Crisis econmica, una oportunidad de innovacin disruptiva

La globalizacin ha sido testigo del declive del dominio estadounidense en los sectores de fabricacin, energa e incluso en el financiero. Una cosa, sin embargo, sigue en pie: la buena y vieja inventiva americana. Pero hasta eso parece estar en peligro actualmente. China, cuyas industrias son motivo de envidia en Occidente ms por su tenacidad que por su inventiva, ha creado una estructura que, dentro de algunos aos, la har ms innovadora y, por tanto, ms competitiva. Singapur hizo lo mismo. Finlandia unir su principal escuela de negocios a la escuela de diseo y de tecnologa para formar una universidad de la innovacin multidisciplinar el ao que viene. Miembros del consejo de la Academia Nacional de Ciencias y de la Academia Nacional de Ingeniera se mostraron preocupados por el hecho de que el debilitamiento de la ciencia y de la tecnologa en EEUU pueda degradar las condiciones sociales y econmicas del pas y, de modo particular, comprometer la capacidad de sus ciudadanos de competir por empleos de mayor calidad, segn el informe de 600 pginas de las Academias Nacionales publicado en 2007 con el ttulo Para vencer la tempestad que se aproxima. El factor sorpresa actual es lo que pasar en el futuro con la innovacin es decir, al avance de las ideas progresistas en la ciencia, en la tecnologa y en los negociosahora que la economa mundial est en crisis. Hay una idea extendida en las empresas que sugiere que el gobierno y el mundo acadmico van a estar menos dispuestos a correr riesgos y a trabajar con los costes de corto plazo que acompaan al territorio de la innovacin. Pero Paul J. H. Schoemaker, director del Centro de Innovacin Tecnolgica Mack (Mack Center for Technological Innovation), dice que, en el caso de algunas empresas, la crisis econmica puede servir muy bien de plataforma para la innovacin. La crisis tiene impactos varios, dice Schoemaker. La prdida de i ngresos y beneficios van a infundir, en un primer momento, una mentalidad de recorte de costes, lo que no es bueno para la innovacin. Sin embargo, cuando el paciente est sangrando, lo primero que hay que hacer es parar la hemorragia. A continuacin, comienza una fase en la que los lderes tratan de saber qu partes de su modelo de negocio no van bien (y, tal vez, sean incluso insostenibles). De ah podr surgir la reestructuracin y la reinvencin. l advierte tambin contra el exceso de precaucin dependencia exagerada de la innovacin incremental en detrimento de una innovacin transformadora o disruptiva. En los crculos de innovacin, esos dos tipos de innovacin son conocidos como i pequea e I grande. Las mayores ganancias de una empresa pro vienen de las innovaciones ms osadas, que desafan los paradigmas y la empresa, dice Schoemaker. El negocio de la ruptura Aunque la innovacin disruptiva se haya incorporado a las empresas hace slo una dcada aproximadamente, la idea es muy antigua: el economista austriaco Joseph Schumpeter la tena en mente cuando se apropi de la expresin destruccin

creativa para describir sus teoras sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estmulo para el sistema capitalista. Por tanto, de qu forma un emprendedor o una empresa se vuelven disruptivos? Cmo convencer a los inversores o a los altos escalafones del valor de una idea radical? Si hay alguien que sabe cmo llevar al mercado las innovaciones disruptivas, ese alguien es Jeong Kim, presidente de Bell Labs, en Alcatel-Lucent, un exitoso emprendedor del sector de la tecnologa. Kim present algunas sugerencias en una reciente presentacin titulada Abriendo camino a la innovacin disruptiva, cuyo contenido forma parte de una serie de charlas del programa de Master Ejecutivo en Gestin de Tecnologa (Executive Master's in Technology Management, o EMTN), cuyo tema es: Alineando tecnologa y empresas emergentes. Entender la importancia de la innovacin disruptiva es el mayor activo de cualquier empresa. En una empresa de xito o en una empresa con varias capas de burocracia que impiden el surgimiento de nuevas ideas eso puede ser muy difcil. Ella tambin necesita dedicarse a la investi gacin. La investigacin disruptiva es fundamental, sobre todo en el segmento tecnolgico. Adems de eso, no basta simplemente con contar con ingenieros brillantes. Si no hubiera una gestin competente, la tecnologa ms refinada puede acabar en el cubo de basura de la historia corporativa o, peor que eso, puede acabar en las manos de la competencia: La innovacin disruptiva no es suficiente, dice Kim. Podemos citar numerosos ejemplos de empresas que introdujeron nuevas tecnologas pero que, al final, acabaron desplazadas por otras. En el lenguaje de la innovacin, esas otras son conocidas como seguidoras veloces o sea, son empresas con financiacin mejor o administracin ms eficaz y que consiguieron explorar una tecnologa de manera ms