ECONOMIA e GESTO

2008/09
(Programa + Parte de Gesto)
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE SETUBAL - IPS
Economia e Gesto (2008/09)
Objectivos
Compreender a importncia da Economia e da Gesto no sistema econmico, produtivo e na
sociedade em geral; distinguir analiticamente, no seio da empresa, as diferentes componentes
da Gesto, os seus objectivos especficos e modos de funcionamento distintos; conhecer os
principais conceitos e tcnicas de Economia e de Gesto.
Programa da parte de Economia
1. Teoria da produo (6 HORAS)
1.1. Fundamentos da economia: fronteira de possibilidades de
pro d UO e escassez (Capitulo 1. "Os fundamentos da economia"; 16 edio: 3
17; 18 edio: 317)
1.2. Produo: factores de produo, economias de escala (Capitulo 6.
"Produo e organizao empresarial. A. Teoria da produo e produtos marginais"; 16
edio: 102110; 18 edio: 107118)
1.3. Custos de produo (Captulo 7. "Anlise de custos. A. Anlise econmica dos
custos"; 16 edio:116-124; 18 edio: 124-133)
2. Mercado (14 HORAS)
2.1. Funo da procura (Capitulo 3. "Elementos bsicos da oferta e da procura. A.
Funo da procura"; 16 edio: 44-47; 18 edio: 45-50)
2.2. Funo da oferta e equilbrio da oferta e da procura (capitulo 3.
"Elementos bsicos da oferta e da procura. B. A funo oferta. C. Equilbrio da oferta e da
procura"; 16 edio: 48-59; 18 edio: 51-62)
2.3. Elasticidade preo e elasticidade de rendimento (Capitulo 4.
"Aplicaes da oferta e da procura. A. Elasticidade preo da procura e da oferta"; 16 edio:
6470; 18 edio: 65-73)
2.4. Determinao do preo e quantidade de equilbrio (Captulo 4. "B.
Aplicaes a questes econmicas correntes/importantes"; 16 edio: 70-79; 18 edio:
7383)
2.5. Utilidade (Capitulo 5. "Procura e comportamento do consumidor"; 16 edio: 8093;
18 edio: 84100)
2.6. Anlise de mercados com diferentes nveis de concorrncia
2.6.1. Mercado concorrencial (Captulo 8. "Anlise de mercados
perfeitamente concorrenciais. A. Comportamento de oferta da empresa concorrencial; D.
Eficincia e equidade dos mercados concorrenciais"; 16 edio:137-142, 148-151; 18
edio: 147151, 158-162)
2.6.2. Monoplio (Capitulo 9. "Concorrncia imperfeita e o caso extremo do
monoplio";16 edio: pg.:154169; 18 edio: 166-183)
3. Objectivos e instrumentos de poltica macroeconmica, funes do
Estado (6 HORAS) (16 edio: Captulo 2. "A Fronteira oscilante entre mercado e
governo" e captulo 20. "Viso global da macroeconomia":25-41, 371-389; 18 edio: Captulo 2.
"Mercados e governos numa economia moderna" e captulo 20. "Viso global da
macroeconomia":25-44, 405-422)
4. Caracterizao da economia portuguesa e europeia (2 HORAS)
4.1. Evoluo das principais vanaveis (indicadores)
macroeconmicas: PIB, taxa de desemprego, taxa de
inflao, saldo da balana comercial, taxas de juro (Publicaes do
INE; do Banco de Portugal, Mateus, A. M.: 138168)
4. 2. Ciclos econmicos: expanso versus recesso (16 edio: captulo
23. "Ciclos econmicos e a teoria da procura agregada. A. Ciclos econmicos":433-438; 18
edio: Captulo 23. "Ciclos econmicos e a teoria da procura agregada. A. Flutuaes
econmicas": 466-473)
Programa da parte de Gesto
1. As organizaes e o meio envolvente (2 HORAS)
(Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, pg.: 23-31, 264-265, 269-274)
1.1. Conceito e tipologias das organizaes
1.2. Meio envolvente, organizaes enquanto sistemas
1.3. Globalizao e responsabilidade social das empresas
2. A gesto, funes e processos (4 HORAS)
(Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, pg.: 3-9, 35-57, 101-108)
2.1. Funes de gesto
2. 2. Misso, objectivos, planeamento e estratgia
2.3. Estruturas organizacionais
3. Gesto de Marketing (6 HORAS)
(Pires, A., 1991/95, Marketing, pg.: 10-17, 23-38, 79-81, 83-87, 117-118, 121-122, 129132, 147-
150, 167-16g, 174-176, 178)
3.1. Evoluo do conceito de Marketing
3.2. Anlise qualitativa e quantitativa do mercado
3.3. Marketing-mix
4. Gesto da Produo (6 HORAS)
(Baranger, P., et ai., 1gg3, Gesto, pg.: 299-311, 312-314, 322-329; Marques, A. P., 1998, Gesto da
Produo, pg.:128-131; Courtois, A. etal., 1g97, pg.: 67-69; 115-117)
4.1. A gesto da produo e a estratgia da empresa
4.2. Tipos de produo
4.3. As decises de implantao
4.4. A gesto de stocks
5. Gesto financeira e investimentos (6 HORAS)
(Saias, L., et ai., 1996. Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira, pg : 217-223, 228, 232,
249, 354-362, 368-396)
5.1. Patrimnio de uma empresa
5.2. Demonstraes financeiras
5.3. Anlise e seleco de investimentos
5.4. Decises de financiamento
6. Gesto de recursos humanos (6 HORAS)
(Stoner, J. & Freeman, R., 1g95, Administrao, pg.: 276-293)
6.1. Planeamento
6.2. Recrutamento, seleco e formao
6.3. Avaliao dos recursos humanos
Bibliografia
Bibliografia obrigatria da parte de Economia:
Samuelson, P. A. & Nordhaus, W. D.(1993/2005), Economia (14", 16" ou 18"
edio). Lisboa: McGraw-Hill.
2
Mateus, A. M. (1999). Economia portuguesa no contexto internacional.
Lisboa: Verbo.
Principais indicadores econmicos do Instituto Nacional de Estatstica:
www.ine.pt
Bibliografia obrigatria da parte de Gesto:
Teixeira, S. (2005). Gesto das Organizaes. Lisboa: McGraw Hill.
Pires, A. (1991/95) Marketing. Lisboa: Verbo.
Saias, L., Carvalho, R. & Amaral, M. ( 1996/98). Instrumentos Fundamentais
de Gesto Financeira. Lisboa: Universidade Catlica
Stoner, J. & Freeman, R. (1995). Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,
5" ed.
Baranger, P., Helfer, J. P., Bruslerie, H., Orsoni, J. & Peretti, J. M. (1993).
Gesto. Lisboa: Slaba, 2" edio.
Marques, A. P. (1998). Gesto da Produo. Lisboa: Texto.
Courtois, A., Bonnefois, C. M. & Pillet, M. (1997). Gesto da Produo.
Lisboa: Lide!, 4" edio
Bibliografia facultativa da parte de Econonlia:
Mata, J. (2000). Econo111ia da E1npresa. Lisboa: Fu_ndao Calouste Gulbenkian
Andrade, J. S. (1998). Introduco Econo1nia. Coirnbra: Minerva
Neves, J. C. (1992). Introduco Econona. Lisboa: Editorial Verbo
Frank, R. I-1. (1994). Microecono111ia e Co1nporta1ncnto. Lisboa: McGraw-1-Iill
Bibliografia facultativa da parte de Gesto:
Sousa, A. (1990/93). Introduco Gesto. Lisboa: Verbo.
Kotler, P. e Annstrong, G. (1998). Princpios de Marketing. Frentice-Hall.
Avaliao de conhecimentos
(Consulte Normas de Avaliao da EST)
Na avaliao de conhecimentos, tanto na parte de Economia como na parte de
Gesto, prev-se duas modalidades: a avaliao contnua e a avaliao por exame.
3
A avaliao por exame no contempla nenhum elemento de avaliao contnua e
destina-se aos alunos que desde o princpio optaram por esta modalidade
(prescindindo da avaliao contnua), bem como aos alunos que querem melhorar a
nota obtida na avaliao contnua (negativa ou positiva).
A avaliao contnua, que pressupe a frequncia e a preparao regular/sistemtica
do aluno s aulas, compe-se de trs elementos: (1) dois testes realizados na aula
(75% da nota final em cada mdulo), (2) resoluo/elaborao e apresentao de
um caso/trabalho ele grupo (20% da nota final em cada mdulo) e (3)
preparao/participao/envolvimento do aluno na discusso da matria na sala de
aula (5% ela nota final em cada parte).
Os casos/ temas dos trabalhos distribudos pelos grupos (at 3 elementos) elevem ser
elaborados em casa e apresentados na aula, de preferncia em sintonia com a
matria prevista leccionar. Os alunos tm de entregar ao docente um exemplar do
trabalho/caso resolvido por escrito (mencionar o tema, os nomes e os nmeros dos
alunos envolvidos, o curso e o ano/semestre) mais tardar at a altura da
apresentao. Os trabalhos no elevem exceder duas pginas A-4.
A avaliao na disciplina ele Economia e Gesto resulta ela mdia aritmtica elas
avaliaes elas duas partes.
A mdia aritmtica elos testes cm cada parte e a nota final ele cada pmie no pode
ser inferior a 9,5 valores.
Previso elas datas dos testes:
1 teste (a meio ele semestre) e 2 teste (no fim de semestre) - conforme acordado
com o docente que lecciona a parte correspondente.
Docentes
Elsa Ferreira- gab.: E-362
Fernando Valente - gab.: E-365
Henrique Reis (Bloco da ESCE) - C2.07
Olgiercl Swiatkiewicz (responsvel da disciplina) - gab.: E-365
Rui Mansido (co-responsvel da disciplina) - gab.: E-361
4
Parte de Gesto
Programa
1. As organizaes e o meio envolvente
1.1. Conceito e tipologias das organizaes
1.2. Meio envolvente, organizaes enquanto sistemas
1.3. Globalizao e responsabilidade social das empresas
Bibliografia
Teixeira, S. (2005). Gesto das Organizaes. McGraw-Hill
(pginas:23-31; 264-265; 269-274)
Tpicos abordados
Organizao, sistema, sistema fechado e aberto, efeito de sinergia, diviso do
trabalho, empresa, retroaco/fcedback, entropia, subsistemas,
ambiente/envolvente/contexto externo e interno, ambiente geral e de tarefa,
objectivos organizacionais (lucro, sobrevivncia, desenvolvimento), recursos
organizacionais, globalizao, responsabilidade social das em presas (RSE),
stakelwlders, sl111reflo/ders, economias de escala.
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A emp sa como sistema aberto
Objectivos, recursos e...::ste das empresas
Objectivos:
Visualizar a empresa como uma organizao
social com caractersticas prprias.
Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a importncia
das organizaes em geral e das empresas em particular, na sociedade.
Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao
s empresas, pondo em destaque a sua interdependncia
entre a empresa e o seu meio ambiente.
Introduzir a anlise dos objectvos, dos recursos e das foras do ambiente
- prximo e alargado - das empresas como determinantes
fundamentais do campo de actuao da gesto.
McGraw-Hi1!

24 PARTE 1 INTRODUO
A empresa , com certeza, uma das invenes mais importantes do homem e, ao mesmo
tempo, uma das instituies fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria
a nossa vivncia no mundo actual sem a existncia das empresas? Desde as familiares at
s multinacionais, so elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. nelas,
alis, que a maior parte de ns passa a maior parte do nosso tempo de vida.
Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organizao
social, ou como um sistema aberto.
A empresa como organizao social
A organizao o meio mais eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades
humanas. O homem um ser essencialmente gregrio, tem necessidade de contactos, de
viver em grupo. por isso que voluntria e espontaneamente se organiza em clubes -
desportivos, sociais, culturais, recreativos-, em partidos polticos e noutras organi-
zaes de carcter no lucrativo. Da a necessidade da existncia das organizaes.
Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que interagern entre
si, atravs de relaes recprocas, para atingirem objectivos comuns<
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.
Essencialmente, so trs as razes que a existncia das organizaes:
Razes sociais: as pessoas so seres gregrios e organizam-se pela necessidade
de relacionamento com outras pessoas;
Razes materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organizao conduz
ao aumento de habilidade (eficincia) na execuo das tarefas, reduo do tempo
necessrio para alcanar um objectivo, acumulao de conhecimento (pela
experincia e vivncia dos outros) e ao conhecimento acumulado e annazenado
para passagem aos vindouros;
Efeito de sinergia, isto , o efeito multiplicador da actividade dos seus membros.
Diz-se que existe sinergia quando duas ou rdis causas produzem - actuando
conjuntamente - um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
actuando isoladamente.
As organizaes so unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente cons-
trudas e reconstrudas, a fim de se atingirem objectivos especficos. Uma organizao
nunca Constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito
a mudanas.
Naturalmente, h vrios tipos de organizaes, desde os clubes recreativos at aos
partidos polticos, passando pelas instituies de beneficncia e pelas organizaes
empresariais.
As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais pelas seguintes carac-
tersticas: so, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo
uma filosofia de negcios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras orga-
nizaes que com elas lidam, e so, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista con-
tabilstico.
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CAPtruuJ 2 A EMPRESA H O SEU AMBrnNrn 25
A empresa como sistema aberto
O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da
sua dependncia e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se s outras disciplinas cientficas
(psicologia, sociologia, etc.), chegando gesto'" Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se
a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vrus at sociedade.
Um sistema pode definir-se como:
Um conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do sistema, isto ,
os subsistemas;
Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicaes
e relaes, em funo da dependncia' recproca entre eles;
Desenvolvendo u1na actividade ou funo que a operao, actividade ou pro-
cesso do sistema;
Para atingir um ou rnais objectivos ou propsitos que constituem a prpria
finalidade para a qual o sistema foi criado.
Em funo destas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo organi-
zado logicamente. : 1
Quando falamos em natureza siStmica, queremos referir-nos a esse funcionamento
global, total e integrado no qual o todo maior (ou diferente) do que a soma das partes.
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros:
Entradas, ou insumos, ou inputs - constituem os recursos que vo permitir
o funcionamento do sistema. No caso das empresas, so as matrias-primas,
os recursos financeiros e humanos, etc;
Operao ou processamento: consiste na transformao dos inputs (os recursos)
tendo em vista a obteno dos outputs desejados, de acordo com os objectivos
que se procura atingir e que em ltima anlise so a razo de ser do sistema ou
da organizao. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no
prprio processo produtivo, ou seja, produo de automveis, sapatos, habita-
es, etc.;
Sadas, ou resultados, ou outputs: so os produtos finais no caso das empresas;
Retroaco, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcio-
namento do prprio sistema, informando se os objectivos esto ou no a ser cum-
pridos. Pode ser positiva ou negativa;
Entropia: significa que o sistema tende desintegrao, desorganizao,
deteriorao.
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos tm muitssimas
entradas e sadas em relao ao ambiente, como por exemplo uma organizao (ou um
conjunto de coisas que afecta e afectada por factos externos ao prprio sistema).
Os sistemas fechados tm pouqussimas entradas e sadas, como por exemplo os
sistemas mecnicos - o motor de um carro - ou as organizaes que no afectam
nem so afectadas por factores externos. Na prtica h poucos sistemas completamente
fechados.
McGrawHill
Conjunto de
elementos
dinamicamente
inter-relacionados
desenvolvendo uma
actividade ou fun
para atingir um ou
mais objectivos.
Entradas
(inputs)
Operao
Sadas
(outputs)
Retraco
Entropia
Fechados
26 PARTE 1 INTRODUO
Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e, por outro lado, faz parte i n t ~
grante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como
sistema aberto. Da sua anlise ressalta, nomeadamente, o papel da gesto como elemento
motor do processo que consiste na transformao dos inputs recebidos do seu ambiente
externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.
Importa tambm reter desde j a ideia, visvel na Figura 2.1, da interdependncia,
isto , a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a rodeia (sociedade em
geral, accionistas, concorrncia, etc.) mas afecta tambm esse mesmo ambiente (a fora
laboral, os clientes, a concorrncia, etc.).
O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim
como a organizao, como um todo, rodeada por uma envolvente externa (accionistas,
clientes, fornecedores, sociedade, etc.), tambm cada subunidade da organizao rodeada
por uma importante envolvente, em grande parte interna em relao organizao.
Consideraes
legais
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Fora laboral
AMBIENTE EXTERNO
Concorrncia
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Sindicatos
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CAPTULO 2 A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 27
Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nvel, contrariamente ao que se
passa com os gestores de topo, s indirectamente esto expostos envolvente externa.
H, no entanto, vrios factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente,
como sejam:
O estilo de gesto do chefe, isto , se o chefe autocrtico, h uma tendncia para
o gestor de nvel inferior (por efeito de imitao) desenvolver tambm um estilo
de gesto autocrtico. As pessoas tm tendncia a pensar que se assim no for
esto a fugir aos padres de avaliao do seu desempenho, que, em ltima anlise,
so ditados pelo chefe;
As orientaes escritas, isto , as normas e os regulamentos existentes na empresa;
Os empregados, isto , a sua formao, a sua educao, idade, personalidade, etc;
A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organizao flexvel
e achatada ser naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto
, com muitos nveis hierrquicos;
A organizao infonnal, ou seja, o conjunto das relaes que se estabelecem
entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que no tm que ver com
a sua posio hierrquica pelas normas da empresa, mas antes com
a sua convivncia exterior ao funcionamento da empresa;
As relaes conz os outros departanzentos, nomeadamente o que o precede e o
que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relao produo/apro-
visionamentos ou produo/vendas;
As organizaes sindicais e ou cornisses de trabalhadores.
Objectivos, recursos e ambiente das empresas
Dissemos atrs que as organizaes se constituem para atingir objectivos que seriam
impossveis ou, pelo menos, mais difceis de atingir se os seus membros desenvolvessem
a sua activdade isoladamente. As empresas, como organizaes sociais que so, no
fogem regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro
e a sobrevivncia, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas
coerentes com os fundamentais.
Para atingirem os objectivos que se propem, as empresas fonnulam e implementam
as suas estratgias, o que, em ltima anlise, se traduz no conjunto de aces envolvendo
a globalidade dos recursos disponveis que se tomam mais adequados para esse efeito.
As estratgias desdobram-se em planos, que traduzem no s o que deve ser feito mas
tambm como dever ser feito.
Os planos (estratgicos, tcticos ou operacionais) traduzem-se em polticas, isto ,
linhas de orientao com carcter geral que, por sua vez, do origem a determinaes
mais pormenorizadas: as regras - guias de aces detalhadas que definem ou restringem
a forma de actuar em casos concrectos - e os procedimentos (sries de passos a seguir
para a realizao de um projecto).
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28 PARTE l INTRODUO
Os meios de que
a empresa se serve
para realizar as
suas tarefas e
atingir os seus
objectivos.
O terreno onde
as empresas
actuam.
As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou aces levadas
a cabo nos diferentes nveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas dife-
rentes tarefas e resultam em obra feita - produto, servio ou resultados.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente so:
Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade;
Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo;
Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores
de produo;
Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo (inputs);
Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais.
Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos at serem transformados
em aces e resultados:
Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para realizar as suas
tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, teramos: natureza, capital e trabalho.
Outras classificaes podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos fsicos,
financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materiais and Machinery, Money,
Men, Marketing e Managenzent - os cinco M dos americanos.
O a1nbiente das empresas, tambm chamado envolvente ou contexto, , por assim
dizer, o terreno onde as e1npresas actuam, e costu1na dividir-se em ambiente geral
e ambiente de tarefa.
Objectivos
Estratgias
Planos
Polticas
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Estratgicos
Tcticos
Operacionais
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Resultados
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CAPTULO 2 A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 29
Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condies e factores
externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. constitudo pelas
seguintes variveis:
Tecnolgicas: as invenes tcnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc;
Polticas: o clima poltico e ideolgico geral, a estabilidade ou instabilidade poltica,
a poltica econmica, fiscal, de emprego, sade pblica, educao, habitao, etc;
Econn1icas: o nvel de actividade econmica do pas, o nvel de desenvolvimento
econmico da regio, o grau de industrializao do pas ou da regio, a distri-
buio do rendimento per capita, a tendncia inflacionista ou deflacionista, etc;
Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que
restringem determinado tipo de comportamento empresarial;
Sociais: as tradies culturais do pas e/ou da regio, a estrutura do oramento
familiar, as atitudes quanto ao trabalho e profisso, as atitudes quanto ao dinheiro
e poupana, etc;
Den1ogrficas: as caractersticas da populao, seu crescimento, raa, religio,
distribuio geogrfica, por sexo e/ou idade, etc:
Ecolgicas: as condies fsicas e geogrficas - clima, terreno, vegetao -
e a sua utilizao pelo homem.
Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.
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30 PARTE 1 INTRODUO
O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato
e prximo da empresa. constitudo por 4 sectores principais:
Consurnidores/clientes;
Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mo-de-obra, equipamento;
Concorrentes;
Grupf!s regulan1entadores: governo, sindicatos, associaes de empresas, etc.
Qualqtier que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera - domstico
ou global gestores_ tro sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente,
produzindo 'bens e que satisfaam, da melhor maneira, as necessidades dos
consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve faz-lo melhor do que fazem os
concorrentes. Isso significa, co1no adiallte se ver mais detalhadamente, que a empresa
tem de procurar colocar no mercado produtos ou servios de qualidade igual concor-
rncia mas com custos mais reduzidos, aliciando o consumidor pelo preo, ou produtos
(ou servios) de qualidade superior dos concorrentes a preos convenientes para os
consumidores.
Trata-se, em ltima anlise, em retirar do a1nbiente os recursos (inputs), transfonn-
los (outputs) e devolv-los ao mesmo arnbiente. O conhecimento das condicionantes do
a1nbiente especfico de cada gestor, e das suas alteraes portanto crucial.
Um dos maiores desafios dos gestores precisamente a constante alterao das
condies do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais
difcil de prever.
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pela anlise do ambiente e os recursos da e,mpresa
com vista ao lanamento de de definio
de objectivos e estra-
tgico.
Jlio Dias comeou por argumentar que a sua expe-
rincia de gesto tinha sido adquirida no sector hos-
Questes
l. Concorda com o colega do Dr. Jlio Dias? Justifique.
2. E1n que que o an1biente de um hospital pblico da
provncia diferente de u1na empresa txtil no vale
do Ave? Justifique.
' ,\fcGruw-Hill
CAPTULO 2 A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 31
pitalar, onde tinha sido administrador de trs hospitais
pblicos em pequenas cidades da provncia. Mas aca-
bou por aceitar, embora com um sorriso enigmtico,
depois de um dos seus novos colegas de administrao
ter insistido, referindo que ainda recentemente, num
seminrio de gesto que frequentara, o formador (bas-
tante conceituado, por sinal) tinha defendido que basi-
camente os problemas fundamentais do planeamento
so semelhantes quer se trate de uma empresa quer de
uma organizao sem fins lucrativos. O que impor-
tante verificar quais so as variveis do ambiente com
maior iinpacto na evoluo da empresa.
3. Co1no deveria o novo administrador conduzir os seus
trabalhos?
'
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264 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS
Exportao lndirecta (via agentes)
Cooperativa ou partilhada
Directa (com canais de distribuio prprios)
Contratual Licenciamento
Franchising
Subcontratao
do relacionamento concorrencial das en1presas no sentido da deslocao da cornpetio
para a colaborao. De facto, a colaborao , cada vez mais, vista como uma forma de
concorrncia. As ernpresas cada vez n1ais a ela aderem (nas suas diversas modalidades)
reconhecidas que so as vantagens que da lhes podem advir. Na verdade, a cooperao
traduz muitas vezes uma estratgia de custos mais reduzidos para as empresas que queiram
ter acesso mais rpido a novas tecnologias e mercados mais alargados.
Globalizao
O conceito de globalizao te1n por base a ideia de que o mundo tende a tornar-se cada
vez mais homogneo, ou seja, as diferenas entre os rnercados nacionais ou regionais
sero cada vez n1ais reduzidas e tendero mesmo_ a desaparecer para uma grande parte
dos produtos. Como consequncia dessa convic:"o, as empresas deveriam globalizar as
suas estratgias, do que resultaria nomeadamente o crescimento das quotas de mercado,
a nvel mundial e significativas economias de escala.
A globalizao , assim, vista como o resultado de urn processo de internaciona-
lizao que passa de uma estratgia multidon1stica diversificada (isto , diversas estra-
tgias de acordo com os diversos pases que constituem os mercados) para uma estratgia
nica para todos os pases, os quais so agora vistos como constituindo um nico
mercado<
13
J. '
A expresso globalizao dos mercados foi usada pela primeira vez por LevittC
19
J
ao defender que o tempo das diferenas regionais ou nacionais em termos de hbitos de
consumo pertencia ao passado. Para Levitt, o desenvolvimento tecnolgico conduz o
rnundo para uma comunalidade convergente e o resultado uma nova realidade
comercial - a emergncia de mercados globais para produtos de consumo estandar-
dizados numa dimenso nunca antes imaginada. A empresa global - que diferente da
multinacional - opera, com custos relativamente baixos, como se o mundo inteiro
(ou as suas principais regies) fosse uma simples entidade. Ela vende as mesmas coisas,
da mesma maneira, em qualquer lugar. Em confirmao das suas afirmaes, Levitt cita
O McGraw-Hill
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Levitt cita
CAPTULO 13 INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS 265
os exemplos da McDonalds, Coca-Cola, Pepsi-Cola, os filmes de Hollywood, os apa-
relhos Sony e as calas Levi 's.
Assim, a convergncia entre a tecnologia e a globalizao sistematicamente procurada
pela empresa global pennitir-lhe-ia oferecer, a toda a gente e em qualquer lugar, produtos
estandardizados de elevada qualidade e a baixos preos, o que seria conseguido pela
expanso dos mercados e dos proveitos, isto , pelas economias de escala.
Contudo, a globalizao pura, aplicada a todos os mercados (ou mesmo aos mais
significativos como os mais evoludos que integram a triade), no colhe o aplauso unnime
quer dos gestores quer dos tericos. Observai;n alguns que o consundor homogneo no
existe (o eurocliente, por exemplo, ainda um mito) e at algumas das grandes em-
presas apontadas como campes da globalizao acabam por se adaptar aos diferentes
mercados em maior ou menor grau.
Assim, a globalizao e a adaptao aos mercados locais podem e devem ser enca-
radas, no como duas posies totalmente opostas, mas antes como os extremos de um
intervalo de opes estratgicas que na vida real, em situaes concretas, serviro de base
de deciso das empresas - mais para a globalizao ou mais para a adap-
tao, mas com menor frequnciri assumindo uma das posies extremas. A tendncia
mais recente a defesa da conjugao da estandardizao com a adaptao aos gostos
dos consumidores nos mercados locais. a chamada glocalizao, que pode traduzir-
se na mxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de o fazer.
A deciso quanto ao grau de globalizao era tradicionalmente explicada numa
matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma das duas variveis
- eficincia global (resultante da estandardizao) e adaptao local (associada maior
aproximao ao cliente local). Contudo, ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as
empresas com sucesso tm necessidade de desenvolver tambm uma grande capacidade
de aprendizagen1, inovao e transferncia de conhecirnentos a nvel internacional, sendo
a empresa transnacional a que consegue desenvolver simultaneamente essas trs
capacidades.
As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com maior
ou menor grau de standardizao) esto cada vez n1enos relacionadas com a eficincia
global (pelas economias de escala), por serem relativamente fceis de conquistar; esto
sim. cada vez mais dependentes da sua posio nos clusters em que conseguem integrar-
-se, na rede ou redes de que fazem parte e da posio competitiva dessas redes.
Gesto comparada; as empresas tipo A, J e Z
A sucessiva eliminao das barreiras entre as diferentes regies tem contribudo para que
o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em te1npo real,
sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos
ou servios. No adnlira pois que, no obstante a existncia de culturas, hbitos e sistemas
de valores diferentes, se verifique uma tendncia para un1a certa aproximao de formas
de pensar e actuar. A questo que aqui se pe a de reflectir sobre as diferenas e seme-
lhanas entre a gesto levada a cabo em diferentes pases, nomeada1nente aqueles onde
esta rea de conhecimento tem tido maior desenvolvin1ento, ou seja, a chamada trade
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ocial
Responsabilida cial
as de responsabilida cial
Auditor1 cial
Etica, responsabilidade s
tica em gesto
ial e corporate governance
Apresentar as vises clssica e contempornea sobre o envolvimento
social das empresas e os argumentos pr e contra que
geralmente so apresentados.
Analisar as reas especficas em que as expectativas da sociedade
e a responsabilidade social das empresas se tm mostrado
mais importantes e visveis.
Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as
principais dificuldades encontradas na conduo de auditoria social.
Explicar o conceito de tica e apontar as regras de tica aplicadas gesto,
bem como a importncia da existncia de cdigos de tica nas empresas.
Conceituar corporate governance e estabelecer a sua relao
com a tica e a responsabilidade social.
O }.,fcGraw-Hil/

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270 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS
Responsabilidade social
No se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado .preciso da
responsabilidade social e das obrigaes .que dela decorrem quer quanto sUa aceitao
por gestores e respectivas organizaes. No entanto, conceituar responsabilidade
como O grau em que os gestores de uma organizao levan1 a cabo actividades qlie
protegem e desenvolvem a sociedade para al1n do estritamente necessrio para
directamente os interesses econmicos e tcnicos da organizao parece ser de aceitao
mais ou menos generalizada. Isto significa que concordar com a responsabilidade
.. das organizaes implica o desenvolvimento de aces com interesse para a sociedade
que no coritribuam directamente para o lucro da empresa.
A questo da responsabilidade social no nova e o problema no se pe exclu-
sivamente para as empresas. Tambm as organizaes de fim no lucrativo como univer-
sidades, institutos, fundaes, igrejas, partidos polticos, clubes desportivos, etc, enfrentam
esta questo e provavelmente assumindo aqui maior relevncia.
No que se refere ao mundo das empresas, a situao tem evoludo, de modo geral,
no sentido da crescente aceitao da responsabilidade social das empresas e dos seus
gestores. Exemplo disso a evoluo da forma de definir a sua misso, que no incio do
sculo xx assentava quase exclusivamente no aspecto econmico e hoje, de modo geral,
tem em conta a variedade dos grupos de interesses n1ais ou menos envolvidos, os stake-
b, o/ders, como reflexo do reconheci1nento do maior envolvimento social dos negcios.
Podemos considerar fundamentalmente duas pticas de abordagem desta questo:
a viso clssica e a viso contempornea.
Viso clssica da responsabili.ade social
De acordo com os defensores da chamada viso clssica da responsabilidade social, as
empresas no tm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos
lucros quanto possvel para os seus titulares. Nesta ptica, argumenta-se que os gestores
so uma espcie de empregados dos accionistas para quem trabalha1n e, por conseguinte,
apenas para com eles tm obrigaes.
Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista um economista
liberal, detentor de um Prmio Nobel, o americano Milton Friedman"'. que afirma:
existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas - usar os seus recursos
e aplic-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se
confinem s regras do jogo, que so envolver-se em competio livre e aberta, sem logro
ou fraude. Friedman considera ainda que a aceitao da responsabilidade social pelos
gestores das empresas pode minar completamente os fundamentos da sociedade livre,
e apelida estas ideias de doutrina fundamentalmente subversiva. Verdade se diga que
os seguidores de Friedman afumam que ele simplesmellte queria dizer que, a longo prazo,
o interesse pblico servido pelos indivduos e organizaes lucrativas enquanto pros-
seguindo os seus prprios objectivos e interesses, financiando o bem-estar dos cidados
atravs da participao numa economia relativamente livre.
Mas, de facto, nos nossos dias, poucos so os subscritores das ideias de Friedman
sobre a responsabilidade social. Pelo contrrio, cada vez mais as empresas e os s0,)
O McGraw-Hill
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CAPTULO 14 TICA E RESPONSABILIDADE SOClAL 271
gestores tm tendncia para aceitar as obrigaes decorrentes da responsabilidade social
das organizaes e implicitamente da existncia de um conjunto de entidades de quem,
em ltima anlise, so servidores.
Viso contempornea da responsabilidade social
Para muitos gestores, os accionistas so apenas um dos vrios grupos que tm de servir
e nem sempre o mais importante .
De acordo com a viso contempornea, as empresas, como membros importantes
e influentes da sociedade, so responsveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar
dessa mesma sociedade como um todo. Keith DavisC
2
l, um dos mais acrrimos defensores
deste ponto de vista, afirma que, a longo prazo, quem no usa o poder de uma forma
que a sociedade considere responsvel est condenado a perd-lo. E apresenta cinco
proposies relativas responsabilidade social que a seguir se resumem:
A responsabilidade social surge com o poder social, isto , uma vez que a empresa
te1n um determinado poder ou influncia sobre a sociedade, a sociedade pode e
. '
deve responsabilizar a e1npre-sa pelas condies sociais afectadas pelo uso desse
poder (poder que, de resto, lhe conferido pela prpria sociedade);
As empresas deve1n actuar corno um sistema aberto, recebendo informaes da
sociedade e fornecendo informaes sobre as suas operaes com o pblico;
Os custos, bem co1no os benefcios sociais da actividade de uma empresa, devem
ser calculados e considerados na sua contabilidade;
Os custos sociais relativos s actividades, produtos ou servios de uma empresa
devem ser transferidos para os consumidores;
Tal como os cidados em nome individual, as empresas tm a responsabilidade
de se envolverem em certos problemas sociais que esto fora das suas reas
normais de negcios.
Comparao entre as duas abordagens
No limite, as duas posies so inconciliveis. Todavia, entre as duas posies extremas
h como que posies que variam fundamentalmente em termos de
graduao. A questo que se coloca, por vezes, a de saber at onde ir no que respeita
responsabilidade social, sendo certo que, como atrs se disse, a tendncia vai no sentido
de cada vez mais um maior nmero de gestores e empresas aceitar algum grau de respon-
sabilidade social.
Os principais argumentos que tm sido mais vezes usados para defender uma e outra
das posies extremas so sintetizados por Keith Davis(
3
1, conforme se pode ver na
Figura 14.1.
reas de responsabilidade social
Funda1nentalmente podem considerar-se quatro reas onde a responsabilidade social )
mais discutida e levanta tambtn mais preocupaes. So os consu1nidores, os empre-
gados, o ambiente e a sociedade em geral.
{,) MrGr.iwHill

272 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS
Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas
1. As necessidades pblicas tm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. da sociedade
que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu uso perante a mesma.
2. Um bon1 ambiente social beneficia tanto a sociedade como as en1presas. Aln1 disso, a sociedade
a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.
3. A maior responsabilizao social expontnea desencoraja a interveno dos governos. O resultado
uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decises de gesto.
4. As empresas lidam com urna grande dose de poder que deve ser acompanhado por um correspondente
grau de responsabilidade.
5. A sociedade moderna um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam
por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.
6. O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas.
7. Os problemas, por vezes, podem trarisfonnar-se em proveitos. Aquilo que outrora era considerado
desperdcio (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado com lucro.
8. O envolvimento social cria uma imagem pblica positiva, o que pode resultar na atraco de clientes,
empregados e investidores.
9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam portanto tentar resolver os
problemas que outras instituies no conseguem resolver.
As empresas so quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deverian1 usar as capacidades dos
seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas
da sociedade.
prefervel evitar os problemas sociais atravs do envolvimento social do que ter de os tratar.
Afigura-se mais fcil ajudar os desempregados difceis do que ter de conviver com a insegurana.
Argumentos contra a responsabilidade social das empresas
A tarefa fundamental das empresas maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades
econmicas. O envolvimento social poder reduzir a eficincia econ.Sfnica.
Em ltima anlise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preos mais
elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim
a sua concretizao.
O envolvimento social pode enfraquecer a balana internacional de paga1nentos uma vez que os pases
cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam e1n desvantagem (preos mais elevados) em
relao aos outros cujas empresas desses progran1as se abstivessem.
As empresas tm bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar
o seu poder e influncia.
As empresas no tm as aptides necessrias para lidar com os problemas da sociedade. A formao
e experincia dos seus gestores e quadros em matrias econmicas, e as suas capacidades podem
no ser pertinentes para os problemas sociais.
H uma falta de definio precisa das obrigaes das empresas para com a sociedade. A no ser
que essa definio seja estabelecida, as empresas no deviam ser envolvidas socialmente.
No h uma justificao fundamentada para o envolvimento das empresas em aces sociais;
os desacordos entre grupos co1n diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.
(Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business snd Society 5
111
Edition, McGraw Hill, 1984)


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CAPfTuw 14 TICA E RESPONSAB.iOi)fi SOCIAL
Os consumidores so, em ltima anlise, a razo da existncia da empresa. natural,
pois, que a primeira preocupao em termos de responsabilidade social tenha que ver
com eles. As questes levantadas nesta rea dizem respeito, acima de tudo, Sj'g11rag.g_
que as empresas colocam no mercado,
De igual modo, exige-se que a publici;!'.!!.!.e..eja clara e que ..
venda.
Os empregados representam outra rea importante onde a responsabilidade social
das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questes como a
o pagamento do justo salrio, a indiscriminao com base no Sexo, raa ou religio,
__...------;-- .. ,.,.,,..,,, . -- ___
b treino, com
problemas, esto na ordem do dia. Em parte porque as empresas esto conscientes da
tinpOifia desses temas, outras vezes porque as organizaes de trabalhadores e os
prprios governos o exigem, a evoluo tem sido no sentido positivo, sobretudo nos
pases mais evoludos. H no entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo nos pases
de nvel cultural e econmico mais baixo.
O ambiente provavelmente a rea de responsabilidade social cuja visibilidade e
discusso pblica mais tem nos ltimos tempos. A consciencializao colec-
tiva da de associada ntida tendncia para um cres-
cimento das actividades com ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as
frias no campo, o xodo das grandes cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais
verdes, etc, so sinais evidentes da importncia que cada vez mais se atribui a este tema.
As a par da segurana, nomeadamente nos locais de trabalho,
mas no s, a ar, dos rios, sonora, etc.), o
a embalagens biodegradveis ou reciclveis (para evitar lixos e desperdcios), o tr'!f.a-
a sociedade, como o lixo nuclear, so
fonnas de expresses da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente.
A sociedade. em geral representa, ela prpria, uma rea, naturalmente vasta, da
responsabilidade social das organizaes, nomeadamente das empresas. Expressa-se
principalmente pelos .. apoios o.uno dese_nvolvimento da comu-
nidade, na considerao do impacto social da ..
de irifO"CTe.s-sobe 9_s negcios e operaes no
apoio a empreendimet.os _ou de '. - . . ......... _ .. ,
no que se refere aos objec-
tivos das empresas pode1n agrupar-se em 3 nveis<
4
1, os quais podem ser representados por
3 crculos concntricos conforn1e se v na Figura 14.2.
O prneiro nvel, correspondente ao crculo interno, diz respeito funo econ1nica
das empresas, ou seja, a produo de bens e servios que satisfazendo as necessidades
dos cidados, proporcione empregos, permita obter lucros e estimule o crescimento eco-
nmico.
O segundo nvel, representado pelo crculo intermdio, refere-se resposta das
empresas s alteraes das exigncias socitlis. Tem que ver com o controlo da poluio,
a segurana e qualidade dos produtos, a segurana no trabalho, etc.
273
274 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS
O terceiro nvel refere-se ao apoio das empresas para a prossecuo dos objectivos
gerais da sociedade de que faz parte (eliminao da pobreza, decadncia da vida urbana
ou suburbana, etc.). Embora este nvel ~ constitua propriamente urna obrigao das
empresas, tem vindo a notar-se, numas regies mais do que noutras, um crescente desen-
volvimento de aces voluntrias nesse sentido por parte das empresas e dos gestores.
Auditoria social
A auditoria social consiste na sistemtica "'.valiao das actividades da empresa em
termos do seu impacto social. uma forrna de medir o progresso da empresa em relao
aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluio, melhoria das
condies de trabalho, poltica de emprego de minorias, desenvolvimento da comuni-
dade, contribuies filantrpicas e aspectos relacionados co1n o consumidor.
McGraw-Hill
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Parte de Gesto
2. A gesto, funes e processos
2.1. Funes de gesto
Programa
2.2. Misso, objectivos, planeamento e estratgia
2.3. Estruturas organizacionais
Bibliografia
Teixeira, S. (2005). Gesto das Organizaes. McGraw-Hill
(pginas:3-9; 35-57; 101-108)
Tpicos abordados
Gesto; funes da gesto: planeamento, organizao, direco, controlo; nveis de
gesto; tarefas e aptides do gestor; misso e objectivos, planeamento, tipos de
planos, nveis de planeamento; gesto por objectivos; planeamento estratgico,
anlise SWOT, estratgias genricas, formulao da estratgia; cstrnturas
organizacional, tipos de estruturas: simples, funcional, divisionria, por unidades
estratgicas de negcios, holding, projectos e matricial, rede.




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da gesto

Obje.:;tivos:
Introduzir e conceito de gesto get'ai e analisar as
dci gesteo e a: st!a
os d1versi'!-:. rie gestc
e c:.s. tarefas dcs gest<.res.
An2iHs.;sr as nfi'"cess.ri2.s paxa que os g-estores1
enl ca<la n1aximi:;:em o seu desempenho.
&

t...nsiisa:' a evc!uo hist:dca da:s principafs abord.agen:.s
de gesto, desde o principio do sculo.

-<

/[
CAPTULO l A GESTO E A SUA EVOLU.<\CJ
Gest.o: conceito, funes, nveis
Conceito de gest:c
Vivenios ntt1na sociedade rlo1ninada por organizaes, grandes ou pequenas, com ou sem
fins lucrativos - hospitais, igrejas, foras armadas, empresas, governo e orga-
nismos oficiais - nas quais as pessoas trabalhan1 em conjunto, com vista prossecuo
cte objectivos que seriam in1possveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizaes, a empresa , sem dvida, uma das mais importantes
e com maiores repercusses nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empre-
sariai:; temnam en1 sucesso. Na realidade. rriesino num pas de empreendedores e onde
as tcnicas de gesto esto n1ais de-seovolvidas, como os Estados Unidos da Amrica,
249- dos novos negcios falham nos rin1ciros dois anos, e apenas 48% se mantm para
alrn de quatro an0sr
1
1. Os custos da rn gPsto so elevados para a sociedade, e no so
apenas cs recursos financeiros e materii:-. que silo desperdiados. Tambm as pessoas que
constitue1n essas empresas - gestores .includos - sofrem as consequncias negativas
do seu encerramento. Falncias de de significativa dimenso podem resultar em
problen1as sociais graves quando desenvolven1 a sua actividade (como por vezes acon-
tece) em regies onde as a]teniativas de emprego para os seus habitantes so reduLidas .
Quando representam um peso significati,:o no conjunto dos seus clientes ou dos forne-
cedores, os seus problemas podem acahar por retlectir-se naqueles. Na maior parte dos
casos, a causa da falncia de-. ernpresas deve-se a m gesto. De facto, cada vez mais se
reconhece que o factor mais significativo na determinao do desempenho e do sucesso
de qualquer organizao a qualidade da sua gesto.
De un1a forma relativamenre siir:.ples mas abrangente podemos comear por con-
ceituar xestiio como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) co1n
o esforo dos outros. Pressupe a c.xistncia ele unia organizao, isto , vrias pessoas
que desenvolvem uma actividade e111 conjunto p::u-a rnelhor atingirem objectivos comuns.
Excluindo do conceito de gest.:In a acc' individual de quem trabalha isoladamente, como
o caso de profisses liOerais, por ext:.mrlo, constatamos que a generalidade das pessoas
que tratalham em organiz<iflcs ou ou trabalha na subordinao de um gestor.
Pode ali:; acontecer que as du::.ts situaes se verifiquem em simultneo, como o caso
dos gestores illtenndios, que sao mas dependen1 de outro(s) gestor(es) de nvel
superiot.
vezt.:s. provavelf'."'cnte n:i rnX.or pane dos casos, alm da orientao e coorde-
nao de pessoas, a gesto implica ta1nbn1 a afectao e o controlo de recursos finan-
ceiro::; e mat;;:riais.
,:: .. d" ge<-t?:.-.
.....,. ::.
Rrisicamer:.te, a tarefa G.a gesto 0-s objectivos propostos e transform-l0s em
aco empresarial, atravs de pianc3.n1<::nto, org::i.nizao, direco e controlo de todos os
re::t1izados em todas as reas e em todos os nveis da en1presa, a fim de atingir
es.:;es mesi::ios objcctivo<;.
.\ gest:S:o abarca, ponanto, quatro furies fundamentais: planeamento, organiza5o,
.-];,..,,. .... ,..:;" .. ,-....., ..... 1r,-.,],-.,

Processo de se
conseguir obter
resultados (bens
ou servios) com
o esforo Jos
outros.
PARTE l !NTRODUAO

'recesso de
eterminar ante-
ipadamente o
1ue deve ser feito
como faz!-lo.

Esc;;belecer
rehes formais
eric;-e as pessoas,
e entre estas e
os recursos .. j
ar;1ng1r os 001ecr:1vos1


Processo de
determinar.
isto e, afoctar,
ou influenciar,
o comportamento
outros.
A direco envolve:
motivao, liderana
e comunicao. J
e
N
O planeanwnto pode ser definido con10 o process.o de detem1inar antecipadamente
o que deve s.er feito e como faz-lo.
Planeamento e previso no so exactamer.te sinnimos. Embora o planeamento
inclua a previso, pode haver previso sem que haja planeamento. O planeamento tem
implcita a ideia de acJ:o o. desenvolver para que as coisas aconteam, o que diferente
de esperar que acontea o que se previu. Pensen1os, por exemplo, nas previses clima-
tricas e nas suas repercusses em vrias actividades como a agricultura e indstrias co-
-relacionad:i.s, o turismo, etc. As condies climatricas podem prever-se para um deter-
minado perodo futuro mas no podem s.er planeadas, uma vez que nesta perspectiva
escapam influncia da actuao do homen1. So previses mas no so planos. Mas os
gestores de uma explorao agrcola no agiriam racionalmente se fizessem os seus
planos - relativos a sementeiras, colhcit::i.s, vend:is - ig11orando as condies clima-
tricas previ:;tas.
Idealmente, os pbn.>S devem ser definidos cm termos precisos de tal modo que
sirvnm de guias clars par:1 os gestores e para o pessoal da empresa. O desenvolvimento
de nlWi.l.S e sofistic<.Jdas tcnicas de previs:o, de que a simulao com recurso infor-
mtica um exemplo, tem permitido a cb.borao de planos mais completos e mais flex-
veis, isto , m:lis aderentes realidade em constante mutu5o.
Os planos estabelecem a fonna corno a empresa se ir desenvolver no futuro. H qu.:::
ent;.)u quem v;:ii actu<ir p:i.ra que isso acontea, quem so as pessoas, como se
re\:i.cionam, com que meios, que actividade ou funo cab..: :l cada um:i isoladamente ou
cm grupo. H:i qne organiz:u
A organizao consiste em estabelecer relaes fon11ais. entre as pessoas, e entre
estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais
des\<I funo assegurar qL1e a pessoa certa, con1 as qualificaes certas, est no local e no
teinpo certos para que mdhor sejam cumpridos os objectivos.
Planear e definir as funes que competem a cada elemento t.!:i organizao, quais
os recu1sus <0. CdLLlO se fu0.da:r:e:-:t:cL :;::-..,; p'.;r si s no trnd11z
ac.o. Se 11<1a se: sc:guir, fica tudo nn mesma. necessrio fazer com que as pessoas
fanm, ou seja, dirigir.
A direco cumo o processo de detenninar, isto , afectar, ou influenciar,
o comportamento dos outros. A direco envolve: motivao, liderana e comunicao.
A motivrilio, em temias gerais, pode ser entendida como o reforo da vontade das
pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objectivos da organizao. Em ltima
anlise, traduz-se na procnr;i da aproximao ou convergncia dos objectivos individuais
de cada um dos elementos humanos que [azem parte da organiz3o com os objectivos
globais da prpria organizaao.
Na medicb em que os gestores consigam que os Sl:.US coL:iboradores faam seus os
objectivos da e1npreS;J., mais n1otivados eles se sentem para desen1penhar as tarefas que
lhes esto atribudas, melhor o seu nvel de df'.sempenho e os result:i.dos conseguidos.
Liderana a c:ipacid:1de de conseguir que os outros fanm aquilo que o lder quer
que fat;am. Pode ser posta em prtica de diferentes formas - mais ou menos autocrtica,
mais ou menos participativa - conforme veremos adi<mte.
A liderana de tal form:l import;J.nte na gestllo de empresas, que muitas vezes
se confunde com a prpria gesto. Embora liderana e gesto nao sejam exactamente
'9 Mi:GrawHill
'

CAPTULO 1A GF.STO E A SUA EVOLUO
a rnesma coisa -- a lideran;i um :i.spedo da direco que, por sua vez, uma funo
da gesto - a forma coino o gestor lider.:i define, em certa 1nedida, a sua catc:goria.
Comunicao o processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou
sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importncia da comunicao na
gesto, basta verificar que a maior parte do dia do gestor passada a comunicar.
Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura orga-
nizacional definida e mais apropriado o estilo de direco posto em execuo, na prtica
as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas
razes, de ordem interna ou externa, dependente ou independentemente da actuao das
pessoas. os resultados no coincidem com os objectivos prosseguidos. H portanto que
verificar esses desvios e analisar as razes que estiveram na sua ,orige.rn. Gerir implica
tambm controlar.
O controlo . o processo Jc- comp:i.rai;o do actual desempenho da organizao c11m
standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas.
Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prtica da funo controlo deve con-
duzir determinao correcta dllS desvios verificados e definir as aces necess:irias para
que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas aces tm carcter peda-
ggico - as pessoas necessitam de forma.o para conseguirem fazer melhor-- outras
vezes implicam mesmo a reforrnu!ao de planos inicialmente estabelecidos (por impos-
sibilidade prtica, incoerncia ou outra caracterstica negativa dos objcctivos a apn.::-
sentados).
Convm observar, desde que estas quatro funes fundo.mentais da gesto no
devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existncia de uma
total interdependncia. No se planeia no vcuo mas tendo em conta, nomeadamente, a
organizao existente e os desYios detectados no passado recente com as consequcnks
necessidades de correco. N3o se define uma estrutura para uma organiz::i.o sem se ter
em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer,
diversif!c:ir oe mud:'.!r do: ::'.!c::C, certamente ::i organizao m:i.is apropriada scr:i
diferente para cada caso.
O estilo de direco, mais ou menos democrtico, m;:iis ou menos centralizado,
depende de vrios factores, nornc:adamente da organizao que se tem, do tipo de planea-
mento m;iis ou menos ponnenoriz;1do, do grau de controlo pretendido, etc.
A Figural. l representa as funes da gesto e as relaes que entre elas se estabe-
lecem com destaque para a rebo circular (que geralmente a mais evidente).
No restam dvidas, de fa.ctQ, de que planear implica a existncia de controlo, cujas
informaes podem levar a melhorar os planos futuros; a organizao depende do planea-
mento efectuado, isto , dos objectivos e d<.Js estralgias definidas; o estilo de direco
depende do tipo de organizao; e o controlo ser exercido de fonna diferente consoante
o estilo dl! direco. Mas, como se d.:preende do que vem sendo dito, as quatro funes
est:lo intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A funfai
organizao depende no s do planeamento efectuado mas tambm do estilo de direcJo
e do tipo de controlo. A funo din::co dependt.: do tipo de planeamento e controlo
desejado e da estrutura organi7.ativa, etc. A interdependncia entre as diversas funes est
tambm representada na Figura l.1.
'O .;,fcGrawl-hii

Processo de 1
comparao do
actual desempenho 1
da organizao
I'

apontando as
eventuais ac6es
correct1vas.

PARTE l ll'.'1'RODUO

lnstirncior.al l
Intermdio
Operacion;:.I
------
e
tu


PLANEAR

"'
...------
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fi
Si
(X!

1 CONTROLAR
L i;
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.....,.:j"-'+;"'
ORGANIZAR
'
.,.


-:;.
"""

DIRIGIR

Nveis de gesto
1-;_,

,,




l:;;{\


klj
!';,
Frequentemente, quando em gesto, pensamos de imediato nos membros dos
conselhos de administrao ou de gerncia ou da direco geral de uma empresa, e,
consequentemente, gesto seiia a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo,
nem todos os gestores tn1 responsabilidade pela empresa como um todo. Gestores so
todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros,
planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a diviso no seja absolu-
tamente indiscutvel, consideram-se, geralmente, trs nveis de gesto: institucional,
intermdio e operacional, conforme se pode ver na Figura 1.2.
No nvel institacional a gesto caracteriza-St: funcb.mentalmente por uma forte
componente estratgica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na
detenninao do rumo a seguir (geralmente associado a aces com implicaes de mdio
e longo prazo) e pela fom1ulaao de polticas gerais, isto , que so definidas de forma
genrica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da
adnnistrao, gerncia, conselho de gesto e direco geral.
No nvel intermdio predomina uma componente lctica que se caracteriza pela
n1ovimentao de recursos no curto prazo e elaborao de planos e programas especficos
relacionados com a rea ou funo do respectivo desen1penhada pelos directores
de diviso, directores de rea. directores funcionais, directores de departatnento, etc.
No n{vel operacional predomiua a componente tcnica, e a actividade destes ges-
tores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos. So os super-
visores, chefes de servio, chefes de seco, etc.
A importncia relativa das funes de gesto no exacta1nente a mesma nos diversos
nveis de gesto. Certamente os administradores poro maior nfase no planeamento
(sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-
tP McGmwHii!
CAPTULO 1 A GESTO E A SUA EVOLUO










... _______J
o inverso com a direco e at com 0 controlo. Se toD}ssemos por base o tempo relativo
despendido pelos gestores dos diversos nveis com as diferentes funes de gesto,
teramos urna apreciao que n.'i,-i afastaria muito da que nos indicada no. Figura 1.3.
Mas gerir implica, acima d{ tudo, decidir. Desde logo, decidir que objectivos pros-
seguir e qual a sua hierarquia em termos de relevncia; depois, quais os cam.inhos a seguir
para os atingir, isto , que e t:icticas aplicar; como organizar os recursos hun1anos

Cl M1;Crmv-flill
lnsLitucional
lnteriTidio
Operacional
"
1


1
r




,

.....,.........."""., .
P,\RTE 1 lNTRODU,\O
e materiais disponveis (grau de centralizao, definio de funes, layouts, etc.); como
dirigir os subordinados (de fon11a mais ou menos autocrtica, com n1ais ou menos dele-
gao, etc.) e, finalmente, como analisai e.m que medida as realizaes correspondem ou
no ao planeamento efectuado.
A tom:Lda de decises a verdadeira essncia da gest5.o e est3. contida em cada uma
das funes de gesto referidas.
Gestor: tarefas e aptides necessrias

Conceptual
Tcnica
Em relaes
humanas
<B
-t:-
A actuao dos gestores avalia-se geralmente por padres de eficincia e eficcia.
Eficincia e eficcia so conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda
h quem faa alguma confuso. Importa assim fazer a sua distino.
Eficincia a relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a
qualidade e a quantid;:ide de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de
produo conseguido com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de eficincia
do gestor respons.vel.
Eficcia D n1edida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos
objectivos propostos. Isto , quanto n1enores forc1n os desvios entre o planeado e o reali-
zado, maior o grau de eficcia do gestor em causa.
Urn gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um gr:.iu elevado de eficincia
se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade
e qualidade) mns f-lo sem a melhor utilizao dos recursos disponveis. E pode ser
relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a mxima combinao
de utilizao de recursos disponveis para aquela produo (a melhor relao recursos/
produo) mas os desvios em rela.o aos objectivos finais s.o n1uito significativos.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver vrias
aptides essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais trs tipos de aptides neces-
srias a quem deseja enfrenlal' o dc;:safiv t1aduzid'-) nesta .:<liciantc actividade: aptid.o
conceptual, aptid:io tcnica e aptido i::m relaes humanas.
Aptido conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-
-las em situaes concretas. Englob;i a capacidade para ver a organizao corno um todo.
Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da fon11a como as vtias funes da
organizao se complementam umas s outr;1s, como a empresa se relaciona com o seu
ambiente e como uma alterao numa parte da organizao pode afectar a outra parte.
Aptido tcTlica a capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas espe-
cficas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experincia em engenharia, infor-
mtica, contabilidade, marketing ou prociuo so exemplos deste tipo de capacidade.
De modo geral, esta aptido est relacionada co1n o trabalho, com as coisas)) (processos
ou objectos
Aptido em relnes humanas a c;:ipacidade de compreender, motivar e obter a
adeso das outras pessoas. Envolve caractersticas relacionadas com as capacidades de
comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os con1portamentos dos indivduos e dos
grupos.
O grande desenvolvimento necessrio destas aptides est relacionado com o nvel
de gesto em que o gestor se situa. evidente que o administrador de uma empresa tem
O McGrawHill
CAPTULO 1 A GESTO E A SUA EVOLUO
de ter uma viso global e genrica dos ptoblemas da sua empresa, mas no se lhe exige
ponnalmente que seja um tcnico exmio na tecnologia especfica dessa empresa. Por
vezes, uma viso demasiado tcnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da
empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. Acontece, alis no raras vezes, que
um ptimo tcnico falha quando promovido a gestor.
Na Figura 1.4 apresenta-se u1na distribuio do grau de necessidade das diferentes
aptides, confonne o nvel de gesto, sendo de destacar a nfase dada, em qualquer nvel,
necessidade de uma elevada aptido em relaes humanas.
Evoluo da gesto
A gesto, como qualquer outra rea de conhecimento, tem evoludo ao longo do tempo,
sendo certo que nos ltimos se tem assistido a uma srie de desenvolvimentos sem
precedente com o consequente enriquecimento da disciplina e o b.,-:nefcio das organi-
zaes e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral.
Para melhor se entender a situao actual em termos de desenvolvimento da gesto
toma-se necessrio fazer uma anlise, embora resumida, da evoluo dos principais
pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do
ltimo sculo.
Em boa verdade, a histria completa da gesto teria de comear uns bons sculos
antes. Moiss muitas vezes apontado como um dos primeiros responsveis por um
grupo ou organizao a tomar decises que se enquadram no mbito da gesto, alis com
o auxlio de um Consultor, o seu sogro, que lhe ter dado conselhos nomeadamente
quanto forn1a de organizao (ficando clebre a sugesto de escolher dez colaboradores
que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem,
e estes, um milhar, com vista a uma melhor coordenao do seu povo).

Institucional
<O MoGrawHtl!
Intermdio

Operacional
'"'"
1
f:.






