Livro - Gestão Por Resultados

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto por Resultados

Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa UnisulVirtual 2011
Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia
Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Inovao Mauri Luiz Heerdt Pr-Reitora de Administrao Acadmica Miriam de Ftima Bora Rosa Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitrio de Tubaro Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitrio da Grande Florianpolis Hrcules Nunes de Arajo Secretria-Geral de Ensino Solange Antunes de Souza Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtual Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Diretor Adjunto
Moacir Heerdt Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Coordenadores Graduao
Alosio Jos Rodrigues Ana Lusa Mlbert Ana Paula R.Pacheco Artur Beck Neto Bernardino Jos da Silva Charles Odair Cesconetto da Silva Dilsa Mondardo Diva Marlia Flemming Horcio Dutra Mello Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janana Baeta Neves Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jos Carlos da Silva Junior Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Joseane Borges de Miranda Luiz G. Buchmann Figueiredo Marciel Evangelista Catneo Maria Cristina Schweitzer Veit Maria da Graa Poyer Mauro Faccioni Filho Moacir Fogaa Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Fontanella Roberto Iunskovski Rose Clr Estivalete Beche
Marilene de Ftima Capeleto Patricia A. Pereira de Carvalho Paulo Lisboa Cordeiro Paulo Mauricio Silveira Bubalo Rosngela Mara Siegel Simone Torres de Oliveira Vanessa Pereira Santos Metzker Vanilda Liordina Heerdt
Patrcia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto
Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos

Mrcia Loch (Gerente)
Karine Augusta Zanoni Marcia Luz de Oliveira Mayara Pereira Rosa Luciana Tomado Borguetti
Assuntos Jurdicos
Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins
Gesto Documental
Lamuni Souza (Coord.) Clair Maria Cardoso Daniel Lucas de Medeiros Jaliza Thizon de Bona Guilherme Henrique Koerich Josiane Leal Marlia Locks Fernandes
Desenho Educacional
Marketing Estratgico Portal e Comunicao
Gerncia Administrativa e Financeira

Renato Andr Luz (Gerente) Ana Luise Wehrle Anderson Zandr Prudncio Daniel Contessa Lisboa Naiara Jeremias da Rocha Rafael Bourdot Back Thais Helena Bonetti Valmir Vencio Incio
Vice-Coordenadores Graduao
Adriana Santos Ramm Bernardino Jos da Silva Catia Melissa Silveira Rodrigues Horcio Dutra Mello Jardel Mendes Vieira Joel Irineu Lohn Jos Carlos Noronha de Oliveira Jos Gabriel da Silva Jos Humberto Dias de Toledo Luciana Manfroi Rogrio Santos da Costa Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Sergio Sell Tatiana Lee Marques Valnei Carlos Denardin Smia Mnica Fortunato (Adjunta)
Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso

Janana Baeta Neves (Gerente) Aracelli Araldi
Elaborao de Projeto
Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte
Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.) Aline Cassol Daga Aline Pimentel Carmelita Schulze Daniela Siqueira de Menezes Delma Cristiane Morari Eliete de Oliveira Costa Elosa Machado Seemann Flavia Lumi Matuzawa Geovania Japiassu Martins Isabel Zoldan da Veiga Rambo Joo Marcos de Souza Alves Leandro Roman Bamberg Lygia Pereira Lis Air Fogolari Luiz Henrique Milani Queriquelli Marcelo Tavares de Souza Campos Mariana Aparecida dos Santos Marina Melhado Gomes da Silva Marina Cabeda Egger Moellwald Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Pmella Rocha Flores da Silva Rafael da Cunha Lara Roberta de Ftima Martins Roseli Aparecida Rocha Moterle Sabrina Bleicher Vernica Ribas Crcio Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva Tobal Mariella Gloria Rodrigues Vanesa Montagna
Rafael Bavaresco Bongiolo Catia Melissa Silveira Rodrigues Andreia Drewes Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Rafael Pessi
Gerncia de Produo Design Visual
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francini Ferreira Dias Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.) Alberto Regis Elias Alex Sandro Xavier Anne Cristyne Pereira Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Daiana Ferreira Cassanego Davi Pieper Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernanda Fernandes Frederico Trilha Jordana Paula Schulka Marcelo Neri da Silva Nelson Rosa Noemia Souza Mesquita Oberdan Porto Leal Piantino
Reconhecimento de Curso
Maria de Ftima Martins
Acessibilidade
Multimdia
Secretaria Executiva e Cerimonial

Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Marcelo Fraiberg Machado Tenille Catarina
Extenso Pesquisa
Maria Cristina Veit (Coord.) Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Avaliao da aprendizagem
Srgio Giron (Coord.) Dandara Lemos Reynaldo Cleber Magri Fernando Gustav Soares Lima Josu Lange
Assessoria de Assuntos Internacionais

Murilo Matos Mendona
Coordenadores Ps-Graduao
Ps-Graduao Biblioteca
Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas

Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior
Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia
Patrcia da Silva Meneghel (Coord.) Carlos Alberto Areias Cludia Berh V. da Silva Conceio Aparecida Kindermann Luiz Fernando Meneghel Renata Souza de A. Subtil
Alosio Jos Rodrigues Anelise Leal Vieira Cubas Bernardino Jos da Silva Carmen Maria Cipriani Pandini Daniela Ernani Monteiro Will Giovani de Paula Karla Leonora Dayse Nunes Letcia Cristina Bizarro Barbosa Luiz Otvio Botelho Lento Roberto Iunskovski Rodrigo Nunes Lunardelli Rogrio Santos da Costa Thiago Coelho Soares Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Acadmica Angelita Maral Flores (Gerente) Fernanda Farias
Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Salete Ceclia e Souza (Coord.) Paula Sanhudo da Silva Marlia Ignacio de Espndola Renan Felipe Cascaes
Claudia Gabriela Dreher Jaqueline Cardozo Polla Ngila Cristina Hinckel Sabrina Paula Soares Scaranto Thayanny Aparecida B. da Conceio
Conferncia (e-OLA)
Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.) Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa
Gerncia de Logstica Logsitca de Materiais
Produo Industrial
Marcelo Bittencourt (Coord.)
Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente) Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Abraao do Nascimento Germano Bruna Maciel Fernando Sardo da Silva Fylippy Margino dos Santos Guilherme Lentz Marlon Eliseu Pereira Pablo Varela da Silveira Rubens Amorim Yslann David Melo Cordeiro
Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico

Maria Isabel Aragon (Gerente) Ana Paula Batista Detni Andr Luiz Portes Carolina Dias Damasceno Cleide Incio Goulart Seeman Denise Fernandes Francielle Fernandes Holdrin Milet Brando Jenniffer Camargo Jessica da Silva Bruchado Jonatas Collao de Souza Juliana Cardoso da Silva Juliana Elen Tizian Kamilla Rosa Mariana Souza Marilene Ftima Capeleto Maurcio dos Santos Augusto Maycon de Sousa Candido Monique Napoli Ribeiro Priscilla Geovana Pagani Sabrina Mari Kawano Gonalves Scheila Cristina Martins Taize Muller Tatiane Crestani Trentin
Gesto Docente e Discente
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Capacitao e Assessoria ao Docente
Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD
Gerncia Administrao
Denia Falco de Bittencourt (Coord.) Andrea Ouriques Balbinot Carmen Maria Cipriani Pandini
Assessoria de Tecnologia
Secretaria de Ensino a Distncia

Samara Josten Flores (Secretria de Ensino) Giane dos Passos (Secretria Acadmica) Adenir Soares Jnior Alessandro Alves da Silva Andra Luci Mandira Cristina Mara Schauffert Djeime Sammer Bortolotti Douglas Silveira Evilym Melo Livramento Fabiano Silva Michels Fabricio Botelho Espndola Felipe Wronski Henrique Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Indyanara Ramos Janaina Conceio Jorge Luiz Vilhar Malaquias Juliana Broering Martins Luana Borges da Silva Luana Tarsila Hellmann Luza Koing Zumblick Maria Jos Rossetti
Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.) Felipe Fernandes Felipe Jacson de Freitas Jefferson Amorin Oliveira Phelipe Luiz Winter da Silva Priscila da Silva Rodrigo Battistotti Pimpo Tamara Bruna Ferreira da Silva
Alessandra de Oliveira (Assessoria) Adriana Silveira Alexandre Wagner da Rocha Elaine Cristiane Surian (Capacitao) Elizete De Marco Fabiana Pereira Iris de Souza Barros Juliana Cardoso Esmeraldino Maria Lina Moratelli Prado Simone Zigunovas Anderson da Silveira (Ncleo Comunicao) Claudia N. Nascimento (Ncleo NorteMaria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos) Andreza Talles Cascais Daniela Cassol Peres Dbora Cristina Silveira Ednia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste) Francine Cardoso da Silva Janaina Conceio (Ncleo Sul) Joice de Castro Peres Karla F. Wisniewski Desengrini Kelin Buss Liana Ferreira Luiz Antnio Pires Maria Aparecida Teixeira Mayara de Oliveira Bastos Michael Mattar
Avaliaes Presenciais
Tutoria e Suporte
Nordeste)
Coordenao Cursos Coordenadores de UNA

Diva Marlia Flemming Marciel Evangelista Catneo Roberto Iunskovski
Graciele M. Lindenmayr (Coord.) Ana Paula de Andrade Angelica Cristina Gollo Cristilaine Medeiros Daiana Cristina Bortolotti Delano Pinheiro Gomes Edson Martins Rosa Junior Fernando Steimbach Fernando Oliveira Santos Lisdeise Nunes Felipe Marcelo Ramos Marcio Ventura Osni Jose Seidler Junior Thais Bortolotti
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Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Auxiliares de Coordenao
Ana Denise Goularte de Souza Camile Martinelli Silveira Fabiana Lange Patricio Tnia Regina Goularte Waltemann
Relacionamento com o Mercado Alvaro Jos Souto Relacionamento com Polos Presenciais
Alex Fabiano Wehrle (Coord.) Jeferson Pandolfo
Davi Solonca

Livro didtico
Design instrucional Carmen Maria Cipriani Pandini 2 edio revista
Palhoa UnisulVirtual 2011
Copyright UnisulVirtual 2011 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professor Conteudista Davi Solonca Design Instrucional Carmen Maria Cipriani Pandini Assistente Acadmico Aline Cassol Daga (2 edio revista) Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Fernando Dias Zimermman Edison Valim (2edio revista) Reviso B2B
352.3 S67 Solonca, Davi Gesto por resultados : livro didtico / Davi Solonca ; design instrucional Carmen Maria Cipriani Pandini ; [assistente acadmico Aline Cassol Daga]. 2. ed. rev. Palhoa : UnisulVirtual, 2011. 172 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia
1. Administrao pblica. 2. Servio pblico. I. Pandini, Carmen Maria Cipriani. II. Daga, Aline Cassol. III. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - Estado, Governo e Sociedade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 UNIDADE 2 - Cidadania como estratgia de transformao . . . . . . . . . . . . . 33 UNIDADE 3 - Os 5 Es da Administrao Pblica e os tipos de gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 UNIDADE 4 - O Sistema de planejamento dos servios pblicos: O Estado responsvel no desempenho das atividades de interesse coletivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 UNIDADE 5 - Gerenciamento por resultados nos servios pblicos. . . . . . 99 UNIDADE 6 - Responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao. . . . . . . . . . . . . 161 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto por Resultados. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no significa que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Espao Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
Palavras do professor
O objetivo principal desta disciplina transmitir a voc o conhecimento da Administrao Pblica, relacionando com a Gesto por Resultados nos trs nveis de Governo - Unio, Estado e Municpio. Nesta disciplina voc tambm vai estudar as transformaes dos Servios Pblicos, o seu direcionamento e os resultados voltados para o benefcio do cidado. A compreenso de que os oramentos estratgicos devem estar voltados para o bem coletivo, tambm ser um assunto que voc vai estudar. Em cada unidade voc estudar conceitos que permitiro uma melhor compreenso da Prestao dos Servios, ofertados pela Administrao Pblica. Sucesso! Prof. Davi Solonca
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao. So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoavaliao); o Sistema Tutorial.
Ementa
Estado, Governo e Sociedade. Cidadania como estratgia de transformao. A eficincia oramentria na administrao pblica. servios pblicos: O estado responsvel no desempenho das atividades de interesse coletivo. Gerenciamento por resultados. definio dos resultados no servio pblico. Mensurar o desempenho no servio pblico. A responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado.
Objetivos da disciplina
Conhecer a Administrao Pblica, nos trs nveis de Governo (Unio, Estado e Municpio) voltados para Gesto por Resultados. Estudar as transformaes dos Servios Pblicos. Entender o processo de Gesto por Resultados na mudana de cultural, ideologias. Contribuir com a cidadania, centrada na necessidade de enfrentar profundas alteraes sociais, econmicas e tecnolgicas. Estudar os Oramentos Estratgicos, trabalhando em torno de objetivos comuns.
Carga Horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula, 4 crditos, incluindo o processo de avaliao.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao. Unidades de estudo: 6
Unidade 1: Estado, Governo e Sociedade

Nesta unidade voc vai estudar o que o Estado, a Cincia Poltica, seus conceitos e suas aplicaes, identificando as formas de Governo, as de Estado e as suas funes bsicas.
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Unidade 2: Cidadania como estratgia de transformao

Na segunda unidade, o objetivo estudar a sociedade de modo geral, especialmente a sua individualizao e os seus reclames.
Unidade 3: Os 5 Es da Administrao Pblica e os tipos de gerenciamento

Analisa, com as ferramentas administrativas, o posicionamento estratgico das organizaes pblicas.
Unidade 4: O Sistema de planejamento dos servios pblicos: o Estado responsvel no desempenho das atividades de interesse coletivo
Identifica os tipos de servios pblicos e como so gerenciados. Analisa a tendncia de que o servio pblico se refugia na tcnica e se justifica dizendo que o gerenciamento no se adapta ao servio pblico.
Unidade 5: Gerenciamento por resultados nos servios pblicos

Nesta unidade voc vai estudar at que ponto a mensurao econmica dos resultados da Gesto Pblica traz benefcio para a sociedade. Debater por que a administrao no saberia precisar os seus objetivos e, por isso mesmo, fornece servios s vezes obsoletos ou no ajustados expectativa dos usurios.
Unidade 6: Responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado

Nesta unidade voc vai estudar sobre a responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado, sobre a ausncia de visibilidade e de transparncia, aspectos da responsabilidade e o dever legal de prestar contas. Analisar a evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados pela auditoria e as mudanas no servio pblico.
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Agenda de atividades/ Cronograma
Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
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Unidade 1
Estado, Governo e Sociedade
Objetivos de aprendizagem
n n n n
Compreender o que o Estado e a cincia poltica. Estudar seus conceitos e suas aplicaes. Identificar as formas de Governo e as de Estado. Analisar as funes bsicas do Estado.
Sees de estudo
Seo 1 O estudo do Estado e a cincia poltica Seo 2 Estado e o poder Seo 3 O Estado e o Direito Seo 4 As formas de Governo Seo 5 As forma de Estado Seo 6 Funes bsicas do Estado
Para incio de estudo

Ao desenvolver seu estudo nesta disciplina, voc compreender primeiramente as funes e formas do Estado e do Governo. Mais do que em seu desenvolvimento histrico, o Estado estudado em si mesmo, em suas estruturas, funes, elementos constitutivos, mecanismos, rgos etc., como um sistema complexo considerado como prprio e nas relaes com os demais sistemas contguos.
Antes de estudar esta unidade, pense e escreva o que voc entende por ESTADO, GOVERNO e SOCIEDADE e qual a relao entre os trs.
Toms Hobbes (1588-1679) nasceu em Westport, Inglaterra. Filho de clrigo, em 1608, sai da Universidade de Oxford e se torna preceptor do filho de Lord Cavendish. Durante toda sua vida, ele foi o amigo devotado dos Stuarts. Antes mesmo da revoluo de 1648, que vai suprimir o poder real, ele foge da Inglaterra, onde se sente ameaado por causa de suas convices monarquistas.
Seo 1 O estudo do Estado e a cincia poltica

Atualmente o imenso campo de investigao da poltica est dividido entre duas disciplinas distintas: a filosofia poltica e a cincia poltica. Hobbes (1651) chamava de philosophia civilis o conjunto das anlises sobre o homem em suas relaes sociais, nela tambm compreendia uma srie de consideraes que hoje seriam includas na cincia poltica; ao contrrio disso, Hegel deu aos seus princpios de filosofia do direito os Fundamentos da cincia do Estado.
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Na filosofia poltica so compreendidos trs tipos de investigao: a) da melhor forma de governo; b) do fundamento do Estado, ou do poder poltico, com a conseqente justificao da obrigao poltica; c) da essncia da categoria do poltico, com a prevalente disputa sobre a distino entre tica e poltica. Essas trs verses da filosofia poltica foram exemplarmente representadas, no incio da Idade Moderna, por trs obras que deixaram marcas indelveis na histria da reflexo sobre a poltica: 1. A Utopia de More (1516), desenho da repblica ideal. 2. O Leviat de Hobbes (1651), que pretende dar uma justificao racional e, portanto, universal da existncia do Estado e indicar as razes pelas quais os seus comandos devem ser obedecidos. 3. O Prncipe de Maquiavel (1513), no qual, ao menos em uma de suas interpretaes, seria mostrado em que consiste a propriedade especfica da atividade poltica e como ela se distingue da moral. Por cincia poltica entende-se hoje uma investigao no campo da vida poltica capaz de satisfazer a essas trs condies: a) o princpio de verificao ou de falsificao como critrio da aceitabilidade dos seus resultados; b) o uso de tcnicas da razo que permitam dar uma explicao causal em sentido forte ou mesmo em sentido fraco do fenmeno investigao; c) a absteno ou abstinncia de juzos de valor.
Unidade 1
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Seo 2 Estado e o poder

Na filosofia poltica o problema do poder foi apresentado sob trs aspectos, base dos quais podem-se distinguir as trs teorias fundamentais do poder: a) substancialista: o poder concebido como uma coisa que se possui e se usa como um outro bem qualquer; b) subjetivista: o poder entende no a coisa que serve para alcanar o objetivo, mas, a capacidade do sujeito de obter certos efeitos, de onde se diz que o fogo tem o poder de fundir os metais, do mesmo modo que o soberano tem o poder de fazer as leis e de influir sobre a conduta de seus sditos; c) relacional: a interpretao mais aceita no discurso poltico contemporneo, o qual se deve entender como uma relao entre dois sujeitos, dos quais o primeiro obtm do segundo um comportamento que, em caso contrrio, no ocorreria. Do ponto de vista dos vrios critrios que foram adotados para distinguir as vrias formas de poder, podemos destacar:
n
o poder poltico, como o poder que est em condies de recorrer em ltima instncia fora; o poder econmico que aquele que se vale da posse de certos bens, necessrios em uma escassez para induzir os que no os possuem a adotar uma certa conduta; o poder ideolgico, que se vale da posse de certas formas de saber, doutrinas, conhecimentos, s vezes apenas de informaes, ou cdigos de conduta, para exercer influncia sobre comportamento alheio e induzir os membros do grupo a realizar uma ao.
Voc j ouviu a seguinte frase: Conhecer poder de Francis Bacon? Atualmente vrios autores tm discutido o conhecimento como forma de poder da sociedade, das empresas, organizaes e naes. Qual sua opinio sobre isso?
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Seo 3 O Estado e o Direito

Antes do aparecimento e do uso corrente do termo Estado, o problema da distino entre ordenamento poltico e Estado no era discutido nem analisado. Mas a identificao entre a esfera da poltica e a esfera do Estado continua alm do aparecimento do termo Estado. Nestes ltimos anos, os estudiosos dos fenmenos polticos abandonaram o termo Estado para substitu-lo pelo mais compreensivo sistema poltico. Dentre as vrias vantagens desta expresso est tambm a de ter um significado mais neutro do que o termo Estado.
Aquilo que o Estado e a poltica tm em comum a referncia ao fenmeno do poder.
Por longa tradio, o Estado definido como o portador de poder, e a anlise do Estado se resolve quase totalmente no estudo dos diversos poderes que competem ao soberano. A teoria do Estado apia-se na teoria dos trs poderes (legislativo, executivo e judicirio) e das relaes entre eles. Para ir a um texto cannico dos nossos dias, o processo poltico ali definido como a formao, a distribuio e o exerccio do poder. Se a teoria do Estado pode ser considerada como uma parte da teoria poltica, esta pode ser, por sua vez, considerada como uma parte da teoria do poder. Ao lado do problema do fundamento do poder, a doutrina clssica do Estado sempre se ocupou tambm do problema dos limites do poder, o qual geralmente apresentado como problema de relaes entre direito e poder. Desde quando do problema do Estado passaram a tomar conta os juristas, o Estado tem sido definido por meio de trs elementos constitutivos: o povo, o territrio e a soberania. Para citar uma definio corrente e autorizada, o Estado um ordenamento jurdico destinado a exercer o poder soberano sobre um dado territrio, ao qual esto necessariamente subordinados os sujeitos a ele pertencentes (MORTARI, 1969, p.23).
Unidade 1
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Seo 4 As formas de Governo

Na teoria geral do Estado distinguem-se, embora nem sempre com uma clara linha demarcatria, as formas de governo dos tipos de Estado. Na tipologia das formas de governo, leva-se mais em conta a estrutura de poder e as relaes entre os vrios rgos dos quais a constituio solicita o exerccio de poder. Nos tipos de Estado, leva-se em conta mais as relaes de classe, a relao entre o sistema de poder e a sociedade subjacente, as ideologias e os fins, as caractersticas histricas e sociolgicas. As tipologias clssicas das formas de Governo so trs: a de Aristteles, a de Maquiavel e a de Montesquieu. A poltica de Aristteles, em particular nos livros III e IV, contribuiu de forma extraordinria, classificando as constituies com base no nmero dos governantes, ou seja: monarquia, governo de um; aristocracia, governo de poucos e a democracia, governo de muitos. Na obra O Prncipe, Maquiavel as reduz a duas, monarquia e repblica, compreendendo no gnero das repblicas tanto as aristocrticas quanto as democrticas. Montesquieu retorna a uma tricotomia, diversa, porm, da aristotlica: monarquia, repblica e despotismo. Maquiavel define despotismo como o governo de um s, mas sem lei nem freios, em outras palavras, como a forma degenerada da monarquia. Alm do mais, Montesquieu acrescenta um novo critrio de distino, o critrio com base nos princpios, isto , com base nas diversas molas que induzem os sujeitos a obedecer. Montesquieu se preocupa com o funcionamento da mquina do Estado e Max Weber se preocupa com a capacidade que tm os governantes e seus aparatos de obter obedincia. O seu pensamento caracteriza-se pela crtica ao materialismo histrico, que dogmatiza e petrifica as relaes entre as formas de produo e de trabalho (a chamada estrutura) e as outras manifestaes
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culturais da sociedade (a chamada superestrutura), quando na verdade se trata de uma relao que, a cada vez, deve ser esclarecida segundo a sua efetiva configurao. E, para Weber, isso significa que o cientista social deve estar pronto para o reconhecimento da influncia que as formas culturais, como a religio, por exemplo, podem ter sobre a prpria estrutura econmica. A distino que melhor resistiu ao tempo, chegando embora cada vez mais extenuada aos nossos dias, a distino maquiaveliana entre monarquia e repblica. Com a queda da maior parte dos governos monrquicos aps a primeira e a segunda guerra mundial, a monarquia corresponde cada vez menos realidade histrica. A tradicional relao entre monarquia e repblica foi completamente subvertida nos ltimos cinqenta anos, o grande Estado territorial moderno nasce, cresce e se consolida como Estado monrquico. Originariamente, monarquia o governo de um s, e repblica, no sentido maquiaveliano, o governo de muitos, e, mais precisamente, de uma assemblia. Ora, na medida em que tambm nas monarquias, a comear pela Inglesa, o peso do poder se desloca do rei para o parlamento, a monarquia, tornada primeiro constitucional e depois parlamentar, transformou-se em uma forma de governo bem diversa daquela para a qual a palavra foi usada durante sculos, uma forma mista, metade monarquia e metade repblica.
Nada mostra mais a vitalidade da tipologia tradicional do que a persistncia da teoria do governo misto, segundo a qual a melhor forma de governo a que resulta de uma combinao das trs ou das duas formas de governo.
Plato, nas Leis, aps ter afirmado que monarquia e democracia so as mes de todas as outras formas de governo, acrescenta: obrigatrio e necessrio participar de ambas as duas se quiser ter a liberdade e a concrdia inteligente. Aristteles menciona a opinio segundo a qual a melhor constituio deve ser uma combinao de todas as constituies.
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Unidade 1
Seo 5 As formas de Estado

So muitos os elementos que se deve levar em conta para distinguir as formas de Estado, especialmente em referncia ou s relaes entre a organizao poltica e a sociedade ou s diversas finalidades que o poder poltico organizado persegue nas diversas pocas histricas e nas diversas sociedades. A tipologia mais corrente e mais acreditada junto aos historiadores das instituies a que prope a seguinte seqncia: o Estado Feudal, o Estado Estamental, o Estado Absoluto e o Estado Representativo. Veja, a seguir, as principais caractersticas de cada uma delas. O Estado Feudal caracterizado pelo exerccio acumulativo das diversas funes diretivas por parte das mesmas pessoas e pela fragmentao do poder central em pequenos agregados sociais, e, de outro lado, o Estado burocrtico caracterizado pela progressiva concentrao e pela simultnea especializao das funes de governo. O Estado Estamental entende-se a organizao poltica na qual foram formando rgos colegiados que renem indivduos possuidores da mesma posio social, precisamente os estamentos, tais direitos e privilgios que fazem valer contra o detentor do poder soberano atravs das assemblias deliberantes como os parlamentos. O Estado Absoluto ocorre por meio de um duplo processo paralelo de concentrao e de centralizao do poder num determinado territrio. O Estado Representativo, sob a forma de monarquia, primeiro constitucional e depois parlamentar, na Inglaterra e no resto da Europa aps a Revoluo Francesa e sob a forma de repblica presidencial nos Estados Unidos da Amrica. Enquanto na Inglaterra o Estado representativo nasce quase sem soluo de dar continuidade ao Estado feudal, o Estado Estamental nasce sobre as runas do absolutismo monrquico, ou seja, os estamentos (decises de colegiado) comeam a se sobrepor sobre as decises absolutistas.
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Seo 6 Funes bsicas do Estado

