Ao del Centenario de Machu Picchu para el Mundo

Escuela: Administracin Ciclo: I Docente: Valdivieso Merino Luis Constante

Alumna:
Villanueva Zamora Hilda Celia

Ao:

2011

INDICE I. II. INTRODUCCION ENFOQUES TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACION 1. ORIGENES 2. NFASIS EN LAS TAREAS 2.1. ADMINISTRACION CIENTIFICA 2.1.1. Historia 2.1.2. Concepto 2.1.3. Principios 2.1.3.1. De la Administracin Cientfica 2.1.3.1.1. De Planteamiento 2.1.3.1.2. De la Planeacin 2.1.3.1.3. Del Control 2.1.3.1.4. De Ejecucin 2.1.3.1.5. Otros 2.1.3.2. De Eficiencia de Emerson 2.1.3.3. P. Bsicos de Ford 2.1.4. Mtodo 2.1.5. Representantes 2.1.5.1. Frederick Taylor 2.1.5.1.1. Bibliografa 2.1.5.1.2. Periodos 2.1.5.1.2.1. Primer Periodo 2.1.5.1.2.2. Segundo Periodo 2.1.6. Apreciacin Crtica 3. NFASIS EN LA ESTRUCTURA 3.1. TEORA CLSICA 3.1.1. Historia 3.1.2. Concepto 3.1.3. Principios 3.1.3.1. De Fayol 3.1.3.1.1. Divisin de Trabajo 3.1.3.1.2. Autoridad 3.1.3.1.3. Disciplina 3.1.3.1.4. Unidad de Direccin 3.1.3.1.5. Unidad de mando 3.1.3.1.6. Subordinacin de inters individual 3.1.3.1.7. Remuneracin 3.1.3.1.8. Centralizacin 3.1.3.1.9. Jerarqua 3.1.3.1.10. Orden 3.1.3.1.11. Equidad 3.1.3.1.12. Estabilidad del personal 3.1.3.1.13. Iniciativa 3.1.3.1.14. Espritu en Equipo 3.1.4. Representantes 3.1.4.1. Henry Fayol 3.1.4.1.1. Obra 3.1.4.1.1.1. Funciones Tcnicas

3.1.4.1.1.2. Funciones Comerciales 3.1.4.1.1.3. Funciones Financieras 3.1.4.1.1.4. Funciones de seguridad 3.1.4.1.1.5. Funciones Contables 3.1.4.1.1.6. Funciones Administrativas 3.2. ORGANIZACIN BUROCRATICA 3.2.1. OBRA DE MAX WEBER 3.2.2. MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA 3.2.2.1. Fundamentos del pensamiento weberiano 3.2.2.1.1. Base epistemolgico-filosfica de sus ideas 3.2.2.1.1.1. Las tradicin de ideas del Historismo en Weber 3.2.2.1.1.2. Ideas del Neokantismo 3.2.2.1.2. LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO 3.2.2.1.2.1. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS 3.2.2.1.2.2. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES 3.2.2.1.2.3. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO 3.2.2.1.2.4. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES 3.2.2.1.2.5. JERARQUA DE AUTORIDAD 3.2.2.1.2.6. ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS 3.2.2.1.2.7. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA 3.2.2.1.2.8. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN 3.2.2.1.2.9. PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES 3.2.2.1.2.10. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO 3.2.2.2. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA 3.2.2.3. El Problema de la Organizacin y la Burocracia segn Weber 3.2.2.3.1. El problema del Dominio 3.2.2.3.2. Poder y Dominio 3.2.2.3.2.1. Dominio carismtico 3.2.2.3.2.2. Dominio tradicional 3.2.2.3.2.3. Dominio legal 3.2.2.4. Efectos de la burocracia 3.2.2.4.1. Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones 3.2.2.4.2. Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo 3.2.2.4.3. Repercusiones sobre los interesados externos al aparato 3.2.2.5. El grado de burocratizacin 3.2.2.6. CRITICAS AL modelo burocrtico 3.2.2.7. LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRTICO DE WEBER 3.2.2.8. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN 3.2.2.8.1. Tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 3.2.2.8.1.1. La burocracia fingida 3.2.2.8.1.2. La burocracia representativa 3.2.2.8.1.3. La burocracia punitiva 3.2.2.9. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna 3.2.2.10. SINDROME DE BUROCRATIZACION 3.2.3. CONCLUSIONES