---------...-, .... .. . .. ..
CAPTULO 3 35
Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade
e acabam por morrer, embora a durao de cada uma destas fases possa variar significa-
tivamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de difcil previso para uma
empresa concreta.
Somos assim induzidos a pensar que a primeira funo a ser levada a cabo numa
empresa em concepo o planeamento, ou seja, de modo geral, a definio de planos
q1,1anto ao futuro da empresa. De facto, empresa sinnimo de empreendimento, o que
quer dizer aco ou conjunt.o de aces a ser executadas com vista a atingir deten:ninados
resultados, tendo subjacente a ideia de !isco na sua obteno. Por outras palavras, no
certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e,
portanto, torna-se necessrio a elaborao de planos para reduzir - j que anular ser,
Pf via de regra,.invivel - os !iscos da resultantes.
Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira funo no nascimento de
uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracteiizam o seu ambiente,
nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanas como aquele em que actual-
mente vive1nos.
O planeamento, como a prpria palavra diz, traduz-se na elaborao de planos.
Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os
objectivos pretendidos, e como faz-lo. O processo do planeamento comea, assim, com
a definio dos objectivos que se pretende atingir.
Misso e objectivos
Quem no se lembra da histiia de Alice no Pas das Maravilhas quando Alice, perdida
na floresta, perguntou ao gat6 qual o melhor caminho para sair dali. Para onde queres ir?,
perguntou-lhe o gato. Para qualquer lugar - retorquiu-lhe Alice. Mas ... para ir
a qualquer lugar, qualquer caminho serve, exclamou o gato.
De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino
pretendido. O planeamento comea com a definio de objectivos claros e precisos.
No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida o objectivo
fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente
genrica e sinttica, traduz a finalidade ltima da empresa.
O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo funda-
mental da empresa, ou seja, da sua misso.
Misso
A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais.
oentmciado dos propsitos gerais e permanentes (contnuos) que expressam as inten-
es fundamentais da gesto global - de nvel superior - da empresa, proporcionado
mientaes para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prtica numa filosofia bsica
da actuao da empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objectivos que
a ela esto, portanto,.subordinados. A misso deve ser formalmente expressa, servindo
de guia de mientao para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos
McGraw-Hill
Definio dos
fins estratgicos
nunciado dos
propsitos gerais
Inteno
fundamental da
gesto global
Filosofia bsica
. da act_uao da
, empresa
Pnto de partida
para a definio
de objectivos
36 PARTE 2 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEC!Si\O
que a constih1em e os gestores nos diversos nveis. Mas, expressa ou no formalmente
atravs da definio dos fins estratgicos gerais, a sua funo dar continuidade de
orientao e unifonnidade de propsitos.
Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinao em
conservar o controlo dentro da farm1ia, essencial ter uma orientao de planos de aco
a longo prazo que podero implicar, por exemplo, um crescimento moderado que no
obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes
se, por hiptese, a famlia dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo
e no a longo prazo.
A misso traduz um vasto conceito de negcio que essencialmente prosseguido.
A sua definio comea com a resposta pergunta Qual o nosso negcio?. Nada
parece mais simples e mais bvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase
sempre a pergunta difcil, e a resposta tudo menos bvia. O cliente quem define o
negcio. Quem o nosso cliente? A forma como esta pergunta respondida determina,
em grande medida, a forma como o negcio (a empresa) se define a si prprio. O consu-
midor sempre um cliente; mas pode no ser O nosso cliente.
Perguntando-se o que fazer e o que no fazer, quais os produtos, mercados ou
tecnologias que interessam, cada um dos responsveis nos diversos nveis tem a sua
resposta, a qual pode, no entanto, no ser a resposta da organizao.
Viso comum, entendimento comum, unidade de direco e esforos de toda a orga-
nizao requerem uma correcta definio elo negcio. As respostas a essas questes geral-
mente do origem a muitas discusses antes de l se chegar. Obter um justo rendimento
para os nossos accionistas, atravs da liderana na fabricao e distribuio de janelas
metlicas nos Estados Unidos pode parecer demasiado gen1ico, vago e acadmico pra
ter valor, mas as discusses que conduzira1n a esta afir1nao de propsitos numa deter-
minada ernpresa americana causaram a maior viso da sua estratgiaC
1
).
A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita declarao ou
num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia. Quando se traduz
numa declarao explcita, esta deve ser breve e sirnples para mais fcil entendirnento,
flexvel para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizaes
similares. Habitualmente contm informaes sobre:
O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;
Os mercados a que se dirige;
A snafilosofia de actuao;
A viso que tem de si prpria (autoconceito );
A imagem pblica que pretende transmitir.
A misso de uma en1presa comunicada ou percebida tanto interna como externa-
mente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1.
Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos diversos
nveis - o conhecimento da misso -lhes transmitido quer atravs de declaraes internas
formais quer atravs das aces que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. Para
o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto , os elementos exteriores empresa
mas que nela tm interesses, a misso percebida quer atravs de declaraes pblicas
fonnais quer atravs de slogans ou do prp1io nome.
i\fcGraw-r-@6
CAPTULO 3 PLANEAMENTO 37
COMUNICAO
No interior - + ' ~ Percepo ~ DA MISSO Percepo ' ~ - t
I r
Valores Nome
_.
J_
'
/'
~ ~
+- --+ Slogans -+
i
,/
\.
Declarao Declarao --+
pblica pblica
(Adaptado de Strategic Ma11agemen/-Rue, L. and Holland, P., McGraw-Hill, 1986)
Exemplo de uma declarao pblica da misso de uma empresa a seguinte, relativa
ADP, Automatic Data Processing, Inc.: A misso da ADP ajudar um nmero sempre
crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo uso regulaT dos nossos servios
de informtica no registo e fornecimento de infmmaes de gesto. Ns oferecemos
servios de informtica que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em
massa com receitas compensitdoras.
Se a compararmos com esta outra de urna organizao de fins no lucrativos -
a Associao Americana do Corao - A nossa misso ... ' a reduo da morte prematura
e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares, facilmente compreendemos
corno a misso define e enquadra o tipo de aces esperadas dos seus membros no desen-
volvimento da sua actividade.
A empresa portuguesa de tintas CIN define, de uma forma sinttica, a sua misso
do seguinte modo:
A misso da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes
e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada Vez
mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores,
tendo como objectivo ser reconhecida Como a empresa lder do mercado.
lvfcGrmv-Hdl

No exterior
38 PARTE 2 PLANEANIENTO E PROCESSO DE DECISO
Hierarquia
Consistncia
Mensurabilidade
Calendarizao
Desafio.S
atingveis
Por sua vez a Sonae Indstria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta
na vanguarda da produo mundial de produtos baseados na madeira em tem1os de capa-
cidade instalada e presena global define a sua misso como:
Um compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentvel e com a glo-
balizao dos negcios;
Ser uma organizao autnoma focalizada nas operaes;
Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela nfase colocada no preo
e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adopo continuada de
programas de reduo de custosm
Muitas vezes a misso de uma empresa conhecida atravs de slogans. Alguns
slogans so de facto bastante elucidativos e eficazes na transmisso, de uma forma
sinttica, do carcter e da filosofia bsica de actuao de uma empresa, como se pode
constatar pela anlise dos que a seguir se apresentam1
3
l:
Ford Motor Company, Ltd. (UK): Everything we do is driven by yom> (Tudo
o que fazemos guiado por si).
Hertz Ltd. (UK): You don'tjust rent a car; you rent a company (Voc no aluga
apenas um carro; voc aluga uma organizao).
Jaguar Cars, Ltd. (UK): What are dreams for ifnot to come true? (Para que so
os sonhos seno para se tomarem realidade?).
Toshiba Japan: In touch with tomorrow (Em contacto com o amanh).
Mas, sendo a definio do negcio o ponto de partida para as decises estratgicas,
importa saber ento quando deve ser posta a questo Qual o nosso negcio?. Natural-
mente que no deve ser apenas quando a empresa j est em crise; pelo contrrio, deve
ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois h que estar atento s mudanas mais
profundas do ambiente que podem induzir alteraes estratgicas mesmo nas empresas
bem sucedidas que no podem ou no devem adormecer sombra dos louros conquis-
tados. Mas, acima de tudo, a questo deve pr-se quando se pretende definir objectivos.
A definio bsica cio negcio e do seu objectivo fundamental ou misso tem de ser
traduzida em objectivos especficos.
Objectivos
Objectivos so o resultado desejado numa qualquer actividacle. Quando no forem
expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que metas e alvos so
sinnimos de objectivos.
Enquanto a misso definida de uma forma genrica, vaga, no quantificada,
os objectivos devem ser explicitados de forrna bem concreta. Devem, antes do mais, ser
es.critos. Alm disso, devem apresentar as seguintes caracters.ticas:
Hierarquia: nem todos os objectivos tm a mesma prioridade; h objectivos que
so mais importantes que outros que lhes esto subordinados, e o doseamento do
esforo para os csnseguir atingir deve ter isso em conta; ,
Consistncia, isto , os objectivos, que por regra so mltiplos, devem harmo-
nizar-se entre si; no se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultanea-
mente planear uma reduo do volume de produo;
CAPTULO 3 PLANEAivENTO 39
iY!ensurabilidade: sendo os objectivos constitudos por desejos ou aspiraes, h-
que verificar a posteriori at que ponto foram ou no atingidos; a comparao
entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, s assume um ver-
dadeiro significado quando estamos em presena de grandezas quantificadas
e valoradas;
Calendarizao, ou seja, reportar os objectivos ao tempo - um perodo bem
definido ou uma srie de fases -, pois um detenninado objectivo, por exemplo
um aumento de 15% no montante das vendas, pode no ser vivel num semestre
mas perfeitamente alcanvel em trs anos;
Desafios atingveis: no sentido de que devem ser realistas, isto , deve existir a
real possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obri-
garem a um esforo, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando
se ganha, proporciona satisfao e estmulo para novas lutas, pois a actividade
empresarial traduz-se numa competio constante.
A Figura 3.2 mostra de uma forma esquemtica como se harmonizam entre si os
objectivos de uma empresa. A consistncia e hierarquia dos objectivos aqui bem patente.
Quando os objectivos de uma organizao satisfazem minimamente as caracters-
ticas que acabam de se enunciar e sobretudo quando assentam num acordo envolvendo
McGraw-Hill
Nveis
de OBJECTIVOS
Tipos
de
40 PARTE 2 PLAi'l'EAMENTO E PROCESSO DE DECIS..O
Econmicos
Servio
Pessoal
a maioria ou, se possvel, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma orga-
nizao, da resultam significativas vantagens que se passam a enunciar.
Em primeiro lugar, fazem com que as coisas aconteam, isto , reforam a pr-
-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever,
a definio de objecrivos e as consequentes aces para os levar prtica tm por fina-
lidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou e que provavelmente no
aconteceria se aquelas aces no fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar
e construir o futuro que se deseja.
Contribuem tambm para melhorar as comunicaes na medida em que evidenciam
a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em
diferentes nveis comunicarem umas com as outras, emitindo opinies, fornecendo
e recebendo informaes, etc.
A definio dos objectivos de uma empresa tambm contribui decisivamente para
desenvolver a coordenao das suas actividades e dos seus membros, clarificando
a organizao. Como os objectivos tm de ser, alm do mais, coerentes, consistentes
e hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coorde-
nao que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuio
da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definio dos esquemas de con-
trolo que lhe andam associados.
Fazendo apelo colaborao, e pela necessidade do envolvimento e da audio das
pessoas, este processo contribui tambm para um aumento da motivao, dando assim
migem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade
das pessoas sente satisfao e estmulo quando acha que tambm tem tuna palavra a dizer
no futuro do seu departamento, da sua rea ou da prpria empresa.
Alm disso, desenvolve mecanisnios de controlo, uma vez que o controlo o reverso
da moeda em relao ao planeamento. O planeamento no faz sentido se no houver
controlo, isto , se no for analisado at que ponto os objectivos previamente definidos
esto ou no a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em
detalhe, os sistemas de controlo tm de ser definidos na fase da formao dos ohjectivos.
Alis, a prpria formao dos ohjectivos deve ser feita tendo em conta os esq\1emas de
controlo que existem ou iro ser implementados.
Tipos de objectivos
A formulao de objectivos genricos para a empresa como um todo e de objectivos
especficos para cada uma das unidades ou depai1amentos que a integram no geral-
mente uma tarefa fcil. H inmeras variveis no ambiente que exercem a sua influncia
sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influncia exercida
de forma que a empresa no pode controlar. Alm disso, os objectivos so mltiplos,
e a nfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com. o impacto da influncia
de determinadas foras do ambientee .. da sua mudana.
Pelo menos trs tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados:
Econnzicos: sobrevivncia, proveitos e crescimento;
Servio: criao de benefcios para a sociedade;
Pessoal: objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.
CAPTULO 3 PLANEA7v1ENTO 41
A sobrevivncia , sem sombra de dvida, o objectivo prioritrio numa organizao.
Mas as empresas constituem-se porque os esperam, por essa via, obter
lucros. A prazo, impensvel a existncia de uma empresa que sistematicamente no
ultrapassa o ponto crtico de vendas, ou seja, o volume de vendas em que os proveitos
so iguais totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa com-
petir no mercado atingir uma determinada dimenso que lhe pennita obter determi-
nadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala.
Deve observar-se no entanto que o crescnento s por si, o crescimento pelo crescimento,
pode no ser um bom objectivo estratgico, pois h circunstncias na vida das empresas
_em que as pequenas tm vantagens sobre as grandes.
No que respeita criao de benefcios para a sociedade, tem vindo a aumentar o
nmero dos que defendem a existncia da responsabilidade social das empresas para com
a sociedade em que se encontram. Parece tambm incontestvel que a empresa que siste-
inatica1nente no cria qualquer valor para a sociedade acabar, mais cedo ou mais tarde,
por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto,
vem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou servios desejados pela
sociedade.
Por outro lado, as organizaes so constitudas por pessoas que tm personalidade,
experincia e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grnpo que a empresa, ou rela-
cionado com eles, existem vrios grupos consti.tudos por pessoas que tm objectivos
diversos. Como possveis objectivos para a organizao e para os grupos que com ela se
relacionam podem apontar-se os seguintes:
Grupos
.Organizao
Gestores
Empregados
Governo
Concorrncia
Clientes
Accionistas/scios
Sindicatos
Sociedade
Objectivos
Maximizar os lucros
Promoes, vencimentos mais elevados, bnus
Aumento de salrios e bnus
Adeso da empresa legislao e sua poltica global
Aumentar a quota de mercado
Produtos de qualidade ao mais baixo preo
Maiores dividendos
Maior influncia cios seus membros
Proteco do ambiente
O papel fundamental do gestor , em ltima anlise, definir prioridades e tentar
conciliar os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade dos objectivos.
Dentro da empresa, h ,vrias reas que so fundamentais na definio dos objectivos
empresariais. Peter Drncker aponta oito reas-chave na definio cios objectivosl
4
J:
Marketing, pois criar e manter o cliente , como vimos, a questo fundamental
na empresa;
Inovao, de contrrio, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concor-
rncia e desaparece;
Recursos humanos, financeiros e fsicos, planeando o fornecimento, o emprego
e o desenvolvimento dos trs recursos, factores fundamentais da produo;
J\.fcGraw-Hil/
42 PARTE 2 PLANEAlvfENTO E PROCESSO DE DECISO
Objectivos reais
vs. estabelecidos
Multiplicidade
de objectivos
Objectivos
quantitativos vs.
no quantitativos
Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivncia da empresa;
Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua
actividade no ambiente mais prximo;
Proveitos, pois, de contrrio, nenhum dos outros objectivos ser atingido, uma
vez que se os proveitos no excederem os custos (incluindo o risco), a empresa
no vivel.
Eventuais problemas na implementao
dos objectivos
Na formao e na implementao dos objectivos ele uma empresa surgem naturalmente
vrios problemas, como acontece, alis, em qualquer deciso importante a tomar no
donnio da actividade empresmiaL H, no entanto, trs aspectos a que se deve dar especial
ateno com vista a evitai os conflitos que da podero advir se no forem tidos em conta.
Em primeiro lugar h que analisar, e dentro do possvel evitar, a separao entre
objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com frequncia que uma
coisa so os objectivos formalmente definidos pelos rgos ele gesto, e outra, por vezes
bem diferente, so os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empre-
gados so levados prtica como consequncia das presses e cios jogos de poder entre
os diversos grupos que constituem a organizao ou na sua rbita gravitam. Assim, para
se detectar com mais preciso quais so verdadeiramente eis objectivos prosseguidos pela
empresa, h que analisar:
As aces e as decises do dia-a-dia. Na verdade, as aces geralmente falam
mais que as palavras;
A distribuio dos recursos pelas diversas reas. uma mair fatia
na atribuio dos recursos - humanos, financeiros ou outros - da empresa
sinnimo de maior importncia na escala da hierarquia dos objectivos;
Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude
dos gestores perante a importncia relativa dos objectivos, denunciadora de envie-
samentos em relao aos objectivos formalmente estabelecidos.
Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente
a nfase que na prtica posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua
execuo. Pensemos, por exemplo, nos objectivos fonnalmente estabelecidos para uma
instituio de ensino superior: ministrar educao aos alunos, desenvolver investigao
que faa progredir o conhecimento e prestar servios comunidade. H universidades
ou institutos em que a prioridade, vista na atribuio de recursos, por exemplo, dada
investigao, mas noutras o ensino o objectivo predominante,
O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quanti-
tativos versus objectivos no quantitativos. Em qualquer empresa h reas onde a quan-
tificao dos objectivs mais' fcil (vendas, produo) e outras onde essa quantificao
mais difcil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir,
e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais ateno aos objectivos quantitativos
do que aos no quantitativos. Deve ter-se em ateno que, tambm aqui, quantitativo no
sinnimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma
inverso dos valores assumidos pela empresa.
CAPTULO 3 PLANEA.1v1ENTO 43
Definidos os objectivos em sentido lato - misso e objectivos especficos-, o prximo
passo do planeamento a elaborao dos planos. Planos so os documentos que expressam
a forma como os objectivos iro ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo
e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nvel de actuao, pois a simples determinao
de um objectivo no garante que ele seja cumprido. Por outro lado, h vrias formas de
caminhar no sentido da prossecuo dos objectivos definidos. A elaborao de planos
destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve
fundamentalmente dar resposta s seguintes questes:
Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos?
Quando devem ser executadas essas actividades?
Quem responsvel por fazer o qu?
Onde devem ter lugar essas actividades?
Quando deve a aco estar concluda?
Tipos de planos
H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao permanente por perodos
mais ou menos longos. So as polticas, os procedimentos e os regulamentos.
Polticas so planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos
para orientar os gestores na tomada de decises. Podem existir em qualquer nvel de
gesto, tanto podem estar relacionadas com uma funo como com um projecto (de um
novo produto ou nova especificao, por exemplo); pela sua natureza tornam desneces-
srio analisar em porinenor a mesma situao todas as vezes que acontea e permite1n
a unificao dos planos em geral.
Procedimentos so plands que estabelecem uma srie de passos para se alcanar um
objectivo especfico. Definem o mtodo de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos
diversos nveis de gesto, so todavia mais numerosos nos nveis inferiores, o que
normal. As polticas so, regra geral, completadas com procedimentos.
Regulamentos so guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir
as actuaes elas pessoas de uma forma inais apertada. No1malmente, um procedimento
desdobra-se numa srie de regulamentos.
De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos esto mais relacionados com
mtodos (de actuao) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a com-
portamentos.
Outro tipo de planos engloba os programas e os oramentos.
Programas so fundamentalmente planos que relacionam duas variveis: acti-
vidades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendrio com a descrio das
actividades a efectuar at programas complexos que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados com computadores. o cronograma, o grfico de
GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and
Review Technic) e o CPM (Critica! Path Method) so exell)plos de programas, sendo o
primeiro o de mais fcil elaborao, e os ltimos, os que ;ipresentam maior complexidade.
Oramentos so planos relativos a resultados esperados expressos em tennos num-
ricos, geralmente em dinl1eiro. O oramento refere-se sempre a um detenninado perodo
i\1cGraw-Hill
Planos
Documentos que
expressam a
forma como os
objectivos iro
ser atingidos.
Polticos
Procedimentos
Regulamentos
Programas
Oramentos
Planos
contingentes
-,-----
44 PARTE 2 ~ PLANEA ..J\1ENTO E PROCESSO DE DECISi\O
Rgidos
Flexveis
(planeamento
deslizante)
(anual, plurianual, t1imestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organizao - ora-
mento global ou geral - ou apenas um departamento ou rea (oramento parcial).
Mas por mais minucioso que seja um plano, impossvel prever todos os aconteci-
mentos importantes relacionados com a matria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje
mais que no passado, circunstncias no previstas, qui imprevisveis, que algumas
vezes alteram de tal modo as condies em que o plano se deveria clesenvol ver, que
obrigam sua substituio.
Planos contigentes so precisamente os planos que so elaborados para entrarem
em aco se se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham em
causa a continuidade da implementao do plano em curso. Podem existir em qualquer
nvel do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento ele
aplicaes informticas, em que habitualmente se verifica a existncia de um plano para
entrar em execuo no caso ele uma avaria elo computador ou outro problema elo gnero.
Os planos podem ainda dividir-se em rgidos e flexveis. Os primeiros so aqueles
que, como o prprio nome indica, dificilmente podero ser alterados, o que pode ter que
ver com a sua construo. As relaes entre as diversas peas so ele tal fo1ma, que mesmo
pequenas alteraes muna ou noutra obrigaro a preparar um plano inteiramente novo.
Tambm pode ter que ver com o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de
percurso, mesrno relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecuo.
Os segundos so aqueles que admitem ser alterados durante a sua execuo podendo
inclusivamente prever desde logo a fmma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano
com diferentes opes para diferentes nveis ele produo. Por vezes, os planos flexveis
permitem o ajustamento permanente para os perodos futuros, medida que se
vo conhecendo os desvios dos perodos recentes. o que chamamos planeamento
deslizante.
O crescente desenvolvimento das novas tecnologias tem pe1mitido um avano signi-
ficativo das tcnicas de planeamento, nomeadamente a aplicao de modelos ele simu-
lao sofisticados, os quais h uns anos atrs dificilmente pocle1iam ser aplicados com
os recursos tcnicos disponveis.
Nveis de planeamento
Sendo uma funo importante para qualquer gestor, o planeamento reveste caractelisticas
diferentes conforme o nvel ele gesto, desde logo pelas prprias caractersticas do ambiente,
tambm elas diferentes para os gestores ele topo em relao aos dos nveis intermdios.
De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores ele topo caracteri-
zado por um maior grau de incerteza (evoluo poltica, social, econmica, tecnolgica)
e at impossibilidade de controlo, diferentemente elo que acontece com os gestores inter-
mdios ou da base, em que o condicionamento o ambiente mais prximo, ou de tarefa
(clientes, fornecedores, concoffncia, associaes de trabalhadores, etc.).
Tal com se fez para caracteriz!"os nveis le g e s \ ~ habinialmente consideram-se
trs nveis de planeamento: estratgico, tctico e operacional.
O planeamento estratgico o processo atravs do qual a gesto de topo, ideal-
mente com a colaborao dos gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da
organizao (a misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar.
lvfcGraw-Hill
CAPTULO 3 45
Quando se trata de uma organizao diversificada, isto , com v1ios negcios ou
vrios produtos que exigem estratgias diferentes (unidades estratgicas de negcios),
o planeamento estratgico processa-se a dois nveis: planeamento estratgico de nvel
mximo e planearnento estratgico de uma unidade estratgica de negcios.
O planeamento estratgico de nvel mximo, ou planeamento estratgico global
o planeamenlo estratgico da organizaao como um todo (corpora/e levei); consiste na
definio do carcter e propsito global da organizao, dos negcios em que se deve
'
entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribudos entre esses vrios negcios;
deve dar resposta s seguintes questes:
Qual o propsito global, ou seja, a rnisso da organizao?
Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
Quais so as ideias e as filosofias de aco que a organizao deseja que os seus
men1bros possua1n?
Qual o negcio, ou os negcios, da organizao?
Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos disponveis para satis-
fazer os seus propsitos?
O planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (UEN ou SEU
- Strategic Business Units) o processo de determinar como que urna dada unidade.
esfratgica de negcios pode concorrer numa especfica linha de negcios. Deve dar
resposta s seguintes questes:
Que produtos especficos produz a SEU?
Quem so os seus consumidores ou clientes?
Como poder concorrer melhor neste especfico segmento de produtos ou servios?
Como pode a SEU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia
da organizao e apoiar o seu propsito final e global (a misso)?
O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser implementado nos
nveis de gesto intermdio e operacional onde as tarefas so executadas, dando origem
aos planos tcticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.
O planeamento lctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdo-
bramento elos planos estratgicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais
curtos, reas menos amplas e recursos 1nais linlltaclos. Muitas vezes corresponde s reas
funcionais como finanas, produo, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento
tCtico est contido no planean1ento estratgico e no constitui um conceito absoluto, mas
relativo. O planeamento de um departamento ela empresa, que um planeamento tctico
em r'e!ao ao planeamento estratgico geral da organizao, estratgico em relao
a cada uma das seces que integram aquele departamento.
O planeamento operacional refere-se essencialmente s tarefas e s operaes
realizadas ao nvel operacional. Como o grau ele liberdade na execuo das tarefas e das
operaes, no nvel operaional, pequeno e estreito, o planeamento operacional carac-
teriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista
focalizando apenas o cm1o prazo e pela abrangncia local, abordando apenas urna tarefa
ou uma operao.
As principais caracte1isticas que distinguem os planeamentos estratgico, tctico
e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.
McGraw-Hill
Estratgico
T ctico
Operacional
Corporate levei
SBU
46 PARTE 2 PLANEAl\1ENTO E PROCESSO DE DECISO
Nvel institucional
Avaliao de oportunidades
e arneaas, pontos fortes e pontos
fracos
Desdobramento do plano
estratgico em planos tcticos
ao nvel departamental
Intermdio
Tctico
Desdobramento
dos planos tcticos
em planos operacionais
ao nvel das tarefas
Operacional
Operacional
CAPTULO 3 PLANEAMENTO 47
Alguns autores consideram apenas dois nveis do planeamento - estratgico e
operacional-, o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais
(gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermdios e de nvel mais baixo.
Gesto por objectivos
Foi Peter Drnker quem p1imei.ro descreveu a gesto por objectivos, em 1954, no seu livro
Tbe practice of management. Desde ento para c, at b relativamente pouco tempo,
poucos desenvolvimentos da teoria ou da prtica da gesto mereceram tanta ateno ou
tiveram tanta aplicao como a GPO (gesto por objectivos). Trata-se se uma filosofia
de_ gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores
d' grau sperior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base
fondamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.
O sistema de gesto por objectivos apresenta-se em sntese na Figura 3.5. O pro-
cesso desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde j que o apoio e
co,mpromisso elos gestores de topo crncial para o seu sucesso. Tem-se verificado de
facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisa-
mente falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo.
As cinco fases da GPO so:
a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos elevem logica-
mente integrar-se no propsito bsico ou fundamental da organizao, ou seja,
a sua n1isso;
b) Definio de objectivos especijicos de curto prazo para a empresa. Estes
objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente
1\1cGraw-Hil1
Gesto de topo - apoio e compromisso
r "-----------.. ~ ~ f{0
':f.il'
Objectivos longo prazo
{it
Objectivos curto prazo
,ti
Objectivos individuais
~ r 1
~ d
'.f(}''
Avaliao de resultados
4!t
Aces correctivas
"?/
,
L. _____, __ ., __ ~ ~ J
48 PARTE 2 PLANEAlvfENTO E PROCESSO DE DECISO
definidos e, naturalmente, na misso da organizao. Habitualmente, estes
objectivos so mais quantificados, traduzindo-se em oramentos que cobrem as
actividades das diversas reas funcionais (marketing, produo, finanas, recursos
humanos, etc);
c) Definio de objectivos individuais e padres. Consiste na formulao ele planos
de aco compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingveis
bem como os respectivos padres de avaliao, o que deve ser feito num tra-
balho de interaco entre superiores e subordinados. Esta fase muito importante
sendo indispensvel uma clara definio do que e quando deve ser atingido. Por
exemplo, se ao responsvel por urna rea de vendas atribudo um objectivo de
aumento de quota de mercado na sua rea em 20% no prximo ano, o plano de
aco poder incluir o recrutamento de trs vendedores sem experincia, dois
contactos por semana com os principais clientes e a atribuio de quotas de
venda apropriadas a cada um dos vendedores;
d) Avaliao dos resultados. a comparao entre as aces executadas e os resul-
tados conseguidos com os standards previamente definidos. Quando a prvia
definio de objectivos e standards foi correctamente efectuacla, nomeadamente
mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliao e o controlo
so possveis e resultarr1 em maior eficincia e eficcia;
e) Aces correctivas. a ltima fase do processo e no tem necessaiiamente de
ter urna conotao negativa nomeadamente pela associao de penalizaes
possveis ao incumprimento dos objectivos. As aces conectivas podero con-
sistir em alteraes no pessoal, alteraes na organizao ou alteraes nos
prprios objectivos quando se conclui, por exemplo, ela falta de realismo (o que
por vezes acontece). Pode ainda consistir em aces de treino e formao de
gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.
gesto por objectivos tm sido at:dbudas vrias vantagens. Para alm ele se traduzir
num efectivo planeamento global (uma vez que um processo que envolve toda a organi-
zao), fora os gestores a estabelecer prioridades bem comei metas e padres men-
surveis, estimula a motivao e a participao dos empregados e gestores, proporciona
uma clarificao de funes, responsabilidades e autoridade, e aumenta a capacidade da
empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente.
Pode ainda revelar-se urna oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para
os gestores de nveis intermdios corno para os seus subordinados.
Mas a gesto por objectivos no pode ser vista como urna panaceia u ~ resolve todos
ou a maior parte dos problemas de gesto. H quem considere que a gpo pode tambm
levantar alguns problemas nas empresas. Alguns dos problemas que fram identificados
nas empresas que tentaram a sua implementao e no foram bem sucedidas tm que ver
fundamentalmente com a falta do indispensvel suporte e empenhamento cios gestores
de topo. Por outro lado, tem-se verificado que a prtica da gesto por ol:jectivos conduz
algumas vezes a uma tendncia parn se concentrarem esforos no curto prazo em prejuzo
do planeamento a longo prazo. Alguns gestores tambm acham que os programas de
gesto por objectivos consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas e
numerosas reunies a que do lugar, e podem c1iar burocracia excessiva, com inmeros
regulamentos e produo de relatrios, se no forem tornadas as devidas precaues.
CAPTULO 3 PLANEAMENTO 49
Para que a GPO atingia o mximo de resultados, os objectivos do desempenho indi-
vidual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em mmero limitado -
entre quatro e oito - bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingveis.
Talvez a caracterstica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificao,
que na maior parte das vezes (sempre que possvel) significa quantificao. Uma defi-
nio de objectivos do gnero reduzir os custos ao mnimo, aumentar a produtividade
do depmiamento, estar alerta s alteraes do mercado no s no tem grande impacto
para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliao. Pelo contrrio,
um objectivo estipulando que a produo deve aumentar 1000 unidades num perodo bem
determinado um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se faz-lo em termos
de volume, custo, frequncia, rcios, percentagens, ndices, graus e prazos, o que os torna
mais claros e, est provado, conduz a um aumento do seu nvel de cumprimento.
Tambm importante que, sendo os objectivos definidos de fonna que representem
um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos neces-
srios para o conseguirem; de ontrrio, revelam-se contraproducentes.
Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas
o r r ~ o seu grau de cu1nprimento, preciso ter en1 conta o acordo dos subordinados e fazer
com que os desafios que representam se enquadrem numa srie ele objectivos concre-
tizados, pois o sucesso atrai o sucesso e sabido que uma srie de falhanos no passado
cria nas pessoas uma mentalizao propcia a novo falhano. Com base em vrios estudos
feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implement-la, parece poder
concluir-se que, tendencialmente, a gpo mais eficaz no curto prazo do que no longo
prazo, no sector privado do que no pblico, e em organizaes relativamente afastadas
do contacto clirecto com o cliente. Embora se verifique que, ele modo geral, a gpo nem
sempre tem funcionado como um sistema global completo, um facto que mesmo assim
representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em princpos to impor-
tantes co1no objectivos especficos e verificveis, avaliao elo desempenho, e integrao
dos objectivos individuais nos objectivos globais ela organizao.
Planeamento estratgico
O planea1nento, em ter1nos genricos, consiste, corno j se referiu, na detern1inao
antecipada cio que eleve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definio de objec-
tivos e das vias de actnao para os atingir. Dos trs nveis de planean1ento en1presarial
- estratgico, lctico e operacional - o planeamento estratgico, envolvendo ele uma
fonna global toda a organizao, reveste-se de particular importncia, justificando-se que
a este tema seja dado um ~ e l e v o particulm O planeamento estratgico, diferentemente do
planeamento lctico ou operacional, visa antecipar o futuro ela empresa no longo prazo,
envolvendo avultados ou mesmo a totaliclacle dos recursos disponveis, afecta todas as
actividacles ela empresa e crncial para o sucesso da organizao. Embora se desdobre
em diversos planos nos diferentes nveis de gesto de empresa, o planeamento estratgico
sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores
ele topo. Como j referimos, pode assumir dois nveis diferentes se se tratar de uma
empresa diversificada, isto , com mais de um negcio e com estratgias diferentes para
cada um deles: plan.eamento estratgio da organizao (corporate leve/), que o planea-
lvcGraw-Hill
50 PARTE 2 PLANEAJ'vfENTO E PROCESSO DE DECISO
menta estratgico de nvel mximo e se refere a todos os negcios em que a organizao
est envolvida ou pretende entrar; e planeamento estratgico das unidades de negcios
(SBU), ou seja, a definio de como cada uma das unidades estratgicas de negcios deve
concorrer no seu mercado especfico com os seus produtos especficos. Naturalmente que
esta diviso no faz sentido se a empresa se dedica apenas a um negcio, pois neste caso
no h unidades estratgicas de negcios diferenciados.
O planeamento estratgico (ver Figura 3.6) comea com a definio da misso, que
, como vimos, a filosofia bsica de actuao da empresa, a qual vai determinar, portanto,
os parmetros de orientao dos esforos a despender para atingir os objectivos que se
pretendem.
A segunda etapa do planeamento estratgico consiste na anlise do ambiente (anlise
externa) e na anlise interna da prpria empresa. Pretende-se analisar quais so as oportu-
nidades e as ameaas que as foras do ambiente representam para a empresa (anlise
externa) e como que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as
a1neaas. In1plica a determinao das suas con1petncias, que naquelas circunstncias se
traduzen1 en1 pontos fortes - em con1parao co1n os seus concorrentes - e quais so
os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipteses de tirar partido das
oportunidades existentes no ambiente e podem eventualn1ente pr em risco a sua actua-
o futura.
As foras cio ambiente, como j vimos (Figura 2. 3), assumem fundamentalmente
caractersticas sociais, polticas, econmicas tcnicas, legais, demogrficas e ecolgicas,
alm elas co1nponentes que constituen1 a zona elo an1bie.nte mais prxima da empresa e
que constitui o seu ambiente prximo, tambm chamado operacional ou ele tarefa, e que
so os clientes, os fornecedores, a fora laboral e os conco1Tentes.
Anlise
do ambiente
externo
Definio da niisso

Estratgia /i
Anlise
interna
da empresa
CAPTULO 3 PLANEA...i.V1ENTO 51
A anlise do a1nbiente geral tan1bm con_hecicla por anlise PEST, cuja sigla corres-
s iniciais das variveis dessa rea do arilbiente arn1maclas ein quatro
categorias, ou seja, condicionantes Polticas, Econmicas, Socioculturais e Tecnolgicas
(ver Figura 3.7).
i\_ anlise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na anlise do posiciona-
mento dos vrios stakeholders da empresa, ou seja, da influncia que exercem ou que
sobre eles exercida. So eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos
regulamentaclores, governo includo.
A anlise interna da einpresa, ta1nbn1 chamada anlise do ambiente interno, consiste
na identificao dos aspectos n1ais importantes que caracterizam a empresa e lhe con-
ferem unia situao ele vantagen1 ou desvantagem e1n relao aos seus concorrentes para
a implementao de uma estratgia. Traduz-se na anlise dos vrios aspectos relativos
estmtura organizacional, pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc. Os pontos
mais importantes a ter eii1 conta na anlise interna das empresas sintetizam-se na
(Figura 3.8).
A terceira fase do processo de planeamento estratgico consiste na definio de
objectivos especficos. Cnparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com
a concorrncia (de facto, os aspectos fortes on fracos s o so em termos relativos, por-
tanto, mediante comparao), h que quantificar a linha ele mmo que comea a tomar
forma. Os objectivos estratgicos devem satisfazer os requisitos que j atrs apresentmos
em termos genricos, isto , devem tanto quanto possvel ser estimulantes, traduzir um
desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingveis; devem ser mensurveis, tanto quanto
lvfcGraw-Hi/1
52 PARTE 2 PLANEAiVIENTO E PROCESSO DE DECISO
possvel, quantificados; quanto mais especficos forem os objecvos, com maior preciso
e em termos mais definidos se pode comear a delinear a estratgia. Deve no entanto
referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nvel mais elevado se preocupam
mais com a definio das grandes linhas de micntao do que com a definio de objec-
tivos bem especficos, sendo esta ltima tarefa provavelmente aquela em que se verifica
um maior apelo colaborao dos gestores de nvel inte1mdio.
Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objectivos, h que
formular a estratgia de fonna clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental
na sua execuo - os gestores
0
de nvel intermdio e o seu pessoal. A formulao 'da
estratgia - que deve ser escrita e explicitamente con1unicada - constitui a ltna fase
do planeamento estratgico. H ento que passar aco e implement-la.
Anlise SWOT
A anlise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaas
(no exterior) e os pontos fmtes e os pontos fracos (no interior) tambm se designa anlise
.SWOT, de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (opor-
tunidades) e Threats (ameaas). A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz -
a matriz SWOT - ele quatro clulas (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha bvia das
estratgias que conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e constrndas
sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos
efeitos dos pontos fracos da empresa.
A anlise SWOT deve ser, tanto quanto possvel, dinmica e permanente. Alm da
anlise da situao actual, importante confront-la com a situao no passado, a sua
evoluo, a situao prevista e sua evoluo futura. A Figura 3.lOmostra-nos esquema-
ticamente a matriz S\VOT em evoluo.
1
McGraw-Hill
ANLISE
fJ Factores internos
r Factores externos
to
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/
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n
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CA.PTULO 3 PLANEAN1ENTO 53
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t,
/T
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54 PARTE 2 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO
Estratgias genricas
Na seleco da estratgia a seguir, podem ser consideradas vrias hipteses, quer se trate
da definio de uma estratgia global para a organizao como um todo quer se trate da
escolha de uma estratgia para uma detenninada rea de negcios (na hiptese de se tratar
de uma empresa diversificada). As estratgias genricas podem classificar-se de acordo
com o seguinte esquema:
Globais
1. De crescimento
Concentrao
Integrao vertical
Diversificao
2. De estabilidade
3. Defensivas
1i1rnaround
Desinvestimento
Liquidao
4. Combinadas
De reas ele negcios
1. Liderana pelo custo
{
desenvolvimento de mercado
desenvolvimento do produto
integrao horizontal
{
a montante
a JUS ante
2. Diferenciao (do produto ou servio)
3. Foco (no produto ou servio)
O primeiro grupo refere-se obviamente organizao em termos globais (corporate
levei). Uma estratgia de concentrao consiste no crescimento, focalizando nmh
nmero restrito de produtos ou servios altamente relacionados. Fala-se de.integrao
vertical quando u1na crnpresa cresce, entrando em reas que so prprias doS seus fot..-
necedores (integrao vertical a montante) ou dos seus clientes (integrao vertkal a
jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificao consiste na
entrada em novos negcios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.
As estratgias de estabilidade consistem na actuao da empresa ;:aracterizda por
poucas alteraes nos produtos, nos mercados, ou nos mtodos "de.produo. O turn-
around, que letra significa dar a volta (ao problema), o conjunto de aces estra-
tgicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendncia negativa do negcio; habi-
-'.
talrnente envolve reduo de custos operacionais, actuando com mais eficincia ou pela
reduo da dimenso da actividade. O desinvestimento traduz-se, naturalmente, pela
venda de parte dos activos do seu negcio. A liquidao ocorre.quando a empresa
totalmente vendida ou dissolvida.
CAPTULO 3 PLAt'IBAN!ENTO 55
As estratgias combinadas resultam da combinao possvel de algumas das estra-
tgias acabadas de referir.
Ao nvel das reas estratgicas de negcios, a classificao acima referenciada deve-
-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para
tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das reas de
negcios em que a empresa actua.
Liderana pelo custo a estratgia definida pela empresa que compete no seu
mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando partido dos seus
custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.
A diferenciao (do produto ou servio) consiste em concorrer no mercado, fazendo
com que o seu produto ou servio seja percebido pelo clieme como sendo nico, diferente
portanto dos seus concorrentes.
Foco a estratgia desenvolvida dirigindo todos os esforos na direco de um
particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com
caractersticas prprias, uma rea geogrfica especfica, etc.
Em relao s estratgias de crescimento, no pode deixar de referir-se a matriz
produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opes possveis e
que resultam da combinao de actuaes em produtos e/ou mercados actuais ou novos.
As e$(ratgias ele crescimento, em termos gen1icos, so quatro: penetrao no mercado,
desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto, diversificao e integrao
vertical, conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3.11). As aces a tomar em cada
uma das estratgias por que se opte so explicadas na Figura 3.12.
Uma outra classificao elas estratgias empresariais agrupa-as em quatro tipos -
defensiva, ofensiva, analtica e reactiva tendo em conta fundamentalmente a forma
co1no os gestores tentam adaptar-se ao an1biente e s suas alteraes.
Estratgia defensiva aquela em que a empresa, possuindo domnios definidos
ele produtos e/ou mercados, procura mant-los defendendo-se apenas da concorrncia.

Produtos Novos
s
actuais produtos
Mercado actual Penetrao no mercado Desenvolvimento do produto
Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificao e integrao yertical
.
lvfcGraw-1-Iill
.
s6 PARTE 2 PLAi"\fEA....\1ENTO E PROCESSO DE DECISO
Mercado
ACTl,JAJS
NOVOS
Produtos
...... :;-> --.-: '-'.
ACTl,JIIS .
Estratgias
Penetrao de mercado
Desenvolvimento do produto
Desenvolvimento do mercado
Integrao vertical
Diversificao
uma estratgia que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem grandes nem rpidas
alteraes.
A estratgia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, conendo
riscos, busca novas oportunidades ele mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas
empresas a un1 ambiente caracterizado por clinarnisn10 e crescimento.
Analtica a estratgia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um
dorrnio do produto/mercado j garantido, simultaneamente procura novas oportuni-
dades. uma resposta ajustada a um an1biente en1 mutao 1noclerada.
Estratgia reactiva aquela em que a empresa reage com atraso s ocorrncias elo
ambiente, de for1na iinprovisada, sem preparao. caracterstica de emiJresas_se1n dina-
mismo, eventuallnente envelhecidas e a sua actuao independente das caractersticas
do ambiente.
Formulao da estratgia
A formulao de uma estratgia empresarial consiste na explicit<io das opes. efec-
tuadas quanto forma corno a en1presa vai co1npetir nos seus mercados tirando partido
das oportunidades e ultrapassando as ameaas descortinadas no ambiente em que se
move, tendo em conta (e como suporte) os seus aspectos mais positivos em comparao
com a conconncia (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavorveis
(os pontos fracos).
CAPTULO 3 PLANEAlvfENTO 57
Temos vindo a partir do princpio de que o planeamento estratgico acompanha e
serve de base para a definio da estratgia e, por conseguinte, algumas das fases que
atrs referimos - anlise da misso, do ambiente externo e interno - como elementos
integradores do planeamento estratgico seriam tambm fases preparatrias da formu-
lao da estratgia. Convm, no entanto, referir que, muitas vezes na prtica, esta simbiose
entre o planeamento e a gesto estratgica no to estreita como p1irneira vista se
poderia pensar. Por razes vrias, das quais se destaca a crescente rapidez nas alteraes
do ambiente das empresas, o planeamento estratgico tem vindo a perder importncia
con10 elemento formador de u1na estratgia. De facto, cada vez mais as estratgias se
definem ele forma no planeada, estratgias emergentes, sem prejuzo da necessidade de
serem convertidas em planos, mais genricos e abrangentes no nvel mais elevado da
gesto, mais porn1en01izados, menos abrangentes e com objectivos mais especficos nos
nveis intermdios e mais baixos da gesto. De uma forma ou de outra, com mais ou
menos nfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estratgia empresarial,
a necessidade do planeamento estratgico mantm-se, sendo fundamental conhecer as
priJtcipais tcnicas usadas para o levar a bom termo, que!" ao nvel global da organizao
que\- ao nvel das unidades estratgicas de negcios.
Nvel global da organizao
Os problemas ele planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel
global ela organizao tm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa
divE'.'rsificada, con1 a con1binao das estratgias a seguir pelas diferentes unidades estra-
tgi_cas ele negcios _que a constituem. Algumas das principais tcnicas auxiliares so:
o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.
Ciclo de vida do produto
O ciclo ele vida de um produto o padro de desenvolvimento de um produto, geralmente
medido em volume de vendas que por norma tem uma evoluo como a que representa
a Figura 3 .13, incluindo quatro fases: introduo, crescimento, n1aturidacle e declnio.
Como sabido, e a prp1ia figura mostra, afase da introduo de um produto no
inercado anda gerahnente associada a um reduzido volume de con1pras pelos clientes e,
consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. medida que o
produto vai tendo mais acitao, a taxa de crescimento das .vendas comea a aumentar,
!- ._ . .
atingindo o seu mximo num perodo de tempo que variv.el de produto para produto
-fase de crescimento. Segue-se uma fase de consolidao, o produto cresce muito
menos at deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar - fase de maturidade. A fase
final , inexoravelmente, o declnio e o seu desaparecimento. Provavelmente ser subs-
tii-d,o. por nvos produtoS, que, ta1nbm esses, seguiro tuna evoluo sen1elhante.
Estas quatro fases, na sequncia descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os
produtos com algumas excepes em relao a alguns bens essenciais (o po, as casas
de habitao), sendo pa.i1ieularmente notrias nos bens durveis que envolvem inovaes
tecnolgicas como os computadores, os televisores, etc.
McGrmvHill
lntrqduo
Crescimento
Maturidad,e
Declnio
100 PARTE 3 ORGANIZAO
e
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IX>
pareceu e por conseguinte tambm no necessria qualquer estrutura organizacional. So
duas situaes-lnite que na prtica dificilmente se encontraro, pois, como se referiu,
existir sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada.
Fundamentaln1ente, a deciso quanto ao grau de centralizao ou descentralizao
de uma organizao depende do comportamento dos gestores e das suas convices
quanto s vantagens ou inconvenientes da escolha feita. H, no entanto, alguns factores
que podem contribuir para que nalguns casos se opte por um maior grau de centralizao,
apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir:
Contribuio para a uniformidade de polticas e de aco;
Reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informao ou capa-
cidades);
Melhor utilizao das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos
gesto de topo;
Permisso de um controlo apertado das operaes.
Por outro lado, adescentralhao, de modo geral, proporciona as seguintes vantagens:
Conduz tomada de decises e a aces mais rpidas, uma vez que no neces-
srio consultar tantas vezes os gestores de nvel superior;
Proporciona decises mais adaptadas s condies locais;
Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;
Pennite qne os gestores do 1." nvel tenham mais tempo disponvel para o estudo
e considerao dos objectivos gerais, planos e polticas da empresa.
Para alm da considerao das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes
dos pontos referidos, outros aspectos podem ter influncia na tomada de decises quanto
ao grau de centralizao ou descentralizao desejada:
Tamanho e a complexidade da organizao: quanto maior for a empresa, mais
delegao de autoridade os gestores so obrigados a fazer. O mesmo acontece
com o aumento da sua complexidade, o que pode resultar, por exemplo, da glo-
balizao ou da diversificao de negcios;
Disperso geogrfica: quanto maior, mais delegao de autoridade se torna
necessria. Acresce que geralmente a disperso geogrfica anda associada ao
tamanho da organizao;
Competncia do pessoal disponvel: muitas vezes tem que ver com a poltica de
promoes seguida pela empresa (com base na competncia tcnica mais do que
nas capacidades de liderana, por exemplo). Tambm pode ter que ver com a
tradio em termos de centralizao, do que pode resultar a falta de
vimento de gestores e conduzir a um crculo vicioso (no se delega porque no
h gestores intermdios competentes; como no se delega, no se preparam ges-
tores intermdios);
Sistema de comunicao adequado: quando os gestores preferem evitar a descen-
tralizao em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficincia se
conseguirem munir-se de um sistema de comunicaes que pennita a rapidez, a
segurana e eficincia das informaes que os gestores de topo necessitam para
manter o grau de centralizao desejado.
McGrawHill
CAPTULO 5 ORGANlZAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
''
Uso da informao e das novas tecnologias: o uso alargado do computador nas
empresas tem permitido uma maior flexibilidade quanto s decises de centra-
lizao ou descentralizao por parte dos gestores. De facto, com a disponibi-
lidade e o desenvolvimento de sistemas informticos e das novas tecnologias
associadas, alis a preos cada vez mais reduzidos, o tempo na transferncia de
informaes. mesmo entre unidades dispersas geograficamente, cada vez menos
um problema a equacionar neste donnio.
Estruturas organizacionais
Estrutura organizacio1ial o conjunto de relaes formais entre os grupos e os indi-
vduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao
e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num
diagrama chamado organigrama (ou organograma).
Os especialistas em organizao costumam avaliar as estruturas conforme o grau de
complexidade (nvel de diferenciao) de formalizao e de centralizao. Mas as pessoas
que constituem essas organizaes no medem objectivamence essas componentes. Pelo
contrrio, observam como se passam as coisas sua volta e formam uma ideia de como
funciona a estrutura organizativa. Muitas vezes essa imagem no est de acordo com os
objectivos que estiveram na mente de quem definiu aquela estrutura, e preciso ter isso
em conta, pois as pessoas reagem mais s suas percepes do que realidade objectiva.
Em todo o caso, a estrutura adaptada tem uma influncia muito grande no comporta-
mento e nas atitudes dos trabalhadores. Por um lado, reduz a ambiguidade e clarifica
algumas dvidas, pois pennite responder a perguntas como: que esperam de mim?>>,
De quem dependo?>>, Con1 quem vou ter se tiver um problema?>>, e assim ajuda a
definir as suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados
nveis de desempenho. Por outro lado, contribui tambm para limitar a sua actuao e
controlar o que fazem. Por exemplo, enquanto estruturas com elevados nveis de forma-
lizao e diviso do trabalho, acento tnico na unidade de comando, limitada delegao
da autoridade e reduzida amplitude de controlo conferem aos empregados pouca auto-
nomia, j as estruturas com reduzida diviso do trabalho, menor formalizao e elevada
amplitude de controlo proporcionam aos empregados maior liberdade e maior diver-
sidade de comportamentos.
H diversas formas de estruturar as organizaes. Contudo, qualquer um dos
diversos tipos de estrutura que apresentaremos de seguida cai num ou noutro dos dois
tipos de organizao (segundo a classificao proposta por Burns e Stalker, do Tavistock
Institute(
4
l): mecanicista e orgnica. Como se pode ver na Figura 5.14, a estrutura 1neca-
nicista (ou meca.nstica) caracterizada por um elevado grau de diferenciao horizontal,
relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de
formalizao e elevada centralizao das decises; pelo contrrio, a estrutura orgllica
caracterizada por reduzida diferenciao horizontal, maior interaco das pessoas,
menor formalizao e maior flexibilidade e elevado grau de descentralizao da autoridade.
ID McGra1vHi!I
""-. --

Conjunto de
relaes formais
entre os grupos e
os indivduos que
constituem a
organizao.

Mecanicista
Orgnica
!02 PARTE 3 QR(iANlZAO
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ESTRUTURA ORGNICA
ESTRUTURA MECANICISTA
L

, 'J'."'":;W''<eiM'";o.',
s.14
{

Simples
Funciona\
Divisionria
Por proiectos
Matricial
Em rede

Tipos de estruturas
Fundamentalmente, poder-se-o considerar os seguintes tipos bsicos de estrutura' simples,
funcional, divisionria. por projectos e matricial. A estrutura divisionria pode assumir,
alm da forma tradicional, as configuraes de estrotura divisionria por unidades estra-
tgicas de negcios e holdings. Recentemente, fala-se cada vez mais nas chamadas
estruturas em rede, havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitao nos
prximos tempos. Vejamos em que consiste cada uma destas estruturas.
Como o prprio nome suge<e. esta estrutura mganizativa a mais simples. sendo comum
em gtande parte dos emp,-eses familiares e de pequena dimenso. Geralmente, constituda
por apenas dois uiveis hierrquicos: o gestor-proprietrio, "patro e os empregados,
que a ele reportam directamente (Figura S.15).
A maior parte das responsabilidades de gesto detida pelo gestor e no existe uma
clara definio das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o
controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.
O principal problema que este tipo de organiwo funciona com eficincia apenas .
enquanto a empresa se mantm numa determinada dimenso. medida que a empresa
cresce, toma-se cada vez mais difcil para uma s pessoa exercer o controlo sobre toda '!
a empresa. Se o gestor no tiver a viso e a abertura de esprito para entender que a
empresa tem de ser organizada de maneira diferente, a gesto toma-se cada vez mais e,
complicada e menos eficiente. "
Estrutura simples
CAPTULO 5 ORGANIZAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
''
Figura S.l5

1
. GESTOR . 11 "h'''" -,.,,.J
'------
'" "'" ;"':::::eL,-""" ,,,,, ,,. ,ij
Estrutura funcional
As insuficincias das estruturas simples, medida que a empresa cresce, conduzem geral-
mente adopo de uma nova estrutura organizacional baseada na diviso do trabalho
e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto:
financeira, produo, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos chefiado
por um especialista funcional na respectiva (Figura 5.16). A coordenao dos dife-
rentes departamentos funcionais uma das mais importantes dos gestores de topo.
As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimenso
relativamente reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades. e sobre-
tudo em ambientes estveis. Algumas das suas vantagens referem-se a:
Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal qua-

Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as
operaes fundamentais e da centralizao das decises e melhor actuar numa
perspectiva global da
Clara definio das responsabilidades.
m1A ' e,''


Figura 5.16
.-...
1 l
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ADMINISTRAO,':
1 1 - 1 1
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\ Operaes j} 1 Marketing l1 Financeira j .''"'..


O M,Gra.w-Hill ti ID MGra.w-Hill

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''
PARTE J ORGANIZAO
Figura 5.17

So tambm apontadas algumas desvantagens:
Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo da reflexo e das
decises estratgicas;
Tendncia dos responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais;
As diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as reas funcionais
podem traduzir-se em dificuldades de coordenao e controlo;
Dificuldades de adaptao s mudanas, o que a toma desaconselhvel em am-
bientes instveis.
Estrutura divisionria
Estrutura divisionria a forma de organizao assente na diviso das tarefas com base
na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos da empresa. Cada diviso
tem os seus prprios especialistas funcionais, que geralmente esto organizados em
departamentos (Figura 5.17). As divises, cada uma delas com os seus prprios produtos,
servios ou mercados, so relativamente independentes. Os gestores de diviso desem-
penham um papel fundamental no s na definio dos objectivos da sua diviso mas
tambm na colaborao que devem prestar para o desempenho da organizao con10
um todo.
A estrutura divisionria sobretudo aconselhvel em empresas com uma ei;tratgia
de diversificao, isto , empresas com negcios, produtos ou servios diferenciados.
As vantagens que habitualmente so apontadas estrutura divisionria so as seguintes:
Descentralizao lgica e operacional da responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;
Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios
mais prxima do seu ambiente prprio;
Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global da organi-
zao;
Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.
1 /;
Gestor Gestor
1. diviso 2.' diviso
ro McGmw-Hi/I
CAPTULO 5 ORGAN!ZAO. PROCESSO E ESTRUTURAS 105
So tambm apresentadas algumas desvantagens:
Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da auto-
ridade dos gestores das divises ou com o crescimento das divises ou do seu
nmero;
Pode potenciar o aparecilnento de polticas inconsistentes entre as divises;
Pode contribuir para um aumento dos custos da organizao, nomeadamente pela
eventual duplicao de especialistas funcionais, ao nvel da dimenso e da em-
presa global;
Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo, em virtude da
presso posta nos gestores das divises e no seu desempenho.
Estrutura por unidades estratgicas de negcios
Em empresas diversificadas de grande dimenso, o nmero de unidades de negcios pode
ser to elevado, que a amplitude de controlo se torne demasiado alargada para cada gestor.
Pode ento tornar-se necessrio agrupar aqueles negcios mais relacionados entre
si e assim constituir unidades estratgicas de negcios (UEN ou SBU - Strategic Busi-
ness Units), cada uma das quais geridas por um s gestor reportando directamente
gesto de topo (Figura 5.18).
Uma unidade estratgica de negcios um agrupamento de negcios que tm em
comum importantes aspectos estratgicos, nomeadamente misso, concorrentes, neces-
sidade comum de competir globalmente, factores crticos de sucesso, oportunidades de
crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. A vantagem do conceito de unidade
estratgica de negcios o permitir racionalizar a organizao de muitos e diferentes
negcios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coeso de direco em
reas de negcios separadas mas de algum modo relacionadas entre si.
--
ADM!NISTRAO
_[ ___ _
.. _J
Cl McGraw-Hill
106 PARTE 3 ORGANlZAO

Por SBU
Holding (ou
conglomerado)
8
w
.....,,.
As vantagens que geralmente so apontadas a este tipo de estrutura organizativa so
as seguintes:
Melhora a coordenao entre divises com estratgias, mercados ou oportuni-
dades de crescimento semelhantes;
Proporciona condies para um melhor planeamento estratgico;
uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsa-
bilidade sobre um nmero elevado de diferentes unidades de negcio.
Apresenta, no entanto, tambm algumas desvantagens:
Acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;
Pode gerar dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre o
membro do rgo de gesto de topo, o gestor da SBU e os gestores das divises,
se no forem tomadas as devidas precaues;
Pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se
numa reduzida coordenao estratgica entre as diferentes reas de negcios.
Estrutura holding (ou conglomerado)
A estrutura holding (ou conglomerado) , como se disse, uma forma da estrutura divi-
sionria tal corno a estrutura em unidades estratgicas de negcios. Mas enquanto esta
ltima se revela mais apropriada em organizaes em que existe um conjunto de divises
ou negcios com alguma similaridade, a estrutura holding aconselhvel quando a car-
teira de negcios da organizao no tem significativos aspectos em comum. De facto,
a prpria palavra- conglomerado - traduz precisamente a organizao cuja estratgia
a gesto de uma carteira de negcios diversificados, semelhana do investidor que
gere uma carteira de investimentos financeiros nas reas de negcios mais diversas a fim
de maximizar os lucros e minimizar o risco.
As vantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional so fundamentalmente
as seguintes:
Reduzidos custos administrativos e1n virtude de reduzida necessidade de pessoal
administrativo na sede;
Facilita a descentralizao;
Disperso dos riscos dos negcios;
Facilidade de desinvestimentos quando necessrio.
As principais desvantagens que geralmente lhe andam associadas so as seguintes:
Dificuldades de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios:
Falta de capacidades a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os
negcios de carteira;
Dificuldade em conseguir sinergias.
Estrutura por projectos e matricial
Como vimos at agora, os gestores de uma empresa tm fundamentalmente duas formas.
bsicas de a organizarem, duas estruturas bsicas sua escolha: a estrutura funcional
pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionria (que engloba as outras
;) MGraw-Hill
.y
CAPTULO 5 ORGANIZAO, PROCESSO E ESTRUTURAS
referidas). No primeiro caso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funes: finanas,
marketing, produo, recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo caso. as
pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, servios,
reas geogrficas ou mercados. Pode no entanto acontecer, e de facto acontece muitas
vezes, que diversos departamentos tenham simultaneamente necessidade de especialistas
e tcnicos nas diferentes funes e de coordenao atravs das linhas de produtos. E1n
situaes como estas, a soluo pode ser urna estrutura matricial, uma forma de orga-
nizaao que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais j analisadas -
a funcional e a divisionria. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organizao
para recolha e circulao das informaes e tomada de decises, estabelecendo formal-
mente canais de comunicao laterais que complementam os canais hierrquicos, ver-
ticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores
funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos. programas, reas geogr-
ficas ou linhas de produtos (Figura 5.19).
A estrutura por projectos, como se depreende, um caso particular da estrutura
matricial: refere-se a um ou vrios projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por
conseguinte, em princpio, ter existncia temporria; acabado o projecto, a equipa respec-
tiva dissolve-se, a no ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que no
raras vezes acontece.
A estrutura matricial particularmente aconselhvel em organizaes complexas
e/ou orientadas por projectos, como no caso das organizaes aeroespaciais (NASA, por

1
,,
,,
;
,,
i>
Actividade
A
ADMINISTRAO
1 1
Direco
Marketing
Direco
Pessoal
Direco
l&D
Actividade
1
1 B 1 1 1
Figunl 5.19
01\kGrawHill
Direco
Financeira 1:
107
1,-.
..- ---;.,,wa Y - .. -=-- R to:bl:"""' T- -
PARTE 3 ORGANIZAO
e
\N
"'
exemplo) ou nas empresas de construo naval. ou construo civil de empreitadas de
grande dimenso (auto-estradas, pontes, etc.). Deve no entanto ter-se presente que estas
estruturas no so exclusivas de organizaes de grande dimenso. H inmeras em-
presas pequenas, nomeadamente de servios, tanto pblicas como privadas, organizadas
segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficincia.
As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa so as seguintes:
Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;
Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior
participao e conjugao das responsabilidades;
Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.
Como principais desvantagens podem apontar-se:
Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade;
Maior lentido na tomada de decises, em virtude nomeadamente do trabalho em
equipa;
Maior possibilidade de conflitos.
Estrutura em rede
A estrutura em rede rnlvez a mais recente e tambm a mais radical das estruturas organi-
zacionais. Fundamentalmente, consta de um nico departamento central actuando como
um broker (intermedirio que representa o comprador ou o vendedor e o pe em contacto
com a outra parte) electronicamente conectado com as outras divises - parcialmente
subsidirias ou independentes- e outras empresas independentes (Figuras 5.20 e 5.21).
Na sua forma extrema a organizao em rede constituda por uma srie de empresas
independentes ligadas umas s outras por computador, do que resulta o desenho, a pro-
duo ou a comercializao de um produto ou servio.
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendncias que se vm verificando quer
para a reduo das actividades secundrias das empresas, sobretudo das de grande
dimenso - o outsourcing; a substituio do fazer pelo comprar-, quer para as
polticas de contratos de longa durao com os fornecedores, ou outras alianas estra-
tgicas, nomeadamente as que substituem servios ou actividades tradicionais mas secun-
drias da empresa.
As estruturas em rede proporcionam s empresas que as adaptam uma maior flexi-
bilidade e capacidade de adaptao s mudanas rpidas que sobretudo no domnio tecno-
lgico se verificam no ambiente, bem como s alteraes dos padres da competitividade
que se vem verificando no comrcio internacional.
Estruturas de Mintzberg
Mintzberg(
5
l defende que, para alm dos aspectos habitualmente considerados na defi-
nio de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de forma-
lizao e centralizao e os sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como
que as organizaes realmente funcionam, isto , quais so as suas componentes bsicas
e como se inter-relacionam, quais so os mecanismos de coordenao.
McGmiv-Hil!
'

figura s.20
Figura. S.2 f
CAPTULO 5 ORGANIZAO. PROCESSO E ESTRUTURAS
109
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1
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Empresas
do omblgom if'i'.'.
Designers

Produtores
Fornecedores
1
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1
-------..



