UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL NORESTE CAMPUS PIEDRAS NEGRAS

MANUAL DE LAS 5 Ss
INDICE

PAGINAS. INTRODUCCIN 4 QU ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S? .5 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S .8 QU ES SEIRI? SEIRI CLASIFICAR ! "ENEFICIOS DEL SEIRI ... # PROPOSITO . $ %USTIFICACION .. 4 COMO IMPLANTAR EL SEIRI .. 5 QU ES SEITON? SEITON ORDENAR .# "ENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRA"A%ADOR ...#$ "ENEFICIOS ORGANI&ATIVOS .#$ PROPOSITO ..#4 %USTIFICACION ..#5 ESTANDARI&ACIN ..#' COMO IMPLANTAR EL SEITON .#' CONCLUSIN ..$
2

QU ES SEISO? SEISO LIMPIAR .$# "ENEFICIOS DEL SEISO ..$4 IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIE&A ..$5 QU ES SEI(ETSU? SEI(ETSU ESTANDARI&AR 4! "ENEFICIOS DEL SEI(ETSU ..4$ COMO IMPLANTAR LA LIMPIE&A ESTANDARI&ADA .44 QU ES S)ITSU(E? S)ITSU(E DISCIPLINA ..4' "ENEFICOS DE APLICAR S)ITSU(E ......48 PROPOSITO .....48 COMO IMPLANTAR S)ITSU(E ..4* "ENEFICIO DE LAS 5S 55 PARADIGMAS QUE IMPOSI"ILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5+S .....5' PARADIGMAS DE LA DIRECCIN ....5, PARADIGMA DE LOS OPERARIOS ....'! DE LA '- A LA *- .S. ..'# NECESIDAD DE IMPLANTAR .*S. ..'4 CONCLUSIN '' "I"LIOGRAFIA ....',
3

INTRODUCCIN
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina mtodo de las 5s y es de origen japons. Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepci n ligada a la orientaci n hacia la calidad total que se origin en el !ap n bajo la orientaci n de ". E. #eming hace mas de $% a&os y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba 'aizen. (urgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la )ni n !aponesa de *ientficos e +ngenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obst,culos que impidan una producci n eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. (u rango de aplicaci n abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de autom viles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

QU ES LA ESTRATEGIA DE LAS 5S?

(e llama estrategia de las 5( porque representan acciones que son principios e-presados con cinco palabras japonesas que comienza por (. *ada palabra tiene un significado importante para la creaci n de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son. *lasificar. /(eiri0 1rden. /(eiton0 2impieza. /(eiso0 2impieza Estandarizada. /(ei'etsu0 #isciplina. /(hitsu'e0 2as cinco 3(3 son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en !ap n y hoy aplicado en empresas occidentales. 4o es que las 5( sean caractersticas e-clusivas de la cultura japonesa. 5odos los no
5

japoneses practicamos las cinco 3(3 en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. 6racticamos el (eiri y (eiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, e-tintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. *uando nuestro entorno de trabajo est, desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce. (on poco frecuentes las f,bricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco 3(3 en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizaci n sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos m,s de la mitad de nuestra vida. 7ealmente, si hacemos n8meros es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos m,s horas en nuestra vida. 9nte esto deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado:

Es por esto que cobra importancia la aplicaci n de la estrategia de las 5(. 4o se trata de una moda, un nuevo modelo de direcci n o un proceso de implantaci n de algo japons que 3dada tiene que ver con nuestra cultura latina3. (implemente, es un principio b,sico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
6

plenamente. ; si con todo esto, adem,s, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos: NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S 2a estrategia de las 5( es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una f,brica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas. #ar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminaci n de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminaci n, etc. <uscar la reducci n de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervenci n del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. =acilitar crear las condiciones para aumentar la vida 8til de los equipos, gracias a la inspecci n permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. >ejorar la estandarizaci n y la disciplina en el cumplimiento de los est,ndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboraci n de procedimientos de limpieza, lubricaci n y apriete ?acer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

 *onservar del sitio de trabajo mediante controles peri dicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicaci n de las 5( 6oder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producci n !usto a 5iempo, *ontrol 5otal de *alidad y >antenimiento 6roductivo 5otal 7educir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservaci n de los equipos y dem,s recursos de la compa&a.