O Estado passa a ter existncia a partir do momento em que o povo, consciente de sua nacionalidade, se organiza politicamente. O Estado, como instrumento de organizao poltica da comunidade, deve ser estudado como um sistema de funes que disciplinam e coordenam os meios (eficincia) para atingir determinados objetivos (eficcia) e como um conjunto de rgos destinados a exercer essas funes (efetividade).
A concepo Aristotlica
O Estado tem como finalidades bsicas: a segurana, com o objetivo de manter a ordem poltica, econmica e social e o desenvolvimento, com o objetivo de promover o bem comum.
A concepo Marxista
Maurice Duverger refere-se ao Estado como poder institudo em uma sociedade para dominao de certas classes sobre outras. O Estado um mero instrumento das classes dominantes.
A concepo liberalista
Segundo Souza Franco (1992, p.140), a viso do Estado homogneo, tpica do pensamento e da realidade do liberalismo, sucedeu no nosso tempo a complexidade de um conceito de atividade financeira centrada sobre o setor pblico. Isso nos leva a refletir sobre os reflexos do patrimnio, das estruturas e das instituies que integram o Estado. Assim, ao tratar das funes bsicas do Estado, preciso incluir no temrio a discusso sobre sua reforma, que j vem sendo discutida desde a dcada de 80, sendo necessrio dar respostas crise fiscal e administrativa, por que passa a Administrao Pblica.
Unidade 1
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A concepo Contempornea
O Estado desempenha as seguintes funes:
n
instruir e dinamizar uma ordem jurdica (funo normativa, ordenadora ou legislativa); cumprir e fazer cumprir as normas prprias dessa ordem, resolvendo os conflitos de interesses (funo disciplinadora ou jurisdicional); cumprir essa ordem, administrando os interesses coletivos, gerindo os bens pblicos e atendendo s necessidades gerais (funo executiva ou administrativa).
Estas funes traduzem a competncia de cada um dos Poderes para realizar sua prpria gesto administrativa, patrimonial e de controle, conforme quadro a seguir:
Funes Preponderantes Funes Especficas Principal Normativa Administrativa Judiciativa
Legislativa Executiva Judiciria
Acessrias Normativa Administrativa Controle Interno e Externo Administrativa Normativa Controle Interno Judiciativa Controle Interno
Quadro 1.1: Funes Preponderantes e Especficas Fonte: Silva (2000).
Organizado o Estado, foi necessrio obter os meios indispensveis para manter sua existncia e cumprir suas mltiplas atividades, poltica, administrativa, econmica, financeira, sendo esta ltima a que se preocupa em obter, gerir e aplicar recursos necessrios para fazer funcionar as instituies. As atividades do Estado esto concretizadas nos objetivos nacionais que fornecem os critrios norteadores da poltica financeira adotada.
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Aliomar Baleeiro (1978), na obra Uma introduo a cincias das finanas, arremata com preciso quais as atividades que o Estado deveria limitar-se, ou seja, defesa, justia, diplomacia e obras pblicas, na qual as funes pblicas eram consideradas um mal necessrio, at as teorias mais modernas, das finanas funcionais, do Estado Intervencionista, influenciando o processo de formao e distribuio de riquezas. No Estado Moderno, as finanas pblicas no so somente um meio de assegurar a cobertura para as despesas do governo, so tambm, fundamentalmente, um meio de intervir na economia, de exercer presso sobre a estrutura produtiva e de modificar as regras da distribuio da renda. Com este instrumental, as finanas pblicas, de simples provedoras de recursos, passaram a confundir-se com a nova finalidade do Estado, qual seja, a de estabelecer um equilbrio geral das estruturas institucionais (jurdica, poltica, moral e religiosa), o que ultrapassa de muito o conceito clssico e restrito do equilbrio oramentrio.
Deste modo, as finanas pblicas envolvem toda a ao do Estado para satisfao das necessidades coletivas e, como conseqncia, o estudo da convenincia e oportunidade da adequabilidade das aes a serem desenvolvidas para o atendimento de tais necessidades.
Para atingir a plena satisfao das necessidades da populao, a administrao pblica dividida, segundo as atividades que exerce, em:
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atividades-meio, que envolvem o prprio papel do Estado e sua estrutura para atender s necessidades da populao; atividades-fim, que esto voltadas para o efetivo atendimento das demandas da populao.
Unidade 1
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Tanto as atividades-meio quanto as atividades-fim podem ser divididas de acordo com a rea de atuao em: 1) atividades estratgicas e polticas; 2) atividades administrativas e de apoio
Polticas e estratgias (atividades-fim) n Justia n Segurana Pblica n Defesa Nacional Administrativas e de apoio (atividades-fim) n Educao n Sade n Transporte n Urbanismo n Agricultura n Gesto Ambiental Quadro 1.2: Funes Preponderantes e Especficas Fonte: Silva (2000). (atividadesz-meio) n Planejamento n Oramento n Recursos Humanos nControle Interno Integrado (atividades-meio) n Material e Patrimnio n Documentao n Servios Gerais n Controle Interno de cada Poder
O que chama a ateno sobre este quadro de que a vinculao das atividades-meio e fim se d exclusivamente no mbito organizacional, ou seja, depende da estrutura que est inserida. Uma atividade meio pode ser considerada como atividade-fim e vice-versa, dependendo da definio estratgica da organizao.
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Sntese
Nesta unidade voc estudou o Estado e a cincia poltica, o Estado e o poder, o Estado e direito, as formas de Governo e as formas e funes do Estado. Por meio dos assuntos estudados, voc pde desenvolver seus conhecimentos sobre as funes e formas do Estado e do Governo, alm da compreenso de algo mais alm do que o desenvolvimento histrico do Estado e Governo. Voc tambm realizou uma reflexo sobre as estruturas, funes, elementos constitutivos, mecanismos etc., atribuindo a esses conceitos um sistema complexo considerado como prprio e nas suas relaes com os demais sistemas contguos inerentes ao Estado, Governo e a Sociedade. O assunto aqui abordado no se limita ao conhecimento das figuras mais importantes da nossa histria e filosofia. A partir desses cientistas polticos a humanidade tem se comportado e muitas das idias que achamos novas, j foram exaustivamente discutidas, eles j deram sua contribuio. Agora com voc! Procure desenvolver sua linha de raciocnio com base nos autores aqui mencionados e na indicao do Saiba Mais.
Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia novamente os objetivos de aprendizagem e pense se foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou pesquise nas referncias no final desta unidade para completar o entendimento do texto.
Unidade 1
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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno e responda as seguintes perguntas: 1) O que voc entende sobre filosofia poltica e cincia poltica?
2) O que , para voc, teorias fundamentais do poder?
3) O que voc entende por Estado e Poder?
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4) Quais as formas de Governo preconizadas por Aristteles, Maquiavel e Montesquieu?
5) Quais as formas de Estado?
6) A administrao pblica pode ser dividida em atividades-meio e atividades-fim e tem como objetivo bsico satisfazer as necessidades da populao e proporcionar o desenvolvimento do Estado. Baseado neste conceito, relacione as colunas. ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Planejamento e Oramento ) Justia ) Recursos Humanos ) Sade-Saneamento ) Controle Interno Integrado ) Material e Patrimnio )Defesa Nacional ) Documentao )Servios Gerais ) Segurana pblica
(1) Atividades-fim (2) Atividades-meio
7) Com relao s funes (finalidades) do Estado Contemporneo, coloque V para verdadeiro e F para falso: a) ( ) Segurana, com o objetivo de manter a ordem poltica, econmica e social.
Unidade 1
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b) ( ) Instituir e dinamizar uma ordem jurdica. c) ( ) Por meio da funo disciplinadora, cumprir e fazer cumprir as normas prprias, resolvendo conflitos de interesses. d) ( ) O desenvolvimento, com o objetivo de promover o bem comum. e) ( ) Administrar os interesses coletivos, gerindo os bens pblicos e atendendo as necessidades gerais. 8) A partir do momento em que o povo, consciente de sua nacionalidade, se organiza politicamente, passa a ter existncia: a) ( ) O Tributo. b) ( ) Os Bancos. c) ( ) O Estado. d) ( ) A Poltica. 9) Relacione os Poderes com os rgos da primeira linha de acordo com a segunda: a) Poder Legislativo Federal b) Poder Judicirio Federal c) Poder Executivo Federal d) Poder Legislativo Estadual e) Poder Judicirio Estadual f) Poder Executivo Estadual g) Poder Legislativo Municipal 1 ( ) Procuradoria Geral do Estado 2 ( ) Ministrio Pblico Federal 3 ( ) Tribunal de Contas de SC 4 ( ) Promotor de Justia 5 ( ) Ministrio Pblico Estadual 6 ( ) Juiz de Paz 7 ( ) Assemblia Legislativa 8 ( ) Secretarias de Estado 9 ( ) Congresso Nacional 10 ( ) Cmara dos Deputados 11 ( ) Senado Federal 12 ( ) Cmara de Vereadores 13 ( ) Prefeito 14 ( ) Governador 15 ( ) Presidente do Brasil 16 ( ) Tribunal de Contas da Unio 17 ( ) Supremo Tribunal Federal STF 18 ( ) Tribunal de Justia 19 ( ) Foros h) Poder Judicirio Municipal i) Poder Executivo Municipal j) Auxiliar do Poder Legislativo Estadual k) Auxiliar do Poder Legislativo Federal l) Quarto Poder Federal (Poder Judicirio) m) Quarto Poder Estadual (Poder Judicirio) n) Concesso do Poder Judicirio o) Entidades Privadas sem fins lucrativos 20 ( 21 ( 22 ( 23 ( 24 ( 25 ( 26 ( 27 ( 28 ( 29 ( 30 ( 31 ( 32 ( 33 ( 34 ( 35 ( 36 ( 37 ( 38 ( ) Superior Tribunal de Justia ) Cartrios Civis e de Imveis ) Tribunal Regional Eleitoral ) Ministrio Pblico Federal ) Ministrio de Integrao Social ) Junta Comercial do Estado de SC ) Sindicato dos Servidores Estaduais ) Fundao Cultural do Municpio ) Orionpolis ) Creche Vinde a Mim a Criancinhas ) Fundao Catarin. de Ed. Especial ) Receita Federal ) Procuradoria do Municpio ) Delegacia de Polcia ) INSS Previdncia Social ) Ministrio da Cultura ) Colgio Municipal Maria Luiza de Melo (Melo) ) CEI Flor de Npolis ) APPs dos Colgios Estaduais
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Saiba mais
Para voc aprofundar seus conhecimentos consulte as seguintes obras: AZAMBUJA, Darcy. Teoria Geral do Estado. 42. ed. So Paulo: Globo, 2001. BALEEIRO, Aliomar. Uma introduo cincia das finanas. 12. ed. Rio de Janeiro: Forense, 1978. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado para a cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. So Paulo: Ed. 34, Braslia: ENAP, 1998. DALLARI, Dalmo de Abreu. O futuro do Estado. So Paulo: Saraiva, 2001. MUTTI, Antonio; SEGATTI, Paolo. A Burguesia de Estado: estrutura e funes da empresa pblica. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1989. SILVA, Lino Martins. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
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Unidade 2
Cidadania como estratgia de transformao

Desenvolver o inconformismo deliberado e a impacincia metdica quanto aos temas do nosso dia-a-dia. n Provocar uma reflexo sobre os assuntos polmicos e criar em cada pessoa um mal-estar intelectual, diante da impotncia de se tentar fazer alguma coisa para mudar a situao e no conseguir. n Conhecer as atividades marginais, corrupo, descaso poltico, para combat-los, no aceitando as coisas como elas so ou esto.
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Sees de estudo
Seo 1 Exemplos de mazelas pblicas Seo 2 Perto da incompetncia a corrupo um Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7
mal menor Nesse show do milho quem paga a conta voc O tamanho da sonegao e dos vazamentos de recursos pblicos provocados pelas brechas legais O que eu vou ser? Guga poderia virar um assassino? A quadra que faz derrotados e perdedores

Nesta unidade voc vai estudar a cidadania como estratgia de transformao, ou seja, no aceitar as coisas como elas so ou esto, e sim questionar, praticar o inconformismo deliberado e a impacincia metdica, provocando em cada pessoa um malestar intelectual para que reaja diante das circunstncias e do conhecimento dos fatos.
Os textos pr-selecionados foram extrados da Folhaonline, coluna de Gilberto Dimenstein.
Seo 1 Exemplos de mazelas pblicas

Na contabilidade das mazelas pblicas, foram divulgados clculos informando que os desvios da Sudam, regio do senador Jader Barbalho, chegam a R$ 1,7 bilho em apenas dez anos; na Sudene, zona de influncia do senador Antnio Carlos Magalhes, mais R$ 1,6 bilho. Imagine se algum tivesse a capacidade de contabilizar, com um mnimo de preciso, quantas reprodues de Sudam e Sudene ocorrem em todo o pas: as concorrncias superfaturadas, passando pelas obras desnecessrias apenas para alimentar empreiteiros, financiadores de campanhas; emprstimos ruins, carentes de uma anlise tcnica; presso dos empresrios que no pagam seus dbitos; a concesso ou manuteno de subsdios articulados no jogo poltica; contratao de parentes e correligionrios eternizados nas folhas de pagamento; os bancos oficiais como Banco do Brasil, ou Caixa Econmica Federal, repletos de listas de emprstimos que no voltaram e o dinheiro no resgatado, muitos vezes porque os endividados tm fora no Congresso e assim por diante. A explorao da questo da tica expressa muito menos a vontade de limpar a sociedade das falcatruas e muito mais a necessidade de ganhar pontos na corrida sucessria e destacar-se com uma
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bandeira capaz de entusiasmar o eleitorado. Vende-se a idia de que honestidade no condio bsica para algum exercer um cargo pblico - ou qualquer cargo - mas uma qualidade. Alm da crise tica, vive-se uma crise de bandeiras. Os partidos falam a mesma linguagem, lanam, em essncia, as mesmas propostas, prometem mais gastos na rea social, melhorando educao, sade, emprego. Todas aceitam, em maior ou menor grau, as regras da economia de mercado, as privatizaes j um fato consumado, propostas inovadoras saram da pauta. Da que a luta contra a ladroagem tornou-se o pio dos polticos, na busca de uma diferenciao. Desde 1992 o Tribunal de Contas da Unio possua documentos indicando irregularidades na construo do Tribunal Regional do Trabalho em So Paulo. Apenas em 1999, depois de longos sete anos, o Tribunal condenou a obra, mesmo assim porque aquele prdio inacabado, exemplo acabado de descalabro, virou um dos focos centrais da CPI do Judicirio, forando uma reao do TCU. Um estudo da Fundao Getlio Vargas, divulgado pela Transparncia Brasil, entidade recm-criada no Brasil para prevenir e denunciar a roubalheira pblica, d uma medida do custo daquela combinao. O estudo indica que os impactos da corrupo custariam a cada brasileiro R$ 6 mil anuais, ou seja, cerca de R$ 500 por ms, mais de trs salrios mnimos. A cada episdio, a reao generalizada de que faltam punies (o que verdade) porque a polcia no funciona (tambm verdade) e o Judicirio lento (mais uma verdade), vamos reconhecer que aumentam os esforos, especialmente entre os jovens procuradores, o zelo para atacar as mazelas. Nenhum pas conseguiu, bvio, erradicar a ladroagem pblica. As naes mais ricas e democrticas como o Japo, por exemplo, ostentam escndalos que abalaram suas cpulas polticas.
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A questo a intensidade; se for uma doena localizada ou uma metstase, espalhando-se por todo o tecido de uma nao.
O problema brasileiro no , em essncia, a estrutura capenga obrigada a descobrir e punir; essa estrutura a conseqncia. O grave a ignorncia.
Esses nveis de corrupo s conseguem prosperar em uma sociedade desorganizada pela ignorncia, na qual os cidados so desinformados, no conhecem seus direitos ou deveres. Pior, sequer se sentem donos de direitos. O que vemos, hoje, so espasmos de indignao, a partir da descoberta de algum caso pela imprensa, reforando a idia de que todos so delinqentes e de que a corrupo integrante natural da paisagem brasileira, assim como o Po de Acar. O escndalo rapidamente se esvai, cai no esquecimento, substitudo por outro escndalo, em uma quase indiferena. Pegue-se o exemplo de So Paulo, dilapidada cu aberto. Chegamos onde chegamos porque a populao, mesmo a mais informada, virou as costas para a cidade; a maioria sequer sabe em quem votou para vereador. E os que sabem, raramente acompanham sua atuao. Deu no que deu: impunidade crnica, campo frtil para atuao das mfias. Impunidade prospera, de fato, quando a ignorncia dos direitos sobressai e impera. O que acaba estimulando a inoperncia da polcia e a lerdeza do Judicirio. Se houve um avano em So Paulo, foi a conscincia de que a cidade passa por uma metstase de delinqncia. Inegvel que, apesar desses escndalos, o Brasil desenvolveu nos ltimos anos mais e melhores mecanismos para coibir a roubalheira, j existem, hoje, uma galeria no to escassa de cabeas coroadas, entre elas de juzes. Inegvel, porm, que pouco. Mas a soluo no est na polcia, mas nas salas de aula. Assim como ensinam matemtica e portugus, as escolas devem levar a srio, e no apenas em
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momentos especiais, mas diariamente, a disseminao nas noes de direitos e deveres. Esse o melhor remdio para se enfrentar a corrupo.
Seo 2 Perto da incompetncia a corrupo o mal menor

O prejuzo do racionamento de energia eltrica vai ser de R$ 30 bilhes. Este clculo est em um relatrio de economistas da Universidade Federal do Rio de Janeiro e mostra que, comparada ao custo da incompetncia, a corrupo consegue ser um mal menor. fcil de entender. Estimava-se que o Produto Interno Bruto - a soma da produo de bens e servios - cresceria este ano 4,5%. O impacto do racionamento, segundo os tcnicos, deve ceifar o crescimento, limitando-o a 1,5%. Esses 3% podados do bolso dos brasileiros significariam os R$ 30 bilhes. Some-se o corte de empregos (algo como 800 mil) para se ter uma plida idia da tragdia. consenso que essa crise foi provocada essencialmente pela escassez de competncia - inclusive da imprensa, incapaz de detectar um problema to grave, advertido, nas prprias pginas da imprensa, por tcnicos. Quantos golpes nos cofres pblicos seriam necessrios para angariar R$ 30 bilhes? No h a menor dvida de que os erros de polticas pblicas so mais devastadores do que a roubalheira. Mas existe uma questo de marketing. Notcias sobre corrupo atraem mais ateno, entronizadas na guerra entre o bem e o mal: so notcias com cara e alma de personagens conhecidos projetados nas trevas. Acompanhar polticas pblicas e detectar erros exige pacincia de acompanhamento de longos e intrincados processos, o que no tem charme para o leitor comum. Quantas pessoas teriam interesse em acompanhar as negociaes sobre o preo do gs
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que, afinal, impediram a construo de usinas termoeltricas e ajudam a explicar a entender a escassez de energia? O problema que nem sempre vemos nitidamente os efeitos da incompetncia; no caso da energia, vemos nossas casas escuras. Imagine se pudssemos acompanhar e avaliar os custos de erros das polticas educacional, de segurana, de sade, agrcola, industrial, entre outras, nas esferas da Unio, Estados e Municpios. O amadurecimento poltico do pas ser medido pela capacidade de o cidado ter mais recursos para prestar menos ateno no show e olhar os processos decisrios.
Seo 3 Neste show do milho quem paga a conta voc

Pelos clculos da Receita Federal, o contribuinte brasileiro transfere cerca de R$ 1,4 milho diariamente para os produtores de refrigerantes, isso significa que empresas como a Coca-Cola sorvem recursos pblicos e engordam seu faturamento. Tudo na mais perfeita legalidade, graas aos crditos fiscais. Ou seja, elas desfrutam da possibilidade de pagar menos impostos, em uma trama realizada em gabinetes ministeriais e parlamentares, e mantida, na maioria das vezes, pela engenhosidade de grupos to poderosos quanto silenciosos. um disparate. Dinheiro que, em tese, poderia estar indo para cestas bsicas ou saneamento ajuda a vender refrigerantes sem teor nutritivo, afirmou Everardo Maciel, ex-Secretrio da Receita Federal. Para avaliar o que daria para fazer R$ 1,4 milho por dia: imagine um programa de renda mnima transferindo um salrio mnimo mensal para 245 mil famlias miserveis. Em uma estimativa conservadora, cada famlia com seis integrantes, o programa ajudaria 1,5 milho de pessoas.
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Seo 4 O tamanho da sonegao e dos vazamentos de recursos pblicos provocados pelas brechas legais
Para a imensa maioria dos brasileiros, o fluxo de dinheiro pblico uma caixa-preta; como se v (ou se deixa de ver) nos ingnuos refrigerantes, apenas smbolos exticos dessa monumental ignorncia. O debate sobre o sigilo fiscal, aquecido nos ltimos tempos, com sua flexibilizao aprovada na Cmara, coloca em evidncia o tamanho do desconhecimento sobre como sai, deixa de sair e usado o dinheiro do cidado. Mesmo quem, em matria de impostos, acha que sabe muito, sabe muito pouco, diz supostamente o brasileiro melhor informado sobre os nmeros dos impostos. Ningum conhece, segundo Everardo, ex-Secretrio da Receita Federal, o tamanho da sonegao e dos vazamentos de recursos pblicos provocados pelas brechas legais. S uma inexpressiva minoria de tcnicos conhece os labirintos que fazem com que esse ou aquele grupo leve uma mordida maior ou menor dos impostos. Trabalha-se com vagas estimativas. Ao pedir aos deputados e senadores mais poder para investigar sonegao, o governo divulgou um estudo, baseado na arrecadao do CPMF (Contribuio Provisria sobre Movimentao ou Transmisso de Valores e de Crditos de Natureza Financeira); descontado direto da conta bancria, esse imposto d uma idia da movimentao financeira do contribuinte. O estudo analisou uma amostra de 62 indivduos isentos do pagamento de Imposto de Renda. Para entrar nessa humilde categoria, exige-se renda inferior a R$ 900 mensais. Mas os 62 isentos ostentam um movimento bancrio de milionrios. Mais disparates contidos no mesmo estudo. Registradas como inativas na Receita Federal, 24 empresas movimentaram R$ 34 bilhes, milagroso capital de giro.
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A Receita leva bordoadas de todos lados porque, ao exigir o direito de usar os dados da CPMF como pistas da sonegao, estaria ferindo o princpio do sigilo fiscal. consenso que o dinheiro pblico mal gasto, desperdiado, perdendo-se na incompetncia e na corrupo. Basta lembrar das fortunas pagas para se manterem as aposentadorias dos funcionrios do setor pblico; um funcionrio do Judicirio ganha 23 vezes mais do que o pobre mortal que depende do INSS. A sensao de que o dinheiro pblico passa sempre por mais mos do que deveria. Sempre disposta a achar (muitas vezes erradamente) que todo e qualquer poltico um delinqente, a opinio pblica acompanha o duelo com a slida suspeita de que ambos devem ter razo, ambos supostamente beneficiados pelo binmio impunidade/ desinformao. Mais um motivo para dizer que se, na cobertura, alguns conseguem se enriquecer to facilmente, injusto cobrar honestidade dos que esto no poro. E, assim, guiados pelo mau exemplo de quem deveria ser o primeiro a dar o exemplo, muitos encontram pretexto para sonegar.
Seo 5 O que eu vou ser?

Uma experincia desenvolvida nos Estados Unidos mostra como ensinar tica a futuros executivos e empresrios: lev-los para a cadeia. Nem que seja por algumas horas. O estudo de tica nos negcios faz parte do MBA da Pepperdine University, na Califrnia. Para reforar e ilustrar o contedo de sala aula, os alunos so convidados a visitar um presdio, onde
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conversam com empresrios e executivos, presos por terem ferido a lei, quase todos, a exemplo da audincia, com diploma de curso superior e MBAs, incompetentes em sua esperteza. Depois da experincia na cadeia por algumas horas, os estudantes se mostraram, provocados mais pelo medo do que senso de honestidade, a encarar com mais reverncia lei. Vamos supor que tentssemos reproduzir tal experincia no Brasil. A primeira e bvia pergunta: quantos empresrios ou executivos esto na cadeia e poderiam dar uma aula prtica sobre os perigos da transgresso? A reposta tambm bvia. O curso seria, portanto, um fracasso por falta de material didtico e por uma falha didtica, a falta de exemplos de punio s transgresses cotidianas. Centralizam-se os alvos no poder pblico e, em muito menor escala, no poder empresarial. E muito menos ainda na esfera privada. Tipo: jogar papel no cho, furar fila, subornar guarda de trnsito, andar em alta velocidade, estacionar em fila dupla e por a vai. O problema, difcil de admitir, que a falta de tica na poltica , em boa medida, apenas e to-somente reflexo da falta de tica da sociedade, acostumada impunidade. H poucos polticos, porque existem poucos empresrios e executivos enjaulados. Ou pouqussima gente multada por depredar ou sujar o espao pblico. Apesar das cifras baterem nos bilhes, o dinheiro pouco, muito pouco, para enfrentar o tamanho da criminalidade, uma tarefa que, a rigor, est nas mos dos governadores, administradores de uma polcia mal-treinada, escassa, mal-remunerada e, muitas vezes, corrupta ou associada ao crime organizado. Apesar de lanar medidas de preveno, voltadas educao ou iluminao de ruas, sobressaiu, no debate gerado pelo plano, a nfase represso. Compreensvel: a opinio pblica acredita que, melhorando a polcia, a criminalidade vai despencar rapidamente.
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O que , em parte, verdade, mas uma iluso. Uma estatstica, em especial, pouco divulgada, mostra que o buraco mais embaixo, o desemprego juvenil, na faixa dos 15 aos 24 anos. Quem no levar em conta essa estatstica, vai estar ludibriando os cidados. Todos sabemos que o desemprego aumentou. Pouco se sabe, em detalhes, que aumentou espantosamente entre os jovens, caldo para a formao de delinqentes. Basta ver o perfil dos presos. Peguemos o caso da regio metropolitana de So Paulo, segundo o IBGE. De 1979 at 1998, o desemprego entre os jovens de 15 a 24 anos cresceu 543,9%. Arredondando: quase 7 (sete) vezes. Em 79, a taxa de desemprego nesse segmento era de 5,6% e, em 98, 27,9%. Um em cada trs jovens est desempregado. Traduzindo ainda mais: se, em 79, tnhamos 78 mil jovens desempregados, hoje beiram os 700 mil. Para entender melhor, visualizem 10 estdios lotados do Morumbi, com jovens frustrados e sem perspectivas, marginalizados. Nesse perodo de quase 20 anos, o nmero de vagas oferecidas para essa faixa etria caiu em 3,2%. Afirma Mrcio Pochmann, economista da Unicamp, que acaba de lanar o livro A batalha pelo primeiro emprego, com a mudana da economia, reduziram-se vagas que, tradicionalmente, absorviam a mo-de-obra juvenil com baixa qualificao. Diante dessa avalancha de marginalidade, retratada em seu livro, o economista defende que os governos desenvolvam projetos de renda mnima, para estimular o jovem a ficar mais tempo na escola. A tendncia em So Paulo seguida em todas as regies metropolitanas brasileiras. A forte influncia do desemprego juvenil notvel a partir de uma simples comparao de estatsticas.
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Novamente vamos exemplificar o caso da regio metropolitana de So Paulo, onde, do final da dcada de 70 at hoje a populao saltou de 10 milhes para 17 milhes de habitantes. Em 1975, quando o desemprego geral era de 5,6%, a taxa de homicdio chegava a 8 (oito) por 100 mil. Visto com as lentes atuais, era como se vivssemos no paraso. Em 1999, o desemprego, na mdia, era de 8,3% e a taxa de homicdios 66,55 por 100 mil habitantes. Os homicdios cresceram, como se v, vrias vezes mais do que o ndice mdio de desemprego; a populao inchou 70%. A renda por habitante evoluiu; a cidade, portanto, est mais rica e os salrios maiores. O que acompanha a linha de assassinatos a linha de desemprego juvenil: saltou quase sete vezes. Ou seja, o homicdio cresceu 7 (sete) vezes e o desemprego na faixa dos 15 a 24 anos, 8 vezes. Seria uma irresponsabilidade fazer uma ligao automtica entre desemprego juvenil e mais criminalidade. H mais fatores em jogo. Por exemplo: impunidade, indigncia da polcia, pobreza das escolas pblicas, epidemia de crack, falta de lazer, carncia do sistema judicirio, falta de justia, migrao catica, selvageria das prises. Mas, com absoluta certeza, pode-se dizer que, sem medidas para garantir ao jovem, meios de ingressar no mercado de trabalho, qualquer plano de segurana no plano nem, muito menos, seguro. Os fatos que importam para se avaliar a performance social de um pas devem ser buscados na educao e sade: se a mdia mostra uma populao com mais sade e educao, sinal de que vamos para frente. Graas ao esforo de vrias esferas de governo (federal, estadual e municipal), combinado, muitas vezes, com a sociedade, temos melhora nos nossos indicadores de mortalidade infantil, expectativa de vida, analfabetismo e matrcula escolar.
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Nunca tanta gente esteve na escola, gerando exploses tanto no ensino mdio como superior; s no ensino mdio, ex-colegial, crescemos uma mdia de 10% ao ano. Nada disso, porm, autoriza qualquer governante a comemorar. Para o que poderamos ser, levando em conta o tamanho de nossa economia e o potencial de nossas riquezas naturais e, em especial, humanas, deveramos estar muito, mas muito melhor. E, a julgar por esse ritmo de crescimento econmico, vamos ficar sem comemorar por muito tempo - mas da a achar que vamos para trs, coisa de quem no l nmeros ou tem interesses polticos.
Seo 6 Guga poderia virar um assassino?