SEDE
(EMPRESA)
Distribuidores


Agentes
de promoo r.+,.
e publJCtdade
'o:. ":.t m6-= . .t
' ' " y r .. "'","'
Para Mintzberg, as organizaes so constitudas por seis componentes bsicas que
desempenham diferentes funes e cuja coordenao se pode processar de seis maneiras
diferentes. As seis partes bsicas de uma organizao so as seguintes (Figura 5.22)
Vrtice estratgico: constitudo pelos gestores de topo (conselhos de adminis-
trao, de gerncia, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff);
Ncleo operacional: constitudo pelos operacionais que executam o trabalho
bsico;
'CiMcGraw.f-hll
Parte de Gesto
Programa
3. Gesto de Marketing
3.1.Evoluo do conceito de Marketing
3.2.Anlise qualitativa e quantitativa do mercado
3.3.Marketing-mix
Bibliografia
Pires, A. (1991/95). Marketing. Conceitos, tcnicas e problemas de gesto. Lisboa:
Verbo.
(pginas: 10-17; 23-38; 79-81; 83-87; 117-118; 121-122; 129-132; 147-150; 167-169;
174-176; 178)
Tpicos abordados
Marketing, relaes de troca, actividade de longo prazo, conceito tradicional
(ptica de produo e de vendas) e conceito moderno, anlise qualitativa (anlise
do comportamento do consnmidor, compra planeada e espontnea, necessidades,
processo de deciso de compra, grupos de referncia e lderes de opinio,
segmentao) e quantitativa (dimenso do mercado, mercado real e potencial,
previso do volume de vendas, quota de mercado) do mercado, esforo de
marketing, marketing-mix (produto/servio, comunicao, distribuio e preo),
produto aumentado (produto base mais os servios e produtos associados,
qualidade, embalagem, marca), qualidade percebida e tcnica, funes ela
embalagem, ciclo ele vicia cios produtos, poltica ele comunicao (publiciclacle,
promoes, relaes pblicas e fora de vencias), canais de distribuio,
distribuio directa e inclirecta, funes da distribuio, poltica de preo,
estabelecimento de preos partir da procura (preo psicolgico), partir dos
custos e partir da concorrncia, estratgia de desnatao e de penetrao
1
Marketing
O que o marketing?
Que organizaes utilizam o marketing?
O marketing como filosofia de gesto
As funes' de marketing
Elementos de anlise econmica em marketing
Problemas
O que o marketing?
Os gestores, acadrnicos e estudantes de gesto conhecem a existncia de
dezenas de definies ele marketing. Todas elas tm contribudo para a con1-
preenso e utilizao prtica de urna rea da gesto que tem ultrapassado as
fronteiras da rea funcional normahnente designada por funo comercia! nas
empresas. Muitos tericos e prticos tm den1onstrado que, de facto, o n1arke-
ting ultrapassa uma mera especializao funcional con10 a produo, pessoal
ou financeira. O 1narketing representa para as organizaes e para os indiv-
duos que dela fazen1 p;:irtcm uma filosofia de gesto, na rnedida em que inclui
valores, tcnicas e progra1nas de aco corn impacte em todas as reas funcio-
nais de un1a organizao. O n1arketing deve ainda condicionar o comporta-
n1cnto dos indivduos que integrarn tuna organizaao no sentido de assegurar a
sua sobrevivncia e o seu sucesso.
10 J. 11/arkcri!fS
De um n1odo resumido e sin1plista. pode dizer-se que o marketing consiste
na gestflo da relao que qualquer organizao tem com o mercado onde ac-
tua, no sentido de atingir os objectivos que persegue e satisfazer as necessida-
des do n1ercado.
ORGANIZAO
TRCCA
ATINGIR
OBJECTIVOS
SATISFAZER
NECESSIDADES
Desta definio decorren1 alguns conceitos importantes:
.
O MARKETING UMA ACTIVIDADE QUE GERE RELAES DE TROCA
O marketing s existe quando uma entidade (organizao ou indivduo) tem
algo para oferecer que outra entidade (mercado) est disposta a adquirir, pois
reconhece valor na oferta. A troca realiza-se entre duas entidades que identifi-
cam vantagens en1 comprar e vender um determinado benL As trocas que o
marketing gere deven1 ser mutuamente vantajosas. Todas as partes envolvidas
na troca tm de ganhar algo. Cornpete ao gestor de marketing encontrar o mo-
do niais eficaz de satisfazer as partes na troca e no s a organiza-
o a que pertence. Se numa troca apenas uma das partes que ganha (a que
compra ou a que vende) dificilmente se repetir nova troca entre essas duas
partes. No marketing, como actividadc de gesto, no h lugar para este tipo
de trocas.
,
O MARKETING UMA ACTIVIDADE COM HORIZONTE DE LONGO PRAZO
O marketing no procura s criar relaes de troca entre u1na organizao e
o n1ercado, procura igualmente mant-las ao longo do tempo. A manuteno
das relaes de troca entre duas entidades existir enquanto ambas reconhece-
rem vantagens nessa troca. Com o tempo, a mudana das necessidades do
mercado implica o ajustamento da oferta das organizaes de modo a conti-
nuar a satisfazer essas necessidades. Ao iniciar-se uma relao com o n1ercado
deve ter-se e1n conta a continuidade dessa relao. A futura relao de troca
entre urna organizao e o mercado no deve ser prejudicada ou at impossibi-
litada por un1 incio defeituoso ou que aliene uma das partes envolvidas.
Que organizat5es a11/iza1n o 1narketing?
11
O MARKETING UMA ACTIVIDADE PLANEADA E ORIENTADA POR OBJECTIVOS
As organizaes desenvolvem a sua actividade de marketing de modo a atin-
gir objectivos bem definidos (volume de vendas, quota de mercado, notorieda-
de, .. ). Essa actividade inclui programas que possibilitam alcanar os objecti-
vos, tais como programas de desenvolvimento de produtos novos, publicidade,
fora de vendas, etc.
Os programas de marketing, como os programas de produo, financeiros,
pessoal, so plarieados com horizontes de, pelo menos, um ano, e incluem os
objectivos a atingir e as aces mais adequadas.
O planca1nento Ga actividade de marketing permite tambm, com o decor-
rer do ternpo e com o controle das aces desenvolvidas e seus resultados, afe-
rir e melhorar os diferentes programas de aco de modo a atingir os objecti-
vos propostos de um modo mais eficaz e eficiente.
O MARKETING UMA AChVIDADE DIRIGIDA
O marketing numa organizao desenvolvido no sentido de satisfazer as
necessidades de um mercado bem definido, atravs da oferta de produtos e
servios.
As aces de marketing devern destinar-se a mercados bem caracterizados
de modo a ajustar correcta e eficazmente os produtos e servios oferecidos s
necessidades desses mercados. Nen'\ sempre possvel satisfazer bem o merca-
do total com os bens oferecidos. Certos sectores do mercado valorizam de mo-
dos diferentes os bens que neles so comercializados. O rnarkcting de cada um
desses bens deve ser dirigido claran1ente para a parte do mercado que retira
maior satisfao e atribui maior valor a esse benl. Isto implica conhecer as di-
ferentes necessidades desses sectores e que as organizaes desenvolvam um
esforo de 1narketing de n1odo a satisfazer as principais necessidades das par-
celas do n1crcado para quem vo dirigir a actividade.
Que orgamzaoes utilizam o marketing?
Definido deste modo, deduz-se que o Inarketing uma actividade que no
se desenvolve exclusivamente em en1prcsas corn fins lucrativos. Para estas, a
necessidade do marketing evidente. pois as empresas necessitam de identifi-
car os produtos ou servios n1ais adequados aos mercados-alvo que pretendem
atingir e desenvolver aces que possibilitem a comercializao desses bens
com sucesso, atingindo os seus objectivos.
O n1arketing tambm se aplica noutro tipo de organizaes, j que, de un1
,
12 /. 1J!orke//i1g
modo ou de outro, qualquer organizao s justifica a sua existncia na socie-
dade se trocar com o exterior bens que a sociedade ou suas partes valorizam.
No assim ele estranhar que organizaes como hospitais, foras armadas,
partidos polticos, servios pblicos, etc., incluam o marketing nas suas activi-
dades de modo a atingirem os objcctivos especficos e satisfazerem as necessi-
dades das partes da sociedade que pretendem servir.
O marketing aplica-se assim a organizaes con1 ou sem fins lucrativos que
trocan1 com o exterior produtos ou servios. Os mercados a que se destinan1
esses produtos ou servios podem ser constitudos por indivduos ou agregados
familiares e, nesse caso, esses bens designan1-se por bens de consumo, ou
podcn1 ser constitudos por organizaes, sendo ento chamados bens organi-
zacionais ou industriais.
O marketing como filosofia de gesto
Foi j referido que o n1arketing ultrapassa os lirnites de uma especialidade
funciona! na gesto empresarial. Na medida en1 que identifica e assegura as re-
laes de troca entre a empresa e o exterior, o marketing influencia decisiva-
mente todas as outras reas de gesto da empresa e condiciona os valores e
comportamentos dos gestores.
O sucesso de uma en1presa depende funda1;nentalmente da forma como os
indivduos e organizaes exteriores empresa valorizam aquilo que a empre-
sa tem para oferecer. Se a sociedade, ou partes dela, no reconhece valor nos
be'ns oferecidos por uma organizao_. na n1cdida em que no satisfaz os seus
desejos, ento essa organizao no ten1 motivos lgicos para existir.
U1na empresa ou qualquer outro tipo de organizao no existe porque ten1
gestores, pessoal qualificado, equipan1ento e instalaes ou sistemas de ~ t r
le mais ou menos sofisticados.
U1na empresa ou qualquer outro tipo de organizao existe porque tem
clientes, indivduos ou outras organizaes que reconhecen1 utilidade na oferta
da empresa e se dispem, directa ou indirecta1nente, a pag'!r para que a em-
presa exista. ....
A empresa, incluindo os seus activos n1ateriais e humanos, ten1 de se adap-
tar ao exterior, e no este empresa.
O centro de gravidade da gesto est no exterior da en1presa, nos n1ercados
que atinge, nos concorrentes, nos agentes sociais que poden1 influenciar a sua
actividade. A identificao das necessidades dos mercados, da posio concor-
rencial da empresa, da evoluo do contexto socioeconn1ico, definen1 co1no a
empresa se deve organizar, os bens que deve oferecer e a forma de o fazer, os
recursos materiais e humanos necessrios que deVe possuir.
S com uma ptica de marketing uma organizao pode ser gerida deste
modo em todas as reas funcionais.
O 1:,10rke1i11g conto filosofia de gesrtlo
. '
"
FORAS
DEMOGRFlc'As
FORNECEDORES
~
EMPRESA
J'
CONCORRENTES
ACTUAIS
'..f
/
FORAS
ECONOMICAS
...
F O ~ S
POLITICAS
SUBSTITUTOS
~
...
MERCADO
1
~
CONCORRENTES
FUTUROS
t
FORAS
SOCIAIS
13
FORAS
TECNOLOGICAS
\
FORAS
CULTURAIS
Gerir na ptica ele n1arketing partir das caractersticas e necessidades do
n1ercado, n1odelado pelas foras (den1ogrficas, polticas, tecnolgicas, ccon-
111icas, sociais e culturais) que nele actuam.
Gerir na ptica de marketing conceber estratgias e programas de aco
para que a empresa responda s presses do contexto n1ais prximo: a inds-
tria onde actua. Nesta, a presso e o jogo de poder que os fornecedores, os
concorrentes, os produtos e servios substitutos exercem sobre a empresa e o
n1ercado so determinantes para a definio da estratgia mais adequada.
A gestfto, na ptica de marketing, consiste numa aproxi1nao mais geral e
corn n1aiores probabilidades de xito a longo prazo do que as pticas de pro-
duo e vendas, que ainda hoje prcvalcce1n e1n muitas empresas.
A PTICA DE PRODUAO
At ao fim do primeiro quarto do sculo xx a ptica de produo don1inou,
de um modo geral, os n1crcados mais desenvolvidos, e a principal preocupao
da gesto era produzir e tornar disponveis bens, de n1odo a satisfazer un1a
14 /. ldorl.:ering
_procura de produtos bsicos geralmente superior __ oferta. A prioridade
dirigia-se compreensivelmente para a eficincia de produo e distribuio de
produtos e servios, a fim de satisfazerem a preos aceitveis e de um modo
rpido a procura excedentria. Os resultados das vendas possibilitavam a con-
tinuao da produo de bens semelhantes, a preos mais baixos.
PRODUO E DISTRIBUIO
DE BENS
VOLUME DE VENDAS
+
RESULTADOS
Esta ptica de produo resulta bem quando s h que satisfazer necessida-
des bsicas dos mercados (transporte, alimentao, segurana, etc.) com pro-.-
dutos estandardizados e baratos. O desenvolvin1ento desses mercados, com o
aparecirnento de outro tipo de necessidades e com a sua diferenciao, tornou
muito limitada a gesto com a ptica de produo.
A PTICA DE VENDAS
A gesto com ptica de vendas surge na sequncia da gesto com ptica de
produo. Quando o ciclo que alimenta a gesto com ptica de produo deixa
de funcionar, os gestores no vo querer logo admitir o falhano daquele tipo
de gesto e procuram forar o seu Para tal, procuram manter
ou aumentar o volume de vendas dos n1esn1os ou de produtos semelhantes
atravs de un1 esforo adicional: o esforo comercial.
O esforo con1ercial envolveria principalmente vendedores, que procurariam
<<empurrar os produtos para os clientes, e promoes e publicidade que atra-
riam os potenciais clientes.
- Este tipo de gesto parte do princpio que os bens so vendidos, no com-
prados, que os potenciais clientes s adquiriro esses bens se a tal forem obri-
gados pela presso do esforo comercial.
' Os resultados da gesto com a ptica de vencias so positivos enquanto os
bens comercializados continuaren1 a satisfazer as necessidades do n1ercado.
Quando estas necessidades se alteram, o ciclo deixa de funcionar. O esforo
corr1ercial, mesmo acrescido, deixa de ter impacte no apoio venda de bens
que deixaran1 de satisfazer efectivan1ente as necessidades do mercado.
'
O marketing comO filosofia. de gesto
A PTICA DE MARKETING
PRODUO E DISTRIBUIO
DE BENS
ESFORO COMERCIAL _
{VENDEDORES, PUBLICIDADE, PROMOOES)
VOLUME DE VENDAS
+
RESULTADOS
15
A gesto com ptica de n1arketing parte do exterior da empresa. Parte das
necessidades do mercado.
NECESSIDADES DO MERCADO
ESFORO DE MARKETING
VOLUME DE VENDAS + RESULTADOS
+
SATISFAO DO MERCADO
O esforo de n1arketing aqui indicado 1nais abrangente e complexo que o
esforo con1ercial referido n3. ptica de vendas. O esforo de n1arkcting envol-
ve, para alm dos vendedores, das prornoes e publicidade, a prvia anlise e
estudo de n1ercado no sentido de identificar e interpretar as necessidades dos
I
16 /. 1l!ar/.:erli1/{
mercados e o seu acompanhamento. Inclui tambrr1 a concepo dos produtos
e servios rnais adequados satisfao das necessidades e a escolha dos merca-
dos mais predispostos a aceitar esses bens.
Unia empresa gerida na ptica de marketing parte sempre das necessidades
do mercado estando mais apta a detectar mudanas nesse mercado e a ajustar
a sua oferta. O esforo de marketing permite. en1 cada momento, satisfazer as
necessidades do n1ercacto e atingir os objectivos da cn1presa.
Este o tipo de gesto que permite, a mais longo prazo, proporcionar o su-
cesso de uma organizao na gesto das suas trocas corn os mercados que pre-
tende atingir.
As funes de marketing
Assin1, unia das tarefas de marketing consiste na anlise dos n1ercados servi-
dos ou que se pretendem servir, e na anlise das concorrentes actuais e futuras
que neles actua1n. Esta rea de marketing normalmente conhecida por estu-
dos de mercado. procura realizar a caracterizao do mercado de modo a aju-
dar a gesto no processo de tomada de decises.
Outra rea fundamental do marketing consiste na concepo e desenvolvi-
_rnento de produtos ou servios n o v 9 _ ~ designada por desenvolvimento.
Com base en1 estudos de mercado e na estratgia e objectivos da empresa,
esta procura alterar produtos actuais ou inovar con1 a introduo de produtos
novos que sustentaro o crescimento da emr,-:fcsa.
A relao com o mercado estabelece-se de diversas formas. A tradicional
nofrnaln1cnte efectuada por vendedores que directamente apresentam os pro-
dutos e servios da empresa aos clientes. Esta rea do rnarketing geralmente
conhecida por vendas. A comunicao com o mercado pode tambm fazer-se
utilizando outros modos: a publicidade, relaes pblicas, etc.
Este conjunto de tarefas constitui a rea de comunicao.
Outra rea de especial importncia no marketing consiste na distribuio,
que assegura o fluxo dos bens desde v local de produo at ao cliente final, e
inclui a gesto dos intern1edirios que actuan1 entre essas duas entidades.
Estes conjuntos de tarefas traduzern-se na organizao tpica da funo mar-
keting das empresas, que se indica na pgina seguinte.
Elementos de anlise econmica em marketing
Apresentam-se seguidamente algumas tcnicas sin1p!es que permitem anali-
sar as consequncias de ordern econn1ica de diversas alternativas de deciso
na rea de marketing.
:os
:a-
les
:ar
as
u-
e-
i-
lS
J-
1-
1-
\,
IS

,_
e
e
"
1
PROOU{)
1
VEND<\SI
/OISTRIBUI{)
Contacto d
clientes
Obteno e
tratamento de
encomendas
Acampa-
nhamento dos
clientes e
encomendas
Servio a cli-
entes
Distribuio:
aspectos logs-
ticos
Distribuio:
relao com
canais
Elen1e111os de anlise econrnico em 111arkeling
DIRECO GERAL
1
INVESTIM.
OESENl/\JLV.
MARKETING
Estratgia
Objectivos,
Planos de
Marketing
'
Coordenao
1
PUBLICID<\OE
+
ESTUDOS OE
PROMOES
MERCADO
Politica geral Identifica-
de comuni- o e medi-
cao o das ne-
Campanhas
cessidades
dos mer-
promoc1ona1s
cados
Relaes
Anlise de
com
agncias de
concorrn-
publicidade
eia
Controle da
Previses de
execuo
vendas
das campa- Testes de
nhas mercado
17
1 1
FINANAS
PESSQAL
1 1
CONTllOLEI

!PLANEA-
MENTO
MENTO
Concepo e Controle dos
desenvolvimento planos de
de produtos marketing
novos
Anlise dos
desvios
'
/-
- ---------

(


..
-

20
Problemas
\
vendem os seus produtos (a clientes finais ou outros canais de distribuio) e o
preo a que adquiren1 esses produtos.
Uma entidade vendedora procura vender os seus produtos a um preo supe-
rior ao seu custo. A diferena entre o preo e o custo a margem.
Ex.: Preo de venda= 10$00
Custo
Margem
= 6$00
4$00 =<> 40o/o do preo de venda
O preo de venda de urn retalhista igual ao custo + n1argem. No exen1plo
anterior, a n1argem de 40/o. Por vezes, a margem de cornercializao me-
dida com base no preo de compra (custo). Neste caso, a margem seria 66,7%
( 4$00/6$00).
1. Indique actividades de marketing de empresas que comercializan1 os se-
guintes bens:
a) Detergentes
b) Automveis
c) Servios de consultadoria
2. Comente as seguintes afirmaes:
a) A nica maneira de aprender marketing ir para a rua e vender qual-
quer coisa.
b) Um bom produto vende-se.sempre.
e) Unia organizao coin fins no lucrativos, como un1 museu ou urn hos-
pital, no precisa de marketing.
3. Que tipo de organizaes benefician1 menos corn a orientao de niarke-
ting? Exemplifique.
4. O preo de venda ao pblico do dentfrico Dentrix de 300$00/unidade.
A margem no retalho de 33% do preo de venda, enquanto os armaze-
nistas tm uma margem de 12% do seu preo de venda.
O Dentrix vendido pela empresa produtora exclusivamente a armazenis-
tas que, por sua vez, o distribuem aos retalhistas.
O mercado de dentfricos de 20 milhes de unidades/ano e a quota de
mercado do De!Zlrix de 24% em quantidade.
Anlise do mercado
Anlise qualitativa do mercado
Anlise quantitativa do mercado
Estudos de mercado
Anlise da concorrncia
Problemas
Anlise qualitativa do mercado
2
O conhecin1ento do mercado desempenha um papel crucial na actividade de
n1arketing, em particular, e na gest3o empresarial, em geral. O sucesso de es-
tratgias de n1arketing e cn1presariais depende do ajustamento dos produtos e
servios s caractersticas e necessidades do mercado. assim necessrio co-
nhecer qualitativa e quantitativamente o mercado, de modo a conceber e reali-
zar os programas de aco de marketing. Esse conhecimento deve ser o ponto
de partida para as deciscs internas na empresa nas diferentes reas funcio-
nais, e principalmente na de marketing.
Os aspectos qualitativos da anlise de um n1ercado incluem o comportamen-
to dos clientes, a caracterizao do processo de deciso da compra, a identifi-
cao das necessidades dos clientes e a segmentao do mercado, que pcrmi-
ten1 identificar os mercados mais apropriados comercializao de
detern1inados produtos ou servios e a forma mais eficiente de realizar essa co-
mercializao (locais de venda, forn1as de comunicar com os clientes, nveis de
preos a praticar, etc ... ).
Os aspectos quantitativos inc\uen1 a dimenso do mercado e dos seus seg-
n1cntos. as suas taxas de crescimento, quotas de mercado das empresas que ac-
24 2. rlF1dlise do 111ercado
tuam nesse mercado, etc .... que perrnitem avaliar a situao concorrencial da
empresa. avaliar o in1pacte econmico das decises e realizar as previses de
vendas.
Poder-se- ainda incluir na anlise do mercado a caracterizaflo da concor-
rncia. procurando definir as parcelas do rnercado que so privilegiadas pela
concorrncia e a sua situao relativa.
Os estudos de mercado so os instrumentos que perrnitcm reunir a inforrna-
o necessria para as anlises qualitativa e quantitativa dos n1ercados.
COMPORTAMENTO E NECESSIDADES DOS CLIENTES
O con1portamento humano demasiado complexo colocando limites quilo
que o gestor de rnarketing pode saber e don1inar. Pode-se procurar ajudas nas
cincias do comportan1ento: a psicologia (individual e social), a sociologia e a
antropologia. Nestas cincias, o gestor de marketing pode encontrar conheci-
n1entos e instrun1entos que permitam compreender melhor o con1portarncnto
dos clientes. A observao, a experimentao, o pensarnento e a intuio
constituen1 modos privilegiados a que o gestor recorre para compreender e ca-
racterizar o comportamento dos clientes.
O conhecimento do comportamento dos clientes fundamcntaln1ente dirigi-
do para a caracterizao do processo de deciso de compra de um bcnL
Os principais intervenientes no processo de deciso de con1pra so:, '
INTERVENIENTES NO PROCESSO Gt DECISO DE COMPRA
Utilizador
lnfluenciador
Decisor
Comprador
Estas formas de interveno no processo de deciso podem ser desempenha-
das por urh ou mais indivduos. importante reconhecer quem que desem-
penha cada um destes papis, e como, e quando o faz. Nun1a famlia, estas
quatro funes so desempenhadas por diferentes rnen1bros. Por exemplo, na
aquisio de um automvel a deciso to1nada conjuntamente pelo marido e
esposa, 1nas o marido que realiza a compra. Os filhos e esposa influenciam
bastante o marido na deciso, e todos (acima de certa idade) podem ser utili-
zadores.
Um indivduo solteiro, desligado da sua famlia, pode exercer todas estas ac-
tividades na aquisio de um automvel.
Tambm de interesse para a anlise do processo de deciso de compra a
distino entre dois tipos de compra:
ial da
es de
ncor-
pela
rma-
1uilo
. nas
e a
1eci-
~ t o
1o
ca-
ia-
ll-
as
na
e
m
1 i-
e-
a
TIPOS
DE
COMPRA
__,
Anlise qualitativa do mercado
25
IMPULSO A compra no planeada, resulta de uma deciso momentnea baseada na
observao do produto, resultante da sua novidade, apresentao ou condi-
es de venda especiais.
PLANEADA A compra resulta do exame cuidadoso das necessidades e das alternativas
disponveis, antes de ser tomada a deciso de compra.
importante reconhecer se un1 produto, para un1 determinado mercado,
envolve um processo de compra de impulso ou planeada. No caso de, para es-
se mercado, ele ser um produto de impulso de esperar que o gestor tenha es-
pecial preocupao con1 a sua apresentao, embalagen1 e local de exposio
nos pontos de venda onde est disponvel para os clientes. Se o produto de iin-
pulso no estiver visvel e exposto cm locais de trfego intenso corre o risco de
no ser adquirido.
A infor;n1ao, o aco1npanhamento dos intervenientes no processo de deci-
so de cn1pra, a diminuio do risco associado deciso de compra, so im-
portantes no caso de compra planeada.
Para alm de procurar identificar o processo de deciso de compra de um
bem. o papel que cada interveniente desempenha e o tipo de compra que
realizado, gestor ele marketing precisa descobrir a razo por que os clientes
compran1 determinados bens. por que os clientes preferem determinadas mar-
cas de produtos. Se o conseguir, ento pode conceber esses produtos ou servi-
os e apresent-los de u1n modo convincente para os clientes.
A identificao das necessidades dos clientes a base para conhecer e com-
preender os seus comportamentos. So as necessidades dos clientes que deter-
n1inan1 consciente, ou inconscienterncnte, o seu comportamento num sentido
detern1inado.
Norrnahnente as necessidades so classificadas em fisiolgicas ou prin1rias,
e psicolgicas ou secundrias. Exemplifica1n-se algun1as dessas necessidades:
NECESSIDADES
FISIOLGICAS Ar, gua, alimentar, sexo, defecao. lactao, etc.
(Primrias)
Adquirir, conservar, ordenar e reter objectos
Superioridade, sucesso. reconhecimento, exibio
NECESSIDADES
Averso ao falhano e humilhao, imunidade critica
PSICOLGICAS
Resistncia culpa. retaliao
{Secundrias)
Domnio dos outros, deferncia para com os outros. autonomia, originalidade
Sadismo, masoquismo
Filiao. rejeio. paternalismo, proteccionismo, divertimento
26 2. An/e do !!lt'rcado
De acordo com a teoria de Maslow existe uma hierarquia entre estas neces
sidades. As necessidades que esto situadas a um nvel mais baixo na hierar-
quia (fisiolgicas) devem ser satisfeitas antes de o indivduo voltar a sua aten
o para as necessidades colocadas a um nvel superior:
Necessidades de realizao pessoal
t
Necessidades de respeito/estima (prestigio, sucesso, ... )
t
Necessidades de amor (afeio, pertena, ... )
t
Necessidades de segurana (proteco, abrigo, ... )
t
Necessidades fisiolgicas (alimentao, ar, ... )
Independentemente da sua realidade, em tern1os de separao clara dos di
ferentes tipos de necessidades e da hiptese de todos os indivduos sentire1n
todos os tipos de necessidade de nvel superior, este conceito de hierarquia das
necessidades til para o gesto_r de marketing.
As diferentes necessidades de un1 indivduo esto geralmente em conflito, e
quando ele tenta satisfazer uma delas no tem a certeza se a escolha foi a mais
correcta. Nesse sentido o indivduo prioridades. So estas priorida-
des que o gestor de marketing procura inficnciar. O processo de tomada de
deciso, ou o processo de autoconvencimento de que a deciso foi bern toma-
da, pode causar u1n desequilbrio psicolgico. Para se compreender este dese-
quilbrio til o conceito de dissonncia cognitiva. Este conceito consiste no
facto de um indivduo desenvolver certas noes acerca de si, do seu cornpor-
tan1ento e do contexto onde evolui. Quando aquelas noes esto em conflito
entre si, gera-se um desequilfbrio psicolgico. Nosentido de procurar o equil-
brio o indivduo procura resolver o conflito gerado. O conceito de dissonncia
cognitiva til para os gestores de. marketing na medida em que, principal-
mente atravs da con1unicao com o cliente, procura diminuir o seu efeito,
assegurando que fez as escolhas mais correctas e toma as decises mais apro-
priadas.
Os clientes consumidores sentem a necessidade de racionalizar as suas deci-
ses de compra de n1odo a evitarem um sentirnento de culpa. por tere.ai toma-
do tais decises. Pode ser difcil admitir que a razo real da compra de um au-
tomvel de luxo o de transmitir um dcternlinado status social. Procura-se
gcraln1ente encontrar outro tipo de razes: caractersticas tcnicas, conforto,
etc ... difcil para o cliente, e para o gestor que procura compreender a situa-
o, explicar que necessidades esto realmente a ser satisfeitas. Mas
tante que tal seja feito. O gestor de marketing deve procurar identificar as ne-
cessidades reais que esto a ser satisfeitas. O gestor de marketing no cria as
1eces-
1erar-
aten-
di-
em
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da-
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sc-
no
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s
Anlise qualilativa do mercado 27
necessidades fisiolgicas. Elas existem nos indivduos. O gestor pode utilizar a
sua existncia recordando a necessidade da sua satisfao ou da escolha de
uma das alternativas disponveis. A situao diferente no caso das necessida-
des psicolgicas. Talvez com excepo das necessidades de amor e afeio as
outras necessidades psicolgicas so adquiridas no seio familiar e no meio cul-
tural em que- se vive. O marketing faz parte dessa cultura, mas no a nica,
nem sempre a fora mais poderosa. difcil admitir que o marketing cria na
indivduo alguma das necessidades secundrias. No entanto, o marketing pode
aumentar ou diminuir algumas necessidades secundrias, na medida em que
uma actividade que se desenvolve num meio cultural mais vasto, alterando-o e
sendo alterado por ele. Se esta interaco produz efeitos positivos ou negativos
tal depende de quem aplica o marketing, da forma como o fez, dos padres
ticos por que se guia. Os possveis malefcios no devem ser atribudos ao
marketing, mas sim aos profissionais ou curiosos que utilizam as tcnicas de
marketing para fins eticamente reprovveis.
De qualquer modo, a questo de os efeitos do marketing serem bons ou
n1aus pode de algum modo considerar-se irrelevante, pois ele aceite pela cul-
tura do meio onde actua.
O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA
Pode considerar-se que a deciso de compra de urn bern, por parte de urr1
indivduo, consiste na tentativa de resolver um problerna com um grau de risco
aceitvel. Procura atingir objectivos tangveis e intangveis con1 aquisio de
um produto, diminuindo quanto possvel o risco envolvido.
tarefa do gestor de marketing no s proporcionar que os objectivos do
comprador sejan1 atingidos, ajudando-o a resolver o problema, mas tambm
diminuir o grau de risco percebido pelo cliente na aquisio do bem.
Os modelos 1nais conhecidos que traduzem o processo de deciso de co1npra
so:
MODELO AIDA
Ateno --3' Interesse --3' Desejo Aco
MODELO PROCESSO DE ADOPO DE UM PRODUTO
Conhecimento ---4 Interesse --3' Avaliao --3'
--> Experimentao --> Adopo
Estas sequncias de etapas, que con1pen1 o processo de deciso de con1pra
de u1n bem, s5.o n1ais faciln1ente aceites no caso da con1pra de bens irnportan-
tes aos quais esto associados riscos significativos (casa, carro .... ). No entan-
to, quando os bens envolvidos no representarn um risco elevado na sua aqui-
sio. podern no ser cumpridas tais sequncias. Uni indivduo, por exen1plo.
\
28 2. A 11lise do 1nercat!o
pode ton1ar conhecirnento de um produto depois de o ter experimentado, in-
dependenten1ente do interesse que tem por ele e de o ter avallado.
No processo de deciso de compra de un1 bem h que ter em cont<:1 o papel
desen1penhado pelos chamados grupos de referncia: grupos socioeconnti-
cos de indivduos que servem de guia para os outros, com base no seu n1odo
de vida.
A idade, o rendin1ento, o local de residncia. o nvel educacional. a religio,
a filiao poltica, a profisso, os interesses, so factores que con1binados con-
duzen1 formao de uni grupo de referncia. A influncia dos grupos de re-
ferncia no comporta1ncnto dos clientes e no seu processo de deciso de con1-
pra rnuito varivel. de esperar que a escolha do tipo e local para passar
frias, a marca do automvel e o estilo dos fatos que usa scjan1 inluenciados
pelos grupos de referncia. No entanto, de esperar que tal influncia seja m-
nima na aquisio de unia en1balagern de ervilhas. Quanto maior a visibilida-
de social do produto ou rnarca, n1aior ser a influncia dos grupos de refern-
cia.
Os grupos de referncia so geralmente da mes1na classe social que os indi-
vduos que eles influencia111. Tradiciona\111ente, supunha-se que a influncia se
exercia de um rnodo descendente entre as diferentes classes sociais. A in1plica-
o para o gestor de n1arketing desta situao clara: no se espere influenciar
uma classe social com um esforo de comunicao dirigido para outra classe.
Os indivduos que servem de modelo para os grupos socioeconn1icos onde
esto includos so designados por lderes de opinio. O gestor de 1narketing
utiliza-os para atingir de um rnodo efectivo os grupos de indivduos que reco-
nhecem esses lderes. A sua identificao e o mqdo como se chega aos lderes
de opinio so tarefas in1portantes para o gef:t"or de marketing.
O processo de deciso de compra de un1 bem nas organizaes (empresas,
organismos do Estado, hospitais, ... ) caracterizado pela participao de um
certo nn1cro de indivduos. Tal resulta do facto de serern precisos diferentes
tipos de especialistas para realizar a cornpra de um bem industrial ou organiza-
cional. A direco geral da organizao, os responsveis pela produo, os en-
genheiros projectistas e de construo, os responsveis pelos abastecimen-
tos, ... , todos tm uma palavra a dizer no processo de deciso de compra de
un1 bem organizacional.
O comporta1nento da organizao con1pradora varia corn o grau de fan1ilia-
ridade que existe corri o bem a con1prar. Se o con1prador quer adquirir un1
con1putador pela primeira vez, natural que esteja mais dependente da repu-
tao do vendedor (instituio e pessoas). No entanto, se o comprador procura
substituir o cornputador que tem por outro, de esperar, corn a experincia
acumulada, que avalie corn mais cuidado as caractersticas tcnicas e de funcio-
nan1ento do cornputador a adquirir, bern como o seu preo.
A con1pra de bens por parte das organizaes tende a ser mais objectiva e
racional que a con1pra de bens por parte de indivduos. No entanto, medida
que os produtos e servios se tornam cada vez mais semelhantes em termos
objectivos, a deciso por parte da organizao torna-se mais sub-
jectiva e en1ocional. O receio de cometer erros, de tomar un1a deciso infeliz,
torna-se um dos principais critrios de deciso.
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Anlise qualilaliva do 111ercado
29
A SEGMENTAAO DE MERCADOS
Os mercados no so homogneos. possvel identificar grupos de consumi-
dores e clientes com caractersticas con1uns, por exemplo: homens ou 1nulhe-
res, velhos ou novos, con1 rnaior ou menor rendimento, etc ...
Define-se por segmentao o processo de identificar e dividir o rnercado em
parcelas hornogneas segundo determinados critrios teis para a comercializa-
o de bens nesse mercado.
B
SEGMENTAO
e
A
D
A segmntaiio de um mercado deve conduzir a segmentos (A, B, C, D) in-
teiran1cnte hornogneos segundo os critrios escolhidos (idade, rendimento,
localizao, estilo de vida ... ),heterogneos entre si segundo esses critrios. e
opcrnc1ona1s.
Os segn1entos do mercado identificados consideram-se operacionais. e, portan-
to. teis para o gestor de marketing, quando so identificveis, quando tm u1n<J
dirnenst.o significativ<J que justifica aces para si dirigidas, e quando possvel
nctuar neles atravs das polticas e aces de marketing ao dispor do gestor.
SEGMENTAIO DE MERCADOS DE BENS DE CONSUMO
Os critrios de segn1cntao rnais utilizados nos bens de consurno so:
a) Critrios demogrficos
Geogrficos
A localizao dos clientes pode dcse1npcnh::tr uin pape! importante na colo-
cio esforo de 111arkcting (principaln1cnte a fora de vendas e distribui-
l-tO) no terreno.
E111 Portugal nonnal segn1entar geografica1ncnte o mercado do seguinte
rnodo:
Grande Lisboa
Grande Porto
Litoral Oeste
Litoral Sul (Algarve)
Interior Norte
Interior Sul
hi //l-
..';'.'i:;;
, ..
30 2. A11lise do n1ercado
Idade
Sexo
Rendimento
Classe social
Os critrios utilizados para a definio da classe social a que se pertence (n-
vel educacional, profisso do chefe de fan1lia, tipo de casa, zona onde se vi-
ve, rendirr1ento familiar, .. ) no so uniformes.
De qualquer modo constituem uma base til de segmentao.
As classes sociais dividem-se em:
A -Alta
B - Mdia alta
C! -Mdia
C2 - Mdia baixa
D -Baixa
Fase do ciclo familiar
A evoluo do agregado familiar proporciona uma base til de segmentao,
pois a cada fase corresponde um conjunto de necessidades diferentes (habi-
tao, aplicaes financeiras, ... )
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Indivduos solteiros (ou divorciados) que no vivem em
casa dos pais
Indivduos casados sern fi.\hos
Indivduos casados com filhos
Indivduo solitrio (vivo) idoso, reformado
b) Critrios psicogrficos
Quando as diferenas demogrficas no existem ou j so exploradas por
todos os intervenientes no mercado os critrios psicogrficos assumem uma
relevncia especial.
Segundo estes critrios, os clientes sao classificados nurna dirnenso psicol-
gica e no de1nogrfica.
Uma das dimenses utilizada o estilo de vida dos clientes, que se traduz
nas suas actividades e opinies.
Alguns exemplos de estilos de vida:
Conservadores/convencionais
Ambiciosos status
Lderes/dinmicos
de acordo e satisfeito com o sta-
tus quo, conformando-se con1
ele.
necessidade de subir na socieda-
de, com grande preocupao pe-
lo status que desempenham.
fazem acontecer as coisas no sis-
tema onde se incluem.
(n-
v1-
10,
bi-
Jr
'
-
IZ
l-
n
Anlise qualirar/va do ,rnercado
Experi me n tadores/i v adores
Ecolgicos/sociais
31
pretendem experimentar o m-
ximo que a vida tem para dar.
elevado sentin1ento de responsa-
bilidade social.
A cada estilo de vida corresponde um padro de comportamento dos indiv-
duos, que se reflecte nas suas opes e decises de compra de produtos e
servios. Os indivduos privilegiaro os bens e as marcas que melhor se en-
caixam no seu estilo de vida.
e) Critrios baseados nos benefcios
Diferentes grupos de clientes podem dar in1portncia diferente aos benef-
cios que retiram do consun10 ou utilizao de u1n produto ou servio.
Na compra de uma pasta dentfrica, por exemplo, pode privilegiar-se a bran-
cura dos dentes, o combate crie, os efeitos para fumadores, a intensidade
e frequncia de utilizao, o preo, etc ...
Cada um dos benefcios oferecidos apela de modo diferente a vrios conjun-
tos de Cientes, que podero deste modo ser agrupados em segmentos de
mercado que procuram fundamentalmente um daqueles benefcios.
SEGMENTAAO DE BENS ORGANIZACIONAIS
Os critrios mais utilizados na segmentao de bens destinados a ser adquiri-
dos por organizaes so:
a) Aplicaco/utilizao (Segmentao horizontal)
Um produto com determinadas caractersticas tcnicas ou com pequenas
modificaes nessas caractersticas pode ser utilizado por diferentes organi-
zaes com necessidades e requisitos distintos.
Por exemplo, a soda custica pode ser consumida por empresas produtoras
de pasta de papel, e1npresas produtoras de sabo, refinarias de petrleo,
etc ... O fabricante de soda custica pode considerar til segmentar o rnercJ-
do por tipo de aplicao do seu produto, separando, por exemplo. os clien-
tes produtores de pasta de papel dos produtores de sabao, pois cada um de-
les pode colocar ao fabricante de soda custica requisitos diferentes
(caractersticas tcnicas do produto, volurnes utilizados, importncia do pro-
duto para o cliente, assistncia tcnica, ... ), que obrigam a um tratamento
diferenciado para ser bem sucedido.
O conhecin1ento de actividade da organizao cliente pode ser u1n factor in1-
portante de sucesso na cornercializao dos produtos. A segmentao por
aplicao urn factor essencial para se adquirir e tirar proveito desse conhe-
cimento.
,-._:,
yC
32
2. Anri/is(' do 11u'rnulo
b) Etapa da transformao (Segmentao vertical)
til para uni fornecedor de um bem organizacional identific;:ir em que eta-
pa do processo de transformao esse bem intervem.
No indiferente. na mesn1a indstria, con1ercializar matrias-prin1as. pro-
dutos sen1iacabados ou produtos finais.
Embora na mesn1a indstria, os intervenientes em cada fase de transforn1a-
o actuam em mercados distintos con1 caractersticas que podem ser n1ais
ou menos favorveis para o fornecedor de produtos ou servios organizacio-
nais. O contexto concorrencial pode variar dramaticamente ao longo da ca-
deia vertical de transformao.
Pode ser uma deciso do fornecedor a escolha da fase de transformao on-
de pretende actu<1r con1 os seus produtos, acrescentando mais ou 1nenos va-
lor ao seu contudo.
Se no for possvel essa escolh3 pelo menos L1til a identificao dos dife-
rentes segn1entos verticais que trn in1plicacs importantes no n1crcado on-
de actua o fornecedor. quer a montante quer a jusante.
e) Tipo de organizao cliente
Volume de compras
til distinguir no rnercado os grandes e os pequenos consumidores. seg-
111cntando esse n1ercado de acordo con1 o volume de bens adquiridos duran-
te um certo perodo de ternpo.
Como f<'cil de compreender as exigncias que an1bos colocam ao fornece-
dor so diferentes, pelo que este tem de estar preparado para as satisfazer
de n1odo diferenciado.
O poder negocial, a rapidez de entrega ... as condies de arn1azenagen1, a
importncia do preo e do servio ps-vnda so caractersticas que podem
variar entre os grandes e pequenos clientes e s quais o gestor de n1arketing
do fornecedor tern de estar atento.
Tipo de organizao
O tipo de organizao a que se procura vender urn bem relevante para o
gestor de marketing.
A dirnenso da en1presa pode ser um factor importante na medida em que
pode estar associada a urn grau de co111plexidade maior (maior nrnero de
pessoas, diferentes e mais variados requisitos, maior poder de negocia-
ao, ... ) do processo de deciso de compra. Geralmente, a abordagem por par-
te da entidade vendedora eleve ser diferente consoante se trate de urn cliente
grande ou pequeno, independcnten1ente do volurne de cornpras que efectua.
A dimenso constitui assirn urna base til para segmentao do mercado.
Outro aspecto a ter em conta o estilo e tradio do cliente. Se ela inova-
dora, com um estilo de gesto aberto s novidades do mercado, constitui um
alvo mais fcil para unia ernpresa que pretende introduzir proc!utos novos.
Se a organizao cliente tem uma reputao e prestgio elevado na activida-
dc que desenvolve, na indstria onde est includa pode desempenhar um
papel de lder de opinio cn1 relao s outras (en1presas)
--""--
Je eta-
;, pro-
forma-
r mais
1zac10-
da ca-
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os va-
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esas)
Anlise q11a111tfa1iva do n1ercado 33
que tambm actua:in nesse mercado. Aquelas empresas lderes de opinio
podem desempenhar um papel crucial na adopo pelo mercado de um pro-
duto novo.
A segmentao do mercado baseado na propriedade e estatuto de organiza-
o tarnbm muito utilizada. O processo de deciso de compra, a sensibili-
dade aos diversos benefcios oferecidos para alm do preo, a sensibilidade
ao preo, o grau de risco aceitvel, etc ... , variam significativamente entre
organizaes estatais (reparties pblicas, foras armadas, universida-
des .. ), empresas pblicas e empresas privadas.
Anlise quantitativa do mercado
Con1 a anlise quantitativa de um mercado ou segmento de um rnercado
procura-se fundamentalmente:
- Medir a dimenso num mercado
- Estirnar o potencial de vendas de uma cn1presa nesse mercado
- Prever o volume de vendas de uma empresa nesse n1ercado
- Medir as quotas de n1ercado das empresas que actuam no mercado
A DIMENSAO DO MERCADO
Quando se pretende niedir a procura de um produto nun1 mercado h que
definir corrcctan1ente o produto.
Pretende-se 111edir a procura de computadores em Portugal durante este ano
ou de computadores pessoais na regio da Grande Lisboa na prxin1a poca
de Natal?
Pretende-se conhecer o volume de encomendas de auton1vcis durante o
ano, ou as vendas reais de veculos con1erciais no mesmo perodo?
A definio do rncrcado ou de urn segmento de n1crcado torna-se necessrio
para se definir a dirnenso do mercado. necessrio explicitar os seguintes
elen1entos quando se afirn1a que a din1enso de urr1 mercado de X unidades
ou de Y n1ilhares de contos:
O PRODUTO OU SERVIO
A clara definio do produto ou servio in1portante, sendo essencial carac-
terizar tecnicarnente o bem cuja procura medida.
Quando se diz que o n1crcado de sun1os de l'v1 milhes de litros/ano h que
definir previamente o que considerado sun10 (
0
/o de fruta, ... ).
34
l ---
------ - ~ - - - - - ~ . : : \ . . . . . _ _ -
J. rl11ti/ise do 111ercado
Importa tan1bm definir se estamos a falar de todos os tipos de sumos ou s
de alguns. tarnbm necessrio saber se esse valor iv1 inclui sumos consun1i-
dos no local de venda (restaurantes, pastelarias, ... ) ou s se refere a sumos
adquiridos para consumo domstico, em embalagens de vidro, retornvel ou
no. ou en1 outro tipo de embalagens.
Para uma e1nprcsa poder avaliar quantitativamente a sua posio concorren-
cial nun1 mercado in1portante saber com que dimenses do n1crcado que
est a comparar as suas vendas, por isso necessrio identific::ir correcta-
mente o produto ou servio a que se refere o valor da dirncnso de um mer-
cado.
REA GEOGRFICA
Como lgico, o mercado cuja dimenso se quer dctern1inar ten1 de ser de-
finido em termos geogrficos. A dimenso do mercado traduz a procura dos
clientes finais includos numa determinada rea geogrfica.
A procura de agentes intern1cdirios que colocam os produtos para consumo
ou utilizao finais fora dessa rea geogrfica no deve ser includa.
A dirnenso do mercado do vinho do Porto em Portugal corri certeza infe-
rior ao volun1c de vendas no mercado nacional. j que uma elevada percen-
tagem destas vendas se destinam sua posterior exportao.
PERODO DE TEMPO
Ao dizer-se que o mercado nacional de automveis ligeiros novos de cerca
de 200 000, precisa1nos de indicar o perodo de ternpo a que se refere. neste
caso um ano (1990). O perodo de um ano geralmente o meio utilizado
embora no seja nico. O facto de se referir o ano ao indicar a dimenso de
urn mercado pern1ite ao gestor de marketing relacionar esse valor com o
contexto que se verificava nesse ano.
CLIENTES
Os produtos consumidos ou utilizados num determinado n1ercado podem s-
-lo por diversos tipos de clientes. necessrio saber quais os grupos. de
clientes que esto includos no valor indicado na dimenso de um n1ercado.
Principalmente, quando a dimenso do mercado expressa em valor, e no
em quantidade e o produto antes de chegar ao consun1idor final passa por
agentes intermedirios necessrio explicitar a que nvel que a dimenso
em valor medida.
Con10 o preo de venda dos fabricantes e agentes intern1edirios so dife-
10S ou s
consun11-
a sumos
nvel ou
incorren-
do que
correcta-
um mer-
ser de-
cura dos
:onsumo
la.
infe-
percen-
je cerca
e, neste
tilizado
nsf10 de
con1 o
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pos de
::reado.
, e no
ssa por
nenso
o dife-
Alldlise do n1ercado
35
rentes, as mesmas quantidades tm valores diferentes consoante o nvel a que
medida.
O valor de um mercado a nvel dos fabricantes diferente do valor a nvel
dos grossistas ou retalhistas.
CONTEXTO
A dimenso de um mercado nun1 determinado perodo reflete os efeitos de-
mogrficos, econmicos, polticos, sociais, ... que se verificam nesse perodo
e nesse mercado.
O consumo de N unidades de um bem num determinado ano um indicador
com significado diferente consoante esse ano tenha sido um ano de cresci-
mento acentuado na economia ou, pelo contrrio, de recesso.
Este conjunto de factores do contexto so em grande medida incontrolveis
pelos gestores e afectam a procura dos bens nos mercados.
ESFORO DE MARKETING
As empresas que actuan1 nurn detern1inado mercado desenvolvem esforos
de marketing destinados a atingir os seus objectivos. Estes incluem a intro-
duo de produtos novos. novas utilizaes para produtos existentes e dc-
senvolvirnento de n1ercados novos.
assim de esperar que a din1enso de urn rnercado dependa do esforo de
marketing realizado pelas empresas que nele actuam. A dimenso de um
mercado crescer com o numento do esforo de marketing das empresas e
corn a sua efectividadc.
Como se corr1preende do que j foi referido, a dimenso de um mercado
no un1a grandeza independente em relao qual as empresas e outras
instituies intervenientes nada podem fazer.
De facto, para um produto ou servio bem definido, nurna determinada rea
geogrfica e num perodo de tempo estabelecido, o mercado desse produto
ou servio depende do contexto econmico n1ais geral em que se inclui, e do
esforo de n1arkcting desenvolvido pelas en1prcsas.
CONTEXTO ECONOMICO (
ESFORO DE MARKETING f
Definem a DIMENSO DO MERCADO
A di1nenso de un1 mercado , portanto, uma varivel que depende do es-
foro de marketing que as en1presas que nele actuam esto dispostas a fazer.
Se o fizeren1 e bern, a din1enso do n1ercado urna. Se no o fizere1n, ou se
o fizcren1 mal, a din1enso corn certeza menor.
_
.
36
- ,,. -
J. Anrlisc do 111f'rrado
PROCURA
p
M
ESFORO DE MARKETING
A din1cnso de uni n1ercado no portanto unia fatalidade para o gestor de
marketing. , pelo contn.lrio, uma varivel na qual pode actuar do modo rnais
aconselhvel para os seus produtos e para a sua cn1presa.
Nurn determinado contexto econn1ico caracterizado por nveis bem defini-
dos de cresci1nento de econon1ia, taxa de inflao e de"se1nprcgo, etc ... , a pro-
cura gerada num mercado depende daqui.lo que as empresas e os seus gestores
fizerem. -<
Se as e1npresas ou outras instituies que actuan1 no mercado no realizam
qualquer esforo, a procura ser rnnima (M). A procura cresce corn o aun1en-
to do esforo de marketing. No entanto, por rnais elevado que esse esforo se-
ja, a procura no aumenta alrn de uni certo limite (P), condicionado por di-
versas razes (fsicas, produtos substitutos, satisfao de necessidades, etc ... ).
Esse limite (P) representa o potencial do mercado.
A PREVISO DE VENDAS
O volurr1e de vendas de unia empresa nu1n mercado, definidos os produtos
ou servios, os contornos desse n1ercado e o perodo de tempo a que se refe-
rem essas vendas, depende fundamentalmente de:
- Potencial do mercado considerando o contexto macroeconmico nesse
perodo.
- Volume de vendas total nesse mercado (dimenso do mercado) corres-
pondente procura nela gerada pelo esforo de marketing acumulado e
desenvolvido pelos intervenientes no niercado.
1
1KETING
stor de
lo mais
defini-
a pro-
cstorcs
:a!izam
lun1en-
1ro sc-
por di-
etc ... ).
odutos
e refe-
' nesse
corres-
tlado e
1
Anlise quantirruivo do 1nercado
37
- Esforo de marketing que a empresa em questo pretende desenvolver
nesse perodo, en1 relao aos concorrentes, tendo em conta a situao
de partida correspondente ao esforo acumulado por ela realizado nesse
mercado.
Vendas
da
Empresa
Dimenso
do
Mercado
Potencial
do
Mercado
As empresas realizam a sua previso de vendas tendo em conta os dados his-
tricos correspondentes s vendas dos mesmos produtos ou servios realizados
no passado. Esses dados histricos so projcctados para o futuro considerando
o contexto econmico e o contexto concorrencial rnais provveis e o esforo de
n1arkcting q t ~ a empresa est disposta a realizar no perodo de tempo a que se
refere a pr'viso de vendas.
Normalrnente essa projeco realizada com base no conhecimento, bom
senso e experincia dos gestores. Pode no entanto ser complementada com
tcnicas n1ais sofisticadas, principalmente estatsticas. So utilizados, consoan-
te a situao, tcnicas de sries cronolgicas, regresso e modelos mais ou 111e-
nos sofisticados cuja utilidade prtica se tem revelado de reduzido interesse.
No caso de introduo de produtos novos no metcado, ou quando no exis-
ten1 dados histricos que possam suportar previses de vendas, esta tarefa tor-
na-se n1ais con1p!exa e falvel. Neste caso as empresas recorrem a:
- Estudos de mercado (inquritos a amostras de clientes potenciais, testes
de mercado, ... );
- Fora de vendas da empresa que, baseados no conhccin1cnto do mercado
e da sua experincia com outros produtos, podem realizar previses de
vendas con1 algum rigor;
- Consultores especialistas nesses novos produtos com experincias da sua
introduo en1 mercados semelhantes.
AS QUOTAS DE MERCADO
O panoran1a concorrencizil nurn mercado caracterizado quantitativamente
pelas quotas de n1crcado detidas pelas en1presas ou organizaes que actuan1
nesse rnercado.
As quotas de n1crcado podern ser n1edidas ern quantidade (n. de unidades)
ou em valor.
38
2. Anlise do 111ercado
f\ quota de mercado da empresa A :
QA=Quota de mercado de A
VA=Yolume de vendas de A
V=Yolume total de vendas
O volun1e total de vendas V num mercado bem definido e num determinado
perodo de tempo corresponde dimenso desse mercado. irnportante que o
mercado esteja definido do n1esn10 modo ao considerar o volume de vendas ela
empresa YA e o volurne total de vendas V, para que a quota resultante tenha
um significado til. Se a empresa A actua s en1 alguns scgn1cntos do merca-
do, para alm da quota de A no mercado global, importante 1nedir a quota
de A nos segn1cntos onde A actua.
AS
VA
Ys
Quota de A nos segmentos de mercado onde actua.
Se os volumes de vendas so medidos em quantidade as quotas resultantes
so quotas de mercado en1 quantidade. CtSo os volumes de vendas sejam me-
didos em valor, os valores resultantes correspondem a quotas en1 valor. til
medir as quotas de mercado em quantidade e valor, pois nen1 se1npre co1nc1-
den1 como resultado de diferentes estratgias seguidas pela en1presa.
Se A (quantidade) > QA (valor) pode significar que a empresa A pratica
preos mais baixos que a concorrncia e dirige o seu esforo para os segmentos
de niercado de n1aior din1enso e, mais sensveis ao preo.
Se A (quantidade) < A (valor) ento a empresa A pode estar a concen-
trar a sua actividade nos segmentos de mercado de n1aiur valor unitrio, prati-
cando preos 1nais elevados que a concorrncia.
A quota de mercado, sendo urn indicador de ordem quantitativa representa-
tivo da situao concorrencial de uma empresa, produto ou marca no merca-
do, constitui normalmente uni objectivo a atingir pelas en1presas num determi-
nado perodo e num detern1inado contexto. Assim, associado a uni objectivo
de vendas em valor ou quantidade, devem sernpre estar associadas as quotas
de mercado (ou de segmentos de n1ercado) correspondentes, para uma mais
correcta apreciao da situao da empresa no rnercado e davi;:i-
bilidade de obteno do objectivo de vendas.
Jlher
1ento
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O 1narkerri1g operacional 75
O n1arketing-mix constitui a ferramenta operacional do gestor de marketing,
sendo atravs dele que se procura atingir os mercados escolhidos com os pro-
dutos e servios genericamente concebidos, de modo a atingir os objectivos
pretendidos pela organizao.
O MARKET!NC-MIX
Poltica de produto
Conceito de produto
Produto aumentado
Linhas de produtos
Embalagem
tvlarca
Ciclo de _,;ida dos produtos
Desenvolvimento de produtos novos
Servios
Poltica de comunicao
Publicidade
Pron1oes
Relaes pblicas
Fora de vendas
Poltica de distribuio
Tipos de canais de distribuio
Funes dos canais de distribuio
Gcsto dos canais de distribuio
Poltica de preo
Valor para o cliente
O custo do produto
Definio de preo
Condies comerciais
O conjunto de polticas que constitui o n1arker1g-nzix est normalrnente ex-
presso no plano de n1arkcting das e1npresas. o qual geralmente realizado
con1 unia periodicidade anual.
O n1arketing-rnix constitui a referncia bsica do gestor de 1narketing na ges-
to das suas actividades no dia-a-dia.
le ac-
1s po-
' gr-
a que
} dos
mi tia
'icado
1tacto
ilho e
Je to-
oder-
aliza-
:opo.
entes
gnifi-
total
npre-
11 ac-
tinue
ai ao
ercn1
Poltica de produto
Definio de produto
O produto aumentado
Classificao de produtos
A qualidade
A embalagem
A marca
O ciclo de vida dos produtos
Desenvolvimento de produtos novos
Os s_1,:rv1os
Os bens de organizaes nao lucrativas
Problemas
Definio de produto
4
Por unia questo de sirnplicidade utiliza-se neste captulo a designao pro-
duto indistintivamentc aplicada a .servios e produtos tangveis. No final doca-
ptulo, aborda1n-sc as especificidades dos servios e dos bens de organizaes
no lucrativas.
O que um produto?
Esta pergunta parece ter uma resposta bvia, pois uma descrio das carac-
tersticas tcnicas do produto parece ser suficiente para o definir.
Nesta ptica seria simples definir un1 automvel ou um relgio.
No entanto, na ptica do n1arketing, u1n produto mais do que a sua descri-
o pura e simples.
80 ./. Fo!tiico rl1 prod1tro
Un1 produto o conjunto de atributos tangveis e intangveis
apresentados por algo que satisfaz a necessidade dos clientes
que o adquiren1 ou utilizam.
U1n cliente n5.o adquire unicarnente uni auton1ve\ pela sua capacidade de
transporte de uni ponto A para um ponto B. Ter com certeza em conta a sua
n1arca, a di1nenso, a cor, a potncia, o consun10. o prestgio ou status que lhe
est associado, etc.
Tan1bn1 urn relgio n5.o sin1plesmcnte uni instrun1ento de medida do tem-
po. Como conhecido. n1uitos relgios s aproxirnadan1ente do a indicao
dessa n1edida o que no in1pede que certos clientes os prefiranl. A moda, os
valores real e sin1blico. a finalidade de utilizao. so, entre outros, atributos
que os clientes rcaln1cnte adquirem ao cornprarem uni relgio para satisfaze-
rcn1 as suas necessidades.
Clientes diferentes en1 segmentos de 1nercado distintos valorizarn de modo
diferente os atributos apresentados por um bem. Assin1, do ponto de vista dos
clientes, o mesn10 be1n pode representar para cada grupo de clientes um pro-
duto distinto. na rnedida en1 que, para cada grupo, o conjunto de atributos
procurado nesse bem pode diferir dos outros grupos de clientes. A definio
do produto est. portanto, dependente do segmento de mercado a que ele se
destina.
Este facto obriga o gestor de marketing a definir de urn n1odo n1ais fino os
produtos que comercializa, de modo a ajustar n1ais precisarnente a sua oferta
procura dos atributos especficos de cada grupo de clientes.
Exemplo:
PRODUTO
Famlia Categoria Linha Marca Variedade
Bebidas Bebidas no alcolicas Sumos Drink Laranja
;\s empresas tin opes diferentes quanto variedade de produtos que co-
n1ercializa1n.
Urnas concentrarn-se nurn nico produto tornando-se especialistas. Outras
diversificam-se incluindo na sua oferta diferentes fan1lias, categorias, linhas e
marcas de produtos. Estas opes tn1 a ver con1 as estratgias empresariais
seguidas e com os desejos dos seus donos e gestores.
Ao avaliar-se a oferta de urna e111presa deve identificar-se o nn1ero de li-
nhas de produtos existentes (bebidas, chocolates, congelados, etc ... ) e en1 cada
-
o
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sua
lhe
en1-
1o
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utos
azc-
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pro-
utos
15.o
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)
le
e co-
1utras
has e
anais
ele li-
cada


Clo.ssificado de produtos 81
linha o nmero de variedades existentes (sabores, embalagens, cores, etc ... ).
O nmero de linhas de produtos designado por extenso, enquanto que o
nmero de variedades de cada linha designado por profundidade.
A anlise da extenso e profundidade das linhas de produtos importante
no sentido de avaliar o peso de cada linha nas vendas e a rentabilidade da em-
presa e a contribuio que cada variedade tem em cada linha de produtos, pa-
ra o comportamento da empresa e das suas marcas no mercado.
Para alm do objectivo de crescimento das vendas e dos resultados, as em-
presas podem ter outros objectivos ao introduzirem novas linhas de produtos e
novas variedades. A antecipao na ocupao de determinados segmentos de
n1ercado, a imitao d-a concorrncia, a proteco das linhas de produtos exis-
tentes com a introduo de novos produtos, a con1plementaridade com os pro-
dutos existentes de rnodo a reforar as suas vendas, so motivaes comuns
nos aun1entos da extenso e profundidade das linhas de produtos.
O produto aumentado'.'
Para altn dos atributos procurados pelos clientes ao adquirirem um bem.
existen1 normalinente associadas a essa aquisio necessidades complementares
que tarnbm precisam de ser satisfeitas.
Ao comprar uma n1quina de lavar, o cliente pode preocupar-se com as con-
dies de pagamento, con1 o transporte da 1nquina para sua casa, com a sua
instalao, com a assistncia tcnico durante a sua utilizao, com as garantias
oferecidas. etc ...
Com o aumento da presso concorrencial e a necessidade de diferenciar a
sua oferta. as empresas adicionam ao seu produto-base produtos e servios de
modo a tornar mais atractiva a oferta global. Este conjunto designa-se o
duto aumentado.
PRODUTO
BASE
Classzficao de produtos
+
PRODUTOS E SERVIOS
ASSOCIADOS
PRODUTO
AUMENTADO
Os produtos podern ser classificados utilizando diversos critrios. Os crit-
rios 111ais utilizados e teis para a gesto so aqueles que ajudam os gestores a
relacionar os produtos corn o co1nportan1ento dos consumidores, utilizadores e
con1pradores.
assi1n que os critrios baseados no tipo da enticlaclc cliente, no maior ou
menor esforo desenvolvido pelo cliente na sua con1pra e no grau de tangibili-
dade. so os rnais ricos e utilizados pelos gestores.
tmo
IS
nais
nincia
'
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irern dos
30 dados
n produ-
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nercado
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1corren-
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:xtren10
clientes
ao lo-
1pligue.
veis de
der ser
A qualidade
A qualidade
83
classificado como de convenincia, de escolha- ou especial depende do cliente
que o deseja. O mesmo produto pode ser um bem de conven1encia para um
segmento do mercado e constituir um bem especial ou de escolha para outro
segmento.
O grau de tangibilidade gue um bem apresenta importante para o gestor
de marketing na elaborao do markeling-mix. maior a dificuldade de apre-
sentar aos clientes bens de elevada intangibilidade, como os servios, os quais
tm naturalmente maior dificuldade em apreciar, avaliar e tomar decises com
base em argumentos intangveis.
corrente associar-se a um produto ou servio um determinado nvel de
qualidade, classificando-se os bens como possuindo uma maior ou menor qua-
lidade. A qualidade tcnica ten1 a ver con1 o respeito das normas impostas
internarnente nas en1presas (composio dos produtos, rendimento. condies
de venda, ... ) e das norn1as estabelecidas externamente pelas autoridades (se-
gurana, higiene, sade, ... ).
Est completamente fora de causa, na gesto com ptica de marketing. a co-
mercia!iza01J de produtos ou servios que no respeita tais normas ou que no
atinjarn os padres estabelecidos pelas ernpresas que os comercializam. 1'ais
actos so prejudiciais para as empresas, para os gestores que os praticam, e
tm reflexos negativos na sociedade onde se inserern. Portanto, no devem ser
pn1ticados.
Considera-se assim que qualquer empresa que pretende estar e continuar no
n1ercado produz e comercializa bens com boa qualidade tcnica. Se tal no
acontecer. os clientes 1nais tarde ou 1nais cedo os recusaro e a sociedade atra-
vs das suas instituies a penalizaro. levando sua extino a prazo.
Adn1itindo ento que os nveis mnimos de qualidade tcnica so respeita-
dos. o que nern sempre acontece, especialn1ente relevante para o gestor de
marketing o conceito de qualidade percebida.
Quando no interior das empresas se afirma que os seus produtos apresentam
uma qualidade superior ou inferior. norn1almente tal inforn1ao baseia-se na
n1edida de determinados indicadores que avalian1 as caractersticas dos produ-
tos. Tais indicadores, estabelecidos internamente ou definidos por normas tc-
nicns. s5.o medidos por instrumentos mais ou n1enos sofisticados que as empre-
sas. nen1 todas, dispeni. A medio da qualidade realizada deste modo .. na
generalidade, pouco significntiva p;:ira o gestor de n1arketing e, mais in1portan-
te ainda. tern pouco significado para o cliente consumidor, utilizador ou con1-
prador. O cliente define os seus prprios critrios de qualidade. A qualidade.
para o cliente. o grau de satisfao das suas necessidades que obtm atravs
dos atributos dos produtos ou servios que adquire ou consome. Esse grau de
satisfao raran1ente coincide con1 a medi5.o de indicadores internos na em-
presa. A qualidade definida pelo cliente deste modo pode designar-se por qua-
84 ./. Polirira d{' prod1110
lidade percebida. assim que o cliente classifica os produtos ou servios de
boa ou m qualidade. A qualidade percebida, embora relacionada com a qua-
lidade tcnica, depende do segmento de mercado. O mesmo produto pode
apresentar diferentes nveis de qualidade percebida, por segmentos de n1erca-
do diferentes. A qualidade percebida definida pelos clientes e o gestor de
marketing precisa de perceber os critrios utilizados pelos clientes para avalia-
rem um produto ou servio. Nem sempre os critrios internos existentes nas
empresas para definirem a qualidade coincidem com os critrios dos clientes,
mas s<:io estes os relevantes para o gestor de marketing. O gestor de 1narketing
pode indicar os padres que as seus produtos ou servios deven1 .a presentar e
deste modo criar expectativas nos clientes.' Se os clientes consideram que os
atributos dos produtos no alcanam os padres esperados avaliam esses pro-
dutos com uni nvel de qualidade percebida mais baixa.
Pode assim concluir-se que:
- Uma qualidade tcnica elevada no corresponde necessaria1nente a uma
. qualidade percebida pelo cliente elevada;
- A qualidade percebida pelo cliente depende do segmento de mercado;
- A qualidade percebida pelo cliente depende das expectativas que so
criadas;
- A qualidade percebida pelo cliente a determinante na avaliao de um
produto ou servio;
- A qualidade tcnica deve apresentar um nvel satisfatrio, em relao s
normas internas ou externas existentes.
Relativamente ao processo de definio do nvel de qualidade que um pro-
duto ou servio deve apresentar necessri' ter-se em considerao:
1. Segmentao do rr1ercado
2. Identificao dos atributos requeridos pelos seg-
mentos de mercado
3. Definio de qualidade percebida pelos segmentos
ele mercado
4. Seleco dos segn1cntos de n1ercado-alvo e dos n-
veis de qualidade percebida correspondentes
5. Concepo dos produtos ou servios con1 uma qua-
lidade tcnica que permita atingir ou ultrapassar o
nvel de qualidade percebida e as normas internas e
externas estabelecidas.
-
A E
-
A


