Avaliao de Desempenho

Professor conteudista: Julio Ramon Soares Oliveira

Revisor: Luiz Alberto Borcsik

Sumrio
Avaliao de Desempenho
Unidade I

1 INTRODUO .......................................................................................................................................................1 1.1 Conceito ......................................................................................................................................................1 1.2 Evoluo ......................................................................................................................................................2 1.3 Objetivo .......................................................................................................................................................4 1.4 Cultura .........................................................................................................................................................5 2 PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO .........................................................................................................5 2.1 Acompanhamento ..................................................................................................................................7 2.2 Avaliao.....................................................................................................................................................8 2.3 Os passos para avaliao de desempenho ....................................................................................8 2.4 Quem deve ser avaliado? .....................................................................................................................9 2.5 Quem deve avaliar? ............................................................................................................................. 10 2.6 Quando avaliar? .....................................................................................................................................11 3 A IMPORTNCIA DOS MTODOS................................................................................................................11 4 MTODOS TRADICIONAIS ............................................................................................................................. 17 4.1 Avaliao da experincia ................................................................................................................... 18 4.2 Escala grca ......................................................................................................................................... 19 4.3 Reviso da avaliao de atividades............................................................................................... 19 4.4 Escolha forada ..................................................................................................................................... 20 4.5 Ponto importante ................................................................................................................................. 22 4.6 Incidentes crticos ............................................................................................................................... 22
Unidade II

5 OUTROS MTODOS ......................................................................................................................................... 24 5.1 Administrao por objetivos ............................................................................................................ 24 5.2 Padres de desempenho.................................................................................................................... 24 5.3 Sistema de graduao ........................................................................................................................ 25 5.4 Avaliao de potencial ....................................................................................................................... 26 5.5 Avaliao 360....................................................................................................................................... 27 6 RESULTADO E ACOMPANHAMENTO ........................................................................................................ 29 6.1 O aprendizado na avaliao de desempenho ............................................................................ 29 6.2 Avalie os comportamentos aparente .........................................................................................................29 6.3 O feedback aos seus subordinados ..................................................................................................... 31 6.4 O aprendizado........................................................................................................................................ 32 6.5 Questes importantes sobre a superviso dos avaliados..................................................... 32
6.5.1 Descrio do cargo ................................................................................................................................. 32 6.5.2 Condies de trabalho .......................................................................................................................... 32 6.5.3 Remunerao ........................................................................................................................................... 32 6.5.4 Relacionamento ...................................................................................................................................... 32 6.5.5 Oportunidades de progresso .............................................................................................................. 33 6.5.6 Cultura......................................................................................................................................................... 33

7 PONTOS IMPORTANTES ................................................................................................................................. 33 7.1 Causas do mau desempenho ........................................................................................................... 33 7.2 O funcionrio que no quer ser promovido .............................................................................. 35 7.3 Feedback................................................................................................................................................... 36 7.4 Perspectivas de progresso ................................................................................................................. 37 7.5 Rodzio funcional .......................................................................................................................37 7.6 Autodireo e autocontrole ........................................................................................................... 37 8 O MEDO DO AVALIADO .................................................................................................................................... 38 8.1 A autoestima .......................................................................................................................................... 40
Unidade III

9 OS COMPROMISSOS DE DESEMPENHO ................................................................................................ 44 9.1 Processo de facilitao da avaliao ............................................................................................ 45 9.2 A regra do jogo...................................................................................................................................... 46 9.3 O registro das avaliaes ................................................................................................................... 48 10 MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO .......................................................... 49 10.1 Gesto de competncias ................................................................................................................ 50
10.1.1 A inuncia da gesto de competncias .................................................................................. 51 10.1.2 O processo .............................................................................................................................................. 52

11 A IMPORTNCIA DA GESTO POR COMPETNCIA NAS EMPRESAS ......................................... 54 11.1 Mapear as competncias organizacionais ............................................................................... 54
11.1.1 Anlise das variveis ............................................................................................................................ 55 11.1.2 Avaliao de desempenho com foco em competncias....................................................... 57

12 DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETNCIAS ............................................................................... 59 12.1 Conceito de complexidade............................................................................................................. 60 12.2 Conceito de entrega ......................................................................................................................... 63
Unidade IV

13 A IMPLANTAO DO PLANEJAMENTO PARA A AVALIAO........................................................ 65 14 COMUNICAO AO SUBORDINADO DA AVALIAO DE DESEMPENHO ............................... 70 15 RESUMO ........................................................................................................................................................... 75 15.1 Avaliao de desempenho introduo .................................................................................. 75 15.2 Procedimentos de implantao ................................................................................................... 76 15.3 A importncia dos mtodos .......................................................................................................... 77 15.4 Mtodos tradicionais........................................................................................................................ 78 15.5 Outros mtodos .................................................................................................................................. 80 15.6 Resultado e acompanhamento .................................................................................................... 82 15.7 Pontos importantes .......................................................................................................................... 83 15.8 Sobre o avaliado ................................................................................................................................. 84 15.9 A relao do avaliador com o avaliado..................................................................................... 85 15.10 Novos mtodos de avaliao ...................................................................................................... 86 15.11 Avaliao de desempenho e a competncia ........................................................................ 87 15.12 A complexidade da avaliao de desempenho ................................................................... 88 15.13 Iniciando o planejamento de implantao........................................................................... 89 15.14 Finalizando o planejamento de implantao ...................................................................... 90