4. NFASIS EN LAS PERSONAS 4.1. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4.1.1. Introduccin 4.1.2. Biografa de Elton Mayo 4.1.3. Teora de las relaciones humanas 4.1.4. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4.1.5. CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS 4.1.6. LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE

LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

4.1.7. La experiencia de Hawthorne Elton Mayo 4.1.7.1. PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 4.1.7.2. SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA

DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES) TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) 4.1.7.4. CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACION DEL MONTAJE DE TERMINALES) 4.1.8. La civilizacin industrializada y el hombre 4.1.9. Conclusin
4.1.7.3.

INTRODUCCIN

La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones. El estudio de la administracin surge como movimiento denominando Comercialismo y continua con el derecho Administrativo a partir de la Revolucin Francesa, para luego constituir un campo de atencin poltica y administracin pblica que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno cambiando la improvisacin por la previsin y basando su accin en slidos principios elaborados utilizando la metodologa cientfica. Luego surge el enfoque del comportamiento concentrndose en las relaciones humanas y el estudio de la conducta del hombre. Despus surgen los movimientos denominados la Administracin Cientfica, General e industrial propugnados por Taylor y Fayol. Estos dieron nfasis a factores vinculados al concepto de productividad, descuidando un tanto el carcter humano de la administracin. A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones experimentales, se inicia una nueva orientacin de la administracin denominada teora de Relaciones Humanas, esta se interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben trabajar juntas para el logro de objetivos comunes. En 1950 surge el movimiento Ciberntica, el cual estudia la comunicacin, el control y la automatizacin. Todos estos avances y formacin de la administracin han incidido a que hoy en da existan diferentes maneras de conceptuar a la administracin y diferentes formas de hacer administracin. Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administracin se conoce con el nombre de Escuelas del Pensamiento Administrativo. Cada escuela emplea sus puntos de vista. Desde ahora empezaremos a hacerle un pequeo resumen de cada una de las escuelas del pensamiento administrativo.

Enfoques Tradicionales de la Administracin.

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.

En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 1. ORIGENES: Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una

complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el

sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin.

2. NFASIS EN LAS TAREAS: 2.1. ADMINISTRACION CIENTIFICA: 2.1.1. Historia: El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc.

La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la operacin del taller. Aunque interesada en tcnicas especficas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administracin del personal e ingeniera humana, todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. Frederick W. Taylor. En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar l situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticas posteriores. F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. nicamente la propia direccin puede y debe responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo. Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas y asegurar la cooperacin recae exclusivamente sobre la administracin de la empresa. En trmino generales, el taylorismo consiste en:

Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo. Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros. Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo. Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros.

Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage haban concebido experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento cientfico.

2.1.2. Concepto: El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. 2.1.3. Principios: 2.1.3.1. De la Administracin Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 2.1.3.1.1. De Planteamiento

Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.1.3.1.2. De la Planeacin

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 2.1.3.1.3. Del Control

Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 2.1.3.1.4. De Ejecucin

Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. 2.1.3.1.5. Otros

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3. 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos 5. adecuadamente. 6. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 7. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su 8. ejecucin. 9. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren 10. alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando 11. los patrones fueren superados. 12. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser 13. utilizados. 14. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las 15. ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 16. 10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y 17. premiarlo. 18. 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o 19. producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

2.1.3.2.

De Eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los

primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

2.1.3.3. P. Bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de

mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

2.1.4. Mtodos: 2.1.4.1. Racionalizacin del Trabajo:

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).

2.1.5. Representantes: 2.1.5.1. Frederick Taylor 2.1.5.1.1. Bibliografa 2.1.5.1.2. Obra Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el

planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. 2.1.5.1.3. Periodos:

2.1.5.1.3.1.

Primer Periodo

- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. - 1895: "A note on belting". "A piece Rate system". - 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. 2.1.5.1.3.2. Segundo Periodo

- 1911: "Principios de administracin cientfica" - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

2.1.6. Apreciacin Crtica La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos.

Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Sper-especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.