1
1OS de
1 a qua-
o pode
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1
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1
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1n1 pro-
A n1arca 85
A embalagem
A marca
A embalagem uma parte do produto, conforme foi definido.
A embalagem desempenha fundamentalmente trs funes importantes:
Funo logstica
A embalagem deve ser concebida de modo a permitir o transporte em
boas condies do produto, do local onde produzido at ao local onde
consumido ou utilizado.
A concepo de embalagem deve tambrn ter em conta o tipo de distri-
buio escolhido para o produto. A forma, as dimenses, a facilidade de
manusea1nento, caractersticas que os agentes envolvidos na distribui-
o dos produtos (grossistas e retalhistas) tm cm conta na avaliao dos
produtos que comercializam.
O tipo de embalagem escolhido deve preservar a qualidade do produto
at ser consumido.
Funo de comunicao
Atravs da e1nbalagem as ernpresas podem comunicar com os clientes.
A indicz:o das caractersticas dos produtos e do modo de utilizao e
consumo dos mesmos so algumas das informaes mais cornuns transmi-
tidas atravs das embalagens.
Funo de diferenciao
A inovaao, em termos de embalagem, pode representar um factor di-
ferenciador em relao concorrncia, constitundo uma vantagem com-
petitiva para a empresa inovadora.
Para produtos concorrentes, muito similares entre si, a embalagem po-
de consitutir o nico factor diferenciador evidente para o cliente, atravs
da sua forma. cor, grafismo, din1enso ou n1aterial utilizado.
A n1arca de uni produto constitui qualquer elerncnto comun1 identificador
desse produto, que o perrnite distinguir dos restantes. A utilizao de marcas
tornou-se urna prtica generalizada. pois no s ajuda o cliente no seu proces-
so de deciso de co1npra con10 responsabiliza quem produz ou comercializa
um produto. Essa responsabilizao transmite ao mercado um maior grau de
confiana e transparncia das entidades envolvidas na con1ercializao dos
bens.
A marca constitui um activo das empresas.
O valor associado n1arca depende da penetrao no n1ercado dos produtos
que a utilizam e da sua fora, notoriedade e fidelizao que permite a comer-
'
86 4. Fokrico de produto
cializao desses produtos ou de produtos novos. As n1arcas no so unica-
mente utilizadas pelos fabricantes. Os agentes envolvidos na comercializao
dos produtos, distribuidores, grossistas e retalhistas criam rnuitas vezes as suas
prprias marcns, que so utilizadas ern produtos por si encomendados e fabri-
cados por outras entidades.
A importncia da utilizao de uma 1narca assenta nas funes que desem-
penha: identificao, associao a um nvel ele qualidade, seg111entao, trans-
misso de in1agem, satisfaJo pessoal, garante de lealdade.
Identificao
Ao proporcionar uma identificao mais rpida e fci!, a existncia de
marca num produto ajuda os clientes no processo de ton1ada de decis[Jo
de compra. Ao n1esmo tempo, din1inui o risco de con1pra jj que a dctcr-
n1inada marca est norn1almente associado uni conjunto de atributos tan-
gveis ou no, que os clientes sabem que vo encontrar nos produtos corri
essa marca.
Qualidade
A marca ajuda tan1bm na clarificao dos produtos em tcrn1os de qua-
lidade tcnica ou percebida. Produtos niuito semelhantes, sob o ponto de
vista tcnico, podem ter qualidades distintas percebidas por grupos de
clientes diferentes. A utilizao de n1arcas diferentes refora os nveis de
qualidade que lhes esto associadas.
Segmentao
A utilizao de marcas facilita a utilizao da segmentao do mercado
por parte dos gestores. Principaln1cnte qup.ndo os critrios seguidos na
segmentao so intangveis a utilizao ciC marcas diferentes para cada
segn1ento de mercado torna-se a nica maneira evidente de distinguir os
produtos. Ao n1esmo ten1po, essa prtica possibilita o tratamento opera-
cional de cada segn1ento de um modo mais eficaz e perrnite urn posiciona-
n1ento n1ais claro dos produtos oferecidos.
Imagem
A niarca possibilita uma impresso psicolgica mais ftil e duradoira na
mente dos clientes. Os produtos cdrn uma determinada n1arca poden1 con-
seguir obter u1na in1agem na n1entc dos clientes diferenciada da irnagen1
associada a produtos sen1elhantes com outras marcas.
Satisfao pessoal
Na medida em que a imagem criada por urna rnarca se ajusta ou no s
caractersticas psicolgicas do cliente e ao seu estilo de vida, assim ele se
identifica ou no con1 essa marca, satisfazendo-se ou no com a utilizao
ou consun10 de produtos corn essa rnarca.
Lealdade
A satisfao por parte do cliente na compra, utilizao ou consumo de
uni produto conduz a urn maior nvel ele lealdade na repetio ele con1pra
do mesmo produto se a ele estiver associada unia marca.
Quando a situao de repetio de con1pra se proporciona, o cliente op-
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O ciclo de vtda dos prod11ros 87
ta naturalmente pe-Jos produtos que o satisfizerarn anteriormente. f\ op-
o pela marca garante com maior segurana que esse nvel ser pelo me-
nos mantido.
O ciclo de vida dos produtos
O conceito de ciclo de vida dos produtos consiste na hiptese de que os pro-
dutos passam por determinadas fases, desde o seu aparecimento no mercado
at ao seu desaparecimento. Pode de algum modo cornparar-se essa evolu5.o
de um ser vivo, desde o seu crescimento at sua rnorte, passando pela juven-
tude, maturidade e velhice.
Este conceito particularmente til para o gestor de rnarketing, na medida
e1n que as fases pelas quais o produto passa correspondem a tarefas diferentes
dos gestores con10 resposta adequada s necessidades diferentes dos clientes.
prpria 1nudat1'a dos clientes, evoluo da din1enso do mercado e mudan-
a do nvel concorrencial.
No entanto, este conceito no deve ser interpretado corno um dado fatalistd
para o gestor. A possvel existncia de uni ciclo de vida no in1plica que uni
produto determinado tenha unia vida mdia de X anos, ou que u111 produto
que esteja no n1ercado Y anos j csttl velho e tcrn de ser substitudo.
Antes de se apresentar con1 rnaior pormenor o conceito de ciclo de vid<1 de
um produto. deve realar-se que este conceito t:lnto se aplica a unia categoria
genrica de produtos (auton1veis. por exc1nplo), co1no a un1a n1arca desse
produto ( Renau/1).
Podem distinguir-se pelo rncnos quatro fases no ciclo de vida de urn produ-
to: introduo, crescin1ento. n1aturidadc e declnio.
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TEMPO
INTRODUO CRESCIMENTO MATURIDADE OECLINIO
Poltica de comunicao
O m1x de comunicao
Elementos de comunicao
Publicidade
Promoes
Relaes pblicas
Fora de vendas
Problemas
O mzx de comunicao
5
A varivel do tnarkering-nlix designada por comunicao inclui o estabeleci-
n1ento e a gesto da informao transmitida por uma organizao para o exte-
rior (clientes. distribuidores, outras organizaes, pblico em geral).
Na definio e gesto da poltica de comunicao, o gestor de marketing
tern ao seu dispor quatro instrun1entos importantes: publicidade, promo-
es, relaes pblicas e fora de vendas. O conjunto destes instrurnentos
designado por tni:r da comunicao.
MIX
DE
COMUNICAO
118 5. Po/ilica de co1111111ira(rio
As organizaes pode1n recorrer a qualquer _um dos cornponentes do niix de
comunicao para rcalizaren1 a sua poltica de comunicafto. O peso que cada
componente tem nesta poltica depende da estratgia de n1arketing definid;:i,
do tipo de ben1 que se con1ercializa. da concorrncia, dzis caractersticas dos
mercados-alvo, dos objectivos a atingir e dos n1cios disponveis para realizar a
comunicao. Compete ao gestor de n1arkcting definir a importncia relativa
de cada componente e o papel que lhe reservado.
Deve realar-se que cada uni dos instrumentos do n1ix de cornunicao ten1
caractersticas prprias en1 tern1os de eficcia e custos de cornunicao deven-
do escolher-se aqueles que nlelhor desen1penhan1 a funo de cornunicao
pretendida, com o nlcnor custo total.
Con10 se verifica, a fora de vendas um instrumento de con1unicao. A
fora de vendas est<l includa no rnix de comunicao que. por sua vez. faz par-
te do rnarketing-nx. Resulta daqui, logican1ente, que a gesto da fora de
vendas deve estar includa na gesto de marketing da ernpresa. nC10 s para as-
segurar que o esforo dos vendedores se centre no papel que lhe reservado
no rnix de con1unicao. mas tan1brn com o fim de se obter un1a coerCncia
con1 as outras variveis do n1arketing-n1ix.
normal distinguir a in1portncia dos con1ponentcs do n?i;r ele cornunicao
cm termos da sua percentagem do investimento total em con1unicao.
Geralmente considera-se que os bens de consun10 apresentam uma composi-
o diferente da dos bens de organizaes.
A publicidade e promoes tm unia maior irnportncia nos bens de consu-
mo, enquanto que a fora de vendas rnais in1portante nos bens organizacio-
nais.
BENS
DE
CONSUMO
PUBLICIDADE
PROMOES
RELAES PBLICAS
FORA DE VENDAS
BENS
ORGANIZACIONAIS
De qualquer n1odo no se pode considerar corno unia regra tal diferena.
Existe1n bens de consumo cuja cornunicao fundamentaln1ente baseada na
fora de vendas, e bens industriais ern que a publicidade tern urn peso in1por-
tan te.
-
E/e,
AL\
M
Gi


1. Diferen-
s preferem
t. A esco-
o tipo de
tm para os
roduto no
;fao dos
1a impres-
,s aspectos
na n1ente
ensidade.
e o espa-
a conccp-
ta o ora-
:tivos que
scnsibili-
'obre sob
; internos
s a vanta-
unicao.
1 igual.
ser subs-
retendcn1
incio do
)lun1c de
; obtidos.
veis que
1nicao.
; objecti-
ensidade
amente
nvolvido.
MEIOS
AVALIAO
Publicidade
Fublictdade
121
A escolha dos meios a utilizar depende dos alvos a atingir, da mensagem a
transmitir e da intensidade que se deseja.
Os meios de comunicao disponveis so cada vez n1ais variados. Os meios
utilizados so os vendedores, a televiso, a rdio, a imprensa e os cartazes (out
doors). l'v1as outros, como por exemplo o passa palavra, podem ser os meios
mais eficazes em certas situaes.
Os meios de comunicao diferem substancialmente quanto qualidade e
extenso da inform.ao que se pretende transmitir. natural que um vende-
dor especializado ou um anncio numa revista especializada atinjam com
maior eficcia um con1prador, utilizador ou prescritor sofisticado em nmero
limitado, que precisa e procura uma informao detalhada relativa utilizao
ou consumo de um determinado bem. tambm compreensvel que se recorra
. televiso ou rdio quando se pretende atingir um nmero muito elevado de
alvos com mensagens simples, ou se pretenda criar uma mensagem bem defini-
da dos produtos, marcas ou organizaes.
Tan1bf(1 nem todos os meios so iguahnente eficazes na transmisso de sen-
saes oU atributos subjectivos.
Ao estabelecer uma poltica de con1un1cao e ao escolher as con1ponentcs
do rnLt de comunicao mais adequados, as organizaes devem avaliar a efi-
ccia dos outros elen1entos de comunicao escolhidos (alvos, n1ensagem, in-
tensidade e meios). Essa avaliao s possvel se os objectivos a atingir fo-
rem previamente definidos. S assim os gestores tm a possibilidade de alterar
os restantes elementos de um rnodo racional. S deste modo os investimentos,
muitas vezes elevados, realizados na comunicao pode1n ser objectivan1ente
avaliados e corrigidos no futuro, se necessrio.
A avaliao da comunicao deve pern1itir estimar se um au1ncnto de inves-
tin1en,to en1 con1unicao recuperado de um modo aceitvel pelos aun1cntos
de resultados obtidos.
A publicidade unia forn1a paga de cornunicao atravs da qual se trans-
mite1n mensagens orais ou visuais destinadas a informar e influenciar os alvos,
utilizando o_ espao e ten1po dos diversos n1cios de comunicao disponveis.
122 5. Po//ca rli' 1011111111rario
A publicidade pode ser de produto ou institucional. A publicidade de pro-
duto na con1unicao dos atributos e vantagens do produto ou servi-
o. A publicidade institucional est focada na organizao (en1presa com fins
lucrativos ou no) que fornece e comercializa os produtos.
A publicidade de produto pode ser dirigida no sentido de influenciar os
clientes para u1na detcrn1inada rnarca concorrente procurando captar a pro-
cura secundria, e tambm no sentido de aumentar a procura pri1nria de uni
produto. vulgar, neste ltin10 caso, verificar-se a conjugao de esforos de
diversos concorrentes na realizaJo de can1panh<1s publicitrias.
OS OIJJECTIVOS DA PUIJLICIDADE
Os principais objcctivos que a publicidade pretende atingir so:
Informar
A publicidade fornece inforn1aeS teis para os clientes. Cornpara os
produtos entre si. segundo certos critrios. Apresenta as caractersticas
dos produtos, o seu contedo e o seu n1odo de utilizao. Diz onde po-
de ser adquirido e onde a assistncia tcnica pode ser prestada.
Aumentar o nvel de notoriedade
Para que um produto ou servio seja adquirido necessrio que os
clientes potenciais conhcan1 a sua existncia. tan1bm necessrio que
os agentes envolvidos na sua con1ercia!izao (grossistas. retalhistas. .)
saibam da sua existncia. Tal pode ser conseguido atravs da publicida-
de. divulgando as marcas ou .. produtoras.
No processo de adopo de un1 produto. quanto 111aior o nvel de co-
nhecimento (notoriedade), rnaior a probabilidnde de experin1entao e
adopo desse produto.
Diminuir o risco de compra
A publicidade, ao fornecer informao e ao aun1entar o nvel de noto-
riedade, est a diminuir o risco de compra por parte do cliente. Deste
n1odo, facilita o processo de deciso de co1npra. Tan1b1n dirninui o ris-
co sacia! da aquisio ou utilizao de uni produto.
Diminuir o esforo de compra
O conhecimento da marca e dos atributos de un1 produto facilitan1 a sua
identificao e escolha. En1 situaes ern que o decisor de compra ten1
dezenas de alternativas a relao das marcas e produtos conhecidos
n1ais provvel.
Confirmar a deciso de compra
A incerteza quanto cornpra efectuada e os efeitos negativos associados
dissonncia cognitiva podem ser nlinirnizados com a publicidade. Des-
te modo, a probabilidade de repetio de co111pra aun1enta.
Diferenciar
!vluitos produtos ou servios so dificiln1ente diferenciveis. A sua com-
posio, apresentao, atributos tangveis e preo so idnticos. Nesta
situao as empresas recorren1 a outros meios para diferenciar os seus
e
s atri-
~ m e n
seus
;ia e a
s seg-
dicar a
ritrios
1nivel
e bens
iamza-
s reali-
1icao.
Tl cada
:; que a
leia co-
esenvol-
1jectivos.
ao da
Promoes
Pro1nodes
129
Designan1-se por promoes as diversas tcnicas de comunicao destinadas
a atingir fins muito especficos (estimular a procura atravs da experimenta-
o, aumentar o espao nos pontos de venda, ... ) durante um perodo geral-
mente curto (igual ou inferior a um ms) e bem delin1itado.
As promoes caracterizam-se por serem:
- actividades de comunicao de curto prazo;
- destinadas a atingir objectivos especficos;
- dirigidas aos clientes consumidores ou con1pradores, distribuidores ou
prpria fora de vendas.
Apresentam-se seguidan1ente as promoes mais usua'is e as suas caracters-
ticas.
AMOSTRAS GRTIS
COUPONS
\
Quando o produto no pode ser apresentado de um modo efectivo, atravs
da publicidade, ofereccn1-se ;:unostras aos clientes potenciais na esperana de
que estes ao experirnentarcn1 o produto o adaptem no futuro. A confiana das
empresas na qualidade dos seus produtos. face concorrncia, conduz a este
tipo de promoo.
O principal objcctivo das an1ostras grtis au1nentar o nvel de cxperimen-
ta3o e assin1 aun1cntar o volutne de vendas do produto, caso os clientes fi
quem satisfeitos com a experincia.
O principal inconveniente desta promoo o seu custo elevado. Na realicia
de. a empresa est a dar o produto sem proveito in1ediato.
Os coupons so certificados con1 un1 prazo de validade que podem estar jun
to ~ i s embalagens ou n5o, e que os clientes podem utilizar para obter produtt
grtis ou a un1 preo n1ais reduzido.
um tipo de pron1oo 1nais barato que as an1ostras grtis, e tern con10 ot
jectivos principais elevar o grau de experin1entao do produto e principa'
rnente rnanter a fidelidade dos consumidores habituais, aumentando o nvel d
repetio de con1pra.
130 5. Pol/rico de con1111/fCartio
DESCONTOS AOS DISTRIBUIDORES
CONCURSOS
Aumentar os descontos e, portanto, o proveito aos grossitas e retalhistas
consiste num tipo de promoo destinada a aumentar as compras destes duran-
te o perodo de promoo.
As empresas utilizam este tipo de promoo na esperaria de que os distri-
buidores faam um esforo semelhante no sentido de os clientes finais serem
estimulados a adquirir o produto. No entanto, tal rar' ente acontece.
O principal benefcio desta promoo consiste no estn lo que dado aos
distribuidores em armazenar o produto em quantidades e\ev, as. Deste modo,
evita-se que os produtos concorrentes encontrem espao nos distribuidores e
deslocam-se os produtos dos armazns dos fabricantes para os dos distribuido-
res. O custo associado ao desconto , em parte, compensado pela din1inuio
dos encargos financeiros associados armazenagem dos produtos.
Os concursos e sorteios destinam-se fundamentalmente a aumentar o entu-
siasmo nas entidades envolvidas na comercializao do produto: fora de ven-
das, distribuidores e clientes. Esse entusiasmo provoca um maior empenha-
mento na venda do produto.
Este tipo de promoo no nluito efectivo em termos de experimentao e
repetio, j que em muitos casos os clientes adquirem o produto exclusiva-
mente para participarem no concurso, pelo prazer ldico, e no pelos atributos
do produto. no entanto eficaz no aumento da notoriedade.
O uso frequente dos concursos por uma empresJ corre o risco de o mercado
considerar os produtos dessa empresa mais como objectos de concurso do que
proprian1cnte produtos teis.
O entusiasmo gerado pelos concursos tanto maior quanto maior for o va-
lor dos prmios oferecidos, mas tan1bm mais elevado o seu custo.
BRINDES NAS EMBALAGENS
Este tipo de promoo tambm gera entusiasmo nos agentes que comerciali-
zam o produto. Proporcionam aun1cntos de vendas, principalmente atravs da
repetio. O valor do brinde condiciona a sua atractividade e o seu custo.
FEIRAS E EXPOSIES
A participao em feiras e exposies com os produtos ou servios unia
promoo com custos elevados.
ACTI\
41
e retalhistas
\estes duran-
1ue os distri-
finais serem
Jntece.
' dado aos
Deste modo,
tribuidores e
; distribuido-
a diminuio
lS.
entar o entu-
fora de ven-
ior empenha-
erimentao e
uto exclusiva-
>Clos atributos
de o mercado
ncurso do que
laior for o va-
1 custo.
comerciali-
ente atravs da
e o seu custo.
servios un1a
--- .. ,..
Pro1noes
131
As principais __vantagens centram-se na sua selectividade, pois proporcionan
contactos com entidades interessadas e no facto de os clientes e outras entida
des interessadas virem ter com os produtos e no o contrrio.
claro que, deste modo, os produtos tambm esto expostos aos concor
rentes, o que pode constituir um inconveniente no caso de produtos
ACTJVIDADES NOS PONTOS DE VENDA
As actividades promocionais desenvolvidas nos pontos de venda so vari;
veis: cartazes junto aos produtos, aquisio de espao nos locais mais atraenti
(topos das gndolas nos supermercados, por exemplo), demonstrao dos pr
dutos (degustao no caso de produtos alimentares), etc ...
Este tipo de promoo efectivo em tennos de experimentao e muit
vezes desejado pelos retalhistas, pois dinamiza a sua loja e aumenta as vend2
Precisa sempre da cooperao dos retalhistas para a sua realizao.
Cc'mo nos outros elementos do mix de comunicao, tambm o efeito C
promoes deve ser avaliado. Estudos de mercado devem ser conduzidos pc
esse efeito no sentido de se poder comparar o comportamento dos clientes e
volumes de vendas antes, durante e depois da promoo. de esperar ql
durante a promoo, as vendas subam significativamente. Mas tambm na
ral que caiam logo que a promoo termine:

z
UJ
>
\
10 t1 inicio
de promoo
t2 fim
de promoo
t3
l
O importante con1parar os resultados antes da promoo com os
dos que se obtm algum tempo depois de esta tenninar, passados os eJ
bruscos da pron1oao. No exe111plo anterior deve-se comparar as vendas
de tl com as vendas aps t3.
132 5. Po/1i11 dt co111111iicr1(rio
Adn1itc-se. entretanto (entre tO e t3), que n<io houve alteraes no contexto
e no 11u1rkeri11g-n1ix significativos para alm da promoo.
Relaes pblicas
Na sua dcfini<io 1nais geral entende-se por relaes pblicas o esforo de
con1unicno que procura utilizar os n1cios ocupando o seu espao sob a forma
de notcia no paga.
As rclacs pblicas sf10 utilizadas na con1unicao relativa a produtos. n1ar-
cas. pessoas ou organizacs. Atendendo n1aior credibilidade dos clientes pe-
rante notcias no publicit<rias e opinies escritas ou orais de con1entadores,
as rclacs pblicas podcn1 dcscrnpcnhar uni pape! importante no esforo de
con1unic;:1o con1 o exterior. Pcrn1itc tan1b1n exercer influncia nas autorida-
des e legisladores no sentido favorvcl aos novos produtos ou servios (lob-
hying).
Norn1alrncnte us cn1prcsas utilizam oportunidades especiais para a rca!iza-
o de relaes pblicas, tais con10 aniversrios. lana1nentos ele produtos no-
vos, leiles, convites a autoridades governamentais, etc ..
A activid<1de de relaes pblicas exige profissionais (muitas vezes ex-
-jornalistas) ben1 relacionados con1 os rgos de comunicao social e identifi-
cados corn os objectivos de con1unicao 1 en1presa. A escolha dos n1eios de
comunicao e a oportunidade da aco de - \aes pblicas so deterrninan-
tcs para o seu sucesso.
Fora de vendas
A fora de vendas faz parte do nx ele comunicao, o qual est includo no
niarketing-niix. A gesto ela fora de ,vendas deve portanto estar includa na
gesto ele n1arketing da organizao. Na gesto da fora de vendas idcntifican1-
-se duas fases: a formulao do progran1a de vendas e a sua implementao.
GESTO DA FORA DE VENDAS
FORMULAO DO PROGRAMA DE VENDAS IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE VENDAS
Papel da fora de vendas Recrutamento e seleco de vendedores
Dimenso da fora de vendas Treino dos vendedores
Alocao da fora de vendas Remunerao e avaliao dos vendedores
Gesto dos clientes Organizao e controle da fora de vendas
Avaliao econmica
FOR!

..... ....-
o seu
ostam
'stido.
roble-
resol-
apre-
muito
npo
s, mas
novas.
io no
certo
e mui-
n ven-
tuoso.
dcmo-
:1n ba-
irector
ndcdo-
1al. Jo-
6
Poltica de distribuio

Canais de distribuio

Funes dos canazs de distribuio

Seleco dos canms de distribuio

A gesto da relao com os canais de distribuitw

Tipos de canais de distribuio

A gesto e organizao dos canais de distribuio

Problemas
Canais de distribuio
A poltica de distribuio preocupa-se com a escolha e gesto dos canais de
distribuio.
Os canais de distribuio so os meios atravs dos quais os produtos ou ser-
vios luern das organizaes onde so produzidos at ao ponto onde so ad-
quiridos para utilizao ou consun10 final.
Os fabricantes podem optar por uma distribuio directa, vendendo e distri-
buindo dircctamente os seus produtos, ou escolhem o recurso a intermedirios
que comercializan1 os seus produtos.
DISTRIBUIO DIRECTA
CONSUMIDOR
DISTRIBUIO INDIRECTA
PRODUTOR - GROSSISTA _. RETALHISTA __.,. CONSUMIDOR
PRODUTOR---+ AGENTE __,. GROSSISTA - RETALHISTA --+ CONSUMIDOR
148 6. Pol/tica de disrnbuio
A utilizao de intermedirios na comercializao de produtos frequente-
mente alvo de crticas. Essas crticas baseiam-se geralmente no pressuposto de
que a existncia dos intern1edirios dispensvel e s contribui para elevar os
preos.
Tais crticas so na maioria injustificveis. Os canais de distribuio desem-
penham funes indispensveis que tm de ser realizadas por algum. Normal-
mente, os distribuidores esto em condies mais favorveis e economican1en-
te mais vantajosas para a comercializao dos produtos.
Funes dos canais de distribuio
Os canais de distribuio desen1penham tarefas teis para os produtores e
consumidores.
a) Distribuio fsica
Os canais de distribuio atravs dos seus rncios de armazenagcn1 e trans-
porte asseguram que os produtos fluam dos locais one so produzidos at aos
locais onde so comprados. Na n1edida em que o fazem em boas condies, as-
segurando a manuteno de qualidade dos bens produzidos, e com custos bai-
xos, proporcionam um servio socialn1ente til.
Os canais de distribuio contribuem tambm para a racionalizao dos cir-
cuitos de con1ercializao, como se pode consta.tar no exemplo seguinte, que
para simplificar se consideran1 s trs produtofes e trs clientes:
SEM DISTRIBUIDOR
PRODUTOR 1 CLIENTE 1
PRODUTOR 2 CLIENTE 2
PRODUTOR 3 CLIENTE 3
N. de relaes: 9
1
(j 1.4>
- ...
iuente-
osto de
evar os
desem-
lormal-
:an1en-
:ores e
trans-
1t aos
es, as-
)S bai-
OS Clf-
~ . que
Funes dos canais de distribuio
149
COM DISTRIBUIDOR
PRODUTOR 1 CLIENTE 1
PRODUTOR 2
DISTRIBUIDOR CLIENTE 2
PRODUTOR 3 CLIENTE 3
N. de relaes: 6
Con10 s ~ . verifica neste exemplo simples, a existncia de um distribuidor re-
duziu sign!ficativan1ente o nmero de relaes entre produtores e clientes, re-
duzindo o esforo de comercializao.
b) Informao
No seu contacto com os clientes finais, os distribuidores fornecem informa-
es sobre os produtos que distribue1n. Na medida em que comercializam pro-
dutos de diversos fabricantes esto bem posicionados para informarem os
clientes sobre as alternativas disponveis.
Os distribuidores tambm constituem uma boa fonte de informao para as
empresas acerca dos seus concorrentes.
e) Servios e assistncia a clientes
A entrega, rnanuteno e reparao dos produtos so alguns dos servios
aps-venda desempenhados pelos distribuidores. A sua proxin1idade do cliente
e o conhecimento tcnico dos produtos possibilita a prestao desses servios
con1 eficincia.
d) Crdito
Os grossistas e reta!hitas concede1n n1tiitas vezes crdito aos seus clientes.
Esto bem posicionados para o fazer, j que normalmente conhecem pessoal-
rnentc os clientes, o que dificilrnente acontece com os fabricantes.
150 6. Pohica de dis1r1buitio
e) Promoes
Os distribuidores contribuen1 para o esforo de comunicao dos produtos
principalrnente atravs das promoes.
Realizando promoes prprias ou em colaborao com os fabricantes, aju-
dam a vender os produtos.
1) Repartindo os riscos
Principaln1ente na fase de introduo de produtos novos no mercado, os dis-
tribuidores podem repartir os riscos de lanamento com os fabricantes.
Seleco dos canazs de distribuio
Na escolha do tipo e do nmero de canais de distribuio a utilizar h a con-
siderar as decises estratgicas de marketing tomadas. Os mercados-alvo que
se pretcnden1 atingir, o tipo de produtos que se comercializam e os objectivos
a atingir cm termos de volume e rentabilidade condicionam a seleco dos ca-
nais de distribuio.
O comportamento dos consumidores nos n1ercados escolhidos detern1ina o
nn1cro de canais de distribuio. Deste modq,_ de esperar diferentes intensi-
dades na distribuio de bens de convenincia, escolha e especiais:
BENS
CONVENINCIA
ESCOLHA
ESPECIAIS
DISTRIBUIO
INTENSIVA
SELECTIVA
EXCLUSIVA
Os bens de convenincia obrigam a uma distribuio intensiva com nurnero-
sos pontos de venda j que o cliente no est disposto a realizar um grande es-
foro na cornpra desses bens. Pelo contrrio, no caso de bens especiais, unia
distribuio exclusiva num reduzido nmero de canais suficiente e desejvel
para reforar o carcter de exclusividade dos produtos. Nun1a situao inter-
mdia encontran1-se os bens de escolha que pedem urna distribuio selectiva
atravs de canais seleccionados pelos produtores e entidades comercializado-
ras.
'
1
)j4'1-
r
1 ~ ~
Ct
Oi
o-
Poltica de preo
O preo no marketing-mix
Estabelecimento do preo
Sensibilidade, do cliente ao preo
O preo na linha de produtos
Problemas
O preo no marketing-mix
7
No por acaso que se deixou para ltimo lugar a varivel preo do nu1rke-
ting-nlix. No porque seja a varivel n1enos i111portante. t.o importante
con10 o produto, con1unicao ou distribuio. A razo por que se comeou
por estas polticas na abordagem do nzarketing-nzix porque so estas as vari-
veis n1ais esquecidas pelos gestores e outros profissionais na comercializao
dos bens. Infclizn1ente para n1Uitos empresrios, gestores ou outras entidades
a gesto comercial centra-se sobretudo no preo dos bens:
- No se vende porque os preos so altos;
- Vende-se menos porque os preos deixaram de ser competitivos;
- Os distribuidores n5.o apoiam os nossos produtos porque tm margens
baixas;
- Se se quer conquistar clientes novos tem de se baixar os preos.
As razes dos insucessos so ern muitos casos outras e baseiam-se nas res-
tantes variveis do n1arketing-n1ix.
168 7. Pokrica de preo
Antes de se n1exer na varivel preo, o que normalmente se faz com facili-
dade, necessrio analisar as restantes polticas do 1narketing-n1i:i:.
O preo Pode ser importante para certos clientes, n1as no o ser de igual
modo para todos. A segmentao do mercado baseada na sensibilidade ao pre-
o urn instrun1ento til para o gestor de marketing.
A tentao de utilizar a varivel preo para resolver os problemas de comer-
cializao grande tnas deve ser evitada. Geraln1ente no resolve os proble-
mas con1ercais de fundo e mascara outras deficincias de funcionan1ento das
organizaes.
Estabelecimento do preo
O processo de estabclccirr1ento do preo de um bc1n con1plexo e inclui o
conhecin1ento e a in1pbrtncia da influncia de determinados factores.
CUSTO TOTAL
(Produo e comercializao)

PREO 1

t
VALOR PARA O CLIENTE
CONCORRNCIA
OBJECTIVOS
REGULAMENTAO
TICA
O preo de un1 produto ou servio uni valor que desejavelmente deve es-
tar situado entre o seu custo total e o valor que o cliente lhe atribui e est dis-
posto a pagar. Se o custo de produo e con1ercia!izao do ben1 superior ao
valor que lhe atribudo pelo cliente, o produto no vivel. Quanto n1aior a
diferena entre o custo total e o valor para o cliente, rnaior o espao de ma-
nobra que os gestores t1n para definirem o preo, tendo em conta outros fac-
tores influenciadores) tais con10 o nvel de preos praticados pela concorrn-
cia, os objectivos que a empresa pretende atingir, a regulamentao
estabelecida pelas autoridades e os valores ticos dos gestores.
Em n1uitos casos ainda os decisores baseiam-se unicamente nos custos dos
produtos para estabelecer os preos. 'fal acontece devido ao conhecirnento de
tal inforn1ao que gerada no interior das empresas. O conheci1nento do va-
lor para o cliente ten1 de ser procurado no exterior da empresa, no mercado.

O CI
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- - .. -==.o:_,,..--,--___,,...,,,,,,,:;-:_""'r.,,.,.,..
aci!i-
igual
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aior a
e 1na-
>s fac-
::>rrn-
tao
JS dos
.1to de
do va-
rcado.
O CUSTO
E.stabelecirnento do preo
169
Mas este o local da Verdade, onde realmente os clientes consideram ou no o
preo adequado e comparam as ofertas alternativas e os seus preos.
Normal111ente as en1presas conhecem os custos de produo e comercializa-
o dos seus produtos ou servios, pelo menos de um modo aproximado. di-
fcil, c1n muitas situaes, principalmente quando a empresa produz e co1ner-
cializa vrios prodtitos e tem custos fixos significativos, determinar com rigor o
custo total de um produto. Sucede ta1nb1n frequentemente que para o mesn10
produto se determina1n os custos com valores diferentes, consoante os critrios
contabillsticos utilizados. H assim que ter cuidado na informao contida no
valor de u1n custo de um produto ou servio.
necessrio conhecer a metodologia utilizada para se chegar a esse custo e
as rubricas que nele esto includas e as que foram excludas. O gestor de mar-
keting d ~ V e preocupar-se com estes aspectos e no confiar cegamente nos valo-
res que lhe so fornecidos. O gestor de marketing utiliza os custos para fins di-
ferentes dos contabilistas, financeiros e controladores da gesto das empresas,
pelo que tm de os interpretar com outro rigor.
Uma distino importante nas rubricas gue compem o custo total, e de
grande utilidade para o gestor de marketing, a que feita no sentido de se-
parar os custos variveis dos custos fixos.
O valor absoluto das rubricas que compem os custos variveis aumenta, de
un1 modo gera! proporcionalmente, com o volume de bens produzidos e vendi-
dos. No entanto, o seu valor unitrio pern1anecc constante. O valor absoluto
das rubricas que constituem os custos fixos permanece constante independen-
temente do volume de bens produzidos e vendidos, dentro de certos intervalos
de variao desse volume. O valor unitrio dos custos fixos diminui com a
quantidade produzida e vendida.
Nos custos variveis incluem-se nonnalmente as matrias-primas, embala-
gens, componentes, energia e transporte. Nos custos fixos incluem-se o alu-
guer de instalaes, amortizaes do equipamento, investiinentos publicitrios
e promocionais. A classificao d.os custos com o pessoal depende do seu regi-
1ne contratual, sendo norma!1nentc un1 custo fixo. Ein certos casos, como os
vendedores, esse custo pode ter uma componente varivel importante, por ve-
zes a exclusiva.
A in1portncia do desdobra1nento do custo total em custos fixos e variveis
reside no efeito econn1ico para a en1presa gue o volun1e de vendas ten1 na sua
viabilidade e rentabilidade.
O impacte nas n1argens de contribuio e no ponto de equilbrio de explora-
o difere con1 a proporo relativa dos custos fixos e variveis. Esse impacte
den1onstrado no seguinte exemplo si1nplista relativo a duas en1presas A e B
que efectuarn o mesmo volume de vendas (1000 unidades no valor de 1000
contos) corno 1nesn10 custo total de 800 contos, obtendo portanto u1n resulta-
do sen1e!hante de 200 contos cada u111a das en1presas.
174 7 /'o/irico dt' /Ht'("O
instalada e da produo acumulada, cujos benefcios se verificam no futuro
com a rcdu;io dos custos unitrios reais.
rvtuitas empresas aindn utilizam os custos como nico indicador para o csta-
hclccin1cnto dos preos. Gcraln1entc aplicam urna margem, expressa cn1 pcr-
ccntagcrn, sobre o custo total. uni n1todo sirnples e protege a crnprcsn da
concorrncia se os seus custos forcn1 scn1clhantcs aos dos concorrentes. No en-
tanto. esta prtica pode conduzir ao desperdcio de resultados maiores que se
poderiam atingir e no ten1 cm conta a capacidade competitiva da c1nprcsa fa-
ce aos seus concorrentes.
O VALOR PARA O CLIENTE
OBJECTIYOS
O valor que o cliente atribui ao produto o lirr1itc superior para o cstabclc-
cin1cnto do seu preo. A sua detcrn1inao f::.ci\, por diversas razes.
Por um lado, o valor influencivel pelo esforo de n1arketing das empresas.
por outro, o valor depende do segmento de rnercado que se considera.
utilizados estudos de n1crcado espccialn1cntc concebidos para clctcrrni-
nar o valor que o cliente est disposto a pagar pelo produto e avaliar a sua
sensibilidade ao preo.
O valor reconhecido pelos clientes sen1 informao adicional ou co1n desco-
nhecimento do produto com certeza inferior ao valor potencia! do produto
que pode ser conseguido atravs do esforo de comunicao das empresas.
A divulgao dos atributos do produto capazes de satisfazer as necessidades
dos clientes e a sua comparao com os produtos concorrentes (posicionamen-
to) aumenta o valor percebido pelos clientes. A publicidade e o trabalho da
fora de vendas trn uma especial in1portncia nesse esforo.
O conceito do produto e o seu nvel de qualidacl't variam com o segmento de
inercado que o avaliam. Assin1, de esperar que o valor que os clientes atri-
buern ao produto varie com o segn1ento de mercado considerado. Certos scg-
n1cntos podern atribuir-lhe un1 valor mais elevado que outros, estando portan-
to dispostos a pagar um preo mais elevado.
importante para o gestor de marketing identificar os segmentos que atri-
buem 1naior valor ao produto e aqueles que so mais sensveis ao preo.
Embora difcil de determinar, in1portante conhecer o valor para o cliente
ao estabelecer o preo. Critrios objectivos e subjectivos influencian1 esse va-
lor. No entanto, essa poltica pode conduzir a resultados superiores na co1ner-
cializao de bens e evitar investimentos na introduo de produtos novos, cujo
preo de venda aceitvel para a empresa superior ao valor que os clientes lhe
atribuern.
Poden1 ser diversos os objcctivos que as organizaes pretenderr1 atingir com
a sua poltica de preos, e assin1 influenciar se o pfeo deve estar 1nais prxi1no
@]

-:.'f.;::
' '
o
l-
r-
a
1-
e
1-
CONCORRENCIA
Es1abelectine1to do preo
175
do custo ou do valor para o cliente-alvo. Os objectivos procurados podem ser:
- i'vlaximizar os resultados a longo prazo.
- N1aximizar os resultados a curto prazo.
- Crescer e ganhar quota de mercado.
- Desencorajar os concorrentes actuais ou futuros.
- Estabilizar o mercado.
- Expulsar os concorrentes indesejveis e manter os concorrentes aceitveis.
- Motivar os canais de distribuio.
- Posicionar o produto ou servio no mercado.
- Despertar o interesse por um produto.
- Transmitir confiana aos clientes e concorrentes.
- Evitar inspeces das autoridades.
- Gerar trfico (canais de distribuio).
As en1presas seleccionam os objectivos da poltica de preo que esto de
acordo corn a sua estratgia e objectivos globais e com a maneira de estar no
mercado.
Certas em'Presas entram nos n1ercados co1n uma poltica de icdesnatarn o
mercado, focando a sua actividade exclusivan1ente nos segmentos que atri-
buem rnaior valor ao produto praticando preos elevados. Deste n1odo, conse-
guen1 margens e nveis de rentabilidade elevados, ao mesmo tempo que podem
construir unia imagem de prestgio no rnercado. Se essas empresas planeia1n fi-
car no n1ercado 111edida que este se desenvolve podem reduzir graduahnente
os preos do produto de modo a atingire1n outros segmentos de mercado, ou,
en1 alternativa, introduzir gradualmente produtos novos co1n preos diferentes
concebidos para cada um dos seg1nentos identificados.
U1na poltica ele preos de desnatao convida os concorrentes a entrar no
mercado, atrados pelas n1argens elevadas e lucros potenciais e pela oportuni-
dade de captar un1a fatia importante do mercado con1 preos mais baixos.
Outras en1presas utilizan1 uma poltica de preos de penetrao procuran-
do, sem demora, conquistar a liderana no mercado atravs da adopo rpida
por p ~ t e dos clientes. Nesta poltica, as empresas procuram atingir os segmen-
tos de n1ercado de nlaior dirnenso potencial praticando preos relativan1ente
baixos. Procurarn no s crescer rapida1nente n1as tarnb1n desencorajam ou-
tros concorrentes de entraren1 no 111ercado. Os recursos que perrniten1 a exe-
cuo de L1Ina poltica de penetrao so muito elevados. So neccsscrios
n1eios hurnanos e materiais suficientes para os aumentos de capacidade indis-
pensveis e frequentes. tan1bm necessria a existncia de canais de distri-
buio acessveis.
O nvel de preos praticado pela concorrncia condiciona, obviainente, a po-
ltica de preos de un1a organizao e lirnita as suas opes.
'
!
178
.. ,, .
"
7. Folica de preo
PREOS PSICOLGICOS
No sentido de avaliar a sensibilidade dos clientes ao preo, os gestores de
marketing rccorren1 a estudos de mercado cujo tratamento pernlite estabelecer
o preo nlais conveniente. Uma das tcnicas a detern1inao dos preos psi-
colgicos. Segundo esta tcnica os clientes potenciais so convidados a respon-
der a duas perguntas:
a) Qual o preo mximo gue est disposto a pagar pelo produto ou servio?
b) Qual o preo abaixo do qual no compraria o produto ou servio por
no o considerar de qualidade aceitvel?
Para cada preo calculan1-se as percentagens acumuladas de respostas corres-
pondentes ao preo mximo da pergunta a) e ao preo mnimo da pergunta b).
%
ACUMULADA
Preo mximo
Preo minimo
p PREO
Para cada preo P a diferena d entre as ordenadas encontradas nas duas
curvas corresponde percentagern de clientes potenciais dispostos a adquirir o
produto a essC preo P, de acordo com os resultados do estudo de n1ercaclo.
Um dos objectivos dos gestores pode ser o de maximizar essa percentagern
correspondente diferena d. Outros objcctivos podem ser o de maxin1izar as
receitas ou os resultados.
Outros aspectos psicolgicos relevantes esto relacionados corn o valor do
preo. O impacte de preos como 99$90 em vez de 100$00 por exemplo. Esse
irnpacte no claro, embora possa funcionar positivan1ente para realar pro-
moes, saldos, ...
(
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1

Parte de Gesto
Programa
4. Gesto da Produo
4.1. A gesto da produo e a estratgia da empresa
4.2. Tipos de Produo
4.3. As Decises de Implantao
4.4. A Gesto de Stocks
Bibliografia
Baranger, P., e/ ai. (1993). Gestrio. Lisboa: Ed. Slabo.
(pginas: 299-311, 312-314, 322-329)
Courtois, A., Bonnefois, C. M. & Pillet, M. (1997). Gestrio da Produrio. Lisboa: Ed.
Lide!.
(pginas: 67-69, 115-117).
Marques, A. P. (1998). Gesto da Produo. Lisboa: Texto.
(pginas: 128-131)
Tpicos abordados
Aprovisionamento, competitividade, gesto da qualidade, custos da qualidade,
custos de stock, desenvolvimento produto, gesto de stocks, just i11 time,
localizao, prazos produtividade, recursos de produo, rentabilidade,
diferenciao vs. diversificao, tipos de produo (contnua, descontnua e por
projecto ), decises de implantao, objectivos da produo, ruptura de stock,
previses da procura, tipos de procura.
298
~
~
gesto
existncia de parmetros ou de variveis ligadas entre si por relaes
identificveis; o que abre a perspectiva da modelizao e da utilizao da
investigao operacional;
coerncia fornecida por uma estrutura, ou seja, por uma organizao;
presena de meios de controle destinados a verificar se no existe divergncia
com os objectivos.
3. Tem como objectivo tomar decises. Estas dizem respeito a seis domnios
principais: a natureza dos processos de transformao, a capacidade de produo
(os meios), a programao da produo (ordenamento em sentido geral), as stocks,
a organizao e a qualidade.
O quadro 1, na pgina anterior, mostra a articulao de diferentes elementos ou
servios que compem a produo numa empresa industrial. Estes no sero
descritos minuciosamente
1
. Sublinharemos unicamente a distino importante que
existe na prtica entre as operaes puras (recepo, oficinas, preparao,
expedio) e os servios funcionais, que desempenham um papel de assistncia e
de pilotJgem (direco, mtodos, planning, gesto de stocks, controle, etc.).
Exa1ninaremos, em primeiro lugar, os problemas fundamentais que encontra a
gest.o da produo. Estudar-se-o seguidamente as questes que decorrem da
programao da produo, o que compreende especialmente a gest.o de stocks e
o ordenamento.
Ver BARANGER (P.) e HUGtJEL (G.), Gestion de la producrion, Vuibert, 1981, p. 29 e seguintes.
J
lv.renro...
'
Captulo X - Os problemas
fundamentais da produo
Para produzir, toda a empresa se esforar por utilizar, nas melhores condies,
os recursos e os meios de que dispe, a fim de atingir os objectivos que se props.
A gest.o da produo deve, portanto, fazer parte dum projecto global.
SECO 1. A GESTO DA PRODUO E A
ESTRATGIA DA EMPRESA.
As decises tomadas no mbito d.a gesto da produo e, duma maneira mais
ampla, a poltica da produo, so directamente influenciadas pela estratgia global
seguida pela empresa, de que so um dos elementos.
1. Os objectivos da gesto da produo.
Toda a empresa elabora, mais ou menos explicitamente, uma estratgia destinada
a permitir-lhe atingir os objectivos que se props e que correspondem quilo para
M
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E. S. -1.
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1,,
1
10


gesto
que est vocacionada. O quadro 2 indica quais so os objectivos gerais mais
frequentemente seguidos por uma empresa e a influncia destes sobre a gesto da
produo. Tero um peso mais ou menos importante e a sua hierarquizao ser,
pois, diferente, segundo a natureza e a vocao da empresa.
Quadro 2. - Objectivos mais frequentes numa organizao
Objectivos
frequentemente
procurados
1. Lucro,

rentabilidade
o
.>

1
2. Crescimento, o
.2
desenvolvimento

o
.>

1
3. Independncia o
.,,
o
E
1
4. Perpetuidade o
o



E
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5. Flexibilidade
6. Service pblico
. "

' >
. u .... 7. Satisfao duma
;ij
0
:E- necessidade

0
n:: social
e,
Papel da gesto da produo
Influencia as redues de custo, a qualidade dos
produtos, a diminuio dos prazos de entrega, a rotao
dos stocks.
Deve fornecer a capacidade de produo necessria.
Condiciona certas aces do marketing-mix (preo,
qualidade, prazos de entrega).
A fabricao directa evita a dependncia em relao a
fornecedores e empreiteiros.
Condiciona o bom funcionamento dos materiais, asse-
gurado pela manuteno preventiva e pela renovao,
graas amortizao. A nvel humano o funcionamento
do instrumento de produo deve ser garantido por uma
negociao adequada com os sindicatos ou com os
representantes do pessoal (contratos colectivos. por
exemplo).
A empresa pode cumprir devido noo de reserva de
capacidade e de uma maneira mais geral, de
.. reservas de organizao .. (
1
).
directamente
midade com
especificos(
2
l.
responsvel: deve avaliar-se a confor-
os objectivos, segundo critrios
(1) CvEAT (R.-M.) e M.t.RcH (J.-G.), Processus de dcision dans /'enrreprise, Dunod, 1970, pp. 3 e 94.
(2) LALIFER (A.) e BURLALID (A.), Management public, gestion et lgitimit, Oalloz 1980, p. 269 e seguintes.
Podemos agora examinar as grandes famlias de objectivos que, na maior parte
das vezes, adoptam os responsveis da produo.
L A qualidade.
Os produtos fabricados devem estar de acordo com as especificaes definidas
pelo departamento de estudos e, portanto, em princpio, com as necessidades dos
clientes. A qualidade pode ser apreciada por referncia a normas externas ou
internas. As primeiras so definidas por organismos privados ou pblicos. Deste
modo, o governo fixar para os produtos alimentares uma qualidade mnima,
proibir certos produtos ou regulamentar o seu uso. No caso, por exemplo, de
construes metlicas sero publicadas regras relativas s estruturas por organismos
profissionais (regras sobre a neve e vento) e os departamentos de controle sero
encarregados de as fazer respeitar. As normas internas so estabelecidas, a maior
parte das vezes, pelo departamento de estudos. que fixar padres ou tolerncias.
g.
':1
1
os problemas fundame.nlais da produo
Uma qualidade elevada avalia-se tambm pela comparao com a dos produtos ou
servios fornecidos pelos concorrentes, ou, no caso dos organismos com fins no
lucrativos, pelo exame da conformidade com os objectivos. Com efeito, a qualidade
sempre relativa
1
. O seu melhoramento passa pela formao, pelo investimento e
pela procura constante duma organizao melhor. O desenvolvimento recente dos
crculos de qualidade um mtodo que visa o seu melhoramento.
II. O respeito pelos prazos.
Os prazos de fabricao est.o ligados natureza dos produtos e dos mercados,
bem como s tecnologias utilizadas (ciclo de produo). A sua importncia ser
r.anto maior quanto mais activa for a concorrncia.
O cumprimento dos prazos uma varivel de marketing, tal como o preo ou a
distribuio. A poltica nesta matria deve resultar duma concertao entre a
direco geral, o marketing e a produo.
A capacidade da produo para manter os prazos pode medir-se:
- pelo fraco nvel de rupturas, nas empresas que produzem para stocks;
- pela percentagem de datas de entregas respeitadas, nas empresas que trabalham
por encomenda.
III. Os custos.
Esta rubrica incorpora os custos de capital (amortizaes, custos financeiros) e
os custos de explorao. Muitas vezes, so apreciados em relao a padres
(produtos repetitivos) ou a oramentos (projectos, servios personalizados). Encon-
tra-se aqui a noo de norma, a que j fizemos referncia a propsito da qualidade.
O clculo dos custos de produo levanta problemas que dependem ao mesmo
tempo, da teoria micro-econmica e da contabilidade analtica. Indicam-se os
seguintes:
- a contabilidade analtica deve estar de acordo com a estrutura, o que supe,
naturalmente, um bom conhecimento da organizao da produo;
- os elementos dos custos podem ser classificados segundo dois critrios:
afectao e variabilidade, como se poder ver no quadro seguinte.
Quadro 3

V F
Variveis Fixos
D
directos
1
1
indirectos
Isto nio impede certos chefes de empresa de procurarem ostensivamente a perfeio. Vejamos, por
exemplo os trimestrais para os accionistas do presidente da Sclumberger. JEAf/ R!BOUP.
301
)2


gesro
- deve-se juntar ou no aos custos os encargos indirectos, isto , os que no
so directamente imputveis aos produtos ou s actividades (exemplo: a direco
da produo)?
- como ter em considerao o nvel de actividade? O mtodo dito direct costing
equaciona o problema, considerando apenas os encargos variveis, entendendo-se
a variabilidade em funo e proporcionalmente actividade, o que nem sempre
acontece. A explorao deve, portanto, desenvolver uma margem dita bruta,
susceptvel de cobrir os custos fixos, muitas vezes assimilados como custos de
estrutura.
A vontade de ter em considerao os custos fixos, particularmente as amortiza-
es, coloca o problema do nvel de actividade a manter. Isto supe que se est
em condies de apreciar a relao entre dois parmetros: custos fixos (nvel da
estrutura) e actividade que lhe corresponde.
A produo no directamente responsvel pelas margens, pois no ela que
fixa os preos de venda. , em contrapartida, responsvel pelos custos de produo
e pelos desvios em relao aos custos padres, aos custos pr-estabelecidos ou
oramentados. Se se mantm custos completos, ao nvel da funo produo, isto
supe, todavia, que se est em condies de neutralizar a influncia da actividade,
que depende, em grande parte, da aco comercial
1
.
A reduo dos custos, mantendo a qualidade, deve ser uma preocupao imperiosa
e constante para os responsveis da produo. Foi proposto um mtodo: a anlise
de valor.
Anlise de valor.
Consiste em identificar a funo principal dum produto ou servio, bem como
as suas funes secundrias a fim de encontrar o produto ou o servio-soluo
que apresente o menor custo. Forma-se um grupo de trabalho que englobar
pessoas vindas de diferentes horizontes e que funcionar segundo este processo:
1 Procura de informaes relativas ao produto ou servios, aos custos, s
funes satisfeitas e aos custos e valores destas funes.
2 Procura de ideias, de solues (brain storming).
3 Exame crtica em funo do objectivo de custo a alcanar.
4
9
Estudo detalhado de cada uma das solues retidas, relevando as funes
e os custos.
5
9
Concluso: apresentao dum quadro que ponha em evidncia o produto ou
servio, antes e depois, segundo as suas modificaes tcnicas e financeiras.
IV. A flexibilidade.
Flexibilidade significa, para a produo, uma reaco rpida s modificaes de
actividade e introduo de novos produtos ou servios. Pode ser assegurada pelo
equipamento ou pessoal adaptvel. H aqui trs noes import.anres: polivalncia,
formao e aprendizagem. Um outro meio de assegurar a flexibilidade conservar
Por exemplo. desenvolvendo um desvio de sobre ou subacriv:idade ou utili1..ando a noo de imputao
racional.
J
.
..
.
.
ti
e;;
os problemas fundamen..tais da produo
reservas de capacidade que se podem exprimir sob o ponto de vista do equipamento
(capacidade de produo mais elevada que a procura) e da organizao
1
.
Do mesmo modo que os objectivos gerais, os objectivos da produo devem ser
hierarquizados. Esta ponderao e a reviso que se lhe possa fazer, correspon,dem,
de facto, a uma diligncia estratgica, segundo a importncia que se lhe possa dar
a um ou outros objectivos, no quadro das diferentes actividades ou servios.
303
2. A deciso da produo.
Na concepo de um sistema de deciso em matria de gesto da produo,
necessrio no esquecer algumas ideias gerais:
Toda a deciso de produo se inscreve no quadro de uma estratgia a mais
ou menos longo prazo, o que permite assegurar a coerncia, no tempo. O quadro
4 fornece um esquema recapitulativo da deciso de produo no caso de uma
empresa industrial; mostra como se estabelece a coerncia no tempo. O papel da
gesto previsional; (planeamento, oramento, programao a curto prazo) aqui
fundamental.
Quadro 4. - A deciso de produo
o
N

"'

o

z
g
w
o
o

"
L::trutura
t
1
1
1
1
Meios
Objectivos
pollticas
estratgias
----,-
Cargas a
mdro prazo
___ ! ______ _
2

"'

o
ir


1
DECISES DE
HARMONIZAO
Ordenamel'l!o
lanamento
t
Ordens de fabrico
Programa
de aprovisio-
namentos
---,-
Compras
j
Requisies de compras
Ver Anexo (Os atetiers flexveis), p. 314.
Conciliar
os objectivos
Produtos
aprovisionados
Aprovisionamentos
a mdio prazo
Adaptar-se s variaes
da conjuntura
gesto
A deciso implica a definio e o conhecimento por parte do decisor de
critrios. Estes vo resultar dos objectivos que expusemos atrs, mas devendo ser
formulados de um modo operacional e utilizveis de uma maneira imediar.a
(exemplos: produtividade, rentabilidade).
A avaliao da deciso de produo supe compromissos entre os diferentes
critrios (qualidade, prazos, custos, flexibilidade). Se se considerar apenas um deles,
pode-se ser levado a uma deciso desastrosa. Um exemplo clssico o compromisso
entre a capacidade de produo e os stocks, particularmente no caso duma procura
varivel como mostra o esquema seguinte:
- - _ _ _ _ _ _ _ Sobrecapacidade
-------
Subcapacidade
L___l_ _l__ __ L__J_ ______L_ __ _L__ 1 ____J__

1
J F M A M J J A s o N D
Uma arbitragem interpor-.:;e- entre o custo da capacidade adicional (investimen-
tos, originando amortizaes) e o custo da armazenagem
1
(espao, investimentos
financeiros, risco). Outros parmetros intervem tambm: horas extraordinrias,
recurso a pessoal provisrio, subempreitadas, adaptao de equipamentos. Estes
factores tm custos que preciso avaliar.
Eis outros exemplos de decises que necessitam de compromissos a longo ou
curto prazo:
- fazer ou mandar fazer: fabricar, comprar, subcontratar. Um critrio de escolha
importante ser o da rentabilidade oferecida pelos produtos ou servios nas
diferentes frmulas, mas outros inmeros parmetros ligados poltica geral sero
tomados em conta;
- que dimenso deve ser dada s unidades de produo? Considerar apenas
custos (custos de aprovisionamento de matrias-primas, custos de distribuio dos
produtos acabados) no suficiente. Elementos ligados organizao do trabalho
e estrutura devero inrervir, como por exemplo, noes de economias de escala
e de dimenso humana necessria para atingir a eficincia;
- que lugar dar formao? Ela representa sempre um investimento mais ou
menos a longo prazo e cuja rentabilidade no pode ser sempre avaliada com

1 NR; Ou custo de posse dos stocks.
-.t-
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
'I
.-._::
:' 1
os problemas fundamentais da produo
A deciso de produo , frequentemente, objecto de modelos matemticos
que apresentam o interesse de procurar a soluo ptima e no apenas a satisfatria,
como ser o caso mais comum, na prtica. A utilizao da simulao permitir
melhorar a qualidade dos compromissos entre os vrios critrios. A possibilidade
de estabelecer modelos ser mais ou menos facilitada. conforme os domnios.
Em funo do horizonte da deciso (longo prazo/curto prazo, imediato ou ao
longo de vrios anos, certas decises respeitantes ao funcionamento das mquinas
so relegadas para segundo plano) recorrer-se- a diferentes meios de execuo:
- planeamenro operacional,
- oramentos,
- sistema de informao (exemplo: notas de servio, memorandos internos,
telefone, etc.),
- estrutura: hierarquia, responsveis de servios, pessoas.
305
SECO 2. A CONCEPO DOS PRODUTOS E
DOS SERVIOS.
A produo no a nica responsvel pela concepo dos produtos e servios,
mas participa nela e sobretudo influenciada por ela. Esta s pode ser inrer-fun-
cional (marketing, direco geral, estudos, produo) e exige uma grande
cooperao. Pode tambm provir de ideias e do sentido de inovao de uma ou de
algumas pessoas.
A concepo e o lanamento dum novo produto ou servio vo ser o resultado
dum compromisso entre uma atitude orientada para o mercado e uma atitude
orientada para a produo, ou de modo mais largo, para a tecnologia, como mostra
o grfico seguinte:
"Fabrica-se o que
se pode vender"
Orientao mercado Cooperao
interfuncional
0 Vende-se aquilo que
se fabrica,,
Orientao
tecnologia
1. As fases de desenvolvimento de um novo produto.
Sob o ponto de vista tcnico, o desenvolvimento dum produto novo passa por
um certo nmero de fases, cuja articulao est patente no quadro 5.
A seleco de um novo produto dever satisfazer, pelo menos trs condies:
um mercado potencial,
recursos financeiros,
uma capacidade de produo.
Sob o ponto de vista financeiro, o clculo de rentabilidade pode ter uma
mais correcta, pela introduo das probabilidades de sucesso, nos
domnios tcnico e comercial, segundo a frmula:
P1 X Pc X Q X p X L
R=
e
)6
~
vt.
gesto
sendo:
P1 = probabilidade de sucesso tcnico (O ::;; Pi S: 1);
Pc = probabilidade de sucesso comercial (O ::;; Pc::;; 1):
Q = quantidade anual que se espera vender e fabricar;
p = margem por unidade vendida;
L = durao do produto em anos;
e = custo total de desenvolvimento do produto.
Note-se que bastantes produtos novos no atingem a maturidade e que presen-
temente a sua concepo acelerada devido utilizao de computadores
(concepo assistida por computador).
Quadro 5. - Fases de desenvolvimento de um produto novo
--- 1 & D
Clientes Ideias \Tecnologia
T
Seleco r
1
'
Definio
Definio preliminar
preliminar
de mtodos
do produto
de fabricao
j
Fabricao
dcm
prottipo
$
'
Definio Oefinico definitiva
1 final
1
doS mtodos
1
j
de fabricao
'
Produo
do novo
produto ou
servio
Tudo isto igualmente vlido para os servios: quando o cliente adquire um
servio, adquire sempre um pacote que compreende:
- elementos fsicos: por exemplo, no caso dum restaurante, a alimentao, as
bebidas, etc.;
- elementos ligados ao prprio servio: o_ gosto dos alimentos, a qualidade do
servio prestado pelo empregado, etc.;
- elementos psicolgicos mais ou menos explcitos: conforto, sensao de bem
estar, impacte social, etc.
""'I ~ . I
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~
'1
1
.
.

os problemas fundamentais da produo
A inovao vai exercer-se, no incio, principalmente sobre o produto, depois com
o seu desenvolvimento, vai aplicar-se gradualmente aos mtodos de fabricao
1

