UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO


ESTRATGIA TECNOLGICA E COMPETITIVIDADE -
O CASO DA MARCOPOLO


Marco Aurlio Cardoso


Orientador: Prof. Dr. Jaime Evaldo Fensterseifer

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do grau de Mestre em
Administrao.


Porto Alegre, fevereiro de 2000.

II













melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar.
melhor tentar, ainda que em vo, que sentar-se fazendo nada at o final.
Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias triste em casa me esconder.
Prefiro ser feliz, embora louco, que em conformidade viver.
Martin Luther King

III

AGRADECIMENTOS

Capes, que financiou minha formao acadmica at este momento.
Ao Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA/UFRGS e
ao Ncleo de Gesto da Inovao Tecnolgica - NITEC, pela oportunidade de
desenvolvimento acadmico.
Marcopolo S/A e colaboradores, que proporcionaram a realizao
desta pesquisa.
Ao Professor Dr. Jaime Evaldo Fensterseifer pela orientao, apoio e
compreenso.
Professora Dra. Edi Madalena Fracasso pelas oportunidades de
aprendizado e crescimento proporcionadas ao longo do curso.
Ao meu irmo e amigo, Alexandre Cardoso, pelo apoio e
companheirismo dispensados.
Ao meu amigo e irmo, Alex Cukier, pelo apoio, incentivo e empenho
na marcao da primeira entrevista.
Aos meus pais, em especial minha me, Eli, pelo apoio e incentivo de
sempre.

IV

SUMRIO
1 I ntroduo_____________________________________________________________1
1.1 Objetivos______________________________________________________________ 3
1.2 Mtodo _______________________________________________________________ 4
1.3 Estrutura do trabalho _____________________________________________________ 5
2 Referencial terico______________________________________________________6
2.1 A gesto tecnolgica _____________________________________________________ 6
2.2 A competitividade ______________________________________________________ 13
2.3 A gesto tecnolgica, estratgia e competitividade _______________________________ 15
2.4 A avaliao da gesto tecnolgica___________________________________________ 19
3 A indstria de montadora de carrocerias de nibus___________________________24
3.1 Caractersticas da indstria ________________________________________________ 24
3.2 A evoluo da empresa___________________________________________________ 28
4 A gesto da tecnologia na empresa ________________________________________49
5 Concluses ___________________________________________________________65
5.1 Limitaes do estudo ____________________________________________________ 68
5.2 Sugestes para estudos futuros _____________________________________________ 69
Referncias Bibliogrficas ________________________________________________70
ANEXO________________________________________________________________74

V

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Evoluo da produo de carrocerias da Marcopolo unidades
produzidas por ano ...........................................................................................................38
Grfico 2 Evoluo do market share global da Marcopolo 1995 a 1998. .........41

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Resumo dos principais acontecimentos ocorridos na Marcopolo........35
Quadro 2 - Prmios obtidos em cinco dcadas...........................................................39

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Produo brasileira por famlias de produtos ltimos 10 anos ..........40
Tabela 2 Produo nacional por fabricante 1995 a 1998....................................40
Tabela 3 Evoluo do market share da Marcopolo 1995 a 1998.......................41


VI

ABSTRACT
The relationship between technology and competitiveness is an important point
that attracts academic and practical interest on the subject. This study tries to
understand the technology function in an industrial section with quite singular
characteristics. Brazil, despite of the characteristic of its economy and its
continental dimension, is a country where passenger's collective transport prevails
by highway. The main way of transportation used is the bus. The bus assembly
industry is made up entirely by national companies. This work studies some
technological aspects of one of the four national companies that acts in this
market. This study intends to understand the technological function and to relate it
to the leadership position that the studied company, Marcopolo S/A, occupies in
the market of bus assembling. The leadership is reflected by the competitiveness
and market performance of the company. The technology and its correlations in
the company are the main component of analysis of the model used. Through the
model used and the case studied it was verified that the concern and technological
development turned the company into a market leader, year after year,
demonstrating that the adoption of such understanding is a fundamental point for
its position today. Largely as a consequence of this, today it is a multinational with
plants in South America, Central America and Europe.

VII

RESUMO
A relao entre tecnologia e competitividade um ponto importante que desperta
interesse acadmico e prtico sobre o assunto. Este estudo procura entender a
funo tecnologia num setor industrial com caractersticas bastante singulares. O
Brasil, em funo da caracterstica de sua economia e com suas dimenses
continentais, um pas onde predomina o transporte coletivo de passageiro via
rodoviria. O principal meio de transporte utilizado o nibus. A indstria de
montadora de carrocerias de nibus uma indstria onde todas as montadoras
so empresas nacionais. Este trabalho estuda uma das quatro empresas
nacionais que atuam no setor, sob o aspecto tecnolgico. Este estudo prope-se
a entender a funo tecnolgica e relacion-la posio de liderana que a
empresa estudada, no caso a Marcopolo S/A, ocupa no mercado de montadoras
de carrocerias de nibus. Liderana esta refletida pela competitividade e
performance mercadolgica da empresa. A funo tecnologia e suas correlaes
na empresa o principal componente de anlise do modelo utilizado. Atravs do
modelo utilizado e do estudo de caso realizado verificou-se que a preocupao e
o desenvolvimento tecnolgico fazem da empresa uma lder de mercado ano
aps ano, demonstrando que a adoo de tal entendimento um ponto
fundamental para seu desempenho de hoje. Fruto disto tambm, hoje uma
multinacional com unidades fabris na Amrica do Sul, Amrica Central e Europa.


1


1 Introduo
O Brasil, com dimenses continentais de territrio, um pas em que,
predominantemente, o transporte de passageiros rodovirio. Em 1995, com
775.962 milhes de passageiros transportados por km, 746.044 deles foram
transportados via rodoviria, representando 96,1% de participao no transporte
de passageiros contra outros 3,9% divididos entre transporte areo, ferrovirio,
metrovirio e hidrovirio (www.geipot.gov.br).
O meio de transporte utilizado para a conduo de passageiros rodovirios
basicamente o nibus. Neste contexto, entre os diversos tipos de indstria que
compem o cenrio da indstria nacional, a indstria de montadoras de
carrocerias de nibus possui uma caracterstica bastante peculiar: uma indstria
em que todas as montadoras so, majoritariamente, de capital nacional. A nica
montadora de capital estrangeiro, contrariando a onda da globalizao e
instalao de fbricas no pas, a Mercedes Benz, deixou de atuar no mercado
nacional de carrocerias de nibus.
Entre vrios fatores que podem fazer a diferena na conduo de um
negcio, o presente trabalho, enfoca, como um de seus objetivos, o entendimento


2
da funo pesquisa e desenvolvimento (P&D) por parte da empresa e o grau de
importncia para seu sucesso competitivo.
A pesquisa e desenvolvimento pode ser entendida como o esforo
dedicado por empresas ou instituies de pesquisa para incrementar o estado da
arte do conhecimento de um produto ou processo, buscando aplicao, gerao e
difuso de conhecimentos a fim de que este incremento possa se transformar em
uma vantagem competitiva que sustente o processo tecnolgico (OECD, 1981).
Como a P&D por si s no explica desempenho ou nvel de participao no
mercado, foi necessrio que, primeiramente, fossem analisados outros fatores de
igual importncia no mbito da empresa.
At que ponto a inovao um fator importante e decisivo neste mercado?
Como se processa e de onde surge a necessidade de inovar? Com que
freqncia ocorrem inovaes e incitadas por que motivos? Por que no h
concorrncia estrangeira? Para os pases que a Marcopolo exporta, quais so os
concorrentes? Existe ameaa de concorrentes externos? Existe inovao ou
adaptao? Todos estes questionamentos devero ser elucidados antes que se
aprofunde o estudo da funo tecnolgica.
Em um mercado globalizado como o da atualidade, no Brasil, ao contrrio
da corrente das montadoras de automveis, est a das montadoras de
carrocerias de nibus. A Marcopolo, que se mantm lder absoluta nos nichos que
atua, desenvolveu ao longo de sua histria uma vantagem competitiva que hoje


3
lhe confere poder para ser uma multinacional com trs unidades fora do pas. Isto
indica que, ao menos aparentemente, foi possvel Marcopolo desenvolver
vantagem competitiva a ponto de enfrentar com crescimento os concorrentes
nacionais e internacionais. Portanto, justifica-se o presente estudo pela
necessidade de uma anlise mais completa dos fatores de natureza tecnolgica
que levam a tal caracterstica.

1.1 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho o de avaliar o nvel tecnolgico da
empresa e sua competitividade no mercado de montadoras de carrocerias de
nibus.
Para que o objetivo geral seja alcanado, identificam-se os seguintes objetivos
especficos:
analisar se os investimentos em tecnologia foram e/ou so fundamentais no
desenvolvimento da empresa;
analisar a sensibilidade da empresa para a funo tecnologia;
verificar a sintonia entre a estratgia empresarial e tecnolgica;
avaliar a capacitao tecnolgica da Marcopolo S/A.


4
1.2 Mtodo
Com o propsito de atingir os objetivos propostos pelo trabalho, foi utilizado
o mtodo de estudo de caso. Na coleta de dados, buscou-se aprofundar as
informaes acerca das variveis que explicitam as caractersticas do setor, o
entendimento da funo tecnolgica e o entendimento da funo tecnologia e
suas correlaes.
A pesquisa foi dividida basicamente em trs etapas: fundamentao terica
atravs de levantamento bibliogrfico, coleta de dados e anlise dos resultados. A
coleta de dados foi baseada no roteiro, em anexo, no caso das entrevistas e em
material complementar fornecido pela empresa. Os cargos contatados na
empresa foram das reas da engenharia de desenvolvimento e diretoria geral.
O entendimento do processo tecnolgico da empresa foi realizado baseado
no processo de evoluo tecnolgica, e no atual potencial tecnolgico da
empresa. Com o propsito de entender o processo de evoluo tecnolgica
realizou-se uma anlise histrica da evoluo tecnolgica da empresa. A
avaliao da gesto tecnolgica foi obtida atravs da anlise do potencial
tecnolgico atual da empresa. Para tal, foi utilizado o modelo proposto por
Vasconcelos (apud Vasconcelos, Waack e Pereira, 1992), apresentado no
captulo seguinte, seo 2.4, com algumas simplificaes de carter adaptativo ao
escopo do presente trabalho.


5
1.3 Estrutura do trabalho
Aps a introduo, definio de objetivos e metodologia, o captulo 2
discute conceitos tecnolgicos, estratgicos e de competitividade. O captulo 3
apresenta as caractersticas da indstria de montadoras de carrocerias de nibus
e a evoluo da empresa. O captulo 4 enfoca a gesto da tecnologia na
empresa. Finalmente o captulo 5 apresenta as concluses, limitaes do estudo
e sugestes para estudos futuros.


6


2 Referencial terico
2.1 A gesto tecnolgica
Cada vez mais, o conceito de gesto tecnolgica visto como um dos
pontos mais importantes da estratgia global de uma empresa. As mudanas que
ocorrem na estratgia global da empresa com a influncia do enfoque tecnolgico
esto sendo consideradas como uma das questes mais crticas para a
consolidao das empresas, sejam empresas industriais, comerciais ou
prestadoras de servio. H uma necessidade latente por parte das empresas de
enfrentar a evoluo das tcnicas e o desenvolvimentos das tecnologias que
influenciam a competitividade (Bignetti, 1992).
Para ser competitivo, o atual ambiente globalizado exige uma maior
capacidade de diferenciao por parte das empresas. Estas tm sua performance
constantemente avaliada, tanto pelo ambiente interno como pelo externo (Porter,
1980). Segundo Porter (1985), existem basicamente dois posicionamentos
estratgicos bsicos e genricos a serem adotados por uma empresa. O primeiro
a liderana em custo e o segundo a diferenciao. J Mintzberg (1988)
desenvolve com base no conceito de diferenciao uma tipologia mais detalhada
que a de Porter. O importante que, independentemente do posicionamento


7
estratgico adotado, o diferencial competitivo de uma empresa ser fruto do seu
desenvolvimento tecnolgico.
Ao longo dos ltimos anos, o conceito de gesto tecnolgica tornou-se
abrangente e sistmico. Hoje, entende-se muito mais uma viso sistmica do
processo de inovao tecnolgica do que simplesmente assuntos relacionados
atividade de pesquisa e desenvolvimento. Viso sistmica esta que engloba
desde a capacitao tcnica at a melhoria da qualidade, passando por
desenvolvimento e melhoria de processo e/ou produto.
Fundamentando-se neste entendimento da gesto tecnolgica, e na
percepo da sua importncia para a empresa desenvolver e/ou manter uma
vantagem competitiva, discute-se a seguir o processo de inovao tecnolgica.
Para isto, importante observar as variveis bsicas envolvidas, a relao entre
estratgia tecnolgica e competitividade e ainda a forma de avaliao da gesto
tecnolgica.
Em um mundo em que a informao se consolida como ponto-chave da
competitividade das empresas, a gesto da tecnologia, ao objetivar a reduo das
incertezas, torna-se imprescindvel no processo de tomada de deciso de uma
empresa moderna (Pearson, 1991). Desta forma, revelada a disposio de uma
empresa em, auxiliada pelo uso de alguns princpios e tcnicas, gerenciar de
forma organizada a criatividade das suas aes (Drucker, 1991). Gerenciar de
forma organizada pode ser entendido como a avaliao da medida em que a