QU ES SEIRI? SEIRI / CLASIFICAR #E(E*?97 21 @)E 41 (E 4E*E(+59

(eiri o clasificar significa eliminar del ,rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. =recuentemente nos 3llenamos3 de elementos, herramientas, cajas con productos, carros, 8tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. <uscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos har,n falta para nuestro pr -imo trabajo. *on este pensamiento creamos verdaderos stoc's reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y
9

estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulaci n por las ,reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. 2a primera 3(3 de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El (eiri consiste en. (eparar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. *lasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. >antener lo que necesitamos y eliminar lo e-cesivo (eparar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizaci n con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. 1rganizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informaci n innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretaci n o de actuaci n. "ENEFICIOS DEL SEIRI 2a aplicaci n de las acciones (eiri preparan los lugares de trabajo para que estos sean m,s seguros y productivos. El primer y m,s directo impacto del (eiri est, relacionado con la seguridad. 9nte la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visi n
10

completa de las ,reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y m,quinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el ,rea de trabajo sea m,s insegura. 2a pr,ctica del (eiri adem,s de los beneficios en seguridad permite. 2iberar espacio 8til en planta y oficinas 7educir los tiempos de acceso al material, documentos,

herramientas y otros elementos de trabajo. >ejorar el control visual de stoc's de repuestos y elementos de producci n, carpetas con informaci n, planos, etc. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo e-puestos en un ambiento no adecuado para ellosA por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases pl,sticos, cajas de cart n y otros. =acilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. 6reparar las ,reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento aut nomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones e-istentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. PROPOSITO El prop sito del (eiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producci n o de oficina cotidianas. 2os elementos necesarios se deben mantener cerca de la 3acci n3, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
11

2a implantaci n del (eiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de espacio, prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de energa. 9l implantar (eiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios. (e mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. El flujo 3suave3 de los procesos se logra gracias al control visual. 2a calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. (e mejora el >5<= o tiempo medio entre fallos de los equipos. Es m,s f,cil identificar las ,reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral. El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

%USTIFICACION El no aplicar el (eiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas.

12

 2a planta de producci n y los talleres es insegura, se presentan mas accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar alg8n material y se dificulta el trabajo. El producto en proceso o final en e-ceso, los cajones y armarios que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto 3jaula de canario3 el cual impide la comunicaci n entre compa&eros de trabajo. En caso de una se&al de alarma, las vas de emergencia al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida r,pida del personal. Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero tambin se ve afectado por este motivo. Es m,s difcil de mantener bajo control el stoc' que se produce por productos defectuosos. El volumen e-istente de productos en proceso permite ocultar m,s f,cilmente los stoc's innecesarios. El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulaci n de los materiales y productos. COMO IMPLANTAR EL SEIRI +dentificar elementos innecesarios El primer paso en la implantaci n del (eiri consiste en la identificaci n de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5(. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas.
13

2ista de elementos innecesarios 2a lista de elementos innecesarios se debe dise&ar y ense&ar durante la fase de preparaci n. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicaci n, cantidad encontrada, posible causa y acci n sugerida para su eliminaci n. Esta lista es cumplimentada por el operario, encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campa&a (eiri. 5arjetas de color. Este tipo de tarjetas permiten marcar o 3denunciar3 que en el sitio de trabajo e-iste algo innecesario y que se debe tomar una acci n correctiva. En algunas empresas utilizan colores verdes para indicar que e-iste un problema de contaminaci n, azul si est, relacionado el elemento con materiales de producci n, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En !ap n se utiliza frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema identificado. 2as preguntas habituales que se deben hacer para identificar si e-iste un elemento innecesario son las siguientes. BEs necesario este elemento: B(i es necesario, es necesario en esta cantidad:
14

 B(i es necesario, tiene que estar localizado aqu: )na vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. (i es necesario, se puede realizar una reuni n donde se decide que hacer con los elementos identificados, ya que en el momento de la 3campa&a3 no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados. En la reuni n se toman las decisiones para cada elemento identificado. 9lgunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si es de bajo coste y no es 8til o moverlo a un almacn. 1tras decisiones m,s complejas y en las que interviene la direcci n deben consultarse y e-igen una espera y por o tanto, el material o equipo debe quedar en su sitio, mientras se toma la decisi n final, por ejemplo, eliminar una m,quina que no se utiliza actualmente. *riterios para asignar 5arjetas de color. El criterio m,s com8n es el del programa de producci n del mes pr -imo. 2os elementos necesarios se mantienen en el ,rea especificada. 2os elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar diferente. )tilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. (i el elemento no es necesario debe descartarse. =recuencia con la que se necesita el elemento. (i es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del ,rea de trabajo.

15

 *antidad del elemento necesario para realizar el trabajo. (i es necesario en cantidad limitada el e-ceso puede desecharse o almacenarse fuera del ,rea de trabajo. *aractersticas de las tarjetas 2as tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos. )na ficha con un n8mero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su ubicaci n sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber para el n8mero correspondiente, la novedad o el problema. 5arjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su identificaci n a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue presente el problema 3denunciado3. Estas tarjetas contienen la siguiente informaci n. 4ombre del elemento innecesario *antidad. 6orqu creemos que es innecesario Crea de procedencia del elemento innecesario 6osibles causas de su permanencia en el sitio 6lan de acci n sugerido para su eliminaci n.

