Control, Cierre y Mejora Continua

CONTROL, CIERRE Y LA MEJORA CONTINUA Objetivos aprendidos:

Despus de leer este captulo t debes ser capaz de: - Explicar la diferencia entre supervisar y controlar. - Identificar las variables apropiadas para medir en el mando del proyecto. - Disear un mtodo del proyecto para un proyecto dado. - Explicar el propsito describir un proceso para cambiar la direccin en un proyecto - Aplicar una variedad del proyecto controlando los mtodos. - Discutir la importancia y los beneficios del fin del proyecto. - Explicar el propsito de una revisin del proyecto fina. - Discutir las razones de los xitos y fracasos del proyecto. - Explicar los principios de la cadena crtica de la direccin del proyecto. - Identificar varias aproximaciones para la mejora continua.

Introduccin:
Todos los planes que se llevan a cabo en las fases tempranas del proyecto son implantados durante la ejecucin del proyecto. Incluyendo aqullos para controlar el proyecto y asegurar que el mejor resultado(o ms cerca del bueno) es finalmente alcanzado. En la direccin del proyecto, el mando esta basado en una comparacin de planes bsicos y contratos con los eventos reales, y decidiendo qu hacer (eso es, el replanteamiento) cuando los dos se oponen (IPMA1999: 49).El mando del proyecto y las actividades replanteadas son aplicadas para el costo, el horario, el alcance, la calidad, la seguridad y algunos contratos fijados con los contribuyentes externos. Toda la informacin generada durante la iniciacin, planificacin, fijando. El presupuesto y procurando lo planeado se consiguen las entradas para la fase del mando. En este captulo, el concepto de cambio y la manera en que el cambio se maneja en un proyecto es tambin examinado incluso los fenmenos de alcance arrastrado y salto del alcance. Se da la consideracin del uso de los planes del proyecto y del progreso puesto al da para manejar el proyecto hacia su realizacin. Se presentan mtodos simples y ms avanzados de mando y se discuten. Por ejemplo el uso de reuniones de progreso y las listas de accin. Gantt traza hito que supervisa y realiza el anlisis de valor. Se consideran los papeles de probar y comisin en un proyecto. Como son las actividades de conclusin del proyecto y llevando al extremo formal de un proyecto. Se examinan la revisin del post-proyecto y evaluacin con la referencia a la direccin de conocimiento y la organizacin de aprendizaje; mientras una mirada al determinante del xito y fracaso del proyecto revela que el factor humano causa ms fracasos del proyecto que cualquier otra causa. La mejora continua es un aspecto importante de la direccin del proyecto para toda la organizacin que compromete regularmente en el trabajo del proyecto. Se menciona Una variedad de acercamientos para la mejora de la actuacin incluyendo, modelos de madurez, el modelo excelencia EFQM y el balance logrado. El papel de asociaciones e instituciones es tambin considerado en la mejora continua.

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Proyecto que supervisa y controla

Cuando los planes del proyecto han sido aceptados y han firmado el equipo del proyecto est listo para empezar llevando a cabo el proyecto. Simplemente declarado, la aplicacin es la ejecucin del plan del proyecto. Mientras el proyecto supervisado, est recogiendo suficientes datos de los suficientes colectivos para asegurarse que los instrumentos del equipo del proyecto cumplen el plan correctamente. Se supone que el mando del proyecto es el proceso para asegurar que el proyecto entrega todo que se supone, los productos fsicos y recursos, productos de calidad. La documentacin y conceptos, tal que este no empez a tiempo lo cual impactar el horario del proyecto (APM. 2000: 35: ISO 10007. 1995). Esta estrechamente relacionado para cambiar la direccin y configurar la direccin (el lPMA. 1999: 46). Los elementos que constituyen el proyecto supervisado se detallan: . La seleccin de medidas de mando . La observacin de actividades . La coleccin de datos del mando .La comparacin de los datos del mando para plantear la informacin que esta contenida en el horario, el presupuesto y planes de direccin de riesgo Se documentan desviaciones de la actuacin del plan y forman la base de decisiones de mando de proyecto correctivo y acciones. El acercamiento se deriva de las ciberntica, la ciencia de comunicacin y mando (APM. 2000: 25)

Los sistemas de mando de proyecto

El mando del proyecto puede ejercerse a travs de mecanismos formales o los mecanismos informales. Los pequeos proyectos son realizados por equipos pequeos, localizados en el mismo lugar bajo una sola unidad organizativa. No pueden necesitar un sistema del mando formal. ste frecuentemente es el caso cuando los miembros del equipo estn muy motivados y se comunican bien entre s. Los ejemplos de cosas as que se proyectan, se encuentran en las iglesias, las escuelas, las universidades. La accin de la comunidad que se agrupan y normalmente involucra los proyectos relativamente simples. La decisin para introducir un sistema del mando formal y el se1eccion de un sistema especfico debe ser basada grandemente en dos aspectos del proyecto: El riesgo involucr y el costo del sistema del mando y sus beneficios esperados. Las situaciones de alto riesgo donde la probabilidad de resultados es la deuda significante a la complejidad del proyecto. Las condiciones medioambientales u otros factores y donde el costo asociado con tales resultados es alto. Justificar la inversin en un formal, el sistema del mando esta bien diseado.

Limites de control
Se establecen para limites de control los parmetros importantes y cualquier desviacin fuera de estos lmites son marcadas. La accin correctiva se toma cuando las desviaciones son consideradas significantes. La naturaleza de muchos proyectos lleva a cabo la adopcin de lmites de mando que son basados en la intuicin y el anlisis del

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riesgo cualitativo en lugar de los datos histricos. Como es el caso en el mando del proceso estadstico. La necesidad para un lmite de control superior es prevenir desbordamientos del presupuesto que son una meta comn para los proyectos. Tambin se supervisan gastos reales debajo del presupuesto desde que ellos podran sealar un retraso en la realizacin de las actividades (este limite de control mas bajo es importante para el descubrimiento de retrasos en actividades del no criticas, por que no se supervisan por los sistemas del mando).

La efectividad de sistemas de mando de proyecto

La efectividad de un sistema de mando de proyecto puede ser por tiempo medio de la contestacin. Eso es, el tiempo medio entre la ocurrencia de una desviacin fuera de los lmites de control y de su descubrimiento. Otra medida de la actuacin es investigacin. La habilidad del sistema del mando para identificar la fuente del problema. Causando una desviacin. Una estructura de los datos apropiada es la requerida para lograr investigacin. Esta estructura debe relacionar los planes y los informes de progreso correspondientes al periodo de tiempo perteneciente. Los paquetes de trabajo y unidades organizativas. Normalmente se usan dos estructuras jerrquicas en una moda integrada para facilitar la investigacin- la estructura de avera de trabajo (WBS) y los organismos analizan la estructura (OBS).

Diseando un proyecto que supervisa y controla el sistema

Una supervisin y un control del sistema debe realizrselas preguntas siguientes: -Qu medidas del mando deben seleccionarse? -Qu datos deben usarse para estimar el valor de cada medida del mando? -Cmo debe recogerse los datos puros?, De que fuentes y en qu frecuencia? -Cmo debe analizarse los datos para descubrir la actual y las desviaciones futuras? -Cmo deben deberan realizarse los resultados de los anlisis?, De que forma?, A quien, cmo y con que frecuencia? La tabla 10.1 muestra un rango de medidas del mando que pueden supervisarse como la parte de un proyecto que supervisa y pueden controlar el sistema. Una desviacin en cualquiera de estas medidas del plan del proyecto pondr en alerta a ms reas del proyecto. Por ejemplo, si las tareas crticas son el cambio, se discute eficazmente si el cliente no se sorprende. Pueden mejorar el presupuesto del proyecto y la actuacin del horario y pueden minimizarse los retrasos pueden minimizarse con la direccin de cambio eficaz. Demasiado a menudo un desbordamiento de presupuesto de proyecto es debido al cambio inadecuado de direccin. El costo y tiempo para completar el trabajo puede aumentar debido a varios factores internos y externos. Al responder a una desviacin. Un gerente de un proyecto o el lder del equipo necesitaran evaluar el tamao de la desviacin. La causa subyacente del problema y decide qu accin. Si hay alguna para tomar. No tomando ninguna accin incluso es una contestacin positiva a una situacin y puede ser la opcin mejor disponible actualmente.