AVALIAO DE DESEMPENHO

Unidade I
1 INTRODUO 1.1 Conceito

Inicialmente, precisamos entender o que avaliao de desempenho. No dicionrio Aurlio, temos que: Avaliao: 1. Ato ou efeito de avaliar(-se); 2. Apreciao, anlise; 3. Valor determinado pelos avaliadores. Exemplo: A avaliao do quadro foi baixa. Desempenho: 1. Ato ou efeito de desempenhar(se); 2. Execuo de um trabalho, atividade, empreendimento, etc., que exige competncia e/ou eficincia: desempenho de Rui Barbosa na Conferncia de Haia causou grande impresso no plenrio; O desempenho de Pel na Copa do Mundo deu-lhe fama internacional. 3. Conjunto de caractersticas ou de possibilidades de atuao de mquina, motor ou veculo (terrestre, areo ou martimo), tais como velocidade, capacidade de carga, agilidade, autonomia de movimentos, rendimento, etc.: O seu novo automvel tem excelente desempenho; 4. Atuao, comportamento: Tambm ajudou no desempenho da Bolsa de So Paulo a forte alta da Bolsa de Nova Iorque, que fechou com valorizao de 1,5% (Tatiana Bautzer, em Jornal do Brasil, 31.10.1998.).

10

15

20

Unidade I
Desta forma, percebemos que avaliao de desempenho analisar a execuo de um trabalho, atividade, que exige competncia e/ou eficincia. Afinal para quem serve a avaliao de desempenho? Dentro de um conceito moderno, 5 podemos dizer que serve tanto para as instituies pblicas e privadas quanto para os colaboradores que nelas trabalham, quando busca avaliar as atividades executadas nos diversos setores. A avaliao de desempenho uma atividade importante 10 para gesto de pessoas, porque dela sucedem resultados importantes para a motivao e o desenvolvimento na carreira dos funcionrios. O processo de avaliao presume que o desempenho de uma unidade/rgo ou de sua estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da 15 atuao dessa pessoa na equipe.
1.2 Evoluo

Avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho do indivduo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento

As ofertas para obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas de ordem semntica, parecem caminhar para uma mesma direo: gesto estratgica de recursos humanos (Kamoche, 1996; Taylor; Beechler; Napier, 1996); gesto de 20 competncias (Prahalad; Hamel, 1990; Heene; Sanchez, 1997); gesto de desempenho (Edwards; Ewen, 1996); acumulao do saber (Arrgle, 1995; Wright et al., 1995); e gesto do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas proposies a nfase dada s pessoas como recurso 25 determinante do sucesso de uma organizao. Precisamos buscar na introduo administrao o histrico que levou as instituies a procurarem aprimorar as relaes de trabalho; na tabela abaixo tirada do livro de Chiavenato (1993), analisamos em resumo os caminhos da 30 Administrao, com nfase nas pessoas.

AVALIAO DE DESEMPENHO
nfase Teorias administrativas Teorias das relaes humanas Teoria do comportamento organizacional Teoria do desenvolvimento organizacional Principais enfoques Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo Estilos de administrao; teoria das decises; integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Fonte: Chiavenato, 1993, p.10.

nas pessoas

Vamos apenas retratar um resumo de cada teoria, para que voc possa entender um pouco da evoluo dos conceitos da administrao de recursos humanos. Na teoria das relaes humanas, por volta de 1932, 5 identificam-se as novas variveis para melhorar as relaes de trabalho: a integrao social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno a novas formas de recompensas e sanses no materiais, o entendimento da organizao informal, os 10 aspectos emocionais e no racionais do comportamento humanos e a importncia do cargos e tarefas para as pessoas que realizam e executam. J em 1957 com o nascimento da teoria do comportamento organizacional marca a mais profunda 15 inuncia das cincias do comportamento na administrao. Podemos dizer que representa a aplicao da psicologia no contexto organizacional. Aqui vemos que todo indivduo pode tomar deciso independente do cargo que ocupa e para isso busca conhecer o ambiente, analisar as informaes 20 obtidas e levar em conta as suas convices, opinies e pontos de vista.