E012345 61 7890178 9508

16

6lan de acci n para retirar los elementos innecesarios. #urante la jornada o da de campa&a se logr eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. (in embargo, quedaron varias herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por problemas tcnicos o por no tener una decisi n clara sobre que hacer con ellos.

17

6ara estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En este punto se podr, aplicar la filosofa del *iclo #eming /6?D90 para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos. >antener el elemento en igual sitio. >over el elemento a una nueva ubicaci n dentro de la planta. 9lmacenar el elemento fuera del ,rea de trabajo. Eliminar el elemento. El plan debe indicar los mtodos para eliminar los elementos. desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc. *ontrol e informe final. Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados. El jefe del ,rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabl n informativo sobre el avance del proceso 5(.

QU ES SEITON? SEITON / ORDENAR )4 2)E97 6979 *9#9 *1(9 ; *9#9 *1(9 E4 () 2)E97

18

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. )na vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identific,ndolos para eliminar el tiempo de b8squeda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados /es el caso de la herramienta0. (eiton permite.

19

 #isponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. #isponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. #isponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usar,n en el futuro. En el caso de maquinaria, facilitar la identificaci n visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. 2ograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspecci n aut noma y control de limpieza. +dentificar y marcar todos los sistemas au-iliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles. +ncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producci n. "ENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRA"A%ADOR =acilita el acceso r,pido a elementos que se requieren para el trabajo (e mejora la informaci n en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. 2a presentaci n y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
20

 (e libera espacio. El ambiente de trabajo es m,s agradable. 2a seguridad se incrementa debido a la demarcaci n de todos los sitios de la planta y a la utilizaci n de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo. "ENEFICIOS ORGANI&ATIVOS 2a empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stoc' de proceso. Eliminaci n de prdidas por errores. >ayor cumplimiento de las rdenes de trabajo. El estado de los equipos se mejora y se evitan averas. (e conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. >ejora de la productividad global de la planta. PROPOSITO 2a pr,ctica del (eiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar f,cilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. 2as metodologas utilizadas en (eiton facilitan su codificaci n, identificaci n y marcaci n de ,reas para facilitar su conservaci n en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. #esde el punto de vista de la aplicaci n del (eiton en un equipo, esta 3(3 tiene como prop sito mejorar la identificaci n y marcaci n de los controles

21

de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservaci n en buen estado. En las oficinas (eiton tiene como prop sito facilitar los archivos y la b8squeda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminaci n de la prdida de tiempo de acceso a la informaci n. El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos (eiton al manejo de archivos. %USTIFICACION El no aplicar el (eiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas. +ncremento del n8mero de movimientos innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su utilizaci n se incrementa. (e puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que se est,n buscando para realizar un trabajo. 4o sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce su ubicaci n no se encuentra. Esto indica que falta una buena identificaci n de los elementos. )n equipo sin identificar sus elementos /sentido de giro o movimiento de componentes0 puede conducir a deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El tiempo de lubricaci n se puede incrementar al no saber f,cilmente el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicaci n. 5odo esto conduce a despilfarros de tiempo. El desorden no permite controlar visualmente los stoc's en proceso y de materiales de oficina.
22

 Errores en la manipulaci n de productos. (e alimenta la m,quina con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos, prdida de tiempo, crisis del personal y un efecto final de prdida de tiempo y dinero. 2a falta de identificaci n de lugares inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a accidentes y prdida de moral en el trabajo. ESTANDARI&ACIN 2a estandarizaci n significa crear un modo consistente de realizaci n de tareas y procedimientos. 2a estandarizaci n de la maquinaria significa que cualquiera puede operar dicha maquinaria. 2a estandarizaci n de las operaciones significa que cualquiera pueda realizar la operaci n. El Orden es la esencia de la estandarizacin , un sitio de trabajo debe estar completamente estandarizaci n. COMO IMPLANTAR EL SEITON 2a implantaci n del (eiton requiere la aplicaci n de mtodos simples y desarrollados por los trabajadores. 2os mtodos m,s utilizados son. *ontroles visuales )n control visual se utiliza para informar de una manera f,cil entre otros los siguientes temas. ordenado antes de aplicar cualquier tipo de