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Tabla 10.1Ejemplo de medidas de ejecucin para el control del proyecto

Medida de control Riesgos crticos no empezados a tiempo Riesgos crticos no acabados a tiempo Riesgos no crticos empezando a ser crticos Hitos errados Cambios a su debido tiempo Costes debidos Cash flow insuficiente Gastos generales altos Cambio de precios Largo suministro induce tiempo para el material requerido Baja ultilizacion de recursos Problemas de viabilidad de recursos Cambios en labor de coste Cambios en la extensin del proyecto Falta de informacin tcnica Fallo en el test Retrasos en las aprobaciones de los clientes de cambios de la configuracin Errores en registros (inventarios, configuracin, y mas) rea afectada del control del proyecto Horario Horario Horario Horario Horario Coste Coste Coste Coste Recursos, horario Recursos, coste Recursos, coste, horario Recursos, coste Ejecucin, coste, horario, recursos Ejecucin, coste, horario Ejecucin, coste, horario Ejecucin, horario Ejecucin, coste, horario

Cambio de direccin y mando

Todos los proyectos son sobre el cambio. Trayendo algo nuevo en el mundo. La direccin del proyecto como una disciplina est sobre la direccin de proyectos y por consiguiente. Por la inferencia, la direccin de cambio. Un concepto fundamental en el la direccin clsica de un proyecto es el diseo helada-instrumento en el que cuidadosamente los planes se fijan en un lugar antes de la ejecucin del proyecto empieza. Sin embargo, todos los gerentes del proyecto aprenden pronto que este modelo es imperfecto y para que un proceso se exige que permita los cambios de un proyecto despus de que la ejecucin ha empezado. El mando de cambio est interesado con (PMI. 2000: 47): -Influyendo en los factores que crean cambios para asegurar que los cambios son beneficiosos. -Determinar que un cambio ha ocurrido. -Manejar los cambios reales cuando y cuando ocurren. A veces un plan del proyecto necesita ser cambiado como la parte de la accin recomendada cuando comienza un proyecto para desviarse de su plan. El cambio del proyecto normalmente no es una causa para la alarma la mayora de los proyectos implican mucho esfuerzo y ni siquiera los esfuerzos de la planificacin ms buenos no

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pueden predecir cada eventualidad. Una cierta cantidad de cambio es una parte normal del proceso de direccin de proyecto. Sin embargo, el cambio debe controlarse cuidadosamente. Sobre todo despus de planear las lneas de fondo han sido paralizadas. Es una buena practica haber escrito las pautas y los procedimientos para todos los participantes para seguir, si es necesario para cambiar los planes bsicos (APM. 2000: 28).El cambio gerente requiere planificacin, disciplina y comunicacin entre los miembros del equipo y representativos clientes. Los proyectos no fallan debido al cambio pero debido a una falta de claridad. La direccin consistente y jefatura cuando confront con los desafos de cambio.

Los beneficios del cambio eficaz de direccin

La direccin de cambio eficaz ocurre cuando la temprana identificacin de la fuente de cambio y se comprende su efecto en un proyecto. Luego se desarrolla un plan para manejar el cambio, se comunica todas las fiestas que se lleva a cabo. Si se toman estos pasos, los siguientes resultados son probables: . Las relaciones del cliente reforzadas . Mejorar la actuacin financiera . Reducir los retrasos del proyecto . El trabajo en equipo del proyecto es bueno . Mejorar la direccin de calidad del proyecto. La direccin de cambio reforzar las relaciones del cliente. Porque la comunicacin es continua y la conviccin completa en la integridad del reparto (APM. 2000: 35: ISO 10007. 1995). Esta estrechamente relacionado para cambiar direccin y configurar la direccin (el lPMA. 1999: 46). Los elementos que constituyen el proyecto supervisado se detallan: . La seleccin de medidas de mando . La observacin de actividades . La coleccin de datos del mando .La comparacin de los datos del mando para plantear la informacin que esta contenida en el horario, el presupuesto y planes de direccin de riesgo Se documentan desviaciones de la actuacin del plan y forman la base de decisiones de mando de proyecto correctivo y acciones. El acercamiento se deriva de las ciberntica, la ciencia de comunicacin y mando (APM. 2000: 25)

Los tipos y fuentes de cambio

Los Cambios encontrados durante un proyecto generalmente surgen dentro del equipo del proyecto del cliente o de una fuente externa.

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Cambio que surgen del equipo del proyecto Cambio que surgen del equipo del proyecto pueden incluir lo siguiente: . El incremento del alcance- los elementos del alcance aumentan en pequeos incrementos hasta que ocurra un cambio significante . El incremento del nivel de esfuerzo - se hacen las sumas imprevistas de la cantidad de trabajo realizada en la ejecucin de una tarea. Normalmente ocurre en relacin para un refinamiento continuo o mejora de conceptos o alternativas, por ejemplo los cambios que hicieron mejorar esttica o actuacin relacionadas con la construccin. Fiabilidad y Operabilidad .El incremento de la calidad - Un cambio sutil ocurre cuando los individuos se desvan de la norma de calidad desarrollada para el proyecto. Generalmente, la calidad se aumentan ocurre que los individuos aplican sus preferencias personales al nivel de calidad de un elemento del proyecto particular . Nuevas tecnologas y herramientas- La aplicacin de nuevas tecnologas y herramientas, qu lleva a las expectativas de cliente insatisfecho e incrementos de costos y retrasos del horario. Este problema es generalmente asociado con el alcance arrastrado, el nivel aumentado de esfuerzo o calidad se arrastra . Los cambios de personal- los miembros de equipo del proyecto pueden que tengan que dejar el equipo para una variedad de razones .La mejora del horario - los Cambios propuestos para quitar una amenaza o mejorar la oportunidad de lograr los hitos a tiempo. Estos cambios involucran a menudo la secuencia de tareas, o ellos pueden incluir a un plan o a un cambio del proceso para reforzar la construccin u horarios de aplicacin.

El cambio cliente-comenzado
El cambio cliente-comenzado puede incluir lo siguiente: . Los cambios de personal- los representativos clientes pueden dejarse tambin durante un proyecto . El alcance se extiende- cliente-comenzados los incrementos incrementar en extensin los aumentos en el alcance tambin pueden resultar en un cambio significante . El salto del alcance - los clientes pueden pedir un cambio mayor en el alcance (vea. por ejemplo: la Direccin del proyecto en Accin ' El $26m ` al final del captulo).

Cambios que originados por las fuentes externas

Cambios que originan las fuentes externas incluyen lo siguiente: . Los cambios asignados- los cambios compuestos por tres partes: los requisitos reguladores, como las revisiones del cdigo, los cambios reguladores, las condiciones del permiso y las condiciones descubiertas . Los cambios disponibles- los cambios en la disponibilidad de los materiales, la labor del equipo y otros recursos -cambios costeados por la instrumentacin: el plan procesa, ejecuta los cambios de sucesor necesitaron para compensar los costos de aplicacin que eran ms altos que los estimados. Estos cambios del costo pueden incluir las oportunidades econmicas. 6/28

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Cualquier sea su origen, un cambio especfico activar a menudo los cambios adicionales del cliente y equipo del proyecto, mientras varias combinaciones de los tipos de cambio describieron anteriormente. Una vez este efecto de la bola de nieve empieza, aumenta la capacitadla dificultad de analizar o manejar el cambio. Por consiguiente, el acercamiento disciplinado para cambiar la direccin es vital para la salud del proyecto.