Assiste-se, deste modo, a uma interaco entre os dois elementos: produto e
mtodos.
307
2. A incidncia da diferenciao e da diversificao.
Se a primeira uma arma do marketing e a segunda um meio de reduzir o risco,
ambas tm consequncias importantes sobre a gesto da produo, na medida em
que aumentam a sua complexidade. Reduzem a dimenso dos lotes, elevam os
custos e tornam mais difcil a especializao das pessoas e das mquinas.
A diversificao complica sobretudo o sistema de gesto da produo na medida
em que a natureza dos produtos ' diferente, mesmo que exista uma base tecnolgica
comum. Um exemplo o de uma empresa de construes metlicas fabricando ao
mesmo tempo construes padres e construes especiais, a partir de especificaes
dos clientes. No primeiro caso, dispe-se de nomenclaturas e de gamas de operaes
pr-estabelecidas, de custos padres, de tarifas por cada tipo de construo e para
certos produtos, de depsitos para a distribuio. No segundo caso trabalha-se
mediante oramentos: as nomenclaturas preparam-se para cada encomenda; calcu-
lam-se os custos previsionais e as tarifas; no plano da contabilidade analtica as
margens e a rentabilidade so consideradas encomenda por encomenda, enquanto
que, no caso de produtos padres, se trabalha com desvios globais. Cada sistema
implica igualmente uma mentalidade diferente.
A modularidade particularmente interessante na empresa diversificada que se
esfora para estandartizar os componentes, juno que permite a produo de
produtos diferentes, personalizados conforme a composio fixada pelo cliente. Este
mtodo largamente facilitado pela utilizao da informtica, especialmente para
a gesto das Ilomenclaturas, graas ao recurso a programas apropriados.
SECO 3. OS TIPOS DE PRODU0
2
.
Vrias classificaes so propostas estando resumidas na matriz na pgina
seguinte.
1. A classificao segundo o processo de produo.
Sabendo que existem numerosos modos intermdios e que a produo, por
projecto, pode ser considerada como um deles, propem-se trs tipos de produo:
I. A produo contnua (process shop).
As suas caractersticas so as seguintes:
trata quantidades importantes, de um ou mais produtos, pouco diferenciados;
utiliza linhas de produo;
l Fala-se ento de C.F.A.0. (concepao e fabricao assistida por computador).
2 BARANGER (P.) e HUNGEL (G.) op. cit., cap. 2.
08 gesto
Produo Para stock Sob encomenda
Contnua Refinarias Linhas de montagem auto
Fbricas de moagem Fornecedores de electricidade
Fbricas de conservas Telefone (enquanto servio)
Cafs
Descontnua Construes industriais
1
Tipografias
Fast food Viagens, pintura
Mveis Hospitais
Jias personalizadas
Vesturio personalizado
Por projecto Pinturas comerciais Imveis
(litografias) Filmes
Habitao (loteamentos) Barcos, avies
Retratos
necessrio ter em conta o equilbrio das potencialidades das mquinas, sob
pena de estrangulamentos;
as mquinas tm finalidades especficas;
os operadores no so especializados; so pouco numerosos e a sua tarefa
consiste em ligar e desligar a mquina, que quase completamente automtica
1
;
depois das primeiras instrues terem. sido dadas, h poucas ordens de
fabricao e poucas modificaes;
os stocks de matrias-primas e de produlos em vias de fabrico so fracos sendo
os primeiros utilizados em grandes quantidades, a taxas constantes;
a manuteno preventiva uma obrigao, correndo-se doutro modo, o risco
duma paragem completa;
os produtos devem circular muito depressa na fbrica e a manipulao est
muito automatizada, principalmente pela utilizao de transportadores.
Este mtodo corresponde ao esquema:
-----{)--
O Tarefa ou posto de trabalho Fluxo de produo
No omm<o, i<<o, p<mopo ' in<mono dom P'""'' moi<o oompe<ome, qw no momenrn ''
conccpo da maquina e do trabalho, como depois, na sua manutenao.
"">-
;i;'
1
1
1
1
1
1
"I
..
'I
,-]
.

os problemas fu.rui.ame.ntais da produo
II. A produo descontnua Uob-shop).
As suas caractersticas so diferentes:
a maior parte dos produtos so fabricados em quantidades relativamente
pequenas;
as mquinas so agrupadas por funes e, de preferncia, tm uma vocao
geral;
as cargas dos postos de trabalho no so equilibradas;
as operaes efectuadas pelas mquinas so especializadas; no entanto, isto
no verdade para os operrios que trabalham em linhas de montagem;
as ordens de produo so numerosas e comportam muitas instrues;
os stocks de e de produtos em vias de fabrico so elevados;
a manuteno exige espaos e meios mecnicos (pontes)} e gruas).
A sua principal vantagem a flexibilidade, mas se o compararmos com o
precedente, um modo de produo dispendioso.
Eis o esquema:

1 1 -
/ '
O Tarefas ou postos de trabalho
- - - ..._Fluxo de produo
-
A produ.-o descontnua levanta o problema da carga dos diferentes postos de
trabalho e seu equilbrio; para um dado programa de produo, alguns postos
podero estar sobrecarregados e outros subutilizados. Daqui resulta uma perda de
eficcia que se mede pelo rcio:
E. P.
t
T X 100
sendo:
E. P. : rcio de eficcia do processo;
t ; tempo total de trabalho efectivo, por mquina ou por mo-de-obra;
T : tempo total gasto com a encomenda ou com o trabalho produzido (contando
com o tempo de espera).
O E. P. mdio de 10 a 20 o/o, raramente mais de 40 %, nas produes
descontnuas, atingindo 90 a 100 % na produo contnua.
A soluo destes problemas passa pelo desenvolvimento da funo de ordena-
meniO e pela utilizao da informtica
1
.
Ver o captulo seguinte .
309
10

i-l
gesto
Ili. A produo por projecto.
Diz respeito a um s produto, por exemplo, uma obra de arte, um imvel, um
filme, um concerto. O processo de produo representado por uma sequncia de
operaes que s acontecem uma vez. O carcter nico da produo por projecto
vai gerar numerosas transformaes, durante o perodo de realizao, devendo ser
geridos tanto em termos de prazos como de custos.
O quadro 6 fornece-nos uma comparao entre os trs tipos de produo.
Quadro 6. - Caractersticas dos tipos de produao
Caractersticas Contnua
1
Descontinua
1
Projecto
1. Produto
- Tipo de Continuo ou Por lotes Por unidade
ordem lotes importantes
- Fluxo de Sequencial Mal definido Sem fluxo
produo
- Variedade Fraca Elevada Muito elevada
- Tipo de Massa Por pedido nico
mercado
- Volume Elevado Mdio Por unidade
2. Pessoal
- Competncia Fraca Elevada Elevada
- Tipo de tarefas Repetitivas Diferentes Diferentes
- Salrios Baixos Elevados Elevados
3. Capital
- Imobiliza- Elevadas Mdias Fracas
es
- Stocks Fracos Elevados Mdios
- Equipamentos, Especficos Gerais Gerais
mquinas
4. Objectivos
- Qualidade Ntida Sujeita a Sujeita a
apreciao apreciao
- Prazos Fixo {ligado Ligado ao Ligado ao
ao processo) planeamento planeamento
- Custos Baixos Mdios Elevados
- Flexibilidade Fraca Mdia Elevada
5. Planeamento
Controle
- Controle de Simples DificiJ Difcil
produo
- Controle de Simples Difcil Dificil
stocks
- Controle Simples Dificil Difcil
de qualidade
os problemas fundamentais da produo 311
2. A classificao segundo a relao com o cliente.
H a considerar a produo para stock e a produo por encomenda. Esta questo
j foi levantada a propsito das consequncias da diversificao na concepo de
sistemas de gesto da produo. Falta s acrescentar que a produo para stock
implica:
1 Um risco financeiro mais elevado, pelo menos aparentemente, do que na
produo por encomenda; referindo-se, neste caso, o investimento em stocks aos
produtos em vias de fabrico. Os meios de gesto no sero, pois, os mesmos (gesto
de stocks em sentido restrito no primeiro caso; ordenamento, no segundo).
2 Uma ruptura do ciclo de gesto. Enquanto que na produo por encomenda
o ciclo de gesto nico, no caso da produo para stock o ciclo de produo e
o ciclo de comercializao esto desligados, o que leva produo para colocao
em stocks, em condies definidas pela gesto previsional (nomenclaturas, gamas,
padres), devendo o sistema de gesto assegurar a coerncia do conjunto.
A escolha do tipo de produo por em causa seis factores:
necessidades de capital, imobilizaes, fundo de maneio;
condies do(s) mercado(s);
disponibilidade e custo da mo-de-obra;
competncia da direco e dos quadros;
disponibilidade das matrias-primas;
estabilidade ou instabilidade da tecnologia.
A escolha efectua-se, num plano puramente financeiro, fazendo apelo aos critrios
clssicos de rentabilidade e de custos. O grfico que se segue mostra, para cada
tipo de produo, a evoluo dos custos relativamente ao volume produzido:
Custo
Projecto
preferido
7
Descontnuo
preferido
/
Descontnuo
Continuo
/////Curva do custo mnimo
Contnuo
preferido
Volume
12 gesta.o
Uma estratgia consistir em fazer passar o produto do estdio de projecto e
duma produo descontnua (fraca estandardizao, volumes fracos, tnica posta
na flexibilidade e na qualidade) ao estdio da produo contnua (estandardizao,
volumes elevados, baixos custos, prazos rigorosos). O produto conhecer, deste
modo, fases diferentes comparveis s do ciclo de vida. Contudo no certo que
se possam generalizar estas concluses.
Por ltimo, a escolha do tipo de produo ser afect.ada pela posio que se
tome quanto integrao vertical:
- a montante: integrao dos fornecedores de matrias-primas ou de produtos
semi-acabados (empresa industrial), de produtos acabados (empresa comercial);
- a jusante: integrao do sistema de produo ou das empresas que utilizam
os produtos acabados.
>ECO 4. AS DECISES DE IMPLANTAO.
Dizem respeito quer localizao duma unidade de produo, quer, no interior
desta unidade, disposi6 dos postos de trabalho e suas consequncias sobre o
fluxo da produo.
L A localizao das unidades de produo.
Supe a anlise de factores de localizao, dos quais se salientam:
- as despesas de transporte com as matrias-primas e com os produtos
semi-acabados aprovisionados;
- os custos de mo-de-obra;
- o factor aglomerao, devido s vantagens que da se podem obter
(principalmente nas zonas industriais);
- a situao dos mercados;
- a situao dos concorrentes e a sua poltica de preos.
2. A implantao interna das unidades.
Segundo o tipo de produo adaptado, a implantao pe problemas diferentes.
I. A produo descontnua.
Neste tipo de produo, ou as mquinas so agrupadas por funo, ou o pessoal
agrupado segundo qualificaes e produtos, ou ainda as diferentes encomendas
atravessam a unidade de produo, segundo caminhos especficos, no se detendo
forosamente em todos os postos de trabalho. Resultam daqui problemas de
equilbrio entre os diferentes postos
1
que, no plano terico, so resolvidos com o
recurso investigao operacional (guichct, filas de espera).
Retiveram-se dois tipos de critrios.
~
Isto verdadeiro tanto no caso duma fbrica, como no de uma organizao com vocao diferente,
por exemplo, um hospital (quais so os diferentes ser.rios por onde vai passar um doente?).
%
os problemas fundamen.Lais da produo
1. Critrios quantitativos.
Procura-se minimizar os custos a partir da aplicao de frmulas do tipo:
N N
C = 2:, 2:, Tij Cij Dij
'"' l j"' l
onde:
e = custo total;
Tij = nmero de trajectos entre os dois postos i e j;
Cij = custo por unidade de distncia para um trajecto entre '"'i e j;
Dij = distncia entre i e j.
Tij e Cij so parmetros que no dependem da implantao. A nica varivel ,
portanto, Dij.
2. Critrios qualitativos.
Fazem-se intervir dados qualitativos relacionados com a implantao mais ou
menos desejvel de dois postos de trabalho um ao lado do outro e avalia-se, atravs
duma escala, com termos que vo desde absolutamente necessrio a indesej-
vel.
O tratamento destes problemas, por meios informticos objecto de programas
especficos.
II. A produo contnua.
Ainda que complexo, o problema oferece a vantagem de se tratar em termos
tericos uma s vez. Encontra-se aqui uma expresso clssica, sob a forma de
equilbrio das linhas de montagem, que alis, se encontrar frequentemente no final
do ciclo de produo, na produo descontnua. O fluxo de produo sempre o
mesmo, tendo em conta diferentes postos possveis que a linha pode comportar ou
o nmero de trabalhadores que a compem. A soluo supe que possvel precisar
o tempo mximo que cada posto de trabalho ou cada trabalhador pode levar, na
execuo duma tarefa (seja C). Teremos ento:
Nmm = ~ ~ t i J
onde:
N = nmero de postos de trabalho na linha de montagem;
ti = tempo total da operao i para o produto;
Lti = tempo total para a fabricao do produto.
Daqui se infere tambm que este mtodo supe ainda que se disponha de boas
gamas de montagem
1
. Se for o caso, poder-se-o aplicar processos heursticos
simples. Por exemplo, classificar-se-o as operaes segundo o nmero de opera6es
que as precedem. Em casos complexos, recorrer-se- informtica.
H que acrescentar que interviro factores organizacionais e humanos e que nem
sempre possvel quantific-los.
m. Os projectos.
Geralmente, as questes de disposio interna esto ligadas a condicionalismos
tecnolgicos ou a problemas de planeamento. A manuteno pode ser igualmente
um parmetro importante (imveis, auto-estradas, barragens, etc.).
Para a noo de gamas de operao e de montagens, ver cap. seguinte.
313
l4

'--'
UI
J5. to
Anexo. - Os ateliers flexveis
A recente evoluo tecnolgica permitiu o desenvolvimento da noo de atelier
flexvel (traduo de Flexible Manufacturing System) definido em termos gerais como
Um processo de produto automatizado, controlado por computador, isto para urna
grande variedade de peas, e de acordo com um prvio planeamento (Les atefiers
f/ex1bles, lngersoll Engineers France, 1983, publicado por /'Usine nouvelle). Numa
definio mais rigorosa, o atelier flexvel um reagrupamento de clulas flexveis,
compreendendo, cada uma, mquinas (mquinas de comando numrico e/ou robot),
uma unidade de transferncia e um computador (Chassang G. e Tron H., Grer ta
production avec /'ordinateur, Dunod, 1983, p. 117).
.?;;
i


Desenho de A voine,
le Figaro, 13-14 de Dezembro de 1982.
-
Captulo XI - A programao
da produo
O funcionamento corrente da produo coloca problemas de programao, de
seguimento e de controlo. A sua resoluo facilitada pelo recurso a mtodos e
utenslios que foram objecto de trabalhos tericos, frequentemente baseados na
investigao operacional.
A programao da produo est ligada ao sistema de gesto previsional que a
empresa dispe. Naquilo que diz respeito ao seu horizonte, tenderemos para aquilo
a que, na terminologia financeira, se convencionou chamar o curto prazo, isto ,
aquilo que depende do oramento ou de programas cuja durao esteja ligada a
um nico ciclo de produo. A programao a mdio e longo prazo depende do
planeamento estratgico, cuja influncia e importncia, sob o ponto de vista da
coerncia, foram j sublinhadas.
SECO 1. AS CONDIES PRVIAS.
Estas condies tm a ver com a prev1sao, a qualidade da organizao e a
existncia dum sistema de gesto adaptado no seguimento de um diagnstico
rigoroso.
2 gesto
4. Os estados de carga das mquinas>) e de reserva de material.
O tratamento das encomendas atravs de um programa de gesto das
nomenclaturas, e depois das gamas, permite, aps reagrupamento num determinado
perodo indicar:
- as necessidades por tipo de material;
- a carga das diferentes mquinas;
- as necessidades de mo-de-obra.
Isto leva a decises, nos diferentes postos, a curto e mdio prazo.
5. Os estados de simulao.
O processo precedente aplicado a previses de vendas anuais serve para simular:
- as necessidades de materiais: o servio de aprovisionamento pode ento
prospectar os seus mercados;
- as cargas das mquinas: donde hipteses de subempreitadas, de investimentos,
de trabalhos em vrias equipas;
- as necessidades de mo-de-obra; donde projectos de contratos temporrios,
de horas extraordinrias, etc.;
- os oramentos.
ECO 2. A PROGRAMAO
CURTO PRAZO: A GESTO DOS STOCKS.
@)
~
Em sentido lato, um elemento do planeamento e controle da produo, que
pode ser definido como o conjunto dos processos que tm por finalidade o
desencadear, a coordenao e o controlo do avano das encomendas, atravs dos
diferentes servios ou unidades constitutivas da produo.
No vale a pena provar a importncia dos stocks: incidncia sobre os prazos,
sobre os custos, sobre a necessidade de fundo de maneio, sobre a tesouraria. Muitas
vezes se_ disse que eles so o cemitrio das empresas.
Os problemas da gesto dos stocks variam segundo a natureza das empresas
1
.
Porque existem stocks? Por razes comerciais: a empresa quer entregar mais
rapidamente do que aquilo que o ciclo de fabricao lhe permite; por razes
tcnicas: produo por sries, encomendas agrupadas aos fornecedores; por razes
conjunturais: adaptao s variaes sazonais da actividade. Os stocks constituem
em todos os casos, um investimento que deve servir para vender e que deve ser
rentabilizado.
Os stocks sero geridos de modo diferente segundo se tome ou no em conta a
estrutura dos produtos: artigos sem nenhuma relao entre si (artigos independentes)
ou existncia de relaes hierrquicas entre os diferentes artigos (h conjuntos,
subconjuntos e peas, compostos e componentes). Por outro lado, poder-se-o
classificar todos os artigos constitutivos do stock segundo a sua importncia em
valor, efectuando uma anlise dita ABC (ver quadro). Os mtodos de gesto
utilizados diferiro segundo a classe em que se situe cada um dos artigos.
Trabalho contnu.o: tnica sobre os stocks de matrias-primas e de produtos acabados.
Trabalho descon.tnu.o: tnica sobre os nveis intermdios (semi-acabados) e os em vias de fabrico.
,.;;>;
':!-1'.
,w
. t
~
i!
l1
a programao da produ..o
323
A anlise A B e.
O princpio classificar os artigos em stock segundo a importncia da sua
rotao em valor. Verifica-se ento, frequentemente, que aproximadamente 20/o
dos artigos, em nmero, va representar cerca de 80/o do valor e vice-versa,
80/o dos artigos s vo representar cerca de 20/ do valor. Daqui resulta a diviso
do stock em trs classes: (A, B e C) aos _quais se poder aplicar, segundo a sua
importncia, mtodos de gesto mais ou menos elaborados.
Se se definir a rotao em valor como as quantidades dum artigo sadas num
perodo, multiplicadas pelo seu custo, o processo o seguinte:
- classificar os artigos pelo valor decrescente das rotaes;
- efectuar o valor acumulado;
- calcular as percentagens em funo do nmero de artigos e do seu valor
acumulado.
Assim, por exemplo, para dez artigos apenas, o computador efectuar o seguinte
trabalho:
ldentificao Nmero % Valor
Valor
%
acumulado
X 1 10 50 000 50 000 50
y
2 20 30 000 80 000 80
z 3 30
10
90 000 90
D 4 40 5 000 95 000 95
E 5 50 3 000 98 000 98
F 6 60 1 000 99 000 99
G 7 70 500 99 500 99,5
H 8 80 300 99 800 99,8
1 9 90 150 99 950 99,9
J 10 100 50
100
100
O que permite estabelecer uma curva:
Valor acumulado
em %
100
80
s o ~
20
' ' '
Ntimero acumulado
o 20 50 80 IDO
de artigos em "lo
A B e
:24 gestiio
L Os artigos so independentes.


..::,,..
o caso dos stocks de produtos acabados (empresas industriais ou de distribuio)
ou de stocks de peas soltas (empresas industriais ou de servios). Este tambm
ser o caso, nas empresas indusuiais, de artigos de pouco valor (artigos C).
I. Os princpios.
Geralmente irrealisla, por razes que j referimos, proceder a um reaprovisio-
namento ou fabricar um artigo todas as vezes que uma unidade sai ou vendida.
Salvo se se trabalhar rigorosamente por encomenda (produtos de alta tecnologia e
de grande valor unitrio), ter-se- sempre um certo stock. Se se admitir - o que
arbitrrio, mas esta hiptese vai ser, seguidamente considerada - que a procura
regular, teremos uma evoluo dos stocks do seguinte tipo:
,,_ p
tisico
'
1 -- --I,,- tempo
o
,,
Constata-se que:
- Q, a quantidade aprovisionada ou fabricada por cada encomenda, um
parmetro importante que tem uma influncia directa sobre o stock mdio, SM e
SM Q
2 .
- a inaior parte das vezes existe um intervalo de tempo entre a dat.a em que
se encomenda o reaprovisionamento e a data da chegada dos artigos; deve-se,
portanto, encomendar com antecedncia, afim de cobrir o consumo durante o prazo
de reaprovisionamento ou de fabricao, isto quando o stock atinge um certo nvel
(P), ou Ponto de encomenda.
Dispomos. assim, dos parmetros mais importantes e vamos responder a duas
perguntas: quanto encomendar (Q)? quando encomendar (P)?
A. Quanto encomendar?
A resposta resulta do equilbrio de dois tipos de custos:
- os custos de annazenamento (seja I), ligados ao facto de se possuirem unidades
em stock: o espao caro nos armazns e todo o stock representa uma imobilizao
de dinheiro que tem um custo financeiro, aquele onde se poderia ter investido esse
dinheiro (custo de oportunidade);
- os custos de encomenda (seja L): se o artigo for aprovisionado, o custo de
efectivao de uma encomenda; se o artigo for fabricado, o custo de preparao
e lanamento em fabricao.
.

d:
_;:
'
..

--1.\;ll
,itci,
::,,
-,;

-.J.:1;
:i
lill
'''1
-
1


z,
a programao da prodw;o
A teoria demonstra, sob reserva, especialmente da hiptese da linearidade da
procura, que existe uma quantidade ptima, dita ,"<quantidade ou srie econmica,
para a qual se pode minimizar a soma destes dois custos. dada pela frmula de
Wilson:
onde:
- r:;;:;-
Q \/!
D - procura (previsional ou histrica) expressa em unidades fsicas (se D for
fornecido em valor, obteremos Q em valor) durante um perodo dado (um ano, por
exemplo);
L - o custo da encomenda expresso em unidades monetrias
1
1 - o custo de armazenamento ou custo de posse de stocks, durante o perodo,
de uma unidade do. artigo. igualmente expresso em unidades monetrias
2
.
Daremos um exemplo quantificado de aplicao. A frmula pode, alm disso,
ser adaptada s situaes encontradas. Assinalaremos duas:
L A gesto dum stock de fabricao.
O reaprovisionamento vai fazer-se ao riuno de produo do bem a armazenar.
Se a taxa de produo e a quantidade encomendada forem constantes, obtm-se o
grfico seguinte:
Stock
fsico
o
O Reaprovisionamento Reaprovisionamento 2
e a fnnula da quantidade econmica fica:
onde:
- r:;;:;-
Q --y -"-"'-E
1--
F
D, L, 1 so parmetros j definidos;
E a taxa de procura diria, seja a relao D/J, sendo J o nmero de dias
correspondentes procura D;
F a produo diria.
NR: Compreende a soma de uma diversidade de custos inerentes ao lanamento de uma encomenda.
tais como: gesto administrativa dos stocks, funcionamento do servio de compras, das recepes
quantitativas e qualitativas. das deslocaes dos agentes de compras. etc.
2 Geralmente dispe-se.duma percentagem, por exemplo 15%, com::spondente ao custo de investimento
financeiro. conveniente multiplicar este nmero pelo custo unitrio do artigo em questo e procurar
que cubra o mesmo perodo, que o considerado para o pedido.
325
326

4

gesto
Exemplo de aplicao da frmula de Wilson
Seja uma empresa fornecedora de peas de automveis, que fabrica
selentes elctricos cujo elemento x aprovisionado, no exterior ao preo de 0,10
unidades monetrias, por unidade. Utiliza 1.000 x por dia, 250 dias por ano. O
aprovisionamento efectuado por um camio que pode circular todos os dias, ou
menos vezes. O custo de uma viagem do camio de 100 unidades monetrias
(amortizao, manuteno, combustvel salr:os do condutor) e podese transportar
a quantidade de x que se desejar. O custo de armazenamento do artigo x
avaliado em 10 unidades monetrias por cada 1 000 por ano e o custo do capital
investido no stock, de 10"/o (seja para uma quantidade de 1.000 mantida em stock,
um custo financeiro de 1.000 x 0,10 x 10%"' 10 unidades monetrias. Obtm-se
ento um custo de armazenamento de 20 unidades monetrias por 1.000 ou 0,02
por unidade.
Temos:
o
2 X 1 00 X 250 000
0,020
50 000
O que significa que se encomenda cinco vezes por ano (de 50 em 50 dias).
Custo em u. monetrios
2sooo1r
Custo total
1 500
cr/ Custo de stockagem
1 de aprnvisiooameoto
. C ====-====; Milhaces de actigos x
aprovisionados por
cada viagem
20 40 50 60 ao 100
2. O agrupamento de encomendas a um mesmo fornecedor no caso de artigos
aprovisionados.
Raciocina-se agora em valor para vrios artigos e procura-se determinar o
montante ptimo (M) duma encomenda que permitir determinar o nmero de
encomendas a execur.ar durante um ano:
_{2(A+Ka)S
(11 dx)
sendo:
A - despesas gerais com a encomenda;
K - nmero de artigos diferentes comprados ao fornecedor;
a - custo de cada linha da nota de encomenda;
S - compras anuais ao fornecedor (em valor);
1 - custo de armazenamento;
dx - desconto concedido pelo fornecedor.
''4'1

1'
'I
i;:.
::

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'

i1
'"




i

i!I
;r..
a programao da produo
B. Quando encomendar?
Vimos no grfico que P, o ponto de encomenda, corresponde ao consumo durante
o prazo de reaprovisionan1ento. preciso, no entanto, introduzir um dado
complementar: a procura pode ser irregular e variar em funo de acasos. Estes
vo ser neutralizados pela constituio de um stock suplementar ou stock de
segurana, SS. Obtm-se deste modo o seguinte grfico:
o,
o
Stock
fsico
p p
o

p
ss
O clculo rigoroso do stock de segurana s pode ser efectuado por uma anlise
estatstica das variaes da procura ou por urna estimao da probabilldade da
realizao da previso. A anlise estatstica assenta sobre duas variveis:
- o desvio-padro, isto , a distribuio das variaes da procura, em torno da
mdia;
- a taxa de servio que se deseja obter, isto , a percentagem de rupturas de
stock que se est disposto a aceitar.
SS agora dado pela seguinte frmula:
SS :::: k X CJ
onde:
k um coeficiente dependente da lei da probabilidade da distribuio;
cr o desvio-padro.
A frmula do ponto de encomenda fica:
p = D X d+ ss
Na pgina 329 encontrar-se- um exemplo de aplicao.
II. O Funcionamento.
A. O seu aspecto terico.
Inicialmente admitimos que a procura era regular e que se encomendava uma
dada quantidade. Podia-se facilrnente deduzir o intervalo de tempo entre duas
encomendas (D/Q = nmero de encomendas durante o perodo de referncia). No
sendo regular a procura, podem-se utilizar dois tipos de processos, incorporando
ambos a noo de stock de segurana.
1. O sistema de reaprovisionamento constante.
Encomenda-se uma quantidade fixa quando se atinge o ponto de encomenda. O
perodo entre duas encomendas pode portanto variar, mas isto supe que se esteja
327
8


..
gesto
em condies de verificar, a todo o momento, a posio do stock, relativamente
ao ponto de encomenda.
2. O sistema de periodicidade fixa.
Verifica-se para todos os artigos segundo um perodo fixo a determinar, por
exemplo todas as semanas, a posio do stock. Aumentaro os riscos de ruptura,
mas diminuiro os custos de gesto
1
.
A comparao entre os dois mtodos fornecida por estes esquemas:
Sistema de reaprovisionamento constante.
Stock
l fsico
o,
02

0
--
- ---1

T1;t.T2;t.T3
Sistema de periodicidade constante.
Stock
J.. fsico
o, 02
-----
- -------ss :r
T
T1
T1=T2=T3
T2 T,
o, ;t. 02
Este tipo de gesto corresponde s aplicaes informticas que funcionam por lotes .
t
''".i.3if:;"


y


T
i
1

:t.
a programao da produo
Exemplo de clculo do ponto de encomenta.
Seja um artigo cujo prazo de reaprovisionamento igual a dois perodos e do
qual se observou a procura em seis perodos (por exemplo seis semanas ou seis
meses). Podemos calcular a mdia X e preparar o quadro seguinte:
1 Xi - xi (X; - X)
2
1 110 11 121
2 90 9 81
3 112 13 169
4 88 11 121
5 108 9 81
6 85 14 196
-- --
593 67 769
769
=--= 593=99e X= _6___ 11,3
6
Se admitir-mos que a distribuio segue uma lei normal, k dado por tabelas
e, segundo a taxa de servio obtida, teremos
Taxa de sen1io
k ss
(%)
50 o o
84,1 1 11,3
97,7 2 22,6
99,8 3 33,9
Se desejarmos evitar ao mximo as rupturas, teremos ento
p = 99 X 2 + 34 = 232.
B. Seu aspecto prtico.
A gesto manual ou automatizada. Pode ser mais ou menos estrita, segundo a
importncia dos artigos, por exemplo _muito rigorosa para os artigos A e B, mais
aproximativa para os artigos e que representam um investimento mais fraco por
artigo.
1. A gesto manual.
O sistema mais simples o do mini-max; quando o stock fsico atinge um
determinado ponto chamado mnimo, que desempenha o papel de ponto de
encomenda, encomenda-se uma quantidade tal que o stock no dever ultrapassar
um <<mximo que ser fixado, ou em funo de regras empricas, ou recorrendo
frmula da quantidade econmica.
329
/

.:,..,
-.!::-
.

3
'). ...
.v
CONTROLO DE UALIDADE
3.3.1 Gesto da Qualidade
Uma empresa, para sobreviver, necessita de fabricar produtos que respondam a
determinadas exigncias de qualidade que no so mais do que o resultado dos contri-
butos de todas os sectores da empresa.
A luta pela posse de mercados grande e cada vez mais premente fabricar ar-
tigos de qualidade para enfrentar a concorrncia.
Denomina-se qualidade de uma fabricao, a qualidade segundo a qual o pro-
duto fabricado satisfaz as especificaes de um projecto e a medida segundo a qual as
caractersticas estabelecidas no projecto respondem finalidade de utilizao do produ-
to, sem perder de vista o aspecto econmico.
lt_ 1
mantidos:
controlados.
Estes padres podero ser objectivos ou subjectivos e so avaliados em trs
reas distintas:
no mercado (onde as necessidades se sentem);
na concepo do produto (onde as especificaes se quantificam);
na fabricao (onde o controlo de produo se faz).
i' .
MERCADO 1 CONCEPO 1 - .
Funo
Durao
Conforto
Preo
Esttica
Concepo
qumica
Dureza
Resistncia
Dimenso
.. </lUANTIFlAMSE
cA"HICAO
Desvio das
especificaes
CONTROLM-SE
Por vezes confunde-se o conceito de inspeco com o conceito de controlo.
O primeiro consiste no estabelecimento de um meio de medida das caractersti-
cas efectivas de qualidade e na sua comparao com os padres de qualidade estabe-
lecidos, ou seja, na separao simples entre peas defeituosas e peas no defeituosas.
O controlo de qualidade preocupa-se em conhecer a probabilidade de erro, pois
a sua metodologia consiste em determinar a causa do erro e efectuar de seguida a sua
correco, de modo a que no sejam produzidas mais unidades com defeitos.
28
A poltica de gesto da qualidade tem como objectivos:
investigar o que e necessario para satisfazer o mercado;
determinar o AQL (Acceptable Ouality Leve0. ou seja. o nivel aceitvel
de qualidade;
verificar se as especificaes correspondem s necessidades e se
so compatveis com as possibilidades tcnicas de fabricao;
assegurar a durao de vida e a segurana dos proqutos (fiabilidade);
preparar planos de inspeco, ou seja, determinar quais as etapas a
seguir, onde devem ter lugar as inspeces e que aparelhos de medi-
da se devem utilizar;
estimar os custos totais de refugos e de recuperaes;
fomentar a formao prtissinal;
prestar ateno s condies de;
entrega (embalagem. transporte);
utilizao {humidade, temperatura);
atender e estudar reclamaes de clientes;
estudar novos mtodos para descobrir o mais cedo possvel as peas
defeituosas;
criar na empresa um clima favorvel ao controlo de qualidade, que
deve ser considerado e aceite pelo pessoal adstrito concepo e
fabricao.
Estas funes no competem na ntegra ao servio de controlo de qualidade e,
portanto, algl(m deve assegurar a coordenao da poltica de qualidade.
Pode decompor-se o controlo de qualidade em fases:
1) estabelecimento de directrizes para determinar o nvel de qualidade
desejado pelo mercado: determinao da pltica de qualidade do
produto (emana dos nveis superiores da empresa);
2) projecto tcnico, durante o qua\ os nveis de qualidade so especifi-
cados a fim de se realizarem os nveis determinados pelo mercado:
determinao da qualidade do projecto do produto no que diz res-
peito a:
materiais a serem usados;
dimenses;
tolerncia;
capacidade de produto;
requisitos de servios;
3) produo, em que o controlo sobre o recebimento de matrias-pri-
mas e sobre as operaes de fabricao e necessrio para imple-
mentar as directrizes e especificaes do projecto. Esta fase subdivi-
de-se em:
inspeco e controlo de qualidade no recebimento de matrias-
-primas;
inspeco do produto e controlo dos processos;
inspeco e prova do comportamento do produto;
4) utilizao campo. onde a instalao podeafectar a qualidade final
e onde as garantias de qualidade e de funcionamento se devem tor-
nar efectivas; consiste na qualidade da distribuio, da instalao e
129
.', 1
1:
'1!
!!
..


""'
do uso (ser que o utilizador ficou ou no satisfeito com a utilizao
do produto?).
A actividade de controlo engloba:
legislao sobre qualidade:
consiste na elaborao de prescries relativas ao produto, fa-
bricao e ao estudo;
realizada num gabinete de estudos que recebe o apoio da rea
das vendas e da rea da fabricao;
concretizao da qualidade:
consiste em colocar e conservar sob controlo todos os factores
que podem afectar a qualidade aquando do fabrico;
realizada na fabricao;
a avaliao da qualidade:
consiste na conjugao de todas as actividades conducentes
verificao da medida, segundo a qual atingido o objectivo fi-
nal de qualidade;
realizado pelo servio de controlo/inspeco de qualidade.
.. .,.,_,. ..,,..,,.. .. .. ... ...
""' 2:trr '-''_-_'"'?-> .'.''"'s

- Estudo do mercado
(o que o cliente quer)
-Elaborao do projec!o
atendendo capacidade
de informao das vendas
- Execuo do produto
de acordo com as
especificaes
S se consegue melhorar a qualidade dos produtos melhorando a prpria fabri-
cao, actuando nos equipamentos e motivando os executantes.
No chega ter um bom servio de controlo de qualidade porque:
a inspeco no faz a qualidade; a qualidade fabrica-se.
3.3.2 Qualidade versus Custo
Um dos grandes problemas que se colocam relativamente a este assunto tem a
ver com a contabilizao dos custos de qualidade. Assim temos:
130
custo dos defeitos:
na fabricao, como: refugos (vendidos como sucata); reparaes;
nas vends, como: perdas financeiras; desclassificao de pro-
dutos; custo de servios ps-venda; perda de clientes devido a
uma apreciao desfavorvel;

custo da deteco de defeitos:
no controlo de produo;
nos laboratrios;
nas aparelhagens de medida e controlo;
custo de preveno:
na automatizao dos controlos;
no desenvolvimento de mtodos estatsticos;
na anlise dos defeitos e investigao das causas.
Se relacionarmos o valor da qualidade com os custos que se tm de suportar
para a alcanar, teremos o seguinte:
Custo
1
1
'-_--_:,,;.-i.}---) .............Valorda qualidade
I ""..,,. ...-- 1 O -
{
:-- - - - - -,
B 1 >./ 1
:
/
f
' ,l!------1
."l 1 1
- - - -/}Custo da qualidade
1/; e
-------
2 3
Nvel ptimo
do
qualidade
4
Preciso
absoluta
Nvel de qualidade
do produto
Da anlise grfica retira-se o seguinte:
- o aumento dos custos mais do que proporcional ao aumento do va-
lor da qualidade;
a qualidade ptima ser a que consegue uma maior diferena entre o
custo e o valor da qualidade; neste caso, ser o nvel 2 porque:
se se transitar para o nvel , os custos diminuem mas o valor di-
minui muito mais (B >A);
se se transitar para o nvel 3, o valor aumenta mas os custos as-
sociados aumentam muito mais (C > D).
3.3.3 Qualidade versus Controlo
Deve realizar-se o chamado controlo preventivo, que consiste na deteco {o
mais cedo possvel) das causas provveis dos defeitos. Este controlo baseia-se no se-
guinte mtodo:
11
2)
registar todos os rejeitados (no momento da inspeco);
diagnosticar as causas dos defeitos registados nas fichas das peas
e as medidas tomadas;
131


i


,,.....
temos:
3) determinar a frequncia com que os defeitos ocorrem e o prejuzo
que acarretam;
4) diagnosticar as causas dos defeitos que provocam prejuzos mais ele-
vados;
5) tomar medidas de imediato e organizar campanhas por tipo de defeito;
6) classificar as medidas correctivas quanto sua rentabilidade.
Relacionando as perdas devido a prejuzos com os custos de realizao do controlo,
Custo total\)
'
1 Custos de
1 1 efectivao
de controlo
Custo
Custos das .\
perdas devido '>,
a prejuzos
- .. .--
100%
\,.,.,
ptirno 0% Defeitos
O custo de controlo necessrio para a melhor situao possvel (0% de defeitos)
cresce substancialmente com a aproximao dessa situao; o ptimo econmico no
est na perieio.
A gesto ou controlo da qualidade consiste em melhorar e conservar a qualidade
dos produtos por meio de medidas tomadas nas diversas etapas do estudo da fabrica-
o.
Assim, envolve:
verificao dos materiais adquiridos no exterior;
actividades de fabrico;
actividades aps fabrico.
Deve tentar fazer-se um esforo para reduzir ao mnimo o controlo final, em be-
nefcio de um controlo eficaz e preventivo ao longo da produo.
3.3.4 Controlo do Processo de Fabrico
Uma eficaz gesto da qualidade ter de se realizar em todas as fases do proces-
so de fabrico, procurando, em cada fase, os pontos crticos ou pontos-chave do contro-
lo (aqueles em que se torna mais rentvel a aco de controlo).
Controlar o processo corrente de produo significa fazer os ajustes necessrios
para evitar a produo de peas defeituosas, pois se se controlar o nvel de qualidade
do produto num determinado ponto da inspeco garante-se que, em mdia, no passe
mais do que uma percentagem especfica de peas defeituosas.
132
O controlo do processo de fabrico tem uma importncia mais relevante do que o
das peas fabricadas em si mesmas, uma vez que um processo bem concebido e bem
controlado produzir boas peas.As linhas gerais de encaminhamento so:
1) decompor o processo de fabrico em fases ou sectores de tabrico;
2) dentro de cada fase h:
matrias;
materiais;
equipamentos;
pessoal;
mtodo 111;
produto prprio do sector;
3) em cada um destes elementos procura-se determinar:
O que controlar
Quando controlar
Como controlar
Onde controlar
Quem controla
O elemento a controlar
Os factores de qualidade
desses elementos
Frequncia do controlo
O mto?o (1) a empregar
Os dispositivos a utilizar
Como tomar amostras
(instrues)
Comp registar e classificar os
resultados do controlo
Como transmitir os dado.s
pessoa que vai tomar a
deciso
Local da inspeco
O responsvel do controlo do
elemento considerado
Aquele que deve ser informado
para explorar o resultado do
controlo
Mquina X
Matria-prima Y
%
Altura
Dimetro
Uma vez por dia
Em todas as remessas
Observao visual
Anlise qumica
Aparelhos de medida
N. de peas a controlar
em cada lote e qual a
forma de as seleccionar
Documentos a utilizar
To prximo quanto
possvel do local
da fabricao
(1 )- utilizao, segundo um processo determinado, dos materiais, matrias e equipa
menta.
133
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-f-J
1. Objectivos e problemas da previso da procura
O ideal para uma empresa , evidentemente, produzir exactamente os produtos que
os seus clientes vo, de facto, comprar. No entanto, na situao particular em que a
empresa inicia a fabricao a partir da encomenda do cliente, tal praticamente
impossvel. A fim de tomarem decises relativas ao seu bom funcionamento e sua
longevidade, todas as empresas, quaisquer que sejam a sua actividade e tipologia
comercial, devem apoiar-se num sistema de previso fivel. De acordo com o tipo de
decises a tomar o sistema dever ser de curto, mdio ou longo prazos.
1.1. Objectivos da previso da procura
As previses a longo prazo (superiores a 3 anos) tm um papel ao nvel estratgico
da empresa: diversificao, novos produtos, investimento ou desinvestimento em
equipamento.
A mdio prazo (da ordem de 6 meses a 2 anos), as previso permitiro definir e.
ajustar as capacidades globais de produo e de aprovisionamento. No se trata de
considerar a construo de uma fbrica mas da aquisio de uma mquina, a contratao
de pessoal ou o aprovisionamento com prazo longo de aquisio.
As previses de curto prazo (at 6 meses) serviro apenas para a actividade
operacional de produo: aprovisionamento e gesto de stocks, por um lado, carga das
oficinas e programao, por outro, correspondem a ajustamentos de actividades planea-
das. Quanto mais as previses so de curto prazo maior a sua fiabilidade uma vez que
respeitam a um futuro prximo. Pelo contrrio, as previses de longo prazo tero maior
grau de incerteza.
A noo de curto, mdio e longo prazo depende do tipo de actividade e dos produtos
da empresa, sendo as duraes atrs mencionadas apenas citadas a ttulo de exemplo.
As previses constituem o ponto de partida para o planeamento. Toda a actividade
de produo se baseia em encomendas firmes e previso de encomendas. Frequen-
temente as segundas sobrepem-se, sobretudo quando nos alongamos no horizonte de
planeamento. O objectivo destas previses , para a empresa, o de definir o que ser
necessrio produzir e quando. Convm precisar que num ambiente instvel - como o
LIDEL EDIES TCNICAS 67


que se vive nos dias de hoje - a previso difcil. Contudo, sempre prefervel prever
com algum grau de incerteza do que no o fazer.
1.2. Elementos de escolha
Em toda e qualquer abordagem das previses, a escolha do mtodo exige que se
coloque a seguinte questo fundamental: qual o objectivo das previses?. O mtodo
escolhido depender de vrios factores. Em primeiro lugar, indispensvel saber se as
previses pretendidas so a longo prazo para que se definam as opes estratgicas da
empresa ou se a mdio ou no curto prazo para fazer o seu controlo operacional. Depois
de algumas noes gerais sobre previses, diremos algumas palavras sobre mtodos de
previso a longo prazo examinando de seguida, com maior detalhe, os metodos relativos
previso da procura a mdio e curto prazos.
Outra questo fundamental citada atrs prende-se com os elementos necessrios
escolha de um mtodo de previso os quais dependem de vrios factores dos quais se
destacam os seguintes:
dados histricos disponveis, relativos ao produto ou famlia de produtos
considerada;
preciso pretendida para as previses;
custo aceitvel da elaborao das previses;
tempo disponvel para obteno das previses.
Uma previso por natureza imprecisa. No entanto, por compensao, uma previso
agregada mais segura. Assim, uma previso incidindo sobre perodos mais longos
(ms, por exemplo), ser mais precisa do que outra que vise perodos mais curtos
(semanas) assim como um agrupamento de produtos (famlia) permitir uma previso
mais precisa que a de produtos individuais (por exemplo, mais fcil avaliar o nmero
de mesas que sero encomendadas pelos nossos clientes no ms de Maio do que avaliar
separadamente as encomendas de mesas azuis, vermelhas e verdes na semana 20!).
A previso dever ser tanto mais agregada quanto mais longo for o prazo.
1.3. Fontes de informao
As fontes de informao correspondem s duas famlias de mtodos de previses:
as baseadas em dados histricos tratados para se poder fazer uma projeco para o futuro
e as puramente preditivas feitas for especialistas solicitados para o efeito.
Uma fonte previligiada de informao o histrico de dados do produto. Permite
efectuar uma previso se consideramos existir uma relao entre a evoluo da procura
no passado (dados registados) e a procura futura.
Outras fontes de informao so constitudas por estudos de mercado, conselho de
expecialistas, informao dos comerciais, inquritos junto dos clientes ... Ainda que estes
68 LIDEL EDIES TCNICAS
dados sejam de manipulao e interpretao mais cuidada constituem um complemento
seguro a um histrico. Alm disso, em caso de histrico inexistente constituem a nica
fonte utilizvel.
1.4. Tipologia da procura
Esquematicamente, os grficos. da figura 3 .1 definem as caractersticas da procura:
A - procura constante: se oscila estatisticamente em torno de um valor mdio
constante no tempo, a mediana de D= f (t) uma recta horizontal;
B - procura tendencial: se existe oscilao em tomo de um valor crescente ou
decrescente no tempo D= f (t) uma recta com inclinao positiva ou negativa
e -procura sazonal: se apresenta variaes claramente mais importantes, para cima
e para baixo, de uma forma peridica. Pode tratar-se de um pico da procura no
inverno (associado ao tipo de clima que se faz sentir naquela estao do ano)
ou no vero podendo tambm tratar-se de variaes sazonais mais subtis
(pequeno electrodomstico com picos pela altura do dia do pai ou do Natal, por
exemplo);
D - procura sazonal com tendncia: se os picos e os baixos ocorrem em torno de
uma recta no horizontal;
procura irregular: (no representada na figura 3 .1) se os valores so totalmente aleatrios
no tempo.
D
D
A. Procura
constante
G. Procura
sazonal
D
D
B. Procura com
tendncia
D. Procura sazonal
com tendncia
l\_
1
]'\...
,
Figura 3.1 - Tipologia da procura
LIDEL EDIES TCNICAS 69
O interesse da dupla anlise ABC reside na observao respectiva das ordens pelas
quais so classificados os artigos. Se apenas temos interesse nos artigos com rotao,
excluindo as peas destinadas ao servio ps-venda para os produtos antigos, as duas
classificaes ABC devem dar resultados sensivelmente idnticos. concretamente o
caso do exemplo anterior. Com efeito, seria anormal encontrar um artigo com uma
posio fraca no que respeita s sadas e uma posio forte no que respeita ao valor
em stock.
Do mesmo modo, se um artigo possui valores de sada importantes seria anormal
encontr-lo na categoria "C" no que respeita aos stocks. Este seria provavelmente um
sinal de um artigo em rotura prxima.
As anomalias constatadas por este dupla anlise ABC devero ser estudadas com
ateno para saber se o facto tem explicao ou se se trata de confirmar a seguinte
mxima: "Quanto mais stocks existem maior o numero de faltas".
2.3. Classificao ABC adaptada
2.3.1. Classificao combinada artigos/clientes
Ao mesmo tempo que 20% dos artigos representam 80% dos valores de sada,
encontramos frequentemente para uma empresa 20/o dos seus clientes que representam
80% do volume de negcios. Toma-se frequentemente necessrio combinar a classi-
ficao dos artigos por valores de vendas anuais e a classificao dos clientes por
volume de negcios anuais. Esta anlise cruzada permite, por exemplo, no subestimar
um artigo de categoria "C" interessando a um cliente da categoria "A".
Clientes -+ Clientes A Clientes B Clientes C
1 Artigos Cl C2 C3 C4 cs C6 C7 cs C9 CJO
A 02
1
1

'
01
1
05
B 07
.
'
04
.

1
03
10
. . .
e 06
08
09
.
Figura 5.5 - Classificao ABC artigos/clientes
2.3.2. Classificao introduzindo categorias suplementares
Na classificao ABC, tal como a descrevemos anteriormente, os resultados apenas
~ s r o vlidos se os artigos respectivos forem utilizados num ritmo normal de produo
~ 114 LIDEL EDIES TCNICAS
u:>
ao longo de todo o perodo analisado. At aqui no introduzimos a noo de ciclo de
vida do produto.
Esta nota particularmente interessante para os produtos novos lanados durante
o perodo em anlise. Estando em fase de lanamento, as vendas so ainda fracas e o
volume das sadas igualmente muito fraco (perodo curto, vendas fracas). Estes
produtos que no podem ser classificados na classe "A" correm o risco de poder ser
subestimados numa anlise ABC, o que pode tomar-se perigoso, uma vez que repre-
sentam os mercados futuros da empresa. Torna-se portanto necessrio tratar estes
produtos separadamente e alguns software disponveis no mercado propem mesmo a
criao de uma nova classe (N por exemplo) que agrupar este tipo de produtos.
De igual modo, difcil tratar, na anlise global, os produtos antigos, cujas vendas
se tomaram mais raras mas que convm continuar a manter em stock para poder atender
a um eventual servio ps-venda, designadamente nos casos de garantias decenais.
preciso ento criar uma classe que poderemos designar por "D".
3. Operaes da gesto de stocks
A gesto de stocks de uma empresa deve ser realizada com cuidado para se ser,
permanentemente, capaz de conhecer o seu estado. De entre as operaes necessrias,
encontramos:
a armazenagem;
a gesto das entradas/sadas;
os inventrios.
3.1 Armazenagem
Os stocks de uma empresa so colocados em um ou mais armazens a fim de os
arrumar no perodo entre a sua recepo e a sua disponibilizao. Para esta gesto, temos
dois tipos de organizao.
Gesto mono-armazm
Neste tipo de organizao todos os produtos so armazenados e geridos num nico
lugar. Este tipo de organizao tem a vantagem de simplificar a gesto do stock inas
implica necessariamente numerosas movimentaes de onde resultam atrasos e custos.
Gesto multi-armazm
Com o objectivo de minimizar as movimentaes , por vezes, prefervel repartir
os stocks por vrios locais de armazenagem. Cada armazm agrupa os produtos por tipo
(produtos acabados, matrias-primas ... ) ou em funo de proximidade geogrfica.
LIDEL EDIES TCNICAS 115

N
""
Par9- os produtos, podemos igualmente dissociar dois modos de gesto.
Gesto mono-localizao
Cada artigo armazenado num nico armazm. Assim, o controlo das quantidades
deste artigo facilitado e as operaes de inventrio mais simplificadas. Encontramos
no entanto o mesmo inconveniente da gesto mono-armazm: os problemas de movi-
mentao.
Gesto multi-localizao
Neste tipo de ge_sto, um artigo pode ser armazenado em diversos locais. Facilitamos
assim as operaes de movimentao mas toma-se dificil ter uma viso global do stock.
Devido aos problemas de inventrio que este tipo de gesto induz, possvel ter um
artigo em rotura num armazm podendo estar disponvel num outro. Este tipo de gesto
est mais de acordo com a gesto "do ponto de utilizao" preconizado pela abordagem
"Just in Time".
3.2. Gesto de entradas e sadas
A fim de permitir um controlo das quantidades em stock, a cada movimento
(entrada ou sada) deve corresponder sempre uma transaco. A situao ideal
de que os movimentos sejam registados em tempo real pelo sistema informtico
de gesto de stocks por forma a. conhecermos, a cada momento, o estado real do
stock.
A relao entre as quantidades realmente em stock e as quantidades indicadas pela
gesto de stocks depende do rigor com que so feitos os movimentos. Todo o erro de
introduo traduzir-se- por um desvio entre a realidade e as quantidades indicadas nos
ficheiros. Para uma gesto rigorosa, indispensvel limitar o acesso aos armazns
apenas a pessoas devidamente autorizadas.
A gesto das entradas e sadas compreende dois tipos de transaco.
Recepo
Consiste na entrada de um produto em armazm. Para este tipo de transaco
deve-se verificar a conformidade dos produtos recebidos bem como a sua qua-
lidade.
Entrega
Os artigos solicitados so retirados do stock tal como acontece com uma encomenda
de um cliente (produtos acabados) ou uma ficha de sada (produtos fabricados).
116 LIDEL EDIES TCNICAS
3.3. Inventrios
A todo o momento o gestor deve ser capaz de fornecer uma posio actualizada dos
stocks para cada referncia, em quantidade e por local. Para verificar a qualidade do
estado dos stocks (diferena entre stock real e registo informtico do stock), necessrio
efectuar inventrios e eventualmente actualizar a registo informtico.
Um inventrio consiste numa operao de contagem fisica dos artigos nas prateleiras
do armazm. Contamos essencialmente com trs tipos de inventrio.
Inventrio permanente
Consiste em manter permanentemente actualizadas as quantidades de cada artigo em
stock atravs das transaces.
Inventrio intermitente
, em geral, efectuado uma vez em cada ano e no final do ano contabilstico.
Efectua-se para todos os artigos da empresa o que implica uma aprecivel carga de
trabalho que pode perturbar a sua actividade.
Inventrio rotativo
Consiste em examinar o stock por grupo de artigos e verificar a sua exactido em
termos de quantidades e localizao desses artigos. Definem-se geralmente frequncias
de realizao do inventrio rotativo diferentes de acordo com a importncia do artigo.
Faremos, por exemplo, um inventrio trimestral para os artigos da classe "A" e um
inventrio semestral para os artigos da classe "B".
4. Quantidade econmica
4.1. Problemtica e definies
Quando desejamos aprovisionar um produto procuramos diminuir ao mximo o seu
preo de custo. Para tal necessrio jogar com um pau de dois bicos:
custo de armazenagem (pretendemos armazenar o menor nmero de produtos
possvel);
custo do lanamento de encomendas (pretendemos aprovisionar o nmero mnimo
de vezes possvel).
Pretende-se optimizar o custo de armazenagem e o custo de lanamento de
encomendas e responder s duas seguintes questes:
quando aprovisionar?
quanto aprovisionar?
LIDEL EDIES TCNICAS 117
Parte de Gesto
5. Gesto financeira
5.1. Patrimnio de uma empresa
5 .2. Demonstraes financeiras
Programa
5.3. Anlise e seleco de investimentos
5.4. Decises de financiamento
Bibliografia
Saias, L., Carvalho, R. & Amaral, M. (1996/98). /nstr11111e11/os F1111da111e11tais de
Gesto Finauceira. Lisboa: Universidade Catlica
(pginas: 217-223, 228, 232, 249, 354-362, 368-396)
Tpicos abordados
Factos patrimoniais (permutativos e modificativos); fluxos reais e fluxos
financeiros; conceito de conta, patrimnio (elementos activos epassivos), activo
(activo fixo e circulante), passivo (a curto e a mdio e longo prazo) e capital
prprio; demonstraes financeiras (balano c demonstrao de resultados);
liquidez, solvabilidade, rendibilidade; amortizaes, projectos de investimento.

X Os Documentos Financeiros 355
1. INTRODUO
Os documentos financeiros de sntese so anlises, em termos
monetrios, dos fluxos de bens e servios transaccionados dentro
da empresa e entre esta e os outros agentes econmicos, sumari-
ando os registos contabilistices efectuados durante um determi-
nado perodo. Estes documentos representam um meio tendo em
vista o controlo de trs aspectos muito importantes numa organi-
zao: a sua liquidez (a capacidade de converter activos em mei-
os monetrios por forma a satisfazer as necessidades financeiras
de curto prazo e as obrigaes para com terceiros), a sua solvabi-
lidade (a condio financeira em geral a mdio e longo prazo re-
flectida na relao entre as suas dvidas e os seus capitais
prprios) e a sua rendibilidade (a capacidade para gerar lucros
permanentes e ao longo de um largo perodo de tempo).
Os documentos financeiros de sntese so normalmente preparados
ex-post, por forma a indicar as alteraes patrimoniais ocorridas des-
de o ltimo documento elaborado. Geralmente o intervalo de tempo
mais utilizado o ano cvil, cobrindo a actividade da empresa duran-
te esse perodo. Contudo podero ser construdos com qualquer ou-
tra periodicidade como seja o semestre, o trimestre ou o ms.
Os documentos financeiros de sntese mais importantes so o Ba-
lano e a Demonstrao de Resultados. Em conjunto, estas peas
elaboradas a partir dos dados provenientes da contabilidade, for-
necem um quadro de informaes sobre a evoluo, bem como so-
bre a sade financeira de uma empresa: quanto que vale, quanto
que ganha e onde aplica os seus recursos.
Estas informaes so cada. vez mais relevantes para a" sociedade
em que vivemos uma vez que se encontram na base de importan-
tes decises tomadas pelos vrios grupos com interesses na em-
presa:
Potenciais investidores utilizam as demonstraes financeiras
no sentido de avaliar o potencial de determinada empresa e1n
que desejam investir.
Os bancos analisam os balanos e as demonstraes de resulta-
dos dos ltimos perodos sempre que decidem sobre emprsti-
mos a conceder.
Os trabalhadores e sindicatos para exigir maiores aumentos sa-
lariais.
O fisco para calcular o montante de impostos devidos.
Os fornecedores, porque vendendo os seus produtos a prazo, es-
. to a conceder crdito empresa
1
que desta forma s no futuro
liquidar as suas dvidas.
356
~
Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
Os clientes, porque pretendem saber se a empresa lhes poder
garantir a continuidade do fornecimento dos produtos e/ou ser-
vios.
Os concorrentes por forma a avaliarem a performance relativa.
Os accionistas para poderem analisar a evoluo dos seus in-
vestimentos.
E claro, os gestores da empresa no sentido de poderem avaliar a
sua performance, compreender e controlar as operaes e te-
rem uma base para a tomada de deciso.
O balano inventaria numa determinada data, os meios que a em-
presa tem ao seu dispr (bens e ..direitos sobre terceiros), por um
lado, e as suas fontes de financiamento, por outro. O balano
uma fotografia da situao patrimonial de uma empresa, num de-
terminado dia. Saliente-se este facto pois se efectuarmos um ba-
1ano nos dias imediatamente anteriores ou posteriores, a imagem
que iramos obter da empresa seria, no radicalmente, mas certa-
mente diferente.
Na sua forma mais simples, o balano, descreve a empresa em ter-
mos de activo, passivo e capitais prprios. Os activos vo desde o
valor da patente adquirida para o desenvolvimento do seu processo
produtivo, at ao dinheiro que existe em caixa. O seu lado esquer-
do inventaria estes activos por ordem de liquidez crescente. Faz-se
uma distino entre activos correntes e activos fixos. Os activos fi-
xos reflectem o valor de aquisio da fbrica, equipamento, terre-
nos, patentes, e outros items usados pela empresa de uma forma
continuada com vista produo dos bens e servios. O activo cor-
rente cobre items tais como, caixa, bancos, clientes e existncias:
activos que representam liquidez imediata ou que podem ser trans-
formados em dinheiro a um curto prazo (inferior a um ano).
O passivo, composto pelos recursos financeiros temporariamente
cedidos por terceiros, tambm forma<;io por dois grupos: passivo
a curto prazo e passivo a mdio e longo prazo. O passivo a curto
prazo representa dvidas da empresa para com te:fceiros, tais
como, fornecedores, emprstimos bancrios de curto prazo, Esta-
do, que se vencem a um prazo inferior a um ano. O passivo a m-
dio e longp prazo inclui emprstimos hipotecrios, emprstimos
obrigacionistas, e outras dvidas cujo seu vencimento diferido
num tempo superior a um ano. Os capitais prprios reflectem os
fundos colocados disposio da empresa pelos seus propriet-
rios
1
.
Enquanto o balano descreve a posio financeira da empresa
num determinado m6mento do tempo, a demonstrao de resul-
tados sumaria a performance obtida durante um determinado in-
1
Estes capitais representam no s aqueles que os detentores do capital disponibilizaram para a
..,::::, mesma sobre a forma de capital, mas tambm aqueles outros provenientes dos excedentes de explo-
- - - " ----' -- ~ ' ~ . - , . . ~ . , . . . . . , i,,,,,,nt::irlno::. -=.oh a forma de dividendos.
;;;
1...
X Os Documentos Financeiros
357
tervalo de tempo. Digamos que a demonstrao de resultados con-
fronta aquilo que a empresa conseguiu produzir e vender nu1n de-
terminado espao de tempo com os recursos que consumiu para a
obteno da referida produo e venda. As demonstraes de re-
sultados, apresentam os proveitos, aqui representados pelas ven-
das, deduzidos dos custos incorridos: custo das existncias
vendidas, administrativos, comerciais, amortizaes, juros, impos-
tos, etc. O saldo desta operao d-nos o resultado obtido pela em-
presa que, no caso de ser positivo, est disponvel para ser
reinvestido ou distribuido aos detentores do capital sob a forma de
dividendos.
A apreciao em pormenor destas demonstraes financeiras ago-
ra apresentadas ser objecto de desenvolvimento mais adiante
neste captulo.
358 Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
2. FLUXOS REAIS E FINANCEIROS

Toda a empresa para exercer a sua actividade necessita de um
conjunto de meios tcnicos e financeiros (bens, direitos e obriga-
es), sobre os quais so exercidos actos de gesto pelo elemento
humano, afectos a determiniado fim, traduzveis monetariamente
e sendo de sua pertena. A este conjunto de meios d-se o nome
de patrimnio.
Do exposto anteriormente ressaltam dois tipos de elementos patri-
moniais:
os elementos patrimoniais activos, qUe representam aquilo que
a empresa possui ou tem a receber (bens e direitos redutveis a
valor pecunirio), e
os elementos patrimoniais passivos, que representam aquilo
que a empresa tem a pagar, isto , as suas dvidas (obrigaes
traduzveis em valor pecunirio).
Acontece porm, que no evoluir da vida empresarial ocorrem su-
cessivas alteraes quer na composio do patrimnio, quer nova-
lor dos seus diferentes elementos, por vezes at sem caus.alidade
directa com acees deliberadamente desencadeadas. Essa muta-
bilidade do patrimnio confere-lhe um dinamismo intrnseco pr-
prio que a contabilidade revela e quantifica de feio ordenada e
sistemtica.
Os fenmenos que induzem em alteraes na composio ouva-
lor do patrimnio denominam-se por factos patrimoniais. Estes
factos podem resultar de operaes voluntariamente desencade-
adas pela empresa ou de acontecimentos de carcter extraordi-
nrio, que so independentes da sua vontade. Como exemplos
dos primeiros podemos apontar operaes correntes tais como:
compras, vendas, pagamentos recebimentos, etc; no segundo
caso apontam-se os incndios, os roubos, os acidentes, as que-
bras, etc. O trabalho contabilistice assenta precisamente na re-
colha, clas-sificao, registo e controlo destes factos
patrimoniais.
Estes podem conduzir a alteraes apenas na composio do patri-
mnio ou tambm implicar em alteraes no valor. Os primeiros
so denominados factos patrimoniais permutativos, enquanto que
os segundos so factos patrimonias modificativos.
Os factos patrimoniais permutativos so os mais frequentes e re-
presentam situaes de troca entre activos ou entre estes e o passi-
vo. Podemos apontar como exemplos: o pagamento de um cliente,
a aquisiq de um iffivel, o pagamento a um fornecedor ou a
amortizao de um emprstimo bancrio.
Os factos patrimoniais modificativos conduzem a alteraes no
valor dos capitais prprios, o mesmo dizer que resultam de situa-
,...r,,pc. r-nrn rPnPr<'11sses ao nvel dos resultados ou de aumen-
}
"
..o:
X Os Documentos Financeiros
35B
tos/diminuies dos capitais que os accionistas afectam empresa
de forma permanente
2
. Exemplos destes factos so: vendas com
lucro/prejuzo, venda de um activo fl){O por valor superior/inferior
ao que est registado na contabilidade, roubos no integralmente
cobertos pelo seguro.
O estudo do devir das transformaes ocorridas nos valores patri-
moniais, isto , o exame das modificaes quantitati-
vas e valorativas, e das sucessivas formas que um dado elemento
patrimonial pode vir a assumir, suscita, desde logo, a indagao do
ritmo e tipicidade dos fluxos reais (troca fsica de bens e servios) e
financeiros (pagamentos e recebimentos efectuados) ambos decor-
rentes da ligao da empresa com os demais agentes econmicos.
Tais ligaes entretecem, por um lado, uma densa malha de rela-
es econmicas com fornecedores, clientes, colaboradores, ban-
cos, empresrios, organismos pblicos e scios e, por outro,
consubstanciam-se em operaes que do sentido e dimenso aos
fluxos gerados. Como agente econmico que , a empresa um lu-
gar de convergncia de fluxos reais e financeiros.
Revela-se de alguma utilidade comparar as operaes que determi-
nam aqueles fluxos, primeiro na fase de constituio da empresa,
depois na fase do seu funcionamento ou produo. Deste modo, me-
lhor se apreendero as caractersticas dos fluxos por elas gerados.
Na fase de constituio, assiste-se canalizao de poupanas por
parte dos aforradores no sentido da empresa, regra geral sob a forma
monetria, embora tambm possa ser em bens ou servios. De se-
guida, estes meios com que a empresa se viu dotada, vo ser parcial-
mente utilizados na aquisio de bens instrumentais da produo:
instalaes fabris e administrativas, mquinas e equipamentos. As
poupanas colocadas disposio da empresa fluem ento no senti-
do dos titulares daqueles bens e este fluxo tem como contrapartida
um outro de natureza real e de sinal contrrio: os bens adquiridos
passam dos seus titulares para a posse da empresa. A parcela restan-
te daqueles fundos pode ser depositada num banco, originando um
fluxo monetrio de dentro para fora, ou simplesmente :rriantida sob a
forma lquida, para fazer face a pagamentos correntes.
Mais tarde ocorrer o reembolso dos capitais alheios recebidos e o
pagamento dos juros ou dividendos aos titulares dos capitais mo-
netrios (bancos e accionistas/scios) e, nesse caso, ocorrer um
fluxo no sentido inverso ao que originariamente se formou.
O que h de caracterstico nesta fase embrionria e de gestao da
empresa o facto dos fluxos no se completarem inteiramente. No
comum dos casos so interrompidos e s atravs de uma aco
gestiva consciente eles vo ser regularizados. A razo desta pecu-
2 Estes capitais fazem parte dos capitais prprios, e representam o quantitativo com que os propriet-
rios de uma empresa entendem dotar esta. Refira-se que os accionistas/scios podem emprestar di-
nheiro empresa como um qualquer terceiro, sendo esta dvida expressa no passivo.
360
Figura 10-1 .,..