rpida y eficaz en el mercado que su creador original. Cuando se trata de nuevas tecnologas, todos quieren ser los primeros, dice Kim. Pero mientras ms flexible e innovadora sea la empresa en lo referente a su modelo de negocio, ms tiempo tendr a su disposicin para administrar esa ventaja. Con eso, llegamos a la siguiente cuestin: cul es el mejor modelo de negocio para promover la innovacin? Existen, como se sabe, numerosas herramientas de toma de decisin para ayudar a las empresas a que administren sistemticamente los programas de innovacin, observa Schoemaker, coautor de un libro titulado Wharton y la gestin de tecnologas emergentes. De acuerdo con Schoemaker, tratndose de innovacin, la analoga se debe hacer con el disparo de una escopeta, y no de un rifle. Dada la alta incidencia de fracaso en los proyectos de innovacin, sera bueno que las empresas trabajaran con una serie de situaciones y contingencias posibles, en vez de colocar todas sus esperanzas en un slo plan. Hacer las cosas siempre igual parece ser un buen clich corporativo funcion bien para muchas empresas que sobrevivieron a la era pontocom. Sin embargo, Schoemaker y otros gurs de la innovacin abogan por la importancia de evaluar las reas prximas al principal negocio de la empresa y considerarlas suelo frtil para avances innovadores. Estrategias antiguas y lineales que confan slo en

esquemas de medicin convencionales son, por norma, sobrepasadas y no deben ser la nica fuente de recursos de la empresa. Al examinar la laguna de crecimiento de la empresa, desarrollar escenarios, explorar reas adyacentes y aventurarse ms en ocanos azules, las empresas pueden obtener mayores beneficios, dice Schoemaker. (La expresin ocano azul, en el argot de la innovacin, co rresponde a mercados desconocidos y, por tanto, an no disputados). La estrategia de inversin, sin embargo, debe prestar ms atencin a una tctica de opciones y de portafolio, en vez de dar prioridad siempre al mtodo esttico de evaluacin por el Valor Presente Lquido (VPL). Mary Benner, profesora de Gestin de Wharton, dice que el sndrome de haga todo siempre igual impide a las empresas de gran tamao reaccionar a la amenaza de la competencia. Creo que la innovacin introducida por las empresas a travs de nuevas tecnologas radicales o nuevos mercados puede parecer a los accionistas y analistas de activos financieros un alejamiento muy grande de las expectativas de esas empresas. Inversores y analistas muchas veces prefieren que las empresas maximicen el valor generado para el accionista haciendo las cosas del modo que siempre lo hicieron. Eso tiene como resultado que las empresas de gran tamao, principalmente las que todos esperan que obtengan beneficios y distribuyan dividendos estables y previsibles es decir, empresas con acciones generadoras de renta difcilmente sern bien vistas por el mercado burstil por introducir nuevas tecnologas o innovaciones radicales. Por el contrario, sern castigadas con la reduccin de los precios de sus acciones y en su valor de mercado. Benner cita como ejemplo tpico de eso en su investigacin el caso de Verizon Communications, un gigante del sector de las telecomunicaciones. Analistas del mercado de acciones cuestionaron los enormes desembolsos de capital de la empresa en FiOs, una red de fibra ptica de alto volumen cuyo propsito es hacer frente a la triple amenaza a su negocio representada por Comcast en los segmentos de televisin por cable, Internet de alta velocidad y servicio telefnico VOIP. Investigaciones recientes indican que el mercado burstil no reacciona bien a las innovaciones intangibles y de uso incierto y a los cambios tecnolgicos, dice Benner. qu significa eso para las empresas de gran tamao de capital abierto? Significa que tal vez se queden en desventaja si deciden incorporar alguna innovacin radical. Esa innovacin, por tanto, deber ser bienvenida en las empresas nuevas financiadas por el capital riesgo. La subcontratacin de la innovacin podr ponerse de moda en un futuro no muy lejano. Es notoria, principalmente en el segmento farmacutico, la disposicin con que las grandes empresas incorporan innovaciones ya introducidas por empresas pequeas de capital cerrado, como en compaas noveles del sector de biotecnologa, dice Benner. Es probable que buena parte de las innovaciones realmente radicales migre de las grandes empresas a las pequeas noveles. Ese escenario apunta hacia el surgimiento de una fuerte tendencia en el desarrollo del producto: la llamada Innovacin Abierta, tal y como explica George S. Day, profesor de Marketing de Wharton y co-director del Centro Mack de Innovacin Tecnolgica. Day es tambin uno de los autores de Wharton y las tecnologas de gestin emergentes. La Innovacin Abierta, tambin conocida como crowdsourcing, supone el trabajo en conjunto entre compaeros para la resolucin de los problemas de la empresa.