Unidade I
A organizao vista como um sistema de decises, os indivduos tm a sua racionalidade limitada ao seu ambiente e estes tomam decises baseados em orientaes passadas pelas organizaes. Nas organizaes sempre iro existir 5 conitos que envolvem os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Por ltimo no menos importante na dcada de 60 nasce a teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), que tem origem na teoria do comportamento. No DO apresenta-se um conceito 10 mais dinmico de organizao, de cultura organizacional e de mudana organizacional, tendo assumido uma abordagem mais sistmica. Existe uma variedade de modelos no DO, que no ser apresentado aqui, pode ser uma moda passageira dentro da administrao, porm uma alternativa democrtica e 15 participativa. Caro aluno, peo que faa uma leitura mais profunda nas teorias administrativas, para que possa entender melhor a evoluo da administrao de RH. Existem hoje novas teorias de gesto organizacional 20 qualidade total, administrao participativa, nfase na liderana entre outras.
1.3 Objetivo

Precisamos entender que a avaliao de desempenho um aprimoramento das teorias administrativas e que busca fazer com que os colaboradores atinjam as metas determinadas e 25 sejam de forma justa recompensados pelos esforos. A avaliao de desempenho tem o propsito essencial de buscar a excelncia da organizao por intermdio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, provendo-se dos mais diferentes papis prossionais: membros de equipes, 30 colegas supervisores e gerentes. Os resultados da avaliao de

AVALIAO DE DESEMPENHO
desempenho passam a ser apenas referncias ou indicaes para a aplicao de polticas e normas administrativas.
1.4 Cultura

No podemos nos esquecer da inuncia da cultura organizacional, e do meio onde a empresa est inserida. 5 Conforme Siqueira (2002), Cultura uma combinao de crenas, comportamentos, hbitos, tradies, concepes e prticas que uma organizao desenvolve ao longo do tempo como resultado da integrao das pessoas que a integram e com ela interagem.

10

Podemos analisar, por exemplo, empresas que tm matriz no sul do Brasil e filiais no Nordeste. Neste caso, os recursos humanos no podem esquecer-se de analisar a diferena cultural que existe entre essas duas regies ao 15 estabelecer as metas e objetivos, com base na avaliao de desempenho.
2 PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAO

Guimares (1998), seguindo as proposies de Alury e Riechel (1994), sugere o desenvolvimento de um modelo integrado de gesto de desempenho, entendido, aqui, como 20 um processo resultante de trs etapas planejamento, acompanhamento e avaliao. Esse modelo, com fases sequenciais e interdependentes (ver gura 1), compreende uma espcie de ciclo de gesto, podendo ser visualizado como parte de um contexto organizacional mais amplo. Isso 25 porque as etapas de acompanhamento e avaliao formam, juntas, um mecanismo de retroalimentao (feedback) que, de acordo com os pressupostos da abordagem sistmica, torna possvel minimizar os efeitos da tendncia entropia a que as organizaes esto sujeitas.

Unidade I
Figura 1: Etapas de um modelo integrado de gesto de desempenho
Planejamento Denir recursos necessrios Planejar atividades Denir indicadores de desempenho Estabelecer alternativas e implementar aes para corrigir os desvios detectados Acompanhamento Identicar desvios na execuo das atividades planejadas

Estabelecer objetivos e metas a serem alcanados

Avaliao Comparar resultados alcanados com resultados esperados Apurar os resultados alcanados

O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem alcanados, dos recursos necessrios, e dos 5 indicadores sobre os quais ser realizada a avaliao. Indicador de desempenho uma varivel ou parmetro que reete um estgio de desenvolvimento desejvel, podendo ser utilizado para avaliao tanto quantitativa como qualitativa de organizaes, de processos de trabalho, de equipes e indivduos (Guimares, 10 1998). O acompanhamento, por sua vez, possui a nalidade de assegurar que a execuo corresponda ao que foi planejado, o que pressupe a necessidade de identicar desvios que porventura ocorram na execuo das atividades planejadas, estabelecer 15 alternativas de soluo e implementar aes para corrigir as falhas

AVALIAO DE DESEMPENHO
detectadas. Finalmente a ltima etapa, a avaliao propriamente dita, destina-se a comparar os resultados alcanados com aqueles que eram esperados (planejados), gurando como uma consequncia das fases anteriores (Guimares, 1998). 5 importante que voc entenda de forma mais clara como funciona o fator do desempenho acima descrito. Exemplo Planejamento (planejamento num setor comercial para os vendedores externos) 10 No planejamento, devemos buscar estabelecer os objetivos e metas. Objetivo: identicar os clientes que mais se interagem com o produto e abord-los. Meta: vender no prazo de um ms x unidades. 15 Recursos necessrios: formulrio de vendas, folder explicativo, caneta, crach de identicao e fardamento.
A avaliao de desepenho deve ser entendida como uma responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro, bem como os resultados esperados. Dessa forma, preocupa-se com a ecincia, a qualidade e a produtividade.

Planejar atividades: os vendedores procuraram formular os mtodos e a abordagem que os levaram a identicar seus clientes e formalizar as vendas (identicar atravs de catlogo 20 telefnico e junto formulao de texto que ajude a manter uma linha lgica de conversa).
2.1 Acompanhamento

O acompanhamento uma atividade desenvolvida pelo supervisor dos vendedores. O supervisor dever procurar desvios na execuo adotada 25 pelos vendedores e estabelecer alternativas para corrigir as distores (refazer o planejamento).