--------
Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
liariedade fcil de compreender: o financiamento e a sua subse-
quente aplicao (investimento) constituem o primeiro degrau do
acto produtivo que a empresa se prope levar a cabo; a ele outros
se seguiro, centrados na produo e no seu escoamento para o
mercado. Nesta fase a mobilizao e emprego dos recursos finan-
ceircis assume carcter acclico e no recorrente.
Os aspectos mais salientes da fase de funcionamento assentam na
recorrncia das relaes da empresa com o mercado (de capitais,
de bens intermdios, de produtos), e com o prprio Estado. Situan-
do o nosso campo de observao para alm dos actos exclusiva-
mente internos, onde existe apenas um nico fluxo de bens e
servios que vai seguindo o seu curso com valor acrescentado
crescente, vemos que so operaes tpicas desta fase: a obteno
de meios monetrios e reais, a remunerao dos agentes adstritos
produo, o escoamento dos bens para o mercado e o recebimen-
to do seu valor de venda. A Figura 10-1 procura elucidar de forma
mais completa estes movimentos.
---f
X Os Documentos Financeiros 361
Fechado um ciclo de operaes, outro se ir desencadear, e assim
suc.essivamente. Os dois tipos de fluxos que se estabelecem em
todo este dinamismo sequencial de operaes, subsistem ao longo
da vida da empresa. So cclicos e repetitivos. Verifica-se que exis-
tem fluxos monetrios que se concretizam na entrada e sada de
meios lquidos (que vulgarmente se exprimem pelos termos "rece-
bimento" e "pagamento") e fluxos reais de bens e servios que se
estabelecem entre a empresa e o meio econmico envolvente.
Quando estes fluxos so objecto de utilizao ou consumo no seio
da empresa representam custos e quando so colocados num rner-
cado solvente geram proveitos.
Em qualquer dos casos, dois fluxos distintos tm lugar: um fluxo
financeiro correspondente ao circuito monetrio; um fluxo de
bens e servios correspondente ao circuito econmico. Observa-se,
no entanto, uma correspondncia curiosa entre ambos os fluxos:
sempre que h uma sada de valores no circuito monetrio, h, em
princpio, urna entrada de valores no circuito real e vice-versa.
Embora na maioria das vezes estes no ocorram em simultneo,
existindo um desfasamento temporal entre ambos.
A aco empresarial no circuito econmico consiste fundamental-
mente em aprovisionar factores produtivos, assegurar intetna-
mente de transformao necessrias e escoar por fim
os bens finais obtidos. No tocante ao circuito monetrio o proble-
ma subjacente pode ver-se deste modo: a empresa rr.obiliza recur-
sos financeiros para com eles fazer aplicaes em meios
produtivos, recuperando-os depois atravs da venda dos bens cuja
produo financiaram.
Podemos pois caracterizar uma empresa pela:
deteno de um capital (conjunto de factores econmicos);
aplicao de uma funo de produo de bens ou/e de servios;
participao num processo de troca (compras e vendas).
do processo de troca que nasce a vida financeira de uma empre-
sa. dela que depende o funcionamento do processo de produo
e a evoluo do volume e composio do capital. Atente-se que, a
considerao dos fluxos reais e dos fluxos financeiros se reduz, na
vida real, a um s: o circuito global dos valores da empresa. A ges-
to exerce-se sobre um patrimnio e nas suas relaes com o mer-
cado. O que se nos depara, pura e simplesmente, um fluxo de
valores estabelecido no sentido do mercado para a empresa e des-
ta novamente pai:a o mercado, numa permanente interaco ora
centripta ora centrfuga.
Mas, este fluir de valores que, para efeitos analticos, cindimos nos
seus aspectos real e financeiro no deve levar-nos ao ponto de ad-
mitir erradamente que, no contexto da empresa, existe mais do
que um circuito global. H um nico conjunto de valores e sobre
ele que se exerce a gesto, em plena unidade de comportamento
2

Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
nas diferentes reas funcionais. Como se compreender, este pa-
trimnio, numa viso temporal, obviamente influenciado pelo di-
namismo dos fluxos de valores que se procurou pr em relevo.
Dinamismo que impulsionado com os olhos postos na obteno
de um -resultado positivo, e que, sendo negativo; conduz ao seu de-
crscimo.
X Os Documentos Financeiros 363
3. O REGISTO DOS FACTOS PATRIMONIAIS: O SISTEMA
CONTABILSTICO
Figura 1 0-2 ,..
O que atrs dissemos permite resumidamente concluir que, no
desenrolar da teia de relaes onde a empresa se insere, em prin-
cpio, a um fluxo real corresponde um fluxo financeiro e vice-ver-
sa, embora por vezes surjam desfasados no tempo (Figura 10-2).
Esta correspondncia, pode comportar excepes como suceder
quando, por exemplo, a empresa obtm um emprstimo junto de
um banco, ou um scio realiza o capital que subscreveu com a en-
trega de mquinas e equipamentos. Outras vezes, os fluxos po-
dem revestir carcter unilateral (caso, por exemplo, da concesso
de um subsdio estatal para reequipamento ou a cedncia de um
terreno camarrio para instalao de uma unidade fabril) ou te-
rem associada uma contrapartida algo difusa (a empresa paga im-
postos ao Estado e recebe em troca benefcios directamente no
mensurveis embora financiados pel imposto: infra estruturas,
ordem pblica, formao tcnica e profissional, apoio diplomtico
externo, etc ... ).
Como j referimos, o patrimnio de uma empresa constituido
por uma grande variedade de elementos patrimoniais com nature-
zas diversas. Estes elementos tm em comum a possibilidade do
seu valor ser traduzido em termos monetrios. O sistema contabi-
lstico vai classificar e registar as alteraes, quer na composio,
quer no valor do patrimnio, de uma forma consistente, homog-
nea e regular, agrupando os valores patrimoniais em classes com
caractersticas comuns a que se do o nome de contas. Estas defi-
.JVU "-H"'"'uuu;:n<-v::> ,,_uuua.&uc;.u.,c;u;:i uc; ..,.c;;:i.,av .1.uiau .. A;&&a
4. INTERPRETAO DOS DOCUMENTOS FINANCEIROS
DE SNTESE
4.1. O Balano
O balano um documento de sntese - um inventrio ou arrola-
mento de valores - que traduz a situao do patrimnio da em-
presa num dado momento. Embora podendo ser elaborado em
qualquer altura, por razes fiscais, ele efectuado obrigatoriamen-
te no termo do exerccio anual da actividade5, servindo ainda os
interesses de infrmao dos outros grupos interessados na em-
presa apontados no primeiro ponto deste captulo.
De acordo com a normalizao contabilstica introduzida pelo Plano
Oficial de Contabilidade (POC), aprovado em 1977 e entretanto adap-
tado no sentido de conter as disposies constantes da 4. Directiva,
respeitantes normalizao ao nvel europeu, o balano desenvolve-
se em trs grandes blocos: o activo (que constitui o l. membro), o
passivo e os capitais prprios (que constituem o 2 membro).
A activo representa os bens e os direitos que a empresa tem sobre
terceiros. O passivo as obrigaes da empresa para com terceiros.
Sendo os capitais prprios constitudos pelo capital social, as re-
servas e os resultados, rubricas que mais adiante se explicitaro.
Atente-se ao facto de que com a referida reviso do POC ter-se alterado a
denominao do que tradicionalmente se designa, em terminologia con-
tabilstica, por situao lquida para capitais prprios, uma denominao
mais ao geito da terminologia fi.nance:ira. Se esta ptica tivesse atingido
o passivo, este ter-se-a passado a denominar-se capital alheio, e assim
mais de acordo com o facto de se ter alterado a design.ao da situao l-
qillda para capital prprio. Na realidade, os capitais alheios (passivo) e os
capitais prprios (situao lquida) representam as origens de capital e o
activo as respectivas aplicaes. Em qualquer momento o total das apli-
caes de fundos iguala o total das origens, podendo escrever-se a equa-
o fundamental da contabilidade nas seguintes formas:
-
"' ,,i.,;;::':: .5J'';-#'.,J ,."' . .. . ' .
_t. ' ..
T
5 Em Portugal, o ano fiscal coincide com o ano civil. Este calendrio fiscal, tendo por base razes de con-
"') '\'i venincia oramental, no se ajusta a todas as actividades. Por exemplo, faria mais sentido o ano fiscal
.:..--' agrcola terminar em Agosto e comear em Setembro, pois nesta poca que se inicia um novo ciclo. .
Tanto o activo, como o passivo ou a situao lquida, costuma1n ser
analisados a partir de grupos de elementos ou rubricas expressi-
vas, que so de resto, conjuntos de contas ordenadamente siste-
matizadas.
A partir da estrutura do balano, a seguir apresentada, vamos de-
ter-nos, em pura perspectiva financeira, sobre o contudo e signifi-
cado daqueles grandes grupos de elementos. Examinaremos
sucessivamente as rubricas do activo, do passivo e dos capitais
prprios (situao lquida).
Figura 10-3
BALANO
Imobilizado 1 Capital Social
Existncias Reservas
11
. Resultados ;
erceuos . . , .J
t Disponibilidades
l
......... -.;; ... ,, .... -..... "''''''
Passivo MLP , .. ' -,i:
Passivo CP \
.J l
------ ;
.... ,,.J
4.1.1. Activo
O activo encontra-se decomposto por rubricas homogneas, que se
encontram ordenadas por grau de liquidez crescente. O grau de li-
quidez de um activo dado pela capacidade que este apresenta
em se transformar em dinheiro. Daqui resulta uma primeira gran-
de separao entre os elementos constitutivos do activo: aqueles
cuja liquidez reduzida - activo fixo - e aqueles em que a liquidez
mais fluida - activo circulante.
O activo fixo integra os meios instrumentais de produo que tm
carcter permanente: edifcios, mquinas, patentes e outros valores
equiparveis em prazo de indisponibilidade. Dividem-se nas gran-
des rubricas de imobilizaes corpreas, incorpreas e financeiras.
Contrastando com os activos.imobilizados, que se apresentam sob
uma forma duradoura e participam em vrios ciclos de produo,
os activos circulantes so os que so absorvidos e transformados
no.decurso de um s ciclo de produo. Eles permitem assim uma
reconstituio rpida dos valores em caixa pelo reembolso dos
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Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
C-.pltlll prprio 1
Ctpit1l prOprio: .
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Ac:et [ql,XlUI;) pr6priu - Dl::ontot t PfW!nio1.....

Pr"'1io1 d. emiuJo 0. lquotM) .......................
Ajunemernos de pwt" d e.pitlll ..,, fiilaill aaaociadu ........
Rn91VM dt r1.v1liaio - .............................
RHervM:
RtUNU ................................................... .
Rt...-VN "1.nrtrU - .
contratuais ................................................... .
Outr Fn.NU .... - .....
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Subtotal .............................................................. .
Ruultado liquido do uwdcio ............................
Dividlll"ldot .rn.cipM!oa
Tot'1 do prprio ....................
Pauivo:
Provil6e1 P'I' ri1eo1
Ptovi16"; pMI pen191 .............................................. .
Proviaet P"I i<npoatO:ll :. .
Outrn provill:I ris:ol 1 tnearvo1 ........................... ..
Olvid11 1 t.rc.n-c.1 - M*iio \ol'lgo pruo fl'l
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X Os Documentos Financeiros
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8 2611
24
s fie2+2eJ+264+2es+
+267+26B+21l
273
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DlvidH 1 t.rc.iro1 - Cuno prazo:
Empr.-i:imo1 por obrigau:
C011Yertlveis ...
Nio conVe1'tlveis ...................................................... .
Empristimos por ttt:ulo1 de p1nic:ip1io .................................
Dhridu instituies de crjdito .............................................. .
Adi.ntwnento1 por conu dt vendu .......................................
Fornec.:tore1, r;/c ................................................................ .
Fomeeedoru - F1c1uru em reo.pio e confer,ncia ................. .
Fomer;edore1 - TtuJolos 1 peger -" .......... ..
Fomecedof11 de imobili.udo - Tltuloa e peger ................... ..
Empr... 1 do gn.ipo ................. - ............. .
Empr.. 1 p1rticipld11 1 peniciJm'l1U .................................... .
Outro ccioninu /scios) ....... ..
Adien1snen101 de clientn ................................................... .
Outro1 emprstimos obtidos .................................................. .
Fwn&eedorH de imobiliudo, r;/c .......... ..
E111do e o\Jtros 1n111 pblicos ........ .
Outros credores
Acr,scimos e dif1rim1n10os:
Acr,1c:imo1 de cunos ...................... ..
Prov1it01 ditaridos ...... .
T oral do passivo ....................................................... .
Tau/ do e.pirai prdprio e do ................... .
111 Em conlonnidlOI CDtn o 1rtigo 9. da 4. Oir1ctiv1 da CEE.
-
37:J
t...OC.O
. '
lb) A de--.volYtr, NllU'ldo u rubricas ui1ten11111 no cuno prazo, 11.ndendo b pre11is6.1 de cot:l'811J1 ou uigibilidade
da divida ou O. perte dela, 1 mail de um ano.
tr:l RedK)io dld1 ptilo O.C..Lei n. 238/91, de 2 de Julho.
374
- J
Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
montantes monetrios envolvidos na sua aquisio e transforma-
o. Caracterizam-se por uma liquidez e uma mobilidade bastante
elevadas. Os activos circulantes compreendem as existncias, os
crditos sobre terceiros e as disponibilidades. Os stocks de merca-
dorias, de matrias primas e subsidirias, de produtos e trabalhos
em curso e de produtos acabados constituem as existncias, tam-
bm denominadas valores de explorao. Os crditos sobre os cli-
entes e outros devedores, os adiantamentos a fornecedores, as
letras a receber, constituem crditos sobre terceiros ou valores rea-
lizveis. Finalmente, os depsitos nos bancos e os montantes em
caixa representam valores disponveis.
Vamos de seguida abordar mais em detalhe cada uma destas gran-
des categorias de activos.
4. 1 . 1 . 1 . Activo fixo
Os activos imobilizados so os elementos do activo que tm o grau
de liquidez mais baixo. Isto no significa que no se vendam ou
que a sua transformao em dinheiro seja lenta, na realidade, a
venda de uma mquina ou de um edifcio, pode at ser muito rpi-
da desde que exista algum interessado na sua aquisio. O que
queremos dizer que esta transformao em dinheiro s poss-
vel desde que o bem em causa esteja disponvel, isto , no seja
necessrio ao desenrolar do processo produtivo da empresa.
As imobilizaes constituem o capital fixo da empresa, servindo
realizao do processo produtivo ou de prestao de servios,
como instrumentos de trabalho
6
_ Estes podem ser corpreos ou in-
corpreos, mveis ou imveis, adquiridos ou criados na empresa,
no para serem vendidos de imediato ou aps transformao, mas
para serem utilizados na explorao de forma- durvel. O perodo
de tempo da sua utilizao superior a um exerccio, isto , no se
gastam/consomem num s ano. A sua transformao em moeda
efectua-se lentamente atravs do mecanismo das amortizaes.
A a1nortizao a contabilizao da usura}desgaste dos bens imo-
bilizados. Vejamos o seguinte exemplo. A aquisio de uma mqui-
na implica a sada de meios monetrios que liquidam a dvida para
com o fornecedor da mesma. Ora isto acontece aquando da aquisi-
o, verificando-se um custo, a que chamaremos no ex.tinto. Como
esta mquina ir prestar servio durante, suponhamos, 5 anos, este
custo de aquisio, entretanto imobilizado no activo, ir-se-, ao lon-
go deste perodo, extinguindo, isto , todos os anos Uma parcela do
custo de aquisio da mquina ser imputada como custo do exer-
ccio em causa. A esta parcela anual d-se o nome de amortizao.
so as imobilizaes tcnicas, e representam a generalidade dos imobilizados de uma empre-
Contrapem-se as de rendimento, abrangendo os investimentos de capital em actividades inorg-
nic::is e cuias obiectivos visam proporcionar um certo rendimento ou controlo de outras empresas.



X Os Documentos Financeiros 375
Representando, a amortizao, a perda de valor do imobilizado
resultante da sua utilizao (depreciao), para se efectuar o seu
clculo devem-se tomar em linha de conta trs factores: (1) a vida
til do bem, (2) o ritmo de depreciao ao longo do perodo e (3) o
seu valor residual. Tendo por base estes factores estaramos em
condies de calcular o montante anual de amortizao para cada
um dos bens imobilizados sujeitos a depreciao, podendo utili-
zar para cada um o critrio de clculo que se julgue mais aderen-
te realidade. Da que existam uma infinidade de mtodos de
amortizao. No pretendemos aqui apresentar uma listage1n
exaustiva dos mesmos mas efectuar uma breve referncia aos
mais citados.
Mtodo das quotas constantes
Este critrio assenta no pressuposto de que o desgaste directa-
mente proporcional ao tempo, decorrendo daqui uma quota anual
de amortizao constante ao longo da vida do bem.
Sendo:
Va - Valor de aquisio do bem
Vr - Valor residual
Varo - Valor amortizvel = Va Vr
At - Amortizao do perodo t
Mt - Amortizao acumulada no perodo t
n - N.
0
de anos de vida til do bem
VCLt - Valor contabilistico lquido no perdo t
A amortizao no-perodo t ser:
At = Va - Vr = Vam
n n
e as amortizaes acumuladas, tambm no perodo t, sero:
Mt = txA
em que A At, devido ao facto das amortizaes serem constantes.
--:it6
~
,,
- ' ~ "" ... '
Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
A grande vantagem deste mtodo a sua simplicidade de clculo e de
aplicao, pois uma .vez encontrado o valor anual da amortizao ele
repete-se at ao fim da vida do bem. Apresentando como principais
crticas, o facto de no entrar em linha de conta com o aumento das
despesas de conservao, tendencialmente crescentes com a idade do
bem, sobrecarregando os ltimos perodos de vida til desse bem.
Mtodo das quotas degressivas (variveis em progresso geomtrica)
Qualquer mtodo de amortizao que produza valores de depreci-
ao mais rapidamente que o das quotas constantes considerado
um mtodo de amortizao acelerada. Apesar de existirem as mais
variadas frmulas de calcular amortizaes aceleradamente, os
dois mais usuais so as quotas degressivas em progresso geom-
trica e o mtodo dos dgitos que veremos a seguir.
A aplicao do mtodo das quotas degressivas procura responder
crtica anteriormente efectuada ao mtodo das quotas constantes,
originando um ritmo de amortizaes mais acelerado nos primei-
ros anos, contrabalanando as despesas de conservao, mais ele-
vadas nos ltimos anos.
A aplicao deste mtodo efectua-se da seguinte forma:
1. Calcula-se a taxa de amortizao referente s quotas constan-
tes, dividindo 100% pelos anos de vida til.
2.
0
Multiplica-se esta taxa por um factor
7
, normalmente 2, encon-
trando-se a taxa a utilizar anulamemte.
3.
0
Para o clculo da amortizao anual, ignora-se o valor residual
e multiplica-se o valor contabilstico lquido no incio de cada ano
pela taxa apurada no ponto anterior.
Para alm do maior nvel de trabalho envolvido;-refira-se que, nes-
te mtodo, o valor a amortizar nunca ser nulo. Para ultrapassar
esta dificuldade, dever considerar-se um prazo mximo para a
amortizao, e no ltimo perodo de amortizao considerar como
valor da quota o montante que falta amortizar VCLn-1 e no o re-
sultante da aplicao da taxa.
Mtodo dos dgitos (quotas variveis em progresso aritmtica de-
crescente)
O mtodo dos dgitos tal como o anterior um mtodo que gera
amortizaes aceleradas. Neste mtodo, somam-se. os dgitos refe-
7 No caso portugus, o cdigo do IRC prev a possibilidade de utilizao deste mtodo, dentro de de-
,, terminadas limitaes, estabelecendo montantes mximos para a utilizao deste coeficiente multi-
iJt \ilicativo:
~ , . . ../ ~ 1,5 se o perodo de vida til inferior a cinco anos;
- 2,0 se o perodo de vida til de cinco ou seis anos;
'-. "J "..-,,," .-.or!r..-lr. ..i,, ";,.i,, 1'dil 6. <:nnPrinr" sPis ;inos.
'1
~
'
t.

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\
i
t.
l
l
\
X Os Documentos Financeiros
311
rentes aos anos de vida til. Por exemplo assumindo que esta de
quatro anos, 1+2+3+4=10. Esta soma vai ser usada como denomi-
nador no seguinte quociente:
At = n-t + 1
Soma dos dgitos x (Va - Vr)
Este mtodo, tal como o anterior, sobrecarrega os primeiros anos
em detrimento dos ltimos. O maior inconveniente o de obrigar
a clculos mais morosos para a determinao das quotas de amor-
tizao.
Desgaste funcion:il
Quando existe uma relao estreita entre o nmero de unidades
de servio (Km, fotocpias, etc ... ) e a vida til de um bem, a utiliza-
o de um mtodo flexvel, isto , varivel de perodo para perodo
com base no desgaste efectivo do bem, seria aquele que melhor se
ajustaria.
Tomemos como exemplo um camio com uma vida til estimada
em 200 mil quilmetros, com um custo de aquisio de 10 mil con-
tos, valor residual nulo e que durante o ano de 1994 andou 38 mil
quilmetros. Segundo este mtodo, a amortizao ser calculada
com base nos quilmetros percorridos durante um determinado
ano.
Seja:
U - Nmero de unidades de actividade (Km, horas, etc.) totais
q - Quota de amortizao por unidade de actividade
Ut - Nmero de unidades de actividade gastas no perodo t
ento teremos:
Va-Vr. Vam
q=
=--
u u
At = qxUt
o que no nosso exemplo d:
q=
10.000 - o
200_000
= 0,05 contos
Ag5 = 0,05 x 38.000 Km = 1-900 contos
"'
instrumentos .t<Undamentais de Gesto Financeira
A principal vantagem deste mtodo o de proporcionar a contabi-
lizao anual de uma amortizao que se aproxima do grau de uti-
lizao (desgaste fsico) do bem. Refira-se ainda que se o bem
estiver parado no haver lugar a qualquer depreciao o que
pode muito bem no ser verdade.
Base dupla
Este mtodo resulta da fuso dos critrios do desgaste funcional e
do das quotas constantes atrs apresentados. A quota anual de
amortizao obtida pela maior diferena apurada entre as amor-
tizaes acumuladas no exerccio e no exerccio anterior, calcula-
das de acordo com cada um dos mtodos referidos.
Pretende conjugar o desgaste provocado pela utilizao fsica com
o decorrente da obsoloscncia temporal. O seu maior inconvenien-
te est relacionado com a grande quantidade de clculos a que
obriga.
Se bem que debaixo de um racionalismo econmico seramos tenta-
dos a aplicar os mtodos mais apropriados a cada caso, na realidade,
por razes de ordem prtica e especialmente fiscal, as empresas
acabam por utilizar apenas os mtodos aceites pelo fisco
8
.
O financeiro interessa-se pela amortizao como meio interno de
financiamento, que o mesmo ser dizer, como componente do au-
tofinanciamento. A depreciao, sendo um custo para efeitos de
apuramento de resultados, no d lugar a qualquer dispndio de
dinheiro no decurso do exerccio. Se a empresa realiza um lucro l-
quido, as dotaes para amortizaes constituem um excedente
monetrio susceptvel de permitir que a empresa renove os seus
activos.
Infelizmente, a prtica contabilstica da amortizao redunda
numa poupana igual ao valor de aquisio do imobilizado, como
se a renovao. se processasse em todos os casos identicamente. A
hiptese no de forma alguma realista: numa economia sujeita
ao progresso tecnolgico, um bem quase sempre substitudo por
outro bem mais aperfeioado, de modo que o valor de substituio
pode ser superior ao montante dos fundos libertos pela amortiza-
o contabilstica. Por outro lado, num contexto de inflao, a
substituio de um bem por outro idntico pode exigir um mon-
tante superior ao preo de origem.
8
Em Portugal, o mtodo das quotas constantes que prevalece. Existe uma tabela com as taxas a
aplicar a cada bem e que os contribuintes devem seguir, sob pena de no verem admitidas como cus-

fiscal a totalidade ou parte das suas amortizaes. Refira-se que actualmente encontra-se prevista
a possibilidade de utilizao do mtodo das quotas degressivas, embora com algumas restries, ou
qualquer outro que se ajuste melhor natureza da depreciao ou a actividade econmica da empre-
sa o justifique, aps o reconhecimento prvio da Direco-Geral das Contribuies e Impostos.
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X Os Documentos Financeiros 37\l
Imobilizaes incorpreas
As imobilizaes incorpreas "integram os imobilizados intang-
veis, englobando nomeadamente direitos e despesas de constitui-
o, arranque e expanso" - POC. A incluso deste tipo de
despesas no imobilizado resulta do facto de serem geralmente de
montantes elevados e do seu carcter plurianual. Deste modo o seu
custo ser repartido por vrios anos atravs do mecanismo j tratCl-
do das amortizaes. Todavia, em lgica financeira, estes imobiliza-
dos deveriam ser amortizados o mais depressa possvel, pois no
so genunos elementos do activo: so sim encargos a recuperar, s
que no devem s-lo num nico exerccio por evidentes razes de
equilbrio da imputa_o a fazer. Assim, encontramos aqui as despe-
sas de constituio e instalao (exemplos: despesas de organiza-
o da sociedade, estudos de prospeco de mercado, estudos
tcnicos e pareceres, despesas com a emisso de aces ou obriga-
es), as despesas de investigao e desenvolvimento, trespasses,
os direitos de propriedade industrial e outros direitos (inclui paten-
tes marcas, alvars, licenas, direitos de autor, concesses, etc ... ).
Refira-se que de entre estes imobilizados podemos distinguir dois ti-
pos: aqueles que de facto apenas representam custos plurianuais, e
que tal como referido no pargrafo anterior, no so propriamente
elementos activos, e os outros que dizem respeito a direitos passveis
de serem transaccionados. Estes ltimos, como por exemplo o tres-
podem at sofrer valorizaes enquanto na da empresa.
Imobilizaes corpreas
As imobilizaes corpreas so aplicaes de capital com carcter
permanente em activos tangveis (terrenos, edifcios, equipamen-
tos, instalaes, material de transporte, mobilirio, ... ), que a em-
presa no vai transformar directamente em dinheiro, mas que
utiliza directamente na sua actividade operacional. Inclui igual-
mente as benfeitorias e as grandes reparaes que sejam de acres-
cer ao custo daqueles imobilizados.
Nem todos os imobilizados corpreos se encontram sujeitos- a de-
preciao ou usura fsica. Deste modo, refira-se o caso dos terrenos
e recursos naturais. Os terrenos, se no so passveis de desgaste,
ento no devem ser amortizados. J no acontece o mesmo com
uma mina, um po de petrleo ou um barreiro, que so recursos
naturais sujeitos a desgaste ao longo do tempo.
Investimentos financeiros
Os investimentos financeiros so aplicaes de fundos, com carc-
ter duradouro, alheios em geral actividade principal da empresa,
embora possam ser ditados por razes de ordem estratgica, isto ,
decorrentes de opes conscientemente tomadas com vista pre-
parao do futuro da empresa.
\80 Instrumentos Fundamentais de estao .r1nance1ra
So investimentos financeiros, por exemplo, as participaes no
capital de outras empresas, as aplicaes financeiras em ttulos de
participao e obrigaes, os emprstimos concedidos a ttulo de
financiamento de mdio e longo prazo, os investimentos em im-
veis (terrenos e edificios) bem como todas aquelas aplicaes fi-
nanceiras com carcter de mdio e longo prazo.
Saliente-se o facto de podermos ter o mesmo tipo de bem classifi-
cado como imobilizado corpreo e como investimento financeiro.
Como exemplo, refira-se o caso de uma empresa ser proprietria
de um prdio de seis andares, utilizando dois deles como sede e
escritrio e os outros quatros encontrarem-se arrendados a tercei-
ros. Os dois primeiros so considerados imobilizado corpreo e os
quatro ltimos investimentos financeiros. O mesmo pode aconte-
cer com um ttulo financeiro, uma obrigao, por exemplo. Se o
objectivo da aplicao for a deteno por um largo perodo de tem-
po dessa mesma obrigao, ento estamos perante um investimen-
to financeiro, caso contrrio essa obrigao far parte das
aplicaes de tesouraria, integrando aquilo que veremos adiante
ser o activo disponvel.
Sintetizando, podemos dizer que os investimentos financeiros so
aplicaes de fundos duradouras com o intuito da obteno de
rendimentos ou de controlo de empresas para nelas exercer influ-
ncias bem determinadas (garantir abastecimentos difceis, facili-
tar vendas, absorver capacidade tecnolgica, ou outros desgnios
de largo alcance).
4.1.1.2. Activo Circulante


ao nvel dos capitais circulantes que, em termos patrimoniais, se
reflectem no s as transformaes inerentes a--actvidade da em-
presa, mas tambm as condies em que a mesma exercida, nas
diversas fases que a integram.
Recursos aplicados na compra de mercadorias ou matrias-primas
vo-se transformando sucessivamente noutro tipo de activos (produ-
tos em vias de fabrico, produtos acabados, dvidas de clientes, letras
a receber, disponibilidades), iniciando novos ciclos, novas rotaes,
enquanto a empresa estiver em funcionamento (ver Figura 10.4).
A reduo da durao do ciclo das operaes de explorao traduz-
se numa diminuio do volume do capital circulante de explora-
o, o que se reflectir numa reduo dos recursos financeiros, e
portanto num aumento da rendibilidade da empresa.
Em termos estticos, o nvel do investimento de meios financeiros
em cada uma das rubricas, ou grandes grupos de rubricas dos ca-
pitais circulantes, evidencia, por sua vez, as condies de labora-
o, aprovisionamento e vendas, outros tantos aspectos relevantes
da vida da empresa.
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Figura 10.4.,..
Existncias
No grupo das contas genericamente rotuladas de existncias in-
cluem-se os bens da empresa envolvidos no seu ciclo fabril (excep-
tuando, bem entendido, os activos fixos) e/ou comercial.
A classificao adaptada no Plano Oficial de Contabilidade (POC)
prev os seguintes grupos de existncias:
Matrias primas: Bens que no se destinam venda, mas a se-
rem incorporados directamente em novos produtos.
Matrias subsidirias e de consumo: Bens que, sem se incor-
porarem direct:amente num determinado produto, concorrem
directa ou indirectamente para a sua produo.
Produtos e trabalhos em curso: Aqueles que se encontram em
determinada fase do processo produtivo sem, no entanto, terem
atingido a fase final de fabrico.
Subprodutos, desperdcios, resduos e refugos: So produtos
secundrios resultantes da produo de um principal, com bai-
xo valor comercial e no utilizveis no processo produtivo da
empresa.
OOG .>-H:'.>..,1 UHJ.u .. v;:, .J.."UUu.aua._.u._ .... ,,.,, ........ ....,.._."" ...... "" ,._ ,. ....... . ~ - - -
Produtos acabados: So os bens resultantes dos processos pro-
dutivos da empresa que, tendo atingido a sua fase final, esto
aptos a serem vendidos.
Mercadorias: Bens adquiridos para posterior venda, no estan-
do sujeitos a qualquer transformao dentro da empresa.
Compreendem, portanto, as mercadorias e os produtos finais des-
tinados venda (em armazm e ainda no facturados), os que es-
to em curso de fabricao, bem como todos os materiais para
incorporar e que de uma forma ou de outra se consomem (em sen-
tido econmico) ao longo do processo produtivo.
Os cinco primeiros grupos dizem respeito a empresas industriais,
enquanto que as mercadorias so representativas das empresas
comerciais. Enquanto as primeiras fazem parte de um processo
produtivo ou so o seu resultado, as segundas so adquiridas com
o intuito de serem revendidas sem qualqueri transformao. Refi-
ra-se ainda que, um determinado bem pode ser produto acabado
para uma empresa e matria prima, produto semiacabado ou mer-
cadoria rara outra empresa. Vejamos o exemplo da cortia em
prancha . Esta :
um produto acabado para aquelas empresas que se limitam a
executar esta preparao;
um produto semiacabado quando a empresa integra a fabrica-
o de rolhas;
uma matria prima para a indstria rolheira;
uma mercadoria para aquelas que se limitam a compram as
pranchas em fardo e as revendem a terceiros, normalmente
para exportao.
O grau de liquidez das existncias depende da--sua peculiar natu-
reza e da prpria situao do mercado. Se certas matrias primas
como, por exemplo, o varo de ferro ou os carburantes encontram
facilmente comprador, j outro tanto no suceder com bens obso-
letos, produtos semiacabados com certa sofisticao ou com emba-
lagens que contenham o nome da empresa ou a marca do produto,
sendo por conseguinte de utilizao muito particular. S perante
cada caso concreto - possvel proceder ao alinhamento correcto
das existncias segundo o seu grau de liquidez.
Sublinhe-se ainda que, ao levar a efeito o exame da situao finan-
ceira da empresa, indispensvel analisar com profundidade a
adequao dos nveis de stocks dos activos de explorao, visto
que - independentemente de margens de segur.na fabril e co-
mercial a observar ___;,tem associado um custo de posse que impor-
ta tornar mnimo _atendendo rotao prevista e s condies de
SP9 A coca e extcaida do sobceirn em prnnchas, sendo seguidamente cozida e posteciormente escolhi-
da e seleccionada, perfazendo lotes com caractersticas semelhantes.
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aprovisionamento (matrias primas) ou de escoamento (produtos).
Isto , a manuteno de stocks em armazm implica o seu finan-
ciamento, ora se aqueles so elevados este ter de ser ajustado, po-
dendo acarretar elevados encargos financeiros e a um aumento do
risco de obsoloscncia, quer fsica, quer econmica/tecnolgica.
Inversamente, baixos nveis de stocks podero originar roturas
nos fornecimentos a afectuar aos clientes. Alm disso, as existn-
cias, esto frequentemente sujeitas a. alteraes de valor (moda,
obsoletismo, cotaes internacionais, depreciao cambial, infla-
o) ou fisicas (sobras, quebras deterioraes) que convm regula-
rizar atravs de adequadas provises.
As provises so um mecanismo de correo dos valores activos,
devendo ser criadas quando se estima a possibilidade de haver
perdas de valor nesses mesmos activos. No caso das provises
para depreciao de existncias, estas s se devem constituir
quando se verifique que o presumvel valor de venda das existn-
cias ser inferior ao custo de aquisio ou de produo das mesmas,
correspondendo, deste modo, a perdas potenciais, que podem con-
cretizar-se ou no em exerccios posterioreslO.
Dvidas de terceiros
Neste grupo de elementos patrimoniais vamos encontrar todos os
direitos que a empresa tem sobre terceiros. Em termos simples,
tudo o que devido empresa e por ela pode ser exigido. Se bem
que pela sua natureza, estas resultem da actividade J.a empresa, e
em consequncia deveriam ser liquidadas dentro de prazos curtos
(inferiores a um ano), podemos encontrar crditos a prazo superior
a um ano, resultantes de situaes acordadas (emprstimo a uma
empresa do grupo, ou a um funcionrio para compra de autom-
vel, por exemplo) ou que se encontram em mora.
Vamos pois encontrar aqui registadas as dvidas dos clientes, do
Estado e outros entes pblicos, dos accionistas, de empresas per-
tencentes ao grupo ou simi)lesmente participadas, adiantamentos
a fornecedores e quaisquer outros devedores da empresa.
De entre todas estas, as que atingem normalmente maiores pro-
pores so as contas de clientes. O facto delas existirem reside no
fenmeno das Vendas a crdito: se todas as nossas vendas fossem
pagas a pronto noexistiriam dvidas de clientes. Conceder crdi-
to aos clientes, isto , permitir que levantem os bens ou utilizem
os servios e s posteriormente os liquidem, acarreta custos e be-
nefcios. Um dos custos a incobrabilidade de algumas contas, ou
seja, h clientes que por uma ou outra razo nunca viro a pagar
total ou parcialmente as suas dvidas. Outro dos custos prende-se
com o trabalho administrativo e de cobrana que obriga a conces-
IO Estas provises so aceites como custos para efeitos fiscais, nos termos do art. 33, alnea b), do C-
digo do Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas (IRC).
~
J.J.I...,\,J. UUJ.C:Ull-VO .lUJ.IUillllC:J.J.\,ilJ.O uc:: 'UI;:!l<aU I"J.J.Uu.u,;u.a
so de crdito. O benefcio revela-se no montante das vendas e
resultados que no seriam possveis obter se no fosse concedi-
do/aumentado o crdito. Isto , muitos clientes no comprariam se
as vendas fossem exclusivamente a pronto.
Esta questo do crdito prende-se muito com o grau de confiana
que existe entre os parceiros comerciais, o poder negocial entre as
partes, o que tradicional no sector, o que a concorrncia est a
praticar, o estado da economia em geral e o nvel de inflao
11
. As
empresas deveriam efectuar uma avaliao das compensaes e
dos custos em dar crdito e actuar em conformidade. Se por um
lado temos uma diminuio dos resultados por efectuarmos me-
nos vendas, por outro teremos de contabilizar o acrscimo de cus-
tos e avaliar a situao resultante.
No caso de existirem crditos de' cobrana duvidosa ou difcil, de-
ver-se- ento criar uma proviso apropriada, tal como atrs foi re-
ferido para as depreciaes de existncias, assumindo uma perda
cuja certeza da sua verificao apenas no futuro poder ser apura-
da (atravs de um processo de falncia, pelo desa:Parecimento de
credor, etc ... ). Deste modo as provises tendem a imprimir maior
rigor e sinceridade aos valores das contas dos elementos patrimo-
niais a que esto afectas.
Disponibilidades
Consideram-se activos disponveis ou simplesmente disponibilida-
des:
os meios lquidos de pagamento propriedade da empresa ime-
diatamente disponveis (notas, moedas, cheques, vales de cor-
reio, cupes de dividendos ou de juros j vencidos, etc.);
as importncias depositadas em instituis bancrias, inde-
pendentemente da modalidade de depsitol2;
as importncias aplicadas em ttulos de crdito de fcil mobili-
zao e de aplicao momentnea, com o objectivo le rentabili-
zar excedentes de tesouraria.
As denominadas aplicaes' de tesouraria esto relacionadas, em
grande parte, com a dinamizao do mercado de capitais13 e com o
consequente aparecimento de novos ttulos de crdito, passando,
11 Veja-se o exemplo dos hipermercados. As suas vendas so a pronto: ningum passa nas caixas sem
pagar. Por sua vez, as compras so pagas aos. fornecedores depois de um largo perodo de crdito por
estes concedido, que pode ir at vrios meses.
'""" 12 Incluiram-se a totalidade dos depsitos, dado que sempre possvel mobilizar esas importncias,
i) )/ainda que em prejuzo da remunerao prevista.
~ 13 Desde finais de 1986.
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A vs uocumenio::; rinance1ros .J;)
assim, a aconstituir uma alternativa clssica aplicao dos exce-
dentes de tesouraria em depsitos bancrios.
bom de ver que a funo do activo disponvel assegurar sufi-
ciente liquidez de caixa para a empresa satisfazer necessidades de
pagamentos imediatos (compras de bens e servios, juros e reem-
bolsos de emprstimos, impostos e contribuies diversas). A
grandeza dessas disponibilidades depender em directo dos com-
promissos a satisfazer pela empresa no imediato e indirectamente
da sua escala de operaes e respectiva natureza.
4.1.1.3. Acrscimos e diferimentos
Cabe por ltimo fazer uma referncia aos acrscimos e diferimen-
tos. Estes dizem respeito a custos ou proveitos diferidos ou anteci-
pados. Estas contas destinam-se a permitir o registo dos custos e
dos proveitos nos exerccios a que respeitam quando ocorram des-
fasamentos temporais com as respectivas receitas e despesas.
Talvez convenha recordar o que se entende por custos e despesas,
por um lado, e proveitos e r"eceitas, por outro.
Custos: So consumos e utilizaes de bens e servios em que a
empresa incorre com vista a acrescentar valor aos produtos finais
ou efectuar os seus servios.
Despesas: So obrigaes de liquidao de um determin?-do com-
promisso perante um terceiro, resultantes da aquisio.de bens e
servios.
Proveitos: Correspondem produo de tens ou servios, i n e ~
pe_ndentemente da sua venda.
Receitas: So direitos a receber de um terceiro, que podem ter
sido originados pela realizao de um proveito, como seja a venda
de bens ou a prestao de servios.
O princpio da especializao dos exerccios, consignado no POC,
diz que os proveitos e os custos so reconhecidos quanto obtidos
ou incorridos, independentemente do seu recebimento ou paga-
mento, devendo incluir-se nas demonstraes financeiras dos pe-
rodos a que respeitem.
Ora, em consequncia destes factos dever-se- proceder ao registo
de todos os proveitos e custos ocorridos no exerccio mesmo que
as respectivas receitas e despesas venham a ocorrer em perodos
seguintes (custos e proveitos antecipados/acrescidos). Por outro
lado deveremos ter sempre em ateno se de facto as receitas e as
despesas criadas correspondem a proveitos e custos do exerccio.
em causa ou que apenas o venham a ser em exerccios posteriores
(custos e proveitos diferidos). S assim que estaremos a especia-
lizar os exerccios em termos econmicos.
386 Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
Como exemplos do que se acabou de referir temos:
Acrscimo de custos: O exemplo mais comum a contabilizao
dos juros dos emprstimos cujo perodo de capitalizao seja corta-
do pelo fecho do ano. Juros semestrais que decorrem de 1 de No-
vembro de 1995 a 30 de Abril de 1996. S no final do perodo que
os juros se tornam vencidos/devidos, mas 2/6 dos mesmos dizem
respeito ao ano anterior. Ento aquando do fecho das contas de 1995
devero ser contabilizados como custo o montante correspondente
aos referidos 2/6, valor que neste caso fcil de estimar. A conta de
custos debitada por contrapartida de acrscimo de custos.
Acrscimo de proveitos: pode ser o exemplo acima referido mas
desta vez na ptica de quem Concede o emprstimo.
Custos diferidos: Neste caso o que se passa a efectivao da des-
pesa antes de se verificar o custo. Como exemplo muito usual te-
mos o dos seguros. Estes por natureza so pagos adiantadamente.
Como normalmente dizem respeito a perodos anuais e estes no
coincidem com o fim do ano, vamos ter que evidenciar a parte re-
lativa ao exerccio seguinte para que apenas_ nesse ano o montante
correspondente de custo seja ento registado como tal.
Proveitos diferidos: Uma imobiliria que no ms de Dezembro
alugue um andar vai receber dlias rendas: -uma delas referente ao
ms de Dezembro e a outra referente a Janeiro do ano seguinte.
Embora tenha recebido ambas, apenas deve registar como pro"Y"ei-
to do ano em que se encontra uma delas, registando a outra em
proveitos antecipados at que no ano seguinte faa a transferncia
desta conta para a de proveitos respectiva.
4.1.2. Passivo e Capitais Prprios
~ 4.1.2.1.
.:::,..
O financiamento dos elementos do activo que acabmos de exami-
nar, procede dos elementos que figuram no segundo membro do
balano: passivo e caPitais prprios. Estes constituem as o r i ~ n s
de fundos afectas actividade empresarial, aqueles traduzem a
sua aplicao. .
Tais recursos integram essencialmente capitais alheios (emprsti-
mos e outros dvidas para com terceiros), seriados por ordem cres-
cente de exigibilidade e agrupados nas rubricas de dbitos a curto,
mdio e longo prazo, e capitais p!'prios, compostos por capital so-
cial, reservas e resultados.
Exigvel a curto prazo
Os dbitos exigveis a curto prazo agrupam todos os compromissos
a satisfazer at um ano de vista. Uns resultam do normal funciona-
--J.'.-l-- ,..+,.. \ ...... + ........ .,,
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X Os Documentos Financeiros 381
de crditos concedidos por fornecedores (titulados por letras ou
no), outros ainda provm de emprstimos bancrios ou dos scios.
Convm aqui fazer a distino entre o passivo circulante e o de fi-
nanciamento a curto prazo. O primeiro representa o passivo relaci-
onado com o ciclo de explorao da empresa e agrega todas as
dvidas da decorrentes, como sejam o crdito dos fornecedores,
geralmente automtico e renovvel, dvidas a pagar ao Estado,
segurana social e a outras entidades. So dvidas a curto prazo
que representam geralmente crdito mais ou menos gratuito para
a empresa. Ao contrrio do passivo de financiamento, com um ca-
rcter oneroso, representando o montante dos emprstimos con-
trados junto de entidades bancrias ou de qualquer outra que
surja como financiadora da empresa.
Convm desde j deixar claro que, quanto ma'ior for o financiamen-
to atravs de passivos no onerosos melhor. Isto , quanto maior
for o crdito que consigamos obter, por exemplo, junto dos nossos
fornecedores, menores sero as necessidades de financiamentos
com capitais alheios onerosos ou com capitais prprios, obrlgando
a uma maior mobilizao destes para nveis de actividade iguais.
4.1.2.2. Passivo a mdio e longo prazo
No passivo exigvel a mdio e longo prazo incluem-se as dvidas con-
tradas pela empresa com vencimento fixado a mais de um ano de
data
14
. Embora, e de acordo com o POC, se possa desenvolver, se-
gundo as rubricas existentes no curto prazo, atendendo s previses
de cobrana ou exigibilidade da dvida, ou parte dela, a mais de um
ano, este passivo , na maioria dos casos, constitudo por emprsti-
mos obrigacionistas ou contrados junto de instituies bancrias.
O passivo a mdio e longo prazo conjuntamente com os capitais
prprios constituem os capitais permanentes, devido ao facto de
permanecerem na empresa durante um perodo relativamente
longo. Importa, no entanto, chamar a ateno para o facto da esta-
bilidade destes capitais no ser imutvel. medida que o tempo
decorre, mesmo na ausncia de novos financiamentos deste tipo, o
seu montante varia com o aproximar da sua exigibilidade. A frac-
o destes dbit()s que s-e torna exigvel no decurso do exerccio
seguinte (amortiZao financeira do emprstimo) deve ento ser
includa nos dbitos a curto prazo.
Ainda dentro do passivo, encontramos as provises para riscos e
encargos. Ao contrrio do que se passa com as provises para co-
branas duvidosas e para depreciao de existncias, as quais re-
14 A'distino entre mdio e longo prazo varia conforme os autores e tambm conforme a evoluo da
economia. A medida mais correntemente utilizada aponta para a separao entre o mdio e o longo
nr,,7.o ser efectuada entre os 3 e os 5 anos.
388 Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
~
~
presentam redues aos elementos activos correspondentes, estas re-
presentam encargos a pagar, pelo que adquirem a caracterstica de ele-
mentos passivos. Tm como objectivo anteciparem a contabilizao
dum custo correspondente a uma despesa a pagar de ocorrncia pro-
vvel e de montante, em geral, incerto. O que as distingue dos outros
elementos passivos o seu carcter probabilistico e no definitivo.
Como exemplos destas provises podemos citar as criadas para fa-
zer face a penses, impostos, processos judiciais em curso, garan-
tias a clientes, acidentes de trabalho e doenas profissionais.
4.1.2.3. Capitais prprios
Os capitais prprios englobam os fundos originrios, colocados
disposio da empresa pelos seus scios (capital social e presta-
es suplementares) e os resultantes da acumulao de resultados
no levantados ou de reservas de reavaliao apuradas e contabili-
zadas. Representam a parcela dos fundos inalienvel e devem, no
mnimo, ser suficientes para cobrir parte significativa dos meios
permanentes de produo ao servio da empresa:.
Esquematicamente:
Capital
O capital composto pelo capital social e pelas prestaes suple-
mentares, estas apenas nas sociedades por quotas
15
. O capital so-
cial compreende os fundos ou bens que os proprietrios puseram
disposio da empresa, inicialmente. O capital social pode sofrer
aumentos ou diminuies. '"Sendo raras as diminuies, vamos re-
ter-nos nos aumentos. Estes podem ser por incorporao de reser-
vas, reconverso de passivo:; ou por entrada de dinheiro/bens. Um
aumento por incorporao de reservas no acrescenta nenhum va-
lor aos capitais prprios, trata-se apenas de um mero lanamento
contabilstico de transferncia de reservas para capital. O mesmo
j no acontece com a entrada de dinheiro/bens du com a reconver-
15 Refira-se que existem uma variedade de tipos de empresas possveis, cuja caracterizao no cabe
dentro do propsito desta obra. Saliente-se, contudo, e dentro das sociedades comerciais de direito priva-
do, que o capital nas por quotas representado por quotas e os seus proprietrios so denominados sci-
os. Nas annimas, o capital representado por aces e os seus proprietrios accionistas. Apenas estas
ltimas podem ser admitas cotao em bolsa. Esquematicamente podemos ter as seguintes empresas:
A us uocume1u.u?; r ina11ce11-u;:,
Empresas
so de passivos. Se os montantes inicialmente colocados disposi-
o. da empresa pelos scios so suficientes para a fase de arranque,
com o desenvolvimento e crescimento pode vir a revelar-se necess-
rio uma nova injeco de meios por forrria a adequar a estrutura fi-
nanceira da mesma. J na reconverso de passivos o que se passa
a transformao de dividas da empresa em capital, passando os r e ~
dores a scios/accionistas, isto , efectua-se uma tranferncia do
passivo para capital, passando aquele a ser menor e este maior.
As prestaes suplementares so dotaes de capital temporrias,
no vencendo juros, podendo ser reembolsadas quando deixarem
de ser necessrias empresa
1
6_ Em termos financeiros so eqlliva-
lentes a um aumento de capital, dispensando todo um conjunto de
formalidades legais que caracterizam este ltimo. Convm aqui fa-
zer a distino entre prestaes suplementares e suprimentos. Es-
tes so emprstii:nos de scios
17
, em dinheiro ou em espcie,
podendo vencer juros, ficando a empresa obrigada a restituir outro
tanto do mesmo gnero e qualidade.
Reservas
.As reservas quanto sua origem podem ser classsifcadas em:
Reservas e lucros: representam as parcelas dos lucros no
distribudos e retidos na empresa.
Reservas e eapit.al': podero resultar de doaes, subsdios1a,
_prmios de emisso de aces ou quotas emitidas acima do par.
P1.eservas de reav.liao: derivam das mais valias resultantes da
reavaliao dos activos imobilizados. Estas reavaliaes decor-
rem do facto da contabilidade ser efectuada a custos histricos
conjugada com o feilmeno inflao. Assim, quanto maior for o
nvel de inflao verificado, maior o desajustamento entre os va-
. d" "d
1
l estabelecimentos individuais de responsabilidade limitada
em nome in ivi ua estabelecimentos individuais de responsabilidade ilimitada
!
sociedades em nome colectivo
sociedades por quotas
sociedades comerciais de direito privado sociedades annimas
-. sociedades em comandita
sociedades cooperativas
empresas pblicas
I6A restituio das prestaes suplementares depende da deliberao dos scios, dever ser decidida
antes de declarada a falncia da sociedade, a situao lquida no poder ficar inferior soma do ca-
pital e das reservas legais, tendo os scios procedido liberao das suas quotas.
I7 Regulados pelos arts. 243. a 245.
0
do Cdigo das Sociedades Comerciais.
IB Que no se destinem a investimentos ou explorao.
""u
instrumentos 1'Unaamenta1s cie uestao .l''Jnance1ra
lares que a nossa contabilidade regista e o real valor dos bens,
com maior incidncia naqueles que se encontram h mais tempo
na empresa: os imobilizados. A reavaliao vai corrigir os valores
contabilsticos, actualizando-os em determinado momento.
Outra classificao pode ser efectuada, atendendo ao carcter
obrigatrio ou facultativo da sua constituio. Assim temos:
Reservas obrigatrias: so aquelas cuja constituio resulta de
um imperativo consignado na lei (reservas legais), nos estatutos
da empresa (reservas estatutrias) ou na letra dos contratos cele-
brados (reservas contratuais). Verificando-se este ltimo caso es-
pecialmente nas empresas concessionrias de servios pblicos.
Reservas facultativas: so aquelas cuja constituio depende
da deliberao da Assembleia Geral. Podem ser especiais q u a n ~
do constitudas para um determinado fim, ou liVTes quando a
sua finalidade no expressa.
Resultados
A empresa, como entidade que se prope a determinados fins,
consome recursos com vista obteno de produtos e/ou servios.
Estas contas o que vo fazer o apuramento dos resultados .em
funo dos custos em que incorreu e dos proveitos que obteve. A
sua incluso nos capitais prprios meramente transitria, uma
vez que servem para apurar um resultado que de seguida ser
afectado distribuio pelos scios/accionistas ou ficar retido na
empresa sob a forma de reservas ou resultados transitados.
A conta de resultados transitados recebe os resultados do exerccio
anterior at que estes tenham uma aplicao. Se, quando h resulta-
dos positivos Oucros), estes so distribudos ou ficam retidos (reser-
vas), quando existem resultados negativos (prejuzos), o mesmo pode
acontecer, isto , serem distribudos ou ficarem retidos. A distribui-
o de prejuzos consiste em pedir aos scios que entrem com o mon-
tante necessrio sua cobertura (muito raro acontecer). A reteno
de prejuzos no pode ser efectuada em reservas uma vez que o con-
ceito de reserva tem associado um carcter de positividade. Ento
quando a empresa apura resultados negativos, o mais corrente es-
tes ficarem na empresa sob a .forma de resultados transitados, at
que ao apurar em exerccios subsequentes resultados positivos, estes
possam servir para a cobertura dos prejuzos anteriores.
A decomposio e anlise da demonstrao de resultados ser
efectuada no prximo ponto.
:f1
4.2. A Demonstrao de Resultados
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O balano, registando situaes patrimoniais, no nos esclarece
quanto ao modo como se formaram os resultados de exerccio. En-
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x us uocumentos l'1nance1ros ~ ]
quanto que aquele uma demonstrao de carcter financeiro, a
demonstrao de resultados tem por finalidade evidenciar os re-
sultados (lucros ou prejuzos) obtidos na actividade da empresa,
adquirindo um carcter econmico.
Os resultados do exerccio, lucros ou perdas, dependem, por un1 lado,
do desenvolvimento normal da actividade a que a empresa se ded.ica
e, por outro, de aconteciementos mais ou menos fortuitos e no decor-
rentes directamente da aco gestiva. Thdavia, a componente princi-
pal provm do ciclo de explorao, onde tem lugar o desenrolar dos
fluxos ateados pelas operaes ligadas fmalidade econmica prosse-
guida: produo e comercializao de bens e servios. So estes fluxos
que condicionam o evoluir da situao financeira da empresa.
A apresentao dos resultados pode ser efectuada levando em con-
siderao a natureza dos custos e proveitos ou agrupando-os por
funes. Esta ltima verso pressupe uma reclassificao dos cus-
tos e proveitos numa ptica funcional que se ajuste realidade da
empresa. Isto implica um trabalho adicional de reclassificao, j
que no POC os custos e proveitos encontram-se ordenados por na-
turezas, ou a existncia de sistemas de contabilidade analtica. E:m-
bora ambas estas abordagens se encontrem consignadas no POC,
cujos modelos nas pginas seguintes se apresentam, a mais utiliza-
da pelas empresas a classificao por natureza como se depreen-
der do que foi expsto, e que seguidamente iremos abordar.
Na anlise de um relatrio e contas de uma empresa vamos encon-
trar s seguintes tipos de resultados:
4.2.1. Resultados operacionais
Os resultados operacionais dizem respeito aos lucros ou prejuzos
obtidos na prossecuo do objecto social da empresa. Geralmente
so aqueles que envolvem maiores recursos e geram maiores pro-
veitos. Podem ser relevados numa conta (Figura 10-5) em que fi-
guram a dbito o valor dos factores de produo consumidos e a
crdito o valor dos bens ou servios vendidos, assim como subs-
dios destinados produo e os trabalhos para a prpria empresa.
Os elementos que integram esta conta e o seu peso relativo variam,
como bvio, com a natureza das actividades abraadas pela empre-
sa. Assim, como veremos no captulo seguinte, a anlise da situao
econmico-financeira de uma empresa no pode nunca ser desliga-
da do sector onde se encontra nem da economia em que actua.
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Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
Demonstralo doz resultados -Modelo mais anelftico ()

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X Os Documentos Financeiros 393
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Preirt.6t1 da HfVcn .....................
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Tr1b1lho1 pari 1 prOpril empf9U
Provtitot IUCl'-mentmrH .........................
Subsldiot 6 1xplortc;io ...
Outroa prweitOtl g..-iho1 opet".cionN ....
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G1nhoa em wnprsn do grupo 1 naocildn ............. .
Rt!fldimem:Otl dt particis>ee1 dt ..................
R1ndimlll"l'l:ll d1 ttrulol 0990Ci;v.r. 1 de outr11 l!Plie
ft flnr.c;eirH:
P.lletivos 1 empr91U do grupo ...
Outros ..........................................
Outro1 juro1 1 proveitOI simil-:
Relltivm 1 Mnpresa1 do grupo ...............
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Provl'ito1 1 g11nho1 1xtreonlinriot ..................... - .....
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"""""' "'9un:ldot tB1 - LA\ -
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l6Qul6o do 111..-cleio: !F! - !G) - ............
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regstldo .-n Aegi.aiiu:Ao dt !C/3111.
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394

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Instrumentos Fundamentais de Gesto.Financeira
Demonstrao dos resultados (por funes) ()
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Vndas e prenabn de s-rvios
Cuno das veodu presta6n de servff;oc
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de di1tribui.o
Custos administr8livo1
Outros provitoi operacionai.$
Rnuh:ados oper.cionei1
Rendimentos de panicipaes de Uipital:
Relnivos a errr1111u in111rligadu
Rf!lativos 11 Outras ll'ITlpresas
Rendimtmtos de tltulos l'\"{IOCiJov11is e de outrn aplicaC111 fin1nce .. n;
Rel111ivos a ""'1V11sa1 int&rtigadas
Outros
01ttro1 juros e proveitos similares:
R"lativos a empresas
Outros
10 1 Amortiz1.s e provisn da 1plicaofls a investimentos financeirot
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14
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Provei101 e ganhos extraordinirios
Custos e perdH t1xtraordintios
Ruultados antes de impostos
Imposto sobr11 o rl!Odimem:o do 1x.,-dcio
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E.>r.,.cicio
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X Os Documentos Financeiros 395
Figu..-o 10-5
RESULTADOS OPERACIONAIS
Custo das existncias vendidas
e consumidas
Fbmecimentos e servios externos
Impostos
19
Custos com o pessoal
Amort. de imobiliz. afectos
actividade normal
Provises para fazer face
a perda com elementos afectos
actividade normal
4.2.2. Resultados Financeiros
Vendas
Prestaes de servios
Variao de existncias de
produo
Subsdios destinados explorao
Trabalhos destinados prpria
empresa
Outros proveitos decorrentes da
actividade normal
Os resultados financeiros apuram os lucros ou prejuzos decorren-
tes das decises financeiras, quer no que diz respeito s aplicaes,
quer no respeitante ao custo dos financiamentos da empresa.
O POC designa por resultados correntes ou de explorao o conjunto
formado pelos resultados operacionais e pelos resultados financeiros.
Figure 10-6
RESULTADOS FINANCEIROS
Juros suportados
Perdas em empresas do grupo e
associadas
Amortizaes de investimentos
em imveis
Provises para aplicaes
financeiras
Diferenas de cmbio desfavorveis
Descontos de pronto pagamento
concedidos
Perdas na alienao de
aplicaes de tesouraria
Outros custos e perdas
financeiras
Juros obtidos
Ganhos em empresas do grupo e
associadas
Rendimentos de imveis
Rendimentos de participaes de
capital
Diferenas de cmbio favorveis
Descontos de pronto pagamento
obtidos
Ganhos na alienao de
aplicaes de tesouraria
Outros proveitos e ganhos
financeiros
l9 Exceptuam-se os que conferem o direito deduo e os que incidem sobre o rendin1ento.
396 Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
4.2.3. Resultados Extraordinrios

'---
::_.:)
O resultado da explorao pode no ser o nico. A empresa pode
ter outras fontes de positivas ou negativas que igual-
mente devem ser referidas e justificadas visto influenciarem o re-
sultado global do exerccio. Estes factos patrimoniais so
agrupados nos resultados extraordinrios que surgem devido a ac-
tividades de carcter eleatrio, acessrio, ocasionais ou eventuais
e cuja ocorrncia se reveste de um grau de imprevisibilidade sig-
nificativo.
Queremos aqui fazer uma chamada de ateno especial neces-
sidade imperiosa de decompor sempre os resultados, princi-
palmente no que respeita. ao isolamento dos resultados
extraordinrios. A cobertura de um resultado de explorao ne-
gativo, por um extraordinrio positivo, e vice versa merece evi-
dentemente uma ateno significativa e uma explicao das
causas antecedentes.
Figura 10-6
RESULTADOS EXTRAORDINRIOS

Donativos
Dvidas incobrveis
Perdas em existncias
Perdas em imobilizaes
Multas e penalidades
Aumentos de amortizaes e
provises
Correces relativas a exercidos
anteriores
Outros custos e perdas
extraordinrias
Restituio de impostos
Recuperao de dividas
Ganhos em existncias
Ganhos em imobilizaes
Benefcios de penalidades
contratuais
_de.amortizaes e de
provises
Correces relatias a
anteriores
Outros proveitos e ganhos
extraordinrios
' )
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XI
Anlise
Financeira

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1
U.C .1ll.VC::)\.J.l1U::;l1\.U::> <1"
"Parar morrer" - esta afirmao de sabedoria popular encontra
aplicao quase universal no mundo das empresas. E, num mundo
em mutao acelerada , cada vez mais, imprescindvel a empresa
construr o seu prprio destino, inovando, indo ao encontro das
e desejos dos consumidores, e adaptando a sua pol-
tica de oferta a novos hbitos e novos gostos.
Tudo isto s possvel atravs da realizao de investimentos em
capacidade produtiva, instalaes, mquinas, qualidade dos bens
ou servios produzidos, marketing, etc ...
Todavia, se intuitivo ao empresrio ou gestor o estabelecilnento
de mtodos e critrios de controlo e reduo de custo do dia a dia,
j o menos no que respeita aos critrios de seleco dos investi-
mentos. Por isso, assistimos amude a uma prtica de gesto di<'i.ria
rigorosa em empresas que so inviabilizadas pela via da realizao .
de investimentos deficientemente analisados que, no futuro, pro-
vam no ser rentveis.
Sem querer ter a pretenso de analisar o assunto em toda a sua ex-
tenso, j que os mltiplos factores qualitativos devem ser o objec-
to de um texto especializado apresentam-se neste captulo os
principais mtodos bsicos de anlise quantitativa de projectos de
investimento.
------ -------"""' ....... u ........uu,,...u.,.a1.:i uc; u c : . : i i . . ~ u r111atll.:t::l.f4:l
1. INFORMAO RELEVANTE
1.1. O Cash-Flow
@
l'-:l
]'.l
a) Os custos ou benefcios que se espera venham a decorrer de
um determinado projecto de investimento devem ser. medidos
no em termos de lucro contabilistico mas sim em termos de
CASH-FLOW Isto porque a empresa investe fundos num momen-
to determinado na esperana de obter uma maior quantidade de
fundos no futuro. E s os fundos a receber podero ser investidos
e/ou remunerar os capitais envolvidos.
Os cash-flows correspondem assim a entradas (inflows of cash ou
cash inflows) ou sadas (outflows of cash ou cash outflows) de fun-
dos de caixa (ou depsitos em bancos) quer estes se destinem a
suportar os custos do investimento, ou fazer face a despesas de
explorao, ou provenham de receitas de explorao ou alienao
do investimento. H no entanto todo o interesse em discriminar
os cash-flows do investimento dos cash-_flows de explorao e es-
tes ainda los cash-flows de alienao do investimento no termo
da sua vida (valor residual).
O cash-flow lquido, correntemente denominado apenas por cash-
flow corresponde ao saldo entre o cash inflow e o cash outflow. As-
sim ter-se-:
O cash-flow do investimento, saldo entre as despesas de investi-
mento (compra de equipamento, construo de fabrica) e eventu-
ais receitas a ele imputveis (por exemplo um subsdio por posto
de trabalho criado).
O cash-flow de explorao, saldo entre receitas (valor de venda
dos produtos, prestao de servios a terceiros) e despesas de ex-
plorao (salrios, matrias primas, energia).
Note- se que as amortizaes do perodo, sendo custos de explora-
o imputveis ao perodo, no so cash-flows uma vez que no h
qualquer sada de caixa que lhes corresponda, mas apenas movi-
mentao contabilstica.
Note-se ainda que, os encargos financeiros, correspondendo a uma
sada efectiva de caixa no devero ser considerados como tal na
avaliao do projecto. A razo simplesmente o facto de se preten-
der avaliar o projecto independentemente da forma como ele fi-
nanciado, pois se assim no fosse cair-se-ia numa grave
suboptimizao da fl\no de investimento na empresa devido aos
desvios introduzidos pelo facto de se considerarem diferentes for-
mas de financiamento para os diferentes projectos, alm, de que,
na realidade, projectos com modalidades de financiamento dife-
rentes s muito dificilmente seriam comparveis.
;1
v 1 Analise de Investimentos 221
O cash-flow do valor residual, saldo entre a receita de venda dos
investimentos e a despesa associada quela (desmontagem, trans-
porte, demolio).
b) Os cash-flows devem ser considerados com base num CRIT-
RIO DIFERENCIAL, ou seja, ser analisada a diferena entre os
cash-flows ..para a empresa com e sem projecto.
. EXEMPLO 6;1 .. ; ... ;
Se a empresa decide lanar um novo produto que poder con-
correr com os outros j existentes, no ser correcto estimar os
cash-flows positivos com base apenas nas vendas previstas para
o novo produto. Teremos sim que considerar a quebra induzida
nas vendas dos produtos existentes.
'EXEMPLO 6.2
A empresa compra por 20.000 contos uma mquina nova que
substitui uma qutra antiga a qual ser vendida por 2.000. Qual
ser o cash-floW do custo do investimento a considerar; 20.000
ou 18.000?
A utilizao do critrio diferencial sugere o seguinte procedi-
mento:
Se a empresa pode, sem projecto, manter a situao produti-
va com o equipamento antigo (com ou sem reparao) mas,
atravs da compra da nova mquina, vem tirar um benefcio
em termos de produo e/ou custo e, s assim, poder alie-
nar o equipamento antigo, ento considera-se o seu valor de
venda deduzido ao custo do novo (considerar-se- um cash-
-flow de 18,000 contos).
Se, pelo contrrio, o equipamento antigo seria vendido inde-
pendentemente de se comprar ou no o novo, ento o seu valor
dever ser considerado como fundo disponvel e passvel de
aplicao alternativa, no devendo portanto ser considerado na
avaliao do projecto (considera-se um cash-flow de 20,000 con-
tos)_
e) Os cash-flows devem ser considerados pelo seu valor DEPOIS
DE IMPOSTO.
f,:EX:Miii.6.a ... ...