8
inovao se encaixa na estratgia da empresa e, em se encaixando, a
estruturao do conhecimento, da tecnologia, dos recursos e da organizao no
sentido de obter o mximo de rendimento possvel (Quinn, 1985).
Por mais simples que seja um processo ou um produto, sempre h uma
tecnologia empregada. Portanto, um ponto fundamental da competitividade de
uma empresa ser o desenvolvimento de "novas tecnologias". Para isso, uma das
caractersticas bsicas a ser trabalhada a identificao e resoluo de
problemas.
Partindo-se do pressuposto de que, para existir uma empresa, utiliza-se
uma tecnologia, pode-se afirmar que, nesta empresa, necessariamente haver
problemas a serem solucionados. Sempre ser possvel otimizar a relao
custo/benefcio de um determinado processo ou produto. Neste sentido, ao avaliar
a afirmao do socilogo italiano, Domenico de Masi, "inteligente no quem
acha a soluo, mas quem acha o problema", observa-se que o diferencial
competitivo est em no esperar que os problemas aconteam, e sim, em
prospect-los.
praticamente impossvel prever com exatido a ocorrncia de problemas
e metodologias adequadas de soluo. Porm, so as rotinas de soluo de
problemas que faro com que o futuro se torne cada vez mais "previsvel". Quanto
maior for o nmero de problemas resolvidos, mais completas sero as rotinas e
mais reduzidas a distribuio de freqncias das incertezas ocorridas no


9
processo. Com isso, a empresa estar reduzindo seus custos transacionais e a
incerteza (Coase, 1937). Em outras palavras, uma rotina , segundo Dosi et al.
(1992), "caminhos de interao que representam solues de sucesso a
problemas particulares".
importante ressaltar que o conceito de "informao" utilizado neste
contexto o conceito de um conjunto de "dados" com um "tratamento", i.e., com
contedo til para tomada de deciso. Outro ponto interessante a observar que,
a rigor, s existem informaes do passado. Portanto, tomar como base apenas
informaes existentes pode ocasionar alguns equvocos com relao previso
do futuro quando este for prospectado somente no passado. Desta forma, se
estar assumindo que o que ocorreu, ocorrer, e, nem sempre, isto verdadeiro.
O problema que no existem outras fontes disponveis para tomada de
deciso a no ser baseadas no passado. Ao considerar um "passado prximo",
pode-se inferir o conceito do tempo presente e, a partir da, o paradigma
tecnolgico dominante. Neste caso, possvel observar o paradigma tecnolgico
em que se est inserido. Este paradigma serve, juntamente com as informaes
obtidas do passado, como ponto de referncia para tomada de deciso de aes
futuras.
muito importante que se entenda os paradigmas tecnolgicos para ento
entender as tecnologias que esto sendo empregadas. So eles que iro delinear
as oportunidades tecnolgicas para futuras inovaes. Ao fazer esta anlise, as


10
empresas buscam, entre outros aspectos, insumos para que decidam em favor da
diferenciao. Ao se diferenciar, as empresas esto na verdade tornando-se
"mais" competitivas. Para que isso ocorra, preciso que as empresas utilizem de
uma capacidade que somente possuda por sua gente, ou peopleware, o
raciocnio.
baseado no raciocnio que se sustenta o desenvolvimento da cincia, ou
seja, na capacidade de, usando a mente, evoluir no entendimento dos problemas
e desafios que uma comunidade enfrenta. Sob este mesmo modelo, o
desenvolvimento tambm ocorre em funo do conhecimento emprico de um
processo e de suas tcnicas (Thompson, 1995).
Na verdade, os graus variveis de incerteza e risco tendem a "flutuar" entre
a ignorncia completa (incerteza perfeita) e o conhecimento completo (certeza
perfeita) (Thompson, 1995). Desta forma, na medida em que as tcnicas evoluem,
elas tendem a fornecer subsdios para que os riscos do processo diminuam,
reduzindo assim as incertezas. Caso fosse possvel, no limite, seria factvel
imaginar a certeza perfeita com o completo domnio das tcnicas. Este mundo,
porm, no existe, e um mundo de constantes modificaes, um mundo de
incertezas (Knight, 1972). Portanto, o "conhecimento" aliado capacidade de
percepo das incertezas presentes e futuras funo, basicamente, da
criatividade do ser humano.


11
Sendo uma empresa um organismo composto por pessoas, para aquele
que for capaz de "enxergar" o futuro, ser mais fcil se adaptar e sobreviver
naquelas condies imaginadas. "essa capacidade de fazer julgamentos
corretos que torna o homem prestimoso nos negcios;...." (Knight, 1972). Neste
sentido, uma empresa em busca de diferenciao, ou seja, competitividade,
estar sendo criativa.
Ao utilizar alguns princpios, regras e instrumentos para gerenciar a
criatividade, ou seja, a combinao indita de informaes e conhecimento, uma
empresa est desenhando os traos para a soluo de problemas. Para que isso
se torne rotina (tcnica), a empresa deve desenvolver habilidade para trabalhar
com esta tcnica (Nelson & Winter, 1982). Insere-se, neste contexto, o conceito
de aprendizagem, que est relacionado ao uso da rotina e da experincia com o
intuito de realizar tarefas de um modo cada vez melhor (Dosi et al. 1992). Deste
modo, uma empresa sempre estar aprendendo, de modo diferente, a resolver
problemas que ou so gerados internamente, ou so aes inesperadas do
adversrio, dentro das regras do jogo.
O produto desta ao de resoluo de problemas, atravs do uso de
informaes e de criatividade, configura algo entendido como inovao.
Schumpeter (1939) defende, com seu conceito de empresrio inovador, que cabe
ao empresrio o ato de inovar, gerando o que ele chama de "destruio criadora".
Segundo ele, do empresrio inovador a funo de mudar constantemente o
processo industrial, modificando assim a estrutura econmica. luz da sua teoria,


12
as empresas inovadoras gerariam desenvolvimento com o lucro, o "a mais" obtido
via inovao tecnolgica. Schumpeter deixa bem claro que existe uma diferena
fundamental entre inovao e inveno. Enquanto que a inveno possui apenas
um valor de uso, i.e., apenas a concretizao de uma idia ou de um projeto, a
inovao possui efetivamente um valor de troca, ou seja, aplicada a
produto/processo com utilizao no mercado. Em outras palavras, uma inovao
possui, alm da concretizao da idia, caracterstica econmica e validao do
mercado (Schumpeter, 1939).
Sob o mesmo enfoque, Roberts (1988) entende a inovao como sendo
uma equao em que a existncia de uma idia, inveno, somada sua
validao e aplicabilidade no mercado, i.e., explorao econmica do produto
e/ou servio.
Diversos autores defendem que existem basicamente dois tipos de
inovao: a incremental e a radical. Uma inovao incremental estaria fundida no
processo de melhoria contnua adotado por vrias empresas. um processo
incremental de melhoria de processo e/ou produto que ocorre durante o processo
produtivo, ou seja, h um domnio do know-how. Empresas com esta
caracterstica de inovao normalmente conseguem aumentar a produtividade,
i.e., maximizar a eficincia global do processo e/ou produto. J uma inovao
radical configura a introduo de um produto, processo ou servio completamente
novo. Para isso, normalmente, as empresas utilizam-se de atividades de pesquisa
e desenvolvimento realizadas tanto dentro, quanto fora das organizaes. Ocorre


13
que, neste tipo de inovao, geralmente h uma quebra de paradigma
tecnolgico. O tipo de empresa que utiliza este tipo de inovao uma empresa
que domina o know-why e, portanto, ocupa uma posio tecnolgica avanada.
Ter capacidade para inovar no to fcil assim. Conforme j foi dito,
necessrio possuir determinada capacidade tecnolgica. Com isso, possvel
afirmar que as empresas, cada vez mais, necessitam evoluir tecnologicamente,
visto que o ciclo de vida da maioria dos produtos vem diminuindo
consideravelmente.
Portanto, em um mundo onde todos "sabem", possuir sempre uma soluo
a mais, e melhor, possuir o passaporte, no mnimo, da sobrevivncia e,
possivelmente, do sucesso. No importa se a inovao seja de processo ou de
produto, se incremental ou radical, o que importa que a empresa seja no seu
estado natural de comportamento uma empresa inovativa. O ponto ser
competitivo por meio do uso de novas tecnologias obtidas via inovao. Com isso,
a empresa tem condies de se diferenciar da mdia proposta pelo paradigma
vigente. , em funo deste cenrio, que a competitividade e o posicionamento
estratgico tecnolgico devem estar bem entendidos e definidos.
2.2 A competitividade
O termo competitividade um termo bastante conhecido e usado embora
seja de difcil mensurao. Pode se referir tanto a aspectos microeconmicos,
quanto a macroeconmicos e tem sido objeto de extensa controvrsia na


14
literatura econmica mundial. A discusso deve-se s dificuldades de precisar o
seu contedo, s divergncias em relao s variveis utilizadas e s limitaes
com relao questo da mensurao. No existe um nico indicador de
competitividade que sintetize a performance de empresas, de setores, ou que
capte os determinantes da evoluo das vantagens competitivas. O conceito de
competitividade tem uma natureza dinmica e est sujeito a mltiplas
determinaes (Coutinho & Ferraz, 1994).
Segundo Carlota Perez (apud Coutinho & Ferraz, 1994), neste novo
ambiente econmico mundial, vantagens competitivas e competitividade
substituem os conceitos tradicionais de vantagens comparativas e produtividade
como critrios relevantes para se observar se uma empresa tem capacidade de
competir. No conceito de competitividade, ao se considerar o elemento qualitativo,
que a sua operacionalizao torna-se mais complexa, dificultando a sntese
desse fator em um nmero, como no caso da produtividade, devido aos fatores j
citados anteriormente. Portanto, no objetivo do presente estudo entrar em
conflito a respeito do termo, e sim definir o entendimento dado a ele.
Mariotto (1991) define competitividade como a capacidade de uma
empresa de ser bem-sucedida em mercados em que existe concorrncia. uma
definio pertinente e ampla. Nestes termos, a competitividade significa no s
manter participao no mercado, mas tambm ampli-la. sob este conceito
amplo que o presente estudo enfoca a competitividade da empresa, observando,
para efeito de anlise, alguns indicadores como evoluo histrica do market


15
share, participao das exportaes, liderana em lanamentos e nmero de
lanamentos por ano.
2.3 A gesto tecnolgica, estratgia e competitividade
Conforme apresentado, uma empresa, na maioria das vezes, para se
diferenciar procura inovar. So consideradas empresas inovadoras aquelas que
manifestam posturas mais agressivas, assumem riscos maiores, e, com isso,
possibilidades de obterem ganhos maiores. Em contrapartida, as empresas com
comportamento mais passivo so as que optam pela imitao, assumindo um
papel reativo diante das demandas de mercado (Ferraz et al, 1996). No se est
defendendo se a postura deva ser ativa ou passiva, mas sim a necessidade de ter
uma postura. A forma como cada empresa decide competir que poder
proporcionar sua permanncia e capacit-la a conquistar novas oportunidades no
mercado, tornando-a mais competitiva.
Para isso, h que incorporar estratgia global da empresa o conceito de
estratgia tecnolgica. Com isso, possvel um gerenciamento tecnolgico, em
que sejam alocados os diferentes recursos nas diferentes reas tecnolgicas da
empresa, canalizando todas reas a objetivos tecnolgicos especficos (Clarke,
Ford & Saren, 1989). Portanto, a gesto tecnolgica vem coordenar os esforos
para integrar o conhecimento e a tecnologia empresa como um todo. uma
atividade que procura fazer com que todos os colaboradores da empresa tomem


16
conscincia da importncia da tecnologia para a sobrevivncia do negcio e
sintam-se motivados para inovar constantemente (Bignetti, 1992.)
Vincular tecnologia estratgia no algo que esteja localizado no senso
comum do saber. Diversos autores de diversas reas entendem que,
basicamente, todas as reas devem ter um posicionamento estratgico, e mais,
alinhado ao posicionamento estratgico global da empresa. Wheelwright (1984),
do ponto de vista da manufatura, enfatiza a necessidade de posicionamento e
priorizao de uma estratgia, visto que difcil e potencialmente perigoso a
busca de competncias em vrias das dimenses competitivas.
Ao observar a definio de competitividade como a capacidade de uma
empresa de ser bem-sucedida em mercados em que existe concorrncia
(Mariotto, 1991), pode-se concluir que o sucesso de uma empresa depender da
estratgia adotada por ela e tambm da forma como ela organizar os meios para
atingir seus objetivos.
Vale lembrar que vincular tecnologia estratgia no assunto que diz
respeito apenas a empresas de alta tecnologia. As empresas tradicionais tambm
o fazem na medida em que procuram identificar a concordncia entre a estratgia
tecnolgica e a estratgia global da empresa. Com isso, acabam por analisar e
avaliar se sua capacidade tecnolgica est sendo utilizada de maneira efetiva ou
no, ou ainda, a que nvel de utilizao (Ford, 1988).