Unidade I
2.2 Avaliao

Apurar os resultados da equipe de vendas e fazer a comparao com as metas determinadas. Tendo ocorrido dentro do esperado, restabelecer novas metas no planejamento. Caso tenham ocorrido distores, procurar rever o planejamento 5 executado pelos vendedores.
2.3 Os passos para avaliao de desempenho

Temos que analisar se a avaliao de desempenho ser subjetiva ou objetiva, eventual ou sistemtica, casual ou formal. Ela deve ser simultaneamente objetiva, sistemtica e formal, para que tenhamos uma tima avaliao. Podemos at aplic-la 10 de forma subjetiva, eventual ou casual, mas no teremos um bom resultado. Anal a subjetividade algo muito particular, e estaremos no s avaliando o indivduo, mas o conjunto onde est inserido. O sistema de avaliao aplicado pela empresa no deve 15 enfatizar vagamente apenas a personalidade do avaliado, nem somente considerar as suas realizaes objetivas, ou simultaneamente combinar traes de personalidade e de realizaes objetivas. Devemos levar em considerao fatos objetivos e traos 20 subjetivos tais como: Fatos objetivos: assiduidade; pontualidade; autonomia; 25 aparncia; planejamento;

AVALIAO DE DESEMPENHO
produo e rendimento; organizao; produtividade. Traos subjetivos: 5 deciso; liderana; julgamento; resistncia ao estresse; resoluo de problemas; 10 esprito de equipe; adaptao ao novo; criatividade e inovao; sociabilidade. Alm de vrios fatores que devem ser ajustados natureza 15 do trabalho desenvolvido e aos interesses da organizao, sempre vinculado da viso do negcio e realizao dos objetivos, sonhos e misses.
2.4 Quem deve ser avaliado?

Devemos observar que existem diculdades envolvidas nos processos de avaliao de desempenho, agravadas quando se 20 pretende, de forma geral, aplic-las a todos os nveis hierrquicos, cargos e funes da organizao. O cuidado, que se deve ter ao aplicar a avaliao de desempenho, est no tamanho da contribuio individual, em que algum no exerccio de suas funes seja capaz de ampliar 25 os limites estreitos de seu cargo, enriquecendo-o com maior

Unidade I
contedo ocupacional, assumindo maiores responsabilidades, autonomia e iniciativa. A exemplo disso, atividades repetitivas e sequenciais, como os que trabalham no cho de fbrica, em processos de 5 produo em massa, certamente no so as mais adequadas para se utilizar de um sistema de avaliao de desempenho. Neste caso, devem-se procurar caminhos administrativos, tais como acompanhamento do valor do salrio no mercado de trabalho, polticas de partio no lucro ou outros 10 mecanismos que possam ser avaliados em separado. Quando muito, pode-se valer de sistemas de pouco detalhamento, em que o avaliador apenas indique a satisfao ao no do desempeno do avaliado, sem qualquer gradao dos nveis de desempenho ou de explicaes e justicativas para as 15 avaliaes realizadas.
2.5 Quem deve avaliar?

Podemos ter um comit especializado em avaliao ou funcionrio pode ser avaliado, pela equipe que integra, pelo superior imediato ou pelo chefe do superior imediato, por meio de autoavaliao ou por especialistas em recursos 20 humanos. A avaliao um valor determinado pelos avaliadores, preciso que este valor seja justo e no haja dvidas sobre ele. Da a importncia de se usar na avaliao de desempenho, critrios objetivos e mensurveis. Mesmo a 25 conduta, que faz parte do processo de avaliao, precisa ser mensurvel, e isso possvel por meio dos indicadores de comportamento. Como j dito, os critrios devem ser claros, mensurveis, conhecidos por todos e devem referir-se ao perodo do empenho 30 at a data do incio da avaliao.

10

AVALIAO DE DESEMPENHO
2.6 Quando avaliar?

O processo de avaliao de desempenho deve ser contnuo, implicando a realizao de entrevistas formais e informais. As entrevistas formais devem ser feitas ao longo do ano para todos os subordinados do avaliador. As entrevistas informais devem 5 ser realizadas a qualquer momento, tanto para conrmar as entrevistas formais como para claricar a tempo os problemas eventuais surgidos no cotidiano da situao de trabalho. importante realizar as avaliaes no decorrer do ano e no em um nico perodo. Procurar tornar o ambiente deleitoso 10 antes do inicio do processo de suma importncia, porque nas semanas que antecedem as entrevistas, cresce o nvel de tenso e de ansiedade entre os avaliados.
3 A IMPORTNCIA DOS MTODOS

Instrumentos utilizados: elementos de anlise Caro aluno, o instrumento pode ser denido como sendo o 15 recurso empregado para se alcanar um objetivo determinado e/ou conseguir um resultado esperado. J o mtodo um programa que regula com antecipao uma srie de operaes que se devem realizar, apontando erros evitveis, em vista de um resultado determinado ou o modo de proceder com vista a 20 atingir um objetivo. A tcnica o conjunto de processos de uma arte; a habilidade especial de executar algo ou simplesmente a prtica. A avaliao do desempenho pode ser feita por intermdio de mtodos que podem variar intensamente no s de uma 25 empresa para outra, mas dentro da mesma empresa, quer tratese de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica da avaliao do desempenho atende a determinados objetivos traados com base em uma poltica de aplicao do pessoal (...).