El plan de direccin de cambio

Durante la fase de planificacin de proyecto, un plan de direccin de cambio debe desarrollarse para minimizar el riesgo y aumentar al mximo el valor de cualquier cambio propuesto del proyecto. Los cinco elementos siguientes son importantes en un plan de direccin de cambio: ]. Identificar el cambio. 2-Analizar los efectos de cambio. 3. Desarrollar una estrategia de la contestacin. 4. Comunicar la estrategia y aceptacin de ganancia para el cambio. 5. Revisar el plan del proyecto y supervisar los efectos del cambio. Cada uno de stos se discute abajo.

La Identificacin el cambio
El plan de direccin de cambio debe contener un proceso por identificar el resultado del cambio que son acciones o circunstancias que pueden causar un cambio en el alcance, el personal, costo u horario. El proceso deber incluir las valoraciones rutinarias, como las revisiones del proyecto fijadas. Y debera citar tcnicas especficas, las cuales pueden aplicarse cuando se quiera. Los problemas de cambio pueden ser identificados por cualquiera. El gerente del proyecto debe animar a los miembros del equipo del proyecto para identificar los problemas que podran cambiar el plan del proyecto. Aun cuando estos problemas son finalmente infundados. Es mejor tenerlos identificados. y reducirlos, que ignorarlos y tener que solucionarlos despus. Pronto el equipo puede aprender sobre un cambio potencial. Seguidamente ellos pueden rastrearlo y pueden planear sobre l. El cambio que causa el mayor dao es el que se descubre cuando es demasiado tarde para hacer algo excepto lamentar que el equipo del proyecto debe haber conocido. El plan de direccin de cambio tambin debe estipular el resultado de las consecuencias de un cambio un plantilla para recordar el cambio. Qu ser una parte de la documentacin del proyecto. En la prctica, el gerente del proyecto, Deber indicar brevemente el tipo y fuente del cambio decidido, as como cualquier otra informacin apropiada.

Analizar los efectos del cambio

Cualquier cambio para alcanzarlo, si es aditivo, deductivo o cualitativo, afecta el costo para que deban ajustarse a los presupuestos para reflejar el cambio. Basado en el anlisis, el gerente de proyecto deber estar preparado para explicar el efecto y valor del cambio para cliente. Gardiner y Stewan (2000) sugera que NPV, una herramienta de la direccin inversa (discutida en Captulo 4), tambin debe usarse para determinar el impacto real del cambio en un proyecto. Por ejemplo, asume que ese progreso informa
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el hecho que un proyecto tiene que absorber un retraso para entrar en el camino crtico. Sin ms pensamientos la mayora gerentes del proyecto alcanzar las opciones siguientes: . Mover la fecha del hito . Reducir el alcance del entregable. .Reducir la calidad del entregable. .Aplicar los recursos adicionales Pero muy a pocos llevarn a cabo otra apreciacin de la inversin para ayudar da determinar lo que es la accin ms apropiada

Desarrollar una estrategia de la contestacin

Una vez el tipo y fuente del cambio han sido identificados, se han analizado sus efectos en el proyecto, el prximo paso es desarrollar una estrategia de contestacin especfica Aqu hay algunas preguntas claves que puede usarse para construir la contestacin: . Qu necesita ser hecho? . Quin va a hacerlo? . Cunto costar? . Cunto tiempo tomara? . Que calidad ser exigida? . Cmo continuara el equipo del proyecto excediendo las expectativas del cliente? . Cul ser los efectos en otras actividades del proyecto? . Cmo se involucra el gerente del proyecto y se comunica con todo el personal? Generalmente, si el cambio esta impulsado por el cliente, entonces esta consolidando para el cambio, deben proporcionarse por el cliente en forma de modificaciones del presupuesto. Un tipo de cambio de contrato o un ajuste para los alcances externamente manejados, por ejemplo aqullos ms all del mando del equipo del proyecto. Tambin debe ser pagado por el cliente. En todos los casos, el fondo para el cambio debe cubrir todos los costos y debe de ser registrado. Otros tipos de cambio dependern de la situacin del proyecto, pero todos deben reconocerse a travs del ajuste en el presupuesto, horario o alcance. Si el cliente no reconocer el cambio y no hay ninguna contingencia para l, el cambio puede compensarse anulando un elemento mas bajo de prioridad de alcance. Sin embargo, el gerente del proyecto debe conseguir el acuerdo del cliente antes de anular cualquier elemento de alcance. Es importante determinar quin asumir la responsabilidad por el costo del cambio antes del trabajo se emprende. Si hay una pregunta con respecto a la responsabilidad por el cambio, ambas fiestas deben ser justas y razonables. En esta situacin, una relacin del cliente saludable es esencial a la direccin de cambio exitosa. Deben establecerse los problemas de cambio rpidamente pero deben permanecer abierto hasta la informacin necesitada establecerlos justamente se ha obtenido.

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Comunicar la estrategia y reparto de ganancia para el cambio

El plan de direccin de cambio debe incluir un proceso para la comunicacin cambia al cliente. La direccin de la empresa y otras fiestas importantes. Cambios que no afectan el alcance no pueden requerir la aprobacin del cliente, dependiendo del contrato del proyecto. Como una regla general de dedo pulgar. Si el efecto de cambio el alcance, el horario, el presupuesto. Deliberadles o las expectativas del cliente para el ltimo producto. El cliente debe ser involucrado. Cambios de todos que se endosan por el cliente requerirn la accin. Deben ajustarse los presupuestos. La comunicacin deben tenerse lugar y cuidado para asegurar ese cliente anulado del alcance no encuentre su manera atrs en el proyecto. Una vez el cambio se ha dirigido. El endoso por el reparto de bienes debe tener lugar de nuevo, Para el reparto de bienes para mantener su compromiso al proyecto. Ellos deben guardarse totalmente informados de cambios al plan del proyecto. El resto de este captulo considerar dos tcnicas para proyecto que supervisa y controlar.

Revisar el plan del proyecto y controlar los efectos del cambio

Una vez se ha comunicado la contestacin planeada y se ha endosado. Puede llevarse a cabo. Durante la aplicacin, deben realizarse dos tareas adicionales. Primero, el gerente del proyecto necesita asegurar que el plan del proyecto se ajusta para considerarse el cambio. Aunque ya se pueden haber sido evaluado los efectos del cambio en el elementos de plan de proyecto y se pueden haber sido endosados. Las revisiones reales deben documentarse ahora en el plan del proyecto. Segundo, el gerente del proyecto debe instalar unos medios para supervisar los efectos de cambio. Dependiendo de la magnitud del cambio, el control puede incorporarse en la prxima revisin del proyecto normal o pueden dirigirse ms frecuentemente. El resto de este captulo considerar dos tcnicas para el proyecto que supervisa y controlar

La supervisin del hito

La supervisin del hito es un mtodo simple que los gerentes del proyecto pueden acostumbrar a controlar un proyecto. El mtodo es menos eficaz y menos detallado que otros mtodos. Pero tiene la ventaja de necesitar slo una cantidad modesta de esfuerzo de direccin para prepararlo y mantenerlo. Tambin requiere costo menos sofisticado y tcnicas de contabilidad e incluso puede usarse cuando el proyecto se planifica o no se detallan los horarios particularmente. El xito de supervisar el hito depende de la identificacin de hitos claros, bien-definidos, los hitos concretos. Antes de que la aplicacin empiece. Al escoger los hitos. Hay slo una regla pertinente. Los hitos deben ser especficos. Los eventos mensurables. Definido con los lmites inequvocos. Un hito o se logra o no se logra. El control del hito. El no intenta dar el valor completo de un porcentaje para un hito: el hito se considera como 100% completo o 0% completo. Esto es lo que hace el mtodo tan poderoso. Los contribuyentes del proyecto son incapaces de esconder detrs de las frases como ' nosotros estamos casi ah'. otra semana y nosotros lo haremos' o nosotros sta aproximadamente al 99% completos'. Con suerte., los hitos deben coincidir con la realizacin de paquetes de trabajo de la estructura de avera de trabajo.