23

 (itio donde se encuentran los elementos =recuencia de lubricaci n de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo. Est,ndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo. # nde ubicar el material en proceso, producto final y si e-iste, productos defectuosos. (itio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. (entido de giro de motores. *one-iones elctricas. (entido de giro de botones de actuaci n, v,lvulas y actuadores. =lujo del lquido en una tubera, marcaci n de esta, etc. =ranjas de operaci n de man metros /est,ndares0. # nde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, l,pices en el sitio de trabajo. 2os controles visuales est,n ntimamente relacionados con los procesos de estandarizaci n. )n control visual es un est,ndar representado mediante un elemento gr,fico o fsico, de color o numrico y muy f,cil de ver. 2a estandarizaci n se transforma en gr,ficos y estos se convierten en controles visuales. *uando sucede esto, s lo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operaci n particular est, procediendo normal o anormalmente. Mapa 5S .Es un gr,fico que muestra la ubicaci n de los elementos que pretendemos ordenar en un ,rea de la planta. El >apa 5( permite mostrar
24

donde ubicar el almacn de herramientas, elementos de seguridad, e-tintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vas r,pidas de escape, armarios con documentos o elementos de la m,quina, etc. 2os criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de herramientas y 8tiles son. 2ocalizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. 2os elementos usados con m,s frecuencia se colocan cerca del lugar de uso. 2os elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso. (i los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia con que se usan. 2as herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posici n al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posici n inicial. 2os lugares de almacenamiento deben ser m,s grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad. Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y 8tiles que sirvan en m8ltiples funciones. 9lmacenar las herramientas de acuerdo con su funci n o producto. El almacenaje basado en la funci n consiste en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones similares.

25

 El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en la producci n repetitiva. >arcaci n de la ubicaci n. )na vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde est,n las cosas, y cu,ntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. 6ara esto se pueden emplear. +ndicadores de ubicaci n. +ndicadores de cantidad. 2etreros y tarjetas. 4ombre de las ,reas de trabajo. 2ocalizaci n de stoc's. 2ugar de almacenaje de equipos. 6rocedimientos est,ndares. #isposici n de las m,quinas. 6untos de lubricaci n, limpieza y seguridad. >arcaci n con colores Es un mtodo para identificar la localizaci n de puntos de trabajo, ubicaci n de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un dep sito, sentido de giro de una m,quina, etc. 2a marcaci n con colores se utiliza para crear lneas que se&alen la divisi n entre ,reas de trabajo y
26

movimiento, seguridad y ubicaci n de materiales. 2as aplicaciones m,s frecuentes de las lneas de colores son. 2ocalizaci n de almacenaje de carros con materiales en proceso. #irecci n de pasillo 2ocalizaci n de elementos de seguridad. grifos, v,lvulas de agua, camillas, etc. *olocaci n de marcas para situar mesas de trabajo 2neas cebra /*+459( #E 1<790 para indicar ,reas en las que no se debe localizar elementos ya que se trata de ,reas con riesgo. Euardas transparentes Es posible que en equipos de producci n se puedan modificar para introducir protecciones de pl,stico de alto impacto transparentes, con el prop sito de facilitar la observaci n de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. 4o a todas las m,quinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea por la contaminaci n del proceso, restricciones de seguridad o especificaciones tcnicas de los equipos. !usto a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte de la aplicaci n del (eiton y paso dos de mantenimiento aut nomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares m,s difciles para realizar la limpieza de un equipo en profundidad. *odificaci n de *olores.
27

(e usa para se&alar claramente las piezas, herramientas, cone-iones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. 6or ejemplo, la grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado con color azul. +dentificar los contornos. (e usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocaci n de herramientas, partes de una m,quina, elementos de aseo y limpieza, bolgrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma de los elementos que se guardan. 9l observar y encontrar en la plantilla un lugar vaco, se podr, r,pidamente saber cual es el elemento que hace falta. CONCLUSIN El (eiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a travs de la marcaci n y utilizaci n de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo m,s importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal. QU ES SEISO? SEISO LIMPIAR 2+>6+97 E2 (+5+1 #E 579<9!1 ; 21( E@)+61( ; 67EDE4+7 29 ()*+E#9# ; E2 #E(17#E4

28

(eiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una f,brica. #esde el punto de vista del 56>, (eiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. (e identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de =)E)9+. Esta palabra japonesa significa defecto o problema e-istente en el sistema productivo. 2a limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. 2a limpieza implica no 8nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. (eiso implica un pensamiento superior a limpiar. E-ige que realicemos un trabajo creativo de identificaci n de las
29

fuentes de suciedad y contaminaci n para tomar acciones de raz para su eliminaci n, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el ,rea de trabajo. (e trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. 6ara aplicar (eiso se debe... +ntegrar la limpieza como parte del trabajo diario. 9sumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento aut nomo. 3la limpieza es inspecci n3 (e debe abolir la distinci n entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento. El trabajo de limpieza como inspecci n genera conocimiento sobre el equipo. 4o se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificaci n. 4o se trata 8nicamente de eliminar la suciedad. (e debe elevar la acci n de limpieza a la b8squeda de las fuentes de contaminaci n con el objeto de eliminar sus causas primarias