17
Portanto, um dos pontos-chave para a competitividade de uma empresa
o planejamento estratgico tecnolgico. Este tem a funo bsica de direcionar e
redirecionar uma tecnologia com o propsito de solucionar problemas e gerar
aplicaes conforme as necessidades que ela j supre ou venha a suprir. Com
isso, h uma preocupao em concatenar o que est disponvel tecnologicamente
com a prospeco de novas tecnologias, tanto no mbito interno quanto externo
da organizao. este o exerccio que delineia a estratgica pela qual a empresa
pode optar. Fazendo isto, a empresa pode traar os planos de intenes e de
aes no sentido do desenvolvimento de tecnologia atravs de P&D interno,
desenvolvimento conjunto ou aquisio de tecnologia.
Em relao estratgia tecnolgica, Porter (1985) bastante enftico ao
afirmar que existem apenas duas estratgias a serem consideradas. Porter
entende que, em relao tecnologia, ou a empresa lder tecnolgica ou
seguidora. Lder a empresa que primeiro introduz uma novidade tecnolgica e
empresa seguidora a que introduz com defasagem em relao empresa lder.
Entende-se por novidade tecnolgica qualquer inovao de produto e/ou
processo.
Freeman (1982) entende que existem seis atitudes inovadoras puras que,
em maior ou menor grau, podem ser utilizadas. So elas: atitude ofensiva,
defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista. A ofensiva
caracterizada pelo pioneirismo, tanto tcnico quanto de mercado. A defensiva por
opo lana seus produtos/processos depois das pioneiras justamente para no


18
correr o risco que corre uma pioneira. Isto no quer dizer que ela no utilize
recursos de pesquisa e desenvolvimento. Na imitativa, a empresa copia e inova
tomando por base produtos/processos existentes, porm seu foco principal
competir em custos. A dependente caracterizada por um papel submisso em
relao s mais desenvolvidas tecnologicamente. A tradicional configurada por
um mercado consolidado, em que os produtos/processos mudam pouco por no
existir concorrncia ou capacitao tecnolgica de inovao. E a atitude
oportunista configurada por empresas que necessitam ser geis e flexveis s
necessidades do mercado. So empresas que, tipicamente, identificam
oportunidades em determinados nichos de mercado.
Neste contexto, possvel imaginar trs papis que a tecnologia possa
tomar no planejamento estratgico do negcio. A tecnologia pode tomar um papel
pr-ativo, reativo ou principal. A pr-atividade identificada quando a tecnologia
usada para obter uma vantagem competitiva nica, identificada no mercado. A
reatividade identificada quando usada como qualquer outra ferramenta
utilizada na gesto do negcio. O papel principal identificado quando a
tecnologia determina e conduz a estratgia da empresa (Abetti, 1989). Segundo
estes conceitos, importante observar as estratgias tecnolgicas adotadas pelas
empresas em questo. Para tanto, apresenta-se o modelo de avaliao adotado.


19
2.4 A avaliao da gesto tecnolgica
A avaliao da gesto tecnolgica realizada por meio de um estudo da
aprendizagem tecnolgica, a qual descreve a evoluo do processo de
capacitao tecnolgica, e de uma anlise do potencial tecnolgico atual da
empresa, tanto com relao capacitao tcnica, como com relao
integrao entre P&D e outras reas e a sintonia entre a estratgia tecnolgica e
a estratgia global (Bignetti, 1992).
Dessa forma, utilizou-se a metodologia de avaliao proposta por
Vasconcelos (apud Vasconcelos, Waack e Pereira, 1992), definida como auditoria
tecnolgica. Esta metodologia objetiva operacionalizar o entendimento e a
avaliao da funo tecnologia em uma empresa, contemplando a anlise de dez
fatores. A seguir, so apresentados os dez fatores empregados na metodologia
de Vasconcelos (apud Vasconcelos, Waack e Pereira, 1992).
1. Nvel de sensibilizao para a tecnologia
Este fator tenta avaliar o quanto a empresa est consciente em relao
importncia da tecnologia para a competitividade, bem como o grau de
envolvimento dos executivos da empresa, a existncia de um plano tecnolgico e
a divulgao interna.
2. Nvel de sintonia entre a estratgia global e a estratgia tecnolgica


20
Este fator procura identificar de que forma a tecnologia contribui para a
estratgia. Procura identificar tambm se a tecnologia representa um mdulo pr-
ativo, reativo ou principal no planejamento da empresa. Aliado a tudo isso,
procura encontrar a coerncia entre as estratgias global e tecnolgica e de que
forma esta integrao contribui para a competitividade da empresa.
3. Nvel de capacitao tecnolgica em relao aos concorrentes
Este fator procura determinar a capacidade tecnolgica atravs da
avaliao dos ativos tecnolgicos representados pelas tecnologias incorporadas a
processos e produtos e pelas atividades de P&D. H tambm uma preocupao
em avaliar a forma que estes ativos so vlidos para a operao da empresa.
Ainda com este fator, procura-se identificar se a empresa possui suas tecnologias
estratgicas determinadas, qual o domnio e as atividades tecnolgicas
desenvolvidas pela empresa que adicionam valor a essas tecnologias.
4. Nvel de integrao entre P&D e as demais reas da empresa
Este fator busca entender se a empresa tem uma preocupao com a
gesto de tecnologia ou s opera a administrao de projetos de pesquisa e
desenvolvimento. alvo desta avaliao se as tecnologias desenvolvidas
internamente so incorporadas aos produtos/processos, bem como se existe
sinergia entre outras reas como marketing, produo, recursos humanos,
engenharia, e finanas, no planejamento, na execuo e na avaliao das
atividades de P&D.


21
5. Nvel de antecipao de ameaas e oportunidades tecnolgicas
Este fator visa observar se a empresa se preocupa em monitorar e tomar
decises baseadas na anlise das oportunidades e ameaas tecnolgicas, como
normalmente usado nas tcnicas de planejamento estratgico global das
empresas.
6. Nvel de estruturao da funo tecnolgica
Este fator procura identificar o modo como as atividades de P&D esto
estruturadas na organizao da empresa e se existe compatibilizao desta
estrutura com a estratgia tecnolgica identificada. So abordados pontos
referentes hierarquia da funo tecnologia, i.e., se configurada como
atividade, projeto ou departamento, se possui estrutura prpria, se forma um
centro de P&D ou se possui autonomia.
7. Nvel de adequao do sistema de informaes tecnolgicas
Este fator procura avaliar o nvel de informaes tecnolgicas existentes na
empresa, o registro destas informaes e o processo de comunicao. O sucesso
das atividades de P&D est baseado, em grande parte, na sinergia do pessoal de
P&D com a alta administrao e demais reas da empresa.
8. Nvel de adequao dos recursos para P&D
Este fator procura identificar a adequao dos recursos humanos, materiais
e financeiros aportados para a execuo da funo tecnolgica. Descrevem-se


22
as fontes internas e externas que a empresa utiliza para financiar sua operao
de inovao.
9. Nvel de adequao das tcnicas de gesto de tecnologia
Este fator procura analisar as tcnicas utilizadas para gerenciar a rea de
P&D, restrito exclusivamente ao planejamento e execuo das atividades internas
de P&D. So analisadas questes referentes ao planejamento e controle de
projetos, avaliao de desempenho, remunerao do pessoal de P&D,
possibilidade de treinamento e incentivo criatividade.
10. Nvel de adequao do sistema de avaliao de P&D
Este fator, como complementar ao anterior, procura verificar a existncia de
avaliao do desempenho da rea de P&D e a adequao desta rea aos
objetivos da empresa.
Conforme defendem Vasconcelos, Waack & Pereira (1992), este modelo
uma tentativa de sistematizar um modelo de avaliao que seja capaz de avaliar o
quanto e de que forma se est utilizando a tecnologia de processo/produto da
empresa como vantagem competitiva desta no mercado. O problema que, pela
caracterstica da prpria atividade, no possvel realizar uma avaliao nos
moldes usuais com o uso de indicadores econmicos tradicionais Sbragia (1987).
Com auxlio do modelo proposto, i.e., utilizando esta forma de avaliao
tecnolgica, foi possvel realizar um estudo com o propsito de entender o


23
processo de gesto tecnolgica da empresa para, com isso, identificar a
estratgia tecnolgica adotada.


24


3 A indstria de montadora de carrocerias de nibus
3.1 Caractersticas da indstria
A indstria de montadora de carrocerias se enquadra nas caractersticas do
setor industrial de autopeas. Esta, a indstria de autopeas, caracterizada pela
heterogeneidade de produtos e processos em funo do nmero expressivo de
peas e componentes utilizados. Uma carroceria de nibus possui em mdia
10.000 componentes. Isto faz com que, neste universo de peas e componentes,
existam unidades de maior ou menor valor tecnolgico agregado. Um motor
certamente ter um valor tecnolgico agregado maior que uma pea de plstico
injetado, por exemplo (Coutinho e Ferraz, 1994).
Considerando expressivo o grau de verticalizao da indstria de
montadoras de carrocerias brasileira, ainda assim as montadoras utilizam cerca
de 1.000 empresas em toda cadeia produtiva, distribudas em trs diferentes
nveis, quais sejam: primrio, secundrio e tercirio (Sindipeas, 1995).
Os primrios fornecem diretamente para as montadoras. So empresas
que fornecem sistemas de componentes completos s montadoras. O "chassi"
fornecido com todo o sistema motriz e de sustentao do nibus onde ser
montada a carroceria. Outro exemplo o sistema de ar condicionado, tambm


25
fornecido nas mesmas condies. Este tipo de fornecedor normalmente participa
do desenvolvimento de novos produtos e/ou processos juntamente com a
montadora. Atualmente j existem esforos e alguns exemplos de fornecedores
primrios que se instalam fisicamente na planta da montadora. Muito comum
neste meio a instalao de fornecedores primrios nas cercanias das
montadoras fazendo com que tcnicas, como JIT, sejam viabilizadas com maior
rendimento e aproveitamento.
Os fornecedores secundrios so os que, por sua vez, fornecem aos
primrios. Estes basicamente so formados por empresas que fornecem partes
de um sistema que ser agregado a outras pelos primrios, e ento, fornecido
montadora. Restam os fornecedores tercirios que suprem pequenas peas de
baixo valor agregado.
Em vista disso, tecnologicamente falando, a indstria de autopeas
considerada uma indstria tradicional. Nos primrdios da indstria automotiva,
entre 1910 e 1930, grandes investimentos em P&D foram realizados a fim de
desenvolver processos e/ou produtos. A partir do surgimento do modelo de
produo em massa com Ford, a tecnologia envolvida no setor foi se
desenvolvendo e tornando-se cada vez mais acessvel (Freeman & Perez, 1988).
Com isso, mudanas que pudessem revolucionar o paradigma tecnolgico
do automvel no mais acontecem. Desde ento, as mudanas ocorridas tm
sido no sentido de melhorar e incrementar os materiais e processos envolvidos na


26
fabricao. Isto no quer dizer que a tecnologia deixou de sofrer alteraes. As
alteraes que ocorrem, porm, so de carter mais incremental do que radical,
ao contrrio de setores emergentes como, por exemplo, a informtica e a
biotecnologia, que enfrentam mudanas muito mais significativas e com maior
freqncia.
Sob o cenrio brasileiro, nestes ltimos anos, este tipo de indstria teve no
mbito gerencial e organizacional fontes de inovao na melhoria nos processos
produtivos. Isto se deu atravs do uso de tcnicas gerenciais como aplicao da
filosofia de trabalho em times, desenvolvimentos de programas de qualidade total,
certificao de normas tipo ISO, treinamento de colaboradores e outras.
O que j era tradicional para montadoras de carrocerias de nibus, cada
vez mais torna-se realidade para o setor automobilstico como um todo, ou seja, a
produo de poucas unidades de modelos diferenciados e personalizados. A
produo customizada uma caracterstica sutil, porm de fundamental
importncia sob aspectos de gesto, tanto tecnolgica quanto operacional. Sabe-
se que um dos motivos que levaram a Mercedes Benz do Brasil a desativar a
fbrica de carrocerias de nibus foi a necessidade mercadolgica de maior
flexibilidade na composio das carrocerias. Flexibilidade de "montagem" da
carroceria implica um tipo de produo fabril diferente em termos de mecanizao
e produo seriada.