Dois jovens, quase a mesma idade, poucos meses de diferena, comoveram o Brasil. Um deles branco, 23 anos, ganhou fama com uma raquete de tnis na mo. Outro, negro, 22 anos, ganhou fama com um revlver na mo. Em uma segunda-feira, Gustavo Kerten, o Guga, cercado de fs, se deixava fotografar em frente Torre Eiffel, com o trofu que levou no torneio de Roland Garros, que projetou-o para o primeiro lugar do ranking mundial e o deixou U$ 600 mil mais rico. Naquele mesmo dia, Sandro do Nascimento, cercado de policiais, depois de um atabalhoado seqestro, era jogado num camburo, onde morreu sufocado, ele queria R$ 1 mil. Ambos foram acompanhados, minuto a minuto, em tempo real, seja na quadra de tnis ou no nibus. Cada qual ficou em seu palco, quase quatro horas, conectados pela TV. Mas o suspense provocado pela raquete de Guga, nas quase 4 horas que precisou para derrotar o adversrio, nos ensina sobre o que melhor podemos ser, graas unio da tcnica, talento e perseverana. O suspense de Sandro, tambm quatro horas no nibus em que tinha o mundo adversrio e uma refm nos braos, nos ensina
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sobre o que pior podemos ser, graas unio da falta de tcnica, despreparo e omisso. Pelo seu jeito desengonado, Guga no inspirava confiana quando ganhou pela primeira vez Roland Garros e rompeu a barreira do anonimato. Sandro nunca inspirou confiana e s rompeu a barreira do anonimato quando seqestrou, matou e foi assassinado, seu nico dia de notoriedade foi tambm seu ltimo dia de vida, ele que escapara da notria chacina da Candelria. Se, numa hiptese absurda, jogssemos Guga, naquele mesmo ano em que nasceu, no ambiente que levou Sandro para a rua, provavelmente estaria preso ou morto. Guga chegou aonde chegou porque recebeu apoio, estmulo e orientao. Vimos, pela TV, que, encerrado o jogo, ele quis saber onde estava seu tcnico e, estilo menino travesso, subiu as cadeiras para abra-lo. Nas saudaes, falou de seus familiares e, num simptico gesto provinciano, mandou pelas cmeras beijos para os parentes. Sabia que, por trs do trofu, estavam os familiares e o tcnico. Todo grande vencedor tem uma grande dvida com algum que o ajudou a prosperar. Sandro chegou onde chegou porque, ao contrrio, lhe faltaram apoio, estmulo e orientao. No teve ajuda da famlia, da escola ou de instituies pblicas. Pior, elas apenas serviram para marginaliz-lo, mantendo-o deseducado e, por conseqncia, desempregado. Por trs do corpo asfixiado estava a famlia desestruturada, devastada pela violncia e drogas. Todo grande derrotado tambm tem um grande crdito com algum ou algo que o ajudou a afundar. Nessa quadra chamada Brasil, Guga e Sandro estavam divididos exatamente pelas linhas que incluem e excluem, que do ou tiram chances, que fazem prosperar ou regredir.
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Seo 7 A quadra que faz derrotados e perdedores

Porventura, se temos mais medo e vergonha do Brasil do que orgulho e confiana, porque nossas linhas divisrias criam mais espao para gerar Sandros do que Gugas. Desemprego, subemprego, baixos salrios, educao pblica ruim, polticas pblicas indigentes para recuperar jovens, tratar drogados e assessorar famlias desestruturadas, so os fatores que empurraram o transtornado Sandro para dentro daquele nibus, no Jardim Botnico. Os nmeros mostram, com clareza, como o desemprego atinge, mais pesadamente, em particular aqueles com baixa escolaridade. E tambm mostram como a renda est caindo especialmente nas regies metropolitanas. Deteriorao das regies metropolitanas, baixa escolaridade, desemprego acentuado entre os jovens, so as linhas dessa quadra de excluso. Nesse jogo da morte, no h polcia que, de fato, funcione. Nem priso que abrigue tantos delinqentes. Vamos seguir produzindo mais chances de Sandros do que Gugas.
Somos, enfim, uma nao de perdedores?
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Curiosidade
No incio do governo Geisel, l pela dcada de 70, houve uma certa hesitao sobre qual seria o novo valor do salrio mnimo. At que depois de vrias discusses Mrio Henrique Simonsen finalmente definiu: Cr$76,80 (setenta e seis cruzeiros e oitenta centavos). Muito se discutiu sobre o porqu daquele valor meio extico. Qual seria a base para sua definio. E eis que alguns dias depois O PASQUIM aparece com uma de suas capas que se tornaram histricas: um sujeito fantasiado de Mrio Henrique Simonsen numa sala de aula, escrevendo no quadro-negro: 1 cafezinho.... 1 pozinho.... e a manchete: Pasquim explica o clculo do salrio mnimo e l dentro, vinha a conta: 1(hum) cafezinho....... Cr$ 0,12 1(hum) pozinho........ Cr$ 0,04
4 cafezinhos e 4 pezinhos por dia so suficientes para alimentar muito bem uma pessoa. Ento, uma pessoa precisa por dia de Cr$ 0,64. Uma famlia mdia tem 4 pessoas, logo uma famlia mdia precisa por dia de Cr$ 2,56. O ms tem 30 dias, portanto chegamos ao valor de Cr$ 76,80. Agora vamos fazer a mesma conta para o novo salrio mnimo. Bom, o cafezinho custa R$ 0,80 (pelo menos, na padaria aqui perto) e o pozinho francs est em torno de R$ 0,25. Portanto, uma pessoa precisa de R$ 4,20 por dia para se alimentar e 4 pessoas precisam de R$ 16,80. Ou seja, o salrio mnimo, pelos critrios do PASQUIM deveria ser hoje de R$ 504,00... Alguns colegas argumentaram que num boteco mais simples d para encontrar cafezinho a R$ 0,50. Por esse clculo, uma pessoa precisaria de R$ 3,00 por dia, 4 pessoas de R$ 12,00, e o salrio mnimo deveria ser de R$ 360,00 Pelo critrio dos 4 cafezinhos e 4 pezinhos do Pasquim de 30 anos atrs... Parece gozao, mas ISTO A VERDADE!!!!
Unidade 2
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Sntese
Nesta unidade voc conheceu exemplos de mazelas pblicas e pde constatar que perto da incompetncia, a corrupo um mal menor. Voc tambm verificou que o tamanho da sonegao e dos vazamentos de recursos pblico provocado pelas brechas legais. Alm disso, pde questionar-se sobre esta questo: o que voc pretende ser? Ou qual o caminho que voc poder ou dever tomar, diante de tantos exemplos negativos? Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia novamente os objetivos de aprendizagem e veja se foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou use a bibliografia bsica ofertada abaixo, para completar o entendimento do texto.
Leia com ateno e responda as seguintes perguntas: 1) Como no se tornar corrupto, quando se tem um filho chorando de fome, ou quando a famlia passa frio, pois no tem onde morar, doenas provenientes da situao miservel e sua renda (que renda?), no suportando aluguel, tendo que morar de favores, enquanto vemos nossos representantes corrompendo-se por passagens reas, por estadas em hotis e fazendo assemblias para votar o aumento do seu prprio salrio e auxlio terno, moradia, transporte, alimentao, reivindicando mais cotas para cada gabinete, convocao de sesses extraordinrias etc?
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2) Na sua opinio, como e de que forma podemos combater a corrupo?
3) Nesta unidade voc estudou que as pessoas so desinformadas ou desonestas quando dizem que o pas est piorando. Qual a sua opinio sobre este fato?
4) No texto, o autor Gilberto Dimenstein afirma que a corrupo o pio dos polticos. Justifique esta afirmao.
Unidade 2
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Saiba mais
Para aprofundar os contedos estudados, leia as seguintes obras que so referncias bsicas para o estudo do contedo desta disciplina: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. TROSA, Sylvie. Gesto pblica por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de janeiro: Revan; Braslia: ENAP, 2001.
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Unidade 3
Os 5 Es da Administrao Pblica e os tipos de gerenciamento

Analisar os 5 Es da Administrao Pblica. n Compreender os paradigmas atuais e os ultrapassados. n Estudar os tipos de gerenciamento que podem ser implementados nas gestes governamentais de polticas pblicas. n Entender que preciso modernizar os servios prestados aos cidados.
n
Sees de estudo
Seo 1 O que so os 5 Es da administrao pblica? Seo 2 Quais so os paradigmas organizacionais Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7
atuais e os ultrapassados? Quais so as quatro boas razes para no gerenciar o Servio Pblico? Quais so as quatro importantes razes para gerenciar o Servio Pblico? O que um gerenciamento responsabilizante? O que um gerenciamento ncora na cultura do servio pblico? Voc sabia que a cada gerente cabe encontrar seu estilo?

O estudo dos cinco Es nos remetem a um sistema de funes que disciplinam e coordenam os meios (eficincia) para atingir determinados objetivos (eficcia) e como um conjunto de rgos destinados a exercer essas funes de forma a atestar se o que foi feito serviu para atenuar os problemas da sociedade (efetividade), com a alocao dos recursos no momento preciso e com menor dispndio possvel (economicidade), para se alcanar o equilbrio das contas pblicas. J em relao aos paradigmas organizacionais, podemos observar que ainda estamos assentados em modelos obsoletos.
Seo 1 O que so os 5 Es da administrao pblica?

Voc j ouviu falar nos princpios constitucionais? O que voc sabe sobre este assunto? Aproveite o espao a seguir para fazer suas anotaes.
Veja agora algumas caractersticas dos princpios constitucionais: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia - LIMPE, estes princpios constitucionais esto dispostos no artigo 37, da Constituio Federal de 1988. O primeiro princpio, da Legalidade, coloca que nada se pode fazer na Administrao Pblica sem sujeio aos mandamentos da lei e s exigncias do bem comum, deles no se podendo afastar ou desviar, sob pena de exposio responsabilidade disciplinar, civil e criminal. J com referncia ao princpio da Impessoalidade, impe ao administrador a prtica permanente do ato para o seu fim legal, ou seja, o interesse pblico, de forma impessoal. Exclui, tambm, a promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos.
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A Moralidade est intimamente ligada ao conceito do bom administrador, que se guia no s pelos preceitos legais, mas tambm pela moral comum, devendo estar atento ao que lcito e ilcito, justo e injusto. J a Publicidade a divulgao de todos os atos da Administrao para conhecimento pblico e incio de seus efeitos externos, ou seja, sua validade perante partes e terceiros. Ao comentarmos sobre o princpio da Eficincia, referimo-nos forma pela qual os objetivos so alcanados, correspondendo otimizao dos recursos utilizados.
Para fazer jus a outros princpios que iniciam pela letra E, e que se alinham nesta interpretao, veja os 5Es.
A Economicidade diz respeito ao grau de adequao econmica dos meios (bens e servios) necessrios realizao dos servios pblicos, verificando se est compatvel com os custos e os preos de mercado e alocando esses recursos na hora apropriada. A Eficcia refere-se ao grau de obteno dos objetivos. A Efetividade corresponde ao grau de benefcios alcanados pela aplicao de uma determinada quantidade de recursos, se relaciona com o retorno social que a ao governamental trouxe a sociedade (medida de impacto social). O Equilbrio aps a promulgao da Lei de Responsabilidade Fiscal tomou dimenso de princpio. Sua meta a diminuio do dficit pblico. O princpio do equilbrio passa a ser parmetro para o acompanhamento da execuo oramentria. A execuo das despesas, sem a correspondente arrecadao no mesmo perodo acarretar, invariavelmente, resultados comprometedores para o cumprimento das metas fiscais.
Unidade 3
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Seo 2 Quais os paradigmas organizacionais atuais e os ultrapassados?

Para se obter as transformaes necessrias que a sociedade deseja, necessrio mostrar as inadequaes e iniqidades daquilo que geralmente se faz a respeito dos continusmos e dos velhos paradigmas organizacionais e culturais que ainda predominam na cabea dos dirigentes e das decorrncias inevitveis que eles trazem para o comportamento das pessoas e das organizaes. Veja no quadro a seguir algumas mudanas:
MUDANAS DE PARADIGMAS n Enfoque para a Qualidade n Implementar mudanas nas Total, Sistemas, Informatizao Diretrizes; Planos; Programas; e Reengenharia. Projetos; Rotinas voltadas para o cliente. n Reduo dos nveis hierrquicos da empresa n Estrutura Horizontal 2 - Estrutura Vertical a um mnimo necessrio, (minimizao dos nveis (Multiplicidade de nveis aglomerando reas afins e hierrquicos). hierrquicos). reduzindo cargos de chefias; n Eliminao de setores ineficientes. n Reduo da quantidade de papis em trnsito dentro da instituio, atravs da reduo de formulrios, de normas, n Flexibilizao das normas. 3 - Burocracia rgida. etc.; n Descentralizao de arquivos e diminuio dos documentos arquivados; n Padronizao e racionalizao de formulrios. n Flexibilizao de cargos, n Maior responsabilidade de baseada na tica; cada funcionrio; 4 - Descrio rgida de cargos e n Receptividade nas n Conscientizao pela de suas atribuies. relaes entre subordinados e educao(treinar sabendo-se superiores. o porqu, da importncia da tica). 5 - Somente os indicados tero n Oportunidade de n Aproveitamento do oportunidade de crescer. experimentao pessoal para funcionrio em diversas todos por competncia . funes atravs do rodzio de atividades. PARADIGMAS ULTRAPASSADOS 1 - Estrutura Organizacional e Operacional voltadas apenas para o empresrio e a empresa. PARADIGMAS ATUAIS
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Reciclar a metodologia; Criar grupos de trabalho para levantar os problemas e encontrar as solues; n Divulgar os problemas 6 - Planejamento estabelecido n A tomada de deciso faz Organizar para harmonizar parte do trabalho de todos; apenas pelos gerentes, no as partes que interagem n O homem como objetivo do priorizando o homem formando um todo coeso e planejamento; eficaz; n O coletivo acima do n Aumentar a produtividade individual. e conseqente diminuio das despesas, atingindo assim a Teoria dos 5 Es eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, equilbrio; n Criatividade na Soluo de Problemas.entre o grupo; n Educar cada envolvido para que expresse suas idias. 7 - Informatizao a qualquer n Organizar, informatizar, custo em menor espao de treinar de maneira harmnica, n Planejamento estratgico tempo possvel (informatizar planejada e permanente. inclusive os erros). n Preparar equipe multidisciplinar de profissionais internos, abertos 8 - A informtica apenas para n Profissionais com viso globalizada, estratgica e a mudanas, interagindo com especialistas em OSM para operacional da empresa; profissionais especialistas burocratas. n Dinamicidade para exercer externos que possam suas funes. alavancar um processo de mudana na organizao. n O computador mais uma n Interagir a mquina com 9 - O computador um fim em entre outras ferramentas de os recursos existentes, pois si mesmo. um todo; se agir separadamente perde n Ferramenta poderosa como potencial. um suporte. n Valorizao do talento n Rever a viso da empresa, 10 - O Homem visto apenas humano(viso sistmica); propiciando a criao de novos como Recurso Humano paradigmas de organizao n Liberdade para ousar, comparado ao financeiro ou informatizada com processos amparado na capacidade e material. permanentes de educao conhecimento adquiridos. organizacional. 11 - Instrumentos e n Tratar da anlise dos Metodologias Organizacionais n Metodologias voltadas para instrumentos e metodologias o cliente. voltadas apenas para o organizacionais como meio empresrio e a empresa. no como um fim em si mesma.
n n
Quadro 3.1 - Funes Preponderantes e Especficas Fonte: Chiavenato (2003).
Unidade 3
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Seo 3 Quais so as quatro boas razes para no gerenciar o Servio Pblico?

As quatro razes mais freqentemente colocadas pelos gerentes do servio pblico para concluir que o gerenciamento no lhes concerne so as seguintes:
1) bom para o privado, mas inadequado para o pblico. 2) somente uma moda, logo passar. 3) Nova vestimenta para uma prtica antiga. 4) manipulao.
Seno, vejamos:
1) bom para o privado, mas inadequado para o pblico

A oposio entre gerenciamento no setor pblico e gerenciamento privado ativa. Nossa opinio que esta oposio, sabiamente mantida, tem como conseqncia o desconhecimento das especificidades dos setores administrativo e privado. O setor privado obedece racionalidade gerencial. O setor pblico deveria obedecer racionalidade jurdica e racionalidade gerencial. Conciliar essas duas lgicas contraditrias (gerencial e jurdica), racionaliz-las, gerir a eficcia das aes e regulao dos procedimentos com nfase nos resultados e o respeito s regras, torna-se o desafio do gerenciamento administrativo pblico de nossos dias.
2) somente uma moda, logo passar

Outra boa razo para no gerenciar apresentar o gerenciamento como uma moda e, assim, efmera por natureza. Mesmo assim, parece difcil aceitar este argumento, pois:
n
de um lado, as diferentes prticas anteriormente mencionadas tiveram, cada qual a seu tempo, sua utilidade, e no por no serem mais utilizadas que no tiveram seu papel;
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de outro, as diferentes tcnicas ou mtodos introduzidos no servio pblico, de alguns anos para c, esto todas ligadas ao gerenciamento, e buscam exatamente facilitar a sua assimilao pelos quadros do servio pblico; enfim, surpreendente constatar que, apesar das mudanas e desvios polticos ocorridos h dez anos at agora, todos os governos mantm uma grande continuidade em relao ao gerenciamento de expandir seu uso pblico, de forma a melhor realizar as mudanas indispensveis.
3) Nova vestimenta para uma prtica antiga

Para os funcionrios mais antigos, essas discusses sobre o gerenciamento, so sem fundamento, posto que j o praticam, pois h muito tempo fazem a mesma coisa. De fato, se nos ativermos definio dada, os quadros apresentados indicam gerenciamento e representam uma nova vestimenta para uma prtica antiga. Porm, o argumento no se sustenta, j que as organizaes que introduziram e desenvolveram o gerenciamento em seu interior no tm o sentimento de apenas terem mudado o nome de uma prtica antiga, mas deixam claro que a maneira de conduzir os homens e as mulheres deveria mudar, para se adaptar ao contexto atual.
4) manipulao
Este questionamento muitas vezes expresso no servio pblico, embora raramente o seja nas empresas. Traduz, a nosso ver, uma profunda perplexidade, conseqncia da prpria cultura dos quadros do meio administrativo pblico. Em primeiro lugar, o gerenciamento, que contm uma inegvel dimenso psicolgica, quase sempre uma descoberta para as pessoas do servio pblico. Em segundo lugar, o modo de funcionamento da administrao pblica consistia em apoiar-se na impessoalidade, o que a nosso ver reflete o alto conceito que as pessoas que trabalham no servio pblico tm dele.
Unidade 3
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Esta impessoalidade se traduz por:

n
cada um deve fazer o seu trabalho por si mesmo, por isso no preciso utilizar-se de mtodos psicolgicos; os quadros tm um papel essencialmente tcnico: eles trazem os mtodos, conhecimentos e instrumentos para trabalhar os processos; o essencial do funcionamento reside em processos j escritos, e no em aes individuais e escolhas pessoais; os indivduos devem ser facilmente intercambiveis, as estruturas so preconcebidas.
Seo 4 Quais as quatro importantes razes para gerenciar o Servio Pblico?

As razes que nos parecem determinantes:
1) O servio pblico continua mais indispensvel do que nunca. 2) O servio pblico deve novamente provar sua eficcia e eficincia. 3) Para atingir isso, o servio pblico precisa antes de tudo de quadros gerenciais que conduzam mudana necessria. 4) O servio pblico deve conduzir a mudana por si mesmo.
1) O servio pblico continua mais indispensvel do que nunca

O servio pblico foi muito atacado nos ltimos 15 anos. Veja quais so as razes:
n
a globalizao da economia e a emergncia dos novos pases obrigaram as empresas ocidentais a demonstrarem uma eficcia crescente, sob o risco do desaparecimento;
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os pases de economia em torno de um ideal socialista tiveram muitas derrotas chegando, na maioria dos casos, mudana de regime, como a URSS e a China; as correntes de pensamento ultraliberais ganharam importncia em toda parte, e isso se traduz na apologia do mercado e na crtica sistemtica do servio pblico. Podemos citar como exemplo o modelo welfare economics, ou seja, o estado de bem-estar social, por intermdio do livre comrcio; com a diminuio do crescimento, as empresas esto cada vez mais inclinadas a buscarem novos mercados, e no hesitam em olhar as atividades que dependem, tradicionalmente, do servio pblico, como, televiso, rdio, instruo, sade, telefone, correio, entre outros.
O conjunto desses elementos criou a iluso de que o mercado poderia resolver tudo, de que o servio pblico deveria reduzir seu lugar na vida econmica e social do pas. Nestas condies, o servio pblico se torna mais indispensvel do que nunca para garantir as funes do Estado, que s podem ser exercidas por ele, para preservar o longo-prazo e tratar dos problemas sociais, j que as empresas s sabem administrar no curto-prazo, em razo da necessidade que tm de garantir seu montante de negcios cotidiano, condio de sua sobrevivncia.
2) O servio pblico deve novamente provar sua eficcia e sua eficincia

Por indispensvel que seja o servio pblico, deve, no entanto, repensar seu funcionamento. Confrontando com as modificaes sensveis de seus objetivos, com estrutura a serem repensadas, o servio pblico dever provar sua eficcia, isto , sua capacidade de alcanar as metas propostas, de realizar os objetivos pr-definidos. Mas deve por outro lado melhorar sua eficincia, quer dizer, a relao entre os resultados obtidos e os meios desenvolvidos para consegui-los. de fato, mais que provvel que o servio pblico dever fazer as mesmas coisas, com menos meios, ou fazer melhor com os mesmos meios, j que no pode mais aumentar impostos (carga tributria) pois, a sociedade tem um limite de pagamento.
Unidade 3
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O servio pblico deve continuar, aprendendo a orientar-se para a mudana e no mais administrar o que j existe.
3) Conduzir a mudana supe dispor de quadros gerenciais

As mudanas que devem conduzir o servio pblico so resultantes, como voc j estudou, da evoluo do meio econmico e poltico. Mas a esses fatores econmicos e polticos juntam-se razes tecnolgicas e sociolgicas, que todas juntas impulsionam para a emergncia de gerentes no servio pblico. As mutaes tecnolgicas, a generalizao dos instrumentos de trabalho de escritrio incluindo a informtica, supem que os funcionrios e os gerentes sejam formados nessas tcnicas, mas, sobretudo, que os gerentes repensem a organizao e a maneira de trabalhar nos seus servios, a fim de conseguir todos os benefcios possveis da expanso desses novos recursos.
As mutaes sociolgicas, impem reviso dos modos de gerenciamento, j que tanto os assalariados do servio pblico quanto os usurios e cidados se modificaram.
Tudo isso leva a repensar, ao mesmo tempo, os modos de funcionamento interno do servio pblico, e a relao com os usurios administradores, o que supe aumentar as competncias tcnicas dos quadros, j elevadas, mas as suas qualidades gerenciais. Porque a eficcia e a eficincia, hoje em dia, passam pela capacidade dos responsveis em mobilizar a inteligncia de todos nos servios.
4) O servio pblico deve conduzir a mudana por si mesmo

O servio pblico deve mudar e o nico que pode faz-lo corretamente, j que controla suas especificidades: natureza dos objetivos, rigor das regras de contabilidade pblica, estatuto da funo pblica, instncias do dilogo social.
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Compete ao servio pblico inventar as formas de gerenciamento, adaptados sua realidade. Convm prosseguir com o esforo e aceler-lo, para no correr o risco de que as medidas sejam tomadas pelos polticos, sob presso da opinio pblica e de empresas que, confrontados com uma brutal concorrncia internacional, no aceitaro por muito tempo no receber do servio pblico o apoio de que precisam.
importante lembrar que toda transformao imposta do exterior , por natureza, menos adaptada realidade do que a processada internamente.
O movimento j foi adotado em muitos servios, mas deve ser acelerado. Alguns consideram que no so julgados por suas competncias gerenciais, mas por outros critrios, tm dificuldades de aderir. Eles devem se convencer de que sero cada vez mais valorizados nos resultados obtidos em servios que esto sob sua responsabilidade, e que estes dependero tanto das suas capacidades gerenciais quanto de suas competncias tcnicas.
Seo 5 Um gerenciamento responsabilizante

Atualmente as necessidades e expectativas dos administradores usurios, habituados a um outro tratamento enquanto consumidores/clientes se caracterizam, por quatro grandes traos:
1. as respostas sob medida; 2. as respostas personalizadas; 3. a simplicidade dos procedimentos e processos; 4. a rapidez.
Unidade 3
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As aspiraes de auto-realizao correspondem que os cidados tm o direito de esperar um servio pblico altamente capacitado e que tem sua disposio os instrumentos de informtica e aparelhagem de escritrios que no existiam antes. Claro, as dificuldades do servio pblico permanecem, mas cada um consciente de que elas no justificam por si mesmas um funcionamento que pode ser visto como pesado e impessoal. O gerenciamento responsabilizante se caracteriza por quatro linhas de pensamento:
1. consultas s pessoas que iro pr em prtica uma deciso antes de tom-la: o tempo aparentemente perdido para tomar esta deciso ser largamente recuperado no momento de sua aplicao, graas a uma melhor adeso daqueles que tm a tarefa de aplic-la; 2. responsabilizar sobre o alcance e dos objetivos/resultados e no sobre as tarefas a realizar; 3. delegar as decises operacionais para o lugar onde as pessoas so mais competentes, incitar a tomada de iniciativas no respeito aos princpios e s orientaes definidas a priori, e impor um sistema de relatrios permanente, sobretudo para tudo aquilo que tem um carter a-normal; 4. favorecer as liberaes de fluxos, tanto verticais, para tudo que concerne informao, quanto horizontais, para reger as coordenaes das aes.
Trata-se, portanto, de princpios simples, mas que supem, de fato, uma inverso completa do funcionamento de bom nmero de atividades do servio pblico.
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Seo 6 O que um gerenciamento ncora na cultura do servio pblico?

Contrariamente a uma literatura jornalstica recente que preconiza de forma um pouco exagerada a destruio da cultura ou a mudana de valores do servio pblico a qualquer preo, parece-nos que, ao contrrio, devemos nos apoiar na cultura de uma organizao para faz-la evoluir. Na realidade so as transformaes concretas que provocaro uma mudana progressiva dos valores. Apesar da grande diversidade de organizaes que constituem o servio pblico, e da especificidade da cultura de cada uma delas, um certo nmero de traos comuns ao conjunto do servio pblico pode ser observado. De um lado temos o gerenciamento estratgico, a mobilizao das energias, a escolha de opes estratgicas, e de outro lado, o gerenciamento operacional, o gerenciamento relacional e o gerenciamento instrumental.
As organizaes bem-sucedidas so aquelas que sabem se apoiar em sua cultura para faz-la evoluir, e no aquelas que a destroem, j que, quando preciso destruir uma cultura, podemos dizer que no soubemos modific-la no tempo certo.
Para administrar esta etapa so os gerentes que devem agir e tomar decises que esclarecem as misses, que devem repensar a organizao e fazer evoluir o modo de funcionamento dela. Os discursos sobre a necessidade de mudar os valores so inoperantes. Gerenciamos por ato e no por encantamento.
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Seo 7 A cada gerente cabe encontrar seu estilo

A questo do estilo de gerenciamento tem um lugar importante na literatura gerencial. Em nossa opinio, consideramos que o estilo prprio a cada indivduo. Ele deve desenvolver o estilo mais prximo sua personalidade. A observao dos gerentes bem-sucedidos nos mostra que podemos obter resultados notveis, com estilos diferentes. Que pena, dir voc. Pois cada um de ns gostaria de que o estilo de sua preferncia fosse o bom estilo. Ora, a realidade mostra que no assim. Mas nos mostra tambm que alm do estilo prprio de cada grande patro ou gerente eficiente com uma leitura transversal faz que aparea o que chamaremos a regra dos quatros C. Quais sejam:
1. Coerncia. 2. Coragem. 3. Clareza. 4. Considerao.
1. Coerncia
a palavra-chave de todo gerenciamento. Podemos ser diretivos, liberais, participativos, mas se conseguir a adeso de nossos colaboradores, com a condio de sermos coerentes. Coerncia antes de tudo, coerncia depois das decises entre si, coerncia enfim, entre os objetivos estabelecidos e os meios destinados a eles. Nossa constatao de que, desde que um gerente se preocupe com a coerncia de seus atos, sua legitimidade raramente ser contestada, qualquer que seja seu estilo, mesmo se os seus colaboradores nem sempre estejam de acordo com as decises tomadas.
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2. Coragem
A coragem constitui, ao menos tanto quanto a inteligncia, a primeira qualidade do gerente. O termo coragem aqui no designa, evidentemente, a coragem fsica, mas sim a coragem intelectual e moral do gerente. Coragem significa, para um gerente, tomar decises. Significa, vontade, tenacidade, perseverana, coragem psicolgica e moral. preciso coragem tambm para gerenciar seus colaboradores no cotidiano, dizer o que est bem e o que no est, e saber o que positivo e negativo.
3. Clareza
A clareza corresponde ao terceiro princpio que os gerentes devem hoje em dia respeitar. Clareza significa, em primeiro lugar, esclarecer as metas da organizao a que se pertence, e as regras do jogo. Clareza significa, depois, precisar os objetivos a alcanar durante o perodo em curso, as opes estratgicas, os obstculos a serem evitados. Clareza significa, enfim, comunicar de maneira regular a respeito dos resultados alcanados, atingidos, do caminho percorrido e a percorrer, as dificuldades encontradas, os obstculos que ainda restam para superar.
4. Considerao
A considerao to importante quanto os demais Cs. Considerao significa, um primeiro lugar, ateno dada s pessoas, escuta, respeito. Considerao pelo trabalho de seus colaboradores. Considerao pelas idias e propostas apresentadas pelos colaboradores.
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Sintetizando, o gerenciamento para ser bem-sucedido, deve levar em conta:

n
Fatores gerais: o contexto econmico, sociolgico e poltico. Fatores prprios da organizao: apoiar-se sobre suas especificidades. Fatores pessoais: as convices e a personalidade do gerente.
Sntese
Nesta unidade voc estudou os 5 Es da administrao pblica e o LIMPE, analisou os paradigmas organizacionais atuais e os ultrapassados, identificou a utilidade do gerenciamento do servio pblico, as razes de um bom ou mau gerenciamento, a responsabilidade do gerenciamento, um gerenciamento ncora e o estilo de um bom gerente. Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia-os novamente e veja se foram alcanados. Caso voc tenha alguma dvida, complete o entendimento do texto relendo-o novamente ou use a bibliografia bsica ofertada abaixo.
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Ao final de cada unidade voc ser desafiado a realizar atividades de autoavaliao, por isso, leia com ateno e responda as seguintes perguntas: 1) Relacione as colunas conforme as funes bsicas administrativas e suas funes na viso neoclssica de administrao. a) Planejamento b) Organizao c) Direo d) Controle ( ) a funo administrativa que antecipadamente determina quais os objetivos e o que deve ser feito para alcan-los. ( ) a funo administrativa que orienta e indica o comportamento das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. ( ) a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar aquilo que foi planejado. ( ) a funo administrativa que busca assegurar se aquilo que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu com os objetivos pretendidos.
2) Relacione as duas colunas: ( ) Relao entre os resultados obtidos e os recursos consumidos. ( ) Parmetro para o acompanhamento da execuo oramentria. A execuo das despesas sem a correspondente arrecadao no mesmo perodo acarretar, invariavelmente, resultados, comprometedores para o cumprimento das metas fiscais. Significa conformidade com os requisitos. ( ) Alocao apropriada dos recursos de preferncia da maneira mais econmica. ( ) Relao entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou previstos. ( ) Nada se pode fazer na Administrao Pblica sem sujeio aos mandamentos da lei e s exigncias do bem comum. ( ) Diminuio do dficit pblico em funo da avaliao de metas fiscais. ( ) Retorno social que a ao governamental trouxe a sociedade (medida de impacto social). ( ) Relao entre os recursos que deveriam ser consumidos e os recursos realmente consumidos. ( ) Prtica permanente do interesse pblico. Exclui a promoo pessoal de autoridades ou servidores pblicos. ( ) Guia-se no s pelos preceitos legais, mas tambm pela moral comum, devendo estar atento ao que lcito e ilcito, justo e injusto. ( ) Divulgao de todos os atos da Administrao para conhecimento pblico e incio de seus efeitos externos, ou seja, sua validade perante partes e terceiros.
Unidade 3
a) Eficincia
b) Eficcia c) Produtividade d) Qualidade e) Economicidade f) Efetividade g) Equilbrio h) Legalidade i) Impessoalidade j) Moralidade l) Publicidade
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3) Assinale V para as alternativas que fazem parte da definio de PARADIGMAS e F para as alternativas que no fazem parte do referido conceito. Como resposta, some as alternativas verdadeiras. 1) ( ) Conjunto de regras que definem fronteiras entre o certo e o errado, entre o verdadeiro e o falso, entre o que se deve fazer e o que no se deve fazer. 2) ( ) Reduo de custos de materiais e suprimentos. 3) ( ) Corredor de pensamento padronizado dentro de faixas e limites. 4) ( ) Programa que relaciona pensamentos e aes. 5) ( ) Modelo que define o comportamento das pessoas. 6) ( ) Programa que d aos trabalhadores a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. Somatrio:______ 4) Com relao aos novos paradigmas organizacionais e a informatizao dos processos existentes nas organizaes, qual o papel do analista de contas pblicas e dos analistas em administrao?
5) O que voc entende por boas razes para no gerenciar o servio pblico?
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6) O que voc entende por boas razes para gerenciar o servio pblico?
7) O que gerenciamento responsabilizante?
8) O que voc entendeu por gerenciamento ncora na cultura do servio pblico?
9) Qual seria o estilo de um bom gerente? O que precisaria ter?
Unidade 3
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Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto tratado nesta unidade, pesquise em: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
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Unidade 4
O Sistema de Planejamento dos Servios Pblicos

Compreender a estrutura dos servios pblicos. n Conhecer o sistema de oramentos estratgicos para trabalhar em torno de objetivos comuns. n Estudar o que so macro-decises oramentrias por setor, ou polticas dependentes de prioridades governamentais lastreadas em avaliaes. n Estudar as micro-decises oramentrias sobre quem faz e como fazer baseadas em anlises e indicadores de desempenho.
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Sees de estudo
Seo 1 Qual a estrutura dos Servios pblicos? Seo 2 O oramento deveria refletir a poltica do Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7
governo? A modernizao no somente uma questo de gesto e sim de poltica pblica O oramento deve ser direcionado pelo desempenho oramentrio? Quais os efeitos da globalizao junto aos servios pblicos? Diversidade crescente das expectativas dos usurios Da concorrncia competncia dos funcionrios

Na administrao moderna, tanto na iniciativa privada quanto na pblica, no existe mais lugar para desperdcios. Contudo, ainda persistem as organizaes parasitas que acabam no s representando um pesado fardo tributrio para a sociedade, como debilitam o prprio sistema administrativo governamental. Nas duas ltimas dcadas vem crescendo nas sociedades democrticas de economias avanadas e emergentes a demanda pelo melhor uso possvel dos recursos arrecadados pelo governo. Nesta unidade voc, caro aluno, vai repensar a forma de administrar o Estado e vai descobrir que mais que gerenciar o oramento, prima-se por alcanar as metas e necessidades coletivas.Pois de nada adianta ter um oramento s para satisfazer o princpio da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia (LIMPE), se ele no eficaz, econmico, efetivo e no est plenamente equilibrado.
Seo 1 Qual a estrutura dos Servios Pblicos?