El arquetipo de ese modelo es InnoCentive, de Waltham, Massachusetts. La empresa establece el contacto entre individuos dentro de la empresa con problemas en las reas de ciencias, ingeniera y negocios con aficionados en condiciones de resolverlos, que estn fuera de la empresa y esparcidos por todo el mundo. Esas personas compiten por el derecho de alardear de sus logros y, a menudo, a cambio de un premio simblico por proporcionar las mejores respuestas para los problemas de las empresas. La mayor parte de las empresas no est buscando una innovacin espectacular que les permita un avance sorprendente, dice Day. Por el contrario, lo que ellas quieren es la solucin rpida de una parte especfica de un rompecabezas mayor. Para las empresas que desean conseguir la frmula mgica que les permita resolver siempre sus problemas internamente, todo xito previo puede convertirse en un enorme impedimento a la innovacin, dice Kim. El problema es que el xito crea una construccin virtual, un paradigma de cmo hacer las cosas que no deja espacio para que el pensamiento nuevo florezca. Kim se refiere a esa situacin como maldicin del conocimiento. La formacin de equipos con individuos pertenecientes a campos diferentes es una forma de romper esa maldicin, dice l. Otra manera de romper esa condicin consiste en formar parejas mixtas, en las que un profesional experto se asocia a un individuo con muy poca experiencia, que sin embargo est dotado de una perspectiva original en lo referente a la forma de resolver los problemas. El exceso de informacin presenta una oportunidad increble de innovacin disruptiva, dice Kim. El conocimiento est generndose a un ritmo mucho ms rpido del que cualquier ser humano jams tendr la esperanza de asimilar. La desventaja es que constantemente descartamos un volumen enorme de datos porque somos bombardeados con una dosis de informacin indita en la historia. Para probar su tesis, Kim mostr al pblico del programa de master una pelcula en la que se reproduca una vieja experiencia psicolgica. Dos equipos de baloncesto, uno de blanco y otro de negro, botaban balones y los pasaban de un lado a otro. Kim pidi al pblico que contara el nmero de pases hechos por los miembros del equipo de negro. Algunos estudiantes no se dieron cuenta de la presencia de una persona vestida de gorila que caminaba tranquilamente por medio del escenario, puesto que no haban recibido instrucciones en ese sentido. Estoy seguro de que todos vieron al gorila. Unos, sin embargo, procesaron lo que vieron y almacenaron la informacin; otros no se dieron cuenta de la presencia de l porque su atencin estaba centrada en una informacin especfica. Siete horas de rafting El trmino tecnologa disruptiva se difundi a finales de los aos 90 despus del lanzamiento del libro El dilema del innovador, de Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En la prctica, sin embargo, los Laboratorios Bell sirvieron de incubadora para las innovaciones disruptivas que cambiaron varios paradigmas desde su fundacin en 1925 fruto de una joint venture entre AT&T y Western Electric. Investigadores de Bell Labs del norte de New Jersey ganaron seis premios Nobel y fueron responsables de una serie de innovaciones. Fueron ellos los que inventaron la clula fotovoltaica, el transistor de silicio, el control del proceso estadstico, el sistema operativo UNIX, el lenguaje de programacin C, la tecnologa digital para mvil y redes