27
Na indstria moderna, em geral, busca-se constantemente a maximizao
dos resultados, seja em termos de reduo de custos de produo, diversificao
de produtos, aumento de produtividade ou qualquer outro fator. Nestas condies,
uma das formas utilizadas em busca de maior eficincia a inovao gerencial.
Para tal, tem se recorrido aos princpios do modelo japons que conhecido por
Sistema Toyota de Produo ou produo enxuta que revolucionou o sistema de
produo em massa tradicional. Desta forma, as mudanas basicamente afetam a
maneira de organizar o trabalho e o relacionamento entre fornecedores e clientes.
Sob este aspecto, a atividade envolvida na produo desta indstria torna-
se cada vez menos verticalizada. So os fornecedores os responsveis pela
qualidade e pelos custos de estoques e isto faz com que as empresas alcancem
um nvel bsico de capacidade tecnolgica e, se no atingirem este nvel, so
excludas do processo. Coutinho e Ferraz (1994) mostram que, no cenrio
brasileiro, a tendncia de desverticalizao no to clara como no Japo. No
entanto, esta maneira de gesto da produo torna-se, cada vez mais, uma opo
estratgica para as empresas que buscam a reduo de custos e maximizao de
resultados atravs da concentrao de esforos no core business da empresa.
Quanto ao fornecimento de peas e componentes, h que se comentar
duas das principais tendncias do mercado mundial que j influenciam a rotina
das montadoras. A primeira delas conhecida como follow sourcing, i.e., o
fornecedor se instala no parque industrial da montadora e fornece os mdulos
montados e testados. Neste caso, so estas empresas, os fornecedores, que


28
negociam com os fornecedores de componentes e peas. A segunda o global
sourcing, i.e., a montadora compra peas e componentes de fornecedores que
ofeream melhores condies de preo, prazo e qualidade. Neste caso, no
importa se a empresa nacional, regional, tem uma planta prxima, etc. Isto faz
com que ocorram casos interessantes como o de uma fbrica importar
componentes da China com um preo menor que seu fornecedor localizado a
alguns metros de distncia da sua planta fabril. Sem entrar no mrito da lealdade
da concorrncia, sem dvida, uma forma de incit-la com o intuito de otimizar a
relao custo x benefcio.
3.2 A evoluo da empresa
O marco inicial da indstria automobilstica brasileira data da dcada de
1920, mais precisamente com a chegada da Ford Motors do Brasil em 1923 e da
General Motors do Brasil em 1925, ambas em So Paulo. No incio, os trabalhos
dessas montadoras se reduziam a servios de manuteno e montagem de
veculos fabricados totalmente no exterior que aqui chegavam em partes. Este
sistema conhecido como CKD, completely knocked down . Mais tarde, houve
investimentos para nacionalizar a produo de veculos pesados como caminhes
e nibus.
Os primeiros nibus produzidos no pas foram carrocerias que eram
montadas sobre caminhes, primeiramente no sistema CKD e, mais tarde,
fabricados no Brasil. Da indstria de montadoras de carrocerias, a empresa


29
estudada representa 52,2% do mercado nacional de carrocerias rodovirias,
32,2% do mercado nacional de carrocerias urbanas e 59,5% do mercado nacional
de micronibus do total de 19.291 unidades produzidas em 1998
(www.cnt.org.br/transados/3_14.htm).
Sob a razo social de Nicola & Cia. Ltda., com um grupo de 15
funcionrios, em 6 de agosto de 1949 nasce em Caxias do Sul a Marcopolo S/A.
A empresa produz suas primeiras carrocerias, que foram fabricadas em madeira,
sobre estruturas de caminho. Produzida de forma artesanal, a primeira unidade
levou 90 dias para ser fabricada. Pouco a pouco, a empresa foi crescendo,
mudando o processo de fabricao de artesanal para industrial e, ao incorporar
novos processos, reduzindo o tempo de fabricao.
Em 1951, a empresa vinha crescendo sua produo e, naquele ano,
incorpora onze novos scios. No ano seguinte, em 1952, acontece o primeiro
avano tecnolgico com o lanamento de carrocerias fabricadas em estrutura de
ao. Em 1953, Jucelino Kubitschek atravs de sua poltica expancionista implanta
o plano SALTE (Sade, Alimentao, Transporte e Energia). Foi naquele ano que
ocorreu a grande alavancada no desenvolvimento da indstria automotiva no
pas. Um ano aps, a empresa inicia as obras de uma nova unidade fabril situada
no bairro Planalto, em Caxias do Sul, e passa a ser uma sociedade annima. Em
1955, a empresa produz 26 carrocerias.


30
Com a concluso das obras na unidade Planalto, em 1957, a empresa se
transfere e monta as primeiras carrocerias em chassis fabricados no Brasil. Isto
porque, at aquele ano, os chassis eram importados na forma de CKD e apenas
montados no Brasil. Naquele ano, iniciava-se a produo de chassis no Brasil,
fabricados por empresas internacionais. Em 1958, a empresa atingia a marca de
151 carrocerias produzidas naquele ano. No ano seguinte, ao completar uma
dcada, alcana o numero de 600 carrocerias produzidas no perodo. Em 1960,
atinge a produo de 240 carrocerias montadas no ano.
Em 1961, inicia sua primeira participao no mercado internacional com as
primeiras unidades exportadas para o Uruguai. Um ano depois, participa, pela
primeira vez, do Salo do Automvel em So Paulo, com a apresentao de um
modelo rodovirio. Em 1963, instala uma filial em So Paulo e exporta as
primeiras unidades para o Paraguai. Um ano aps, em 1964, nasce a filial Curitiba
e Valter Gomes Pinto, hoje diretor corporativo, ingressa na empresa. Em 1965,
nasce a filial Rio de Janeiro e a empresa passa a ser uma sociedade annima de
capital autorizado. Em 1966, Jos F. Martins, hoje diretor corporativo, passa a
integrar o quadro de colaboradores da empresa. Naquele ano, so produzidas
412 carrocerias. Um ano mais e a produo alcana 468 carrocerias produzidas
no ano.
Em 1968, a empresa lana no VI Salo do Automvel, em So Paulo, o
modelo Marcopolo, uma homenagem ao navegador veneziano, que, devido ao
sucesso do produto, levaria a empresa a adotar este nome trs anos mais tarde.


31
Ao completar duas dcadas, em 1969, recebe da FISA, do Chile o Gran Prmio
na classe de veculos motorizados. Em 1970, adquire a fabricante de carrocerias
de nibus Carrocerias Elizirio, de Porto Alegre, e a mantm como empresa
independente. Naquele ano, lana os nibus modelo rodovirio Marcopolo II e
modelo urbano Veneza. Recebe, pela primeira vez, o prmio Honra ao Mrito
Quem Quem na economia brasileira conferido pela revista Exame. Em 1971, a
razo social passa a ser Marcopolo S.A. Carrocerias e nibus. Ocorre a venda
do primeiro contrato de tecnologia e carrocerias em CKD para a Ensamblage
Superior de CA, da Venezuela.
Em 1972, inicia a produo de micronibus com o lanamento do
Marcopolo Jr. Tambm naquele ano, recebe o prmio referente ao Sucesso em
Marketing oferecido pela Souza Cruz. Em 1973, a Marcopolo associa-se a
Cummins Company, fabricante mundial de motores, e Van Hool, fabricante
belga de carrocerias, para a criao da Cummins Nordeste. Naquele ano,
participa de uma feira internacional em Bruxelas, Blgica, apresentado o
micronibus Marcopolo Jr. Ainda em 1973, Raul Tessari, hoje diretor corporativo,
passa a compor o quadro de colaboradores da empresa. Em 1974, lana os
modelos rodovirio Marcopolo III e urbano Veneza Expresso. Recebe o prmio
Exportao, conferido pela ADVB/RS. Naquele ano, ingressa no mercado africano
com a venda de tecnologia e carrocerias em CKD para a empresa Mark Coffie
Engeneering Ltd., de Accra, Ghana. Em 1975, envia tcnicos para montagem de
carrocerias urbanas na empresa Metrobus Del Equador, no Equador.


32
Em 1976, ocorre o lanamento do nibus urbano Veneza II. Um ano depois
adquire a Nimbus, tradicional fabricante de carrocerias de Caxias do Sul. Em
1978, estria no mercado financeiro com aes comercializadas na Bolsa de
Valores de So Paulo e lana os modelos Sanremo, Marcopolo SE e tambm um
modelo de nibus articulado.
Ao completar trs dcadas, a Marcopolo implanta uma unidade fabril em
Betim, Minas Gerais. Naquele ano lana o Trlebus, um modelo de nibus
eltrico. Em 1980, incorpora a Marcodipe Distribuidora de Peas Ltda. e a
MarcoRio Indstria e Comrcio Ltda. Um ano depois, em 1981, inaugura a
unidade industrial de Ana Rech, Caxias do Sul. Naquele ano, atinge a marca de
39 milhes de dlares referente exportao. Em 1982, cai drasticamente a
produo e passa por uma reestruturao operacional em funo de uma crise
nacional.
Com um esforo redobrado em funo da reestruturao e da crise do ano
anterior, em 1983, lana a Gerao IV, composta pelos modelos rodovirios
Viaggio, Paradiso e Strada, pelo urbano Torino e pelo micro Senior, com design
totalmente diferente, revolucionando a produo da poca. Naquele ano, recebe o
prmio Os Bem-Sucedidos, na categoria material de transporte, conferido pela
revista Bolsa. Em 1984, suspende as atividades fabris em Minas Gerais. Em
1985, recebe o certificado As Maiores do Transporte, conferido pela editora
Transporte Moderno Ltda. Um ano mais tarde, em 1986, aps a visita ao Japo
de uma delegao da empresa, inicia a implementao de tcnicas japonesas de


33
administrao e produo nas suas unidades fabris. Naquele ano, recebe, pela
segunda vez, o prmio Distino Indstria, conferido pela Fiergs, ao nibus
rodovirio Paradiso. Tambm em 1986, inicia o projeto de construo da MCV
Componentes Plsticos em So Jos dos Pinhais, Paran.
Em 1987, a Marcopolo incorpora a Elizirio S/A Carrocerias e nibus,
montadora localizada em Porto Alegre e inicia as atividades da MCV em So Jos
dos Pinhais. Tambm naquele ano, constitui a Marcoveza e lana o modelo
Strada Cross. Em 1988, na cidade de Lima e Trujilo, no Peru, tcnicos da
Marcopolo montam um lote de 300 nibus modelo urbano Torino. Naquele ano,
atinge o mercado americano com a exportao de micronibus S&S. Ao
completar quatro dcadas, em 1989, recebe participao de um banco no capital
da empresa. Em 1990, monta a escola de formao profissional da Marcopolo.
Em 1991, lana o modelo de nibus urbano Torino Ligeirinho, uma conceito novo
desenvolvido em conjunto com a prefeitura de Curitiba. Naquele mesmo ano,
ingressa no Mercado Comum Europeu com uma fbrica instalada em Coimbra,
Portugal, constitui a ILMOT International Corporation S/A e atinge a marca de
4.306 carrocerias produzidas no ano.
Em 1992, lana a gerao V composta pelos modelos rodovirios Viaggio e
Paradiso e firma um contrato de exportao com a Dina Autobuses, do Mxico.
Recebe pela segunda vez o prmio Exportao conferido pela ADVB/RS. Em
1993, recebe o diploma de Empresa do Ano, conferido pela revista Exame e lana
o modelo intermunicipal Allegro. Em 1994, lana o modelo de nibus Torino


34
Biarticulado e recebe o prmio Destaque Empresarial do Ano, conferido pela
Federasul. Ainda naquele ano, a revista Forbes assinala a Marcopolo como uma
das 100 Melhores Pequenas Empresas do Mundo. Em 1995, adquire 50% da
Dinao Ind. e Com. de Ferro e Ao Ltda. e encaminha pedido de registro no
programa de ADRs (American Depositary Receipts) em nvel 1. Lana o modelo
rodovirio Paradiso Double Decker e atinge a marca de 5.074 unidades
produzidas naquele ano.
Em 1996, recebe o certificado Iso 9002 e, pela terceira vez, conquista o
prmio Distino Indstria conferido pela Fiergs/RS ao nibus rodovirio Paradiso
Double Decker. Constitui a Polo Servios em Plstico Ltda. e a Polo
Investimentos Ltda. Institui o programa de ADRs, nvel 1. Um ano depois
conquista a certificao Iso 9001 e a Dinao passa a compor a estrutura
corporativa da Marcopolo S.A. Em 1998, lana o minibus Volare e os modelos
urbano pesado Viale e rodovirio Andare. No mesmo ano, Inaugura a Marcopolo
Latinoamrica, em Rio Cuatro, Argentina e o Sr. Paulo Bellini, presidente da
empresa, recebe o prmio Lder Empresarial, conferido pela Gazeta Mercantil. A
empresa conquista, mais uma vez, o prmio exportao conferido pela ADVB/RS
e o prmio Destaque de Comrcio Exterior, conferido pela AEB/SECEX. A Melhor
Entre as Melhores da Indstria, conferido pela revista Transporte Moderno e o
prmio Excelncia Empresarial outorgado FGV tambm so conquistados
naquele ano. Atinge a marca de 100.000 nibus produzidos em cinco dcadas.


35
Em 1999, ano do qinquagsimo aniversrio, lana o Escolarbus e adquire
50% e passa a administrar a Ciferal, montadora de carrocerias urbanas localizada
em Duque de Caxias, Rio de Janeiro. Ainda neste ano, conquista o quarto prmio
Distino Indstria conferido pelo Fiergs, desta vez com o minibus Volare.
A seguir apresenta-se um quadro com o resumo dos principais
acontecimentos ocorridos na Marcopolo ao longo destes cinqenta anos.
Quadro 1 Resumo dos principais acontecimentos ocorridos na Marcopolo
Ano Descrio Produo
1949 Nasce o que hoje a Marcopolo. Produzia-se de forma
artezanal carrocerias de madeira.

1950
1951 Incorpora onze novos scios.
1952 Primeiro salto tecnolgico primeiras carrocerias fabricadas
em estrutura de ao.

1953 Poltica expancionista de Jucelino Kubitchek impulsiona a
indstria automotiva no pas.

1954 Inicia a construo da unidade fabril situada no bairro Planalto
Caxias do Sul e passa a ser um sociedade annima.

1955 26
1957 A empresa se transfere para a unidade Planalto e monta as
primeiras carrocerias em nibus fabricado no Brasil.

1958 151
1959 Uma dcada - Alcana a marca de 600 carrocerias.
1960 240
1961 Primeiras carrocerias exportadas. Destino Uruguai.
1962 Primeira participao da empresa numa feira. Salo do
Automvel So Paulo, com a apresentao de um modelo
rodovirio.

1963 Instalao da filial So Paulo. Exporta para o Paraguai.
1964 Instalao da filial Curitiba. Valter Gomes Pinto ingressa na
empresa.