6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patrocinar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinantico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. NFASIS EN LA ESTRUCTURA 1.1. TEORA CLSICA 1.1.1. Historia En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: La divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Unidad de direccin Centralizacin Jerarqua o cadena escalar 1.1.2. Principios 1.1.2.1. De Fayol

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus sub alternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los sub alternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

1.1.3. Representante 1.1.3.1. Henry Fayol Obra

1.1.3.1.1.

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

1.2. ORGANIZACIN BUROCRATICA El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas.

la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente losproblemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. 3. OBRA DE MAX WEBER

Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna Contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Escribi durante la primera parte del siglo XX Fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora del procesoadministrativo. No slo estudi la administracin de una sola Organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la Organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social total. Deline los cambios en los puntos de vista religiosos, trat de su influencia en el crecimiento del capitalismo Examin el efecto de la industrializacin en la estructura Organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrtico fueron una conclusin natural de consideraciones histricas y factores sociales ms generales que llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

4. MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quiz an con mayor fuerza, a la comprensin de las ideas de Max Weber. Y lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. 5. Fundamentos del pensamiento weberiano

5.1. Base epistemolgico-filosfica de sus ideas: La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de planterar los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin. Su construccin de una Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert a) Las tradicin de ideas del Historismo en Weber

El historismo es considerado por muchos como movimiento anti-ilustracin surgido en el Romanticismo. La razn tiene, en sus manifestaciones concretas, una gnesis histricamente condicionada por la cultura de cada pueblo. Esto da lugar a un concepto de Historismo anti-ilustrado, romntico. Weber fue hijo del Historismo. A pesar de que su obra bsica se oriente a crear una Sociologa que comprenda, para l, la sociologa era mera esclava de la Historia. Un instrumento que le podra ayudar a reformar la metodologa de la historia establecida. b) Ideas del Neokantismo Rickert en su tesis bsica consiste en transformar la relatividad histrica de todo saber en una especie de condicin a priori fundamentante, que se formula como lgica de la constitucin valorativa de toda conceptualizacin. Para Weber, esta metodologa no naturalista que permite comprender la formacin de objetos cultural cientficos ser uno de los puntos de partida de su pensamiento. 6. LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que eldiseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Racionalidad en la divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. Jerarqua bien establecida de la autoridad. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). Profesionalizacin de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales caractersticas son la consecuencia de:

El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin. a. La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Parauna empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los

cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayaneconoma y racionalidad. b. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvocainterpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. c. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES d. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. d) LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, lasinstituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

e) JERARQUA DE AUTORIDAD El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. f) ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. g) COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Losprocesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. h) ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. i) PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a: 1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista.

j) COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto. 7. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales.

 Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. 8. El Problema de la Organizacin y la Burocracia segn Weber 8.1 El problema del Dominio En su inters por el anlisis histrico-comparativo de la evolucin del pensamiento del hombre moderno, Weber estudia las formas de orden social y dedominio. Este es el contexto, el anlisis sociolgico de las formas de dominio, en que Weber investiga la burocracia. Este anlisis se vincula a la sociologa del derecho, a la de la religin y se realiza en el marco de un estudio global de las relaciones entre Estado, Economa y Sociedad. Su anlisis forma pues parte de su sociologa de las formas de dominio. Weber estudia el cambio histrico desde el orden feudal al de las clases sociales y del Estado constitucional con sus caractersticas de racionalidad moderna y ordenacin burocrtica de los organismos claves en el todo social. 8.2 Poder y Dominio El fundamento para poder forzar una aceptacin, una vigencia de un orden, es el PODER. En la definicin de Weber, Poder es toda oportunidad para, dentro de una relacin social, imponer la propia voluntad aun contra la resistencia de la voluntad del otro. Esta definicin de poder no indica la base de que surja tal relacin. Puede ser material, monetaria, nacer de una situacin de monopolio, o surgir de una dependencia o superioridad ertica, deportiva o argumentativa. DOMINIO o AUTORIDAD son para Weber conceptos ms precisos: Implican la oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la persona o grupo que la recibe. Es decir, debe existir alguien que logra actualmente que otros obedezcan a sus mandatos. OBEDIENCIA es un concepto que indica que la accin del obediente transcurre en lo esencial en conformidad al contenido de la orden, como si el sujeto obediente siguiera internamente dicho contenido tomado como mxima que debe orientar su

accin, y slo por dicha razn, no por considerar l mismo como aceptable o deseable la accin ordenada o su valor. Segn dichos fundamentos primarios de legitimidad distingue tres tipos puros de dominio:

Dominio carismtico: Se apoya en una entrega de la persona a quien considera lider absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindindose a la fuerza (personalizada, encarnada en el lider) de santidad o herosmo que se interpreta posee una persona as como a los rdenes que sta ha revelado o creado. Al dirigente o lider considerado carismtico se le obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o en lo ejemplar dentro de un determinado mbito. El aparato organizativo en este caso est muy poco estructurado, es inestable, acta normalmente a travs de la actividad de algunos seguidores ms prximos al lider. Dominio tradicional: se apoya en la fe cotidiana en la santidad de las tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta a la persona del llamado a desempear dicha autoridad tradicional, al seor vinculado a la tradicin, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el poder del seor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La estructuracin organizatoria es aqu o patriarcal o feudal. Dominio legal: donde la vigencia de la legitimidad tiene carcter racional, y se apoya en la fe en la legalidad de los rdenes establecidos y del derecho a dar rdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por ejemplo en un cdigo legal o por un conjunto de normativas, y a sus representantes slo en cuanto sus rdenes se apoyan en tal legalidad. Lasleyes o normas establecidas delimitan qu tipo de autoridad puede ejercer el gobernante.

9. Efectos de la burocracia 9.1 Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrtico, este sistema tiene repercusiones sobre los objetivos. La burocracia se autoconcibe como el instrumento perfecto (desde el punto de vista de tcnica de procedimientos, divisin de tareas, coordinacin y comunicacin) para la consecucin de los fines comunes. Ese "perfeccionismo" del sistema descrito por Weber ha sido malentendido como si el mismo socilogo lo alabara acrticamente. La burocracia presenta por otra parte tendencias a independizarse y dejar de ser un medio convirtindose en objetivo propio. Eso puede resultar incluso de su perfeccin tcnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de dominio. Se atiende ah ms a la estructura que a los objetivos del conjunto para los que aquella deba ser mero medio. El aparato burocrtico puede incluso estar dispuesto a colaborar con cualquiera que sepa llegar a tener poder sobre l. 9.2 Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo

La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato de dominio burocrtico, incluyendo el propietario de la empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su vida privada. Esta separacin, hoy tan natural, surgi en virtud del fenmeno burocrtico. - Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideracin mecanicista del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en ste todo su ser, sino meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de produccin. - Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales: La separacin entre esferas privada y profesional se realiza temporal y espacialmente, y adems exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus actitudes personales de forma que el funcionario actuar "sine ira et studio", pero tambin sin amor ni entusiasmo, slo bajo la presin de sus obligaciones, sin consideracin de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema. - Valoracin de la Disciplina: La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecucin de tareas de forma impersonalizada, aprendida segn un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia a dictmenes o reglas supraindividuales, se reprime tambin toda propia crtica ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el dinamismo propio a la consecucin del fin sealado por las rdenes superiores. No ha sido infrecuente la expresin de esta disciplina en una uniformidad absoluta de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de vestirse. Un fenmeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la uniformidad interna y externa no slo apaga todo espritu de crtica, sino tambin cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrtico carece as de todo impulso individual a la renovacin. - Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe: El puesto de trabajo es concebido como "cargo" pblico, no se "elige" a una persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse segn las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los criterios del seleccionador. Normalmente precisar una formacin de aos de duracin para prepararse al desempeo de un cargo. En este sentido la dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo directo en el interior del sistema.

- Integracin mental o indoctrinacin: El proceso de integracin supone pues una cierta dosis de "indoctrinacin", que a veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles democrticos) en "lavados de cerebro". - Posicin social del funcionario: En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquira al entrar como funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organizacin militar todava, quedaba tambin definida la posicin y rango social, incluso con normativas o reglamentos muy precisos, o con "ttulos". En el derecho penal se sancionaba la injuria al funcionario. - Definicin de "carrera" (y escalafn): Por otra parte se le defina una carrera con ascensos regulados, pero que implicaba una total vinculacin al aparato. El funcionario procura as fortalecer su posicin, y dado que la edad es el factor nmero uno en su ascenso, carece de otra motivacin y se limita al cumplimiento ms formal y menos comprometido de las obligaciones de su cargo. - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica: La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e integrarse tamben en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado por los funcionarios. 9.3 Repercusiones sobre los interesados externos al aparato