"ENEFICIOS DEL SEISO 7educe el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. >ejora el bienestar fsico y mental del trabajador. (e incrementa el la vida 8til del equipo al evitar su deterioro por contaminaci n y suciedad.
30

 2as averas se pueden identificar m,s f,cilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza 2a limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Elobal del Equipo. (e reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminaci n de fugas y escapes. 2a calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminaci n del producto y empaque. IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIE&A El (eiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el h,bito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantaci n se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizaci n, como tambin del tiempo requerido para su ejecuci n. 6aso F. *ampa&a o jornada de limpieza Es muy frecuente que una empresa realice una campa&a de orden y limpieza como un primer paso para implantar las 5(. En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar un (eiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparaci n para la pr,ctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un est,ndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. 2as acciones (eiso deben ayudarnos a mantener el est,ndar alcanzado el da de la jornada inicial. *omo evento motivacional

31

ayuda a comprometer a la direcci n y operarios en el proceso de implantaci n seguro de las 5(. Esta jornada o campa&a crea la motivaci n y sensibilizaci n para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores (eiso. 6aso G. 6lanificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del ,rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. (i se trata de un equipo de gran tama&o o una lnea compleja, ser, necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignaci n se debe registrar en un gr,fico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona. 6aso H. 6reparar el manual de limpieza. Es muy 8til la elaboraci n de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir adem,s del gr,fico de asignaci n de ,reas, la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, aguaA como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. 2as actividades de limpieza deben incluir la +nspecci n antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el desarrollo del pilar 3mantenimiento aut nomo3 encontrar que estos est,ndares han sido preparados por los operarios, debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad. El manual de limpieza debe incluir.
32

 6rop sitos de la limpieza. =otografa o gr,fico del equipo donde se indique la asignaci n de zonas o partes del taller. >apa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza. =otografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la secci n. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad. #iagrama de flujo a seguir. Est,ndares para procedimientos de limpieza. *onocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El est,ndar puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el equipo. 6aso $. 6reparar elementos para la limpieza. 9qu aplicamos el (eiton a los elementos de limpieza, almacenados en lugares f,ciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y conservaci n de estos. 6aso 5. +mplantaci n de la limpieza. 7etirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricaci n, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo. (eiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, -ido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias e-tra&as de
33

todas las superficies. 4o hay que olvidar las cajas de control elctrico, ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado interior. #urante la limpieza es necesario tomar informaci n sobre las ,reas de acceso difcil, ya que en un futuro ser, necesario realizar acciones 'aizen o de mejora continua para su eliminaci n, facilitando las futuras limpiezas de rutina. #ebemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspecci n las posibles mejoras que requiere el equipo. 2a informaci n debe guardarse en fichas o listas para su posterior an,lisis y planificaci n de las acciones correctivas. Esta tcnica 56> ser, muy 8til para ayudar a difundir pr,cticas y acciones de mejora a los compa&eros del ,rea de trabajo. 2a 2)6 se emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de seguridad, conocimiento b,sico sobre el empleo de un producto de limpieza, etc. *on esta tcnica se podr, mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.

E012345 61 T890178 A289:448

34

QU ES SEI(ETSU? SEI(ETSU / ESTANDARI&AR

35

67E(E7D97 9251( 4+DE2E( #E 17E94+I9*+J4, 17#E4 ; 2+>6+EI9

(ei'etsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicaci n de las tres primeras 3(3. (i no e-iste un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. )n operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado 56> por varios a&os manifiesta.
36

Sei etsu implica ela!orar estndares de limpieza " de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. #$osotros# de!emos preparar estndares para nosotros#. %uando los estndares son impuestos& estos no se cumplen satisfactoriamente& en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo. 'esde d(cadas conocemos el principio escrito en numerosas compa)*a " que se de!e cumplir cuando se finaliza un turno de tra!ajo+ #'ejaremos el sitio de tra!ajo limpio como lo encontramos#. Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin " sin el espacio para que podamos realizar estos estndares& dif*cilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento. (ei'etsu o estandarizaci n pretende... >antener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras ( Ense&ar al operario a realizar normas con el apoyo de la direcci n y un adecuado entrenamiento. 2as normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. El empleo de los est,ndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

37

 2as normas de limpieza, lubricaci n y aprietes son la base del mantenimiento aut nomo /!ishu ?ozen0. "ENEFICIOS DEL SEI(ETSU (e guarda el conocimiento producido durante a&os de trabajo. (e mejora el bienestar del personal al crear un h,bito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. 2os operarios aprender a conocer en profundidad el equipo. (e evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. 2a direcci n se compromete m,s en el mantenimiento de las ,reas de trabajo al intervenir en la aprobaci n y promoci n de los est,ndares (e prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gesti n del puesto de trabajo. 2os tiempos de intervenci n se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

