesta se escribira un ttulo pricipal que de sentido y el desarrollo de la respuesta debajo. Se hace una pregunta y se ofrece un tiempo. Luego se recogen y se guardan en un sitio comn. Luego se pueden utilizar para generar an ms ideas, evaluarlas y determinar planes de accin, cultivar ideas innovadoras o generar puntos de partida para el futuro. Algunos ejemplos de preguntas: Que cambiara si estuviera a cargo durante un ao de la empresa?

Que hara para mejorar la comunicacin entre las diferentes reas? Que le cambiara al producto si esto dependiera exclusivamente de usted? Que tareas podemos dejar de realizar sin afectar el desempeo? Que impide que realice mejor su trabajo? Puedes solicitar el nombre de la persona o puede ser annimo, segn se prefiera.
BRAINWRITING Qu es? Es una variante del Brainstorming o Lluvia de ideas que se realiza por escrito. Para qu sirve? Se produce una cantidad sorprendente de ideas. Es til para las personas con dificultades para hablar en pblico. Combina la generacin de ideas individual con la grupal. Se puede hacer a distancia (correo electrnico, etc). Tambin sirve cuando el grupo est muy cohibido por la presencia de personas con diferentes niveles jerrquicos o de personas con una actitud que dificulta la participacin. Es una variante amena para equipos que realizan Brainstorming o Lluvia de ideas convencional de manera regular. Cmo? Una vez definido el objeto creativo y, generalmente, antes de que se hayan empezado a generar ideas. Tambin se puede usar para profundizar en ideas sobre un subobjetivo creativo surgido en un Brainstorming o Lluvia de ideas. El grupo en crculo con un papel en blanco por persona. Se da un tiempo para que cada miembro individualmente escriba las ideas que se le ocurran (basta con dos minutos y tres o cuatro ideas). A la indicacin de quien dinamiza, se cambian al mismo tiempo todos los papeles (por ejemplo, todos al miembro de la izquierda, a todos/as nos llegan ideas que escribi el anterior). Se leen en voz baja las ideas que escribi el compaero/a y se escriben nuevas ideas (inspiradas o no en las suyas). Cada vez las hojas vienen con ms ideas y se va ampliando cada vez un poco ms el tiempo. En otra variante cada persona va dejando en el centro boca abajo las hojas de sus ideas y cogiendo otras del montn. Tras varias rondas se leen en voz alta todas las ideas que han surgido y se van rodeando con un crculo las que ms gusten al grupo. Variantes Hay tambin otras muchas formas de hacerlo. Por ejemplo, cada persona con un papel va anotando ideas, cuando necesita inspiracin, deja su papel en el centro y coge otro cualquiera de los que van quedando en el centro. Seguro que puedes inventar otros procedimientos.