11

Unidade I
Cada sistemtica atende a determinados objetivos especcos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoas. H vrios mtodos de avaliao do desempenho e cada um apresenta vantagens e desvantagens e 5 relativa adequao a determinados tipos de cargos e situaes (Chiavenato, 1981, p. 195-6). Precisamos entender que a escolha do mtodo ou tcnicas a serem utilizados no sistema de avaliao influenciar diretamente e decididamente no resultado 10 final da avaliao. Podemos dizer que o mtodo a segunda varivel mais importante de todo o processo, pois o avaliador ter resultados semelhantes, diferentes ou convergentes em razo da escolha do mtodo. Cabe aos membros do grupo de trabalho a escolha do mtodo mais apropriado para a 15 organizao. Segundo Bergamini (1986) no h entre os pesquisadores um consenso quanto classificao atribuda aos instrumentos a serem utilizados nos sistemas de avaliao de desempenho, de qualquer forma, de uma maneira geral 20 pode-se classific-los em duas categorias: avaliao direta ou absoluta (cujas tcnicas utilizadas so centradas no indivduo avaliado) e a avaliao relativa ou por comparao (com nfase na eficincia do indivduo em relao ao seu grupo de trabalho). Existem os elementos indiretos de um sistema de avaliao de desempenho que so os que envolvem aspectos institucionais e ponderveis no processo de gesto de negcios. So essenciais ao sistema, j que do peso e sentido na interpretao e julgamento das informaes coletadas 30 nos elementos diretos de avaliao. Entre os principais elementos indiretos esto: a organizao e suas polticas, a chefia, o grupo de trabalho, os clientes, a recompensa/ remunerao e a informao do sistema. 25

12

AVALIAO DE DESEMPENHO
Sistema tradicional: virtudes, problemas e disfunes Precisamos entender que a avaliao de desempenhou acompanhou a evoluo das organizaes que sempre estiveram de alguma forma reetindo as mudanas sociais. 5 Assim, pode-se denir trs fases do processo de avaliao de desempenho, conforme sua evoluo: sistema tradicional, sistema contemporneo e propostas futuras. Agora o objeto de estudo dessa parte ser o sistema tradicional de avaliao de desempenho, que se objetiva a 10 realizar uma anlise crtica sobre as virtudes, as disfunes e os problemas naturais do sistema tradicional de avaliao de desempenho utilizado pelas organizaes. A avaliao de desempenho visa medir o desempenho do funcionrio no exerccio do cargo, durante certo perodo de 15 tempo, como j retratarmos anteriormente. Por seu intermdio, a empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou seja, se corresponde ou no s expectativas que a empresa teve com relao a ele, por ocasio da seleo oferecendo ao administrador informaes sobre as aes do indivduo no cargo 20 (Aquino, 1980, p. 199). O sistema tradicional de avaliao de desempenho, sendo o instrumento mais utilizado pelas organizaes atualmente para avaliarem seus funcionrios, pode ser classicado como uma tcnica de controle e superviso do trabalho executado 25 pelos funcionrios. A primeira posio aquela voltada para o passado histrico do empregado na organizao, caracterizada pela preocupao em gratic-lo ou puni-lo por este passado histrico (desempenho). Isto , uma vez diagnosticada a sua atuao ou 30 desempenho no trabalho, receber um prmio que se traduzir em um possvel aumento salarial por mrito ou um elogio registrado na sua ficha funcional. Ou ento, ser

13

Unidade I
punido pela privao do aumento e, o que mais grave, rotulado como um empregado deficiente. Como efeito, estes dois resultados condicionaro, profundamente, a construo da histria futura do empregado 5 na organizao. Caso o empregado tenha sido bem-sucedido na sua avaliao, desfrutar para sempre desta condio, mesmo que seu desempenho real, no futuro, no corresponda mais quele diagnosticado. Para o empregado malogrado na avaliao, o melhor seria mudar de emprego, pois seu futuro 10 estar seriamente comprometido pelo julgamento desfavorvel que recebeu. Dentro desta sistemtica, a organizao e suas cheas no assumem qualquer responsabilidade no processo. Cabe apenas ao empregado arcar, sozinho, com as consequncias (Lucena, 15 1977, p. 3-4). O sistema de avaliao de desempenho implantado e utilizado denir o estilo gerencial e a cultura organizacional subjacente organizao. Como qualquer processo, o sistema tradicional, por ter sido formulado e adotado por vrias dcadas 20 sem ter sido revisto e ajustado s transformaes ocorridas nesse perodo foi, e ainda continua sendo alvo de inmeras crticas de estudiosos e pesquisadores da rea. Entretanto, preciso sempre analisar criteriosamente essas crticas para vericar se h validade cientca e esto 25 embasadas teoricamente. As propostas tradicionais de avaliao de desempenho, na maioria dos casos, so utilizadas como instrumento punitivo ou de promoo dos funcionrios em relao aos resultados esperados pela organizao. Isso ocorre porque em muitos casos elas no possuem propostas 30 adequadas de avaliao, tcnicas e pessoal qualicado para realizarem a anlise, sendo o desempenho dos servidores apenas avaliado pelos superiores.