COMO IMPLANTAR LA LIMPIE&A ESTANDARI&ADA (ei'etsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando est,ndares a la pr,ctica de las tres primeras 3(3. Esta cuarta ( est,
38

fuertemente relacionada con la creaci n de los h,bitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. 6ara implantar (ei'etsu se requieren los siguientes pasos. 6aso F. 9signar trabajos y responsabilidades. 6ara mantener las condiciones de las tres primeras Ks, cada operario debe conocer e-actamente cu,les son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cu,ndo, d nde y c mo hacerlo. (i no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, (eiri, (eiton y (eiso tendr,n poco significado. #eben darse instrucciones sobre las tres Ks a cada persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relaci n con los trabajos de limpieza y mantenimiento aut nomo. 2os est,ndares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formaci n y pr,ctica 'aizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos. 2as ayudas que se emplean para la asignaci n de responsabilidades son. #iagrama de distribuci n del trabajo de limpieza preparado en (eiso. >anual de limpieza 5abl n de gesti n visual donde se registra el avance de cada ( implantada. 6rograma de trabajo Laizen para eliminar las ,reas de difcil acceso, fuentes de contaminaci n y mejora de mtodos de limpieza. 69(1 G. +ntegrar las acciones (eiri, (eiton y (eiso en los trabajos de rutina.

39

El est,ndar de limpieza de mantenimiento aut nomo facilita el seguimiento de las acciones de limpieza, lubricaci n y control de los elementos de ajuste y fijaci n. Estos est,ndares ofrecen toda la informaci n necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor informaci n, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar (eiso. 2os sistemas de control visual pueden ayudar a realizar 3vnculos3 con los est,ndares, veamos su funcionamiento. (i un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una m,quina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la e-istencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicar, en el tabl n de gesti n visual para que est cerca del operario en caso de necesidad. (e debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tabl n de gesti n y este muy cerca del equipo.

QU ES S)ITSU(E? S)ITSU(E / DISCIPLINA *7E97 ?C<+51( <9(9#1( E4 29( $M( 945E7+17E(

40

(hitsu'e o #isciplina significa convertir en h,bito el empleo y utilizaci n de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. 6odremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras 3(3 por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y est,ndares establecidos. 2as cuatro 3(3 anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la #isciplina. (u aplicaci n nos garantiza que la seguridad ser, permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea e-celente.

(hitsu'e implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. (i la direcci n de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el *iclo #eming en cada una de las actividades diarias,
41

es muy seguro que la pr,ctica del (hitsu'e no tendra ninguna dificultad. Es el (hitsu'e el puente entre las 5( y el concepto Laizen o de mejora continua. 2os h,bitos desarrollados con la pr,ctica del ciclo 6?D9 se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. (hitsu'e implica. El respeto de las normas y est,ndares establecidas para conservar el sitio de trabajo impecable. 7ealizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizaci n. 6romover el h,bito de autocontrolar o refle-ionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. *omprender la importancia del respeto por los dem,s y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboraci n. >ejorar el respeto de su propio ser y de los dem,s. "ENEFICOS DE APLICAR S)ITSU(E (e crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. 2a disciplina es una forma de cambiar h,bitos. (e siguen los est,ndares establecidos y e-iste una mayor sensibilizaci n y respeto entre personas. 2a moral en el trabajo se incrementa.

42

 El cliente se sentir, m,s satisfecho ya que los niveles de calidad ser,n superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo ser, un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da. PROPOSITO 2a pr,ctica del (hitsu'e pretende logra el h,bito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, est,ndares y controles previamente desarrollados. )n trabajador se disciplina as mismo para mantener 3vivas3 las 5(, ya que los beneficios y ventajas son significativas. )na empresa y sus directivos estimulan su pr,ctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gesti n. En lo que se refiere a la implantaci n de las 5(, la disciplina es importante porque sin ella, la implantaci n de las cuatro primeras 5s se deteriora r,pidamente. (i los beneficios de la implantaci n de las primeras cuatro 5 s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantaci n de la quinta o (hitsu'e. COMO IMPLANTAR S)ITSU(E 2a disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificaci n, 1rden, limpieza y estandarizaci n. E-iste en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la pr,ctica de la disciplina. Disi n compartida.
43

