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COMO FALHAR COM

SEIS SIGMA

Marco Siqueira Campos


Diretor da Siqueira Campos Associados
Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ

15 anos 1 15 anos
Quem somos
15 anos de atuação.
Foco em métodos quantitativos para qualidade,
produtividade e tomada de decisão.
Pioneira na implantação do Seis Sigma com DMAIC e
Lean Seis Sigma.
Premiada em 2004, 2005 e 2006 pelo George Group,
organização que desenvolveu pioneiramente o Lean Seis
Sigma nos EUA.
Autor da primeira publicação sobre o software Minitab em
português.
Nossa missão é “Aumentar competitividade
de nossos clientes pelo uso de métodos
quantitativos.”

15 anos 2
Seis Sigma

É uma estratégia de negócios que busca


resultados ($) e satisfação do cliente pela redução
drástica da variabilidade e dos defeitos nos
processos.

Seis Sigma

15 anos 3
Seis Sigma

O Seis Sigma utiliza ferramentas estatísticas e de


qualidade para aumentar a capacidade, reduzir
custo e aumentar o desempenho sem elevar
investimentos.

LIE LSE y
Total

x 1 2 3 4 5 6
H0: μ A = μB
A P P O O Δ 25

B Δ Δ O P 14
H1: μ A ≠ μ B
C Δ O Δ O 20
*

15 anos 4
Perdido no oceano?

SIPOC

lt
soc Seis
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Sigm
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A nív ch
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Se
C Lean
lt
yellow be
champion DOE coaching
ment o
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es m

15 anos 5
Realidade

Somente 16% dos programas Seis Sigma são


verdadeiramente Seis Sigma.
Um programa verdadeiramente Seis Sigma possui metas
definidas, enfoque estruturado de resolução de problemas
DMAIC, treinamento, projetos priorizados e validados pela
área financeira.
Nas empresas que utilizam verdadeiramente Seis
Sigma, o resultado por projeto é 65% maior do que nas
empresas com Seis Sigma parcial.

Fonte: Aberdeen Group, Lean Six Sigma Benchmark Report, September 2006.

15 anos 6
As faces do Seis Sigma
Cultural

Organizacional Técnica

O Seis Sigma tem muitas faces e a mais desafiadora é a


cultural, pois implicará na mudança de hábitos.

15 anos 7
Lei de Murphy

“Se alguma coisa pode dar errado,


dará e da pior forma possível.”

15 anos 8
Onde um projeto Seis Sigma pode falhar?

Envolvimento e
comprometimento Seleção do Formação Desenvolvimento
gerencial projeto dos Belts do projeto

15 anos 9
Falhas no envolvimento e comprometimento gerencial

Falta de alinhamento estratégico.


Falta de “compra” da solução pela empresa.
Inexistência de Sponsor do projeto ou ele não está
envolvido.
Falta liberação de tempo para o GB/BB dedicar-se ao
projeto.
Deixar BB/GB sem projetos (sem fila de projetos).
Abdicar da coordenação e planejamento para um terceiro
(consultoria).
Falta de reconhecimento dos times de projetos.
Comunicação inadequada dos planos de desdobramento
pela organização.

15 anos 10
Hierarquia funcional do Seis Sigma

Alta administração
Champion
Sponsor

Unidade de Unidade de Unidade de Unidade de


negócio negócio negócio negócio

Master Black Belt BB BB BB BB

GB GB GB GB

BB: Black Belt GB GB GB GB


GB: Green Belt

15 anos 11
Sponsor do projeto

Liderança responsável pela escolha do projeto


visando resultado para o negócio.

Sua área é a maior beneficiária do ganho do projeto.

15 anos 12
Responsabilidades do Sponsor

Identificar oportunidades de projetos.


Auxiliar na priorização dos projetos potenciais.
Identificar o Black Belt/Green Belt para liderar projeto.
Definir claramente o projeto.
Desenvolver o charter do projeto.
Prover recursos, realizar avaliações do progresso do
projeto, remover barreiras e sustentar os resultados do
aprimoramento.
Reconhecer o time do projeto.

15 anos 13
Falhas na seleção de projeto

Escopo do Projeto muito grande.