Retome-se o exemplo 2 e suponha-se que a mquina velha s
pode ser alienada depois de substituda. Suponha-se ainda que:
A vida til remanescente para cada uma de 5 anos e a taxa
anual de amortizao fiscal linear e amortiza totalmente cada
uma delas at ao fim dac sua vida til. O valor contabilstico da
mquina velha de 2.UOO contos. A substituio permite uma
poupana anual de mo-de-obra e matrias primas da ordem
dos 7.600 contos.
A taxa de imposto sobre os lucros 50o/o.
Ter-se- ento (todos os valores em contos):

f f
Poupana Anual de :fundos 1 7600 7600
Amortizao
da nova mquina 4000
Menos idem da velha 400
Amortizaes Anuais 3600
Lucro antes de Imposto 4000
Imposto (50%) 2000 2000
Lucro depois de Imposto 2000
Cash-Flow anual 5600

'
.
T ... - .t'1.luuuse ae investimentos
2. A ACTUALIZAO DOS FLUXOS
E ',. l-l-1_2U
---
Uma vez que qualquer operao de investimento envolve uma tro-
ca de fundos disponveis em perodos distintos no tempo, existe
para o investidor um custo de oportunidade associado troca de
disponibilidades imediatas por disponibilidades futuras. Na verda-
de, uma receita imediata ou um dispndio futuro sero sempre
preferveis respectivamente a idntica receita futura ou dispndio
imediato na medida em que o detentor das disponibilidades ter,
pelo menos a possibilidade de, durante o perodo diferencial, colo-
car as mesmas no mercado financeiro a uma dada taxa de juro rea-
lizando, portanto, um ganho suplementar.
Tudo isto equivale a dizer que diferente o valor das disponibili
dades para o investidor, conforme o seu momento de disponibiliza-
o.
Ora evidente que, para que a informao referente aos cash-
flows seja verdadeiramente relevante para o processo de avaliao,
necessrio que os referidos cash-flows sejam comparveis.
O mecanismo (da matemtica financeira) da actualizao, estuda-
do no Captulo III desta obra satisfaz esta necessidade no sentido
de permitir a comparao de sucesses cronolgicas de fluxos de
caixa disponibilizados ou dispendidos1em diferentes momentos.
Actualizar a uma certa data consiste em calcular e valor nessa
data de um conjunto de fundos tomados disponveis em datas pos-
teriores.
O valor actual a uma dada taxa de uma soma de fundos V, a rece-
ber no momento t, a soma V o que, colocada referida taxa,per-
mite reconstruir a soma V aps t perodos, segundo a mecnica
dos juros compostos:
V
0
x (1 + i)t. =V ou v
0
=V x (1 + i)-t
O factor de actualizao ou de desconto (l+i) o operador de
transferncia no tempo da unidade monetria.
Traduz economicamente o preo que necessrio pagar hoje para
receber a soma de_. uma ullidade monetria dentro de um perodo.
Se se pretender saber o valor actual de uma sucesso de fluxos
<V1, V2,Vn) escalonados no tempo (t1, t2, ... tn), actualiza-se cada ter-
mo de sucesso taxa apropriada, somando em seguida os valores
actuais de cada termo.
_ V V2
Vo- 1+ 2+ ...
(1 + i) (1 + i)
+ ___2!L__
(1 + i)n
fornecer uma ideia do impacto do projecto sobre a cotao das
aces da empresa ou sobre a ideia que dela tm terceiros (atra-
vs da ROI) de difcil verificao no nosso pas e em particu-
lar nas empresas pblicas.
3.2. Perodo de Recuperao (PR)
O Perodo de Recuperao {payback period) traduz o nmero de
anos necessrios para recuperar o investimento inicial.
Algebricamente temos:
Sendo:
PR = Perodo de Recuperao
CFt = Cash-Flow total no ano t
lo = Cash-Flow do investimento inicial
itlXEMPLO 6;6


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..... ,;<_ .,{' ' .;.-, ; r.'. '.::.: ... ...
, ...:-;.-,.,' ,,. "> - ! '"' .. ,, "\ f-,"'><it'-;; 11.VJ <(: ...,,'
r "' 'r>"'J , ..... ,.?:,,.l
o (10 000)
.... -.
1
3
2 5 000
3 8 000
4 3 000
T
I CFt = 10.000

T = 2,25 ou seja PR = 2 anos e 3 meses
Nota: Admite-se que em cada ano os fluxos se distribuem regular-
mente ao longo do mesmo.

.. ..
C
. --:
.
:
::f{,
:!!{,-'
fk
"lt.
i
1
1
1
l

No caso dos fluxos de caixa anuais serem iguais pode-se detern-
riar o PR pelo quociente entre o I e um CF anual.
Porm, quando os cash-flows anuais no forem iguais ou muito se-
melhantes no deve recorrer-se ao quociente m em que CF m o
cash-flow mdio durante o perodo de vida.
O exemplo 7 mostra como este mtodo pode conduzir a resultados
errados.
. 'EXEMPLO 6.7. -; '.,::' ' . . . .
o (15 000) (15 000) (15 000)
1 1 000 5 000 12 000
2 2 000 5 000 6 000
3 4 000 5 000 4 000
4 6 000 5 000 2 000
5 12 000 5 000 1 000
CFm 5 000 5 000 5 000
I!Cm 3 anos 3 anos 3 anos
T
.T = L, CFt = I 4 anos 2 meses 3 anos 1 ano 6 meses
t=O
Como se v, pelo mtodo do CF m os trs investimentos teriam o
mesmo PR quando na realidade os 15,000 contos so, nos trs casos,
recuperados em periodos de tempo substancialmente diferentes.
Vantagens
Facilidade de compreenso
Simplicidade de aplicao
Fornece uma ideia do grau de liquidez e de risco do projecto
Em tempo de grande instabilidade e pela razo anterior, a utili-
z_ao deste mtodo uma forma de aumentar a segurana dos
negcios da empresa.
DeSvantagens
O PR ignora os CF aps o perodo de reembolso e portanto a t a
taxa de rentabilidade do investimento .
-------
. . EXEMPLO 6.11
o (100 000) (100 000)
1 50 000
30
2 50 000 30 000
3 - 40 000
4 - 70 000
5 - 100 000
PR 2Anos 3.Anos
Pelo critrio do PR escolher-se-ia o projecto A apesar de o pro-
jecto B ser manifestamente mais rentvel.Significa isto que o
critrio do PR privilegia os projectos que tm cash-flows mais
elevados no inicio do seu funcionamento.
Em concluso: a utilizao mais vantajosa do critrio do pero-
do de recuperao ser, no como critrio nico de seleco de
investimentos, mas como complemento de outros critrios
e/ou como factor restritivo, principalmente em tempo de insta-
bilidade.
3.3 Valor Actualizado Liquido (VAL)


vi
O Valor Actualizado Liquido (Net Present Value) traduz o valor no
momento presente do excedente de fundos gerados pelo projecto,
uma vez remunerado e reembolsado o capital investido. Obtm-se
pelo somatrio dos valores actualizados dos fluxos de caixa positi-
vos e negativos originados pelo projecto.
Algebricamente vem:
Em que:
n = horizonte de anlise
i = taxa de actualizao
t =Perodo
CFt = cash-flow de explorao no perodo t
.;.
VR = valor residual do investimento no perodo n
lt= cash-flow do investimento do perodo t
A.utilizao deste mtodo pressupe que:
conhecida a taxa de actualizao apropriada, a qual deve cor-
responder ao custo mdio do capital da empresa.
a taxa de actualizao (i) permanece constante ao longo. do pe-
rodo da anlise.
os fundos gerados pelo projecto ao longo do perodo da anlise
vo sendo investidos mesma taxa (i).
EXEMPL06.12: , . '' :: ....
''iflJll'F#
1
O (inv) (200 000) (100 000)
1 40 000 40 000
2 60 000 60 000
3 100 000 80 000
4
80 000
60
5 80 000
40
VR(ano 5) 20 000 (70 000)
Vl\1. (A)= + _60.000_
0
+ _100.000
0
+ . +
+ 80.000 + 20.000 200.000
(1 + 0,1)
5
(1 + 0,1)5
Vl\1. (A) = 77.808-
Procedendo de igual modo determina-se:
Vl\1. (B) = 68.408
Concluso: ambos os projectos so atraentes pois em ambos os casos
Vl\1. >O
O projecto A prefervel pois Vl\1. (A) > Vl\1. (B)
18
Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira
Se os cash-flows anuais forem reduzidos para 45.921,5 = 50.000 -
- 4.078,5 vir o VAL = O, ou seja, o cash-flow menos o BEA d o
cash-flow crtico.
Desvantagens
As quatro primeiras desvantagens apontadas para o mtodo do
CEA e respeitantes a:
l. determinao da taxa de actualizao
2. pressuposto da constancia no tempo da mesma taxa
3. presuposto do reinvestimento e refnanciaento dos fluxos in-
termdios mesma taxa.
4. pressuposto da suqstituio dos equipamentos por outros
com as mesmas caractersticas.
Tm, neste mtodo, aplicao directa.
Tal como foi apontado para o mtodo do VAL este mtodo for-
nece valores absolutos no permitindo uma comparao racio-
nal entre projectos com desembolsos iniciais substancialmente
diferentes.
1
lr MPL029;:;\. :'.(:</;;.,.: . .. ..:


o (100 000) (200 000)
1 38.000 70.000
2 38.000 70.000
3 38.000 70.000
4 38.000 70.000
5 38.000 70.000
VAL "44.049,90 65.355,07
BEA 11.620,25 17 .240,50
O projecto B tem um BEA superior em 5 620, 25 ao do projecto
A mas, por outro lado exige um dispndio duplo deste.
Em casos como o do exemplo 29 haver todo o interesse em caJ.cu-
lar o quociente BEA!I ou, ento, efectuar um procedimento idnti-
co ao que foi apontado para o VAL, determinando o BEA do
; .
VI Anlise de Investimentos Z49
investimento diferencial obtendo assim indicadores mais consis-
tentes para poder tomar uma deciso coerente com uma poltica
de obteno da mxima rentabilidade para a empresa ou seja, de
optimizao da utilizao dos capitais disponveis no mbito do le-
que de investimentos possveis.
Concluso: aconselhvel a utilizao deste critrio em regime
de complementaridade do VAf... principalmente nos casos em que
os projectos alternativos tm perodos de vida til diferentes ou
sempre que se mostre vantajosa a determinao do fluxo crtico
de caixa.
3.7. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)
A Taxa Interna de Rentabilidade (interna! rate of return) traduz a
taxa de actualizao que, aplicada a dois conjuntos de cash-flows
respectivamente negativos e positivos, os torna equivalentes ou
seja, a taxa de actualizao que torna nulo o VAI., do projecto.
Algebricamente vem:
TIR = p tal que
n It
I c1 + p)t
t=O
n CFt
= I n + p)t
t=O
n VRt
+ I c1 + p)t
t=O
ou, pelo caminho do VAI., teremos TIR = p tal que
A resoluo teoricamente correcta da expresso algbrica da TIR
algo complexa na medida em que consiste em resolver a equao
descrita em ordem a p, sendo esta de grau n, com n igual ao nme
ro de anos de vida til do projecto.
Muito embora de uma forma geral se utilizem programas compu-
torizados para o clculo da TIR interessa apontar aqui um proces-
so prtico para a determinar "manualmente".
Esse processo, que no teoricamente correcto uma vez que atra-
vs dele no se pode atingir rigorosamente a verdadeira TIR do
projecto mas to s uma aproximao com uma maior ou menor
margem de erro, envolve duas etapas:
1. Aproximao sucessiva TIR que termina com a determinao de
duas taxas de actualizao: a ltima para a qual o VAL positivo e a
Parte de Gesto
6. Gesto de Recursos Humanos
6.1. Planeamento
Programa
6.2. Recrutamento, seleco e formao
6.3. Avaliao dos recursos humanos
Bibliografia
Stoner, J e Freeman, R. (1995). Administrao. Frentice-Hall - Braisl, 5' edio.
(pginas: 276-293)
Tpicos abordados
Gesto de recursos humanos (administrao de recursos humanos), planeamento
de recursos humanos; recrutamento, anlise e descrio de funes (descrio de
trabalhos e cargos), fontes de recrutamento; recrutamento externo e interno;
seleco, etapas no processo de seleco, acolhimento (orientao ou socializao),
formao e desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento); avaliao de
desempenho, mobilidade interna e externa/separao (promoes, transferncias,
rebaixamentos e desligamentos).
O
sucesso da Sony demonstra a validade da viso de Akio Nlorita: os recursos mais importantes de uma organizao sc
pessoas que do seu trabalho, talento, criatividade e energia organizao. Parece lgico, portanto, que entre as tare
mais crticas do administrador estejam a seleo, o treinamento e o desenvolvimento das pessoas que mais ajudaro a e
presa a alcanar seus objetivos.
Neste captulo observaremos a Administrao de Recursos IIun1anos (ARH), a funo da administrao que auxilia adi
nistradores na seleo, treinamento e desenvolvimento de membros da organizao. Comearemos pela discusso da viso trad
anal da administrao de recursos humanos, e como a ARH pode garantir a organizao de um fornecimento apropriado e consta
de empregados competentes. Ento mostraremos como as presses ambientais exigem a coordenao da ARH com a estratgi;
adnlinistrao de recursos humanos (ARH) Funo da administrao que lida com recrutamento, colocao, treinamento e desenvolvimento dos membros
1
organizao.
o O PROCESSO DA ARH: UMA VISO TRADICIONAL
A mudana a nica constante na"fora de trabalho dos EUA.
Os administradores eficazes so promovidos ou saem para ocu-
par cargos melhores em outros lugares; os administradores ine-
ficazes so rebaixados ou at mesmo despedidos. Alm disso, de
tempos em tempos, a empresa pode precisar de mais ou de me-
nos empregados e administradores. Assim, o processo de ARH
nunca pra. Pelo contrrio, um processo permanente que tenta
manter a organizao suprida das pessoas certas, nas posies cer-
tas, na hora certa.
O processo de ARH, mostrado na Figura 13.1, inclui sete
atividades bsicas:
1. O planejamento de recursos humanos, projetado para asse-
gurar que as necessidades de pessoal sejam constante e ade-
quadamente atendidas, realizado atravs da anlise de (a)
fatores internos, como as necessidades de qualificaes,
vagas, expanso e reduo departamentais atuais ou espera-
das e (b) fatores no ambiente externo, como o mercado de
mo-de-obra. O uso de computadores para produzir e arma-
zenar inforn1aes sobre todos os empregados tem permiti-
do que as organizaes sejam bem mais eficientes em seu
planejamento de recursos humanos.
2. O recrutamento cuida de desenvolver un1 conjunto dispon-
vel de candidatos que combine com o plano de recursos hu-
manos. Os candidatos so localizados geralmente atravs de
r-
i
1
1
1
1
1
1
1
1
Planejamento de
ReCursos Humanos >---'><
Treinamento e
Desenvolvimento
Recrutamento
_Socializao
anncios em jornais e revistas tcnicas, agncias de emp
go, informao boca-a-boca e visitas a faculdades e univ
sidades.
3. A seleo implica o uso de formulrios de inscrio, cu
1
culos, entrevistas, testes de emprego e de habilidades, e,
rificaes de referncias, para avaliar e classificar os can
datas para os administradores que iro, finalmente, selec
nar e contratar um candidato.
4. A socializao concebida para ajudar os indivduos sele
onados a se ajustarem tranqilamente organizao. Os
cm-chegados so apresentados aos seus colegas, famil
rizados em suas responsabilidades e informados sobre
objetivos, as polticas e as expectativas da organizao quai
ao comportamento do empregado.
5. O treinan1ento e o desenvolvimento objetivam aumentar ai
pacidade dos e1npregados de contribuir para a eficcia da'
ganizao. O treinamento projetado para aprimorar as ha
tidades no trabalho atual; os programas de
projetados para preparar os empregados para a promoo.
6. A avaliao de desempenho compara o desempenho de
balho de um indivduo com os padres ou com os objeriv
desenvolvidos para o cargo do indivduo. O baixo desein
nho pode provocar uma ao corretiva, como treinanier
adicional, rebaixamento ou despedida, ao passo que
desempenho pode merecer um bnus ou uma pro1noi
Seleo
Avaliao de Promoes, Transferncias,
Desempenho Rebaixamentos e Desligamentos -1
1
1
1
1
1
1

276 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
ganizaes
sar do supervisor imediato do empregado fazer a ava-

0
departamento de ARH responsvel por trabalhar
liaa
3
'adrninistrao de nvel mais alto para estabelecer as
-
0111
. d l' - d d h
_., ' J'ticas que guiam to as as ava 1aoes e esempen o.

\noes, transferncias, rebaixamentos e desliganientos
7
'netem o valor do empregado para a organizao. Os que
,_
tm alto desempenho podem ser promovidos ou transferidos
para ajud-los a desenvolver suas habilidades, ao passo que
os de baixo desempenho podem ser rebaix.ados, transferidos
para posies de menor in1portncia ou at mesmo despedi-
dos. Todas essas opes, por sua vez, afetaro o planejamento
de recursos humanos.
o PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
oecessidade de planejamento de recursos hun1anos pode no
facilmente percebida. Afinal de contas, pode-se perguntar:
organizao precisa de pessoas novas, por que simples-
5' ente no contrat-las? De fato, as necessidades de recursos
:urnanos de uma organizao dificilmente podem ser atendidas
(o rpida ou simplesmente quanto esta pergunta sugere. Uma
que no planeje seus recursos humanos freqente-
m;nte descobrir que no est alcanando com eficcia nem suas
necessidades de pessoal nem seus objetivos gerais.
p\n
11
ejamento de recursos Planejamento para as fu-
(lltaS de pessoal de uma organizao, levando-se em conta atividades inter-
1 nas e fatores no ambiente externo.
!
1
Por exemplo: uma empresa industrial pode querer aumentar
aprodutividade com novo equipamento automatizado mas, se no
comear a contratar e a treinar pessoas para operar o equipamento
ele pode ficar inativo durante semanas ou mes-
mo meses. De modo semelhante, uma organizao composta ape-
nas de hon1ens brancos e que no planeje adicionar mulheres e
membros de grupos minoritrios ao seu pessoa] provavelmente ser
acusada num processo legal de direitos civis. O planejamento de
recursos humanos , hoje em dia, uma tarefa desafiadora, devido
ao ambiente cada vez mais competitivo, perspectiva de falta de
mo-de.obra, s mudanas den1ogrficas e presso do governo
para proteger os empregados e o meio ambiente.
1
Procedimentos de Planejamento
O planejamento de recursos humanos tem quatro aspectos bsi-
cos: (1) planejamento para necessidades futuras, decidindo de
pessoas, com que tipo de habilidades, a organizao vai
precisar, (2) planejamento para o equilbrio futuro, comparan-
do o nmero de empregados necessrios com o nmero de em-
pregados atuais que se espera que fiquem na organizao, o que
!eva ao (3) planejamento do recrutamento ou da dispensa dos
empregados e (4) planejamento do desenvolvimento dos empre-
gados, para garantir que a organizao tenha um suprimento re-
gular de pessoal experiente e capaz.
2
Para serem eficazes, os administradores de um programa
de recursos humanos devem considerar dois fatores principais.
O fator primrio o plano estratg'ico da organizao, que defi-
ne suas necessidades de recursos humanos. Por exemplo: uma
estratgia de crescimento interno significa que devem ser con-
tratados mais empregados. As aquisies ou fuses, por outro
significaro, provavelmente, que a organizao dever pla-
neJar dispensa, j que as fuses tendem a criar cargos duplica-
dos ou superpostos, que podem ser preenchidos mais eficaz1nente
com menos en1pregados.
O segundo fator a considerar o ambiente externo do fu-
turo. Numa economia em crescimento rpido, pode haver finan-
ciamento disponvel para expanso, o que ir aumentar a demanda
por einpregados. Entretanto, o nvel de desemprego ficar bai-
xo, tornando mais difcil e mais caro atrair empregados qualifi-
cados. Problemas semelhantes so enfrentados por organizaes
que queiram se expandir em outros pases. A AT &T resolveu esse
problema fonnandojointventures com a Phillips e a Olivetti, o
que lhe permitiu usar os recursos humanos de seus scios estran-
geiros at estar preparada para contratar seus prprios adminis-
tradores para a Europa.
Juntos, a estratgia da organizao e o ambiente externo
definem em termos amplos os limites em que deve operar o pla-
no de recursos humanos.
3
Previses e auditorias de recursos hu-
manos podem, ento, detenninar necessidades mais especficas
de recursos humanos.
Previso e Auditoria de Recursos
Humanos
Os dois elementos centrais no planejarnento de recursos huma-
nos so a previso e a auditoria de recursos humanos. Estes dois
elementos do aos administradores a informao de que preci-
sam para planejar os outros passos no processo de ARH, como o
recrutamento e o treinamento.
PREVISO. A previso de recursos humanos tenta determi-
nar o pessoal de que a organizao precisar para manter seu
crescimento e explorar oportunidades futuras. Assim, os encar-
regados das previses tentam prever o nmero, o tipo e a quali-
dade das pessoas necessrias no futuro; especificam o mbito das
responsabilidades que tero de ser atendidas; e estabelece1n que
habilidades e conhecimentos sero necessrios aos n1ernbros da
organizao.
4
previso de recursos humanos Tentativa, usando tcnicas especficas, de
prever e projetar necessidades futuras de pessoal.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. Assim que os
prognsticos estiverem prontos, o prximo passo obter infor-
1naes sobre o pessoal atual da oi::ganizaq. Dois tipos de in-
formaes so necessrios: os membros da rganizao tm as
habilidades apropriadas para seus trabalhos? Eles esto tendo um
desempenho eficaz? As respostas a estas perguntas iro permitir
que os planejadores avaliem os pontos fracos e fortes do pessoal
da organizao en1 face das necessidades futuras. Deve ser dada
uma nfase especial descoberta de habilidades e potenciais
existentes na organizao,j que, geralmente, mais econmico
promover algun1 de dentro do que recrutar, contratar e treinar
gente de fora. A promoo de pessoal interno tambm estimula
a lealdade empresa e reconhece a possibilidade dos emprega-
dos seguirem u1na carreira.
CAPTULO TREZE/ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS 277
w 2-
Numa auditoria de recursos humanos so avaliados as
habilidades e o desempenho na organizao de cada indivduo.
Dentro de cada departamento os indivduos so classificados de
acordo com a qualidade de seu trabalho. A infonnao assim
obtida dar aos administradores de nvel mais alto a idia da efi-
ccia do pessoal de cada departamento.
auditoria de recursos humanos Anlise e avaliao dos recursos humanos
atuais da organizao.
Para os nveis mais altos de administrao o passo seguin-
te no processo de auditoria pode ser o desenvolvimento de um
plano de sucesso detalhado ou de um grfico de substituies.
O grfico de substituies mostra os cargos na organizao, os
ocupantes desses cargos, os provveis candidatos futuros para
esses cargos, e a prontido dos candidatos _ ..
r. d Ih d d b - paraass
gra11cos eta a os e su stttu1oes, como
0
daFi
so desenvolvidos apenas para os

n1vel mais alto. Entretanto, a necessidade de e
sos humanos atuais com as necessidades
. d . - GE sex15
os n1ve1s a organ1zaao. A usa um
d d
. . d .. . e]
que to o a m1n1stra or sen1or de um determinad
substituto potencial. Tanto o ex-COB
Reg o atual, Jack Welch, atestaram
trar o sistema de listagens da empresa uma das
d 'd d as
unportantes e uma as pnon a es mximas da em --.
pr
o RECRUTAMENTO
O propsito do recrutamento conseguir u1n grupo de candi-
datos suficientemente grande para gue a organizao possa sele-
cionar os empregados qualificados de que precisa. O recrutamen-
to geral, que o mais apropriado para empregados de execuo,
ocorre quando a organizao precisa de grupo de trabalhadores
de um determinado tipo por exemplo, datilgrafos ou vende-
K. Addision 60
C. Huster 47
PRESIDENTE
VICE-PRES.
EXECUTIVO
H. Grady 63
D. Snow 55
'-''''<;"A"'--.
d?res. Segue procedimentos
n1zados. O que e usado
mente para executivos de n1vel mais alto ou
re quando a organizao deseja um tipo particular de indi'-
No recrutamento especializado, os candidatos recebem al
pessoal durante um perodo de tempo maior.
5

VICE-PRES.
DE MARKETING
S. Morrow 59
M. Murray 47
VICE-PRES.
DE FINANAS
G. Sleight 60
C. Hood 46

S. French 45 E. Farley 56 F. Goland 42 -: _:t):;.
DIVISO DE VENTILADORES DOMSTICOS DIVISO DE VENTILADORES INDUSTRIAIS (Nova diviso proposta)
GER. DE VENT.
DOMSTICOS
D. Snow 55
J. James 48
A. Jarvis 47
DESEMPENHO ATUAL
Excelente D
Satisfatrio
Precisa melhorar
POTENCIAL PARA
PROMOO
Pronto agora D
Precisa de mais
treinamento
Questionvel


FIGURA 13.2 Grfico de Substituies na Administrao
GER. DE VENT.
INDUSTRIAIS
E. Farley 56
R. Jarvis 47
F. Goland 42
Fonte: Adaptado de DeYe/oping lvfanagerial Compete11ce por \Valter S. Wilkstrom. Copyright 1964 The Confcrence Board.
278 PARTE QUATRO/ORGANIZAO

des1

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tido dos
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recrutamento Criao de uma lista de candidatos ao trabalho, de acordo com
um plano de recursos humanos.
o recrutamento de formados em faculdades e com cursos
de mestrado em administrao fica entre esses dois extremos.
Lembra o recrutamento geral no sentido em que muitos candi-
datos so analisados para um determinado nmero de vagas, e
muitos podem ser contratados com apenas uma vaga idia sobre
seu trabalho inicial - especialmente se o primeiro "trabalho"
for num programa de treinamento gerencial. Em algumas empre-
sas o CEO (chief executive officer) e outros executivos de topo
se envolvem diretamente no recrutamento, para simbolizar a im-
portncia do mesmo a estrat.gia da empresa.
Descries de Trabalhos e de Cargos
Antes dos empregados poderem ser recrutados, os recrutadores
devem ter idias claras quanto s atividades e responsabilidades
dos novos funcionrios. Assim, a anlise dos trabalhos um passo
inicial no processo de recrutamento. Assim que um trabalho es-
se padJ\>
,, pecfico tenha sido analisado, incorpora-se ao organograma uma
descrio escrita do seu contedo e localizao. No nvel de exe-
cuo, essa descrio chamada de descrio de trabalho; no
m aterlt&i nvel gerencial, charnada de descrio de cargo. Cada retn-
i.f:- guio no organograma ligado a uma descrio que inclui o ttu-
_, .... lo, os deveres e as responsabilidades de cada cargo. Por exem-
... pio, uma breve descrio de cargo poderia ser assim: "Gerente
. : de vendas. Seus deveres incluem a contratao, o treinamento e
a superviso de pequenas equipes de vendas e a administrao
; do departamento de vendas; responsvel pelo desempenho do
:.1f! departamento; subordinado ao gerente de diviso."
. rd-.,-n-.-o_d_e_t_rn_b_a_lh_o_N_o_n-v-el_o_pe_c_a_ci_on_a_l,--o-m-a-d-e-sc-n-.-o-e-s-c-nt-a-d-o-ti---
tulo,dos deveres e das responsabilidades de um trabalho, inclusive sua loca-
lizao no organograma.
descrio de cargo No nvel da administrao, uma descrio escrita do
dos deveres e das responsabilidades de um cargo, inclusive sua Joca-
hzao no organograma.
. Assim que tenha sido determinada a descrio do cargo,
para acompanh-la uma especificao de contra-
{-:taa.o uma especificao do trabalho. A especificao de con-
'.;:.:taao define a educao formal, a experincia e as habilida-
que ter para d:sempenhar eficazmen-
A espec1ficaao de contrataao para gerente de ven-
?Dderia ser: "O cargo requer o grau de bacharel em adminis-
de empresas; cinco anos de experincia em vendas e dois
'.:_.-d:Jydeexperincia em superviso; indivduo enrgico, motiva-
habilidades interpessoais bem desenvolvidas."
>:_

tifrtJa de_ un:a descrio escrita da formao, d_a
'1halho das habilidades necessrias para se desempenhar com eficacia um
: .... - ou um cargo.
..
iiontes d R
1r e ecrutamento
,<0"
ocorre dentro de um mercado de mo-de-obra
conjunto de pessoas disponveis e que tm as habili-
a preencher os cargos vagos. O mercado de mo-de-
HHt_.AS o tempo, reagindo a fatores ambientais.
s o departan:iento de recursos humanos
;:r: . atender as suas necessidades de recrutamento de-
. ,.,..,"
- .,.,.-
pendem da disponibilidade dos tipos certos de pessoas no mer-
cado de mo-de-obra local e da natureza dos cargos a serem pre-
enchidos. A capacidade de uma organizao de recrutar empre-
gados costuma depender tanto da sua reputao e da atratividade
da sua localizao quanto da atratividade da oferta de trabalho
especfica. Se pessoas com as habilidades apropriadas no esto
disponveis dentro da prpria organizao ou no mercado de mo-
de-obra local, talvez elas tenham de ser recrutadas em organiza-
es concorrentes e/ou em algum lugar mais distante.
Algumas ernpresas aumentaram o sucesso de suas polti-
cas de recrutamento estabelecendo boa reputao corno locais de
trabalho. De acordo com a lista de 1991 da Fortune, mostrando
as "Corporations Mais Adnllradas da Amrica", entre as empre-
sas que atraem, desenvolvem e mantm pessoas talentosas esto
a Merck, a Wal-Mart e a Rubbermaid. Outras empresas se torna-
ram conhecidas por proporcionar oportunidades particularmen-
te boas para as mulheres: a American Express, a Hallmark, a
Honeywell, a Pepsico, e a Hewlett-Packard.
6
RECRUTAMENTO EXTERNO DE ADMINISTRADO-
RES E DE PROFISSIONAIS. As grandes empresas usam
vrias fontes externas de recrutamento para preencher vagas em
diferentes nveis da ad1ninistrao. Para muitas grandes empre-
sas as universidades e as escolas de ps-graduao so uma fon-
te importante de funcionrios do nvel inicial e de novos partici-
pantes da gerncia. O recrutamento no campus, entretanto, tem
algumas desvantagens: o processo de recrutamento pode ser bas-
tallte caro, e no incomum os recm-formados abandonaretn
uma organizao depois de dois ou trs anos. Quando esto re-
crutando para preencher cargos de gerncia mdia e posies de
topo, muitas grandes empresas tm de partir para estratgias de
recnitamento ainda mais custosas e mais competitivas. Quando
a capacidade de alta qualidade est difcil de obter, o recrutamento
para a gerncia mdia costuma requerer os servios de agncias
de emprego ou a publicao de caros anncios em jornais e re-
vistas de circulao nacional. E quando o recrutamento feito
para preencher cargos do nvel mais alto, muitas direes de cor-
porations precisam valer-se de firmas especializadas na procura
de executivos, para ajud-las a localizar trs ou quatro ca.ndida-
tos cuidadosamente considerados, que no s sejam altamente
qualificados, mas tambm possam ser induzidos a abandonar seus
cargos atuais pela oferta adequada. Por exemplo: depois de seu
desmembramento em 1984 a A T &T percebeu que seu novo
ambiente exigiria uma combinao de talentos melhor do que as
que tinha em muitas reas, de modo que comeou imediatamen-
te a se aproximar de vrios executivos de empresas diferentes.
Entretanto, as dificuldades inerentes a se contratar algum de fora
da organizao, especialmente para os cargos de nvel mais alto,
exigem que as organizaes avaliem cuidadosamente os custos
versus os benefcios esperados.
RECRUTAMENTO INTERNO. Muitas empresas, como a
IBM, General Foods e Procter & Gamble, tm uma poltica de
recrutar ou promover internan1ente, a no ser em circunstncias
n1uito excepcionais. H trs vantagens principais nesta poltica.
Primeiro: os indivduos recrutados internamente j so familia-
rizados com a organizao e seus membros, e esse conhecimen-
to aumenta a probabilidade de sucesso. Segundo: uma poltica
de promoo interna estimula a lealdade e inspira maior esforo
por parte dos membros da organizao. Finalmente, em geral
mais barato recrutar ou promover internamente do que contratar
fora da organizao. As principais desvantagens desta poltica
so: ela limita a quantidade de talentos disponveis, reduz a chance
de que novos pontos de vista entrem na organizao e pode en-
corajar a complacncia entre os empregados que presumem que
a antigidade assegura a promoo .
CAPTULO TREZE/ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
QUADRO 13.1 Diferena de Salrios Entre os Sexos
PERCENTAGEM DE MULHERES
ENTRE TODOS OS
TRABALHADORES
Contadores e auditores
Programadores de computador
Analistas de sistemas
Advogados
Gerentes e administradores
Vendas de servios empresariais
Professores, escola primria
1979
34%
28
20
10
22
28
61
1988
45%
40
30
15
29
34
82
0.60
0.80
0.79
0.55
O.SI
0.58
0.82
0,79
0,8!
0,82
0,63
0,67
0.79
0.96

Nora: Os nmeros so referentes a trabalhadores de horrio integral em ocupaes selecionadas.
Fonte: Bureau do Censo.


Consideraes Legais
No incio dos anos 60 o crescimento do 1novimento pelos direi-
tos civis e do movimento feminista chamou a ateno nacional,
nos EUA, para os efeitos discriminatrios das prticas de recur-
sos humanos da poca. As respostas a esses esforos comearam
com a Lei de Remunerao Igual, de 1963, e a Lei dos Direitos
Civis, de 1964. Esses primeiros esforos foram expandidos pe-
los tribunais, pela maioria das legislaturas estaduais e por vrias
emendas e ordens do executivo federal. As implicaes dessas
leis para as polticas e prticas de recursos humanos ainda esto
evoluindo e sendo esclarecidas por decises legais e interpreta-
es administrativas. Apesar da mdia dos ganhos anuais das mu-
lheres trabalhadoras ter crescido significativamente no ltimo
quarto de sculo, a relao entre os salrios das mulheres e os
dos homens va1ia grandemente de urna ocupao para outra. Mas
apesar do aumento no nmero de mulheres em algumas ocupa-
es de status mais elevado e mais bem pagas ser dramtico, a
proporo de 1nulheres nessas ocupaes ainda baixa (ver Qua-
dro 13.1). Como observou Janet L. Norwood. Comissria de Esta-
tsticas de Trabalho dos EUA: "Por exemplo, o nmero de mulhe-
res formadas em direito mais do que quintuplicou na ltima dca-
da, mas ainda h menos de 100.000 mulheres exercendo uma pro-
fisso legal e elas representam apenas 15 por cento do total."
7
AS LEIS. A legislao fundamental nos Estados Unidos o T-
tulo VII da Lei dos Direitos Civis. de 1964 (emendada em 1972
para estabelecer a Comisso de Oportunidades Iguais de Traba-
lho com a nllsso de forar o cumprimento das provises do T-
. . . %\
1
iri .; ..
tu lo VII), q.ue probe_ ct.1:cnn11naes baseadaS /t' :f.
raa, sexo, idade, rellg1ao, cor ou nac1onaltdade. Essas j fil!1r
de no-.disc:iminatrio so chamadas _de
c1as de oportunidades iguais de trabalho. Elas se ?
todas as organizaes pblicas e privadas. As {1
Execut1v.as 11.246 e .11.375. de 1965 e 1968 (emendadase!"1 !; .t:Yi
1977) exigem, alem disso, gue as empresas que ..
governo federal faam esforos especiais para recrutar, confra:fl
tare promover n1ulheres e membros de grupos
sas so de ao
8
As :i ffifp_nbec:
entre oportunidades 1gua1s de trabalho e aao afirmativa
1
j
sumidas no Quadro 13.2. :"; ;n;!ocal d<
A Lei de Remunerao Igual, originalmente introduzidaeii/ ;t de
1946, que os exeram discriminao, pa'.: :1ires de<
gando mais aos do que as pela
trabalhos que exijam a mesma habilidade, o mesmo esforo, a
nlesma responsabilidade e as mesmas condies de
Assim, a Lei de Remunerao Igual exige pagamento igual para defl
trabalhos iguais. E, alm disso, a lei estabeleceu fundamentO\ LI
para atender s preocupaes sobre o mrito coinparvel, aidfo :
de que trabalhos diferentes que exijam habilidades e conhecimen- :
tos comparveis merece1n pagamento comparvel. Essa idia
surgiu da observao de que as mulheres tendem a ser segregada1.
em certas ocupaes, como enfermagem e ensino, que tm re
munerao menor do que certos campos dontinados por
a despeito de exigncias educacionais e responsabilidades serne
!bantes. De fato, alguns campos dominados por mulheres exigem
mais formao educacional do que trabalhos masculinos quere
cebern remunerao melhor. Repetidamente as estatsticas mos
. 'empre.
qualqu
"'essen
daef
, . ficuldi
empre
presas
QUADRO 13.2 Algumas Diferenas Entre Oportunidades Iguais (No-Discriminao) no Trabalho e Ao
Afirmativa
OPORTUNIDADES IGUAIS
NO TRABALHO AO AFIRMATIVA
a insta
dos te
existe:
cadeir
vecul
tero
existe
gequi
Quem afetado?
O que necessrio?
Quais so as sanes?
Quais so alguns exemplos
do cumprimento?
Virtualmente todo mundo coberto pela lei
Neutralidade no emprego
No-discriminao
Processos judiciais podem ser iniciados
Possvel julgamento em tribunal
No banar no emprego nlulheres, membros
de minorias ou deficientes
Selecionar, promover e pagar pessoas
tendo por base apenas qualificaes
honestamente relacionadas ao trabalho
. .
Legalmente aplica-se apenas 'a algumas organizaes
Plano sistemtico
Revogao de contratos ou de verbas, se no
cumpridos
Recrutar ativamente e contratar mulheres, veteranos,
membros de minorias ou deficientes
Testes de validao; examinar rigorosamente as
prticas da empresa na seleo, promoo e
concesso de benefcios, para eliminar
no relacionadas ao trabalho e que possam _servir
para discriminar pessoas protegidas pela AA
Fo1ue: The M(llwgemell/ of Affimwti1e Actio11, de Francine S. Hall e Maryarm H. Albrecht. Copyrigt l 979 de Scott, Foresman and Company. Reimpresso com permisso.
280 PARTE QUATRO/ORGANIZAO @
1 dos qi
dificu
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farm
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porte
CO!ll
1
"fun(

'-==
)5
\DOS
s
;
J
9
6
iram que, nos EUA, as mulheres ganham menos de 70 cents por
cada dlar que os homens recebem; grande parte desta diferena
atribuda segregao ocupacional. Ao levar em conta as ha-
e o conhecimento necessrios para os trabalhos, o prin-
cpio do mrito comparvel busca invalidar padres de discri-
minao, nos ganhos e nos trabalhos, que freqentemente esta-
belecem ou influenciam diretrizes para os salrios.
9
mrito comparvel O princpio de que os trabalhos que exigem qua!ifica-
cese conhecimentos comparveis merecem compensao igual, mesmo que
; natureza do trabalho seja diferente.
O direito ao emprego para as pessoas de 40 anos ou mais
protegido pela Lei de Discriminao no Emprego pela Idade, de
1967 (emendada em 1986). A Lei de Reabilitao Vocacional,
de 1973 (emendada em 1974), acrescentou a proteo aos defi-
cientes fsicos e mentais, caso eles sejam qualificados para reali-
zar trabalhos, com uma razovel flexibilidade por parte do em-
pregador. Os direitos dos deficientes foram mais protegidos ain-
da pela Lei dos Americanos con1 Deficincias. (Ver o quadro de
Variedades.) A Lei de Reajustamento dos Veteranos, de 1974,
exige que os que negociam com o governo federal incluam nos
progran1as de ao afirmativa os veteranos da Guerra do Vietn
e os veteranos deficientes em geral.
)aseadas em
.ssas ex.ign-
:i.s de
plicam a
.s. As
o.endadas eili
com:&,
rutar, contra-;
1oritrios.
As diferenai
mativa so.itf
VARIEDADES
A Lei dos Direitos do Deficiente
:}-
Em agosto de 1990 o Congresso dos Estados Unidos apro-
vou a Lei dos Americanos com Deficincia, popularmente
conhecida como Lei dos Direitos do Deficiente. Esta lei,
acaloradan1ente discutida, promete mudanas radicais no
local de trabalho, que agora deve acomodar trabalhadores
1
"' com deficincias fsicas e mentais, bem como os portado-
A d
riminao, res de ddoen
1
asdcrn
1
icpas. (_ddequ
8
an ho-se
1
contra as
drogas ec ara a pe o res1 ente us , a ei nao protege pes-
l realiza,)l'j';
, soas que se tomaram deficientes pelo uso de drogas ilegais.)
-;mo .. d fi ,,
de A Lei dos Direitos o De 1c1ente e importante porque
ento os deficientes americanos no haviam sido contemplados
u -.-- pela Lei dos Direitos Civis de 1964, que baniu a discrimi-
parveI,i_llf.!',,; ;:, nao baseada em sexo, raa, religio e origem nacional.
, e
1
.'. Agora
0
as proteD_e? ao;;
pnme1ro dos ireitos o e 1c1ente e o lfelto ao
.. _e_mprego. Os empregadores so proibidos de discriminar
e ,.- qualquer candidato que possa realizar as responsabilidades
no, qu :, ."essenciais" do trabalho; so obrigados a fornecer "acomo-
das por '- do -
: oes razoveis" desde que as mesmas no impliquc1n di-
ficuldade "indevida". A medida entra em efeito em 1992 para
j :- empresas com 25 ou mais empregados e em 1994 para em-
iscu1inos
. -}resas com 15 ou mais empregados.
estatsy ., lei tambm d aos deficientes mais direitos de acesso
:-a instalaes pblicas. Prdios recm-construdos ou reforma-
tero que atender aos novos padres federais; os prdios
.T tero que ser modificados para facilitar o acesso a
de rodas e assim por diante. Alm disso, os novos
de pblico, coi:no trens, metrs:
:--"C{ .. que ser acess1ve1s aos deficientes, mas os ve1culos Ja
_; tstentes no precisaro ser modificados. A lei tambm exi-
i emp_resas ofeream servios especializa-
.

pemutam a comunicao por parte das pessoas com

, ;i>Jt ade de fala e de audio. Finalmente, os estdios es-
'. ..'..r,, . ...:: -. ",
0
-.s, teatros, museus, consultrios mdicos, hospitais e
. t -
.: Ess de tomados mais acessveis.
ititar y_ ., lei muito controversa. Em primeiro lu-
muno caro modi_ficar prdios e sistemas de trans-
co. Se?undo, muitas empresas esto preocupadas
-_ amb_1guo da lei, especialmente a clusula sobre
fi que parece tirar do empregador o di-
. ' e tnu as tarefas crticas de um trabalho. Ser que o
dono de um restaurante poderia ser processado, por exem-
plo, se a cozinha no puder acomodar um chefe numa ca-
deira de rodas? Entretanto, essas preocupaes no devem
afastar de vista os muitos benefcios da lei. Mas importante,
essa lei tem o potencial de levar 43 milhes de deficientes
americanos para os locais de trabalho e retir-los da assis-
tncia goveman1ental, e isso, em ltima instncia, benefici-
ar a economia.
Alm disso, muitos esperam que a lei abra os olhos dos
empregadores para o fato dos empregados deficientes pode-
rem realizar muitas tarefas usando computadores pessoais e
"tecnologia adaptativa" - equipamentos como software de
reconhecimento de voz, teclados em Braille e canudos de
"sugar e soprar", que permitem at mesmo aos quadriplgi-
cos usar um computador. Com esse equipamento, os traba-
lhadores deficientes podem realizar tarefas especializadas
como desenho, telemarketing, pesquisas, contabilidade e
processamento de texto.
Os empregadores americinos que desejem provas de
que essa acomodao pode funcionar no precisam ir muito
longe. Basta visitar o Departamento de Apelo e Adjudica-
o da Administrao do Seguro Social, onde os encarrega-
dos de processatnento de texto anotam as decises tomadas
pelos juzes administrativos do rgo. Esses processadores
de texto so a equipe mais produtiva de todas na organiza-
o nacional, e seu trabalho atende aos padres mais eleva-
dos do departamento - mesmo com seis dos nove proces-
sadores sendo cegos. Para realizar seu trabalho eles usam PCs
especialmente modificados, software de reconhecimento de
voz e teclados Braille. O custo de 8.000 dlares por traba-
lhador, versus 3.000 dlares por um terminal padro de pro-
cessamento de texto. Enquanto isso, a IBM e outros grandes
fabricantes de computadores vm treinando deficientes como
programadores h quase dez anos. Como diz Tom R. Shwor-
les, presidente do Cont para Computadores Pessoais e os
Deficientes: "Hoje em dia, se um deficiente puder chegar ao
escritrio, poder fazer a maioria dos trabalhos".
fo111es: Bradford A. McKee. "A T roubling Bill for Business"". Na1o11 "s Busi11ess. mui o
de 1990, pp. 58-59; Helen Dewar. '"Sena{e Approves Disabled Righls Bill"', Tlie Wa-
shi11g1011 Pos1. 14 de julho de 1990, pp. A l, A 7: Len Straiewski, "PCs Levei Fie!d for
Disabled". Crai11 "s Chicago Bi.siness, l I de junho de l 990, PP. T l. T2.
sexua1 atraves de piaaas e observaes sexuais) na contratao,
nas decises sobre promoo ou no ambiente de trabalho viola o
Ttulo VIJ.
10
Uma emenda de 1978 ao Ttulo VII, a Lei de Dis-
criminao contra a Gravidez, probe a denlisso de mulheres
apenas por causa da gravidez, e garante o seu trabalho durante as
licenas de niatemidade.
11
A legislao em vrios estados ame-
ricanos estende esses direitos aos empregados de empresas mui-
to pequenas e a grupos especficos no mencionados na legisla-
o federal, como os homossexuais e os ex-presidirios.
12
Numa deciso histrica sobre discriminao no trabalho,
em 1972, a Corte Suprema americana afastou-se da poltica das
duas dcadas anteriores e detenninou que o fato de um sistema
de antigidade na American Tobacco Company ter efeito discri-
minatrio no era o bastante para tom-lo ilegal: tem que ser
provada a inteno real de discriminar.
13
Desde 1981 o Departa-
mento de Justia dos EUA parece preferir os sistemas de anti-
gidade aos programas de ao afirmativa.
IMPLICAES PARA OS ADMINISTRADORES. No
processo de recnltamento, o departamento de recursos humanos
normalmente tem a principal responsabilidade de assegurar a
obedincia ao grande volume de leis e subseqentes decises
legais relativas discriminao. Dois tipos de discriminao fa-
zem parte da preocupao dos administradores. A discrinnao
do acesso refere-se a consideraes e prticas de contratao (tes-
tes de admisso diferentes, salrios iniciais mais baixos) que no
estejam relacionadas de qualquer modo ao desempenho no tra-
balho atual ou futuro mas sim baseados no fato do empregado
ser men1bro de um subgrupo particular da populao. A discri-
minao de trata1nento envolve prticas no relacionadas ao de-
sempenho no trabalho (incumbncias menos favorveis, promo-
es mais demoradas) que tratam membros de subgrupos de modo
diferente de outros, depois de fazeren1 parte da fora de traba-
lho.14
Em ltima anlise, entretanto, o departamento de recursos
humanos tem que instruir e educar os administradores sobre as
implicaes da obedincia s leis por parte de seus respectivos
departamentos. At mesmo os nomes dos cargos podem ser se-
xistas e refletir uma discriminao de fato. Os administradores
devem perceber que nem eles nem a organizao tm liberdade
total de escolha no recrutamento, na contratao, no treinamento
e na promoo dos recursos humanos. Qualquer indivduo ou
organizao que deixe de cumprir a lei pode ser denunciado
Comisso de Oportunidades Iguais no Trabalho, para que seja
feita uma investigao ou para se tornar ru numa ao de classe
ou num processo judicial especfico. Num processo de ao de
classe an1plamente divulgado, vrios milhares de aeromoas ga-
nharam 52,5 milhes de dlares da Northwest Airlines quando
as prticas de emprego da empresa foram consideradas discrimi-
natrias. Mulheres trabalhadoras em outras empresas, inclusive
as funcionrias de escritrio que entraram em greve na Uni ver-
Para u1na assessoria prtica na
menta da legislao sobre oportunidades dee
d
. . d . d '"',,;::.,.,..
a nun1stra ores amencanos po em procurar as
para os Seleo de Empre
bhcada em 1978. Sob essas d1retnzes, as prticas ou ,g %:w:.
da organizao que afetem de modo negativo as
de emprego para qualquer raa, sexo ou grupo
das, a no ser. que a re.stri? seja um p:-requisito
do cargo. Assim, os tnbuna1s vem considerando ilega,
' . d 1 d . d '""'
genc1as e atura e peso.quan ? em o
:es ou de pessoas ongen1 h1span1ca ou asitica e
como com o
ficave1s em que sao permitidas ex1genc1as
como a contratao apenas de homens para representar- .. :;\
masculinos nas produes teatrais. Essas so chamadas
caes de boa f para a ocupao. Raa e cor, entretanto
foram julgados como critrios de boa f. >:-::0'.
ltimos anos os esto
vez mais o recrutamento e a admin1straao. Por exempl{}:t_if(
sentena de 1987 da Suprema Corte dos EUA
Lei de Reabilitao yocacional de 1973
com doenas contagiosas, uma regra com 1mphcaes
devido atual preocupao com a AIDS.
15
Outra questotoi}-'.
troversa e importante a privacidade. A utilizao de
uso de drogas, testes de AIDS, vigilncia por

mo anlise gentica por parte de 1nuitas empresas provocou
entre trabalhadores e outros, de que os empregadores estejar.5
penetrando muito fundo na vida pessoal dos empregados.
Os testes de uso de drogas so particularmente ,
sos. O uso de drogas custa s empresas americanas cerca . 'sta err
bilhes de dlares por ano en1 rotatividade e absentesmo d; i,;l)l'.gamzao
empregados, e incontveis dlares em trabalho pouco confi11\ : de
1
e menos produtivo. Vidas foram perdidas devido a acidentescau
sados por empregados sob influncia de lcool, drogas ou a[(} - -:'Ju3.1 dos cani
bos. Esta situao levou algumas empresas a insistir em testei ''te. Em term
de uso de drogas aleatrios com os empregados. Esses testestk
uso de drogas obrigatrios levantam a questo dos direitos
dos empregados. Alguns experts prevem que, exceto para um {1k.
pequeno nmero de ocupaes, como operadores de trens e pi tQUADRC
lotos de avies, os trabalhadores americanos no devem ser tes -'-'='=====
tados aleatoria1nente. Entretanto, um nmero crescente de em-
presas - entre elas a IBM, American Airlines, Dupont, GEe - --;lFormulr
Kodak - esto atualmente testando todos os candidatos a em - preenchic
pregos.
Algun1as empresas enfrentaram os problemas reais com
drogas e lcool em todos os nveis da organizao de um modo
que os empregados reconhecem como um apoio. Os Programa.'
de Assistncia ao Empregado garantem confidencialidade,
rncias adequadas e outros tipos de apoio aos empregados .cuio
desernpenho no trabalho seja prejudicado pela dependncia as
drogas.
16
/2. EntJ:evist
inicial
3. Testes
4. lnvestig
pregres!
5. Entrevi
aprofur
6. Exame
o SELEO
Em tern1os ideais o processo de seleo envolve tomada de deci-
ses mtuas: a organizao decide se vai ou no fazer uma ofer-
ta de emprego e quo atrativa essa oferta deve ser, e o candidato
decide se a organizao e o emprego atendem ou no s suas ne-
cessidades e aos seus objetivos. Na verdade, o processo de sele-
o costuma ser n1ais unilateral. Quando o mercado de trabalho
muito pequeno, vrios candidatos estaro se inscrevendo para
282 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
cada cargo, e a organizao usar uma srie de tcnicas de ven
ficao para contratar o candidato que achar mais adequado.
Quando h un1a carncia de trabalhadores qualificados, ou quando
seleo O processo mtuo atravs do qual a organizao decide se vai ou
no fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide se a aceita ou no.
7.0ferta
'Ver, por

'*David 1
J
Fome: W
1 por
vel.
npri
os
Uni-
3, pu-
ticas
jades
roibi-
lCve!
s exi-
1ulhe-
forem
)usti-
tas-
?apis
ualift-
iamais
o cada.-.
i: uma.
1 que a_
adores\
unplas,
o con-
stes de
tmes:
imedo;
stejam ...
troverj;
l de
;mo.<f.r
nfiv_e!f
o candidato um executivo ou um profissional altamente quali-
ficado que est sendo cortejado por vrias organizaes, a organi-
zao precisar adoar sua oferta e tomar uma deciso mais rpi-
da.
Etapas no Processo de Seleo
A seqncia padro de contratao segue o procedimento de sete
etapas descrito no Quadro 13.3.
17
Na prtica, o processo de sele-
o varia entre as organizaes e entre os nveis da n1esrna orga-
nizao. A entrevista de seleo para empregados de nvel mais
baixo, por exemplo, pode ser bastante superficial; a nfase
maior pode ser posta na entrevista de triagem inicial ou nos tes-
tes. Apesar dos testes eSritos, elaOorados para definir os inte-
resses, as aptides e a inteligncia do candidato serem h 1nuito
a parte principal da avaliao para um emprego, seu uso
nou nos ltimos 25 anos. Muitos testes se mostraram discri-
minatrios na sua formulao e resultados, e tem sido difcil es-
tabelecer sua relao com o trabalho, quando so submetidos a
reviso judicial.
Por outro lado, ao selecionar administradores de nvel m-
dio ou 1nais alto, as entrevistas podem ser longas - algumas
vezes durando 8 horas ou mais - e pode haver pouca ou nenhu-
ma aplicao de teste formal. Em vez de inicialmente preencher
uma ficha de inscrio, o candidato pode submeter um cuncu-
lo. O preenchimento da inscrio formal pode ser adiado at de-
pois da oferta de en1prego ter sido aceita. Algumas organizaes
omitem o exame mdico (Etapa 6 no Quadro 13.3) para admi-
nistradores contratados nesse nvel.
Para muitos cargos, particularmente na administrao, a
entrevista e1n profundidade um fator in1portante na deciso da
organizao de fazer uma oferta de en1prego e na deciso do in-
divduo de aceitar ou recusar a oferta. As entrevistas mais efica-
zes- apurar que so mais capazes de prever o desempenho even-
tual dos candidatos- so, em geral, planejadas
te. Em termos ideais, todos os candidatos para o mesmo cargo
QUADRO 13.3 Etapas no Processo de Seleo
PROCEDIJ'vfENTOS
1. Fonnulri.o de inscrio
preenchido
t de triagem

l Testes
PROPSITOS
Indica o cargo que o candidato deseja;
d informaes para as entrevistas.
Pemlite uma rpida avaliao da
adequao do candidato.
Mede as habilidades do candidato
para o trabalho e a sua capacidade
de aprender trabalhando.
Checa a verdade do que est no
recebem as mesmas perguntas.
18
A maioria das entrevistas, con-
tudo, tende a ser bem menos estruturada e deliberada.
Entrevistas inadequadas podem levar a ms decises de
emprego. Richard Nerhrbass identificou nas entrevistas trs de-
feitos comuns, que podem produzir informaes erradas sobre
candidatos a empregos.
19
O primeiro o desequilbrio de poder
na situao de entrevista. mais provvel que o entrevistador seja
experiente e esteja vontade, ao passo que o entrevistado, pro-
vavelmente, inexperiente e no est tranqilo porque o traba-
lho representa um meio de vida, uma carreira e uma parte impor-
tante de sua auto-imagem.
O segundo defeito das entrevistas que elas podem fazer
com que o cnndidato adote um comportamento "falso" no dese-
jo de projetar uma imagem aceitvel para o entrevistador. Algu-
mas vezes a "representao" feita por candidato qualificado to
obvian1ente falsa, ou projeta uma imagem to contrria ao estilo
da organizao, que um candidato menos qualificado e que pro-
jete uma imagem realista ganha o cargo.
O terceiro defeito a tendncia dos entrevistadores a faze-
rem perguntas que no tm respostas teis, tais como "Fale-me
de voc" ou "Qual voc diria que o seu maior ponto fraco?" Os
candidatos, sentindo a falta de habilidade e d preparao por
parte de um entrevistador que faz estas perguntas vagas, podem
se sentir pouco vontade e dar respostas superficiais, ou podem
tentar enganar o entrevistador e sair pela tangente. Corno afirma
Nehrbass, as entrevistas que se concentram nas exigncias do
trabalho e nas habilidades e competncia dos candidatos iro dar
aos entrevistadores informaes mais teis e sero melhores
previsoras de desempenho.
O processo de entrevista tambm pode se mostrar incon-
fivel por causa dos objetivos divergentes do entrevistador e do
entrevistado. O possvel empregador deseja vender a organiza-
o como um bom lugar para se trabalhar e, com isso, pode exa-
gerar seus pontos fortes; o possvel empregado deseja ser contra-
tado e pode exagerar suas qualidades. Algumas organizaes v1n
tentando reduzir este problema atravs da apresentao realista
do trabalho, e1n que os candidatos so expostos tahto aos aspectos
AES E TENDNCIAS
Pede apenas infonnaes que prevejam sucesso no
trabalho.*
Faz perguntas sobre a experincia, a expectativa de
salrio, a disposio para ser relocado etc.
Pode incluir testes por computador, anlise grafolgica,
estado de sade e capacidade fsica.**
:, Investigao da vida
Pregressa
S Em
currculo do candidato ou no formulrio
de inscrio.
Contactar o ex-supervisor do candidato (com sua
permisso) e confinnar as informaes dadas pelo
candidato.***
,. < revista de seleo