14

AVALIAO DE DESEMPENHO
Desta forma, torna-se uma avaliao subjetiva e dependente da postura profissional do avaliador, em muitos casos o avaliador utiliza-se do poder como um instrumento punitivo. Mas aos poucos a avaliao de desempenho 5 comea a ser encarada como um instrumento auxiliar no desenvolvimento do avaliado. Segundo Milani (1988), os sistemas de avaliao de desempenho so utilizados com vrios objetivos, gerando inmeros problemas e conflitos entre os mesmos. 10 Problemtico e conflituoso, pois os objetivos individualmente precisam de estratgias e dados especficos para cumprir suas funes. O principal objetivo do sistema tradicional o de realizar uma anlise do desempenho individual dos membros da organizao. 15 Essa anlise leva em conta apenas o trabalho realizado de forma objetiva. A avaliao deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um indivduo. Para a realizao desta meta, os sistemas de avaliao devem ser relacionados ao cargo, ser 20 prticos, ter padres e usar medidas seguras. Relacionado ao cargo significa que o sistema avalia comportamentos crticos que constituem sucesso no cargo. Se a avaliao no for relacionada ao cargo, invlida e provavelmente no confivel. 25 Sem validade e confiabilidade, o sistema pode discriminar. Mesmo quando no ocorre discriminao, as avaliaes so inexatas e inteis quando no se relacionam ao cargo. (...) A avaliao de desempenho exige padres de desempenho. Estes so os marcos comparativos para mensurao. Para 30 serem efetivos, devem relacionar-se aos resultados desejados de cada cargo. No podem ser estabelecidos arbitrariamente. Coleta-se conhecimento destes padres atravs da anlise de cargo (Werther, 1983, p. 272).

15

Unidade I
Sendo a avaliao de desempenho uma tcnica, para atingir seus objetivos faz uso de inmeros mtodos e instrumentos. A denio dos mesmos ocorre em funo das necessidades da organizao e dos objetivos propostos. Os mtodos tradicionais 5 de avaliao de desempenho utilizados pelas organizaes so classicados de diferentes maneiras pelos pesquisadores, conforme sua conceituao e viso. Lucena (1977) coloca que a avaliao de desempenho utilizada como instrumento de desenvolvimento de recursos 10 humanos e classica em trs mtodos: 1. escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas em relao s tarefas executadas pelo mesmo; 15 2. pesquisa de campo o mtodo que avalia o desempenho utilizando-se de entrevista com o chefe; 3. mtodo das escalas grcas avalia o desempenho atravs de uma sequncia de fatores ou qualidades dos indivduos conforme a graduao estabelecida. Para os gerentes, existem trs mtodos que podem ser 20 utilizados: 1. plano analtico de metas; 2. planejamento do trabalho; 3. mtodo da escala grca. Bergamini (1986) classica os mtodos de avaliao de 25 desempenho em dois grupos. Avaliao direta ou absoluta, so aqueles mtodos que fornecem uma quantidade maior de informaes sobre o funcionrio; e a avaliao relativa ou por comparao, so os tipos de avaliao em que a nfase deslocase do indivduo para a ecincia do grupo de trabalho.

16

AVALIAO DE DESEMPENHO
Apesar de tantos problemas apontados, os mtodos tradicionais de avaliao so ainda amplamente utilizados em funo de um conjunto de vantagens e virtudes que contm, para uma ampla gama de usurios.
4 MTODOS TRADICIONAIS

Milani (1988), afirma que as tcnicas atualmente utilizadas para avaliao de desempenho dos funcionrios das organizaes apresentam problemas de ordem funcional, tais como: falta de preciso, confiabilidade, validade de contedo e aplicabilidade.