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Para cada hito se requieren dos partes esenciales de datos en el plan del proyecto: l. la fecha en que el hito se fija para ser logrado 2, los costes presupuestados de todo el trabajo necesitaron especficamente para lograr el hito.

El uso del control del hito

La tabla 10.2 muestra algn hito e informacin del costo para un proyecto. La noticia de que el progreso e informacin del costo se han recogido en la semana 32. Se muestran los grficos resultantes del presupuesto planeado y el costo real en Figura 10.1. Comentar en la actuacin del proyecto para fechar, la fecha de realizacin de proyecto esperada y el costo final esperado. Ver la caja sombreado para una respuesta sugerida

TABLA 10.2: Informacin de un hito actual y planeado para el ejemplo de un

proyecto

Descripcin del hito

Planeado Semana no 0 5 11 15 22 26 27 33 35 40 42 47 49

Actual Construido Construido acumulado 0 0 8 16 12 10 24 14 34 24 12 20 4 20 8 24 36 46 70 84 118 142 154 174 178 198 Semana no 0 6 13 17 22 29 30 32 Coste Coste acumulado 0 0 9 18 18 10 30 15 30 9 27 45 55 85 100 130

1.10 1.15 1.20 1.25 1.30 1.35 1.40 1.45 1.50 1.55 1.60 1.65 1.70

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Figura 10.1: Acciones y controles La pregunta sugerida:

El grafico nos muestra que el horario de los proyectos es desplazado varias semanas despus del hito 1.30 y que estos costes exceden los construidos cerca de $15000. Adems, ello aparece asignado al control de la accin, por lo tanto ha sido retrasado el horario en objetivo a travs de los remanentes del coste cerca de $15000 construido Hay 17 semanas sobrantes. No hay razn para esperar un retraso significante del horario. Los costes mostrados, para estabilizarlos, nosotros podemos esperar que el proyecto se acerca a $15000. Si esto no es aceptable, menos recursos pueden ser necesarios (por ejemplo para mirar los paquetes de trabajo restantes para ideas de salvar coste, pero sin cambiar el intento original del proyecto.

Control del proyecto usando el anlisis del valor ganado (EVA)

EVA es ampliamente usada para el coste y sistema de control del horario (APM, 2000,: 29; PMI, 2000,: 90: IPMA, 1999,: 19; FIeming y Koppelman, 1996). Tambin es conocido como ' sistemas de control de coste/horario(C/SCS) y ' la medidas de actuacin bsicas (BPM) `. La base principal de EVA es comparar el valor de trabajo real completado (conocido como el valor ganado) contra el progreso planeado y el gasto real. La tcnica le exige al gerente del proyecto, programar y planificar el trabajo de proyecto usando un plan tiempo-escalonado y progreso controlado contra este plan.

El origen de EVA
EVA tiene sus races en la Seccin Americana de Defensa y fue desarrollado para ayudar a controlar a contratistas de proyectos del gobierno el coste y horario. El sistema se describe actualmente en detalle por un juego de 32 criterios para medir la suficiencia de sistemas de mando de direccin a travs de, entre otras cosas, la aplicacin de conceptos de anlisis de valor ganados (fleming. 1993). Estos criterios se adoptaron por la Seccin Americana de Defensa para los proyectos de valores grandes como medios de guardar el costo bajo alguna clase de mando. Se cre como la Seccin de Defensa Instruccin 7000.2 (DODI 7000.2) en 1967 bajo el ttulo de ' la Medida de Actuacin para Adquisiciones Seleccionadas`.

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La informacin perdida
Un paquete de trabajo en un plan del proyecto tiene un costo planeado de $10,000 cerca de un periodo de la 10 semana, es decir, $1000 por semana durante 10 semanas. Si el dueo de la tarea ha estado trabajando en este paquete durante 6 semanas y ha gastado $6000, nosotros debemos concluir que su paquete est procediendo a planear? Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida.

Las variables de la medida primarias en EVA

Las variables principales usadas en EVA relacionan el costo planeado y el horario planeado, costo real y progreso real. Se necesitan tres variables para determinar la actuacin del proyecto por lo que se refiere al costo y horario: -Valor del trabajo hecho actualmente, es decir, el valor ganado. ste es el valor de trabajo completado expresado por lo que se refiere al presupuesto asignado para ese trabajo. Ms formalmente es llamado presupuestacion del coste del trabajo realizado (BCWP). -El valor del trabajo planeado, esto es, el valor planeado o, ms formalmente, la presupuestacion del coste de trabajo programado (BCWS). -El desembolse actual, esto es, el coste actual de trabajo realizado (ACWP). En EVA, el porcentaje completo significa el valor de trabajo real (valor ganado) expresado como un porcentaje del valor planeado total del mismo paquete de trabajo o proyecto. BCWP, BCWS y ACWP son usados por gerentes del proyecto para calcular variaciones e indicadores tiles de la actuacin para el mando del proyecto.

Pregunta sugerida
Antes de que vosotros podis contestar esta pregunta, vosotros necesitis alguna informacin adicional en el porcentaje completado del paquete de trabajo. Considerar las siguientes aplicaciones: -Si el paquete del trabajo esta 60% completo, nosotros concluimos que esta en blanco y presupuestado -Si hay 40 % completo, vosotros concluais que el paquete esta por debajo programado y encima de lo presupuestado -Si hay 80 % completo, vosotros concluais que el paquete esta encima de lo programado y debajo de lo presupuestado

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La variacin del horario (SV)

SV es la diferencia entre el valor de trabajo planeado y el valor de trabajo real: SV = BCWP - BCWS .La diferencia entre el costo de trabajo realizado (BCWP) y la presupuestacion del coste programado (BCWS) indica (en las unidades monetarias) la desviacin o variacin entre el volumen de trabajo realizado y el volumen de trabajo fijado para el periodo del mando Si el valor absoluto de la diferencia es muy pequeo, entonces, en trminos de trabajo satisfecho. El proyecto es un calendario, una diferencia positiva indica que el proyecto est avanzando el horario y una diferencia negativa implica que el proyecto finalizara tarde. Esta medida, junto con un mapa del camino crtico simple, por ejemplo el mapa de Gantt, mantiene los medios rastreando actividades crticas y las tendencias del conjunto de detectores en la actuacin del horario. Aunque un retraso en las actividades no criticas no puede causar en inmediato los retrasos del proyecto. Si estas actividades no se realizan en el horario, se necesitarn los recursos exigidos realizarlos en un periodo ms tarde Este cambio en los requisitos del recurso que puede causar un problema si la carga en los recursos excede la capacidad disponible. Deben supervisarse estrechamente los retrasos del horario descubiertos por EVA. Cuando el retraso se extiende ms all del nivel del control. El anlisis de los requisitos del recurso debe comenzarse para probar si es debido a los lmites del recurso. El proyecto entero puede retrasarse

La variacin del costo (CV)

CV es la diferencia entre el gasto real y el valor ganado: CV:: BCWP - ACWP Un CV positivo indica un costo real ms bajo que el presupuestado para el periodo del control mientras un CV negativo indica un desbordamiento del costo.