1965 Instalao da filial Rio de Janeiro. A empresa passa a ser uma
SA de capital autorizado.

1966 Jos F. Martins ingressa na empresa. 412
1967 468
1968 Lanamento, no VI Salo do Automvel - So Paulo, do
modelo Marcopolo, que mais tarde, devido ao sucesso do
produto, levaria a empresa a adotar este nome.



36

Continuao Quadro 1
1969 Duas dcadas. Gran Prmio na classe de veculos
motorizados, FISA - Chile.

1970 Incorpora a fabricante de carrocerias de nibus Carrocerias
Elizirio - Porto Alegre. Lana os modelos rodovirio
Marcopolo II e urbano Veneza. Prmio Honra ao Mrito Quem
Quem na economia brasileira Revista Exame.

1971 Razo social passa a ser Marcopolo S.A. Carrocerias e
nibus. Venda do primeiro contrato de tecnologia e
carrocerias em CKD para a Ensamblage Superior de CA
Venezuela.
1063
1972 Inicia a produo de micronibus lana o modelo Marcopolo
Jr. Prmio Sucesso em Marketing Souza Cruz.
1471
1973 Associa-se Cummins Company e Van Hool nasce a
Cummins Nordeste. Participa de uma feira internacional em
Bruxelas Blgica. Raul Tessari ingressa na empresa.
1929
1974 Lanamento dos modelos rodovirio Marcopolo III e urbano
Veneza Expresso. Prmio Exportao ADVB/RS. Venda de
tecnologia e carrocerias CKD para frica.
2277
1975 a empresa Mark Coffie engeneering Ltd., de Accra, Montagem
de carrocerias no Equador
2010
1976 Lanamento do modelo urbano Veneza II. 2394
1977 Aquisio da Nimbus. 2423
1978 Estria na Bovespa. Lanamento dos modelos Sanremo,
Marcopolo SE e articulado.
2429
1979 Trs dcadas. Implantao de unidade fabril em Betim MG.
Lanamento do Trlebus - nibus eltrico.
2632
1980 Incorpora a Marcodipe Distr. de Peas Ltda. e MarcoRio Ind. e
Com. Ltda.
2835
1981 Inaugura unidade industrial em Ana Rech - Caxias do Sul.
Atinge 39 milhes de dlares
3112
1982 Crise nacional. Reduo da produo e reestruturao
operacional
2211
1983 Lanamento da Gerao IV Viaggio, Paradiso, e Strada,
rodovirios; Torino, urbano e Senior, micro. Revoluciona o
mercado com design inovador. Prmio Os Bem-Sucedidos
revista Bolsa.
1724
1984 Fechamento da unidade de Betim MG. 1762
1985 Certificado As Maiores do Transporte - editora T 2012
1986 Implementao de tcnicas japonesas de administrao e
produo. Prmio Distino Indstria Fiergs. Constituio da
MCV Componentes Plsticos So Jos dos Pinhais PR
2231
1987 Incorporao da Elizirio SA. Constituio da Marcoveza.
Lanamento do Strada Cross.
2520
1988 Montagem de 300 carrocerias no Peru. Participao na
privatizao da Carabas Metais. Exporta para os EUA
micronibus S&S.
2974


37

Continuao Quadro 1
1989 Quatro dcadas. Participao do banco Arbi em seu capital. 3066
1990 Criao da escola de formao profissional 2769
1991 Lanamento do Ligeirinho, um conceito novo em transporte
coletivo, Curitiba - PR. Instala fbrica no Mercado Comum
Europeu em Coimbra, Portugal. Constituio da ILMOT
International Corporation SA.
4306
1992 Lanamento da gerao V - Viaggio e Paradiso, rodovirios.
Contrato de exportao para o Mxico. Prmio Exportao -
ADVB/RS.
5083
1993 Diploma de Empresa do Ano - revista Exame. Lanamento do
modelo intermunicipal Allegro.
4178
1994 Prmio Destaque Empresarial do Ano - Federasul.
Lanamento de modelo biarticulado. Uma das 100 Melhores
Pequenas Empresas do Mundo - revista Forbes
3828
1995 Adquire 50% da Dinao Ind. e Com. de Ferro e Ao Ltda.
Lanamento do modelo rodovirio Paradiso Double Decker.
5074
1996 Certificao Iso 9002. Prmio Distino Indstria Fiergs.
Constituio da Polo Servios em Plstico Ltda. e da Polo
Investimentos Ltda. Institudo o programa ADRs, nvel 1.
6040
1997 Certificao Iso 9001. 6899
1998 Lanamento dos modelos minibus Volare, urbano pesado Viale
e rodovirio Andare. Inaugurao da Marcopolo Latinoamrica
- Rio Cuatro - Argentina. Prmio exportao - ADVB/RS.
Prmio Destaque de Comrcio Exterior - AEB/SECEX. Prmio
A Melhor Entre as Melhores da Indstria revista Transporte
Moderno. Prmio Excelncia Empresarial - FGV. Atinge a
marca de 100.000 nibus produzidos
7572
1999 Cinco dcadas. Lanamento do Escolarbus. Adquire 50% e
passa a administrar a Ciferal - Duque de Caxias RJ. Inicia
instalao de fbrica no Mxico. Prmios Distino Indstria
Fiergs, As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar revista
Exame e Top Ser Humano Associao Brasileira de
Recursos Humanos Seccional RS .


Nos dias de hoje, o grupo Marcopolo S/A um grupo consolidado de
capital aberto com aes negociadas em bolsa que controla vrias outras
empresas, com participao de terceiros em alguns casos. O complexo
Marcopolo engloba as seguintes empresas. Marcopolo S.A., com uma unidade
fabril em Caxias do Sul - RS e outra em Ana Rech - RS; MVC Servios em


38
Plsticos Ltda., sediada em Caxias do Sul; Marcopolo Distribuidora de Peas
Ltda., com instalaes em Caxias do Sul, So Paulo e Rio de Janeiro,
comercializadora de nibus, partes e peas; Dinao Indstria e Comrcio de Ferro
e Ao Ltda., sediada em Caxias do Sul; MVC Servios em Plsticos Ltda,
estabelecida em So Jos dos Pinhais - PR, dedicada fabricao de produtos e
peas para a indstria automobilstica e mercado de reposio; Marcopolo
Trading S.A.; Marcopolo International Corporation; Ilmot International Corporation;
Marcopolo Empreendimentos e Participaes Ltda; Marcopolo Indstria de
Carrocerias S.A., sediada em Coimbra, Portugal; Marcopolo Latinoamrica S.A.,
com sede em Rio Cuarto, na Provncia de Crdoba, Argentina e Ciferal situada
em Duque de Caxias, Rio de Janeiro. O grfico a seguir mostra a evoluo da
produo dos cinqenta anos da Marcopolo S/A.
Grfico 1 Evoluo da produo de carrocerias da Marcopolo unidades
produzidas por ano

0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
1
9
5
5
1
9
5
8
1
9
6
0
1
9
6
6
1
9
6
7
1
9
7
1
1
9
7
2
1
9
7
3
1
9
7
4
1
9
7
5
1
9
7
6
1
9
7
7
1
9
7
8
1
9
7
9
1
9
8
0
1
9
8
1
1
9
8
2
1
9
8
3
1
9
8
4
1
9
8
5
1
9
8
6
1
9
8
7
1
9
8
8
1
9
8
9
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8


39
Ao todo a Marcopolo possui cerca de 6.500 colaboradores divididos entre
todas as unidades e negcios do grupo. Na sede em Caxias do Sul, trabalham
cerca de 3.500 donde aproximadamente 800 so administrativos e o restante
produtivos diretos. Percebe-se que uma das preocupaes da empresa para com
os seus colaboradores a educao e treinamento. A empresa, somente no ano
de 1998, totalizou 827 eventos especficos de treinamento e concedeu, na rea
de ensino formal, 608 bolsas de incentivo educao. Aliado a isto, existe a
escola de formao profissional Marcopolo que ensina e forma o profissional nas
bases tecnolgicas e culturais da empresa. Em funo do sucesso de sua gente,
ao longo destas cinco dcadas, a Marcopolo conquistou vrios prmios por
diversos motivos diferentes. O quadro a seguir apresenta de maneira resumida os
principais prmios conquistados.
Quadro 2 - Prmios obtidos em cinco dcadas.
Prmio Ano
Gran Prmio FISA Chile - na classe de veculos motorizados. 1969
Honra ao Mrito Quem Quem na economia brasileira - Revista
Exame.
1970
Distino Indstria - Fiergs micronibus Marcopolo Jnior
Sucesso em Marketing - Souza Cruz.
1972
Exportao ADVB/RS. 1974
Os Bem-Sucedidos Revista Bolsa categoria material de
transporte
1983
As Maiores do Transporte editora Transporte Moderno 1985
Distino Indstria - Fiergs nibus Paradiso. 1986
Exportao - ADVB - RS 1992
A Empresa do Ano no setor de Material de Transporte Revista
Exame
1993
100 Melhores Pequenas Empresas do Mundo Revista Forbes.
Destaque Empresarial Associao Comercial e Federasul - Porto
Alegre - RS.
1994
Prmio Distino Indstria - Fiergs Paradiso GV 1800 Double
Decker.
1996


40

Continuao Quadro 2
Lder Empresarial - Gazeta Mercantil presidente Paulo Bellini
Exportao - ADVB/RS
Destaque de Comrcio Exterior AEB/SECEX
A Melhor Entre as Melhores da Indstria Revista Transporte
Moderno
Excelncia Empresarial FGV
1997
Distino Indstria Fiergs minibus Volare.
As Melhores Empresas Para Voc Trabalhar revista Exame
Top Ser Humano Associao Brasileira de Recursos Humanos
Seccional RS
1999

A empresa tem sua produo total segmentada basicamente em trs
grandes famlias de produtos, que so os modelos de aplicao rodoviria,
urbana e micronibus. Nos ltimos dez anos, o mercado brasileiro produziu
134.533 unidades. A tabela a seguir apresenta a produo brasileira por famlia
de produto nesta ltima dcada.
Tabela 1 Produo brasileira por famlias de produtos ltimos 10 anos
Modelos/ano 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Urbanos
6.608 5.581 10.990 13.068 9.189 8.532 11.835 13.860 12.140 13.054
Rodovirios
3.609 3.137 3.652 4.252 3.644 3.788 5.222 4.082 4.758 4.666
Micros
777 528 702 510 441 305 568 556 1.406 1.571
Total
10.994 9.246 15.344 17.830 13.274 12.625 17.625 18.498 18.304 19.291
De 1995 at 1998, a produo nacional por fabricante est demonstrado na tabela
2.
Tabela 2 Produo nacional por fabricante 1995 a 1998.
Rodov. Urbano Micro Rodov. Urbano Micro Rodov. Urbano Micro Rodov. Urbano Micro
Marcopolo 2.532 2.273 269 2.156 3.518 366 2.391 3.562 946 2.434 4.203 935
Caio 1 5.068 299 - 5.453 189 - 4.204 410 - 3.787 293
Busscar 2.076 2.070 - 1.451 2.121 - 1.825 2.044 - 1.667 2.402 -
Ciferal 15 2.150 - 2 2.285 1 - 1.913 50 - 1.914 343
Comil 598 274 - 473 483 - 542 417 - 565 748 -
Total 5.222 11.835 568 4.082 13.860 556 4.758 12.140 1.406 4.666 13.054 1.571
1998 Fabricante /
Modelo / Ano
1995 1996 1997


41
A Marcopolo vem, a cada ano que passa, conquistando novas posies no
mercado, aumentando o seu market share, fruto de um trabalho baseado em
qualidade, inovao e ocupao de nichos de mercado no ocupados pela
concorrncia. A seguir a tabela 3 mostra a evoluo do market share por famlia e
global.
Tabela 3 Evoluo do market share da Marcopolo 1995 a 1998
Ano 1995 1996 1997 1998
Rodovirios 48,5% 52,2% 50,1% 52,2%
Urbanos 19,2% 25,4% 29,3% 32,2%
Micronibus 47,4% 65,8% 67,3% 59,5%
Total 28,8% 32,7% 37,7% 39,3%

O grfico a seguir demonstra a evoluo do market share global da
empresa nos ltimos quatro anos, conforme a tabela anterior.
Grfico 2 Evoluo do market share global da Marcopolo 1995 a 1998

28,8%
32,7%
37,7%
39,3%
1995 1996 1997 1998


42
Com sua produo totalmente customizada, todo movimento da empresa
Marcopolo com relao ao desenvolvimento tecnolgico sempre correlacionado
e avaliado sob a tica do mercado. Que fatores so crticos neste mercado? a
marca, o preo a qualidade ou a inovao? Indiscutivelmente todos so
importantes, mas existe uma segmentao em funo das linhas de produto. Para
ambos os mercados, rodovirio e urbano, a marca um fator importante, porm,
no mercado urbano, um fator que acaba sendo decisivo o preo. A marca conta
muito porque, em ambos os casos, os produtos Marcopolo so mais caros que os
da concorrncia. A qualidade est intimamente ligada ao conceito de marca. No
h como existir uma marca forte sem que seus produtos e/ou servios tenham
qualidade. Como todos fatores so importantes, tambm a inovao, no caso da
Marcopolo, que lanadora de produtos, ocupa um lugar de destaque na
empresa.
A Marcopolo tem se caracterizado principalmente pela vanguarda no
mercado brasileiro de carrocerias, sendo pioneira no lanamento de novos
produtos, novas idias e novos conceitos. Ao chegar primeiro no mercado, foi
conquistando seu espao e alando fatias que sempre lhe deram a posio de
destaque que ocupa. Certamente o pioneirismo um dos fatores mais
importantes que faz com que a Marcopolo mantenha a posio de liderana at
hoje. Foi a primeira a montar carrocerias em estrutura de ao, substituindo a
madeira, em 1952. Em 1984 a empresa apresenta um conceito de nibus mais
alto que o padro para a poca, lanando o modelo Paradiso. Na verdade, a