Tais problemas inviabilizam a eficincia e a obteno dos resultados esperados dos mtodos utilizados e requerem o desenvolvimento de novas abordagens para avaliao de desempenho. Como consequncias das desvantagens apresentadas os sistemas tradicionais apresentam alguns 15 problemas de ordem estrutural e operacional, que afetam proporcionalmente o desempenho organizacional: 1. podem gerar insatisfao e desmotivao nos funcionrios; 20 2. o desempenho organizacional pode ser inuenciado negativamente, cando abaixo do esperado; 3. o ambiente de trabalho pode se tornar incerto; 4. podem surgir conitos entre os funcionrios da organizao. Parece que nenhuma tcnica para avaliao de 25 desempenho vlida para todas as aplicaes. Existem algumas tcnicas que contm dados vlidos para atingir certos critrios e outras tcnicas teis para atingir outros objetivos. A maioria dos objetivos dos sistemas de avaliao de desempenho requer dados precisos e confiveis sobre

10

17

Unidade I
o desempenho atual em termos de realizaes esperadas e atingidas e comportamentos necessrios para atingir os objetivos de uma dada tarefa. Conabilidade e preciso so mais fceis de serem atingidas 5 atravs de eventos observveis e mensurveis quando pequena ou nenhuma inferncia permitida (Milani, 1988, p.53-4). Cabe ressaltar que os sistemas tradicionais de avaliao de desempenho so utilizados para avaliarem o desempenho dos funcionrios em determinado perodo de tempo, ou seja, 10 a anlise dos dados coletados realizada sobre informaes passadas, que j ocorreram h algum tempo. Assim, preciso ter cuidado com a anlise e com a utilizao dos resultados, pois assim como as organizaes, os indivduos e seus comportamentos e desempenhos sofrem 15 mutao e alteraes em curto perodo de tempo. Portanto, as informaes coletadas devem servir somente como parmetros de anlise e no como informaes absolutas e definitivas sobre o desempenho dos funcionrios. Determinar o melhor sistema de avaliao de desempenho 20 depende de uma analise criteriosa, porque cada sistema tem sua peculiaridade, com pontos fortes e fracos. Um bom avaliador dispensa qualquer sistema, por melhor que seja. Um bom sistema ajuda muito, contanto que a organizao leve em considerao s suas caractersticas.
4.1 Avaliao da experincia

25

Neste tipo de mtodo de avaliao, fazemos uma descrio das caractersticas principais do avaliado, suas qualidades e limitaes, potencialidades e dimenses de comportamento. No se pode esquecer que estas observaes tm de ser descritas de forma objetiva.

18

AVALIAO DE DESEMPENHO
Alguns analistas em recursos humanos consideram desvantajosa a avaliao da experincia, em virtude da amplitude de sua variao em extenso e contedo do desempenho que descreve. Precisamos analisar como as experincias diferenciadas 5 afetam os aspectos individuais do desempenho do ser humano e a sua formao como indivduo e prossional. Por exemplo, a escala grca, para que propicie a ele condies mais praticveis de diferenciao de desempenho.
4.2 Escala grca

Este mtodo bem mais seguro e consistente do que a 10 avaliao da experincia, porm no to profundo e amplo. Este mtodo avalia o desempenho de uma pessoa, considerando, fora outros aspectos, a qualidade e a quantidade do trabalho, posicionando cada dimenso a ser apreciada em termos de abaixo, acima ou na mdia em relao ao grupo de outras pessoas 15 que executam tarefas e atividades semelhantes. Geralmente, o sistema considera o tamanho especco do trabalho realizado, ajustando-se s funes prprias de determinado cargo. Os especialistas tm alterado a forma desta avaliao frequentemente, porm permanece sendo um sistema bastante 20 praticado. No h necessidade de se ter um sistema mais complexo para se proceder operacionalizao de um programa de avaliao de desempenho. Basta combinar adequadamente a escala grca coma avaliao de experincia.
4.3 Reviso da avaliao de atividades

Frequentemente, as avaliaes pelos sistemas de experincia 25 e de escala grca so suplementadas pela revi-so da avaliao das atividades. Esta suplementao ou combinao de mtodos particularmente recomendvel quando se pressupe que os avaliadores tenham um grau elevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padres anormalmente discrepantes 30 para avaliar o desempenho de seus subordinados.

19

Unidade I
A reviso da avaliao consiste, por exemplo, na participao de um representante do Departamento de Recursos Humanos em reunio conjunta com os avaliadores de uma determinada rea, com o fim de rever os critrios 5 e os resultados das avaliaes, identificando e superando os pontos de discordncia, obtendo o consenso ou, pelo menos, o mnimo de homogeneidade e consistncia entre os resultados das avaliaes, alm de desenvolver nos avaliadores padres compatveis e comuns de avaliao dos 10 subordinados. claro que este sistema de participao coletiva tende a corrigir inmeras distores praticadas pelos avaliadores isoladamente, revelando manifestaes inaceitveis de discriminao, mau julgamento, esteretipos 15 e heterogeneidade no trato das relaes entre as pessoas. Sofre da restrio, apontada por muitos, de consumir muito tempo. Mas a se recai, mais uma vez, na velha questo de a avaliao de desempenho ser utilizada como ferramenta ou amarra, instrumento gerencial de desenvolvimento 20 das pessoas e da organizao ou mero procedimento administrativo para administrar pessoal.
4.4 Escolha forada