El horario e ndices de actuacin de costo

La variacin del horario y variacin del costo son medidas absolutas que indican las desviaciones entre la actuacin planeada y el progreso real. En las unidades monetarias. Una medida relativa tambin es til. Un coste desbordado de $1000 de una actividad originalmente presupuestada para $500 es claramente ms molesto que el mismo desbordamiento en una actividad originalmente presupuestada en $50.000. El ndice de actuacin de Horario (SPI) y ndice de actuacin de costo (CP)) son las medidas proporcionales de horario y actuacin del costo, respectivamente. Ellos tambin son conocido como el ndice del horario (SI) y ndice del costo (CI). El ndice de actuacin de horario de un paquete de trabajo o proyecto es el definido como la proporcin de BCWP a BCWS:

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SPI: BCWP / BCWS Un SPI valor equivalente a 1 indica que la actividad asociada est en el horario. Valores ms grande que sugiere que la actividad est delante del horario. El valor ms pequeo que indica un desbordamiento del horario. El ndice de actuacin de costo es el definido como la proporcin de BCWP a ACWP: CPI: BCWP / ACWP Cuando el CPI iguala 1, un paquete de trabajo est en el presupuesto. CPI valora ms grande que indica mejor planteado que la actuacin del costo y valores ms pequeo que indica un desbordamiento del costo. El SPI y el CPI pueden ser los calculados para una sola actividad, un paquete de trabajo, un grupo de paquetes de trabajo o el proyecto entero. Esto se hace agregando los valores de BCWS. BCWP y ACWP para las actividades apropiadas y calculando los valores de SPI y CPI basados en estos totales. El anlisis de valor ganado puede realizarse periodo por periodo y en una base acumulativa.

Unos poco ms mtricos Presupuesto para la realizacin (BAC)

Presupuesto en terminacin es el coste presupuestado original total: BAC: BCWS en la terminacin

Estime en la terminacin (EAC)

Un EAC es una previsin de costos del proyecto totales, normalmente Basado en la actuacin del proyecto actual. Tres mtodos de prever EAC son: l. EAC es igual a los costos reales para emplazar el proyecto modificado restando por un factor de la actuacin, a menudo el ndice de actuacin de costo. Este acercamiento se usa ms a menudo cuando las variaciones del cliente se ven como tpico de variaciones futuras. Es el mtodo ms comn de EAC interesado: EAC: BAC / CPI 2. EAC es igual a los costos reales emplazados ms el presupuesto restante. Este acercamiento se usa ms a menudo cuando las variaciones actuales se ven como atpicas y la expectativa del equipo de direccin de proyecto es que esas variaciones similares no ocurrirn en el futuro: EAC: ACWP + (BAC - BCWP)

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3. EAC es igual a los costos reales emplazados ms una nueva estimacin por todo el trabajo restante. Este acercamiento se usa ms a menudo cuando la realizaron pasada muestra que la actuacin que las estimaciones originales eran fundamentalmente defectuosas o ellas no tienen ninguna deuda pertinente ms larga a un cambio en las condiciones. Cualquiera de los acercamientos anteriores puede ser el acercamiento correcto para un proyecto dado.

La variacin en la terminacin (VAC)

La variacin a la realizacin es una previsin del examen final. La variacin del costo: VAC: BAC - EAC

Horario de terminacin
El horario de terminacin es una estimacin de la duracin del total del proyecto basado en la actuacin del horario actual: Programar la terminacin: -estimado original -duracin/spi

Cuidado con las curvas del costo

Estudiar las curvas del costo acumulativas mostradas en Figura 10,2. Las grafico muestra la curva del costo bsica para el proyecto entero y la curva del costo real para emplazar, cual de las siguientes declaraciones es verdad? 1 -Los costes del proyecto reales de la fecha son mayores los planeados que los costos del proyecto. 2 -Si la proporcin actual de gasto contina desenfrenada, los costes del proyecto finales excedern del presupuesto del proyecto planeado

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Aplicando a EVA a un proyecto

Usted ha estado elegido un proyecto para hacer unas 1 .000 tazas de limonada cerca de 50 das, Usted decide producir la limonada a una proporcin firme de 20 tazas por da, El coste presupuestado por taza es $O.50. El presupuesto del proyecto total es $500. Al final del da 10, usted lleva a cabo un cheque de control de coste/horario: - 150 tazas han sido hechas. - el costo real es $90 (ACWP) Contestar las preguntas siguientes: 1. Cul es el valor planeado, es decir, el coste presupuestado del trabajo programado (BCWS)? 2. Cul es el valor ganado, es decir, el coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP)? 3. calcular las estadsticas apropiadas para determinar si el proyecto esta por delante o por detrs del horario y presupuesto. 4, calcular la previsin de la terminacin para el costo, variantes y el horario. Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida

Pregunta sugerida
Estado del proyecto de la limonada despus de 10 das: 1-BCWS: 10 das*20 copas por DIA*$0.50 por copa =$100 2-BCWP: 150 copas*$0.50 por copa=$75(valor ganado) 3-SV: BCWP-BCWS: 75-100=-$25 SPI:BCWP/BCWS=0.75 CW:BCWP-ACWP=75-90=-$15 CPI:BCWP/ACWP=0.833 El proyecto esta por debajo del programado y presupuestado 4-Pronostico del proyecto de la limonada: EAC:BAC/CPI=$500/0.833=$600 VAC:BAC-EAC:$500-$600=-$100(desfavorable) Horario de terminacin:50 das/SPI=50/0.75=66.67 dias

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Pregunta sugerida
La afirmacin 1 es cierta. No hay ambigedad aqu. La afirmacin 2 parece ser cierta, pero no hay suficiente informacin para decidir. Para conocer si la afirmacin 2 es verdadera o falsa, nosotros necesitamos informacin sobre progresos fsicos del proyecto. Es el proyecto programado, despus de programado o delante del presupuestado. La figura 10.2 nos muestra que nosotros hemos perdido ms dinero que si nosotros esperaramos a perder en este punto el tiempo. Si el progreso del proyecto esta en el programado(o despus del programado) la afirmacin 2 es correcta, adems si el proyecto esta delante del programado esto puede explicar que son mas altos que los costos esperados. En otras palabras el proyecto esta delante del programado y finalizara mas pronto. El coste final necesita no exceder del presupuesto base, incluso puede llegar a bancarrota.

Las dificultades con EVA

Una de las dificultades principales en EVA es el clculo del valor ganado (BCWP) debido a la necesidad de estimar el porcentaje completo. Uno del ms importantes (y abandonado) destrezas de la direccin del proyecto es la medida de progreso. No la medida de progreso que cuenta el nmero de das que han pasado o el nmero de cheques fuera de tiempo, pero la medida que cuenta qu trabajo se ha hecho. Las personas pueden tener la dificultad en medir trabajo completado porque algunas actividades parecen demasiado complejas o no se han definido las partes claramente. Un ejemplo bueno es el proyecto del software que parece lograr 90 o 95% realizacin muy rpidamente pero entonces empieza a ir al revs hasta que las personas empiecen a preguntarse si alguna vez se terminar todo. Esto es debido a la dificultad de medir el porcentaje completo. Donde el reparto es el intangible como el software, conocimiento o cambio cultural. La duracin restante no puede estimarse fiablemente sin saber el valor de lo que ya se ha hecho.

Progreso fsico estimado usando la regla 0/100

La regla bsica y fundamental por medir el progreso es la regla 0/100. Cualquiera cosa se hace o no. No hay ninguna manera de algo para se hecho la mitad. A menos que la mitad corresponda a algo a medida. Normalmente hay algo a medida si usted entra en suficientes detalles. por ejemplo para haber construido la mitad de una llave, medio poste de luz, medio silla o medio penique sera sin sentido a menos que usted entiende el proceso de fabricacin y podra identificar un 50% de hitos. Un objetivo de 50% de hito para limpiar o reparar un par de zapatos podra ser un zapato hecho. Pero para disear el zapato en el primer lugar sera algo ms, como el modelo completo de un zapato.