2a teora del aprendizaje en las organizaciones /6eter (enge0 sugiere que para el desarrollo de una organizaci n es fundamental que e-ista una convergencia entre la visi n de una organizaci n y la de sus empleados. 6or lo tanto, es necesario que la direcci n de la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizaci n. (in esta identidad en objetivos ser, imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los est,ndares y buenas pr,cticas de trabajo. =ormaci n. 2as 5( no se trata de ordenar en un documento por mandato 3+mplante las 5(35iempo. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de 3aprender haciendo3 cada una de las (s. 4o se trata de construir 3carteles3 con frases, esl ganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de mar'eting interno servir,n puntualmente pero se agotan r,pidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a travs de acciones (eiri, los 3carteles y anuncios3 ya que eran innecesario y haban perdido su prop sito debido a la costumbre. El #r. Laoru +shi'aNa manifestaba que estos procesos de creaci n de cultura y h,bitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. 4o se le puede pedir a un mec,nico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est, pendiente de comprar. 5iempo para aplicar las 5(.
44

El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5(. Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producci n y se dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la direcci n. Es necesita tener el apoyo de la direcci n para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros. El papel de la #irecci n 6ara crear las condiciones que promueven o favorecen la +mplantaci n del (hitsu'e la direcci n tiene las siguientes responsabilidades. Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5( y mantenimiento aut nomo. *rear un equipo promotor o lder para la implantaci n en toda la planta. 9signar el tiempo para la pr,ctica de las 5( y mantenimiento aut nomo. (uministrar los recursos para la implantaci n de las 5(. >otivar y participar directamente en la promoci n de sus actividades. Evaluar el progreso y evoluci n de la implantaci n en cada ,rea de la empresa. 6articipar en las auditorias de progresos semestrales o anuales. 9plicar las 5( en su trabajo. Ense&ar con el ejemplo para evitar el cinismo.

45

 #emostrar su compromiso y el de la empresa para la implantaci n de las 5(. El papel de trabajadores *ontinuar aprendiendo m,s sobre la implantaci n de las 5(. 9sumir con entusiasmo la implantaci n de las 5(. *olaborar en su difusi n del conocimiento empleando las lecciones de un punto. #ise&ar y respetar los est,ndares de conservaci n del lugar de trabajo. 7ealizar las auditorias de rutina establecidas. 6edir al jefe del ,rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5(. 6articipar en la formulaci n de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo y ,reas de trabajo. 6articipar activamente en la promoci n de las 5(.

46

47

EVALUACIN DEL GEN"A

"ENEFICIO DE LAS 5S 2a implementaci n de una estrategia de 5M( es importante en diferentes ,reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. 9lgunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5M( son. >ayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivaci n de los empleados 7educci n en las prdidas y mermas por producciones con defectos
48

>ayor calidad 5iempos de respuesta m,s cortos 9umenta la vida 8til de los equipos Eenera cultura organizacional 9cerca a la compa&a a la implantaci n de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad )na empresa que aplique las 5M(. O6roduce con menos defectos, O*umple mejor los plazos, OEs m,s segura, OEs m,s productiva, O7ealiza mejor las labores de mantenimiento, OEs m,s motivante para el trabajador, O9umenta sus niveles de crecimiento.... 2as 5M( son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est, en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. PARADIGMAS QUE IMPOSI"ILITAN LA IMPLANTACIN DE LAS 5S En una empresa han e-istido y e-istir,n paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5(. 2a estrategia de las 5( requiere de un compromiso de la direcci n para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direcci n con su mirada atenta permanente de la actuaci n de sus colaboradores, el estmulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. 2a importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben realizar los
49

operarios ser, clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso personal. (in embargo, e-isten paradigmas habituales para que las 5( no se desarrollen con -ito en las empresas son. PARADIGMAS DE LA DIRECCIN Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5(. PARADIGMA . Es necesario mantener los equipos sin parar. 2a direcci n ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican, no acepta f,cilmente que en un puesto de trabajo es m,s productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. (e considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, lubricaci n en e-ceso y fuentes de contaminaci n. PARADIGMA #. 2os trabajadores no cuidan el sitio. 6ara que perder tiempo la direcci n considera que el aseo y limpieza es un problema e-clusivo de los niveles operativos. (i los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser, difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciar,n los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5(.
50

PARADIGMA $. ?ay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producci n a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5( se deben ver como una inversi n para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. *reo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo... 9lgunas personas consideran s lo los aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes. 2as 5Ms deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la m,quina la que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos para el equipo. 2a limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspecci n de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5. P*ontrate un trabajador ine-perto para que realice la limpieza...sale m,s baratoP El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado 8nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el
51

estado del equipo sea aprovechado por la compa&a y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la informaci n hacia los tcnicos e-pertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos. PARADIGMA DE LOS OPERARIOS 2a aplicaci n de las 5( tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios. PARADIGMA . >e pagan para trabajar no para limpiar. 9 veces, el personal acepta la suciedad como condici n inevitable de su estaci n de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA #. B2levo F% a&os... porqu debo limpiar: El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor e-periencia. 6or el contrario, la e-periencia le debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminaci n si control en el puesto de trabajo. 2os trabajadores de producci n asumen a veces que su trabajo es hacer
52