No existe uma superioridade ntida entre a escala grca e a escolha forada, sendo que a escala grca costuma ser bem mais barata e de maior aceitao por parte dos avaliadores. Este sistema reduz a tendncia do avaliador ao apreciar os desempenhos e xar padres mais objetivos de comparao entre os avaliados. Por ser um sistema suscetvel a muitas variaes, e largamente aplicado pelas organizaes, o que costuma ser mais comum a escolha feita pelo avaliador entre as opes 30 de armaes que mais se aproximam ou afastam-se das caractersticas de desempenho do avaliado. realizado o registro das armativas escolhidas, e feito o tratamento estatstico. Os 25

20

AVALIAO DE DESEMPENHO
que obtiverem os mais altos resultados so melhor avaliados, j os mais baixos resultados so os de pior desempenho. Supe-se, como o avaliador desconhece os pesos dos escores conferidos s armativas, as avaliaes tendem a ser menos contaminadas 5 por preferncias pessoais e toda a sorte de pr-concepes e esteretipos. A escolha forada costuma contrariar os avaliadores, que reclamam da perda do poder junto aos seus subordinados e da descrena da organizao de que sejam capazes de realizar 10 avaliaes justas e equilibradas. Neste mtodo, avaliados assumem a avaliao e no so submetidos ao constrangimento de no saberem o peso do que avaliam e ainda terem as suas escolhas submetidas correo estatstica dos dados. s vezes os avaliadores acabam burlando o sistema, quando, 15 por exemplo, avaliam um empregado mdio, tomando com referncia as escolhas que zeram um subordinado de avaliao excelente. Mtodo da escolha forada tem sido muito utilizado principalmente em empresas que passaram por uma reduo 20 de quadros (downsizings), pela distribuio percentual obrigatria que realiza entre os avaliados classificados como acima da mdia, abaixo da mdia e na mdia. preciso ter cuidado porque nem sempre as dispensas acontecem com os avaliados abaixo da mdia, quando no h um 25 avaliado com desempenho baixo. claro que as dispensas enveredam tambm pelos de desempenho mdio e os de alto desempenho. importante, caro aluno, entender que a distoro do sistema encoraja a disputa entre os avaliados por melhor 30 posicionamento na classificao, com impactos bastante nocivos na cultura corporativa, no ambiente de trabalho e nos nveis de cooperao e de solidariedade praticados na organizao.

21

Unidade I
4.5 Ponto importante

No podemos deixar de lado a questo das revises. Tanto o sistema de experincia como o de escala grca, precisam passar pela reviso da avaliao das atividades. uma suplementao ou combinao de mtodos, que recomendvel quando 5 se pressupe que os avaliadores tenham um grau elevado de tendenciosidade, ou quando eles se valem de padres anormalmente discrepantes para avaliar o desempenho de seus subordinados. Podemos utilizar de um representante do departamento 10 de recursos humanos em reunio conjunta com os avaliadores de uma determinada rea com o m de rever os critrios e os resultados das avaliaes e, assim, identicar e superar os pontos de discordncia, obter o consenso ou, pelo menos, o mnimo de homogeneidade e consistncia entre os resultados 15 das avaliaes, alm de desenvolver nos avaliadores padres compatveis e comuns de avaliao de subordinados. Caro aluno, ca a dvida sobre o consumo de tempo para rever processos j realizados, entretanto este procedimento de reviso com participao coletiva, tende a corrigir inmeras 20 distores praticadas pelos avaliadores isoladamente, revelando manifestaes inaceitveis de discriminao, mau julgamento, esteretipos e heterogeneidade no tratamento das relaes entre as pessoas. Camos numa velha questo, de que avaliao de desempenho deve ser usada como ferramenta ou amarra 25 instrumento gerencial de desenvolvimento das pessoas e da organizao ou mero procedimento administrativo para administrar pessoal.
4.6 Incidentes crticos

A utilizao deste sistema facilita bastante o avaliador por ocasio da entrevista de avaliao de desempenho. Pelo sistema, 30 o avaliador registra parte, diria ou semanalmente, todos

22

AVALIAO DE DESEMPENHO
os episdios, fatos, resultados relevantes, quanticando-os e especicando-os sempre que possvel. Assim, o avaliador passa a dispor de farto manancial de dados para consubstanciar seus comentrios e as anlises sobre o desempenho do subordinado. 5 Em vez de discutir caractersticas, a avaliao passa a processarse em torno de casos e comportamentos reais, devidamente anotados e detalhados. Procura-se apreciar o desempenho, no as caractersticas de personalidades. Diante da explicitao de fatos realmente 10 ocorridos, e do pleno conhecimento do avaliador e do avaliado, busca-se chegar ao que de fato precisa ser melhorado, identicar uma linguagem comum de xao de padres e expectativas de desempenho, alm de traar metas compartilhadas de aprimoramento em face da reincidncia de situaes similares. 15 O sistema comporta muitas restries. Estas vo desde a impraticabilidade do registro permanente do comportamento do avaliado, passando pela eventual distoro daquilo que foi percebido pelo avaliador, at a limitao da prtica inoportuna do feedback ocorrncia dos fatos relatados.

23