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El progreso fsico estimado usando una variacin de le regla0/100

Durante el trabajo que pasaba varios meses, es poco satisfactorio esperar hasta el extremo de una actividad antes de verificar para ver si el trabajo se ha hecho. Por consiguiente, se establecen los hitos del intermedio. Como stos se alcanzan, se considera que un porcentaje dado de progreso fsico ha sido logrado. sta es una manera popular de medir el progreso. Entre cada 0/100 hito. Algn progreso est teniendo lugar. Esto puede causar una contorsin ligera porque el progreso real est infravalorndose. Esto es por qu muchas personas reemplazan 0/100 con 20/80 o 50/100 o alguna otra regla equilibrar el efecto de trabajo que no est acabado. El resto de ellos hacen a una estimacin informada pero subjetiva sobre el trabajo de la fase sirve para cualquier momento dado. stos son la clase de estimaciones que a un cliente le gusta validar. Una ventaja de usar la regla 0/100 o uno de sus variaciones son que elimina la necesidad para la determinacin del porcentaje completado.

El progreso fsico estimado usando unidades o normas

Otros dos mtodos merecen la pena. El ' el mtodo de unidades` graba el nmero de unidades acabadas, por ejemplo uno que construye fuera de diez. Un documento fuera de cien. Pero debe tenerse cuidado para asegurar que las unidades son las equivalentes El mtodo de normas esta basado en el principio de un esfuerzo normal para una cantidad dada de trabajo. Si el trabajo siempre toma que 100 horas y 80 ya han estado gastados, el progreso fsico ser 80% hasta que la norma mejore.

El progreso fsico medidos cuando se limpia un coche

Considerar la tarea de limpiar un coche Qu medida e informe de tareas progresivas para alguien? Ver la caja sombreada para una respuesta sugerida

Pregunta sugerida
Un mtodo debera ser considerar el riesgo como 0% o 100% completo. El riesgo tampoco esta acabado o no lo esta...Otro mtodo seria usar la regla 50/100. Tan pronto como usted realices un comienzo en el riesgo, se registra el 50% completo y permanece este camino en el sistema hasta finalice completamente, esto es, el 100% completo. Alternativamente usted puede preguntarse a usted mismo las siguientes preguntas antes de que usted comience: -esta aclarado el interior tan pronto como el exterior? -Qu desordenado/sucio esta el interior? -que norma del trabajo se requiere para el interior? -se limpiaron las ruedas? -son especialmente sucios? 18/28

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-se le da cera al coche? Una actividad especfica se define, es posible asignar un posible porcentaje de trabajo limpiado, esto es, un factor de peso, para cada uno de 100, por ejemplo dentro del coche puede ser equivalente al 33%.

Visitar la pagina Web

http://www.palgrave.com/business/gardiner Para acceder a una bibliografa comprensiva en el anlisis del valor ganado

Proyectar el cierre
A pesar de los conceptos errneos comunes. Los cierres del proyecto deben empezar durante la fase de la planificacin de un proyecto cuando el plan de trabajo se desarrolla, no en las fases finales de un proyecto. Las actividades del cierre deben ser continuadas a lo largo de la vida de un proyecto. De esta manera, pueden completarse los cierres del proyecto de una manera eficaz y oportuna como una parte de actividades presupuestadas y no como un pensamiento posterior ejecutado malamente que es una carga en el presupuesto del proyecto. Proyectar esencialmente el cierre, combinar dos procesos (el lPMA. 1999: 40) primero, el comisionado del reparto del proyecto y su aceptacin por el patrocinador, y segundo, documentar todo las experiencias en el proyecto. La manera en la que los productos del extremo y servicios de un proyecto se presentan al patrocinador, debe definirse en la carta constitucional del proyecto y cualquier documento contractual (APM. 2000: 46). El proceso del papeleo puede incluir la comprobacin, comisionando y salida. Proyectar el cierre como una fase del proyecto definida frecuentemente, se pasa por alto, todava es una actividad esencial en la entrega de un proyecto exitosa. El gerente del proyecto que reconoce el cierre del proyecto como una parte estratgica del proceso de entrega del proyecto tendr mayor xito manejando el cierre del proyecto y encontrando las expectativas del cliente.

Los beneficios del cierre de un proyecto eficaz

El cierre del proyecto proporciona una nica oportunidad para el gerente para capturar y distribuir la experiencia, habilidades y conocimiento que se han desarrollado durante un proyecto. Deben capturarse este conocimiento y el capital intelectual y deben pasarse adelante a otros proyectos en la organizacin. As, aunque un proyecto est completo. Todava puede contribuir a los objetivos estratgicos de la empresa. Un cierre del proyecto bien-planeado proporciona el beneficio a todas las partes del proyecto. Por ejemplo, el cierre del proyecto tiene el valor para el cliente si produce un a travs de un registro del proyecto con mas facilidad de recuperar la informacin. Un buen cierre del plan pavimenta la manera para que los sentimientos de logro personal de los miembros del equipo del proyecto. Los artculos como los repartos, las referencias del proyecto, resmenes proyecto, las evaluaciones proporcionadas por el cliente. Proyectar las crnicas, los descargos de la prensa y las publicaciones, toda la ayuda para proporcionar un sentido tangible de realizacin del proyecto y un sentido de la satisfaccin personal y reconocimiento del personal. Para que esto ocurra eficientemente, deben definirse actividades del proyecto que dan nfasis al logro personal, al principio del proyecto. Durante el trabajo del proyecto planear el desarrollo. Planeando para el cierre deben producirse las instrucciones escritas
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conocidas como el plan de cierre. Qu es un componente del plan de trabajo del proyecto.

El plan del cierre

Preparando el planteamiento del cierre del proyecto, el gerente del proyecto tiene varias metas. Primero y la ms importante. El proyecto debe de estar bien definido las tareas en el WBS y un presupuesto adecuado para las actividades del cierre. El gerente del proyecto no debe planear en usar el presupuesto de contingencia para apoyar las actividades del cierre. Muchos procesos del cierre deben ocurrir durante el proyecto cuando las tareas se completan y con ms probabilidad ser parte de otras actividades continuas incluidas: . Las revisiones del proyecto . La coordinacin con el cliente . Levantamiento peridico o purgado de artculos temporales de los archivos .Desmovilizacin El gerente del proyecto debe presupuestar los archivos del proyecto. Proyectar las reuniones del cierre y continuar con algunas actividades que mantendrn el desarrollo del material promocionado para el cliente. El gerente del proyecto debe comunicar a los miembros del grupo sus roles y responsabilidades en el cierre del proyecto. Los miembros del equipo deben ser conscientes de lo que se espera de ellos durante el proyecto y su final. Aunque no hay ningn formato prescrito para un plan de cierre. La gua para su desarrollo puede venir de varias fuentes, incluidas: .Las discusiones con el cliente . Los requisitos de la empresa . Los requisitos de los contratos. Aunque las caractersticas del plan del cierre variarn, mientras dependan de los requisitos del cliente. La empresa y el contrato, la mayora de los planes del cierre contendr los procedimientos para las actividades siguientes: -Los cierres escalonados basados en la estructura de descanso de los trabajadores. -Los recursos y la plantilla desmovilizados. -Las oportunidades de desarrollo del personal recomendando. -Cerrar los elementos tcnicos del proyecto. -Dirigir un cierre del proyecto que se encuentra con el cliente y reconciliar la visin del cliente con el ltimo producto y servicio. . Cerrar los elementos financieros del proyecto. . Evaluar, Premiar. Y proyectar a los miembros del equipo del proyecto. . Material proyectado archivado. . La informacin flexibilizada proporcionada del negocio de la empresa.

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Extendiendo un horario del proyecto es caro, y se identifica pronto, estas actividades en un plan del cierre que ayudar asegurar que ellos son cumplidos de una manera oportuna.

Cierre del proyecto

El cierre del proyecto marca satisfaccin de todo el cliente, las necesidades y las especificaciones y el final de la administracin del proyecto. Todas las deben cerrarse, todos los detalles financieros completos y los archivos del proyecto deben archivarse. El gerente del proyecto debe proporcionarle todo comunicado al cliente. Incluso un registro del proyecto completo y debe ofrecer una ltima oportunidad del cliente para proporcionar la regeneracin.