cosas, no organizarlas y limpiarlas. (in embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad. PARADIGMA $. 4ecesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al e-plicar las 5 Ks a los trabajadores, su primera reacci n ante la necesidad de mejorar el orden es la pedir m,s espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es 3.......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto....3 Es posible que al realizar la clasificaci n y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. 4o veo la necesidad de aplicar las 5Ms 6uede ser muy difcil implantar las 5Ms en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las f,bricas de productos personales o farmacia. (in embargo, no todo tiene que ver con la eliminaci n de polvo o contaminaci n. 2as 5Ms ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas pl,sticas de seguridad que permitan la observaci n del funcionamiento de los equiposA o la aplicaci n de las 5Ms en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...
53

DE LA '- A LA *- .S. 7E29*+149#9( *14 29 >E!179 #E )(5E# >+(>1 '. S)I(ARI CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de acci n. 2a voluntad de lograr una meta. E-iste una palabra japonesa on"o que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direcci n hasta lograr las metas. 2a constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de h,bitos y lucha por alcanzar un objetivo. 5odo esto es (hi'ari. ,. S)ITSU(O(U COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. 2os procesos de conversaci n generan compromiso. *uando se empe&a la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. 9lgunas personas logran ser disciplinadas y constantes /5Q ( y RQ (0. (in embargo, es posible que las personas no estn totalmente comprometidas con la tarea. (hitsu'o'u significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, 8til y urgente para la persona y para toda la sociedad. RELACIONADAS CON LA ORGANI&ACION ; EMPRESA
54

8. SEIS)OO COORDINACION Esta ( tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dem,s personas que integran el equipo de trabajo. <usca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. (e trata de lograr que los m8sicos de una orquesta logren la mejor interpretaci n para el p8blico, donde los instrumentos principales y secundarios act8an bajo una sincronizaci n perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. 2os equipos deben tener mtodos de trabajo, de coordinaci n y un plan para que no queda en lo posible nada a la suerte o sorpresa. 2os resultados finales ser,n los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. *. SEIDO SINCRONI&ACION 6ara mantener el ritmo de la interpretaci n musical, debe e-istir una partitura. En el trabajo debe e-istir un plan de trabajo, normas especficas que indiquen lo que cada persona debe realizar. 2os procedimientos y est,ndares ayudar,n a armonizar el trabajo. (eido implica normalizar el trabajo. NECESIDAD DE IMPLANTAR .*S. NECESIDAD DE .*S.

55

El modelo integral de gesti n en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicaci n de S(. Estas est,n clasificadas de acuerdo a tres prop sitos concretos.

N52<91 0835=>s R148@:?= SEIRI @5= 48s @5s8s

(ignificado

P953?s:75 >antener necesario 1rganizaci n >antener todo en s lo lo

*lasificaci n SEITON

orden El modelo original japons considera la necesidad aplicar cuatro 3(3 adicionales utilizadas para estimular al individuo con el prop sito de que mantenga los buenos h,bitos y la aplicaci n pr,ctica de las 5( sean una realidad en el lugar de trabajo. El on"o o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de s para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. *reemos que (hi'ari y (hitso'o'u son principios fundamentales para reforzar los buenos h,bitos personales que un individuo debe practicar en el lugar de trabajo. (eishoo y (eido son h,bitos que est,n relacionados con la buena integraci n de los equipos, camaradera, compa&erismo y realizar un trabajo disciplinado.
56

Estas $Ks complementarias desafortunadamente no se aplica en las empresas y esto conduce al fracaso o deficiente implantaci n de las 5Ks iniciales muy relacionadas con los recursos tangibles. 2as 5Ks finales est,n relacionadas con aspectos del espritu del individuo, cualquiera que sea la interpretaci n de espiritualidad que tenga la persona.

CONCLUSIN El principio de las 5Ms puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos e-istentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organizaci n. Es por esto que es de suma importancia la aplicaci n de la estrategia de las 5 (s, no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de direcci n o un proceso de implantaci n que mejora nuestra organizaci n. "I"LIOGRAFIA http.TTNNN.rincondelvago.com http.TTNNN.google.com http.TTm-.yahoo.com
57

http.TTNNN.monografias.com
ELA"ORADO PORA ENRIQUE GALVAN MELENDE& %OEL GARCIA PERE& ;OLANDA CUEVAS MARTINE& RAUDEL PEBA CONG ROLANDO VENEGAS SOSA

SUPERVISADO PORA ING. ALE%ANDRO GAR&A RODRIGUE& OCTU"RE DEL #!!5

58