A administrao pblica tem sua estrutura polticoadministrativa em qualquer das esferas, ou seja, Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal, composta de rgos compreendidos como sendo da Administrao Direta ou Centralizada e Administrao Indireta ou Descentralizada para melhor servir a populao (PETER; MACHADO, 2003). Veja a seguir mais detalhes sobre cada uma delas:
1) Administrao Direta
Compreende os servios integrados Presidncia e Vicepresidncia da Repblica, Secretaria do Governo Federal e Ministrios, Advocacia Geral da Unio, Senado Federal e Cmara dos Deputados, Tribunal de Contas, Tribunais
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Superiores e Ministrio Pblico Federal, obedecendo estrutura semelhante, ou seja, servios pertinentes ao governo Estadual ou Municipal e respectivas Secretarias, Tribunais de Justia e Ministrio Pblico, Assemblias Legislativas e Cmaras Municipais e Tribunais de Contas. Ressalte-se que no mbito Municipal no h Poder Judicirio. Para exemplificar apresentam-se, a seguir, alguns rgos da Administrao Direta Federal:

Presidncia da Repblica. Vice-Presidncia da Repblica. Casa Civil. Secretaria de Comunicao de Governo e Gesto Estratgica. Ministrio Extraordinrio de Segurana Alimentar e Combate Fome. Controladoria Geral da Unio. Procuradoria Geral da Repblica. Supremo Tribunal Federal. Senado Federal. Cmara dos Deputados. Tribunal de Contas da Unio/Estados/Municpios.
2) Administrao Indireta
Compreende os servios de interesse pblico deslocados do Estado para uma entidade por ele criada ou autorizada. formada por pessoas jurdicas de direito pblico ou privado, que so as Autarquias, Empresas Pblicas, Sociedades de Economia Mista e Fundaes. Veja o que so cada uma delas e alguns exemplos. a) Autarquias So entidades autnomas, criadas por lei, com personalidade de Direito Pblico e patrimnio prprio, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica que requeiram para seu melhor funcionamento gesto administrativa e financeira descentralizada.
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Executam atividades que necessitam de especializao. Como exemplo, no mbito federal, podem ser citadas as seguintes:

Agncia Espacial Brasileira. Banco Central do Brasil. Universidade Federal do Cear. Conselho Federal de Administrao. Instituto Nacional de Metrologia (Inmetro). Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Superintendncia de Seguros Privados.
b) Empresas Pblicas So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo do Estado, criadas por lei para a explorao econmica na qual seja necessria a interveno do Estado, para fins de regulao ou desenvolvimento. Constituem-se na forma de Sociedade Annima, cujo capital pertence exclusivamente Unio, Estado ou Municpio. So exemplos:

Caixa Econmica Federal. Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES). Companhia Nacional de Abastecimento (Conab). Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro). Casa da Moeda. Empresa Brasileira de Planejamento de Transporte (Geipot). Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa). Companhia de Pesquisa em Recursos Minerais (CPRM). Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).
c) Sociedades de Economia Mista So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio prprio, criadas por lei, para a explorao econmica, com participao do Poder Pblico e de particulares em seu capital e administrao. Tem a forma de
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Sociedade Annima, cujas aes com direito a voto pertencem em sua maioria Unio. Como exemplos, podemos citar:

Banco do Brasil. Banco do Nordeste. Petrobrs. Eletrobrs S.A. Furnas Centrais Eltricas S.A.
d) Fundaes So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio e recursos prprios, criadas por lei, com escritura pblica e estatuto registrado e inscrito no Registro civil de Pessoa Jurdica, com o objetivo geralmente de educao, pesquisa ou assistncia social, sem fins lucrativos, cujo funcionamento amparado pela Unio. So supervisionadas pelo Ministrio (ou Secretaria) em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua principal atividade. Difere aqui da iniciativa privada, pois as Fundaes so criadas por lei, que se subordinam a superviso ministerial. Como exemplo, no mbito federal, podem ser citadas as seguintes:

Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz). Fundao Universidade de Braslia (FUFB). Fundao Nacional do ndio (Funai). Fundao Nacional de Sade (Funasa). Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq). Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). Fundao Universidade Federal do Sergipe (FUFSE).
e) Servios Sociais Autnomos So entidades que possuem personalidade de Direito Privado, patrimnio prprio e administrao particular, sem fins lucrativos, criadas com a finalidade especfica de assistncia ou ensino a
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determinadas categorias sociais ou profissionais. Atuam em cooperao com a Administrao Pblica, entretanto no fazem parte da Administrao Pblica Indireta ou Descentralizada, embora sua criao seja autorizada pelo Governo. Arrecadam receitas por seus prprios meios e recebem recursos pblicos para o desenvolvimento de suas atividades.

Servio Social da Indstria (Sesi). Servio Social do Comrcio (Sesc). Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Micro Empresas (Sebrae). Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac). Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai).
Seo 2 O oramento deveria refletir a poltica do governo?

uma das questes mais delicadas. Em um mundo ideal, os funcionrios representam a continuidade do servio pblico e suas funes so suficientemente estveis para gerenciar as mudanas ao longo do tempo. Na prtica, suas caractersticas evoluram de modo considervel. A permanncia de dirigentes da administrao tende a se reduzir por motivaes polticas ou porque os processos de mudana exigem continuidade e obstinao durante muitos anos. As relaes entre os dirigentes e os funcionrios tornam-se complexas. Em muitos pases h uma espcie de mal-entendido recproco. Os dirigentes pensam que os funcionrios preocupamse mais em forar suas prprias idias do que em ajudar positivamente o governo a pr em prtica seus objetivos. A verdade que os modelos tradicionais de diviso de papis entre funcionrios e dirigentes no funcionam muito bem.
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Surge a o elo com a questo da modernizao. No h ao de modernizao sem um controle da sua cpula. Durante muito tempo, o controle pde ser o trunfo de diretores de administraes estveis. Hoje, o caso outro e pouco provvel que a modernizao seja possvel se os dirigentes no investirem nela ou, pelo menos, a apoiarem. No se trata de ser ingnuo, os dirigentes se interessam prioritariamente pelos resultados de polticas, mais do que com a gesto interna, porm duas evolues so possveis: 1. na medida em que querem ser mais envolvidos no encaminhamento dos negcios, seu apoio, torna-se necessrio; 2. a ligao entre a modernizao interna, melhoria dos servios prestados e o impacto sobre as polticas podem ser bem explicadas pelos funcionrios. A dificuldade de criar relaes produtivas entre dirigentes, seus gabinetes e funcionrios s vezes real. A opinio pblica no confia espontaneamente nos funcionrios pblicos (USA, Austrlia, Reino Unido), tendo os dirigentes, nesses casos, de comprovar coragem para se mostrar publicamente favorveis aos servios pblicos. H tambm, ao contrrio, os pases (tigres asiticos), onde a diferena entre dirigentes e os funcionrios pouco percebida; onde a inclinao para a tcnica dos processos precipita os dirigentes em negociaes e detalhes que deveriam caber aos funcionrios de nvel mdio e afasta os dirigentes de um debate sobre a viso e os objetivos gerais da organizao. Em todos os casos, parece difcil modernizar sem um apoio dos dirigentes, no como porta-vozes dos funcionrios, mas sendo um apoio a uma viso para o servio pblico e sociedade, a longo prazo.
Um apoio claro da cpula, incluindo os superiores hierarquicamente e os diretores, um ingrediente indispensvel ao estmulo modernizao.
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A escolha de tcnicas e conceitos apropriados e a sua adaptao s caractersticas de cada situao de grande importncia para que os oramentos dem certo. A sua complexidade pode variar de acordo com o tamanho da organizao. Os estudos de viabilidade econmomica apontam para:
Fazer oramentos para saber se a aplicao de um programa vivel ou no. Focalizar o desenvolvimento de alternativas de aperfeioamento (alteraes) destinadas a corrigir ou minimizar as ineficincias apontas. Envolver a gerao de alternativas de ao, sua avaliao econmica e aplicao do julgamento administrativo na escolha de uma ou algumas das diversas alternativas.
Os mtodos de Planejamento devem considerar: (1) Certos fatores externos que afetam a organizao. (2) Caractersticas internas das organizaes. (3) Nvel de sofisticao de sua administrao. (4) Estimativas da receita/despesa. A instalao de um sistema pode gerar:
Resistncia a mudanas, face ao conservadorismo, insegurana, falta de compreenso e receio do desconhecido. Mau uso, ou uso indevido gera desconfiana.
Para que funcione a contento, os oramentos demandam tempo e esforo por parte de todos os nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional.
Processo Oramentrio Brasileiro

Como j vimos anteriormente, no Brasil, o processo oramentrio composto por trs Leis, que devem guardar compatibilidade entre si. A figura a seguir sintetiza esse processo:
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Figura 4.1 - Planejamento governamental
A Administrao Pblica no est sujeita falncia ou concordata. Pode ocorrer, no entanto, a interveno da Unio nos Estados e do Estado nos Municpios, nos termos da Constituio Federal. Em decorrncia do regime democrtico brasileiro, a cada quatro anos so realizadas eleies para escolher os representantes do povo que iro comandar as aes de cada Municpio, de cada Estado, do Distrito Federal e da Unio. Ao assumir o comando do ente da federao necessrio que o novo gestor tenha uma programao oramentria e financeira aprovada, para que o fornecimento dos bens e servios pblicos no sofra descontinuidade. Com esse objetivo, introduziu-se na Constituio Federal de 1988 a obrigatoriedade de elaborao do Plano Plurianual, a ser elaborado no primeiro ano do mandado de cada chefe do Poder Executivo (Prefeito, Governador ou Presidente da Repblica), com vigncia a partir do 2 ano do seu mandato at o trmino do primeiro ano do mandato subseqente. No processo oramentrio brasileiro, o PPA resume as estratgias de um governo para quatro exerccios financeiros (4 anos). Comparativamente com o oramento empresarial, seria a sntese do planejamento estratgico.
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o plano onde as aes governamentais so ordenadas a atingirem um objetivo fixado para um determinado perodo (quatro anos). A lei que instituir o plano plurianual deve estabelecer, em cumprimento ao mandamento constitucional (CF/88, art. 165), de forma clara e regionalizada, as diretrizes, os objetivos e metas da administrao pblica para as despesas de capital e outras dela decorrentes. importante lembrar que nenhum investimento cuja execuo ultrapasse o exerccio financeiro poder ser iniciado sem prvia incluso no PPA, ou sem uma lei que autorize a referida incluso, sob pena de crime de responsabilidade. (art. 165, 166 e 167 da CF/88). O projeto de Lei do Plano Plurianual deve ser elaborado e encaminhado, ao Poder Legislativo, pelo Chefe do Poder Executivo de cada esfera de governo. Isto deve ocorrer no primeiro ano de seu mandato, nos prazos estipulados pelas Constituies Federal e Estaduais e Lei Orgnica de cada Municpio, para vigorar a partir do segundo ano de mandato at o trmino do primeiro ano do mandato subseqente. Nos termos do art. 35, 2 do Ato das Disposies Constitucionais e Transitrias ADCT-CF/88, o projeto de lei do Plano Plurianual, para vigncia at o final do primeiro exerccio financeiro do mandato presidencial subseqente, ser encaminhado at quatro meses antes do encerramento do exerccio financeiro e devolvido para sano at encerramento da Sesso Legislativa. A vigncia, portanto, de quatro anos, ou seja, do segundo ano do mandato do atual Chefe do Poder Executivo at o trmino do primeiro exerccio do mandado subseqente. A figura a seguir sintetiza o tema:
Figura 4.2 - Sntese das etapas para a elaborao do PPA 20X1/20X4
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Com a edio da Lei de Responsabilidade Fiscal LRF (LC 101/2000), uma nova viso de planejamento foi imposta administrao pblica. Com o objetivo de oferecer uma pequena contribuio aos interessados no assunto, apresentamos uma proposta de roteiro a ser seguida pelos entes da Federao, mais especialmente pelos Municpios que em geral so mais carentes de especialistas nessa rea para a elaborao do Plano Plurianual. Ele est dividido em:
1. Pontos a considerar. 2. Caractersticas do novo modelo de administrao. 3. Lgicas de classificaes a serem utilizadas. 4. Proposta de Roteiro a ser observado.
1. Pontos a Considerar
a) Ao planejada e transparente: pressupostos para a responsabilidade na gesto fiscal conforme o 1 do art. 1 da LRF. b) Cobrana de resultados: pressupostos representativos de uma administrao gerencial: (avaliao junto sociedade das aes efetivamente oferecidas ao cidado) e realidade problematizada: (traduz o esforo de modernizao do planejamento, fazendo com que o mesmo passe a ser centrado na soluo de problemas). c) Simplificao, descentralizao e responsabilidade: Princpios a serem observados em decorrncia dos dois pressupostos acima.
2. Caractersticas do novo modelo de administrao

Em razo dos pressupostos e princpios anteriormente mencionados, a nova metodologia de planejamento governamental deve conter as seguintes caractersticas:
a) Viso estratgica, com o estabelecimento de objetivos. b) Identificao dos problemas a enfrentar ou oportunidades a aproveitar, objetivando tornar realidade essa viso estratgica. c) Concepo dos programas que devero ser implementados, com vistas a atingir os objetivos que implicaro na soluo dos problemas ou aproveitamento das oportunidades.
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d) Especificao das diferentes aes do programa, com identificao dos respectivos produtos, que daro origem, quando couber, aos projetos e atividades. e) Atribuio de indicadores aos objetivos e aos produtos/metas.
3. Lgicas de classificaes a serem utilizadas

a) Institucional: para a correta apropriao das despesas segundo a finalidade de cada um dos rgos e entidades do ente estatal, com desdobramento por Unidades Oramentrias e, quando julgado conveniente, tambm por Unidades Administrativas. b) Funcional: que se prope a explicitar as reas em que as despesas sero alocadas (Funes e Subfunes padronizadas para as trs esferas de governo, conforme a Portaria n. 42/1999). c) Programtica: que tem a preocupao de identificar os objetivos do gasto pblico, ou seja, para que as despesas esto efetivadas (cada esfera de governo deve montar a sua estrutura prpria, ou seja, os seus programas e aes adequados soluo dos seus problemas). d) Econmica: ditada pela Portaria Interministerial n 163/2001, ou seja, segundo suas Categorias Econmicas, Grupo de Despesa, Modalidade de Aplicao, Elemento de Despesa e, quando necessrio para fins de controle, tambm por Desdobramento do Elemento. e) Fontes de recursos: ditada, para a Unio, pela Portaria n 1, de 19 de fevereiro de 2001. As fontes de recursos indicam a origem dos recursos que faro face s despesas, ainda que aplicadas em exerccio diverso daquele em que ocorrer o ingresso (LRF, art. 8, pargrafo nico).
Segundo a regio a ser beneficiada com a ao governamental: visa a atender ao disposto no 1 do art. 165 da CF/88, ou seja, demonstrar no Plano Plurianual, de forma regionalizada, as aes a serem executadas pelo ente governamental.
4. Proposta de Roteiro a ser observado

Primeiramente, necessrio identificar, a partir da anlise do contedo, da constituio, da organizao institucional da administrao pblica, da programao setorial, da programao oramentria e da proposta de Governo, a relao de aes que
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deveriam estar sendo implementadas, as que esto em desenvolvimento e as que, estratgica e politicamente, se pretende efetivar; O resultado da conjugao dessas vertentes, adicionadas e confrontadas com o inventrio de programas e de demandas da sociedade, detectadas por intermdio do processo de trabalho desenvolvido pela rea de planejamento, ser a elaborao da estrutura de Programas e suas aes que, aps a crtica, reformulao e validao pelos Secretrios e Diretores setoriais, passar a compor o Plano Plurianual para 20X1/20X4 e a proposta de Lei Oramentria Anual para 20X1. Assim, recomenda-se a observao das seguintes etapas bsicas na elaborao da proposta do PPA (a ordem deve ser adaptada conforme a realidade/necessidade local):
1. Estimativas das receitas para os exerccios financeiros de 20XX a 20XX, segundo as regras contidas na LC 101/2000 (LRF). 2. Especificao dos objetivos e atribuies dos rgos e entidades governamentais, com base nas suas legislaes constitutivas. 3. Identificao dos bens e servios finais (produtos) a serem ofertados sociedade por esses rgos/entidades. 4. Verificao da participao percentual desses rgos/entidades na atual estrutura funcional programtica. 5. Estabelecimento das novas cotas oramentrias por rgos/ entidades, conforme legislao/definio do Chefe do Poder Executivo (verificar os percentuais legais pertencentes a cada um dos Poderes). 6. Distribuio do cadastro de Programas/Aes para os rgos/ entidades/unidades oramentrias (modelo de cadastro na seqncia); 7. Recadastramento (inventrio) das Aes em andamento (Lei Oramentria vigente em 20XX), ou seja, levantamento dos projetos, atividades e operaes especiais em curso. 8. Definio dos Programas de Governo para o perodo do PPA (os atuais que sero mantidos e os novos a serem implementados), nos termos da legislao atual. 9. Alocao das aes em andamento aos atuais/novos Programas de Governo; 85
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10. Anlise cruzada: de cima para baixo anlise crtica dos programas propostos pelas unidades administrativas em face do perfil de sua atuao (caractersticas organizacionais); de baixo para cima a partir de uma realidade de projetos e atividades, a fim de verificar o cumprimento do Programa pela execuo das Aes; e anlise horizontal a fim de observar a existncia de complementariedade, superposio ou redundncia de Programas/Aes entre as diversas reas administrativas. 11. Cadastramento final dos Programas/Aes, base para a elaborao da proposta oramentria. 12. Consolidao e validao dos Programas/Aes. 13. Elaborao do texto de lei do PPA. 14. Elaborao da Exposio de Motivos do Secretrio de Planejamento ao Chefe do Poder Executivo. 15. Encaminhamento, por parte do Chefe do Poder Executivo, ao Poder Legislativo, da Mensagem e Projeto de Lei do PPA.
Seo 3 A modernizao no somente uma questo de gesto e sim de poltica pblica

A modernizao no apenas mais uma questo interna (modernizam-se os produtos e os processos) enquanto a estratgia e as escolhas de polticas pblicas seriam questes externas. O ponto mais delicado atualmente est em que a modernizao julgada como uma questo interna, isto , de gesto de administraes, sem que aparea a relao com a melhoria do servio aos cidados, ou de melhores polticas pblicas.
Provavelmente, nesse momento que se torna necessria a mudana na ligao com a escolha de polticas pblicas mais claras e de instrumentos de desempenho para execut-las.
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A modernizao do sistema de sade, por exemplo, tem alguma coisa a ver com os objetivos de equidade social ou de continuidade de tratamentos ou de reforma do setor hospitalar. A melhoria da recepo vital, mas somente se ela estiver ligada a uma reflexo sobre a adequao ou qualidade das prestaes de servio. A modernizao arrisca-se ao insucesso se sua ligao com o contedo da escolha de polticas pblicas, e os servios prestados aos cidados, no for estabelecida. Vrios projetos de servios divulgam melhorias muito interessantes, mas sem relacion-los ao posicionamento estratgico do servio diante das prioridades governamentais. Esta evoluo acompanha uma evoluo similar da reflexo nas empresas privadas. Para estas, durante muito tempo, a concorrncia significou conhecer os consumidores, ter melhores produtos e desenvolver melhores processos. Este sistema de reflexo terrivelmente autocentrado, introvertido, dominado pelos processos.
Na realidade, a empresa pode modernizar seus processos, mas somente se souber exatamente quais so as necessidades e aspiraes sociais de seus consumidores.
E o governo pensa assim? Se essa transformao atinge as empresas, pois, o seu sucesso depende de sua capacidade de prever e adiantar as evolues econmicas e sociais, o setor pblico no poderia ficar atrs e pensar que a modernizao questo de melhoria interna, sem ligao com os servios prestados aos cidados e escolhas de polticas pblicas.
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Seo 4 O oramento deve ser direcionado pelo desempenho oramentrio?

As escolhas estratgicas dependero de decises polticas, econmicas, de viso da sociedade, e no resultaro provavelmente de indicadores de desempenho. Um dirigente que constate que seu sistema escolar est obsoleto e deficiente, cortar os crditos s escolas? O Dirigente s o far, eventualmente, se uma avaliao dos resultados lhe demonstrar, por exemplo, que um prolongamento da vida escolar no melhorar as possibilidades dos alunos. Mas ele no tomar esta deciso, baseado em puras estatsticas. O que fazer deveria resultar de escolhas de prioridades governamentais e o como fazer, de avaliaes das formas mais competentes de pr em prtica uma poltica pblica. A dificuldade do que fazer que a tendncia mais espontnea de qualquer oramento somar todas as demandas dos rgos Governamentais e depois decidir quais so viveis; em vez de fazer o contrrio, que de reunir os dirigentes para decidir o que prioritrio, da forma com que cada rgo contribui para o que prioritrio e o que deve ser objeto de um financiamento residual.
Os critrios da atribuio oramentria so ligados convico ntima de cada elaborador do oramento ou as anlises argumentadas sobre as conseqncias das decises a curto, mdio e longo prazo? Esses critrios so totalmente independentes do desempenho da organizao?
Certamente, no pode haver uma relao mecnica: aqueles com bom desempenho no tero automaticamente mais dinheiro e os no-competentes, menos dinheiro, pois isso criaria uma espiral desfavorecendo ou favorecendo o usurio duplamente. Os usurios de servios com bom desempenho teriam o benefcio desse desempenho, mais uma melhor situao oramentria, e os usurios de servios com mau desempenho teriam a desvantagem de servios de baixa qualidade e oramentos reduzidos.
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Que caminho seguir?
Apostar no desempenho coletivo. totalmente descabido deixar aqueles que mais se esforaram sem, no mnimo, um retorno coletivo de modernizao que marca a diferena. No caso de mau desempenho, o Ministrio da Fazenda, ou a administrao central, pode tornarse mais controlador.
Em qualquer das hipteses, uma certa relao deve existir, no entre as macrodecises oramentrias e o desempenho (ningum decidir sobre as verbas que um pas aloca educao na base do desempenho das escolas), mas entre as microdecises oramentrias (funcionamento, retorno de modernizao, prmios) e o desempenho. De qualquer modo, ningum preconiza uma relao mecnica entre desempenho e oramento, pois tal ligao impossvel, mas preciso estar consciente das conseqncias de falta de relao, que far com que a modernizao atinja ou no seus objetivos. Na iniciativa privada, a implantao de um programa de elevao da rentabilidade pode muito bem representar um dos principais eventos administrativos em uma empresa. Para o Planejamento e Controle nas Tomadas de Decises necessrio:
1. Participao na administrao. 2. Aplicao do conceito a todas as fases das operaes. 3. Oramentos de longo e curto prazos explcitos em um sistema amplo de planejamento e controle de resultados; e 4. Preparao de oramentos no um simples exerccio financeiro ou contbil.
Estes eventos administrativos devem estar apoiado por uma liderana administrativa evidenciada atravs do estabelecimento de objetivos realistas e criativos, enfoques motivacionais e de controle dinmico.
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Seo 5 Quais os efeitos da globalizao junto aos servios pblicos?