La evaluacin del proyecto final

Los procesos de revisin y evaluacin estn aplicados en las diferentes bases a lo largo de un proyecto, por ejemplo a la fase de viabilidad y todos los hitos principales. El fin de un proyecto marca el ltimo hito mayor y proporciona una oportunidad importante para capturar lecciones aprendidas durante el proyecto. Ambos con respecto al desarrollo personal del personal. La evolucin de la metodologa de la direccin del proyecto y tambin para premiar y reconocer apropiadamente sus esfuerzos para todos. Tambin es una oportunidad para revisar los factores sucesivos crticos del proyecto: se repartieron recursos? Se renen todos los objetivos del proyecto? Semejante revisin se llama a menudo una revisin de post-aplicacin (PIR). Lecciones aprendidas son las oportunidades para el aprendizaje de la organizacin, que puede beneficiar a programas futuros y proyectos (UN-PM, 2000: 46; PMI, 2000, 125). Hay a menudo oportunidades comerciales de desarrollo para explorar con los clientes en condiciones trabajos futuros o los nuevos servicios asociados con la completacion, facilidad o recurso. En los arreglos de la sociedad. Como transferencia-operacinconstruccin (BOT) o la iniciativa de las finanzas pblica (PFI), la relacin entre el patrocinador y proveedor del proyecto puede continuar durante muchos aos despus La continuacin del proyecto (la asociacin se discuten ms totalmente en el Captulo 6). Las consideraciones siguientes son importantes para dirigir una revisin del proyecto: -El proceso: la evaluacin del post-proyecto debe ser un proceso ensamblado en la organizacin -El presupuesto: asignar un presupuesto a la salida de un proyecto para conducir a una post-aplicacin revisin satisfactoria (PIR). -Las personas: la revisin debe llevarse por independencia de las personas, sin el inters creado y el apropiado a una experiencia y una destreza. - Documentacin: incluye todos los archivos del proyecto, los informes, horas de las reuniones y as sucesivamente. - El mbito econmico: tener en cuenta el mbito econmico y el impacto del proyecto en la sociedad. - Incluir todos los participantes: los proyectos son complejos, as que usar una representacin razonable para todos lo participantes. 21/28

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- Usar un mtodo regularizado: esto habilita la comparacin entre los proyectos y el estudio econmico futuro. -Usar la tecnologa apropiada para la balanza de la revisin: -Entrevistadores: donde sea posible aplicar el veredicto triangular para la validez aumentada. -La regeneracin: alimentar los resultados anteriores antes de exponer las ltimas conclusiones. -El resultado de la revisin: . Identificar el error/suceso . Determinar el impacto, la anulacin, la estrategia/ las mejores practicas. . Los cambios iniciados en las polticas y procesos - Las pautas por dirigir una revisin del proyecto: . La confianza establecida . La filosofa: no es una caza de brujas . Guardar para proyectar los problemas . Ser sensible a las emociones humanas y reacciones. . Dar una notificacin adecuada de una auditoria inminente . La exactitud de datos es de suma importancia. . Asegurar que la mayor direccin presta su apoyo a la revisin . Completar la revisin lo ms pronto posible. El IPMA el complemento bsico cita un juego de actividades de la revisin del proyecto para la mejora continua (el lPMA, 1999: 40). Al Petrolero britnico, las revisiones del proyecto se realizan para (Cleland. 1994: 297): -Determinar los costos con precisin . Anticiparse y minimizar el riesgo . Evaluar a contratistas adecuadamente. - Mejorar la direccin del proyecto. Ahora muchas compaas realizan las revisiones del proyecto como una materia de curso. El concepto tambin se construye en la actuacin moderna y sistemas de mejora como TQM, seis sigmas, CMM. La manufacturacin escasa, EFQM, la puntuacin equilibrada, el programa direccin y la direccin de conocimiento. El nmero creciente de organizaciones que han establecido el proyecto o las oficinas del programa son otra entrada de las revisiones del proyecto regulares.

Determinantes de xitos y fracasos del proyecto:

El debate contina sobre lo que significa el xito del proyecto; un tema que se reconoce ampliamente como un problema complejo (Pinto y Slevin. 1988; Lechler. 1998; Tornero, 1999,: 71). De hecho, no hay ninguna bala de plata en la direccin del proyecto y por consiguiente cualquier consideracin de los determinantes del xito y fallos del proyecto deben templarse con cautela. Pinto y Slevin (1988b) parte del punto de que la importancia de los factores del xito cambia cuando un proyecto se mueve a travs de su ciclo de vida. La investigacin ha mostrado que cuando los poseedor de los repartos estn de acuerdo antes de que ellos empiecen cmo a evaluar el xito de un proyecto. La probabilidad de lograr el xito aumenta (Wateridge. 1995).Este libro

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acenta la variedad ancha y tipos de proyecto que existen. y el rango igualmente diverso de ambientes en que ellos se conciben. Consecuentemente, cualquier lista de xito o factores de fracaso slo debe usarse como un principio guiado y debe modificarse segn la naturaleza y contexto de cada proyecto (OPMA, 1999,: 38). Si esto no fuera, para investigar el xito del proyecto y fracaso, habra concluido hace tiempo y todos los proyectos tendran el xito. Alguno del los mas importantes aprendidos en la direccin del proyecto durante los ltimos 30 aos se discuten poderosamente en el Torno (1996).

Proyectar el xito
La lista de factores de xito crticos informada por Pinto y Slevin (1988b) de un estudio de una encuesta basado a cerca de 600 miembros del instituto de direccin del proyecto(PMI) tiene mucho para encomendarlo y se queda como una referencia til. Su estudio produjo una lista de diez factores de xito crticos: 1-La misin del proyecto: principios claros de las metas y las direcciones generales. 2- Apoyo superior de la direccin: la buena gana de los superiores de la direccin para proporcionar los recursos necesarios y la autoridad para el xito del proyecto. 3. Planes y horario del proyecto: una especificacin detallada de los pasos de las acciones individuales requeridas para la aplicacin del proyecto. 4-Conclusiones del cliente: la comunicacin, la consulta, y la escucha activa a todas las partes impactadas. 5-El personal: la contratacin, la seleccin y la formacin del personal necesario para el equipo del proyecto. 6-Los riegos tcnicos: la disponibilidad de la tecnologa requerida y la pericia para llevar a cabo los pasos de accin tcnicas especificas. 7-la aceptacin del Cliente: el acto de realizacin del final del proyecto a sus ltimos usuarios intencionales. 8-la supervisin y la regeneracin - la provisin oportuna de la informacin del mando comprensiva a cada fase en el proceso de aplicacin. 9-comunicacin: la provisin de una apropiada cadena y datos necesarios para todos los factores claves en la aplicacin del proyecto. 10-accin de desorden: la habilidad para ocuparse de la crisis y desviaciones del plan. Hay cuatro factores adicionales ' ms all del mando del control del proyecto`, pero todava se consideran como sucesos crticos del proyecto: 11-Caractersticas del jefe del equipo del proyecto: las competencias de un jefe del proyecto del proyecto (administrativamente, nter profesionalmente y tcnicamente) y la cantidad de autoridad para realizar sus deberes. 12-El poder y la poltica: el grado de actividad poltica dentro de la organizacin y la percepcin del proyecto como llevar ms all del mismo inters de los miembros de una organizacin 13-Los eventos exteriores: la probabilidad de los factores externos de la organizacin impactando en los funcionamientos del equipo del proyecto, positivamente o negativamente. 14. Urgencias: la percepcin de la importancia del proyecto o la necesidad de llevar a cabo el proyecto lo ms pronto posible.