Los afectados son en general los mismos dominados por dicho aparato. Weber se plantea el problema desde una perspectiva histrica. Superando formas anteriores de dominio, en la racionalizacin y burocratizacin no slo se realiza una nueva forma de dividir tareas, sino tambin se busca una objetivacin y racionalizacin de los procesos que se liberan de su anterior vinculacin a la individualidad del que detenta el dominio. La burocracia descarta el elemento personalista del dominio gracias a la generosidad del seor, arbitrariedad en su ejercicio del poder y se liga su ejercicio a reglas formales, tal como sucede en la jurisprudencia. El ciudadano deja de depender de un seor individual, pero cae en la dependencia generada por reglas formales, o por su aplicacin formalizada. El efecto de la burocracia estatal se caracteriza por un dilema: la objetividad y calculabilidad de la accin burocrtica como su punto fuerte puede ser percibida por los afectados negativamente. La propaganda de que se acta racional y objetivamente puede enmascarar simplemente el que se est trabajando en favor de un grupo de intereses (los lobbies ante los parlamentos etc.).

10. El grado de burocratizacin

El grado de la burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes:

Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocrticas, estarn presentes en menor grado. 11. CRITICAS AL modelo burocrtico Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias funcionales como disfuncionales.

La Organizacin burocrtica es influida por factores de la conducta. Una consecuencia de la estructuracin burocrtica en el comportamiento de los participantes Organizacionales es la distorsin en el logro de los objetivos. La forma burocrtica afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la observancia rgida de las reglas y regulaciones por s mismas, lo que puede desplazar el objetivo principal de la Organizacin. La delegacin de autoridad y el mantenimiento de la Organizacin como un sistema cooperativo adaptable. Los mecanismos burocrticos desarrollan ciertas formas de liderazgo autocrtico y de control, que pueden tener consecuencias disfuncionales para la Organizacin. La tendencia actual es utilizar el modelo burocrtico weberiano como punto de partida, sin dejar de reconocer tambin sus limitaciones y las consecuencias disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A riesgo de sobresimplificarlo, este punto de vista, sugiere: La forma burocrtica es ms apropiada para actividades Organizacionales rutinarias donde la productividad es el objetivo principal. No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovacinson importantes. Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista de que la forma buroctrtica Weberiana no es apropiada para Organizaciones innovadoras y adems subrayan que en una sociedad dinmica este tipo de Organizaciones se est convirtiendo en la regla ms que la excepcin. El modelo de weber era altamente mecanicista.

12. LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRTICO DE WEBER

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Cada disfuncin del modelo esta derivada de cada una de las 10 caractersticas idealizadas por Weber en su construccin terica. 1. 2. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. 3. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. 4. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 5. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. 6. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto. 7. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada, o lo que Warnotte denomina la deformacin profesional. John Dewey, por su parte, califica este fenmeno psicosis ocupacional. Yo le llamo entropa organizacional. 8. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc, indican quienes son los "jefes". 9. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones: A. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario. B. El modelo supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la realidad demuestra que es todo lo contrario. C. La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que es as siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario. D. El modelo de Weber supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la realidad indica que no es as: es la organizacin la que est al servicio del hombre. 13. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: 1. La burocracia fingida, donde las normas son exgenas. 2. La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. 3. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados. Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin. Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes: 14. Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna a. La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. b. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones. c. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, ladescentralizacin.

d. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. e. La no duplicacin de funciones. f. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. g. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. h. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere. 15. SINDROME DE BUROCRATIZACION Se registra a partir de ciertos ndices: a. disminucin de la creatividad, originalidad y cantidad de la produccin. b. alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta de la produccin. Sensacin de prdida del sentido de la produccin. c. insistencia en el cumplimiento de las normas de interaccin, a pesar del empobrecimiento de los intercambios, en el intento de preservar la estructura. d. aparicin en el discurso de elementos que tienden a ratificar la "pertenencia". e. imposibilidad de los miembros de conceptualizar la dinmica grupal en la que estn insertos si no se salen del problema en que estn implicados. 16. CONCLUSIONES El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menosempresario. Su percepcin sociolgica se ubic en el terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones empresariales,industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin gerencial. Por ello es que sus ideas son difcilmente aplicables en la administracin moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del anlisis del modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde luego que sin proponrselo, justamente lo que no debe hacerse. Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:

Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos. Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres. Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro. Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva".

Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines. Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya. Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la misin esta diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organizacin es una adecuacin de los medios al cliente. Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente. El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de forrmalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en Organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo Organizacional. Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la sociedad moderna. El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto burocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posicin. Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso efectivo. Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes. El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrtico es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus elementos podran ser encontrados en la ciencia de la administracin alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.

1. NFASIS EN LAS PERSONAS 1.1. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Introduccin Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracin descansaba totalmente en los postulados de la teora cientfica de la administracin, de Fredderick Taylor por un lado, y en los postulados de la administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo o funcin por un lado, y en la estructura organizacional por otro lado, como forma de alcanzar la eficiencia. Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual. Se hizo una transferencia del nfasis puesto en la tarea y en la estructura organizacional, al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones. Con este nuevo enfoque de la administracin, la preocupacin por la mquina, por el mtodo de trabajo y por la organizacin formal y los principios de administracin, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social. Se pasa del aspecto tcnico al psicolgico. La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra Mundial, debido mayormente a que los gobiernos europeos eran totalitarios, en contraste con los gobiernos democrticos de la nacin norteamericana. Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador GeorgeElton Mayo, un cientfico australiano el cual fue adems profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de la Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne, adems de escribir volmenes como "Los ProblemasHumanos de una Civilizacin Industrial". Juntamente con l, John Dewey, que escribi "El Pblico y sus Problemas" y "Naturaleza y Conducta Humana"; indirectamente grandes aportadores fueron William James y Morris Viteles, quienes escribieron "Los Principios de la Psicologa" y "Psicologa Industrial" respectivamente. Biografa de Elton Mayo Elton Mayo (1880-1949) naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949.Era un Filsofo, ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad de Pennsylvania.Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard Business School.Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra

conducir a conflictos dentro de las organizaciones.Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integracion de varias perspectivas.La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo mecnico delcomportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.

Teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el ao en el ao 1,930. Fue bsicamente UN movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin CARACTERISTICAS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS : Estudia la organizacin Como grupo de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de autoridad.

 Autonoma del trabajador. Confianza y apertura nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal LAS CUATRO PRINCIPALES CAUSA DEL SURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS SON:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracion. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Las ideas de la filosofia pragmatica de jhon y de la psicologia dinamica de Kurt lewin. Las conclusiones Del experimento de Hawthorne.

La experiencia de Hawthorne Elton Mayo En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo deobservacin trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELES)

La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACION DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. La civilizacin industrializada y el hombre La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa. Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera: a) El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivossalariales. La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad. b) El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. c) La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin adecuada. Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial.

e) La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y lareligin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio par la comprensin y laseguridad emocional de los individuos.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL Teora Clsica Trata la organizacin como una mquina Teora de las Relaciones Humanas Trata la organizacin como grupos de personas

Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera Autoridad centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y competencia tcnica Acentuada divisin del trabajo Confianza en reglas y reglamentos Clara separacin entre lneas y staff Conclusin

Hace nfasis en las personas Se inspira en sistemas de psicologa Delegacin plena de la autoridad Autonoma del trabajador Confianza y apertura Enfasis en las relaciones humanas Confianza en las personas Dinmica grupal de interpersonal

Como se ha podido constatar al finalizar la lectura de este material, la teora de las relaciones humanas aparece en los Estados Unidos debido a un grupo de factores entre los que se encontraban los trabajadores mismos y los gremios, as como la aparicin de las ciencias sociales. George Elton Mayo, fundador, por as llamarlo, de esta teora obtuvo sus mayores conocimientos aplicados de la llamada experiencia de Hawthorne. A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso a la naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombremismo, el trabajador constituira el epicentro de la administracin. Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante mayor (en muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo echa por tierralos postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol. Finalmente, habremos de decir que a sta teora debemos la humanizacin de la administracin, por tanto sabemos que cumpli con su cometido inmediato adems de ingresar su generoso aporte a la Teora General de la Administracin.