43
Marcopolo entendeu que aquela inovao seria bem-vinda no mercado e, mais
uma vez, foi um sucesso. O primeiro nibus brasileiro de piso e meio, conhecido
como low-driver, em que o motorista fica num plano mais baixo, foi lanado pela
Marcolopolo, embora o conceito, mundialmente falando, no fosse novo, pois j
existia na Europa e Argentina, por exemplo.
Em 1996, a Marcopolo lana, inicialmente para o mercado Argentino, o
nibus de dois andares. O Double-decker, como conhecido, foi um sucesso.
Ficou sozinha neste segmento de mercado durante praticamente trs anos.
Atualmente este produto j est disponvel tambm para o mercado nacional. Em
1998, reagindo entrada das Vans importadas no pas, lana o mininibus
Volare, dando uma alternativa nacional ao empresrios. Este produto mais um
exemplo da atitude inovadora da empresa, visto que, at hoje, a concorrncia
nacional no possui este produto.
Derivado do Volare, em 1999, a Marcopolo, desenvolve o Escolar Bus,
tambm com o objetivo de se lanar num mercado ainda novo no pas, o de
nibus especialmente desenvolvidos para o transporte escolar. Este um tpico
exemplo de um mercado que precisa ser desenvolvido. Existe o nicho, mas
precisa ser trabalhado politicamente entre entidades e governo para que o
mercado desperte para a importncia de veculos especiais para este tipo de
transporte. Na verdade, o que se est verificando o desenvolvimento de uma
soluo de transporte. Neste caso, o produto est desenvolvido e disponvel para


44
que o empresrio possa prestar um servio diferenciado de acordo com as mais
modernas normas de segurana mundiais.
Devido caracterstica da produo ser totalmente customizada, a cada
caso temos uma combinao diferente de montagem e vrias solicitaes de
diferenciao. Dependendo da solicitao de um cliente ou da inovao
prospectada pela engenharia, os novos conceitos vo sendo incorporados linha
normal de produo.
A Marcopolo no compra tecnologia. Tudo na empresa desenvolvido
internamente, exceto, obviamente, mquinas e processos de domnio pblico,
como, por exemplo, pintura. A informao chega na empresa atravs de feiras,
fornecedores e anlises de benchmarking, principalmente no exterior. Algumas
das inovaes acabam sendo adaptadas ao contexto da realidade brasileira e dos
mercados em que a Marcopolo atua. Em relao a processos, at pela
caracterstica da indstria, a empresa inova e acaba desenvolvendo suas
particularidades. Isto claramente percebido em depoimentos de pessoas que
conhecem outras plantas de empresas da rea no mundo.
Est claramente definido na poltica e na cultura da empresa a necessidade
de inovao. A cultura da empresa bastante transparente no sentido de se
posicionar frente, abrir mercados, criar necessidades, buscar novas
oportunidades. Entre as vrias famlias que compem a gama de produtos
Marcopolo, entre modelos rodovirios, urbanos, mininibus e especiais, a poltica


45
definida que se lance no mnimo dois produtos novos por ano. S para manter
atualizado o portiflio de produtos, preciso lanar de dois a trs produtos. A
poltica clara no que se refere a manter as famlias atualizadas e a lanamentos
de novos produtos.
Na verdade, o processo de inovao complexo e no definido
hierarquicamente com destaque. Funciona muito bem, entretanto se d tanto
formal quanto informalmente. Os inputs podem vir, e vm, de diversos setores;
entre eles, da diretoria corporativa, da diretoria executiva, de gerentes, de clientes
ou de mercados especficos. As necessidades chegam de vrias maneiras
diferentes. Acontece de a diretoria corporativa vislumbrar um novo negcio,
conhecer um novo produto e identificar uma nova oportunidade. Se, para tal, em
determinado mercado, existir a possibilidade de uma joint-venture, esta avaliada
e possivelmente realizada. Hoje um mercado em potencial o da sia. Este
mercado necessita um produto especfico, e num caso assim, para atende-lo,
desenvolvida a necessidade. Outro exemplo pode ser o de um cliente do interior
da Amaznia que necessita de um produto diferenciado, um produto especfico
para enfrentar a cheia, para passar a balsa e para rodar na mata sob condies
de trfego adversas. Estas necessidades chegam empresa atravs do cliente
ou do representante e so processadas e avaliadas pela diretoria, gerncia,
marketing, desenvolvimento de mercado e produto. A partir da, as reas
envolvidas configuram a espinha dorsal de como seria o produto a ser


46
desenvolvido. Neste ponto, comea o trabalho da engenharia e o projeto vai se
desenvolvendo dentro da poltica-mestre da empresa.
O tempo dedicado ao desenvolvimento j difere muito dos praticados no
passado. Enquanto que h alguns anos o mercado esperava por at anos uma
inovao, atualmente o desenvolvimento no pode passar de meses.
Obviamente, isto depende muito do produto envolvido, contudo, nos dias de hoje,
o que define o lanamento muito mais o prazo disponvel para continuar na
vanguarda do que qualquer outro fator.
Em nvel mundial, a Marcopolo, a cada dia que passa, melhor se coloca.
Como montadora individual, a Marcopolo, em nmero de unidades produzidas,
a primeira. Seus concorrentes nacionais so a Busscar, a Comil e a Caio. Entre
os principais internacionais esto a Van Hool, da Blgica; Salvador Caetano, de
Portugal; Man, Mercedez-Benz, Neoplan e Ersnest Auwter, da Alemanha; Ikarus,
da Hungria; Berkhoff, da Holanda; Iveco, da Itlia; Renault, da Frana; e Irizar e
Hispao Carrocera, da Espanha.
O cenrio dos players mundiais se diferencia do brasileiro em alguns
aspectos. Na Europa, a malha rodoviria, as distncias entre cidades e o elevado
padro de vida, faz com que se utilize muito mais o transporte areo e ferrovirio
do que rodovirio. O nibus utilizado para servir ao turismo nas cidades ou
ento para pequenas viagens intermunicipais em escala muito menor que no
Brasil. Isto faz com que os volumes de produo sejam pequenos.


47
Uma caracterstica importante das montadoras europias a padronizao
dos seus produtos. O nvel de customizao muito menor que o da indstria
nacional. Resume-se a um portiflio de possveis montagens. Em funo dos
volumes e do padro automobilstico europeu, os montadores acabam no tendo
a flexibilidade necessria para atender ao mercado, embora enquanto grupos
sejam grandes empresas. A Marcopolo est inserida no Mercado Comum
Europeu com uma unidade industrial em Portugal. O projeto todo nacional
(brasileiro), porm tudo produzido com matria-prima europia. uma empresa
100% de capital da Marcopolo com uma produo, em termos de Brasil,
significativamente menor.
Tivemos no Brasil um exemplo desta cultura com a Mercedes-Benz, que
no produz mais nibus no pas. Continua lder no mercado de caminhes e
chassis de nibus, porm a linha de nibus completo foi desativada. Um dos
fortes motivos que levaram a tal atitude foi justamente o nvel de customizao
exigido pelo mercado brasileiro.
Hoje, por mais absurdo que possa parecer, sob a tica da produo, e por
mais racional sob a tica da venda, na Marcopolo possvel encomendar ou uma
porta, ou uma janela ou um teto diferentes, bem como uma decorao interna
totalmente diferenciada, sem nenhuma dificuldade. Competir com esta
flexibilizao que difcil, dependendo da cultura da montadora e da maneira
como a produo est organizada.


48
J houve outras tentativas de empresas internacionais, sem sucesso, no
mercado brasileiro. Em meados de 1997, a Irizar, empresa espanhola, associou-
se com a Caio para trazer ao Brasil um modelo rodovirio. O objetivo era alcanar
apenas o nicho de mercado dos nibus rodovirios de luxo. Alm de precisar de
um produtos mais barato, novamente o problema da customizao fez com que a
parceria no atingisse os objetivos a que se props.
No caso da Amrica do Norte, o perfil do transporte, mais uma vez,
radicalmente diferente do nosso. O americano utiliza ou o avio, ou o automvel.
mais barato andar de carro e de avio do que andar de nibus e o poder
aquisitivo dos americanos muito superior ao nosso. Estamos falando de um
mercado de cerca de 3.000 unidades/ano, que comparado com as dimenses
continentais demonstra o quo pequeno . L esto todas as concorrentes
europias com varias associaes com americanas.
Alm da flexibilidade de produo, caracterstica to requisitada pelo
mercado nacional e um ponto forte da Marcopolo, sua rede de distribuio no pas
bastante slida e desenvolvida. Ao longo das cinco dcadas, foi desenvolvido
junto ao mercado consumidor uma rede de prestao de servios que vai alm da
simples comercializao. Este outro fator importante que assume um papel
fundamental como barreira de entrada da concorrncia internacional.


49


4 A gesto da tecnologia na empresa
A empresa mantm uma caracterstica de gesto bastante particular. At
pela histria da empresa que foi se desenvolvendo passo a passo, ano a ano, a
sua diretoria tem um grande envolvimento em todas as reas da operao. Ainda
que hoje ocupe um lugar de destaque na indstria de montadoras de carrocerias
no mundo, seu porte no se compara a megaorganizaes internacionais de
setores similares como, por exemplo, o automobilstico. Isto importante observar
enquanto busca-se analisar e entender a participao da diretoria em questes de
desenvolvimento tecnolgico. A seguir, o texto desenvolvido seguindo o modelo
de Vasconcelos (apud Vasconcelos, Waack e Pereira, 1992).
Nvel de sensibilizao para a tecnologia.
Na Marcopolo, no existe a rea de P&D, pesquisa e desenvolvimento,
formalmente definida e, portanto, no h uma diretoria especfica de pesquisa e
desenvolvimento. A participao da diretoria efetiva, respeitando as respectivas
reas de atuaes. Toda e qualquer questo tecnolgica amplamente discutida
e avaliada pela rea responsvel e pela engenharia com a participao e
conhecimento da diretoria.


50
H um entendimento que a alavanca para o sucesso do negcio hoje e sua
perpetuao no futuro o desenvolvimento tecnolgico de ponta. Tanto verdade
que a funo tecnologia faz parte da poltica da empresa e tratada e discutida
de maneira clara, transparente e com profundidade nas reunies de diretoria. Este
fato, na prtica, se observa no crescimento e na conquista de novos mercados no
mundo das famlias de produtos da Marcopolo.
A empresa hoje trabalha com uma diretoria executiva e uma corporativa. O
presidente e um dos fundadores da empresa juntamente com outros trs diretores
corporativos no participam mais da operao mas mantm-se engajados no
contexto macro dos negcios da Marcopolo. Eles tm conhecimento de todos os
projetos importantes da empresa e participam efetivamente no desenvolvimento
de novas idias, mercados e conceitos.
Observa-se que no h na empresa, formalmente definida, a rea ou
departamento de P&D, i.e., Pesquisa e Desenvolvimento como tradicionalmente
existe em grandes organizaes. No h posio hierrquica destacada para
P&D, mas os oramentos existem, porm infiltrados dentro das reas que
incorporam e substituem a rea de P&D tradicional. As funes so atribudas e
executadas pela engenharia em conjunto com a diretoria e o departamento de
relaes com o mercado. No configurada como atividade, como projeto ou
departamento, e sim como uma atividade que estas reas desenvolvem em
conjunto.


51
Nvel de sintonia entre a estratgia global e a estratgia tecnolgica.
A empresa trabalha com um planejamento de inovaes que alinhado ao
planejamento estratgico do negcio e desenhado para os prximos cinco anos,
sendo atualizado anualmente. Participam deste planejamento juntamente com a
diretoria todas as posies hierrquicas at o nvel gerencial. Neste planejamento,
trabalha-se claramente a estratgia tecnolgica adotada pela empresa com os
objetivos, metas e polticas definidas. Isto compartilhado entre as pessoas na
empresa com poder de deciso juntamente com a diretoria. Para os nveis
hierarquicamente inferiores, estes assuntos acabam sendo repassados apenas no
momento oportuno. Nesta hora, todos os setores envolvidos so amplamente
informados e participam efetivamente da execuo.
Em termos de estratgia de negcios, a Marcopolo, alguns anos atrs,
definiu que sua misso Oferecer solues, bens e servios para satisfazer
clientes e usurios, com tecnologia e performance; remunerar adequadamente o
investimento, atuando para que seja priorizado o transporte coletivo de
passageiros e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida dos
colaboradores e da sociedade. Com isso, tem a sua estratgia de negcio
definida no seu plano estratgico, entendendo que o seu negcio o transporte
coletivo e no necessariamente o meio de transporte coletivo nibus. Isto implica
dizer que a empresa est, desde j, preparada para inovaes radicais que
possam vir acontecer no futuro em relao ao transporte coletivo. Em outras
palavras, a Marcopolo est preparada para solues de transporte coletivo que


52
poder ser, por exemplo, produzir algo completamente desconhecido nos dias de
hoje, ou ento um meio de transporte conhecido e pouco utilizado no Brasil, que
o trem.
Percebe-se que o planejamento estratgico da empresa contempla pontos-
chave no desenvolvimento do negcio. A questo do posicionamento
internacional atinge mercados maiores, tanto com exportao como com
instalao de novas plantas industriais. As unidades instaladas em Coimbra,
Portugal, na Unio Europia, em Rio Cuatro, na Argentina e recentemente a
unidade de guas Calientes, no Mxico so exemplos claros desta estratgia de
posicionamento mercadolgico.
Nvel de capacitao tecnolgica em relao aos concorrentes.
Por definio estratgica, entende-se que a tecnologia de processo, de
domnio pblico, no se desenvolve, e sim se adquire dos fornecedores, a no ser
alguns casos especficos, que so desenvolvidos internamente. J quanto
tecnologia de produto, a poltica adotada completamente oposta e contempla o
desenvolvimento interno de 100% da tecnologia de produto que incorporada nos
modelos da empresa e no a compra. A empresa acredita que continuar sendo
vendedora de tecnologia como vem fazendo desde o primeiro contrato realizado
em 1972 com uma empresa Venezuelana. Entende a empresa que parte do seu
diferencial competitivo est diretamente ligado capacidade de inovao interna
da empresa.