Perda de vínculo direto entre o foco do projeto e o impacto
real no negócio.
Charter do projeto mal definido, consumindo muito tempo
na fase Definir.
Falta de entendimento dos requisitos do cliente, da cadeia
de valor e do negócio.
Não é um bom projeto Seis Sigma, pois a solução é
conhecida ou o processo não existe.

15 anos 14
Seleção do método

Causa raiz
conhecida desconhecida
Solução

conhecida
Ação
imediata

desconhecida Evento Projeto Seis


Kaizen Sigma DMAIC

15 anos 15
As fases do projeto

2% 25% 45 % 25% 3%
D M A I C

O tempo consumido em cada fase não é o mesmo;


Seguir rigorosamente as fases DMAIC é da maior
importância;
Nenhuma das etapas deve ser desconsiderada, pois
seguem uma ordem lógica de resolução de problemas.

15 anos 16
Objetivos do escopo do projeto

O escopo do projeto auxilia a responder as seguintes


questões:

Quais são os limites da iniciativa (início e final do


processo)?
Que autoridade tem o time? Que ações podem ser
realizadas sem aprovação? Que áreas são permitidas
atuar? Quais são os limites de gasto?
O que não está no escopo? Que potenciais soluções
estão fora do escopo? A solução requer investimento?

15 anos 17
Falhas na formação do GB e BB

Formação insuficiente dos Belts, seja por carga horária


reduzida ou por má formação.
Quantidade insuficiente de instrutores.
Falta de customização.

15 anos 18
Suposições para o gráfico de controle

A flutuação do processo mensurado deve ser


normalmente distribuída. Conseqüentemente, a amostra
das observações deve aproximar-se da distribuição normal.

As observações devem ser independentes. Cada


observação, ou ponto de dado, é independente de todos os
outros pontos de dados.

As análises estatísticas serão imprecisas ou inválidas se


não forem tomados os cuidados acima.

15 anos 19
ExemploGráfico de controle
Gráfico I - CONSUMO
11000
11
11
Análise sem os devidos
1

10000 1
1
11111 1 1
1 1
1 1
1 cuidados (dados não
111 1 1
LSC=9623 normais, dependência
Valor individual

9000
entre as observações,
_ presença de
X=8473
autocorrelação...)
8000

LIC=7323
1 1
7000 111
11 1 111 1 1
111 1 11
1
1
1
1 Gráfico I - CONSUMO
1 1
10000
1 29 57 85 113 141 169 197 225 253 LSC=9913
Observação
9500

9000

Valor Individual
_
8500 X=8440

Análise feita devidamente 8000


(com o mesmo conjunto de
7500
dados)
7000 LIC=6967

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51
Observação

15 anos 20
Formação

Formação Green Belt Black Belt

Lean Seis Sigma 3 semanas 4 / 5 semanas


Seis Sigma 2 semanas 4 semanas
Lean 1 semana 1 semana

Foto:
Formação Lean Seis Sigma

15 anos 21
Falhas no desenvolvimento do projeto

Membros do time não envolvidos ou não treinados.


Membros do time não honram seus compromissos.
Falta de delegação pelo Belt.
Falta de tempo para o Belt dedicar-se ao projeto.
Time não focado – “boiando no oceano” ou “paralisia por
análise”.
Impaciência – indo do “Definir” para o “Aprimorar”.
Não transferir o conhecimento ao proprietário do
processo.
Não dar crédito a solução ao time.
Falhar em reconhecer que a fase controlar é a mais difícil
de implantar.
Esperar que o Champion quebre todas as barreiras.
Não solicitar o apoio do Champion para quebrar barreiras.

15 anos 22
Falhas na coleta de dados

Definição operacional inconsistente

Não considerar as estratificações possíveis

Instrumento de coleta de dados incorreto

Exclusão
Interação
Percepção
Operacional
Sazonalidade

15 anos 23
Salvação

Capacitação adequada do corpo gerencial.


Garantir envolvimento efetivo do Sponsor.
Capacitação adequada dos Belts.
Utilizar apoio de especialistas com experiência real.
A seleção de projetos ser apoiada no desdobramento do
planejamento estratégico.

15 anos 24
“É olhando para frente que se resolve problemas.
Mas é olhando para trás que se evita repeti-los”
Fábio Bytes

Muito obrigado!

Marco Siqueira Campos

marco@siqueiracampos.com
www.siqueiracampos.com

15 anos 25

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