. -. medico
Descobrir mais sobre o candidato como
indivduo .
Assegura o dese1npenho eficaz por parte
do candidato; protege outros empregados
contra doenas; estabelece um registro
Realizada pelo administrador a quem o candidato ser
subordinado.
Geralmente realizado por mdico da empresa.
"' sobre a sade do candidato; protege a
..- empresa contra exigncias injustas de
compensao por parte do empregado.
,
11
'' .'-;';....:._ - ... e empreoo Preenche um trabalho ou um care:o vae:o. Oferece um "pacote" de salrios e benefcios.
,, ' y

' - ' Rob'!rl Hershey, "The Applicatiol Form." Person11e/ 48, n. l Uaneiro-fevereiro de 197 J ):33; e !rwil L. Goldstein. "The App!ica!ion B!ank: How Honest Are the
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CAPTULO TREZE/AD!vf!NISTRA.O DE RECURSOS HUMANOS
no-atraentes quanto aos aspectos atraentes do uabalho, e usando
enuevistas estruturadas, concentradas em obter uma imagern mais
precisa do provvel desempenho de cada entrevistado."
apresentao realista do trabalho Uma descrio dada pela organizao aos
candidatos e aos novos empregados, que mostra tanto os aspectos positivos
do trabalho quanto os negativos.
Seleo de Gerentes
A tarefa de selecionar gerentes difcil por causa da complexi-
dade do trabalho que fazem. Como os gerentes devem usar uma
ampla variedade de habilidades e con1petncias, sua seleo de-
pende de uma avaliao precisa das habilidades e competncias
coinprovadas ou potenciais dos candidatos.
SELECIONANDO GERENTES EXPERIENTES. As orga-
nizaes podem querer contratar gerentes experientes por uma
variedade de motivos. Um cargo recm-criado pode exigir um
administrador com experincia, no disponvel dentro da orga-
nizao; o talento para ocupar um cargo estabelecido pode no
estar disponvel dentro da organizao; uma posio-chave pode
subitamente vagar antes que se tenha tempo para treinar um subs-
tituto; ou pode-se buscar algum que tenha desempenho excelente
numa organizao conconente para melhorar a posio con1pe-
titiva da organizao.
Um gerente experiente que est sendo selecionado, em
geral, passa por vrias entrevistas antes da contratao. Os
entrevistadores quase sempre so administradores de nvel mais
elevado que tentam avaliar a adequao do candidato e o seu
desempenho passado porque o desempenho passado geralmente
considerado como indicador do desempenho futuro. No entanto,
os entrevistadores costumam achar difcil obter dados verificveis
sobre o desempenho passado de um gerente, de modo que fre-
qentemente tm que se basear no processo de entrevista, fazen-
do perguntas que possam revelar qualidades desejveis, tais como
estabilidade emocional, autoconfiana e boas habilidades inter-
pessoais. Resumindo, os entrevistadores tentam determinar at
que ponto o candidato se adequa idia que eles tm sobre coino
deve ser um bo1n gerente, e at que ponto a personalidade, a ex-
perincia passada, os valores pessoais e o estilo operacional do
candidato so compatveis com a organizao e sua cultura.
SELECIONANDO GERENTES POTENCIAIS. Os geren-
tes potenciais geralmente entram na organizao depois de se
formarem na universidade. Quase sempre assumem cargos ini-
ciais - um trabalho de pesquisa ou de staff ou uma posio num
programa de treinamento. Seu desempenho nessas posies ini-
ciais ir influenciar fortemente o tipo de cargo de gerncia que
eventualmente recebero.
Avaliar o potencial gerencial de um indivduo difcil
porque implica julgar o futuro gerente baseando-se em coisas que
ele ainda no realizou. Mesmo assim essa avaliao extrema-
mente importante, j que os administradores potenciais podem
detern1inar o sucesso futuro da organizao.
A n1aioria das avaliaes de futuros gerentes comea pelo
exame das notas obtidas na faculdade, ainda que, exceto para
posies tcnicas, o desempenho na universidade no parea estar
muito relacionado ao desempenho gerencial. Outros aspectos do
histrico escolar podem dar alguma percepo sobre habilidades
no-acadmicas, como habilidades interpessoais, qualidades de
liderana e a capacidade de assumir responsabilidades. Por este
motivo, muitas organizaes busca1n evidncias de interesse ou
284 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
"}&!17'

de experincia gerencial extracunicular - trabalhar
da universidade, por exemplo, ou pa11icipar da
projeto comunitrio.
21
Finalmente, como os
tes, os gerentes potenciais podem ser amplamente
d
. . d 'VJ""'"
para eterm1nar se tem o que os entrevista ores consider
estilo pessoal adequado a um gerente.
Em geral a probabilidade de fazer boas escolhas ct'
datas aumenta quando vrios administradores
o nn1ero de rontos de vista res.ultantes
de eficazes perdidos para a
ao devido a v1eses de um entrevistador.
Centros de Avaliao
Outro mtodo que se mostrou eficaz na seleo de
qualificados o centro de avaliao. Originalmente usadoii}ij)_-
rante a Segunda Mundi?l para selecion?r agentes doI:Je:'._fa
partamente de Servios Estrateg1cos do exrcito
centros de avaliao vm sendo usados con1.considervel .
fu
... iinenos
so prever o turo desempenho tanto de
expene?tes gerentes potenc1a1s.
22
S?b essa
os candidatos participam de uina grande vanedade de exercciQs:-
de simulao, enquanto observadores treinados assistem e aVa:::, -;eque as
liam seu co1nportamento. Um exerccio comum a caixa de eii. ,J.:i
-__ I:'.}hos antes
trada, em que o candidato informado de que acabou deserpti. -
movido a um cargo recentemente vago, e que ter que sair d{ W}:
cidade para comparecer a uma reunio importante. O candidto . '!l_::; ,:-turno da
1
tem uma hora para cuidar dos memorandos, cartas, reiatrios-'''.
recados telefnicos e outros materiais que esto na caixa dee;- .
trada do antigo ocupante do cargo. O candidato deve cuidar de empregai
cada item da inaneira mais apropriada possvel e, em muitos ca quantida
sos, ter a oportunidade de explicar ou discutir suas decise1 cupando-
numa entrevista posterior.
centro de avaliao Tcnica de seleo em que se pede aos candidatos que
participem de tarefas e exerccios simulados.
Na atividade conhecida como exerccio de discusso em
grupo sen1 lder, os participantes recebem um problemaqueexi
ge deciso em grupo. O modo corno os candidatos se con1por
tam nesta situao ajuda a revelar suas qualidades de lideranae
habilidades interpessoais. Os candidatos tamb1n podem parti
cipar de jogos de empresa, ajustados ao nvel do cargo a ser pre
enchido, fazer apresentaes orais, e fazer qualquer n1nero de
testes que examinem a capacidade nlental, os conhecimentos ge
rais e a personalidade deles.
Alm de serem excelentes previsores de potencial para
gerncia, os centros de avaliao podem servir como parte de um
programa de desenvolvin1ento gerencial. De fato, algumas esco
las de ps-graduao em adrninistrao usam tcnicas dos
tros de avaliao para orientar o progn1ma de autodesenv0Jv1
mento de um indivduo. Infelizn1ente apenas algumas organiza
es relativamente grandes e be1n-sucedidas podem manter a
abordagem do centro de avaliao, que comumente utiliza vrios
assessores trabalhando com um pequeno nmero de candidatos
durante um perodo de vrios dias.
23
Os centros de avaliao tm sido criticados por outros
motivos, alm do custo. Richard KJimoski, por exemplo, n1os
trou que os testes focalizam o desempenho mximo sob certas
circunstncias, en1 vez de o desempenho tpico. Eles provam que
uma pessoa pode se desempenhar be1n, sem qualquer evidncia
de que ir faz-lo.
24

de absen
vidas a I
-- 'ou a cri:
Aindaqt
.. o tict:
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sentam 1
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andidato3que. }!.}:
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ETICA EM AD1VIINISTRAO
A Questo da Creche na Empresa*
Poucos pais podem trabalhar bem quando esto preocupados
com os fillios. Entretanto essa a dificuldade de milhares de
pais trabalhadores que no podem contar com creches adequa-
das e a preos razoveis. l\ilais de SOo/o das mes americanas
com filhos pequenos trabalham fora de casa, e a percentagem
de lares onde os dois cnjuges trabalham aumenta dia a dia.
Alm disso, os jovens profissionais geralmente moram longe
de avs "corujas" - que, de qualquer modo, tambm costu-
mam trabalhar. De modo que a demanda por creches confi-
veis e a preos razoveis uma questo importante no emprego.
O nmero de creches no tem atendido demanda, e
h menos mulheres - historican1ente a fonte de mo-de-
obra para esse tipo de servio -disponveis para cuidar de
crianas nos lares. Em algumas reas a carncia to aguda
que as creches t1n listas de espera de at dois anos; e quem
entende do assunto sugere que os casais inscrevam seus fi-
llios antes da concepo. E se difcil encontrar creche para
o horrio convencional de trabalho, conseguir uma para o
turno da noite- praticamente impossvel.
Em teoria, nos EUA, esse no um problema da or-
ganizao, mas, na realidade, a questo afeta claramente os
empregadores. Estudos mostrarain que oS pais gastam uma
quantidade significativa de energia durante o trabalho preo-
cupando-se com os seus filhos, e u1na grande percentagem
de absentesmo pode ser atribuda a conflitos familiares de-
vidos a problemas com a falta de quem cuide das crianas,
ou a crianas doentes que no podem ir s suas creches.
Ainda que os empregadores pudessem subestimar sua obriga-
. o tica de ajudar os empregados a cumprir suas obrigaes
como pais, eles devem lembrar-se de que as crianas repre-
\sentam o futuro da sociedade, e exigem nossos cuidados.
O que os empregadores podem fazer a respeito tema
debates acalorados. Empresas americanas que acreditam que
de seu interesse ajudar os empregados a conseguirem um
meio de cuidar dos filhos fizeram-no de vrios modos diferen-
tes. Algumas criaram creches para os empregados na prpria
empresa ou nas proximidades. Entretanto essas creches
n1am ter sua capacidade esgotada, com listas de espera to lon-
gas quanto as das creches particulares. ivluitas das empresas
maiores patrocinam centros de informaes.e referncias para
os pais que esto procura de creches. Pequenas empresas que
no podem arcar com este tipo de soluo tendem a instituir ho-
rrios flexveis ou polticas flexveis de dispensas, que ton1em
um pouco mais fcil para os empregados serem pais ou mes.
Entretanto, muitas empresas no tn1 feito nada ou feito
muito pouco para ajudar os empregados nessa rea, particu-
larmente por questo de economia. ivlontar e fazer funcionar
as creches nas empresas pode ser muito caro; algumas firmas
temem o risco envolvido. At mesmo a utilidade dos centros
de referncia. limitada pelo nmero de creches disponveis
na comunidade. Outras empresas acham que cuidar dos filhos
estritamente uma responsabilidade do empregado.
Durante a campanha presidencial de 1988, tanto
chael Dukakis quanto George Bush assumiram posies pela
necessidade de apoio federal s creches. Entretanto, at 1991
nada fora feito, apesar dos dados demogrficos suge1irem que
essa questo no vai se resolver sozinha nem desaparecer. Pelo
contrrio, continuar a crescer, ton1ando-se um item importante
na agenda da adnllnistrao de recursos humanos.'
Fomes: Cathy Trost, "Best Employers for Women and Parents", The Wal/ Streel Jour-
na/, 30 de novembro de 1987, p. 23, e "Creati ve Child-Care Programs Aid Employe-
es Who Work Odd Hours", T/1e Wt11/ Streer Joi1ma/, 18 de maro de 1988, setor2, p.
29; Albert R. Carr, "Child-Care Plans Provided by 11 % of Surveyed Finns", The Wal/
Sueer louma/, 15 de janeiro de 1988, p. l 2.
*No Brasil, uma portaria de 15 de janeiro de 1969, expedida pelo Depanamento Na-
cional de Segurana e Higiene do Trabalho, estabelece nonnas para instalaes de
creches em locais de trabalho e para convnios com creches distritais, de acordo com
as exigncias contidas na Consolidao das Leis do Trabalho quanto s condies de
trabalho da mulher. (N. do E.)
o ORIENTAO OU SOCIALIZAO
ou so_cializao para dar ao novo em-
\ a da qua.l pr:_cisa para
tr;,1.t te,: co.m eficac1a na orgamzaao. Em geral a soc1alizaao trans-
tres tipos de informao: (1) informao geral sobre a rotina
trabalho; (2) um exame da histria, propsito, operaes
Utos ou da e sobre co1.11o o trabalho do
para as necessidades da orgaruzao; e (3) unia
talvez nun1 folheto, das regras de
benef1c1os para os empregados da organizao.

ou Um programa destinado a ajudar os emprega-
- JUstarem mais tranqilamente organizao.

'. s estudos mostraram que os empregados sentem-se
- numa organizao. Ficam preocupados com o
.-_ esernpenho no trabalho; sentem-se incapazes, em con1-
parao com empregados mais experientes; e preocupam-se com o
relacionamento que tero com os colegas. Os programas eficazes
de socializao reduzem a ansiedade dos novos empregados, dan-
do-lhes informaes sobre o ambiente de trabalho e sobre os su-
pervisores, apresentando-os aos colegas e encorajando-os a fazer
perguntas.
25
As prin1eiras experincias de trabalho- quando as expec-
tativas do en1pregado e as da organizao se confrontam - pa-
recem representar um papel crtico na carreira do indivduo na
organizao. Se as expectativas no so compatveis haver in-
satisfao; as taxas de rotatividade so quase sempre mximas
entre os novos empregados das organizaes.
26
Um aspecto im-
po11ante da satisfao no trabalho - para todos os trabalhadores
- a garantia de que os en1pregados podem trabalhar para o bem
da empresa sen1 negligenciar suas obrigaes pessoais. Uma das
maiores preocupae;> nessa rea o cuidado adequado dos fi-
lhos. (Ver quadro de Etica e1n Administrao.)
CAPTULO TREZE/ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
o TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Os progran1as de treinan1ento so destinados a manter e a
melhorar o desempenho no trabalho atual, enquanto os progra-
mas de desenvolvin1ento buscam desenvolver habilidades para
trabalhos futuros. Tanto gerentes quanto no-gerentes podem
receber ajuda de progra111as de treina1nento,e desenvolvimento,
mas o mix de experincias tende a variar. E mais provvel que
os no-gerentes sejam treinados nas habilidades tcnicas neces-
srias a seus trabalhos atuais, ao passo que os gerentes freqen-
temente recebem assistncia no desenvolvimento de habilidades
- especialmente as habilidades conceituais e de relaes huma-
nas - necessrias a cargos futuros. Em nossa discusso sobre
treinamento e desenvolvin1ento vamos abordar brevemente o trei-
namento e ento nos concentrarmos no desenvolvimento geren-
cial.
programa de treinamento Um processo destinado a manter ou melhorar o
desempenho no trabalho atual.
programa de dcsenvohimento Um processo destinado a desenvolver as ha-
bilidades necessrias para futuras atividades de trabalho.
Programas de Treinamento
A necessidade de treinar empregados novos ou recm-promovi-
dos evidente em si. Estes empregados precisam aprender no-
vas habilidades, e como provavelmente sua motivao alta, eles
podem ton1ar conhecimento, com relativa facilidade, das habili-
dades e do con1portamento esperados em seu novo cargo. Por
outro lado, o treinamento de en1pregados experientes pode ser
problemtico. Nem sempre as necessidades de treinamento de tais
en1pregados so fceis de ser determinadas, e quando poden1 ser
determinadas, as pessoas envolvidas podem se ressentir pores-
tarem sendo solicitadas a mudar o modo habitual de fazerem seu
trabalho.
Os gerentes podem usar quatro procedimentos para deter-
minar as necessidades de treinamento dos indivduos e1n sua or-
ganizao ou subunidade:
1. Avaliao de desenipenho. O trabalho de cada en1pregado
comparado aos padres de desempenho ou aos objetivos
estabelecidos para este trabalho.
2. Anlise de requisitos do trabalho. As habilidades ou os co-
nheciinentos especificados na descrio apropriada do tra-
balho so exanlinados, e aqueles empregados que no tm
as habilidades ou os conhecimentos necessrios tornam-se
candidatos a u1n programa de treinamento.
3. Anlise organizacional. A eficcia da organizao e o seu
sucesso em alcanar os seus objetivos so analisados para
determinar onde existem diferenas. Por exen1plo, os men1-
bros de um departan1ento com alta taxa de rotatividade ou
com uma histria de baixo desempenho podem precisar de
treinamento adicional.
4. Pesquisa de recursos hu1na11os. Pede-se aos gerentes e aos
no-gerentes que descrevam os problemas pelos quais esto
passando no trabalho, e que aes achan1 necessrias para
resolv-los.
Assim que tenha1n sido identificadas as necessidades de
treina1nento da organizao, o departamento de pessoal pode
iniciar o progra1na de treinamento adequado. Os gerentes tm
disponveis vrias abordagens de treinamento. Os 1nais comuns
286 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
de todos so os mtodos de treina1nento no trabal!
os quais est a rotao de trabalho - onde
0
empr
10
-
lha um perodo de numa de
do assim uma ampla vanedade de hab1hdades
0
est,
b Ih d ' ugiu,
0
nd''"'
tre1nan1ento no tra a o e combina o com instruo e . ..
:ula; o viciado (pro.grama_ para aprendizes),
0 ado e treinado sob a oncntaao de um colega altamente '.
tado. .. !.::'":':""'' , .. _ .. r
O fora do ocorre fora local ser r
mas _busca a.s cond.ioes de trabalho :I; , ,.1_ do do
tipo de treinamento 1nclu1 o tre1na1nento de entrada, em q te oiY.'- :. {._;"t.1, qual
d . ue_ as " ,.\.,,,a
os treinam o e -;;__ ";-.i'balho:
trabalho ?un: comodo diferente
onde uao trabalhar: O e evitar as presses do local .
trabalho que_podenam interfenr o processo de aprendiz.a .. \\S ..
ge1n. J'.!o tre1na1nento co111 expenencza c?n1portanienta/
dos u_sados n.os centros de avaliao - jogos de
presa, s1mulaao de caixa de entrada, casos baseados em tj.i,'f'Q ir
mas e assim por diante - so empregados de modo que
0
Irei-,.;;{
nando possa aprender o comportamento apropriado para
0
tra.:'.:.\j'
balho atravs de role playing. O treinamento fora do trabalhO Jti;_ps_subon
pode se concentrar na sal.a de auf.:1, palestras e :
filmes, ou pode envolve.r 1nstruao a_ux1hada por computador
(CAI -Computer-Ass1stcd Instruct1on), que costuma tantore- ,.-;.: _;fJf,'.-
5

<luzir o tempo necessrio para treinainento como fornecer mais
ajuda para os treinandos individuais.
21
-- :.t"_ameaac
instruo auxiliada por computador Uma tcnica de treinamento em que
os computadores so usados para reduzir o tempo necessrio para o treina
mento feito por instrutores e proporcionar ajuda adicional aos treinandos in-
dividualmente.
Programas de Desenvolvimento Gerencial
O desenvolvimento gerencial projetado para au1nentar a efic
eia genrica dos gerentes em seus cargos atuais e a prepar-los
para maiores responsabilidades quando forem promovidos. Os
programas ele desenvolvimento gerencial tornaram-se mais pre
ponderantes nos ltimos anos por causa das exigncias cada vez
mais complexas feitas aos gerentes, e porque treinar gerentes
apenas atravs da experincia um processo demorado e incer
to. O investimento que muitas empresas fazem no desenvolvi
menta gerencial bastante grande. Por exemplo: durante anos.
IBM exigiu um mnimo de 40 horas de treinamento em adm1
nistrao de recursos humanos para todos os novos gerentes;'
1
nveis semelhantes de treinarnento continuam aps esse envol
vin1ento inicial. Algun1as co1npanhias, entretanto, no dependem
dos caros mtodos formais de treinamento. A Exxon, por exem
plo, prefere alimentar seus novos talentoS dando-lhes
cia prtica de trabalho, mandando executivos de todos os nveis
para posies-chave pelo n1undo afora para alargar sua viso e
apriinorar sua capacidade de julgamento.
As primeiras atividades de desenvolvimento gerencial eram
centradas em programas; isto , um programa era elaborad_o .e
aplicado a gerentes sem tomar em conta suas diferenas ind1v1
duais. Contudo, hoje e1n dia, todos reconhecem que os gerentes
diferem e1n capacidade, experincia e personalidade. Assim, os
progran1as de desenvolvimento gerencial so mais centrados no
gerente - feitos sob n1edida para atender s necessidades de
desenvolvimento peculiares dos gerentes participantes. Antes de
un1 progran1a ser escolhido, realizado um levantanie1110 de ne
J .. .nados, tt
nistrado1
gera\me
,:f, sucessrn

. ,:;f; cada sul
;\:.\
.':'; receben
-:r.;:, se dese1
'""' tu aes
..;,- sejvel
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hbitos
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_ 2. A rota.
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3. Os "ct
desen
suborc
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dos a
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pouco
4. Finah
desig1
desen
treina
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da1n-
orgar
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lo traba-
>renden-
>, onde o
1 sala de
> empre-
e habili-
ai de tra-
ites. Este
n que os
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Jrendiza-
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is de em-
n proble- ..
ue o tre-
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trabalho
alestras e.:_:-.. J
1putadoi,);/;6
t tanto rec, ,t;,,
ecer
___ ..
1to em qu_e


renc1f:1M
_:.; ,, .. -,.?-
cessidades, para identificar as necessidades e os problemas pe-
culiares do gerente ou do grupo de gerentes. Ento recomendam-
se as atividades de treinamento apropriadas.
29
omo no caso dos programas de treinan1ento, h uma quan-
tidade de abordagem ao desenvolvimento gerencial no trabalho
e fora do trabalho.
30
MTODOS DE TREINAMENTO NO TRABALHO. Ge-
ralmente os mtodos de treinamento no trabalho so preferidos
nos programas de desenvolvimento gerencial. O treinamento no
trabalho tem muito mais probabilidade de ser ajustado ao indi-
vduo, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente
localizado do que o treinamento fora do trabalho.
H quatro mtodos principais de desenvolvimento formal
no trabalho:
1. Tutorial - o treinan1ento de um subordinado feito por seu
superior imediato - , de longe, a tcnica de desenvolvi-
mento gerencial mais eficaz. Infelizmente, muitos gerentes
ou so incapazes ou no esto dispostos a treinar seus su-
bordinados. Para ser significativo, o treinamento tutorial no
trabalho deve ser dosado com um considervel controle -
os subordinados no podem se desenvolver a no ser que lhes
seja permitido resolver os problemas de seu prprio jeito.
Freqentemente os gerentes sentem-se compelidos a dizer
aos subordinados exata1nente o que fazer, negando assim a
eficcia da tutoria. Alm disso, alguns gerentes sentem-se
ameaados quando lhes pedem para tutoriar seus subordi-
nados, temendo estar criando um rival.Na verdade, o admi-
nistrador tem muito a ganhar tutoriando subordinados,j que,
geralmente, um gerente no promovido se no houver um
sucessor disponvel para assumir seu lugar.
Muitas empresas fazem questo de treinar seus admi-
nistradores na fina arte de tutorar. Gerentes consciensiosos
costumam manter um "arquivo de desenvolvimento" para
cada subordinado, indicando que tipo de treinamento ele est
recebendo, que habilidades est adquirindo e quo bem est
se desempenhando. Um registro de incidentes crticos - si-
,'=. luaes em que um subordinado mostrou comportan1ento de-
:-: sejvel ou indesejvel - pode ser includo. Ao discutirem
esses incidentes com o subordinado, os gerentes podem re-
:._forar os bons hbitos ("Voc realmente cuidou bem da re-
daquele cliente"), mostrar delicadamente os maus
.,<> habitas ("Voc acha que deveria ser mais firme com o for-
n:cedor?").' e identificar as reas em que o subordinado prc-
de n1a1or desenvolvimento.
do trabalho implica trocar os administradores de
para de modo a po,d:ren1 ampliar sua expe-
. ncia e se fanuhanzar com os vanos aspectos das opera-
da empresa.
,; o"
cargos de treina1nento'.' so um terceiro mtodo para
;J1J_j_,__,ubonv?lver gerentes. Os treinandos recebem postos de staff
., .. rd1nad ct
d "

Ireta1nente a um gerente, geralmente com o

assistente do''. designaes do aos treinan-
e de trabalhar JUnto com gerentes notveis e de
urar imit-los. Sem isso os treinandos teriam muito
:,{j.,,,Y>.J coe

ontato com esses gerentes notveis.

__ ,.,gmente, as atividades de trabalhoplane1adas implica1n
"'<>--'. nar
0

s trabalh?s importantes a fim de
..li'einand er sua exp:nenc1a e capacidade. Pode-se pedir aos
irn os gue chefiem uma fora-tarefa ou participem de
. reunio de con1it. Tais experincias aju-
Organizu obter un1a percepo profunda sobre como as
operam e tambm a melhorar suas habilida-
oes humanas.
MTODOS DE TREINAMENTO FORA DO TRABA-
LHO. As tcnicas de desenvolvin1ento fora do trabalho retiram
os indivduos das tenses e das exigncias permanentes do local
de trabalho, permitindo que se concentrem por inteiro na experi-
ncia de aprendizagen1. Alm disso, do a oportunidade de en-
contrar pessoas de outros departamentos ou de outras organiza-
es. Assim, os empregados so expostos a idias e experincias
novas e teis, ao mesmo tempo em que fazem contatos potenci-
almente teis. Os mtodos mais comuns de desenvolvimento fora
do trabalho so a instruo em sala de aula da empresa e progra-
mas de desenvolvimento gerencial patrocinados por universida-
des e organizaes como a American Management Association.
Quase todo programa de desenvolvirI?-ento gerencial inclui
algum tipo de instruo em sala de aula, em que especialistas de
dentro ou de fora da organizao ensinam aos treinandos um as-
sunto especfico. Para contrabalanar a possibilidade de passivi-
dade e monotonia, a instruo em sala de aula geralmente su-
plementada por estudos de casos, role playing (dramatizaes) e
jogos de en1presa ou simulaes. Por exemplo, pode-se pedir que
os gerentes representem papis nos dois lados de uma disputa si-
mulada entre empregados e administrao.
Algumas organizaes mandam empregados selecionados
paraprogra1nas de desenvolvimento gerencial patrocinados por
universidades. Muitas grandes universidades tm esse tipo de
programa, que pode durar de uma semana a trs meses ou n1ais.
Algumas universidades (como o .fvIIT e Stanford) tambm tm
programas de estudo em horrio integral durante um ano, para
gerentes de nvel mdio. Geralmente estes gerentes foram indi-
cados para promoo; suas organizaes mandam-nos para os
programas das universidades para ampliar suas perspectivas e
prepar-los para a mudana para a adnlinistrao geral (em vez
da funcional). Em geral os programas das universidades combi-
nam instruo en1 sala de aula com estudos de casos, role playing
e simulaes.
Cada vez mais as grandes corporations americanas esto
assumindo nluitas funes das universidades no treina1nento
avanado dos empregados fora do trabalho. Hoje em dia estima-
se que as empresas americanas gastem 60 bilhes de dlares por
ano em educao "em casa", uma quantia comparvel que
gasta pelas universidades e faculdades do pas. Em tneados da
dcada de 1990 espera-se que mais de duas dzias de corpora-
tions e associaes de classe estejam oferecendo diplomas aca-
dmicos avanados e reconhecidos oficialmente. Xerox, RCA,
Arthur Andersen, GE e Holiday Inns adquiriran1 cada u1na insta-
laes educacionais que lembram rnuito os campus universit-
rios. IBM, Westinghouse e Digital Equipment Company estabe-
leceram a National Technological University, uma "universida-
de satlite" de onde a educao contnua e de alto nvel trans-
mitida via satlite para salas de aula por todo o pas e no estran-
geiro.31
CONDIES PARA A EFICCIA DOS PROGRAMAS
DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Um dos maio-
res desafios ao programa de desenvolvimento acontece quando
o treinando volta para o seu trabalho. Se o ambiente de trabalho
no apia as novas habilidades e os novos conhecimentos geren-
ciais, estes iro desaparecer rapidamente. Isto tern sido observa-
do depois de treinamento en1 relaes humanas, no qual os indi-
vduos so ensinados a usar estilos gerenciais mais democrti-
cos e participativos. Aqueles cujos supervisores no favorecem
tal estilo podem se tornar ainda 1nais autocrticos do que eram
antes do treinamento. Assim, o apoio tanto da administrao de
topo coino dos supervisores dos treinandos importante para
tomar eficaz un1 programa de treinamento.
CAPTULO TREZE/ADMINISTRAO OE RECURSOS HUlv!ANOS
CASO ILUSTRATIVO
CONTINUAO
. S. oD!
As Relaes Humanas na Sony Corporation
reitoi
.rntO(
5
uperi-
comc
H muito tempo a Sony uma lder na administrao de re-
cursos humanos no Japo. A empresa adotou conceitos ame-
ricanos como a sen1ana de cinco dias e 40 horas, embora a
lei japonesa ainda permita um mximo de 48 horas e a m-
dia da indstria continue sendo de 43 horas por se1nana. AJm
disso, a Sony foi uma das primeiras firmas japonesas a fe-
char suas fbricas durante uma sen1ana, a cada vero, para
permitir que todos seus e1npregados folgassem ao mesmo
tempo.
Alm do mais, o sistema japons impe unia viso di-
ferente dos recm-contratados. Morita estimula os adminis-
tradores a ver os recm-contratados como pedras brut

.\os ar
trabalho da gerncia como a tarefa de n1ontar uma : . _.;;:'.fradici(
forte e rgida com essas pedras brutas. O ideal
ld h
. d "- , "'""' 'd
mo ar e omogene1zar os os de _li, a
tornare1n c.oesa da companhia. 1k contl
As f1nnas Japonesas, pelo menos as grandes, tm tl(\:\i"
bm urna viso humana ao lidar com empregados de 3
1
1-:.--: ._.-''do est
dades ern declnio. A maioria das empresas oferece .f!-
n1ento - e n1uitos trabalhadores aceitam-no com
o. Na Sony os trabalhadores so retreinados quando
trabalho se torna obsoleto.
-"''', 'ti
< "'&Sernpenh
.
o AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma das tarefas mais importantes
do administrador, mas a maioria deles admite abertamente que
esta lhes causa dificuldades. Nem sen1pre fcil julgar acurada-
n1ente o desen1penho de u1n subordinado e, fregenten1ente,
ainda mais difcil comunicar esse julgamento ao subordinado de
modo construtivo e indolor. Isto se aplica tanto s avaliaes
formais quanto s infom1ais.
Avaliaes Informais
Usaremos a expresso avaliao inforn1al de desempenho para
significar processo contnuo de oferecer aos subordinados infor-
maes sobre como esto realizando o seu trabalho para a orga-
nizao. A avaliao inforn1al realizada cotidianamente. O ad-
ministrador menciona espontaneamente que um trabalho espe-
cfico foi bem ou mal realizado, ou o subordinado passa no es-
critrio do administrador para saber como foi recebido um tra-
balho especfico. Devido conexo estreita entre o comportamen-
to e ofeedback oferecido, a avaliao inforn1al encoraja rapida-
1nente o desempenho desejvel, e desencoraja o desempenho
indesejvel, antes que este se tome entranhado. Os empregados
da organizao devem perceber a avaliao informal no simples-
mente co1no uma ocorrncia acidental, mas como uma atividade
importante, parte integral da cultura da organizao.
32
avaliao informal de desempenho O processo de retornar continuamente
aos subordinados infonnaes sobre seu desempenho no trabalho.
Avaliaes Sistemticas Formais
A avaliao sistemtica ou formal geralmente ocone semes-
trahnente ou anua!Jnente. A avaliao forn1al tem quatro prop-
sitos p1incipais: ( l) deixar que os e1npregados saibam fonnaln1en-
te como est sendo avaliado seu desempenho atual; (2) identifi-
288 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
caros subordinados que merecem aumentos salariais por mri- Jt t:Jra_3ores sai
to; (3) localizar os subordinados que precisam de treinamento adi- ;Jdossubord
cional; e ( 4) identificar candidatos promoo. \}
-/:: a fie<
:J:&entrevi:
avaliao sistemtica ou formal Um processo fonnalizadode avaliao,dei. .. - M
ti nado a classificar o desempenho atual do subordinado, identificar suburdi > : ___

nados que meream aumentos ou promoes e identificar subordinados que 1 . r
necessitem de mais treinamento. de
''.jlipel trad
importante que os administradores diferenciem entre o
desen1penho atual e a possibilidade de promoo (desempenho
potencial) dos subordinados. Em muitas organizaes os admi-
nistradores deixam de fazer essa distino porque presumem que
uma pessoa co1n as habilidades e a capacidade para ter um bom
desempenho num trabalho ir auto1naticamente ter um bom de;
sempenho num cargo diferente ou de maior responsabilidade. E
por isso que algumas pessoas muitas vezes so promovidas par.i
cargos nos quais no pode1n ter um desempenho adequado.
33
Quem responsvel pelas avaliaes formais de <lesem
penho? Para responder a esta pergunta foram
quatro n1todos bsicos de avaliao nas organizaes. O primei-
ro mtodo, a avaliao pelo superior dos subordinados, de
longe o mais comum. Entretanto, outros mtodos esto se tor-
nando n1ais populares e podem ser u1TI suplemento valioso paro
a avaliao por parte de um nico superior.
Uni grupo de superiores avaliando subordinados o se-
gundo mtodo de avaliao mais usado. Os subordinados so ava-
liados por um comit de administradores ou por uma srie de ad-
ministradores que preenchem formulrios de avaliao separa-
dos. Como se apia en1 vrios pontos de vista, este n1todo fre-
qente1nente mais eficaz do que a avaliao por um nico su-
perior. Entretanto, ele demorado e costun1a diluir os sentin1en-
tos do subordinado quanto sua responsabilidade de prestar con-
tas ao seu superior imediato.
O terceiro nltodo de avaliao se d atravs de 11111 grupo
de colegas aFaliando outro colega. O indivduo avaliado se-
-,?Seus cole
' :!:.devem dt
o
_-:que a av;
.- desempe
---o proces
tomar p<
bordinac
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1. Pa(
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decis1
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um a
rutas, e o
1
a parede
apons
nodo a se
tm tam-
; de ativi-
retreina-
1 disposi-
iando seu
paradamente e por escrito por seus colegas do mesmo nve,i or-
oanizacional. Esta abordagem, incomum em empresas, usada
os milita:es, nas academias mi-
litares, para identificar potencial de liderana.
O quarto mtodo os subordina.dos avaliando os chefes.
Este mtodo tem um correspondente anlogo comum nas uni-
versidades, onde o corpo docente costuma ser chamado a ava-
liar o seu reitor numa srie de medidas de desempenho. Apesar
de ser o mtodo formal menos comum nas empresas, a avalia-
co dos superiores pelos subordinados est se tornando mais di-
fundida, como um meio informal de avaliar os administradores
e ajud-los a melhorar seu desen1penho.J
4
Tradicionalmente as avaliaes tm-se concentrado em
caractersticas pessoais como inteligncia, capacidade de deci-
so, criatividade e ca'pacidade de se dar bem com os outros. Hoje
em dia, contudo, as avaliaes so cada vez mais baseadas no
desempenho real do indivduo-isto , em at que ponto o em-
pregado est o.rganizao a objetivos.
A administrao por ob3et1vos (ver o Capitulo 8) e um exen1plo
de mtodo de avaliao baseado no desempenho e que envolve
0
estabelecimento de objetivos especficos e a comparao do
desen1penho em funo desses objetivos.
Problemas da Avaliao
Provavelmente o estudo de maior influncia sobre avaliao de
desempenho foi realizado na General Electric Company no in-
cio da dcada de 1960, por Herbert i'vieyer e seus associados.
35
;_'$:::< Eles verificaram que as avaliaes formais feitas pelos adrninis-
ais por tradores so muitas vezes ineficazes em melhorar o desempenho
dos subordinados. Indivduos que eram formalmente criticados

objetivo da avalia-
\f'r
JOrdinndosq' o- melhorar o deseinpenho futuro dos subordinados -
;_v.t . _ de ser alcanado caso os administradores atuem em seu
: papel tradicional de juzes. Em vez disso, argomentam Meyer e
colegas, o administrador e um determinado subordinado
>.devem determinar juntos os objetivos de desen1penho e ento
o progresso em direo aos mesmos. Eles descobriram
:;}:que a avaliao leva tanto maior satisfao como ao melhor
');.deseritpenho. Meyer e seus companheiros tambn1 sugeriram que
de avaliao deve ser contnuo - isto , deve se
parte da interao entre admini_stradores e su-
:4 en1 vez de ser imposto aos subordinados uma ou
por ano.
Al11_1 da tendncia a julgar os subordinados, h vrias ou-
.}:?cfi armadilhas que os adn1inistradores devem evitar para tornar

programas de avaliao formal e informal:

'f.
variveis. Alouns administradores avaliam cada
segundo dferentes padres e expectativas. Um
com baixo desempenho, mas que seja motiva-
'."'''
do, pode receber un1a nota mais alta do que un1 com alto
desempenho mas gue parea indiferente. Para ser eficaz,
0
mtodo de avaliao deve ser percebido pelos subordinados
como sendo baseado em padres uniformes e justos.
36
2. Vis do avaliador. Alguns administradores permitem que
seus vieses pessoais distoram as avaliaes. Esses vieses
podem ser preconceitos grosseiros com relao a sexo, cor,
raa ou religio, ou com relao a caractersticas pessoais,
como idade, jeito de se vestir ou ponto de vista poltico. Um
nmero cada vez maior de organizaes tenta enfrentar esse
problema exigindo que os relatrios de avaliao sejam do-
cumentados ou explicados.
3. Padres diferentes entre os avaliadores. Administradores
(como professores) diferem em seus estilos de avaliao. Al-
guns administradores avaliam com dureza, outros com indul-
gncia. A falta de padres uniformes de avaliao injusta
para com os empregados, que ficam confusos sobre a posi--
o en1 que se encontram; tambm injusta para a organiza-
o, j que torna difcil decidir que empregados deven1 ser
recon1pensados. As diferenas nos padres de avaliao po-
dem ser reduzidas atravs de definies precisas de cada item
no formulrio de avaliao.
4. O efeito halo. H uma tendncia cornum, conhecida co1no
efeito halo, de dar notas altas ou baixas aos subordinados em
todas as medidas de desempenho tendo por base uma de suas
caractersticas. Por exemplo, um empregado que sempre tra-
balhe at tarde pode receber nota alta em produtividade e qua-
lidade de produto, bem como em motivao. De modo se-
melhante, um empregado atraente ou popular pode receber
uma alta avaliao geral. Avaliar os empregados separada-
mente em cada 1na de vrias medidas de desempenho e
encorajar os avaliadores a se precaverem contra o efeito halo
so dois meios de reduzir esse problema.
Aproximadamente duas dcadas depois do estudo original
de Nieyer e seus colegas, uma equipe de pesquisa comandada por
Edward E. Lawler, Allan Jvl. Mohm1an e Susan :tvl. Resnik con-
duziu um estudo na mesma linha na GE. Esse estudo confirmou
muitas das concluses originais, e levou a mais algumas reco-
n1endaes. 37 Primeiro, a administrao de topo deveria ter o
cuidado de integrar a avaliao de desempenho na cultura geral
da organizao e na estratgia de recursos humanos, para enfati-
zar sua importncia e para avali-la continuamente. Segundo, a
natureza do trabalho de um empregado, as expectativas de de-
sempenho associadas a ele e os mexias pelos quais o desempe-
nho ser medido devem ser tomados claros ao en1pregado desde
o incio. Terceiro, as discusses sobre as bases para os aumentos
de salrio e da relao entre salrio e desen1penho devem ser uma
parte natural e importante do processo de avaliao. Quarto, num
processo parte, mas bem integrado ao sistema completo de
administrao de recursos humanos, o administrador deve dis-
cutir as oportunidades de desenvolvimento de carreira do
gado e delinear o que ele precisa para alcanar o seu potencial.
Finalmente, o empregado deve ser um parceiro igual e ativo do
administrador, durante todo o processo de avaliao.

o PROMOES, TRANSFERNCIAS, REBAIXAMENTOS E
DESLIGAMENTOS
'Jn1enro d . _
.tran dentro de uma organ1zaao - por pro-
"s
5
-erencia, rebaixamento e desligamento - um dos
_-_ da administrao de recursos humanos. As
_ promover e quem despedir tambm podem
ll1dais difceis e importantes a serem tomadas por
- - ra or.
Promoes
A possibilidade de avano serve como um grande estmulo para
o bom desempenho na administrao, e as promoes so o
mais significativo de reconhecer o bom desempenho. Portanto e
extremamente importante que as promoes sejan1justas - ba-
CAPTULO TREZE/ADMINISTRAO DE RECURSOS HUi\1ANOS
.L .LLJ VL'dJfl LTIC1Yl .UV l 1Cl\.1Vrtl..1 UlV!i.L
Administradores sob Fogo Cruzado
A transferncia para o estrangeiro uma chance nica na vida de A AT&T, que tem 18.000
de morar em outro pas, conhecer intimamente seu povo e 37 pa1ses, cnara o centro, em 1988, para mantercon{ .
sua cultura? Ou um risco de vida? Em alguns pases os ad- es com empregados em tempos de tumulto intem
1 - A aq
ministradores americanos tm sido alvo de terroristas e se- e para auxr 1ar en1 evacuaoes. pesar do centro ter
qestradores; em outros tm conido perigo por causa da si- do durante a invaso do Panam e durante a _i<
tu ao poltica instvel. Esse foi o caso, no vero de 1990, golpe nas Filipinas, a invaso do Kuwait envolveu
0
-;y
quando o Iraque deslanchou uma invaso surpresa contra o nmero de empregados presos num pas sitiado. :;
minsculo porm rico Kuwait, deixando retidos milhares de americanos, entre os en1pregados da AT&T em :f_
ocidentais que viviam no Kuwait e no Iraque. des no Kuwait estava1n ingleses, canadenses,
Na confuso que se seguiu, a en1baixada americilna filipinos e pessoas naturais do Sri Lanka, bem como
ficou completamente ocupada em ajudar americanos em f- cei:te_nas de de nlais de 30
rias e estudantes. As con1unicaes foram rompidas dentro Arab1a Saudita. "'i:i-i-)'f
de poucos dias, enquanto jornalistas eram expulsos do Equipado com telefones, equipamentos de
Kuwait, linhas telefnicas eram cortadas e estdios de tele- o, mapas e computadores, o centro fez e recebeu cham::1'
viso eram ocupados pelos invasores. Enquanto os Estados das para o Ku\vait, para Riyadh, capital da Arbia Saudiia'.+-}i_
Unidos e outros pases tentavam usar os canais diplomti- e para parentes dos empregados retidos. Muitos dos .. ,
cos, o lder iraquiano Saddan1 Hussein despachava centenas gados que fugiram do Kuwait foram mandados ,::/ ."':
de ocidentais para postos-chave militares e estratgicos, onde de avio, para Frankfurt, na Ale1nanha, onde foram 'i
eram usados como "escudos humanos" contra os tenlidos dos por pessoal da empresa e receberam atendimento
1
!,_
ataques retaliatrios estrangeiros. Enquanto prosseguia o departamento mdico.
impasse, tornou-se claro que nenhum pas - inclusive os As empresas multinacionais esto comeando a C
Estados Unidos - poderia resgatar seus cidados sem ar- ceber que os planos de evacuao de emergncia so parle)
riscar suas vidas. importante de suas polticas de recursos humanos. -' ,i s inte
A A T &T, entretanto, no esperou por essa revelao. :,, ;_ _ os
No dia da invaso seu centro de administrao de situaes Fon1es: ::Going Global",B11siness Week,
pp. 8- !O; e Cmdy Skrzycld. Phone Co. Employees Escape Gulr, The ,- _,.:_:'- .-;){;:' poltii
especiais e crises, num subrbio de Nova Jersey, foi aberto Posr. 31 de agosto de 1990, pp. AI, A2L :_1 _

_,. };
seadas no mrito e livres de favoritismo. Ainda assim, mesmo as
promoes justas e apropriadas podem criar vrios problen1as.
Um dos grandes problemas que membros da organizao pre-
teridos na promoo freqentemente ficam ressentidos, o que
pode afetar seu estado de esprito e sua produtividade. Outro gran-
de problema a discriminao. A maioria das pessoas aceita a
necessidade, ou pelo menos a obrigao legal, de evitar discri-
minaes de raa, sexo ou idade no processo de contratao, mas
tem-se dado menos ateno discrinlinao contra mulheres, ido-
sos e grupos minoritrios nas decises sobre pro1noo. Em con-
seqncia disso tm sido criados nos EUA programas de ao
afirmativa para assegurar que as tpicas vtimas da discrimina-
o sejam preparadas para promoo.
Transferncias
As transferncias atendem a uma variedade de propsitos. So
usadas para dar s pessoas experincias mais amplas de traba-
lho, como parte de seu desenvolvimento e para preencher as va-
gas que surgem. As transferncias tambm so usadas para dei-
xar abertas as rotas de promoo e para manter os indivduos
interessados no trabalho. Por exemplo; muitos administradores
de nvel 1ndio chegan1 a um plat silnplesmente porque no
existe lugar para todos eles no topo. Estes administradores de-
vem ser transferidos para outros cargos, para manter altos sua
motivao no trabalho e seu interesse. Finalmente, os emprega-
dos que apresentem desempenho inadequado podem ser transfe-
290 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
'i-'00 mo-de-1
::'. _
vez mais, entretanto, alguns empregados recusam as transfern . :'{;J;:t -
cias porque no querem deslocar suas fanu1ias ou prejudicar a
carreira do cnjuge. Outros empregados, que recebem ofertas de
transferncia para outro pas, ficamjustamente preocupados com
as situaes polticas instveis. Nesses casos os empregadores
devem fazer planos para proteger seus empregados no exterior.
(\'er quadro de Abordagem Internacional.)
Punies, Rebaixamentos e
Desligamentos
Punies geralmente so adr,ninistrada,s quando um empregado
viola a poltica da empresa ou fica ab8.lxo das expectativas de
trabalho, e a adnnistrao precisa agir para remediar a
Geralmente a punio segue uma srie de etapas - advertncia.
repreenso, investigao, suspenso, transferncia disciplinar.
rebaixamento e despedida- at que o problema seja soluciona-
do ou eliminado.
38
Alguns adnnistradores ineficazes podem ser
chan1ados para retreinamento ou desenvolvimento, outros podem
ser "promovidos" para um cargo de ttulo mais in1pressionante
porm co1n inenos responsabilidade. .
Se o rebaixamento ou a transferncia no forem exeqveis.
geralmente melhor um desligamento do que manter algum com
desempenho fraco no trabalho. No importa que a deciso de des-
ligamento seja difcil, a lgica do planejamento de recursos hurna-
nos freqentemente requer que ela seja tomada. ( interessante notar
que um nmero surpreendente de pessoas com baixo desempenho
em un1a en1presa transforma-se num sucesso em outra.) O ambi-
ente turbulento da atualidade, com sua competio cada vez
maior, acelerou a tendncia reestruturao, que contribuiu para
um nmero crescente de desligamentos. Em decorrncia, algumas
empresas proporcionam servios de colocao externa, para aju-
dar empregados demitidos a encontrar novos empregos.
Tornou-se cada vez mais importante para as empresas es-
tabelecer - e seguir ao p da letra - un1a poltica de demisso.
Durante muitos anos aceitou-se a doutrina de que os administra-
dores podiam demitir ao seu bel-prazer. Entretanto, atravs de
aes legislativas e judiciais, os empregados vm ganhando um
nmero cada vez maior de direitos. Como conseqncia, mais e
mais empresas se encontram respondendo a acusaes de "de-
misso injusta" em tribunais que parecem ver o trabalho con10
uma forma de contrato ou propriedade legal, com mais ou me-
nos os mesmos direitos. Nos Estados Unidos os julgamentos
contra os empregadores podem custar caro; o acordo mdio na
Califrnia atualmente de cerca de 450.000 dlares.
los em
iunica-
acional
opera-
iva de
o maior
\lm de
f1culda-
andeses,
1
0 vrias
lades, na
o ARH E ESTRATGIA
)munica-
u chama-
i Saudita, -'. :
)Sempre-
Como mostra o Quadro 13.4, as mudanas ambientais exigem
vrias reaes por parte das organizaes que tentam alcanar
seus objetivos estratgicos. Con10 muitas dessas reaes envol-
vem recursos humanos, a ARH est sentindo a presso.
39
No resto
desta seo, veremos como a ARH pode analisar as presses
ambientais e, em seguida, avaliar sua eficcia em enfrent-las.
ARH e as Presses Ambientais
la AT&T,
1
m recebi-: .. ;
,mento
Pesquisadores na Harvard Busness School propuseram uma
forma abrangente de entender a administrao de recursos bu-
ndo a per})-; manos que considera a ARH aln1 da estreita conotao de ape-
'" 11.1Splanejar, selecionar, treinar e avaliar. A Figura 13.3 indica
so ,, romo os interesses dos stakeholders externos - tais como os in-
< teresses dos sindicatos e os fatores situacionais como o mercado
i9si
1
1. -- demo-de-obra local - podem influenciar as polticas de ARH.
rhe .i Essas polticas naturalmente tm conseqncias para a prpria

: l'ganizao - conseqncias que, por sua vez, afet_an1 tanto o

lllbiente externo corno o interno.
Por exemplo: muitas pessoas esto prevendo uma escassez
lt nos Estados Unidos durante os anos 90. Se isso for
_1 adminis

, ,,.,.
verdade, as estratgias empresariais tm que levarem conta este fato.
Algumas atividades intensivas de mo-de-obra talvez tenham que
ser transferidas para outros pases ou, como alternativa, os executi-
vos talvez tenham que fazer lobby para uma liberalizao das leis
de imigrao. Alm disso, os diferentes ran1os de negcio sero
afetados diferente1nente por uma escassez de mo-de-obra. As em-
presas podem precisar adotar diversos novos sistemas de
sa e at mesmo novos modos de dividir e compartilhar trabalho.
Estas consideraes mostram claramente que o processo de
ARH no pode ser divorciado da estratgia - o direcionamento
geral da empresa. Entretanto o ponto mais importante a lembrar
que, a no ser que as polticas de ARH sejam influenciadas por
dos os stakeholders, a organizao deixar de atender, a longo pra-
zo, s necessidades dos mesn1os, e ir fracassar como organizao.
O Modelo dos Quatro Cs Para Avaliao
dos Recursos Humanos
Para avaliar a eficcia do processo de ARH numa organizao, os
pesquisadores de Harvard propuseram um modelo dos quatro Cs
para o xito em recursos humanos: comprometimento, competn-
n as
ou
:ebem

is emprega __
QUADRO 13.4 Reaes de uma Organizao s Mudanas en1 seu Meio Ambiente
extei<l
ados
00
.. .:;i' "
,-

AES
Presses situadonais/de stakeholders que
influenciam a eficcia
Aumento na competio internacional
Aumento na complexidade e no tamanho das
organizaes
Crescimento mais lento e mercados em declnio
Maior envolvimento do governo
Melhoria na educao da fora de trabalho
Yal?res da fora de trabalho em mudana
Mais preocupao com a carreira e a satisfao na vida
Mudanas na demografia da fora de trabalho
REAES
l'vledidas compensatrias da ARH para
manter a eficcia
lvlelhorar a produtividade humana
Aumentar o comprometimento dos empregados
Assegurar um suprimento a longo prazo de pessoas
competentes
Reduzir os nveis de burocratizao
lvlelhorar a ARH em sociedades diferentes
Reavaliar as oportunidades de avano para empregados de
alto potencial
Reavaliar a segurana (continuidade) no emprego para
empregados com longo te1npo de servlo
Reexaminar as polticas e as prticas de ARH
Desenvolver novas polticas e prticas de ARH
Reexaminar a competncia dos empregados
Reexaminar a autonomia dos empregados
Reexaminar os planos de carreira, os estilos de vida
desejados e os horrios dos empregados
Reexaminar todas as polticas, prticas e valores
gerenciais
com pennisso da The free Press, Diviso da Macmillan, Inc., da obra Huma11Reso11/'ce1Wa11agemen1 de Michael Beer, Bert A. Specwr,
. Lawrelce e Richard E. Waltofl. Copyright 1985de1he Free Press.
CAPTULO TREZE/ADMINISTRAO DE RECURSOS '16
Interesses dos
Stakeholders
Acionistas

Administradores
Grupos de
1
empregados
Escolhas da Governo Resultados de RH Conseqncias
Comunidade
_...., Poltica de ARH Comprometimento a Longo Prazo
Sindicatos Influncia dos Competncia Bem-estar
empregados Congruncia individual
t
Fluxo de recursos
_....,,
Eficcia no custo

Eficcia
humanos organizacional
Sistemas de Bem-estar social
Fatores recompensa
Situacionais
f-7
Sistemas de
Caractersticas da
trabalho
fora de trabalho
Estratgias e
1
t condies dos
negcios
__________________________ J
Filosofia de
administrao
Mercado de mo-de
obra
Sindicatos
Tecnologia das
tarefas
Leis e valores sociais
eia, congruncia e custo. Espera-se que os administradores desen-
volvam solues criativas para os proble1nas de recursos humanos
quando fazem perguntas relativas aos quatro C durante a avaliao
de ARH. Abaixo esto alguns exe1nplos de perguntas relaciona-
das aos quatro C, bem como alguns mtodos usados para medi-los.
40
1. Con1petncia. At que ponto os empregados so competen-
tes em seu trabalho? Precisam de treinamento adicional? Os
centros de avaliao e as avaliaes de desempenho por par-
te dos administradores podem ajudar a empresa a determinar
que talentos tm disponveis. At que ponto as polticas de ARH
atraem, mantm e desenvolvem en1pregados com as habilida-
des e os conhecimentos necessrios agora e no futuro?
2. Comprometin1ento. At que ponto os empregados esto com-
pro1netidos com seu trabalho e com a organizao? Podem
ser feitas pesquisas atravs de entrevistas e questionrios para
descobrir as respostas a essa pergunta. Informaes adicio-
nais poden1 ser obtidas a partir de registros do setor de pes-
FIGURA 13.3 l\.lapa do Territrio d
Fonte: Adaprndo, com permisso da ll1e Free p
diviso da Macm.illan, Inc., do livro Humau ReJoJrr
geme111, de Michael Beer, Bert A. Spector, Paul R.
e Richard E. Wahon. Copyright !985 de ThcF ,-
'"S,
plane
soal sobre desligamento voluntrio, absentesmo e des fu
es trabalhistas. At que ponto as polticas de ARH \'l_brio f1
tam o compron1etin1ento dos empregados para com seu li}.".':-.
balho A A de
3. Congruenc1a. Existe congruenc1a, ou
filosofia bsica e os objetivos da empresa e os seus ern_m;} hab1.l
gados? H confiana e co.muns entre avah
dores e empregados? A incongruenc1a pode ser f.ii:.)Jt? b.umanos
freqncia de greves, de conflitos entre ext
bordinados e de reclamaes trabalhistas. Um nvel o. rec:
congruncia resulta em nveis baixos de confiana e

psitos comuns; a ansiedade e a tenso entre empregados!; >;!(iSaemp.reg
administradores pode aumentar. Que nveis de congruncii -_ anhse
entre administradores e empregados as polticas e prtica!_-
de ARH estimulam ou mantm? ou de
4. Custo. As polticas de ARH so eficazes na reduo decu1 Suces:
tos em termos de salrios, benefcios, rotatividade, abserr ,:;:.,olnciodos;
tesmo, greves e fatores semelhantes? balho nos El
-,_.. gi ou gru
:_-:-: iguals tan1b(
_,-.:_ tados em ge
CASO ILUSTRATIVO
e'- \9s no-disc
ao trt
0
.trabalho. A;
CONCLUSO
As Relaes Humanas na Sony Corporation
Sem dvida alguma, as polticas de recursos humanos de
Akio 1'-1orita se ajustam estratgia geral da Sony. Ao se
concentrar no destino compartilhado entre administrao e
empregados, a Sony desenvolve entre seus trabalhadores um
sentimento de co1nprometimento com os objetivos gerais da
empresa. En1 parte por causa desse comprometimento ela
292 PARTE QUATRO/ORGANIZAO
pde permanecer competitiva em termos de salrios e be-
nefcios e motivar pessoas altamente competentes a conti-
nuarem inovando.
Ao ver as pessoas con10 recursos, e no como custos,
empresas como a Sony esto escrevendo o livro sobre ateo-
ria e a prtica da administrao do futuro.
lcano estc
car e desel'
Opn
pas: preenc
agem inici:
ap
cargos de!
etapa mais
seada em f
dos para s
,.::--:
ioda
cc prc5.1 -ua.
Rewurr:tMf11ii::
aul R. L:tll'l'Clli-
ti I'hc Free
.:,;_r,,,:
;.;xn
-_-..rn ....
Ainda mais difcil do que abordar e medir o grau dos qua-
cro C dentro de uma empresa o problema da avaliao dos re-
sultados da ARH. Em outras palavras, como voc julga as con-
seqncias de longo prazo das polticas de ARH no bem-estar
do empfegado e da sociedade e na eficcia da organizao?
Como, por exemplo, voc realiza a tarefa gigantesca de atribuir
um valor para o comprometimento dos empregados ou para um
clima e uma cultura organizacional que encorajem a motivao
e o crescimento do empregado? Na anlise final, os administra-
dores precisam da participao de uma ampla gama de stakehol-
ders (entre eles a administrao, os sindicatos e os rgos go-
iemamentais) para obter os dados necessrios para avaliar o
impacto das prticas e polticas da ARH.
Ao moldar as polticas de ARH para aumentar o compro-
metimento, a compet.ricia, a corigruncia e a eficcia nos cus-
ms, uma organizao aumenta sua capacidade de se adaptar s
mudanas no seu ambiente.'u Um alto comprometimento, por
exemplo, significa melhor comunicao entre empregados e ad-
ministradores. A confiana mtua aumentada, e todos os
stakeholders ficam sensfveis s necessidades e preocupaes dos
outros sempre que ocorram mudanas nas exigncias ambientais.
Urna alta competncia significa que os empregados so vers-
teis em suas habilidades e podem assumir novos papis e fun-
es de acordo com a necessidade. Eficcia nos cusios signific-a
que os custos dos recursos humanos, como os salrios, os bene-
fcios e as greves, so mantidos em nveis iguais ou menores do
que os dos concorrentes. (Todos os stakeho!ders, sem dvida
enfrentaram as realidades do negcio.) Finalmente, uma
ncia maior significa que todos os stakeholders compartilham de
um propsito comum e colaboram na soluo dos problemas
causados por mudanas externas nas demandas do ambiente, uma
capacidade crucial num ambiente em mutao constante.
o RESUMO
O processo de ARH inclui (1) planejamento de recursos huma-
nos; (2) recrutamento; (3) seleo; (4) socializzo; (5) treina-
mento e desenvolvimento; (6) a Vali ao de desempenho; (7) pro-
moes, transferncias, rebaixamentos e desligamentos.
O planejamento de recursos humanos inclui prever as ne-
l'eSSidades futuras de pessoal da organizao, planejar qual ser
oequilfbrio futuro de pessoal na organizao, projetar um recru-
lam.ento-seleo ou um programa de demisses, e estruturar um
fillgrama de desenvolvimento. Os planos de recursos humanos
baseiam-se em previses e na auditoria de recursos humanos,
oode as habilidades e o desempenho dos membros da organiza-
o so avaliados. Para serem significativos, os planos de recur-
. m humanos tm de considerar o planejamento estratgico e o
.unbiente externo da organizao.
::_.,-. O recrutamento geral e o especializado destinam-se a dar
::: organizao um conjunto suficientemente grande de candida-
Antes do recrutamento acontecer, deve ser feita
3:11lise de trabalho, consistindo na descrio do cargo e na
do trabalho. Os candidatos podem ser obtidos de
de fora da organizao.
leis federais e estaduais, e decises legais, desde
dos anos 60, determinaram as oportunidades iguais de tra-
_nos EUA,_ de sexo, idade, co_r, reli-
. e truco. A legislao amencana de oportunidades
. .J' ..... _tambm cobre os veteranos do Vietn e veteranos incapaci-
os d:ficientes fisicos e _mentais. Os procedimen-
devem proporcionar acesso igual ao em-
tremamento e prom_oo, e igual no local de
que realizam negocios com o governo ame-
1

sujeitas aos programas de ao colo-

nvolver mulheres e membros de grupos rrunontrios.
de seleo segue um procedimento em sete eta-

0
.chimento de fomiulrio de inscrio, entrevistas de tri-
testes, investigao da vida pregressa, entrevista de
. exame mdico e oferta de emprego. Para
a entrevista , a
Em temios_ 1d:a1s, dev_e ser realista e ba-
: centros de avalraao tambem podem ser usa-
ff. .. _ecionar gerentes.
"'!::
A socializao ajuda o novo empregado e a organizao a
se ajustarem mutuamente. H uma correlao entre dar atribui-
es desafiantes ao empregado e o seu sucesso futuro .
Os programas de treinamento buscam manter e melhorar
o desempenho no trabalho atual, ao passo que os programas de
desenvolvimento destinam-se a proporcionar as habilidades
necessrias a trabalhos futuros. A necessidade de treinamento
pode ser determinada atravs de avaliao de desempenho, da
anlise dos requisitos do trabalho, da anlise organizacional e
de levantamentos de recursos humanos. Tanto os mtodos de trei-
namento como os de desenvolvimento podem ser classificados
como no trabalho e fora do trabalho. O treinamento dado pelo
chefe o mtodo fqrmal mais importante de desenvolvimento
no trabalho. Outros mtodos de desenvolvimento incluem aro-
tao do trabalho e o ensino em sala de aula. Tanto o treinamen-
to quanto o desenvolvimento devem ser reforados na situao
de trabalho.
A avaliao de desempenho pode ser fomial ou informal.
Para melhorar o desempenho, a avaliao deve basear-se em
objetivos estabelecidos em conjunto por administradores e subor-
dinados. Entie os problemas da avaliao esto os padres vari-
veis, os vieses do avaliador, os avaliadores com padres diferen-
tes e o efeito halo .
Para serem teis como incentivo aos empregados, as pro-
moes devem ser justas. A discriminao na promoo, apesar
de ilegal, ainda no desapareceu.
As transferncias so utilizadas para ampliar a experin-
cia de um administrador, preencher cargos vagos e realocar em-
pregados que a organizao no deseja rebaixar, promover ou
demitir. O rebaixamento uma opo pouco usada para lidar com
administradores ineficazes. As demisses, ainda que dolorosas,
so mais usadas e freqentemente se mosttam benficas, tanto
para o indivduo quanto para a organizao.
Novas tendncias pedem que a ARH fique mais ligada
estratgia da organizao. o modelo d os quatro e, criado por pes-
quisadores de Harvard, til para avaliar a eficcia com que a
poltica de recursos humanos da organizao est apoiando sua
estratgia empresarial.
CAPtruw TREZE/ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS/- 293
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