53
Contratos com centros externos de P&D no existem. O que acontece so
casos isolados como, por exemplo, o processamento e anlise do clculo
estrutural por computador. Neste caso, em funo do posicionamento estratgico
da empresa em no desenvolver esta rea internamente devido ao elevado custo
de investimento e manuteno, contrata-se uma empresa terceirizada para
execuo dos trabalhos. A empresa optou por no desenvolver know hownesta
rea do conhecimento.
Ao longo destes anos todos, foram desenvolvidas tecnologias que hoje so
fundamentais e estratgicas para a empresa. Utilizam vrias tecnologias de
produto e algumas de processo que contriburam para a competitividade de hoje.
Um exemplo disto que a empresa considera estratgico e, por isso, desenvolve,
projeta e produz internamente todas as poltronas utilizadas em seus nibus. Com
alguns outros componentes como, janelas, por exemplo, ocorre a mesma
situao. A definio de verticalizao em determinados itens alinhados com a
estratgia global do negcio certamente ajuda a conferir o sucesso da empresa.
Em um nibus rodovirio existem cerca de 10.000 componentes. Expandindo
estes componentes e avaliando os cdigos de matrias-primas para atender a
todas as famlias so centenas de milhares de itens, considerado que cada
componente tem, no mnimo, mais de um item.
O caso de um contrato que existia no Mxico um tpico exemplo de
tecnologia desenvolvida internamente que foi licenciada para outra empresa.
Neste caso, a Marcopolo vendeu os direitos de montar e comercializar seus


54
nibus no mercado americano e mexicano. Vendeu o projeto de nibus e a
tecnologia de como montar estes nibus. Os mexicanos foram treinados,
acompanhados e receberam toda a tecnologia necessria para produo e, a
partir da, tocaram sozinhos a operao. Alm deste caso, existem outros, porm
em propores menores. Agora, com a montagem da unidade fabril de guas
Calientes, que os modelos esto sendo fabricados no Brasil e enviados em CKD
para montagem final e agregao do chassis na unidade mexicana.
Nvel de integrao entre P&D e as demais reas da empresa.
A integrao entre as reas envolvidas nos processos da empresa se d,
sempre que necessrio, de maneira absolutamente normal. Engenharia e
produo acabam interagindo sempre que um processo e/ou produto novo
precisa ser desenvolvido, sem falar nas operaes normais do dia-a-dia.
Engenharia e marketing envolvem-se na discusso de uma nova soluo.
Laboratrios e rea de compra e suprimentos outro exemplo bastante comum
de constante interao.
As atividades de pesquisa e desenvolvimento no so de conhecimento de
todas as reas; somente no momento oportuno que so divulgadas. O que a
rea de desenvolvimento est fazendo guardado em segredo. O que a empresa
est planejando e desenvolvendo para o futuro s aberto queles setores que
tm que iniciar sua participao neste projeto. Isto tudo atrelado ao
planejamento estratgico que, inicialmente, gerentes e diretores participam.


55
Nvel de antecipao de ameaas e oportunidades tecnolgicas.
A tecnologia desenvolvida para que o processo de produo funcione um
ponto importante da empresa, uma vez que confere a ela a capacidade de
flexibilidade que o mercado brasileiro tanto exige e, ao mesmo tempo, d uma
eficincia operacional e produtiva em termos fabris. Um dos diferenciais
competitivos da empresa o sistema de gesto do processo de fabricao com
um universo to grande de itens e possibilidades de montagem. Fatos como
estes levam percepo de que a empresa tem o domnio interno das
tecnologias essenciais para o sucesso do negcio, mantendo um nvel adequado
de informaes sobre as tecnologias consideradas prioritrias.
Quanto ao fornecimento de matria-prima, h preocupao e
desenvolvimento tanto do follow sourcing quanto do global sourcing, ambas so
tendncias mundiais em indstrias similares. A linha atual de produtos vem sendo
constantemente atualizada e modernizada incorporando o que h de mais
moderno, demonstrando a importncia do desenvolvimento tecnolgico
contemplado no planejamento estratgico do negcio como um todo.
A tecnologia responsabilidade da engenharia. Existe a rea de
Desenvolvimento de Novos Mercados e Produtos, definida cerca de dois anos
atrs, que contempla o conceito de marketing. Existe uma equipe que sai
procura de oportunidades, tanto no mercado interno quanto no externo, e traz a
idia do que poderia ser desenvolvido para atender a determinado mercado.


56
Finda esta etapa existe o que na empresa conhecido como Desenvolvimento
Final de Produto, quando a idia configurada frente realidade da empresa e
exeqibilidade do projeto. Com o trabalho da engenharia que as pesquisas e
desenvolvimentos so realizados at que o primeiro prottipo esteja pronto .
Nvel de estruturao da funo tecnolgica
para a engenharia que so canalizadas para anlise e desenvolvimento
todas as necessidades de mercado que possam vir a manter a posio de
vanguarda da empresa. Tambm a engenharia fonte de sugestes de novos
desenvolvimentos por intermdio do acompanhamento de novos processos e
produtos em feiras, revistas tcnicas e fornecedores. Este setor, por sua vez, tem
a seguinte configurao: Departamento de Engenharia de Produto, departamento
de Engenharia de Processo e departamento de Engenharia de Desenvolvimento.
Para tal, envolvem aproximadamente 200 colaboradores distribudos entre
desenhistas, projetistas, tcnico-projetistas e engenheiros-projetistas. No produto
e no desenvolvimento, onde se concentram a maioria das atividades tecnolgicas,
a grande maioria dos colaboradores tem formao universitria de 3 grau.
Todas as atividades de um centro de P&D tradicional so diludas no dia a
dia da engenharia. No h como enumerar a freqncia com que ocorrem
reunies relacionadas a novos desenvolvimentos, mas ocorrem sempre que
necessrio. Nada formal, todavia havendo a necessidade, os envolvidos
renem-se e propem estudos, avaliaes e solues necessrias.


57
Em se tratando de tecnologia de processo, identificam-se duas situaes:
uma a empresa desenvolvendo processos especficos novos, e a outra a pura
e simples aquisio. Em vrias situaes, alguns dos processos que a Marcopolo
desenvolveu devem-se a tecnologia que no se encontra em nenhuma fbrica do
mundo, j que so particulares para os produtos da Marcopolo. A empresa tem
um departamento que chega a produzir mquinas, ou seja, projeta, desenvolve e
constri mquinas para que se adaptem aos produtos. Quanto ao registro destas
tecnologias de processo desenvolvidas internamente, nada mais acontece do que
o simples arquivamento dos projetos desenvolvidos.
Nvel de adequao do sistema de informaes tecnolgicas
Uma empresa com esta posio e importncia no mercado que atua, com a
teia de relacionamentos que possui, por conta at de seu funcionamento, no se
utiliza s de fatores internos para evoluo tecnolgica. O prprio relacionamento
dirio com fornecedores, clientes e empresas de engenharia fazem com que
muitas experincias e tecnologias sejam trocadas e incorporadas. No caso de
universidades, o relacionamento tecnolgico e profissional sensivelmente menor
e, neste caso, muito pelo receio da empresa em perder informaes importantes
ao compartilh-las com o meio acadmico. Tabu ou no, uma realidade que, na
Marcopolo, faz com que no haja uma interao efetiva entre a empresa e centros
de pesquisa universitrios.


58
Outro ponto fundamental para evoluo tecnolgica de um negcio a
viglia tecnolgica. Em se tratando disto, a empresa se baseia muito no
benchmarking e feiras, principalmente internacionais. Esta tarefa basicamente
desenvolvida diretamente pela diretoria e pela rea de Desenvolvimento de
Mercado e Produto. Com isso, a empresa acaba tendo profundo conhecimento do
mercado, incluindo produtos e tecnologias de competidores nacionais e
internacionais.
No ritmo em que a Marcopolo trabalha, a comunicao entre as reas se
d tanto de maneira formal quanto informal. Em muitos casos, primeiro se faz e
depois ocorre a preocupao de fazer um registro formal para aquele determinado
evento, a fim de registrar o histrico. A palavra de ordem velocidade, e isto um
fato marcante e bastante cobrado em todas as reas da empresa e,
principalmente, na engenharia. A regra melhor solucionar o problema em um
nvel bom, do que no solucionar o problema por estar buscando a soluo
perfeita.
Todas as inovaes tecnolgicas geradas internamente so incorporadas
aos produtos e/ou processos. Ao desenvolver novas tecnologias, normalmente a
empresa no registra patente alguma, exceto em alguns casos. No Brasil, a lei de
patentes existe, porm sua eficcia e agilidade muito contestada. No passado, a
Marcopolo gastava muito dinheiro com patentes e a concorrncia acabava
copiando e, de uma maneira ou outra, burlando a lei de patentes. Desde ento, a
filosofia da empresa de que no adianta querer se proteger registrando uma


59
patente, e sim, a empresa deve estar sempre frente, ou seja, deve se preocupar
em ser lanadora de inovaes no mercado, porque, de qualquer maneira, a
concorrncia copiaria a inovao. Tudo que se refere a registros de tecnologia de
produto, est armazenado em documentao eletrnica em um centro de
documentao. Hoje, cerca de 99% do background tecnolgico da empresa esto
armazenados eletronicamente.
Nvel de adequao dos recursos para P&D
importante observar que todos os recursos de financiamento para
projetos novos so de fontes internas. A empresa no costuma tomar recursos
emprestados de terceiros para aplicao deste fim. Comprometida e determinada
em manter a liderana mundial na sua rea de especializao, a empresa
totalizou em investimentos em tecnologia no ltimo qinqnio 45,7 milhes de
reais.
Como se v, por vontade prpria da empresa, as principais fontes para o
aporte de tecnologia da empresa so a pesquisa e o desenvolvimento interno,
no caracterizados como tal, mas executados pelas reas de responsabilidade. O
retorno que as atividades internas de pesquisa e desenvolvimento tm trazido
empresa em primeiro lugar do empresa uma condio de pioneira. Tambm
ganha a empresa maior competitividade, retorno financeiro, conhecimentos
tcnicos, poder de barganha com fornecedores e prestgio para com clientes, que
resulta tambm num maior poder de barganha com sua clientela.


60
Nvel de adequao das tcnicas de gesto de tecnologia
Em termos de Brasil, a Marcopolo ocupa uma posio de vanguarda
tecnolgica e carrega como sinnimo da marca a necessidade de inovao. Foi
assim em vrias das inovaes que ocorreram neste setor nas ltimas cinco
dcadas. Dentre elas, a estrutura de ao, o conceito de nibus mais alto, o
conceito de piso e meio, conhecido como low-driver, o nibus de dois andares, o
Double-decker, o mininibus Volare e o Escolar Bus podem ser citados como
exemplos e explicao de por que o mercado a considera uma empresa
inovadora. Em todos estes casos e tantos outros, foi a Marcopolo que lanou o
conceito.
Dentre as vrias estratgias tecnolgicas defendidas por Freeman, entre
ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, tradicional e oportunista, pode-se
afirmar que a Marcopolo se encaixaria perfeitamente em duas delas. Certamente,
ofensiva a caracterstica mais forte, entretanto, em algumas aes, se enquadra
como oportunista. Um tpico exemplo deste caso o lanamento do Volare, que
buscou ocupar um nicho de mercado no ocupado por nenhum concorrente
nacional. No nicho de micronibus, a Marcopolo reinou absoluta durante muitos
anos. Chegou a deter cerca de 80% do mercado at 1998, ano em que entraram
novos concorrentes neste mercado. Em funo disto, que se pode afirmar que a
Marcopolo ocupa oportunamente nichos de mercado. Ofensiva, como
caracterstica principal, visto que na maioria dos casos, sai na frente, arcando
com todos os custos e riscos de um lanamento. Um exemplo disto foi o


61
lanamento do nibus double decker, onde ficou trs anos sozinha no mercado
nacional.
Internamente, tambm existem alguns fatores que, constantemente,
motivam inovaes. A preocupao constante em atender s necessidades de
clientes, a prpria poltica de diversificao e diferenciao de produtos e a
reduo de custos so os fatores mais importantes que impulsionam a inovao
como um dos pontos internos fundamentais da empresa. Tambm importantes,
porm em menor grau, so a busca de maior produtividade, o constante
aproveitamento de rejeitos industriais e a existncia de tecnologias mais
avanadas no mundo que tambm motivam internamente a inovao. Com um
peso quase que inexpressivo, muito pela posio que a empresa ocupa no
mercado nacional, observa-se a reao a iniciativas de concorrentes. Atualmente,
quanto mais a empresa expande seus negcio no mundo, mais este fator est
tomando importncia devido posio ocupada frente a alguns concorrentes
internacionais.
O planejamento de um projeto novo acontece praticamente concomitante
com a execuo. Segue-se um procedimento para atender s normas ISO 9001
no controle do projeto. Procedimento este que consiste em um check list em que,
em cada etapa, mostra a seqncia de andamento do projeto. Isto resulta em um
organograma do planejamento do produto, do sistema e seus respectivos
cronogramas.