de rea local inalmbrica. stas son algunas de las innovaciones ms conocidas que se crearon all. Hoy, dijo Kim, los investigadores de Bell Labs trabajan con tecnologas igualmente revolucionarias. Ellos estn desarrollando, por ejemplo, un sensor lquido que puede adoptar cualquier forma mediante la aplicacin de voltaje Kim prev que el sensor pueda ser utilizado como lente equipada de zoom. La divisin tambin recurre a la nanotecnologa para crear imgenes en 3D. Han visto ya en pelculas de ciencia ficcin imgenes hologrficas en 3D? Es posible hacerlo utilizando las tecnologas de hoy, aunque todava es muy caro. Kim present un caso de estudio de Alcatel-Lucent Lucent Technologies en la poca sobre cmo inyectar el espritu de innovacin disruptiva en una cultura estancada. La divisin de redes pticas de Lucent haba tenido un desempeo terrible y la empresa despidi a los principales gerentes de la unidad. Yo saba perfectamente la razn por la cual me haban puesto all: nadie quera hacer lo que yo tendra que hacer, y ellos necesitaban a alguien a quien echarle la culpa, dijo Kim. La divisin estaba moribunda: los resultados financieros eran decepcionantes y la moral estaba baja. Kim reform el equipo de gestin y llev a los supervivientes a un lugar fuera de la empresa utilizado para la prctica de rafting en aguas bravas. Lo primero que todo el mundo dice en una situacin de esas es Para qu todo eso? Poco despus se aburren tremendamente. El ejercicio, cuya finalidad es promover el trabajo en equipo y la cooperacin, fue diseado con la ayuda de un psiclogo. En lugar de ayudarse mutuamente, los gerentes usaban los remos para salpicarse entre ellos con el agua, como si fueran nios. Pero la experiencia psicolgica no termin con el fin del rafting. Despus de seis o siete horas de ejercicio, estaban todos cansados. Aquella noche, durante la cena, aquellos ejecutivos dejaron de lado la postura profesional con la que haban llegado al lugar y pasaron horas aprendiendo los unos sobre los otros. El da siguiente hubo nuevamente varias sesiones en las que se discutieron estrategias y ms rafting. Sin embargo, segn Kim, la interaccin fue ms genuina y productiva que el da anterior, en el que los participantes no pasaban de ser casi extraos. En el primer trimestre posterior al evento, dice Kim, los ingresos del grupo alcanzaron 510 millones de dlares; en el trimestre siguiente, 560 millones de dlares; despus, 730 millones y, luego, 970 millones de dlares. Moraleja de la historia: El trabajo en equipo es fundamental para el xito de cualquier empresa. El consejo de Kim para que tenga lugar la innovacin disruptiva no es exactamente revolucionario, aunque pueda parecer extremadamente raro cuando muchas empresas an razonan en trminos trimestrales y los trabajadores comparten tambin esa visin de corto plazo. Ni el clebre Bell Labs parece ser inmune a la presin de producir una tecnologa que sea rpidamente utilizable. En una actitud que sorprendi al mundo de la ciencia, Alcatel-Lucent simplemente cancel, el verano pasado, la financiacin de investigaciones en fsica bsica de Bell Labs. Trabajadores de la empresa dijeron que tomaron la decisin con el objetivo de acercar ms a Lab a los intereses comerciales de la matriz en los segmentos inalmbricos, ptico, de redes y de ciencia de la computacin. O, como dijo Peter Benedict, portavoz de Alcatel-Lucent, a la revista

Wired en agosto: En el nuevo modelo de innovacin, la investigacin deber siempre acompaar las necesidades de la sociedad controladora. La investigacin bsica investiga la cuestin ms fundamental de la ciencia y no tiene ninguna aplicacin directa. Al mismo tiempo, lanz los fundamentos de la mayor parte de las comodidades modernas de las que disfrutamos hoy en da, como la aviacin comercial, el sistema GPS y los diversos tipos de lser. Hay que hacer una inversin en capital, conocimiento humano y networking, dice Kim. sa es la manera de tomar la delantera.