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La Figure 10.3 muestra la relacin entre los factores del xito y el ciclo de vida del proyecto. La ms reciente literatura enfoca los problemas de la direccin del proyecto en los factores humanos (Lechler. 1998), por ejemplo, Gris (200 1) establece una asociacin clara entre los resultados del proyecto y el social y el clima de la direccin en que esos proyectos se llevan a cabo. Esto reconoce que el tringulo del tiempo-costoalcance a menudo citado es demasiado simple para representar los objetivos entrelazados de la mayora de los proyectos y que tambin deben tenerse en cuenta los objetivos personales y sentimientos de las personas involucrados. El concluye que un ambiente de la organizacin a favor es un factor importante en los resultados del proyecto exitosos. En otro estudio. Cooke-Davies (2002) identifica 12 factores que l llama factores reales de un proyecto para proyectar el xito. Su investigacin atrae la atencin por la diferencia entre el xito del proyecto y xito de direccin de proyecto. Uniendo al anterior criterio de xito se defini por los objetivos del proyecto. Uniendo al anterior criterio ' las entradas al sistema de direccin que lleva directamente o indirectamente al xito del proyecto. Sus resultados se muestran en la tabla10.3.

FIGURA 10.3: Factores de los xitos del proyecto en las diferentes fases en el ciclo de vida del proyecto.
FASES Conceptual Misin Planeada Misin Ejecutada Misin Terminada Riesgos tcnicos

Consulta del Mximo apoyo de Direccin cliente la direccin Misin Conciliacin Aprobacin del Consulta de los clientes cliente Riegos tcnicos Urgencia Consultas tcnicas

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Tabla 10.3: Los factores crticos, reales, exitosos del xito de un proyecto

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Factores crticos para proyectar el xito del proyecto

1- La suficiencia de la educacin de la compaa-grande en los conceptos de direccin del riesgo. 2- La madurez de los procesos de la organizacin para asignar una posesin de los riegos. 3- La suficiencia con la que un registro de riesgo visible se mantiene. 4- La suficiencia de un plan de direccin del riesgo moderno. 5- La suficiencia de documentacin de responsabilidades organizativas en el proyecto. 6- Mantener el proyecto (o la duracin de la fase del proyecto) no ms de 3 aos como mximo posible (1 ao es lo mejor). 7- Solo los cambios para alcanzar solamente a travs de un proceso de control de cambios maduros de alcance. 8- Mantener la integridad de la lnea de fondo de la medida de la actuacin.

Factores crticos para tener xito en un proyecto individual

9-La existencia de una entrega de beneficios eficaz y proceso de direccin que involucran la cooperacin mutua de la direccin del proyecto y funciones de la lnea base de la direccin.

Factores que provocan constantemente el xito de los proyectos

10-La carpeta y prcticas programadas de la direccin que permite la interpretacin de los recursos completamente a una coleccin de proyectos que son pensados y dinmicamente emparejados a la estrategia corporativa y objetivos del negocio. 11-Una coleccin del proyecto, programa y mtricas de la carpeta que proporcionan directamente ' la lnea de regeneracin de la vista' en la actuacin del proyecto actual, y se anticipa el xito futuro, para que puedan alinearse el proyecto, la carpeta y las decisiones corporativas. 12-Unos medios eficaces de 'aprender de la experiencia` en los proyectos, eso combina el conocimiento explcito en cierto modo con el conocimiento tcito, eso anima a las personas para aprender y aprender ese aprendizaje en la mejora continua de la direccin del proyecto procesado y las prcticas.

El fracaso del proyecto:

Adems de la investigacin llevada a cabo para identificar los factores de xito del proyecto, otra base de literatura se emerge para ver la parte del capirotazo del dinero,

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los determinantes de los fallos del proyecto compilado por Pinto y Kharbanda (1996) resalta 12 mtodos para asegurar el fracaso del proyecto: l.- Ignorar el ambiente del proyecto (incluyendo el reparto de bienes): los repartos de bienes interiores y externos no satisfechos pueden estropear por otra parte el proyecto exitoso. 2-El empujn de una nueva tecnologa para comercializar demasiado rpidamente y probar la tecnologa, bajar el nivel de riesgo en un proyecto. 3- No preocuparse de la construccin en las opciones retrocedidas, yo no tuve la expectativa que la casualidad de que no es un recurro en la mitad de ejecucin del proyecto. 4-Cuando los problemas ocurren, disparar el hallazgo ms visible encontrado y despidir a la cabeza de turco (con frecuencia el gerente del proyecto) cuando un proyecto esta fuera del curso, raramente se resuelve el problema. 5-Permitir las nuevas ideas de morir de hambre de las organizaciones inerciales que son puramente los nmeros manejados y siempre toman la ruta del menor riesgo pondr en ridculo la innovacin. 6-No preocuparse dirigiendo los estudios de viabilidad, los beneficios para conducir a un estudio de viabilidad han sido abarcados en el Captulo 4. 7-Nunca admitir que un proyecto es un fracaso: terminando un proyecto que est dirigindose hacia el fracaso es una decisin difcil pero correcta en algunos proyectos (Staw y Ross, 1987,: Nulden, 1996). 8-Por encima de los jefes del proyecto y sus equipos, los niveles altos de burocracia pueden estrangular un proyecto: decisin que hace el nivel ms bajo, aumenta la sensibilidad y la flexibilidad. 9-Nunca repasar el post-fracaso de la conducta, la mayora de los gerentes para enterrar sus proyectos fallados; la mejor organizacin captura el aprendizaje potencial de cada proyecto. 10-No preocuparse por entender el comercio del proyecto, las decisiones duras son los requisitos previos de la direccin previa del proyecto, las decisiones ignorantes son su preedicin. 1l -Permitir la conveniencia poltica y lucha cuerpo a cuerpo para dictar las decisiones del proyecto cruciales: la decisin poltica hace insistencia limitada, necesita con frecuencia el gasto de los efectivos de la organizacin. 12-Asegurar que el proyecto es manejado por un lder dbil, la ausencia jefe de proyecto duro para mantener el equipo del proyecto operativo en el camino, la mayora de los proyectos empieza a experimentar la ausencia de una decisin, ordenar dejarlo y rescindirle. y un sentido general de falta de propsito fijo. La industria de desarrollo de software ha sido el enfoque del xito del proyecto, los rasgos del fracaso en los recientes aos (los Arroyos, 1995). La tabla 10.4 resume los errores clsicos identificados por McConnell (1996) en los desarrollos del software desarrollando proyectos rpidos.

Tabla 10.4: Resumen de los clsicos errores

Errores relacionado Errores relacionado con los procesos Errores relacionado Errores relacionado con la tecnologa

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con el personal 1-La motivacin creada 2-El personal dbil 3-El problema del descontrol de empleados 4.-Heroico 5-Agregar a las personas a un proyecto tarde 6-Ruidoso, oficina concurrida 7-Friccin entre diseadores y los clientes 8-Expectativas no realistas 9-Falta de eficacia en el patrocinio del proyecto. 10-Falta de los recursos adquiridos 11-Falta de las entradas del usuario. 12-Polticas situadas por encima de la esencia. 13- El pensamiento deseoso

14-Demasiado optimista los horarios 15-Insuficientes riesgos de la direccin 16-El fracaso del contratista 17-La planificacin es insuficiente. 18-El abandono de lo planeando bajo la presin 19-El tiempo gastado durante el extremo borroso 20-Cortos cambiados de las actividades cuesta arriba 21-El diseo es inadecuado. 22-La calidad garantizada de los cambios pequeos. 23-Insuficientes mandos de direccin 24-Prematuro o demasiado frecuentemente divergente 25-Omitiendo necesariamente los riesgos de las estimaciones 26-Planeando ponerse al da 27-El cdigo-comoinfierno programado

con el producto 28-Requisitos oro-plateado 29-El rasgo se arrastra 30-Desarrollo oro-plateado 31-Promueve y empuja en la negociacin 32-Investigacin orientada al desarrollo

33-Sndrome de la bala-plata 34-Las economas sobrestimadas de nuevas herramientas o mtodos 35-Las herramientas han cambiando en medio de un proyecto 36-Falta de automatizacin en el mando de la fuentecdigo.

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