O servio pblico no pode ficar margem de certas evolues fundamentais, a globalizao das trocas e especialmente dos intercmbios de informao, das aspiraes crescentes e mais complexas dos indivduos cada vez menos submissos, a presso da opinio pblica e dos governos que procuram saber o que se passa com os servios, a fim de ter maior capacidade de influir sobre a ao da administrao e para a elevao do nvel de qualificao e de cultura dos funcionrios, que no se consideram mais como simples agentes. A realidade hoje que empresas com bom desempenho funcionam em rede, ou seja, h uma gama de tecidos sociais entrelaados, que fazem o mundo girar e se manter. Ou seja, uma minscula entidade sem local definido pode fornecer instantaneamente informaes a qualquer outra unidade no mundo. Alm disso, essas empresas podem ser multiculturais, reagrupando diversas nacionalidades, o que lhes d capacidade de flexibilidade e enriquece suas especialidades, enquanto as funes pblicas so, na maioria das vezes, muito nacionais em suas informaes e sua sociologia. No se trata de fico cientfica. Funcionrios com contratos de terceirizao para gerenciar se encontram diante de empresas multinacionais que dispem de servios de pesquisa poderosos, de redes mundiais, de capacidades tecnolgicas desconhecidas pela administrao. Essas empresas esto em condies de pensar de maneira mundial e de adaptar sua ao a cada pas e cultura especifica.
O que aconteceria se a funo pblica continuasse tecnologicamente artesanal e estreitamente nacional?
Retomando o tema pensando globalmente e agindo localmente teramos, ento, um dficit dos dois lados. O pensamento no seria suficientemente global e ao local seria insuficiente, pois a introverso no permite nem pensar o macro nem saber sustentar os micros projetos locais.
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Para comear, a funo pblica teria cada vez mais dificuldades para justificar sua existncia em termos financeiros. As negociaes oramentrias recorrem cada vez mais s tcnicas de benchmarking que permitem justificar que um certo nvel de recursos necessrio. Para o servio pblico, os organismos similares encontram-se com maior freqncia em outros pases, por falta de equivalentes no mercado nacional. O servio pblico est comeando a utilizar a Internet, mas est longe de possuir redes internacionais de conhecimento e de intercmbio de informaes mundiais que possam ser mobilizadas instantaneamente. Isso cria uma defasagem muito clara na capacidade de reagir nessa nova sociedade do conhecimento, entre o setor pblico e as grandes empresas privadas. Em termos operacionais, isso significa que a funo pblica precisa ao mesmo tempo dos mgicos do intercmbio de informaes generalizadas e de tradutores culturais de indivduos capazes de compreender e gerenciar as diferenas entre as culturas nacionais e regionais.
Benchmarking significa as melhores prticas na gerao de servios em comparao com os respectivos custos.
Seo 6 Diversidade crescente das expectativas dos usurios

Esta evoluo bastante profunda. Os usurios no toleram mais serem tratados como sditos ou beneficirios, serem considerados em princpio culpados e no inocentes, no serem tratados com respeito e cortesia ou ainda verem ser aplicadas solues gerais e padronizadas para seu problema especfico. A est a questo do contratualismo, a passagem do universal abstrato a solues especficas. A evoluo est longe de ser simples. Ouvir o usurio no financeiramente simples, pois o sob medida ao menos no primeiro momento, custa caro em termos de tempo e praticamente todas as funes pblicas esto diminuindo seus efetivos.
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Existe, enfim, um problema de igualdade dos usurios diante do servio pblico. Se a igualdade no mais concebida como a idia de um tratamento absolutamente idntico a todos, mas como a capacidade de dar iguais oportunidades a todos, algumas solues sob medida podero, muito bem, no colocar em perigo o princpio da igualdade, quando outras, ao contrrio, ficaro no limite do tratamento preferencial. Salvo se voltar ao sistema weberiano de o mesmo procedimento para todos, no qual se elimina o problema pela uniformidade da norma, parece no haver soluo mgica para o tratamento da diversidade, no havendo alternativa, seno a capacitao dos agentes para apreciar essas complexidades e dar conta delas.
O desafio grande, em quase todos os servios pblicos a igualdade uma igualdade de procedimento e no de resultados.
Gerenciar uma igualdade de resultados um conceito novo. Em alguns pases, os prestadores de servio, por exemplo, em termos de ajuda aos desempregados, no so mais pagos base da produo como nmero de cursos dados, e sim de resultados como nmero de empregos obtidos pelos desempregados. O problema que muitas vezes essas evolues vm junto com a privatizao, como se os governos tivessem mais confiana nas empresas privadas do que no servio pblico quanto capacidade de adaptao s necessidades dos usurios.
Seo 7 Da concorrncia competncia dos funcionrios

Fundamentalmente, em todos os pases o debate trata da legitimidade do Estado, porque o Estado no parece mais capaz de uma redistribuio social eficaz, mas tambm porque seu ambiente mudou.
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Os famosos lobbies, que antigamente s defendiam seus interesses setoriais, comeam a apresentar vises de conjunto da sociedade e de programas polticos alternativos que ultrapassam seus simples interesses. Nesse estgio, a qualidade do aconselhamento em matria de poltica pblica dada pelas administraes centrais pode, seno ser discutida, pelo menos ser posta amplamente em concorrncia. Os usurios individuais so certamente mais consultados do que antes, seja por intermdio de grupos de teste, seja por entrevistas, ou questionrios de grande amplitude. Hoje, freqente ver grupos de presso quase a ponto de definir um oramento para a nao, nas despesas e nas receitas. Como por exemplo a questo dos trangnicos, clulas tronco, enfim, biotica e o meio ambiente etc. O poltico muda porque no trabalha mais para grandes projetos da sociedade, mas sobre questes especficas como a AIDS, homossexualismo, aumento do salrio dos deputados e assim por diante. Os grupos de presso mudam porque se apoderam cada vez mais do campo poltico e os funcionrios, do mesmo modo que os polticos, no dispem mais do poder de impulsionar grandes projetos, mas navegam e negociam no seio de uma sociedade civil tornada cada vez mais complexa. O papel do servio pblico torna-se mais difcil: ele deve ajudar as coordenaes a ir alm de um ponto de vista estreitamente egosta. No momento em que, em oposio, os grupos de presso dispem de quase plataformas governamentais, o servio pblico deve provar que seu conselho melhor, seno os dirigentes se apoiaro mais sobre os grupos de presso do que em seus funcionrios. Como podero os funcionrios reagir? Certamente, no ficando sentados em seus escritrios, mesmo se forem virtuosos da Internet. Se sua capacidade de fornecer bons conselhos em polticas pblicas for contestada, eles devero provavelmente ir alm e saber exatamente o que acontece no jogo dos grupos de presso, quais os argumentos, quem tem acesso aos dirigentes etc.
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s vezes paga-se muito caro para se obter uma informao, contudo no se leva em considerao o tempo para se alcanar e obter os resultados almejados, pudemos identificar esta questo, conforme o exemplo a seguir apresentado.
Qual a moral da histria?
O Parafuso correto Algumas vezes um erro julgar o valor de uma atividade simplesmente pelo tempo que se demora em realiz-la. Um bom exemplo o caso do expert que foi chamado para arrumar um computador muito grande e extremamente complexo... um computador de 12 milhes de dlares. Sentado na frente do monitor, apertou umas quantas teclas, balanou a cabea, murmurou algo para ele mesmo e apagou o equipamento. Pegou uma pequena chave de fenda do bolso e deu uma volta e meia em um minsculo parafuso. Ento, ligou o computador e comprovou que funcionava perfeitamente. O presidente da empresa se mostrou surpreso e satisfeito. E se ofereceu para pagar o servio vista. - Quanto te devo? - perguntou. So mil dlares pelo servio.- Mil dlares? Mil dlares por alguns minutos de trabalho? Mil dlares s para apertar um simples parafuso? Eu sei que meu computador vale 12 milhes de dlares, mas mil dlares muito dinheiro. Pagarei somente se me mandares uma fatura detalhada que justifique o valor. O especialista confirmou com a cabea e foi embora. Na manh seguinte o presidente recebeu a fatura e a leu com cuidado, balanou a cabea e pagou no ato. A fatura dizia: SERVIOS PRESTADOS: Apertar um parafuso..........................1 dlar Saber qual parafuso apertar......999 dlares Muitas vezes tentamos achar solues mirabolantes quando
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temos especialistas e pessoas capazes para desempenhar muito bem um servio nos nossos quadros de pessoal. O problema valorizar a prata da casa e, o mais importante, descobrir esses talentos e dar um ambiente de treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal a essas pessoas.
Sntese
Nesta unidade voc estudou o sistema de planejamento estratgico da Administrao Pblica. Verificou que o oramento deveria refletir a poltica do governo; a modernizao oramentria com a colaborao dos superiores; a modernizao como questo de poltica pblica, e o oramento deve ser direcionado pelo desempenho. Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia novamente se os objetivos de aprendizagem foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou use a bibliografia bsica, ofertada abaixo, para completar o entendimento do texto.
Leia com ateno e responda as seguintes perguntas: 1) Voc acha que o oramento deve refletir a poltica de governo? Justifique.
Unidade 4
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2) A modernizao depende de uma poltica pblica externa com viso geral. Voc concorda com esta afirmao?
3) O oramento deve ser direcionado pelo desempenho ou por prioridades governamentais? Como?
4) Devo privilegiar no oramento entidades com bom desempenho (indicadores)? Justifique.
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5) Relacione as colunas de acordo com os conceitos que voc estudou: a) Compreende os servios integrados Presidncia e Vice( ) Autarquias presidncia da Repblica, Secretaria do Governo Federal e Ministrios, Advocacia Geral da Unio, Senado Federal e Cmara dos Deputados, Tribunal de Contas, Tribunais Superiores e Ministrio Pblico Federal, obedecendo estrutura semelhante, ou seja, servios pertinentes ao governo Estadual ou Municipal e respectivas Secretarias, Tribunais de Justia e Ministrio Pblico, Assemblias Legislativas e Cmaras Municipais e Tribunais de Contas. Ressalte-se que no mbito Municipal no h Poder Judicirio. b) Compreende os servios de interesse pblico deslocados ( ) Empresas Pblicas do Estado para uma entidade por Ele criada ou autorizada. formada por pessoas jurdicas de direito pblico ou privado, que so as Autarquias, Empresas Pblicas, Sociedades de Economia Mista e Fundaes. c) So entidades autnomas, criadas por lei, com ( ) Administrao Direta personalidade de Direito Pblico e patrimnio prprio, para executar atividades tpicas da Administrao Pblica que requeiram para seu melhor funcionamento gesto administrativa e financeira descentralizada. Executam atividades que necessitam de especializao. d) So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito ( ) Administrao Indireta Privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo do Estado, criadas por lei para a explorao econ6omica na qual seja necessria a interveno do Estado, para fins de regulao ou desenvolvimento. Constituem-se na forma de Sociedade Annima, cujo capital pertence exclusivamente Unio, Estado ou Municpio. e) So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito ( ) Servios Sociais Privado, com patrimnio prprio, criadas por lei, para a Autnomos explorao econmica, com participao do Poder Pblico e de particulares em seu capital e administrao. Tem a forma de Sociedade Annima, cujas aes com direito a voto pertencem em sua maioria Unio. f) So entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito ( ) Sociedades de Privado, com patrimnio e recursos prprios, criadas por Economia Mista lei, com escritura pblica e estatuto registrado e inscrito no Registro civil de Pessoas Jurdicas, com objetivo geralmente de educao, pesquisa ou assistncia social, sem fins lucrativos, cujo funcionamento amparado pela Unio. So supervisionadas pelo Ministrio (ou Secretaria) em cuja rea de competncia estiver enquadrada sua principal atividade. Difere aqui da iniciativa privada, pois as Fundaes so criadas por lei, que se subordinam a superviso ministerial. So entidades que possuem personalidade de Direito ( ) Fundaes Privado, patrimnio prprio e administrao particular, sem fins lucrativos, criadas com a finalidade especfica de assistncia ou ensino a determinadas categorias sociais ou profissionais. Atuam em cooperao com a Administrao Pblica, entretanto no fazem parte da Administrao Pblica Indireta ou Descentralizada, embora sua criao seja autorizada pelo Governo. Arrecadam receitas por seus prprios meios e recebem recursos pblicos para o desenvolvimento de suas atividades.
Unidade 4
g)
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6) Relacione a coluna da direita com a esquerda: a Administrao Direta . ( ) Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz); Fundao Universidade de Braslia (FUFB); Fundao Nacional do ndio (Funai); Fundao Nacional de Sade (Funasa); Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq); Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE); Fundao Universidade Federal do Sergipe (FUFSE). ( ) Banco do Brasil; Banco do Nordeste; Petrobrs; Eletrobrs S.A.; Furnas Centrais Eltricas S.A. ( ) Agncia Espacial Brasileira; Banco Central do Brasil; Universidade Federal do Cear; Conselho Federal de Administrao; Instituto Nacional de Metrologia (Inmetro); Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI); Superintendncia de Seguros Privados; ( ) Caixa Econmica Federal; Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES); Companhia Nacional de Abastecimento (Conab); Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro); Casa da Moeda; Empresa Brasileira de Planejamento de Transporte (Geipot); Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa); Companhia de Pesquisa em Recursos Minerais (CPRM); Financiadora de Estudos e Projetos (Finep). ( ) Presidncia da Repblica; Vice-Presidncia da Repblica; Casa Civil; Secretaria de Comunicao de Governo e Gesto Estratgica; Ministrio Extraordinrio de Segurana Alimentar e Combate Fome; Controladoria Geral da Unio; Procuradoria Geral da Repblica; Supremo Tribunal Federal; Senado Federal; Cmara dos Deputados; Tribunal de Contas da Unio/Estados/Municpios. ( ) Servio Social da Indstria (Sesi); Servio Social do Comrcio (Sesc); Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e Micro Empresas (Sebrae); Servio Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac); Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai).
b c
Autarquias Empresas Pblicas Sociedades de Economia Mista
Fundaes
Servios Sociais Autnomos
Saiba mais
Procure pesquisar na internet modelos de empresas de recursos humanos que apostam na capacitao profissional e desenvolvem pesquisas voltadas gesto de resultados. Alm disso, consulte a seguinte obra para aprofundar os estudos: PAULA, Ana Paula Paes de. Por uma nova gesto pblica. So Paulo: FGV, 2005.
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Unidade 5
Gerenciamento por resultados nos servios pblicos

Examinar uma nova postura da gesto pblica e da mensurao econmica dos benefcios da atuao governamental para a sociedade. n Identificar o valor criado na gesto pblica. n Determinar um valor econmico agregado efetuado a partir da considerao de custos de oportunidade, conforme os princpios e critrios do Sistema de Gesto Econmica.
n
Sees de estudo
Seo 1 Uma nova postura da gesto pblica e da Seo 2 Seo 3 Seo 4 Seo 5 Seo 6 Seo 7
sociedade Governo empreendedor e governo burocrtico A gesto pblica por resultados Exemplos de programas avaliados pelos resultados O modelo de gesto pblica criadora de valor Mensurao do valor agregado por uma entidade governamental Viso sistmica da eficcia da gesto pblica

Voc j caminhou bastante, agora est na ltima unidade da disciplina, que trata da Gesto por Resultados nos Servios Pblicos. Esta unidade tem o objetivo de fornecer uma nova idia da postura da gesto pblica diante da sociedade, que cada vez espera mais resultados. Para que isso ocorra, o governo precisa ser mais empreendedor e menos burocrtico. Iremos dar alguns exemplos de programas avaliados pelos resultados e mensurados por valor agregado, sem falar que a viso a sistmica a base para este modelo. Essa nova postura do governo empreendedor, voltado para o cidado como cliente, busca padres otimizados de eficincia, eficcia, economicidade, efetividade e equilbrio, como j vimos anteriormente e deve estar orientada por processos de avaliao contnua e de legitimao pela sociedade. Os sistemas de avaliao, na sua quase totalidade, consideram apenas o lado econmico, ou seja, a sua expresso monetria, balizada pelos custos incorridos na gesto pblica. A abordagem dos benefcios da atuao governamental gera para a sociedade, ainda difcil de se mensurar, pois se restringe a ndices fsicos e subjetivos, impossibilitando a avaliao completa dos resultados, pois mantm custos e benefcios em escalas diferentes de mensurao. Para tentar minimizar esta situao e obter esse equilbrio, a administrao pblica buscou conhecimentos da iniciativa privada e formulou postulados que sero desenvolvidos no decorrer desta unidade. O contedo desta unidade foi extrado do Trabalho apresentado na 13th Asian Pacific Conference on International Accounting Issues Rio de Janeiro, 28-31 de outubro, 2001 e sua citao nos foi autorizada pelo Prof. Armando Catelli
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Seo 1 Uma nova postura da gesto pblica e da sociedade

Entre as Novas Realidades surgidas no final do Sc. XX em contraste com posturas estabelecidas durante os ltimos dois sculos, Peter Drucker (1991) identifica uma nova conscincia das funes do governo. Sucessos do passado, como o Welfare State, o Estado de Bem Estar, inaugurado por Bismarck contra a luta de classes e o New Deal de Franklin Roosevelt, voltado, aps a crise de 1929, para o estmulo prosperidade americana e ao equilbrio entre os grupos de interesse econmico, perderam seu atrativo num mundo de pluralismo social centrado cada vez mais na uniclasse (idem. p. 21) dos trabalhadores do conhecimento. De fato, o mpeto arrecadador e de endividamento financeiro do Estado de Bem Estar, exacerbado em todos os pases durante duas guerras mundiais e, em parte, causadas por desequilbrios econmicos e fiscais, encontrou no final do Sc. XX barreiras intransponveis. Uma Rebelio Fiscal Silenciosa fez crescer em muitos pases a sonegao e a economia informal (DRUCKER, 1991, p. 61). Estudos sobre os impactos da arrecadao e endividamento na sade da economia e na coeso da sociedade comprovaram a exausto do modelo do Estado Fiscal de Bem Estar. O Estado passou, assim, a reconhecer os seus limites fiscais e de endividamento, tendo que selecionar atividades a partir de recursos escassos. Com isso tem sido levado a concentrar-se nas suas funes mais essenciais e a entregar sociedade, mediante terceirizaes e privatizaes, muitas das suas atividades anteriormente assumidas (DRUCKER, 1991, p. 55). Do ponto de vista dos cidados, essa nova realidade se manifesta, tanto na desconfiana diante das ineficincias da administrao pblica tradicional como em exigncias sempre maiores de que os servios proporcionados pelo governo sociedade sejam otimizados em relao aos recursos que consomem. Assim, nos Estados Unidos constatam Osborne e Gaebler (1995, p. 152) os cidados de hoje se recusam a pagar altos impostos por servios
Unidade 5
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cujos preos disparam, enquanto a qualidade despenca; (...) uma frustrao crescente entre os contribuintes no saber exatamente o que esto recebendo pelo dinheiro que investem. Com efeito, Drucker (idem. p. 52) pde constatar que tanto nos pases democrticos como nos comunistas a maioria dos programas governamentais desde 1945 tm sido verdadeiros desastres. Se chegam a obter resultados, estes so freqentemente o oposto dos esperados. (...) Hoje ns sabemos que existem algumas coisas que o governo, por sua prpria essncia, incapaz de fazer.
Seo 2 Governo empreendedor e governo burocrtico

A conscincia dos limites fiscais, financeiros e administrativos do Estado fez surgir na ltima dcada do Sc. XX a postura do Governo Empreendedor em oposio ao governo burocrtico tradicional, que Bresser Pereira (1998) em sua obra aborda. A gesto burocrtica teve grande sucesso desde a Revoluo Industrial ao substituir o governo das famlias reais e da nobreza por uma administrao baseada na impessoalidade, profissionalismo e racionalidade tcnica, como estudado por Weber (OSBORNE e GAEBLER, 1995, p. 13). De fato, a burocracia logo se tornou um fim em si mesma, mediante o carreirismo e corporativismo, fechando-se s mudanas que se aceleraram aps Segunda Guerra Mundial, tendo sido desde ento sinnimo de um governo lento, ineficiente e impessoal (OSBORNE e GAEBLER, 1995, p. 15) pouco sensvel aos problemas reais da comunidade.
O governo empreendedor caracteriza-se, pelo contrrio, como um governo que pertence comunidade, dando responsabilidade ao cidado em vez de servi-lo (OSBORNE e GAEBLER, 1995, p. 51- 80) e visa atender aos cidados como clientes e no aos interesses da burocracia (idem, p. 181-213).
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Distanciando-se do modelo tradicional burocrtico, o governo empreendedor no pretende controlar a economia, possuir empresas ou concentrar-se no fazer em ampla escala, mas sim estimular a ao e a parceria da sociedade. o que Osborne e Gaebler (1995, p. 26-50) denominam de governo catalisador. Com isso, o poder de realizao do governo empreendedor, derivado de sua postura de controle orientado por misses, metas e objetivos (OSBORNE e GAEBLER,1995, p. 116-148) se torna expressivamente maior que o do governo burocrtico. De fato, este se volta prioritariamente para o controle do cumprimento dos custos orados e no para a consecuo de metas otimizadas. Concentra-se, assim, no detalhe em meio a tarefas amplas, perdendo tanto a capacidade de decidir (OSBORNE e GAEBLER,1995, p. 32) como a viso de eficcia das polticas governamentais.
Seo 3 A gesto pblica por resultados

A eficcia do governo empreendedor, justamente por serem escassos os seus recursos oramentrios, centra-se na transparncia de um governo competitivo, que introduz a competio na prestao de servios e, sobretudo, preocupa-se com a obteno dos melhores resultados que os recursos disponveis possam proporcionar (REESE e OHREN, 1999, p. 80-116). Isso faz com que, por exemplo, na Carolina do Norte, tenha sido criado um sistema de medio de desempenho dos governos locais baseados no benchmarking, ou seja, a verificao das melhores prticas na gerao de servios em comparao com os respectivos custos (RIVENBARK; CARTER, 2000; AMMONS 2000) . Nos Estados Unidos o governo empreendedor considerado hoje um paradigma poltico emergente (OSBORNE, 1994, p. 319), j preconizado por Bill Clinton (id., p.xi), para outros pases do mundo.
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No Brasil, os critrios do governo empreendedor vm sendo desenvolvidos durante a ltima dcada e constituem hoje um dos fundamentos da poltica do governo federal voltada para as reformas centradas na entrega sociedade de tarefas antes assumidas pelo governo burocrtico tradicional, mediante privatizaes, terceirizaes e Contratos de Gesto ( JOHNSON et al., 1996, p. 127) com agncias e entidades pblicas. Como notam Osborne e Gaebler (1995, p. 21), a gesto pblica empreendedora adota princpios de gesto de negcios como atendimento ao cidado como cliente, pr-atividade, iniciativa e autonomia gerencial, controle por objetivos e metas ou governo por parcerias. Isso, porm, no significa governar como quem dirige uma empresa, que visa prioritariamente obter lucro monetrio com seus produtos, mas sim, gerenciar com eficincia recursos tributrios coletados, para atender com maior eficcia ao bem comum gerando resultados, ou seja, obter o lucro pblico que o bem estar da sociedade. De fato, ao visar resultados que melhor respondam s demandas dos cidados como clientes, a gesto pblica empreendedora baseada em avaliaes contnuas da sociedade, para ajustar suas estratgias, planos e metas, e sua ao implementadora. A importncia da avaliao de desempenho na moderna gesto pblica por resultados, iniciou-se na Junta Normativa da Contabilidade Governamental americana, que determina os padres contbeis geralmente seguidos pela maioria dos governos estaduais e municipais e que est, na prtica, redefinindo os conceitos contbeis geralmente aceitos para incluir entre eles, o critrio de avaliao de desempenho (OSBORNE e GAEBLER, 1995, p. 152). No Brasil, a experincia internacional de avaliao da gesto pblica tem despertado grande interesse como uma das condies bsicas de sucesso da reforma administrativa do Estado, nas diversas esferas governamentais (BARBOSA, 1996; FREITAS, 1999; BRESSER-PEREIRA, 1999 e 2000; THOENIG, 2000; CAMPOS et al., 2000).
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Contudo, como notam Teixeira e Santana (1994, p. 18), os sistemas de avaliao de desempenho na gesto pblica, ainda deficientes, devem estar na pauta de negociaes dos nossos Parlamentos: A avaliao de desempenho deveria ser priorizada num novo modelo de gesto pblica atravs de iniciativas como:
n
Redirecionar o sistema de avaliao dentro da administrao governamental para uma ao centrada no eixo da avaliao do desempenho do servio prestado qualitativa e quantitativamente pelos diversos setores e unidades. Elaborar e divulgar sistemas de indicadores de desempenho do servio pblico. Garantir uma ampla divulgao e acompanhamento dos indicadores e seus valores. Orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao de desempenho.
A adoo de critrios de desempenho e de obteno de resultados por parte da nova postura da gesto pblica empreendedora envolve, certamente, questes relevantes de mensurao.
Seo 4 Exemplos de programas avaliados pelos resultados

Nesta seo estaremos apresentando alguns exemplos de programas avaliados sob a tima dos resultados, alguns conseguiram atingir seus objetivos, outros necessitariam de mais ateno para melhorar e alcanar as metas propostas. Os programas habitacionais, por exemplo, comparam seus custos orados com o aumento da taxa de ocupao de apartamentos populares (OSBORNE e GAEBLER, 1995, p. 67). Os programas de emprego para jovens medem o percentual de
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estagirios que conseguiram se efetivar em empresas e o nvel de satisfao dos seus empregadores (idem, p. 155).
A campanha de limpeza pblica em New York, por exemplo, recompensava equipes de voluntrios conforme um Scorecard com o percentual decrescente de ruas imundas que, em 1986 diminuiu de 43% para 4% (idem, p. 158).
Benchmarking a verificao das melhores prticas de outras comunidades, a fim de compar-las com eficincia aos programas que sero executados. Cost accounting significa custo/ benefcio, ou seja, comparar os ndices qualitativos de atendimento de programas alternativos, confrontados com os respectivos custos.
Do mesmo modo, quando governos locais buscam identificar atravs de benchmarking 1 ou seja, identificar as melhores prticas de outras comunidades, a fim de compar-las com eficincia aos seus atuais programas, dando um enfoque de cost accounting 2, comparando os ndices qualitativos de atendimento de programas alternativos, confrontados com os respectivos custos, constituem desta forma os parmetros de avaliao (RIVENBARK e CARTER, 2000; AMMONS, 2000). O critrio do uso de recursos em programas alternativos, conforme os respectivos ndices de atendimento sociedade, caracteriza, segundo Wang (1999, p. 2) o oramento baseado em desempenho (performance budgeting) que, desde o final da dcada de 40 nos Estados Unidos, procurava se afastar do oramento baseado em entradas (input-oriented budgeting) adotando o oramento baseado em sadas (output-oriented budgeting) e, com isso, passando a relacionar resultados (outputs) e custos dos servios pblicos. Assim, se, a um mesmo custo, o output do programa policial A (que efetuou por ex. 2.000 prises de criminosos) maior que o output do programa B (que conseguiu apenas 1.500 prises), os recursos seriam canalizados para o programa A. Na ltima dcada, com a postura empreendedora de gesto que outorga maior autonomia de deciso aos gestores das polticas pblicas, vem sendo adotado o oramento orientado por resultados (outcome-oriented budgeting) que mede o desempenho do servio, no simplesmente pelo seu output quantitativo (por exemplo: nmero de prises efetuadas), mas pela qualidade do resultado obtido (por exemplo: diminuio dos ndices de criminalidade). Assim, pode ocorrer que o
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programa B, no mesmo exemplo, ainda que fazendo menos prises que o programa A, tenha obtido maior reduo efetiva da criminalidade, conseguindo, portanto, melhor desempenho e a preferncia dos recursos. Entretanto, no passam desapercebidos aos diversos autores os limites da mensurao por ndices fsicos e qualitativos, por mais relevantes e imprescindveis que sejam. Wang (1999, p. 4) constata expressivas diferenas de enfoques de valorao e, portanto, na mensurao de desempenho entre os diversos gestores. As dificuldades da mensurao restrita aos indicadores fsicos ou qualitativos so igualmente destacadas por Catelli et al. (2001, p. 7):
Na avaliao das organizaes pblicas, usual que resultados sejam definidos por indicadores fsicos ou qualitativos. Tais critrios, entretanto, no so isentos de dificuldades. Tais valores, por exemplo, kW/h e mortalidade infantil, so muitas vezes de natureza diversa e de difcil comparao. A aplicao de pesos e ponderaes para se apurarem notas e ratings deixa largo espao para arbitrariedades e presses polticas. Merece um rating maior uma atividade que se destacou na gerao de benefcios, mas necessitou de enormes subsdios? bom ou mau desempenho atender a 5.000 famlias carentes a um custo de R$ 50.000,00?
Em suma, por mais intensa que venha sendo a elaborao das tcnicas de mensurao por ndices fsicos e qualitativos, permanece a impossibilidade de se utilizar escalas de natureza diversa para comparar benefcios e custos, conforme exemplo acima abordado. Por isso, as limitaes da abordagem dos resultados das polticas e servios pblicos apenas mediante ndices fsicos e qualitativos levanta a questo da mensurao econmica dos benefcios que a atuao governamental proporciona sociedade crucial para os que financiam os custos desses benefcios na forma monetria de tributos compulsrios.
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Entretanto, ao contrrio das empresas, cujos produtos e servios se traduzem em lucro econmico, a determinao do valor econmico gerado pela gesto pblica requer consideraes e abordagens especficas.
No escopo deste estudo examinar a definio de polticas governamentais o que cabe aos mandatrios eleitos e seus partidos em dilogo com a sociedade mas sim, propor um modelo de mensurao de valor que, aplicando-se genericamente s polticas de gesto pblica um instrumento contbil-gerencial, para sua eficcia. Tomando por base o estudo dos pases originrios de governos empreendedores, notam Osborne e Gaebler (1995, p. 17) que a elaborao de indicadores de desempenho ainda no generalizada, mas se encontra em desenvolvimento, a partir de instituies que melhor admitem a gesto por resultados.
O Ncleo GECON Gesto Econmica da FEA-USP vem desenvolvendo h mais de dez anos um sistema de gesto e de informao fundado em critrios econmicos, tendo publicado mais de uma centena de trabalhos entre teses doutorais e de livre-docncia, dissertaes de mestrado, livros e artigos cientficos. O sistema GECON tem sido aplicado mediante consultorias a empresas entre as mais importantes do Brasil. Sua verso voltada gesto pblica tem sido utilizada por diversas organizaes e agncias governamentais.
O Programa Magister foi criado no Estado de Santa Catarina, a partir do Frum Estadual de Educao, realizado em 22 de junho de 1992, idealizando-se um programa de formao em servio para professores da rede pblica catarinense.
Programa Magister
Outro exemplo de mensurao de valor do servio pblico e verificao dos resultados alcanados foi desenvolvido pelo Tribunal de Contas de SC como parte do programa de treinamento dos Auditores Fiscais foi a verificao do cumprimento de dispositivos legais aplicveis e os aspectos relacionados economicidade, eficincia e eficcia da gesto do Programa Magister, atravs de uma Auditoria de Gesto, modalidade de desempenho.
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O objetivo deste programa, conforme concebido, seria oportunizar a formao universitria aos professores, em efetivo exerccio do magistrio, em unidades mais prximas ao seu local de trabalho, fora dos centros culturais, uma vez que havia o desequilbrio na distribuio do ensino no Estado e, conseqente, ausncia de profissionais habilitados em nvel superior nas diversas reas do conhecimento, principalmente nas de cincias exatas. A implementao do Magister veio a ocorrer somente em 1995, como uma ao do Governo do Estado de Santa Catarina, em carter emergencial, para a formao de professores em servio de professores no habilitados, efetivos e admitidos temporariamente, que atuavam na da rede pblica estadual e municipal de ensino. Para estes professores foram oferecidas duas modalidades de habilitao: cursos completos com durao de 4 (quatro) anos ou 8 (oito) fases/semestres, com carga horria total de (2.200 a 3.500h), de acordo com a grade curricular de todo curso; e cursos de complementao, para professores com licenciatura curta, com durao de dois anos ou quatro fases/semestres, com carga horria total de 900 a 1100 horas. Com o advento da Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional - LDB (Lei n 9.394/96), que atribuiu a cada municpio e, supletivamente, ao Estado e Unio a incumbncia de realizar programas de formao para todos os professores em exerccio, utilizando para isso tambm os recursos da Educao Distncia (art. 87, pargrafo 30, inciso III), de tal modo que, at o fim da Dcada da Educao (ano de 2006), somente sejam admitidos professores habilitados em nvel superior ou formados por treinamento em servio (Art. 87, pargrafo 40), os propsitos do Programa Magister foram ajustados para dar cumprimento a estas disposies. A misso do Programa Magister, como concebido pela Secretaria de Estado da Educao e do Desporto de SC e aceito pelas Instituies de Ensino Superior era a de realizar aes emergenciais para suprir a rede estadual e municipal de ensino com recursos humanos qualificados, em nvel de licenciatura plena, objetivando a melhoria cientfico-pedaggica do ensino nas escolas.
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As principais estratgias adotadas pelo programa foram:

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oportunizar a formao em curso de graduao, em nvel de licenciatura plena, para os professores que atuam no Estado de Santa Catarina, sem afastamento do ambiente de sala de aula; formao universitria mais prxima ao local de trabalho; distribuio dos cursos de forma descentralizada em todo territrio Catarinense, onde exista um contingente de professores em efetivo exerccio do magistrio pblico sem habilitao especfica na rea de sua atuao.
As principais atividades desenvolvidas pelo programa foram a realizao de concursos de vestibular, objetivando selecionar os potenciais candidatos s vagas existentes nos cursos implantados pelo Estado; realizao de cursos nas reas de maior defasagem de recursos humanos qualificados para atender rede escolar pblica e apoio financeiro aos professores que ingressam nos cursos. Os cursos foram ministrados pelas Instituies de Ensino Superior do Estado de Santa Catarina, atravs de convnios entre estas e a Secretaria de Estado da Educao e do Desporto de SC. Os recursos financeiros para o funcionamento dos cursos do Programa Magister, no que concerne responsabilidade do Governo do Estado, foram alocados no Projeto de Capacitao de Recursos Humanos, fonte 06 - Salrio Educao. A seguir demonstra-se as questes e os critrios de auditoria utilizados para a sua mensurao:
Questes e critrios de Auditoria

A partir do problema de auditoria, passou-se a tratar a questo principal, subdividindo-a em 3 (trs) questes a saber:
1. Qual a insuficincia de recursos humanos, por rea de habilitao, na SED, anualmente, no perodo de 1995 a 2002?
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2. Os professores habilitados pelo programa magister supriram as deficincias, por rea, especificamente na de cincias exatas, no perodo de 1995 a 2002? 3. Os recursos alocados no oramento estadual supriram as demandas, por rea e de profissionais habilitados, especificamente na de cincias exatas, para o magistrio estadual?
Variveis de mensurao
Para aferir se o Programa Magister tem conseguido suprir a deficincia de Recursos Humanos habilitados nas diversas reas do conhecimento, principalmente nas reas de cincias exatas, optou-se pelo estabelecimento de 7 (sete) sub-variveis de mensurao, a seguir detalhadas:
a) Variveis referentes insuficincia de recursos humanos 1. Insuficincia de recursos humanos habilitados: mede a quantidade de vagas e de professores no-habilitados, por rea de atuao, no magistrio pblico estadual. 2. Cursos desenvolvidos: apresenta e especifica a quantidade de cursos. 3. Alunos: quantifica e especifica os alunos matriculados, evadidos e habilitados, por curso.
b) Variveis referentes ao efetivo exerccio do magistrio

4. Efetivo exerccio no magistrio: verifica a condio do professor /aluno; 5. Candidatos aprovados em concurso: identifica o percentual de alunos egressos do magister e que foram aprovados em concurso do magistrio estadual; 6. Vnculo de emprego no magistrio estadual: identifica os professores egressos do magister e o vnculo que mantm com a SED, aps o trmino da sua habilitao;
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c) Varivel referente suficincia de recursos financeiros 7. Recursos oramentrios: quantifica o montante anual de recursos oramentrios aplicados no programa. Fatores de mensurao
Procurou-se medir as variveis atravs de indicadores de avaliao conforme a seguir apresentado.

a) Taxa de Professores Inabilitados
Expressa o nmero de professores inabilitados que esto se preparando no Magister TPI = Total de Professores Inscritos no Magister Total de Professores Inabilitados
b) Taxa de sucesso do curso (TSC)
Indica a capacidade da instituio de levar seus alunos a concluir com sucesso seus cursos e considerar os formandos aptos em relao a todos os tipos de ingressantes, a cada ano. TSC = Nmero de Diplomados Nmero Total de Ingressantes
c) Taxa de ociosidade (TO)
Expressa o nmero de preenchimento de vagas no vestibular e o conseqente grau de ociosidade no ensino de graduao. TO = Nmero de vagas no preenchidas Nmero total de vagas oferecidas
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d) Taxa de ocupao (TOcup)
TO = Nmero de vagas no preenchidas Nmero total de vagas oferecidas

e) Custo por Aluno do Programa Magister
Expressa o custo per capta anual que pode ser comparado com os recursos oramentrios alocados. CP = Nmero de alunos matriculados Custo total anual
Recomendaes e Concluses
A execuo dos trabalhos desta auditoria de gesto, com enfoque para a aplicao de metodologia apresentada em curso de capacitao de Analistas de Controle Externo do Tribunal de Contas/SC, voltou-se para uma avaliao do desempenho da ao do Governo Estadual, especificamente no Programa Magister, executado pela Gerncia de Ensino Pesquisa e Extenso, da Secretaria de Estado da Educao e do Desporto. Por constituir-se em primeira experincia, em que pese o dedicado empenho e interesse, tanto do professor Arlindo Carvalho Rocha, responsvel pelo curso, dos integrantes da equipe de auditoria, como dos diversos servidores da Secretaria de Estado da Educao e do Desporto, no cargo de chefia ou de assessoramento de vrias diretorias ou gerncias, tambm de responsveis pela execuo dos cursos do Programa, vinculadas s Instituies de Ensino Superior em particular da UFSC e UDESC, com os quais buscou-se diretamente dados, informaes e depoimentos, o resultado obtido certamente apresenta-se limitado e parcial.
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Os motivos deste resultado podem ser debitados, principalmente, premncia improrrogvel do tempo de durao dos trabalhos, de um lado, e de outra parte em face da indisponibilizao de dados sistematizados e consistentes, junto Secretaria de Estado da Educao e do Desporto, no tocante a:
n
Relatrios peridicos (semestrais ou anuais), contendo todas as informaes inerentes a cursos, alunos, custos, matrculas, diplomados, evases, avaliaes, grficos e resultados objetivos alcanados pelo Programa Magister, desde a sua implantao at a atualidade; Estudos e dados peridicos anuais apresentando a real situao do contingente de professores da rede pblica estadual, no perodo de 1995 a 2002, em exerccio do magistrio, porm sem habilitao superior em nvel de licenciatura plena, de modo a evidenciar com objetividade quais as demandas a serem supridas, indicando cursos, disciplinas, unidades educacionais, cidades e regies; Ausncia de um sistema que apresente dados do planejamento escolar anual, contendo indicaes acerca de demandas operacionais da rede pblica estadual, que explicitem especificamente necessidades de suprimento do Quadro de pessoal do Magistrio.
Concluses
Considerando estes aspectos, atinentes aos resultados alcanados pela execuo desta auditoria, especificamente na apresentao de resposta questo primordial levantada, acerca da execuo do Programa Magister e tomando por base os princpios da legalidade, econonomicidade, eficincia e eficcia, tendo em vista que a auditoria de gesto de desempenho, pode-se afirmar conclusivamente que:
a) Professores no habilitados - no tocante ao universo de professores, em exerccio na rede pblica estadual de ensino, com atribuies de atividades e funo em sala de aula, certifica-se que os professores tanto efetivos quanto ACTs totalizam uma mdia de 23.254, no perodo de 1995 a 2001, dentre os quais 10.246, em mdia, no mesmo perodo de anlise, no possuam habilitao em nvel de licenciatura plena para o exerccio do magistrio. 114
b) Valorizao do Magistrio - os idealizadores do Programa Magister dispem inicialmente que a insuficincia de professores habilitados exercendo o Magistrio Pblico Estadual est relacionada a fatores como: baixa procura pelos cursos de licenciatura, principalmente na rea de exatas, das IESs, centralizao das IESs nas principais cidades e a incapacidade do aluno em acompanhar o desenvolvimento do curso para o qual ingressou. No entanto, o que o Programa no prev que a qualificao do professor-aluno diz respeito no apenas a sua maior titulao, mas tambm a sua melhor remunerao. A definio de um piso salarial em termos adequados um dos pilares, sem dvida, determinante na valorizao dos profissionais da educao e o mecanismo mais eficaz para suprir a insuficincia deste no mercado de trabalho catarinense. c) Cursos oferecidos - de um total de 156 cursos implementados, 44 (28,21%) foram na rea de Artes e Comunicao (Educao Artstica e Letras Alemo/ Espanhol/Italiano/Ingls); 12 (7,695)na de Cincias Biolgicas (Biologia); 39 (25,00%) na de Cincias Exatas (Matemtica, Qumica, Fsica); 52 (33,33%) na de Cincias Sociais (Geografia, Histria, Cincias da Religio, Pedagogia Educao Especial e Sries Iniciais); 07 (4,49%) na de Cincias Agrcolas (Cincias Agrcolas e Complementao Pedaggica para Ensino Tcnico); 02 (1,28%) na Gesto da Educao (Pedagogia de Gesto da Educao). d) Vagas oferecidadas na rea de cincias exatas - os cursos e vagas oferecidas no contemplam, com prioridade, disciplinas da rea de cincias exatas, buscando dar cumprimento a um dos objetivos prescritos ao programa, posto que nesta rea foram executados apenas 25% do total de cursos implementados e 24,84% das vagas oferecidas. e) Outras prioridades que no a do Programa Magister - foram implementados 21 cursos (13,46%) de Pedagogia para Sries Iniciais, com disponibilizao de 1.040 vagas (13,45%), destinados capacitao de professores cuja rea de atuao no requeria tal iniciativa como prioridade, em face dos objetivos do programa Magister e, em particular, ao que consta do art. 62 da Lei n.0 9.394/96. Tambm, contrariamente ao previsto no art. 33, desta lei, foram executados 8 cursos (5,13%) de Cincias da Religio, com disponibilizao de 400 vagas (5,17%). f) Alunos diplomados e participao em concursos - foram disponibilizadas 7.730 vagas, que resultaram at agora na diplomao de 4.103 alunos-professor e permanncia em
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formao de outros 2.452. Para a disputa destas vagas, acorreram 20.095 candidatos, alcanando no geral um ndice de 2,6 candidatos por vaga. Com exceo dos cursos de Letras/Espanhol que, no total, tiveram apenas 0,9 candidatos por vaga, todos os demais apresentaram uma quantidade de candidatos igual ou superior ao nmero de vagas oferecidas, com destaque para os cursos de Pedagogia para Sries Iniciais, 5.875 candidatos para 1.040 vagas (5,6) e os de Pedagogia para Educao Especial, onde para 550 vagas acorreram 2.833 candidatos (5,2). g) Evaso - o ndice geral de evaso dos cursos implementados, at dezembro de 2001, foi de 11,81% da quantidade de 7.433 dos alunos inicialmente matriculados. Nos cursos de Cincias Exatas, este ndice foi de 22,02%, com especial ressalva para o cursos de Cincias Fsicas (68,63%) e sos de Cincias Naturais/Matemtica (43,33%). h) Aprovao em concurso - no foi possvel precisar a correlao de alunos egressos do programa Magister com os candidatos aprovados em concursos pblicos da Secretaria de Estado da Educao e do Desporto. Dados no confirmados, de levantamento particular da Coordenadora Estadual do programa, indicam que foi de 64,51% o total de aprovados de alunos do Magister no concurso de 2001; i) Alunos matriculados - pela indisponibilizao de registros adequados, no foi possvel aferir se os alunos matriculados nos cursos do Magister atestadamente apresentavam comprovao com o efetivo exerccio do magistrio, na rede pblica estadual e municipal, nem se uma vez diplomado passaram a manter um vnculo empregatcio efetivo; j) Custo por vaga oferecida e por vaga ocupada Considerando o desembolso de R$29.079.790,00, no perodo de 1995 a 2002, estima-se que o custo unitrio por vaga oferecida, num total de 7.730, foi de R$1.079,00, e de R$1,116,00, por vaga ocupada, considerando um total de 7.433 alunos-professores matriculados; l) Deperdcio - face ao ndice de 3,84% de ociosidade das vagas inicialmente ofertadas, correspondendo a 297 vagas, atesta-se um desperdcio de recursos pblicos da ordem de R$1.132.886,00.
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Recomendaes
Com referncia nos aspectos coletados nesta auditoria, a equipe recomenda que sejam acolhidas pelo Tribunal Pleno as seguintes proposies:
n
Determinar Secretaria de Estado da Educao e do Desporto que providencie: Implementao de cursos do Programa Magister voltados com prioridade para as reas de Cincias Exatas, de forma regionalizada, buscando atender as unidades da rede pblica estadual que mais se ressentem da falta de professores habilitados, em nvel de licenciatura plena, tendo por fundamento um diagnstico consistente das necessidades da Rede Pblica Estadual; Suspenso do custeio com recursos do programa Magister, vista do que preconizam os arts. 33 e 62 da Lei n.0 9.394/96 e os objetivos preconizados pelo referido Programa, os cursos de Pedagogia para Sries Iniciais, Cincias da Religio e Pedagogia para Gesto da Educao; A elaborao de relatrios peridicos (semestrais ou anuais), contendo todas as informaes sistematizadas inerentes a cursos, alunos, matrculas, seleo, candidatos, evaso, diplomados, avaliaes, freqncia e resultados alcanados pelo Programa Magister; A sistematizao de dados anuais de planejamento e estatstica, no que respeita ao Quadro de Pessoal do Magistrio, com vinculao empregatcia efetiva ou de admisso em carter temporrio, a fim de que resulte possvel a certificao imediata, atual ou histrica desta realidade, para fins de estudos, diagnsticos e controles; A retificao de clusula referente descrio do objeto, em todos os termos de contratos firmados com as Instituies de Ensino Superior, em 2001, para ali fazer constar claramente quais os cursos que esto sendo contratados, a quantidade de vagas, nmero de fases e o local de execuo dos mesmos; A republicao do resumo dos contratos firmados com as Instituies de Ensino Superior, para execuo dos cursos, contendo precisamente, dentre outras a indicao
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do(s) nome(s) do(s) curso(s), o local de sua realizao, quantidade de vagas oferecidas e nmero de fases;
n
A remessa de informaes ao TCE/SC que indiquem quantos e quais dos alunos-professores do Programa Magister lograram aprovao nos concursos pblicos do magistrio estadual, realizados em 1998 e 2001, e tambm qual o vnculo empregatcio que mantiveram com a Secretaria aps a diplomao obtida no citado programa. Determinar a continuidade de avaliao deste Programa, com a complementao mediante a aplicao de uma auditoria de resultados, a fim de se buscar a certificao quanto efetividade das aes levadas a efeito pelo Programa. Sugere-se uma avaliao junto s IESs quanto ao fornecimento de infra-estrutura compatvel com um curso em nvel superior, de forma a verificar as condies do professor-aluno, no que diz respeito ao ambiente onde so lecionadas as disciplinas, s condies de acesso a biblioteca (bibliografias especficas) e a laboratrios.
Seo 5 O modelo de gesto pblica criadora de valor

O modelo de gesto do governo empreendedor reflete a moderna tendncia de gesto compartilhada e coordenada, que estimula a iniciativa e pr-atividade dos gestores identificando-os, ao mesmo tempo, com a misso, crenas e valores da sua entidade ou organizao. Essa pr-atividade dos gestores considerada condio fundamental para a criao empreendedora de valor na gesto pblica. Osborne e Gaebler (1995, p. 272), ao preconizarem o governo descentralizado e aberto participao e ao trabalho de equipe, citam Ronald Contino, ex-diretor do Departamento de Saneamento da Cidade de New York, onde afirma que nada pode substituir o conhecimento de um trabalhador acerca de seu local de trabalho. No importa quo inteligente seja o chefe, nem tampouco sua capacidade de liderana. S conseguir liberar o
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potencial mximo dos seus empregados trabalhando com eles, em vez de contra eles (idem, p. 272). A viso sistmica da organizao, adotada na Gesto Econmica considera como condio para a eficcia a autonomia de deciso dos gestores. Estes so estimulados a atuar como donos de suas reas e ao mesmo tempo identificados com a misso, crenas, valores e objetivos globais da organizao, objetivando-se, com isso, destacar e valorizar posturas empreendedoras fazer acontecer sem desculpas (CATELLI, 1999, p. 31). Isso implica igualmente que os gestores so avaliados por fatores e eventos que efetivamente estejam sob seu controle, no se admitindo imputaes ou transferncias eficincias/ineficincias de uma rea para outra. A adoo rigorosa desse princpio de controlabilidade possibilita a vinculao das conseqncias s respectivas decises, fundamental para o controle da execuo de planos e para a avaliao de desempenho (CATELLI, 2000, p. 8). Esse modelo aplicado gesto pblica possibilita que a ao dos gestores no se restrinja apenas ao mero cumprimento de rubricas oramentrias, como na administrao burocrtica, ou simples quantidade produzida, como no output-budgeting, mas se oriente pr-ativamente para a eficcia e para a otimizao que se expressam na criao de valor para a sociedade. O modelo empreendedor de gesto pblica fez originar em vrios pases, inclusive no Brasil, os chamados Contratos de Gesto, pelos quais o governo central se relaciona de modo ao mesmo tempo descentralizado e integrado com suas entidades. No Estado de Santa Catarina foi aprovada uma a Lei n 12.929, de 04 de fevereiro de 2004 e logo em seguida a Lei n 13.343, de 10 de maro de 2005 que trata desta questo, em nvel nacional j existia desde 1998 a Lei de n 9.637, de 15 de maio de 1998, porm necessitava de regulamentao. Conforme Johnson et al. (1996, p. 128-9) os contratos de gesto, surgidos na administrao francesa na dcada de 80, expressam compromissos reciprocamente assumidos entre o governo e suas entidades por exemplo, empresas, agncias reguladoras etc mediante clusulas contendo objetivos, metas, indicadores de
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produtividade, prazos para a consecuo das metas estabelecidas e para a vigncia do contrato, critrios de avaliao de desempenho, condies para a reviso, renovao, suspenso e resciso, penalidades dos administradores e outras. Lima et al. (1999, p. 545) notam que os contratos de gesto, mediante compromissos sobre objetivos e metas, tm por escopo a necessidade de otimizao do benefcio social gerado pelos recursos pblicos investidos na entidade governamental, a qual se volta inteiramente satisfao da sociedade como fundamento de sustentao do Estado (id., p. 547). Dentro desses princpios empreendedores, Catelli (2000, p. 3) considera que a eficcia da gesto pblica depende principalmente de:
a) gestores competentes e bem intencionados; b) um modelo de gesto que aproveite todo o potencial dos gestores; c) um sistema de gesto que otimize os esforos do governo e da sociedade em seus diferentes nveis, grupos e segmentos; d) um sistema de informaes e de comunicaes que possibilite o entendimento entre governo e sociedade e a avaliao de resultados proporcionando a tomada de decises transparentes; e) um sistema de controles internos que assegure a legitimidade de todas as aes dos gestores, sem prejuzo de sua eficcia;
Conforme o mesmo autor (CATELLI, 1999, p. 31), o Sistema de Gesto Econmica constitui um modelo de gesto e um sistema de informaes gerenciais que possibilita a tomada de decises pela gesto pblica com base em critrios e princpios de eficcia econmica. Catelli et al. (2001, p.5) observam que a atuao do Estado pode ser considerada como uma administrao das economias (ou superao de deseconomias) que se situam fora do controle dos agentes econmicos privados, mas das quais esses agentes dependem, as quais foram, chamadas por Alfred Marshall (1996, p. 359) de externalidades (positivas ou negativas).
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Esse conceito, estudado por diversos autores (MISHAN, 1971), foi posteriormente aprofundado por Pigou (1962, p. 172-203) mediante a distino entre social net product e private net product.
Por exemplo, pessoas, empresas e grupos sociais se beneficiam de externalidades positivas, como a infraestrutura de transporte ou de segurana, normas tcnicas, proteo legal, polticas de defesa ambiental, etc. que constituem servios proporcionados pelo governo.
Bens pblicos e bens privados.
Ao integrar a riqueza da sociedade, as externalidades possibilitam caracterizar a gesto pblica as polticas pblicas, que atuam sobre as externalidades como criao de valor econmico. Nesse sentido, como sistema de informaes econmicofinanceiras, a Gesto Econmica preconiza a otimizao da criao de valor pela gesto pblica. Como observa Catelli (2001, p.8) o GECON um modelo de gesto que permite a simulao, o planejamento e o controle da atuao de uma entidade (pblica) com base na evoluo do valor adicionado criao de valor. A mensurao econmica do valor possibilita, na tomada de deciso dos gestores pblicos, a identificao das alternativas mais favorveis identificao de valor para a sociedade. (CATELLI, 2000, p. 7).
Seo 6 Mensurao do valor agregado por uma entidade governamental

O modelo proposto considera como entidade governamental todo centro de deciso voltado a prestao de servio ou ao exerccio de poder pblico no interesse da sociedade, dotado de autoridade e responsabilidade legitimamente outorgados. O modelo aplica-se, de modo particular, s entidades constitudas e gerenciadas conforme o perfil do governo empreendedor, por
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exemplo, s agncias governamentais brasileiras regidas por contratos de gesto. , assim, preconizada a postura pr-ativa do gestor que busca conseguir o melhor padro de servios para a sociedade, aplicando os escassos recursos disponveis de forma a otimizar a criao de valor para a sociedade. Uma entidade pblica cria valor na medida em que capaz de produzir servios para a sociedade de valor superior ao custo dos recursos consumidos na sua produo. A entidade ou projeto contribui positivamente para o desempenho do governo na medida em que o valor total agregado pelos servios por ela produzidos supere as despesas estruturais necessrias para sua atuao. Por exemplo, como mencionado, o valor econmico dos servios de educao oferecidos por uma escola pblica dado pelo menor preo cobrado por um servio educacional particular similar disponvel no mercado em condies equivalentes. De fato, se o custo do servio educacional fornecido pela escola pblica for superior ao menor valor cobrado por uma escola privada por um servio em condies equivalentes, seria prefervel ao governo adquirir o servio de escolas privadas a continuar mantendo escolas pblicas.
Seo 7 Viso sistmica da eficcia da gesto pblica

A eficcia da gesto pblica deve ser obtida atravs da viso sistmica das interaes entre entidades governamentais, governo e sociedade. Procura-se sintetizar os diversos nveis ou enfoques de eficcia e de percepo do valor econmico agregado pela atuao do governo. De fato, as diferenas de percepo do valor criado pela atuao governamental sob a tica do governo e a sob tica da sociedade podem ser maiores ou menores a cada momento da vida social. Tais diferenas jamais desaparecem por completo no mundo real, uma vez que decorrem de mltiplas variveis que se refletem de
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modo diverso nas percepes dos integrantes do governo e nos agentes da sociedade, como: diversidade de interesses, diferenas de informao e de conhecimento, partidarismos, variaes nas propenses individuais e coletivas, ineficincias de mercado, segmentao econmico-social etc. Considera-se, entretanto, que o governo, destinado a servir a sociedade, h que gerar servios cujo valor corresponda a receitas ou economias de custo reais percebidas pela sociedade. Essa correspondncia que aponta um equilbrio na percepo de valor, ou seja, uma igualdade entre o valor dos servios prestados pelo governo ($60) e as receitas e economias de custo percebidas pelos agentes sociais ($60), diferentemente do que ocorria quando os servios governamentais se refletiam em benefcios econmicos percebidos pela sociedade de apenas $25. Verifica-se a otimizao do sistema das interaes entre as atividades das entidades governamentais, do governo como um todo e dos agentes da sociedade, expressa pelos diversos indicadores da atuao governamental, conforme j examinado:
n
o indicador da eficcia dos servios prestados pela entidade; o indicador da eficincia operacional do governo; o indicador da contribuio social do governo; o indicador da eficcia governamental percebida pela sociedade.
Esse ltimo indicador, ao fundar-se na percepo da sociedade quanto ao valor para ela criado pela atuao governamental constitui a ltima instncia na determinao do nvel de eficcia da gesto pblica, considerando-se que os benefcios gerados pela atuao governamental para a sociedade ho de ser, num governo eficaz, alm de superiores aos custos incorridos na sua gerao, no mnimo, iguais s receitas e economias de custo efetivas percebidas pelos agentes da sociedade. Assim, a percepo da sociedade, alm de ltima instncia de avaliao da eficcia da gesto pblica, constitui o fundamento da legitimao da atuao governamental expressa pela sua
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aceitao pelos cidados e pela outorga do mandato de gesto aos governantes, mediante o processo eleitoral. A viso sistmica dessas percepes do valor criado pela gesto pblica, uma vez includa nas projees e metas dos Contratos de Gesto, certamente contribuiria para a otimizao dos benefcios gerados pelos recursos pblicos e avaliao de desempenho de entidades e gestores, ao levar em conta a medida da pluralidade de demandas a serem atendidas.
Sntese
Esta unidade examinou uma nova postura da gesto pblica e da questo da mensurao econmica dos benefcios da atuao governamental para a sociedade, buscando identificar o valor criado na gesto pblica. A determinao desse valor econmico agregado efetuada a partir da considerao de custos de oportunidade, conforme os princpios e critrios do Sistema de Gesto Econmica. Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia novamente os objetivos de aprendizagem e verifique se foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou use a bibliografia bsica ofertada abaixo, para completar o entendimento do texto.
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Leia com ateno os enunciados e responda: 1) Complete as lacunas da frase que segue: A viso..................... da organizao, adotada na gesto......... considera como condio para a ................a autonomia de................ dos gestores. a) estratgica; operacional; eficincia; deciso b)gerencial; sistematizada; efetividade; resulstado c) sistmica; econmica; eficcia; deciso d)operacional; econmica; eficincia; deciso e) sistmica; estratgica; efetividade; deciso
2) Principais critrios para Seleo de Indicadores Com relao a formulao do programas, a definio de indicadores de desempenho permite a anlise da evoluo o desenvolvimento ou o avano rumo aos objetivos de um programa. Observando o quadro abaixo, relacione os critrios para seleo de indicadores respectiva descrio do objetivo esperado. CRITRIOS ( 1 ) BAIXO CUSTO ( 2 ) COMPARABILIDADE ( 3 ) RASTREABILIDADE ( 4 ) SIMPLICIDADE ( 5 ) SELETIVIDADE ( 6 ) ABRANGNCIA ( 7 ) ESTABILIDADE DESCRIO ( ) Representatividade adequada da situao a que se refere. ( ) Captao de uma caracterstica chave da situao que se procura descrever. ( ) Validade duradoura e gerao a partir de procedimentos que podem ser padronizados e incorporados rotina do gestor da ao. ( ) Custo de gerao baixo. ( ) Possibilidade do registro, da manuteno e da disponibilidade dos dados e do mtodo adotado para a sua determinao. ( ) Facilidade de comparao com referenciais apropriados. ( ) Compreenso e aplicaes fceis, utilizando-se unidades adimensionais ou dimensionais simples, como porcentagens, unidades de tempo, distncias, etc.
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3) Ao introduzir um programa de planejamento e controle de resultados, a administrao deve realizar estudos para avaliar os seus efeitos econmicos. Analise as alternativas abaixo e marque a que mais se aproximar da realidade: a) ( ) Estudos factuais envolve apenas o estudo introspectivo com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos externos de uma empresa e de sua subdiviso. b) ( ) Estudos de viabilidade econmica focaliza o desenvolvimento de alternativas destinadas a corrigir ou minimizar as ineficincias apontadas nos estudos factuais prvios. c) ( ) Estudos de viabilidade envolve a gerao de aes e da avaliao econmica na escolha de uma das diversas alternativas. d) ( ) Mtodos de planejamento de receita de vendas e outras receitas permanecem iguais de empresa para empresa devendo ser um sistema esttico. e) ( ) O conceito de oramento varivel pode no ser aplicvel a todos os custos de funcionamento de uma empresa, mas pode ser til em determinadas reas de responsabilidade. 4) O Planejamento entendido como um processo racional para definir objetivos e determinar os meios para alcan-los e deve ser anterior realizao do empreendimento. Assinale (V) ou (F) para as caractersticas que o planejamento deve obedecer: a) ( ) Diagnstico da situao existente e identificao das necessidades de bens e servios. b) ( ) Definio clara dos objetivos para ao e compra de material de expediente. c) ( ) discriminao e quantificao de metas e seus custos. d) ( ) Avaliao dos resultados obtidos e nvel de satisfao de partidos polticos. e) ( ) Trabalho integrado.
5) De acordo com o quadro abaixo , preencha as alternativas: EQUILBRIO / METAS / PBLICA / PROGRAMAS / RECURSOS SERVIOS / PLANO / CUSTOS / DESEMPENHO / AES / BENS /
a) Organizar em programas todas as __________ do governo federal que resultem em __________ou __________ para atendimento de demandas da sociedade , segundo o melhor __________ entre custo , qualidade e prazo.
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b) Assegurar que os programas estejam alinhados com a orientao estratgica do governo e compatveis com a previso da disponibilidade de ___________ Proporcionar a alocao nos oramentos anuais de modo compatvel com os objetivos e diretrizes estabelecidas no __________e com o desempenho obtido na execuo dos ___________ c) Melhorar o desempenho gerencial da administrao __________, tendo como elemento bsico a definio de responsabilidade por __________e resultados. d) Permite a avaliao , pelos gerentes, do ________________ dos programas em relao aos objetivos e ___________ especificados no plano.
Saiba mais
CAMPOS, A. M. et al. Avaliao de agncias reguladoras: uma agenda de desafios para a sociedade brasileira. Revista de Administrao Pblica RAP/FGV. 34 (5), set/out, 2000, p. 29-46. CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da Gesto Econmica GECON. So Paulo: Atlas, 1999. DRUCKER, Peter F. As novas realidades. Traduo de Carlos Afonso Malferrari. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1991. GRAHAM JR, Cole B.; Hays, Steven W. Organizao pblica. Traduo de Britta L. de Freitas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1994.
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Responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado

Compreender os efeitos da globalizao junto aos servios pblicos. n Estudar as expectativas dos usurios dos servios pblicos. n Analisar a concorrncia que os funcionrios dos servios pblicos esto enfrentando para desempenhar suas atividades. n Identificar os meios que os funcionrios dispem, alm da necessidade de prestar contas ao cidado.
n
Sees de estudo
Seo 1 Ausncia de visibilidade e de transparncia. Seo 2 Responsabilidade e o dever legal de prestar
contas.
Seo 3 A evoluo histrica dos tipos de trabalho

realizados pela auditoria
Seo 4 Mudanas no servio pblico.

Ao chegarmos at aqui j caminhamos bastante e aprendemos muito, nesta ltima unidade estudaremos a responsabilidade e o dever de prestar contas tanto do Estado como tambm do cidado e as mudanas que necessrias para que haja transformao nos processos pblicos/privados. Esperamos ter contribudo no sentido de melhorar a capacidade de inteirao com a administrao por resultados, fazendo diferena nas relaes com o Poder Pblico. Como dizia o cantor e compositor Z Ramalho:
[...] vocs que fazem parte desta massa, que passa nos projetos do futuro, duro tanto ter que caminhar e dar muito mais do que receber... e ver que toda esta engrenagem j sente a ferrugem lhe comer...eh.., oo.., vida de gado, povo marcado e povo feliz...
Vamos ao estudo das sees?
Seo 1 Ausncia de visibilidade e de transparncia

A transparncia hoje uma necessidade. Os governantes tm de entender esta mensagem e fazer com que suas aes sejam conhecidas pelo cidado, atravs da prestao de contas diria. O servio pblico tem hoje, ausncia de visibilidade e de transparncia. As razes dessa insuficincia em prestar contas so diversas: crena de que prestar contas sirva para reduzir o nmero de agentes; crena de que prestar contas seja mais utilizado para censurar do que para compreender e melhorar; ausncia de incentivos: os indicadores de desempenho so de fato raramente utilizados nas decises oramentrias ou na avaliao de desempenho.
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Contudo, a presso para prestar contas cresce:

n
Ela pode vir do poder poltico: H uma preocupao dos governos em ver seus objetivos efetivamente realizados. O resultado a obrigao organizada de prestar contas. Ela pode vir dos prprios funcionrios. A crise de legitimidade do Estado favorece a transparncia: as administraes preferem prestar contas a se verem constantemente atacadas. Ela pode vir do oramento. Os mecanismos oramentrios recaem, cada vez mais amide, sobre as comparaes de desempenho e de resultado.
Trata-se aqui de uma verdadeira mudana cultural: sou mais livre, mas devo tambm ser capaz de melhor prestar contas. Devemos, portanto:
n
Entender que os funcionrios necessitam fazer constantes avaliaes e que assumam riscos. Que esses riscos sejam calculados (nesse caso, o governante poderia solicitar o apoio dos servios do Estado ou de auditoria independente para se assegurar da viabilidade). Que os funcionrios possam prestar contas em termos qualitativos e quantitativos sem medo de serem censurados, se seu procedimento no caso tiver sido razovel.
Seo 2 Responsabilidade e o dever legal de prestar contas

O controle externo da administrao exercido pelo Poder Legislativo no Municpio, representado pela Cmara Municipal , pelo Poder Judicirio e pela populao. A Administrao Pblica deve atuar com legitimidade, de acordo com as normas pertinentes a cada ato e com a finalidade de atender ao interesse pblico. Em um Estado de Direito, onde prevalece o princpio da legalidade, ocorre a fixao de competncia das entidades, dos rgos e dos agentes pblicos e a demarcao dos tipos e das
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formas de controle da atuao da administrao, para defesa desta e dos administrados, estes representados pela populao. Como j tratamos sobre a integrao do Controle Externo e Interno, nesta seo voc ver relembrar algumas caractersticas importantes destes tipos de controle, tendo em vista que so alvos de auditoria de prestao de contas.
O que Controle da Administrao?
Para Hely Lopes Meirelles (1999, p. 596), o Controle da Administrao : a faculdade de vigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridade impe sobre a conduta funcional de outro Poder, outro rgo ou outra autoridade. Segundo Gonalves (2001) o controle pode ser assim dividido em controle legislativo, poltico, financeiro, judicial e popular:
O Controle Legislativo
O controle exercido pelo Poder Legislativo sobre a Administrao encontra limites na prpria Constituio da Repblica e implica a interferncia desse Poder sobre os demais. Esse tipo de controle alcana a Administrao Direta e Indireta e o Poder Judicirio, este em relao s suas funes administrativas. A legislao infraconstitucional, como o caso da LRF, no pode prever outras formas de controle alm das que estejam contidas na Constituio Federal, para no ofender o princpio da separao dos Poderes. Nem mesmo a Constituio Estadual pode admitir aquilo que o Texto Constitucional no previu; se o fizesse, estaria cometendo uma inconstitucionalidade. Ainda segundo o autor Gonalves (2001), o controle legislativo, manifesta-se de dois modos: poltico e financeiro.
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O Controle Poltico
Abrange aspectos de mrito e de legalidade, e de natureza poltica, pois aprecia as decises administrativas, inclusive sob o aspecto da discricionariedade esta relativa oportunidade e convenincia do ato frente ao interesse pblico. So exemplos do controle poltico, previstos na CF e aplicveis ao Municpio por fora da chamada simetria de formas, que permite sua incluso na Lei Orgnica Municipal (LOM):
n
apreciao pelo Legislativo dos atos do Executivo (CF, arts. 49, I, II, III, IV, V, XII, VI, XVII; e 52, III, IV, V e XI); convocao de autoridades (Secretrios Municipais e outras, como dirigentes das entidades de Administrao Indireta) para prestar informaes, sob pena de crime de responsabilidade (CF, art. 50); solicitao de informaes quelas autoridades, cujo no atendimento tambm provoca a pena por crime de responsabilidade (CF, art. 50, 2); formao de Comisses de Inqurito para apurar determinados fatos (CF, art. 58, 3).
bom esclarecer que a convocao de autoridades municipais pela Cmara no inclui a possibilidade de o Prefeito ser chamado a depor no Legislativo. Em decorrncia do princpio da separao dos Poderes, que ser explicado na prxima Seo, o Chefe do Poder Executivo no pode ser compelido a tanto; somente as autoridades acima mencionadas podem ser convocadas.
O Controle Financeiro
exercido pelo exame de informaes sobre operaes realizadas pela Administrao e que produziram efeitos sobre o fluxo de caixa e sobre o patrimnio das entidades em geral. Incide sobre a Administrao Direta e Indireta, bem como sobre pessoas fsicas ou entidades privadas que utilizem, arrecadem, gerenciem ou administrem bens e recursos pblicos (CF, arts. 70 a 75). Cabe assinalar que o Poder Legislativo, representado, como se disse, pela Cmara Municipal, o titular do controle externo no Municpio, conforme estabelece o art. 31 da Constituio
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Federal, repetindo o disposto pelo art. 70, que se refere ao Congresso Nacional. No exerccio dessa titularidade, a Cmara aprecia os projetos do Plano Plurianual, da Lei de Diretrizes Oramentrias e da Lei Oramentria Anual, momento em que verifica se as recomendaes legais a respeito das metas de Governo, das normas de estrutura de custos e das prioridades da Administrao esto observadas. O Legislativo Municipal pode tambm definir limites inferiores aos que estabelece a LRF para os montantes da dvida, da despesa com pessoal, dos investimentos e das despesas correntes por meio do uso de seu poder de emenda aos projetos encaminhados pelo Prefeito Municipal, observadas as limitaes ditadas pela Constituio e pela LC n 101/2000. A Cmara sofre, do mesmo modo, a influncia da LRF quanto aos gastos de pessoal, no que deve haver a combinao com o que dispe a Emenda Constitucional n 25, de 14/2/2000, haja vista que os subsdios dos Vereadores so considerados, para efeito da LRF, gastos de pessoal. Ao exercer o controle financeiro, o Poder Legislativo conta com o auxlio do Tribunal de Contas competente. Ao Tribunal de Contas so dadas atribuies (CF, art. 71) para:
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apreciar as contas prestadas pelo Executivo, quando elabora o chamado parecer prvio; julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos; apreciar a legalidade dos atos de admisso de pessoal e de concesso de aposentadorias e penses; realizar inspees e auditorias de natureza contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial nas unidades dos Poderes Legislativo e Executivo; prestar informaes Cmara sobre a fiscalizao ou inspeo realizada; aplicar aos responsveis as sanes previstas em lei; representar autoridade competente sobre irregularidades ou abusos apurados, entre outras.
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A LRF estabelece prazo de 60 (sessenta) dias para que os Tribunais de Contas emitam o parecer prvio conclusivo sobre as contas, salvo se a Constituio Estadual ou a Lei Orgnica do Municpio estipular outro prazo. O prazo acima ser de 180 (cento e oitenta) dias para os Municpios que possuam menos de 200.000 habitantes e que no sejam capitais. O parecer prvio ser encaminhado Cmara Municipal, que somente poder rejeit-lo pelo voto de pelo menos 2/3 dos seus membros (CF, art. 31, 2). Em uma Cmara que possua, por exemplo, 12 membros, a maioria de 2/3 igual a oito, ou seja, pelo menos oito Vereadores devero votar contrariamente ao parecer prvio para que este possa ser rejeitado. Alis, cabe registrar que a maioria de 2/3, tambm denominada maioria qualificada, obtida dividindo-se o nmero total de Vereadores, presentes e ausentes sesso, por trs e multiplicando o resultado por dois.
Nmero de Vereadores: 14 3 = 4,66 x 2 = 9,32.
Como no existem 9,32 Vereadores, arredonda-se esse nmero para o nmero inteiro imediatamente superior. Nessa hiptese, portanto, a maioria de 2/3 ser identificada pelo arredondamento para o nmero inteiro imediatamente superior, ou seja, 10 Vereadores.
A LRF determina tambm que o Tribunal de Contas no poder entrar em recesso enquanto existirem contas a serem examinadas, pendentes de parecer prvio.
A prestao de contas dever, ainda por fora do que dispe a LRF, evidenciar o desempenho da arrecadao em relao previso, destacando as providncias para aperfeioar a fiscalizao das receitas e o combate sonegao, as aes de
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recuperao de crditos nas instncias administrativa e judicial, bem como as demais medidas para elevar a receita tributria. Como se v, alm do formato tradicional que as prestaes de contas recebem, com as informaes, os dados e os documentos que traduzem a situao do Municpio, a LRF enfatiza os aspectos relativos arrecadao, para que a Administrao promova um esforo no sentido de aumentar sua receita. O Tribunal de Contas competente, por conseguinte, dever examinar a prestao de contas tambm sob esse ngulo, informando em seu parecer prvio se a Administrao atendeu ao que prescreve a LRF. O controle financeiro, na LRF, vai mais alm, devendo a Cmara Municipal, diretamente ou com o auxlio do Tribunal de Contas, junto com o seu prprio controle interno e com o do Executivo, fiscalizar o cumprimento das normas de finanas, especialmente quanto:
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ao atingimento das metas estabelecidas na LDO; aos limites e condies para realizao de operaes de crdito e inscrio em restos a pagar; s medidas tomadas para adequar as despesas com pessoal ao limite de que tratam os arts. 22 e 23 da LRF; s providncias relativas s dvidas consolidada e mobiliria, para respeitar os limites determinados; destinao de recursos obtidos com a alienao de ativos; ao cumprimento das restries de gastos da Cmara Municipal.
A LRF determina mais, que o Tribunal de Contas competente avise o Poder ou os rgos referidos em seu art. 20, quando for constatada a possibilidade de ocorrncia das situaes previstas no inciso II do art. 4 da mesma lei. Esse inciso, todavia, foi vetado pelo Presidente da Repblica, no havendo como aplicar a determinao. O Tribunal de Contas deve informar queles Poderes ou rgos, ao final de cada bimestre, que a receita poder no admitir o cumprimento do que ficou estabelecido no Anexo de Metas Fiscais, para que seja promovida a limitao de empenhos e de movimentao financeira, de acordo com o que dispuser a LDO.
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Deve, ainda, o Tribunal de Contas estar atento para intervir, por meio de alerta, quando a despesa com pessoal ultrapassar 90% do limite e quando o montante das dvidas consolidada e mobiliria, das operaes de crdito e da concesso de garantia se encontrar acima do mesmo percentual, em relao aos limites traados. Idntica providncia por parte do Tribunal de Contas ser adotada, quando os gastos com inativos e pensionistas se encontrarem alm do limite definido em lei e quando identificar fatos que comprometam os custos ou resultados dos programas ou, por fim, quando houver indcios de irregularidades na gesto oramentria. A verificao dos clculos dos limites da despesa com pessoal do Poder Legislativo e do Poder Executivo foi tambm cometida ao Tribunal de Contas pela LRF. Como se pode ver, o mbito de atuao do Tribunal de Contas, como rgo que auxilia o controle externo da Administrao, foi bastante ampliado, tendo sido concedido a essa Corte um papel extremamente relevante no cumprimento das disposies da LRF.
O Controle Judicial
O controle exercido pelo Poder Judicirio constitui um dos fundamentos do Estado de Direito. Em face do princpio da separao dos Poderes, coube a esse Poder a funo de julgar excepcionalmente, o Legislativo tambm julga (por exemplo, o Chefe do Poder Executivo), porm somente nos casos expressos na Constituio. Como regra geral, o Judicirio julga os atos da administrao sob os aspectos da legalidade e, por fora do que dispem os arts. 5 e 37 da Constituio da Repblica, sob a gide da moralidade, conforme vem entendendo a doutrina mais abalizada. O controle judicial distingue-se do controle legislativo, entre outras razes, porque o primeiro somente ocorre quando o Poder Judicirio provocado, ao passo que o controle legislativo se d, por iniciativa do prprio Poder Legislativo. A LRF dispe que as infraes aos dispositivos nela contidos sero punidas segundo diversos diplomas legais, entre eles o Cdigo Penal, o Decreto-lei n 201/1967 e, principalmente, a Lei n 10.028/2000.
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Esto em vigor, por outro lado, as normas constitucionais que garantem:

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o direito de recorrer ao Poder Judicirio (art. 5, XXXV); o respeito ao direito adquirido, ao ato jurdico perfeito e coisa julgada (art. 5, XXXVI); o devido processo legal (art. 5, LIV); a plenitude de defesa (art. 5, LV).
Isto permite afirmar que o controle judicial far-se- presente sempre que algum autoridade ou outra pessoa competente ou interessada acionar o Judicirio por meio da demanda prpria. Cumpre lembrar que, se o desrespeito a alguns dispositivos da LRF constitui crime, conforme nela se l, haver o Judicirio de ser provocado por quem de direito para que se manifeste, exercendo o seu poder julgador, que envolve o de controlar a Administrao. A administrao pblica, inclusive a municipal, goza de alguns privilgios garantidos por lei. As autoridades municipais submetem-se Justia comum, ou estadual, porm o Prefeito Municipal em determinadas situaes ser julgado pelo Tribunal de Justia, em face do que estatui o inciso X do art. 29 da Carta Magna. As aes trabalhistas contra o Municpio, por sua vez, recairo na Justia Trabalhista quando os servidores atingidos recorrerem a essa instncia para verem respeitado o que consideram seus direitos. relevante a lembrana de que a LRF prev a reduo dos valores atribudos a cargos e funes, para enquadramento no limite de gastos com pessoal. Tendo em vista que a Constituio Federal prev a irredutibilidade de vencimentos (art. 37, inciso XV) e que no h previso constitucional para que assim se proceda no dispositivo prprio (art. 169, 3), pode surgir da um possvel conflito. A LRF possui ainda relao com a Lei Complementar n 64, a chamada Lei de Inelegibilidades, conforme se explicou anteriormente. Nessa hiptese, poder ocorrer a provocao da Justia Eleitoral em determinadas situaes.
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Quando o acionado o Municpio - e isso pode ocorrer tambm como conseqncia da aplicao da LRF - os prazos so contados em dobro, para que o ente pblico recorra, e em qudruplo, para contestao.
O Municpio goza do denominado duplo grau de jurisdio, ou seja, a sentena proferida contra essa unidade da Federao sobe obrigatoriamente instncia superior. sabido que a LRF visa especialmente s autoridades responsveis pela boa gesto dos recursos pblicos que lhes so confiados. Em algumas ocasies, entretanto, pelo fato de a medida adotada interferir nas relaes com servidores, prestadores de servios, fornecedores e outras partes contratantes, poder ocorrer que a insatisfao destes resulte em provocao do Judicirio, que ir ento exercer o controle judicial de que aqui se fala. O controle judicial se manifesta, tambm, quando so propostas aes, pelo Ministrio Pblico (MP) ou pela populao, visando punio de agentes pblicos. Vejam-se, a propsito, os prximos itens sobre controle popular e sobre atuao do Ministrio Pblico.
O Controle Popular
Viu-se, anteriormente, que um dos principais propsitos da LRF de permitir a transparncia da gesto fiscal. Para alcan-la, o legislador previu a divulgao e a acessibilidade, inclusive por meios eletrnicos, dos planos, oramentos e diretrizes oramentrias, das prestaes de contas, do parecer prvio do Tribunal de Contas e de alguns relatrios, especialmente o de Gesto Fiscal. A Administrao dever tambm incentivar a participao popular e realizar audincias pblicas quando da elaborao dos diversos planos e das leis de diretrizes oramentrias e do oramento anual. So, certamente, novas formas de a populao participar do controle dos atos da Administrao, porm no so as nicas.
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H no Pas diversas experincias de utilizao do que se denominou oramento participativo. A participao da populao na elaborao do oramento exemplo de controle.
Agora, em razo do que ordena a LRF, a participao popular dever ser incentivada, promovendo-se audincias durante a elaborao e o processo legislativo das leis oramentrias, o que, ao fim e ao cabo, vem constituir formas de exerccio do controle popular.
Outros exemplos de controle da populao sobre os atos do Poder Pblico esto prescritos na Lei Maior, em seu art. 29, inciso XII, sobre a cooperao das associaes no planejamento municipal (no se pode esquecer que a LRF recomenda o planejamento da ao governamental), e no 3 do seu art. 31, onde determinado que as contas dos Municpios ficaro, durante 60 dias por ano, disposio dos contribuintes para exame e apreciao, permitido o questionamento de sua legitimidade.
A LRF ampliou o escopo desse dispositivo (art. 4), mandando que as contas do Executivo fiquem disponveis durante todo o exerccio, nas instalaes do Poder Legislativo e nas do rgo tcnico responsvel pela sua elaborao, abrindo-se consulta pelos cidados e instituies da sociedade. Os meios de controle por parte da populao no se esgotam nos exemplos acima. Qualquer cidado possui legitimidade para propor ao popular contra ato da Administrao que traga leso ao patrimnio pblico e moralidade administrativa. Esse instrumento de controle est prescrito no inciso LXXIII do art. 5 do Texto Constitucional e foi regulamentado pela Lei n 4.717, de 29/6/1965, como j abordado. Confira, agora, o conceito.
O que Ao Popular?
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Para Hely Lopes Meirelles (1989, p. 88)

instrumento de defesa dos interesses da coletividade, utilizvel por qualquer de seus membros. Por ela no se amparam direitos individuais prprios, mas sim interesses da comunidade. O beneficirio direto e imediato desta ao no o autor; o povo, titular do direito subjetivo ao governo honesto.
Juntam-se ao popular o mandado de segurana, este visando ao respeito a direito individual, e o mandado de segurana coletivo, utilizado em defesa de uma categoria, cada qual com suas caractersticas, existem outras leis para se conferirem, a de n 1.533/1951 e n 4.348/1964, ambas sobre mandado de segurana. Esses recursos, de iniciativa de cidado ou de grupos de cidados, contribuem para o controle da Administrao e so exemplos de situaes em que o Poder Judicirio provocado a manifestar-se, como explicado em pargrafos anteriores. Embora no estejam mencionados na LRF, no resta dvida de que podero ser utilizados para forar a sua correta aplicao ou para impedir o mau uso dos recursos por parte da administrao pblica. Registre-se que o 2 do art. 74 da Lei Magna abriu a possibilidade de exerccio da fiscalizao, pelos cidados, dos atos cometidos pelo Poder Pblico ao prescrever que: 2. Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da Unio. Sabendo-se que as normas desse artigo, como as de toda a seo que versa sobre fiscalizao financeira, aplicam-se aos Tribunais de Contas dos Estados e dos Municpios, tem-se mais um instrumento de controle popular sobre as contas pblicas.
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Seo 3 A evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados pela auditoria

H 1.300 anos antes de Cristo, Moiss regulava as funes da justia e a arrecadao dos dzimos. Salomo, nascido no ano de 1032 a. C., em um dos seus livros cannicos denominado Eclesiastes estabeleceu preceitos aos filhos de Israel, recomendando-lhes: Onde negociares, verifica e pesa, encontrando exato e aceito, tudo descreve. A monarquia considerava patrimnio prprio o tesouro pblico e a soberania do prncipe tinha fundamento divino. Nessa poca o povo no participava da fixao dos impostos e dos gastos pblicos, pois o monarca impunha os tributos que desejava e gastava segundo seu poder discricionrio. Na Inglaterra, no sculo XIII, em 1215 foi outorgada a Carta Magna pelo Rei Joo Sem Terra que, pressionado pela nobreza, incluiu naquele documento um artigo no qual constava: Nenhum tributo ou subsdio ser institudo no Reino, a menos que seja aprovado pelo Conselho do Reino. O Conselho do Reino era uma espcie de parlamento nacional e estava composto pelos bares e pelo clero, dele no fazendo parte os demais setores do povo. Com tal redao a nobreza no estava preocupada com as despesas do rei, mas com os tributos que este lhes impusera e, para muitos autores, foi a partir da que se iniciou a luta pelo controle parlamentar das finanas pblicas. Ainda na Inglaterra, em 1689, aps a Revoluo de 1688 e da Declarao dos Direitos, ficou estabelecido que: A partir desta data nenhum homem ser compelido a fazer qualquer doao, emprstimo ou caridade, ou a pagar imposto, sem consentimento comum, atravs de Lei do Parlamento. Na Frana, foi a partir de 1789 que a Constituio consagrou o princpio de que nenhum imposto pode ser cobrado sem o consentimento da nao.
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Em 1765, nos Estados Unidos, os colonos ficaram revoltados com a determinao do Parlamento de lanar impostos cobrados na Colnia Americana para pagamento de despesas do Governo Ingls. Aps a revoluo de 1774 foi firmada a Declarao de Direitos, do Congresso da Filadlfia, na qual ficou consagrado o princpio de excluso de todo o imposto interno ou externo, que tivesse por finalidade levantar uma contribuio dos sditos da Amrica sem o consentimento do povo. A partir de 1949, com o reconhecimento do controle interno como base para o trabalho do auditor externo, o Certificado passou a ser substitudo pelo Parecer do Auditor, frmula adotada at hoje, havendo, porm, mudanas sensveis nas normas de auditoria e por conseqncia, nos termos do Parecer do Auditor.
Os auditores externos emitiram, atravs dos tempos, diversos tipos de relatrios, comeando pelos Certificados de Auditoria, baseados especialmente na auditoria dentro do conceito de reviso contbil.
As mudanas mais marcantes, entretanto, esto nos conceitos e tipos de trabalho efetuados pelos auditores externos.
Nos tempos modernos, a partir da dcada de 80/90, desenvolveuse a Auditoria de Regularidade ou de Conformidade, normalmente adotada pelos auditores internos, que do maior nfase ao exame das demonstraes contbeis que, por sua vez,torna-se cada vez mais uma rea reservada aos sistemas informatizados. Partindo desta premissa, passou-se a liberar o auditor para execuo de auditorias operacionais, onde a nfase est menos no exame das demonstraes contbeis, para partir para a verificao dos resultados almejados. Esta diviso de trabalho ocorreu tambm na rea pblica, ficando os Tribunais de Contas mais voltados ao processo de prestao de contas, alicerado nos trabalhos de auditoria de regularidade, realizados pelos organismos de controle interno.
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Evolumos para um conceito de Auditoria Operacional, ampliando-se o conceito de exame das peas contbeis para examinar tambm as estruturas organizacionais, o uso dos recursos humanos, onde ficou cada vez mais latente os conceitos de economicidade, eficincia, eficcia, efetividade e equilbrio das contas pblicas, os 5 Es j estudados anteriormente na disciplina Gesto por Resultados. Desta forma, fixa-se cada vez mais a amplitude do trabalho do auditor externo: emitir um conceito sobre a gesto, organizao, ambiente externo e no apenas sobre o balano e a prestao de contas da entidade.
Agregando-se novos conceitos, atualmente procurase desenvolver uma nova modalidade de auditoria: a Integral.
Esta nova modalidade de auditoria visa a ampliar o trabalho do auditor, sem deixar de lado as peas contbeis e a prestao de contas, para examinar alm da gesto da entidade, sua situao patrimonial, econmica e financeira e, ainda, busca a avaliao dos resultados de cunho social, comparando-se os resultados a outras organizaes que compe o ambiente externo.
Diante de um conceito de Auditoria de Gesto, podemos citar como exemplo o processo de treinamento que o Tribunal de Contas de Estado de Santa Catarina est realizando em auditorias operacionais ou de gesto, tendo gerado muitos frutos.
O auditor emite seu parecer no apenas quanto a prestao de contas, o balano anual, sobre o cumprimento de metas da LRF, PPA, LDO e LOA. Ele avalia tambm o Estado e os Municpios dentro de um cenrio macro-econmico nacional e internacional, comparando com Estados e Municpios de tamanhos semelhantes, criando indicadores de qualidade, para avaliar os impactos macro-econmicos sobre a sua economia, sobre suas receitas, sobre suas despesas, sobre sua capacidade de investimentos, etc.
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O produto destes exames no se reflete apenas num mero parecer. Ao realizar os trabalhos, tomando por base os conceitos de Auditoria Operacional ou de Gesto e a Integral, o instrumento a ser utilizado pelo Auditor Externo, dentro deste contexto, deve ser um relatrio circunstanciado e prprio para cada caso, avaliando-se os resultados sociais em que as medidas adotadas pelos rgos Pblicos alcanaram e as anlises comparativas com outros Municpios, Estados e a prpria Unio. interessante voc observar, portanto, que um novo cenrio de auditoria est diante de ns.
Seo 4 Mudanas no servio pblico

A mudana est longe de ser simples, pois ela d aos servidores mais poderes, mas tambm mais responsabilidade. Conforme (ALLEN SCHICK, 1998, p.6), resumiu o seguinte:
Apesar de a idia de delegao, isto , mais liberdade e mais obrigao de prestar contas, criar um meio de trabalho mais produtivo, bem verdade que ela tambm cria um ambiente com muito estresse. Quando o controle era centralizado, os gerentes seguiam as normas e tinham pouca liberdade em sua execuo. Agora, eles devem fazer escolhas e o que eles fazem fiscalizao de perto. Os objetivos e as medidas de desempenho eram raramente especificados antes e ningum podia assim ser considerado responsvel pelos resultados. Os salrios eram fixados por normas gerais para o servio pblico. Agora, os gerentes devem decidir quanto gastam com pessoal, com funcionamento e com transferncia. No passado, os empregos privados no atraam os funcionrios. No passado, os gerentes no eram submetidos presso dos usurios, agora, as entrevistas regulares sobre satisfao obriga-os a levarem em conta a opinio deles. Muitos gerentes tm um trabalho mais longo, mais difcil, mais conflitante.
A transformao do servio pblico ser mais radical do que jamais se viu. Da mesma maneira que as formas de emprego se diversificam, tambm o servio pblico ir se diversificar.
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As novas competncias exigidas do funcionrio sero mltiplas, como podemos ver:

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O funcionrio mvel: o trabalho solitrio, no escritrio, atrs de um computador dever desaparecer como modelo dominante de trabalho; O funcionrio que domina as redes: os funcionrios devero dispor de redes slidas e confiveis que lhes tragam informaes e anlises de maneira contnua e no episdica. Essas redes devero agrupar especialistas prticos e outros funcionrios; O funcionrio ouvidor: os funcionrios devero ter a capacidade de sair em campo e obter informaes de primeira mo, eles sero mveis, na escuta; O funcionrio conhecedor dos mercados: os funcionrios devero conhecer os mercados nas suas reas de competncia, saber quem so os principais participantes, quais so seus interesses, suas estratgias; O funcionrio que sabe negociar contratos: os funcionrios devem saber gerenciar contratos, ter competncia jurdica e financeira; Os funcionrios que sabe ter adversrios ou parceiros mais qualificados: os funcionrios devem saber negociar melhor, pois sero confrontados a uma multiplicidade crescente de interesses e a uma sociedade civil mais qualificada; O funcionrio multicultural: os funcionrios devero tambm compreender as diferenas de cultura e de lgica, pois todos tero foras e fraquezas de natureza diferente.
Para encerrar, ou melhor, para comear as mudanas propostas neste estudo, devemos nos preocupar no s com os instrumentos contbil-gerenciais e legais que permitem a mensurao econmica do valor criado na gesto pblica, mas tambm superao das incompatibilidades de escalas e unidades diversas de medida na informao subjacente avaliao da eficcia governamental, geralmente ainda restrita, na considerao dos benefcios que a avaliao dos ndices fsicos, qualitativos e sociais podem fornecer. Considera-se que o custo de oportunidade no apenas como expresso monetria dos custos financeiros, mas tambm dos benefcios da gesto pblica, em identificar e mensurar o valor
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agregado sociedade pela gesto pblica do seu resultado legal, financeiro, econmico e social. Este resultado constitui a mais abrangente expresso e medida da eficcia da moderna gesto pblica por objetivos e resultados, prpria do modelo de governo empreendedor.
Sntese
Nesta unidade voc estudou que a responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado se d por meio do controle legislativo, poltico, financeiro, judicial e popular, atravs de uma sociedade atuante. Estudou a evoluo histrica dos meios de controle e compartilhou a angstia da sociedade que clama por mudanas no servio pblico. Entretanto, essa mudana uma via de mo dupla, isto , mais liberdade e mais obrigao de prestar contas, tanto por parte dos rgos governamentais como na coresponsabilizao do cidado. Para voc ter certeza se alcanou os objetivos propostos, antes de prosseguir leia novamente o incio da unidade e verifique se os objetivos de aprendizagem foram alcanados. Caso persista a dvida, releia o texto novamente, ou use a bibliografia bsica ofertada abaixo, para completar o entendimento do texto.
Unidade 6
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Leia com ateno e responda as seguintes perguntas: 1) A presso da sociedade para que haja responsabilidade e maior efetividade nas contas pblicas est crescendo em funo de que?
2) O controle da gesto pblica, no Brasil, pode ser dividido de que forma? Explique cada uma delas
3) Faa uma sntese da evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados pela auditoria ?
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4) De que forma a sociedade brasileira pode exercer um controle mais efetivo?
5) As mudanas no servio pblico exigem novas competncias. Explique cada uma delas.
6) De que forma a sociedade brasileira pode exercer um controle mais efetivo?
7) Qualquer pessoa pode ter acesso s demonstraes da prestao de contas, seja qual for a entidade pblica, e se encontrar irregularidades pode denunci-las?
Unidade 6
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8) Qual a misso do Ministrio Pblico frente aos anseios de mudana da sociedade?
9) A parceria pressuposto da sustentabilidade poltica e social? Por que?
Saiba mais
Para aprofundar os contedos estudados, leia as seguintes obras que so referncias bsicas para o estudo do contedo desta disciplina: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. TROSA, Sylvie. Gesto pblica por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de janeiro: Revan; Braslia: ENAP, 2001.
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Para concluir o estudo

As mltiplas e contnuas interaes governo entidades governamentais sociedade, inerentes ao processo dinmico de gesto pblica, refletem diferenas de percepo do valor criado entre os agentes pblicos e privados. O esforo contnuo de superao dessas diferenas instaura o dilogo poltico e faz desenvolver o processo gerencial pblico, incrementando a eficcia da gesto democrtica empreendedora. Assegura-se, desse modo, a avaliao e a legitimao contnua das polticas de gesto pblica, em continuidade ao processo peridico eleitoral. Procurou-se realizar um estudo das transformaes dos Servios Pblicos e o seu direcionamento para os resultados voltados, principalmente, para o benefcio do cidado. Na busca pela compreenso de que os oramentos estratgicos devem estar voltados para o bem coletivo, analisou-se os conceitos de Estado, Governo e Sociedade, a Cincia Poltica, suas aplicaes, identificando as formas de Governo, as de Estado e as suas funes bsicas, que permitem uma melhor inteirao da prestao dos servios ofertados pela Administrao Pblica e o prprio exerccio da cidadania. A cidadania deve ser usada como estratgia de transformao, ou seja, questionarmos e participarmos de audincias pblicas, instigarmos o inconformismo deliberado e a impacincia metdica, provocando um mal estar intectual1, no nos conformando com a situao atual da administrao pblica, que possui um alto custo de manuteno, necessitando imprimir uma carga tributria que est no seu limite.
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Frase utilizada pelo autor Davi Solonca, quando da orientao do curso de treinamento dos Auditores Fiscais do Controle Externo em Auditorias Operacionais/Gesto do Tribunal de Contas de SC.
A nossa luta deve ser na direo de combater as mazelas pblicas, comeando por ns mesmos. O uso de ndices ou indicadores de qualidade pode contribuir e muito para melhor definio dos resultados no servio pblico, ou seja, mensurar o desempenho no servio pblico no algo to distante, por isso devemos entender que o processo de Gesto por Resultados passa pela mudana cultural, ideologias voltadas para a plena cidadania, centrada na necessidade de enfrentar profundas alteraes sociais, econmicas e tecnolgicas. Para isso acontecer devemos nos questionar at que ponto a mensurao econmica dos resultados da Gesto Pblica traz benefcio para a sociedade? A avaliao da performace da eficincia, eficcia, efetividade, economicidade e equilbrio, que so ferramentas organizacionais na avaliao dos paradigmas do servio pblico, devem alinhar o posicionamento estratgico das organizaes pblicas. Existem boas razes (desculpas) para no gerenciarmos o servio pblico, mas em compensao existem outras tantas razes que superam as expectativas negativas. Devemos, antes de qualquer coisa identificar os estilos de liderana que foram resumimos em 4 CS, ou seja, Coragem, Coerncia, Clareza e Considerao. Ao obter, mediante o custo de oportunidade, a expresso monetria no apenas dos custos, mas tambm dos benefcios da gesto pblica, o modelo proposto nesta disciplina, procurou identificar e mensurar o valor agregado sociedade pela gesto pblica, ou seja, o seu resultado econmico, poltico e social. Este constitui a mais abrangente expresso e medida da eficcia da moderna gesto pblica por objetivos e resultados, prpria do modelo de governo empreendedor. A mensurao econmica se insere no prprio processo de gesto pblica, desde a simulao e planejamento das polticas desenvolvidas pelo dilogo dos mandatrios e partidos com os diversos grupos da sociedade e incorporadas em instrumentos institucionais e gerenciais, particularmente nos Contratos de Gesto at s diversas etapas de execuo e controle que asseguram, mediante avaliaes contnuas pelos usurios, a
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eficcia da gesto pblica no atendimento aos seus interesses e demandas. O fato de o governo empreendedor ser de emergncia recente, ainda que j amplamente reconhecida, torna a elaborao dos instrumentos dessa nova postura de gesto pblica um processo de investigao cientfica e de experincia e aprendizagem cvica e gerencial pblica, do qual se esperam novas pesquisas e desenvolvimentos.
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Referncias
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Sobre o professor conteudista

Davi Solonca Nasceu em So Paulo SP. concursado do Tribunal de Contas de Santa Catarina desde 1984. Bacharelou-se em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina em 1987. Defendeu sua dissertao de Mestrado em 1994, com o ttulo Valores e crenas dos dirigentes patrimoniais e profissionais que influenciam a profissionalizao de empresas familiares. Iniciou suas atividades profissionais aos 13 anos, como auxiliar de fotografia, fotocopiadora e autenticador de documentos. Foi menor aprendiz do Banco do Brasil e estagirio da Cmara Municipal de Florianpolis. Exerceu chefias do Controle Externo no Tribunal de Contas. Fez parte da Comisso que analisou a Prestao de Contas do Governo do Estado por mais de 10 anos (1992 a 2004); Comisso que analisou as Letras Financeiras do Tesouro do Estado de SC; Auditoria da Dvida Pblica de 1992 a 2002; Realizou diversas auditorias externas nos rgos pblicos como Secretaria de Estado da Fazenda, Procuradoria Geral do Estado, Secretaria de Estado da Administrao referente ao controle e cobrana da Dvida Ativa do Estado; Auditorias de Gesto; Auditoria no oramento pblico estadual, finanas pblicas, LRF. Auditoria dos Convnios efetuados pelo Estado com Prefeituras Municipais; Analisou a antecipao de recursos atravs das Subvenes e Auxlios a Entidades Civis e rgos Estaduais. Atualmente assessor de Conselheiro. Professor da Unisul desde 1998, do curso de Cincia da Computao e de Sistemas de Informao, ministra as disciplinas de Auditoria de Sistemas e Administrao e Sistemas, respectivamente; na Ps-graduao curso de Especializao de Auditoria Governamental e Responsabilidade Fiscal e nas Faculdades Energia: Finanas Pblicas e Oramento Pblico.
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

UNIDADE 1
1) Na filosofia poltica so compreendidos trs tipos de investigao: a) da melhor forma de governo; b) do fundamento do Estado, ou do poder poltico, com a conseqente justificao da obrigao poltica; c) da essncia da categoria do poltico, com a prevalente disputa sobre a distino entre tica e poltica. Por cincia poltica entende-se hoje uma investigao no campo da vida poltica capaz de satisfazer a essas trs condies: a) o princpio de verificao ou de falsificao como critrio da aceitabilidade dos seus resultados; b) o uso de tcnicas da razo que permitam dar uma explicao causal em sentido forte ou mesmo em sentido fraco do fenmeno investigao; c) a absteno ou abstinncia de juzos de valor. 2) As teorias fundamentais do poder podem ser compreendidas da seguinte forma: a) substancialista, o poder concebido como uma coisa que se possui e se usa como um outro bem qualquer; b) subjetivista, o poder entende no a coisa que serve para alcanar o objetivo, mas a capacidade do sujeito de obter certos efeitos, de onde se diz que o fogo tem o poder de fundir os metais, do mesmo modo que o soberano tem o poder de fazer as leis e, de influir sobre a conduta de seus sditos; e c) a relacional, que a interpretao mais aceita no discurso poltico contemporneo, o qual se deve entender uma relao entre dois sujeitos, dos quais o primeiro obtm do segundo um comportamento que, em caso contrrio, no ocorreria. 3) Por longa tradio, o Estado definido como o portador de poder e a anlise do Estado se resolve quase totalmente no estudo dos diversos poderes que competem ao soberano. A teoria do Estado apia-se na teoria dos trs poderes (legislativo, executivo e judicirio) e das relaes entre eles.
J o processo poltico definido como a formao, a distribuio e o exerccio do poder. Se a teoria do Estado pode ser considerada como uma parte da teoria poltica, a teoria poltica pode ser por sua vez considerada como uma parte e da teoria do poder. A doutrina clssica do Estado sempre se ocupou tambm do problema dos limites do poder, problema que geralmente apresentado como problema de relaes entre direito e poder. 4) A poltica de Aristteles, em particular aos livros III e IV, a extraordinria fortuna da classificao das constituies com base no nmero dos governantes, em monarquia ou governo de um, aristocracia ou governo de poucos e a democracia ou governo de muitos. Em O Prncipe, Maquiavel as reduz a duas, monarquia e repblica, compreendendo no gnero das repblicas tanto as aristocrticas quanto as democrticas. Montesquieu retorna a uma tricotomia, diversa, porm da aristotlica: monarquia, repblica e despotismo. 5) A tipologia mais corrente e mais acreditada junto aos historiadores das instituies a que prope a seguinte seqncia: o Estado Feudal, o Estado Estamental, o Estado Absoluto e o Estado Representativo. 6) (2) Planejamento e Oramento; (1) Justia; (2) Recursos Humanos; (1) Sade-Saneamento; (2) Controle Interno Integrado; (2) Material e Patrimnio; (1)Defesa Nacional; (2) Documentao; (2)Servios Gerais; (1) Segurana pblica. 7) a) (F); b) (V); c) (V); d) (F); e) (V) 8) c 9) 1( 6 ); 2( 12 ); 3( 10 ); 4( 13 ); 5( 13 ); 6( 14 ); 7( 4 ); 8( 6 ); 9( 1 ); 10( 1 ); 11 (1); 12( 7 ); 13( 9 ); 14( 6 ); 15( 3 ); 16( 11 ); 17( 8 ); 18( 5 ); 19( 5 ); 20( 2 ); 21(14); 22( 2 ); 23( 2 ); 24( 3 ); 25( 6 ); 26( 15 ); 27( 9 ); 28( 15 ); 29( 15 ); 30( 6 ); 31( 3 ); 32( 9 ); 33( 6 ); 34( 3 ); 35( 3 ); 36( 9 ); 37( 9 ); e 38( 15 )
UNIDADE 2
1) Desde o descobrimento do Brasil pelos portugueses persiste uma explorao das nossas riquezas e em todo o decorrer da histria nenhuma punio aos exploradores. Assim como a total impunidade aos senhores de engenho e coronis em relao aos atos ilcitos cometidos. Estes fatores acabaram influenciando a cultura do brasileiro em aceitar e cometer atos de corrupo.
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O problema quando se comete algo por necessidade, a que a coisa pega. A vem a grande questo que o carter, ser honesto hoje em dia uma qualidade que no algo intrnseco ao poltico, mas algo a ser destacado para ganhar a eleio. Vende-se a idia de que honestidade no condio bsica para algum exercer um cargo pblico - ou qualquer cargo - mas uma qualidade. O grande problema que o brasileiro est sempre querendo levar vantagem, cobra para no denunciar, se satisfaz com algum favor poltico, se ganhar algo extra ento fica de bico calado e com isso vai aumentando cada vez mais a corrupo. O corrupto no tem escrpulos morais nem respeito aos direitos alheios. Tudo vale para realizar atos ilcitos, at o momento em que se rompe o equilbrio interior e comea inexoravelmente a destruio e runa moral.
2) Na medida em que a quase totalidade dos atos tidos como corrupo pelo senso comum corresponde a um crime (fato tpico previsto na legislao penal), de se esperar que, a cada ato de corrupo detectado correspondesse a um processo criminal, principalmente considerando a maioria dos casos em que haja a participao ativa, dolosa ou, no mnimo, culposa do agente pblico. 3) A corrupo no Brasil algo detestvel. No se pode dizer que esta corrupo se acentua somente pela falta de auditores nas redes pblicas e privadas, mas sim pela falta de educao dos cidados. Ningum nasce ladro e ningum se inicia no mal cometendo logo um crime espetacular. 4) Alm da crise tica, vive-se uma crise de bandeiras. Os partidos falam a mesma linguagem, lanam, em essncia, as mesmas propostas, prometem mais gastos na rea social, melhorando educao, sade, emprego. Todas aceitam, em maior ou menor grau, as regras da economia de mercado, as privatizaes j um fato consumado, propostas inovadoras saram da pauta. Da que a luta contra a ladroagem tornou-se o pio dos polticos, na busca de uma diferenciao.
UNIDADE 3
1) A, C, B e D
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2) C,G, E, B, H, D, F, A, I, J, L 3) Verdadeiras: 1, 3, 5 somatrio = 9 4) Cada vez mais os analistas de contas pblicas devem consolidar seus conhecimentos, em sistemas de informao, voltados s ferramentas utilizadas por analistas de administrao, dando suporte para uma anlise administrativa integrada informtica e vice-versa. 5) As quatro razes mais freqentemente colocadas pelos gerentes do servio pblico, para concluir que o gerenciamento no lhes concerne, so as seguintes: 1) bom para o privado, mas inadequado para o pblico. 2) somente uma moda, logo passar. 3) Nova vestimenta para uma prtica antiga. 4) manipulao. 6) As razes que nos parecem determinantes: 1) O servio pblico continua mais indispensvel do que nunca. 2) O servio pblico deve novamente provar sua eficcia e eficincia. 3) Para atingir isso, o servio pblico precisa, antes de tudo, de quadros gerenciais que conduzam mudana necessria. 4) O servio pblico deve conduzir a mudana por si mesmo. 7) O gerenciamento responsabilizante se caracteriza por quatro linhas de pensamento: 1) consultas s pessoas que iro pr em prtica uma deciso antes de tom-la: o tempo aparentemente perdido para tomar esta deciso ser largamente recuperado no momento de sua aplicao, graas a uma melhor adeso daqueles que tm a tarefa de aplic-la; 2) responsabilizar sobre o alcance e dos objetivos/resultados e no sobre as tarefas a realizar; 3) delegar as decises operacionais para o lugar onde as pessoas so mais competentes, incitar a tomada de iniciativas no respeito aos princpios e s orientaes definidas a priori, e impor um sistema de relatrios permanente, sobretudo para tudo aquilo que tem um carter a-normal; 4) favorecer as liberaes de fluxos, tanto verticais, para tudo que concerne informao, quanto horizontais, para reger as coordenaes das aes.
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8) Apoiar a cultura de uma organizao para faz-la evoluir. Na realidade so as transformaes concretas que provocaro uma mudana progressiva dos valores. Apesar da grande diversidade de organizaes que constituem o servio pblico e da especificidade da cultura de cada uma delas, um certo nmero de traos comuns ao conjunto do servio pblico pode ser observado. 9) Alm do estilo prprio de cada grande patro ou gerente eficiente, com uma leitura transversal, faz que aparea o que chamaremos a regra dos quatros C. Quais sejam: Coerncia; Coragem; Clareza; e Considerao.
UNIDADE 4
1) A gesto dos administradores deve redundar na melhoria dos servios aos cidados, ou a conduo na escolha de melhores polticas pblicas. Com certeza, o oramento deve se direcionar ao atendimento da poltica de governo, para cumprir seu papel estratgico, tendo em vista que a permanncia das estratgias dos dirigentes da administrao tende a se reduzir por motivaes polticas ou porque processos de mudana exigem continuidade e obstinao durante muitos anos. 2) No h ao de modernizao sem um controle da sua cpula. Durante muito tempo, o controle pde ser o trunfo de diretores de administraes estveis. Hoje, o caso outro e pouco provvel que a modernizao seja possvel se os dirigentes no investirem nela ou pelo menos a apoiarem. O ponto mais delicado atualmente est em que a modernizao julgada como uma questo interna, isto , de gesto de administraes, sem que aparea a relao com a melhoria do servio aos cidados, ou de melhores polticas pblicas. Na realidade a empresa pode modernizar seus processos, mas somente se souber exatamente quais so as necessidades e aspiraes sociais de seus consumidores. 3) O que fazer deveria resultar de escolhas de prioridades governamentais e o como fazer, de avaliaes das formas mais competentes de pr em prtica uma poltica pblica. A dificuldade do que fazer que a tendncia mais espontnea de qualquer oramento somar todas as demandas dos rgos Governamentais e depois decidir quais so viveis; em vez de fazer o contrrio, que de reunir os dirigentes para decidir o que prioritrio, da forma com que cada rgo contribui para o que prioritrio e o que deve ser objeto de um financiamento residual.
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4) As escolhas estratgicas dependero de decises polticas, econmicas, de viso da sociedade, e no resultaro provavelmente de indicadores de desempenho. Um dirigente que constate que seu sistema escolar est obsoleto e deficiente cortar os crditos s escolas? O Dirigente s o far, eventualmente, se uma avaliao dos resultados lhe demonstrar, por exemplo, que um prolongamento da vida escolar no melhorar as possibilidades dos alunos. Mas ele no tomar esta deciso, baseado em puras estatsticas. 5) (3); (4); (1); (2); (7); (5); (6) 6) (5); (4); (2); (3); (1); (6)
UNIDADE 5
1) A empresa controlada que firmar contrato de gesto em que se estabeleam objetivos e metas de desempenho, na forma da lei, dispor de autonomia gerencial, oramentria e financeira. 2) ( 6 ) ( 5 ) ( 7 ) ( 1 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 4 ) 3) a ( F ); b ( V ); c ( F ); d ( F ); e ( V ) 4) (V); (F); (V); (F); (V) 5) a) Naes bens ou servios equilbrio b) Recursos c) Plano programas d)PBLICA CUSTOS e)DESEMPENHO METAS 6) (V); (F); (V); (F); (V)
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UNIDADE 6
1) Poder poltico: H uma preocupao dos governos em ver seus objetivos efetivamente realizados. O resultado a obrigao organizada de prestar contas. Servidores pblicos. A crise de legitimidade do Estado favorece a transparncia: as administraes preferem prestar contas a se verem constantemente atacadas. Oramento. Os mecanismos oramentrios recaem, cada vez mais amide, sobre as comparaes de desempenho e de resultado. 2) - Controle legislativo, que divide-se em dois modos: poltico e financeiro. - Controle Judicial O controle exercido pelo Poder Judicirio constitui um dos fundamentos do Estado de Direito. Em face do princpio da separao dos Poderes, coube a esse Poder a funo de julgar excepcionalmente, o Legislativo tambm julga (por exemplo, o Chefe do Poder Executivo), porm somente nos casos expressos na Constituio. Como regra geral, o Judicirio julga os atos da Administrao sob os aspectos da legalidade e, por fora do que dispem os arts. 5 e 37 da Constituio da Repblica, sob a gide da moralidade, conforme vem entendendo a doutrina mais abalizada. O controle judicial distingue-se do controle legislativo, entre outras razes, porque o primeiro somente ocorre quando o Poder Judicirio provocado, ao passo que o controle legislativo se d, por iniciativa do prprio Poder Legislativo. A LRF dispe que as infraes aos dispositivos nela contidos sero punidas segundo diversos diplomas legais, entre eles o Cdigo Penal, o Decreto-lei n 201/1967 e, principalmente, a Lei n 10.028/2000. - Controle Popular 3) Faa uma sntese da evoluo histrica dos tipos de trabalho realizados pela auditoria? poca Bblica Moiss, h 1300 anos antes de Cristo regulava as funes da justia e a arrecadao dos dzimos.
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Salomo, nascido no ano de 1032 a. C., em um dos seus livros cannicos denominado Eclesiastes estabeleceu preceitos aos filhos de Israel, recomendando-lhes: Onde negociares, verifica e pesa, encontrando exato e aceito, tudo descreve. Governos antigos Na Inglaterra, no sculo XIII, em 1215 foi outorgada a Carta Magna pelo Rei Joo Sem Terra que, pressionado pela nobreza, incluiu naquele documento um artigo no qual constava: Nenhum tributo ou subsdio ser institudo no Reino, a menos que seja aprovado pelo Conselho do Reino. O Conselho do Reino era uma espcie de parlamento nacional e estava composto pelos bares e pelo clero, dele no fazendo parte os demais setores do povo. Ainda na Inglaterra, em 1689, aps a Revoluo de 1688 e da Declarao dos Direitos, ficou estabelecido que: A partir desta data nenhum homem ser compelido a fazer qualquer doao, emprstimo ou caridade, ou a pagar imposto, sem consentimento comum, atravs de Lei do Parlamento. Na Frana, foi a partir de 1789 que a Constituio consagrou o princpio de que nenhum imposto pode ser cobrado sem o consentimento da nao. Em 1765, nos Estados Unidos, os colonos ficaram revoltados com a determinao do Parlamento de lanar impostos cobrados na Colnia Americana para pagamento de despesas do governo ingls. Aps a revoluo de 1774 foi firmada a Declarao de Direitos, do Congresso da Filadlfia, na qual ficou consagrado o princpio de excluso de todo o imposto interno ou externo, que tivesse por finalidade levantar uma contribuio dos sditos da Amrica sem o consentimento do povo. 4) Devemos considerar que algumas etapas que devem ser percorridas: 1 Etapa: Verificar se a estrutura das contas pblicas deve permanecer como est ou se deve ser modificada? Aqui inclui-se os princpios contbeis adotados para a elaborao dos balanos das entidades pblicas. 2 Etapa: Examinar a forma de divulgao das contas pblicas, hoje limitadas s publicaes nos Dirios Oficiais e publicaes na internet, de leitura restrita e longe de se atingir a grande maioria da populao. 3 Etapa: Na terceira etapa devemos considerar o desempenho dos governantes e se as medidas adotadas realmente atendem s necessidades sociais, mostrando sociedade que as contas de um governante so abertas a sua participao, compreensveis e com a linguagem acessvel a grande parte da populao.
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Enfim, que todos tenham acesso s informaes e o mais importante, que a sociedade esteja acompanhando e participando deste processo concomitantemente. 5) As mudanas no servio pblico exigem novas competncias. Explique pelo menos trs.
O funcionrio mvel: o trabalho solitrio, no escritrio, atrs de um computador dever desaparecer como modelo dominante de trabalho; O funcionrio que domina as redes: os funcionrios devero dispor de redes slidas e confiveis que lhes tragam informaes e anlises de maneira contnua e no episdica. Essas redes devero agrupar especialistas prticos e outros funcionrios; O funcionrio ouvidor: os funcionrios devero ter a capacidade de sair em campo e obter informaes de primeira mo, eles sero mveis, na escuta; O funcionrio conhecedor dos mercados; O funcionrio que sabe negociar contratos; Os funcionrios que sabe ter adversrios ou parceiros mais qualificados; O funcionrio multicultural.
6) Devemos, certamente, buscar formas de divulgao mais democrticas. Se os governos gastam fbulas de dinheiro em publicaes sobre realizaes de obras ou aes de governo que visam mostrar seu desempenho, porque no sensibiliz-los a gastar tambm em publicaes sobre as contas pblicas, de forma mais clara e acessvel para a grande maioria da populao e no somente para contadores, economistas e administradores entenderem? O simples fato das contas pblicas serem examinadas por auditores e sobre elas emitirem um parecer no vai provocar uma mudana de entendimento da populao sobre as contas pblicas. Por isso, devemos avaliar e ponderar os impactos que ensejam maior interface com o usurio/cidado. 7) Qualquer pessoa pode ter acesso s demonstraes da prestao de contas, seja qual for a entidade pblica, e se encontrar irregularidades pode denunci-las? Um dos princpios que a Administrao Pblica deve implementar e respeitar a Transparncia, principalmente no que se refere ao oramento e contas pblicas, que devem ser disponibilizados, por exemplo, em Murais, hall das prefeituras, sedes do governo, dirio oficial e jornais de grande circulao, para que a populao tenha a possibilidade de verificar e fiscalizar a utilizao do dinheiro pblico.
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8) Dentre as muitas atribuies dirigidas ao Ministrio Pblico, aps a Constituio de 1988, a LRF possui um dispositivo, o 3 do art. 12, que determina ao Executivo colocar disposio do Ministrio Pblico at 30 dias antes do prazo de encaminhamento as propostas oramentrias ao Poder Legislativo, os estudos e as estimativas de receitas. A verificao da poltica e da operacionalidade da gesto fiscal feita de forma permanente, atravs do Conselho de Gesto Fiscal, constitudo por representantes de todos os Poderes e esferas de Governo, do Ministrio Pblico e de entidades tcnicas representativas da sociedade. 9) O mundo no uma coleo de objetos isolados, mas uma rede de fenmenos fundamentalmente interconetados e interdependentes. O homem apenas um fio particular na teia da vida. (Fritjof Capra, doutor em Fsica pela Universidade de Viena, vendo o mundo sob a tica da Ecologia Profunda). Reconhecer que estamos todos na mesma nave terra e que juntos podemos fazer algo melhor para a sociedade. Operacionamente , os TCs auditam e apreciam contas; O MP aciona civil e penalmente, no porque isso seja fim si mesmo mas mero caminho para alcanar os fins Estado, CF art. 3.
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Biblioteca Virtual
Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos alunos a distncia:
Pesquisa a publicaes online www.unisul.br/textocompleto Acesso a bases de dados assinadas www. unisul.br/bdassinadas Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas www.unisul.br/bdgratuitas Acesso a jornais e revistas on-line www. unisul.br/periodicos Emprstimo de livros www. unisul.br/emprestimos Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA e explore seus recursos digitais. Qualquer dvida escreva para bv@unisul.br
* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei 9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.

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Gesto por Resultados

Palhoa UnisulVirtual 2011

Patrcia de Souza Amorim Poliana Simao Schenon Souza Preto

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos

Bruno Lucion Roso Sheila Cristina Martins

Marketing Estratgico Portal e Comunicao

Gerncia Administrativa e Financeira

Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso

Carolina Hoeller da Silva Boing Vanderlei Brasil Francielle Arruda Rampelotte

Gerncia de Produo Design Visual

Secretaria Executiva e Cerimonial

Assessoria de Assuntos Internacionais

Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras Armadas

Assessoria DAD - Disciplinas a Distncia

Gerncia de Logstica Logsitca de Materiais

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Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico

Gesto Docente e Discente

Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitao e Assessoria ao Docente

Assessoria de Inovao e Qualidade de EAD

Secretaria de Ensino a Distncia

Coordenao Cursos Coordenadores de UNA

Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

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Design instrucional Carmen Maria Cipriani Pandini 2 edio revista

Palhoa UnisulVirtual 2011

Edio Livro Didtico

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

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Unidade 1: Estado, Governo e Sociedade

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Unidade 2: Cidadania como estratgia de transformao

Unidade 3: Os 5 Es da Administrao Pblica e os tipos de gerenciamento

Unidade 5: Gerenciamento por resultados nos servios pblicos

Unidade 6: Responsabilidade e o dever de prestar contas ao cidado

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Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

Estado, Governo e Sociedade

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Para incio de estudo

Seo 1 O estudo do Estado e a cincia poltica

Gesto por Resultados

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Seo 2 Estado e o poder

Gesto por Resultados

Seo 3 O Estado e o Direito

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Seo 4 As formas de Governo

Gesto por Resultados

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Seo 5 As formas de Estado

Gesto por Resultados

Seo 6 Funes bsicas do Estado

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Legislativa Executiva Judiciria

Quadro 1.1: Funes Preponderantes e Especficas Fonte: Silva (2000).

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