62
A empresa no trabalha com nenhuma ferramenta de controle e
gerenciamento de projetos. Utiliza, apenas pela praticidade de montagem de
organogramas e cronogramas, a ferramenta Project, um software da Microsoft. A
flexibilidade requerida durante o projeto to grande que a empresa entende que
teria que ter uma pessoa somente para atualizar as alteraes incorridas no
desenvolvimento do projeto. Basicamente, em funo, disto que a empresa no
implementou a utilizao efetiva desta ferramenta com todas as aplicaes e
recursos disponveis para o controle e gerenciamento de projeto.
Para que o nvel tecnolgico alcanado pela empresa fosse atingido, existe
um ponto fundamental na cultura da empresa que a preocupao com o
aperfeioamento de seus colaboradores. Percebe-se isto claramente nos
benefcios disponibilizados e nos programas de treinamento montados para todos
os nveis hierrquicos. A engenharia, por exemplo, no mede recursos para que
um colaborador faa determinada especializao em uma rea que interesse a
empresa. A empresa, com isso, tem especialistas em determinadas reas que
julga importante, fruto de investimentos em cursos e especializaes, na maioria
das vezes, fora da empresa. Existe uma poltica de treinamento formalmente
definida que atinge todos os nveis da empresa. Todo colaborador recebe o
respectivo treinamento necessrio, seguindo um plano de cursos a serem
realizados que varia conforme o setor e a funo exercida.
Alm do aperfeioamento, existem claros programas de aumento de
produtividade. O planejamento estratgico contempla metas anuais e exige


63
programas internos no sentido de, no mnimo, atingir e, at superar, o proposto.
Premiando este desempenho existe um programa de participao nos lucros que
remunera, em funo do alcance do objetivo, no final do ano, para todos os
funcionrios, um adicional. Isto existe de maneira transparente. Para tal, h um
grupo de representantes eleitos de vrios setores da empresa que acompanham
todos estes ndices. Em vrios locais da empresa encontram-se, em murais, todos
os indicadores e metas, os valores destes indicadores obtidos ms a ms e o
percentual final acumulado. Dessa forma, todos podem acompanhar o
desempenho, conferindo um envolvimento e um comprometimento extraordinrio
de todos colaboradores da empresa.
Nvel de adequao do sistema de avaliao de P&D
A rea que congrega as funes de P&D a de engenharia. na
engenharia que as idias tomam forma e realidade e isto acaba movendo o
presente e gerando o futuro da empresa. Em funo disto, h uma espcie de
admirao e respeito pela rea. Mesmo quando surgem problemas de projeto ou
de implementao h um reconhecimento da responsabilidade que o
desenvolvimento, no caso, a Engenharia, tem para com a manuteno da
empresa. Pode-se observar esta admirao e desejo de ingressar nela pelo
nmero de interessados em participar dos recrutamentos internos para esta rea.
Isto no significa dizer que existe alguma diferenciao quanto avaliao.
a mesma avaliao aplicada para todos colaboradores da empresa.


64
Atualmente, a Marcopolo no tem uma poltica explcita de incentivo criatividade
e inovao. J houve anos em que a Marcopolo premiava aqueles grupos com
maior nmero de sugestes implementadas. Noutras ocasies, a cada sugesto
implementada era concedido um nmero para um sorteio no final do ano. Hoje
existe apenas o incentivo sugesto de melhoria porm no h premiaes.


65


5 Concluses
A importncia da estratgia tecnolgica, como um diferencial
organizacional, foi o tema pesquisado por este estudo em virtude da grande valia
que ele representa para uma empresa que quer ser competitiva nos dias de hoje.
Alm do mais, a estratgia tecnolgica adotada pode ser um direcionador do
negcio orientando o posicionamento da empresa no mercado a partir da funo
tecnologia.
A empresa investigada foi a empresa lder de mercado, a Marcopolo S/A,
do setor da indstria de montadoras de carrocerias de nibus. Este setor
representa a indstria nacional com destaque perante mundial. Muito pelas
caractersticas geogrficas e polticas do Brasil, a indstria de montadoras de
carrocerias de nibus est se mantendo, crescendo e fincando a bandeira da
indstria brasileira em outros pases de uma maneira bastante slida.
Perseguindo o objetivo geral de avaliar o nvel tecnolgico da empresa e
sua competitividade o pressuposto inicial do trabalho surgiu tomando por base o
conceito de empresa com uma viso de posicionamento tecnolgico de ponta.
Uma empresa que tenha o conceito de empresa inovadora definido como
estratgia competitiva, conforme defendido por autores como Abetti (1989),


66
Mintzberg (1988) e Pearson (1991), entre outros. Neste caso, aplicou-se o
conceito realidade de uma empresa brasileira inserida num setor de vanguarda
nacional.
Os resultados obtidos no estudo verificam a sintonia entre a estratgia
empresarial e tecnolgica bem como a sensibilidade da empresa para a funo
tecnologia. A estratgia tecnolgica definida foi um ponto fundamental para a
competitividade e, conseqentemente, para o posicionamento de mercado da
empresa na atualidade. A empresa tem explicitado claramente em sua poltica o
objetivo de ser e continuar sendo inovadora, tanto que est sempre frente dos
principais lanamentos que revolucionam o mercado. Em alguns casos, quando
no existe mercado, como, por exemplo, o nibus escolar, cria-se a necessidade
junto ao mercado para depois participar vendendo a produo do referido produto.
Conforme a tipologia adotada pelo estudo, a Marcopolo posiciona-se ou
como inovadora ou como oportunista. Esta situao claramente observada tanto
na poltica da empresa quanto na sua histria e nos aspectos analisados no
trabalho.
A Marcopolo apresenta uma caracterstica de gesto da Pesquisa e
Desenvolvimento bastante particular. Tambm pela dimenso do
empreendimento, no existe o conceito e organograma tradicional de P&D que,
normalmente, encontra-se em empresas de maior porte, como por exemplo,
montadoras de automveis.


67
Na Marcopolo, a gesto da P&D insere-se nas atividades da engenharia.
Isto no significa que, porque no est hierarquicamente definida a funo, a
empresa no possa ser inovadora. Observa-se uma informalidade quanto
funo tecnologia ao mesmo tempo em que se observa nos resultados o reflexo
do tratamento dado estratgia tecnolgica, refletido claramente no sucesso do
negcio.
Foram vrios os casos que mantiveram a Marcopolo na vanguarda
tecnolgica ao longo da sua histria. Resultado da conscincia empresarial de
que, para se manter e crescer, seria fundamental que fossem investidos recursos
em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. Como se v, os
investimentos em tecnologia foram fundamentais no desenvolvimento da empresa
conforme um dos objetivos especficos do estudo.
Identificou-se que a empresa trata claramente, em sua poltica e plano
estratgico, da importncia da inovao, ponto fundamental para a questo
tecnolgica. Entretanto, para incentivar e plantar o conceito na cultura da
empresa chegou a fazer concursos e distribuio de premiaes entre os
colaboradores.
Observou-se tambm que a estratgia tecnolgica est conectada
estratgia empresarial adotada pela empresa. Existe uma afinidade clara e
definida fazendo com que as estratgias se completem na soma dos objetivos da
empresa.


68
Sem dvida, a empresa hoje atinge a posio competitiva atual em funo
de um trabalho focado na inovao tecnolgica. Ser a melhor e estar frente dos
lanamentos que revolucionassem o mercado foi uma tnica na histria da
empresa. Ter a estratgia tecnolgica definida de uma maneira to clara e
objetiva fez com que os desafios fossem sendo vencidos dia aps dia, ano aps
ano. Por outro lado, vrios prmios, tanto nacionais quanto internacionais,
acabaram reconhecendo, medida em que eram conquistados, o esforo
empregado.
Os resultados do estudo comprovam propostas de vrios autores citados
neste trabalho, que defendem um posicionamento em nvel de estratgia
tecnolgica que seja alinhado a estratgia empresarial com o propsito de manter
a competitividade no mercado de atuao, conforme o objetivo especfico
apontado inicialmente de verificar a sintonia entre a estratgia empresarial e
tecnolgica.
A capacitao tecnolgica apresentada no captulo 4 atravs do modelo
utilizado encerra a proposio dos objetivos especficos do estudo apresentando
as caractersticas da empresa segundo a metodologia utilizada, ponto a ponto.
5.1 Limitaes do estudo
Como toda e qualquer pesquisa, o presente estudo apresenta algumas
limitaes em sua aplicao. Uma limitao importante a ser considerada foi a
cautela em se discutir assuntos de natureza estratgica com alguma dificuldade


69
na obteno de dados e informaes estratgica. O efeito desta limitao ficou
menos evidenciado pelo amplo material de pesquisa disponibilizado pela
empresa. Outra limitao decorrente do perfil do estudo e do carter subjetivo
das informaes. Por fim, o estudo de um s caso se mostra uma limitao
importante do presente trabalho.
5.2 Sugestes para estudos futuros
As sugestes para futuros estudos poderiam aprofundar o conhecimento
sobre a funo tecnologia e suas implicaes em uma organizao empresarial.
O presente estudo avaliou somente uma das empresas montadoras de
carrocerias de nibus. Uma alternativa seria a realizao de um estudo
comparativo envolvendo todas as montadoras nacionais. Neste caso, poderiam se
definir alguns indicadores para realizar uma anlise comparativa em funo
destes indicadores.
Outra sugesto seria a de incorporar ao estudo uma avaliao dos players
internacionais, principalmente nos mercados em que empresas brasileiras atuam
cada vez mais.
Sugere-se, tambm, que o estudo seja replicado em outros setores
nacionais que contenham indstrias competitivas em nvel mundial para verificar a
funo tecnologia destas empresas frente a seu posicionamento e desempenho
tecnolgico.



70
Referncias Bibliogrficas
ABETTI, P. A. (1989). Linking Technology and Business Strategy. The Presidents
Association. New York. AMA.
BIGNETTI, LUIZ PAULO. (1994). Estudo da gesto tecnolgica nas empresas do
polo petroqumico do Sul. Cadernos de gesto tecnolgica - 13 -
CYTED:NPGCT. So Paulo. USP.
CLARKE, K., FORD D. & SAREN, M. (1989). Company Technology Strategy.
R&D Management v.19, n.3.
COASE, R. H. (1937). "The Nature of the Firm". In: WILLIAMSON, O. E. &
WINTER, S. G. (eds.). The Nature of the Firm. Origins, Evolution and
Development. Oxford, Oxford University Press, 1993.
COUTINHO, L. & FERRAZ, J. C. (1994). Estudo da Competitividade da Indstria
Brasileira. So Paulo: Papirus.
DOSI, et al. (1992). Technology and Enterprise in a Historical Perspective. Oxford,
Oxford University Press.
DRUCKER, P. (1991). "The Discipline of Innovation". In: Henry & Walker (1991).
FERRAZ, Joo Carlos & KUPFER, David & HAGUENAUER, Lia. (1995) Made in
Brazil: desafios competitivos para a indstria. Rio de Janeiro, Campus.


71
FORD, David. (1988). Develop your technology strategy. Long Range Planing.
V.21 - 5.
KNIGHT, F. H. (1972). Risco, Incerteza e Lucro. Rio de Janeiro, Expresso e
Cultura.
MARCOPOLO (1997) Relatrio Anual Perfil Corporativo 1997. Caxias de Sul.
MARIOTTO, Fbio L. (1991) O Conceito de Competitividade da Empresa: uma
anlise crtica. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, 31(2),
37-52, abr-jun.
MINTZBERG, Henry. (1988) Generic Strategies: toward a comprehensive
framework. Advances in Stragegic Managemet. Press Greenwich, v.5, p. 1-
67.
NELSON, R.R. & WINTER, S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic
Change. Cambridge (Ma), The Belknap Press of Harvard University Press.
OECD (1981). The Measurement of Scientific and Technical Activities: Proposed
Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development.
Frascati Manual. Paris. Organization for Economic Cooperation and
Development.
PEARSON, A. W. (1991). "Managing Innovation: na uncertainty reduction
process". In: Henry & Walker (1991).


72
PORTER, Michael E. (1980) Competitive Strategy. NY, New York, Free Press.
PORTER, Michael E. (1985) Competitive Advantage. NY, New York, Free Press.
PORTER, Michael E. (1996) What is Strategy? Harvard Business Review,
november-december.
ROBERTS, Edward B. (1988). Managing invention and innovation. Research and
technology Managementi, 31, jan-fev.
SBRAGIA, Roberto (1987). Avaliao de P&D a nvel da empresa: um estudo
emprico sobre possveis indicadores. Revista de Administrao, v.22, n.4.
So Paulo.
SCHUMPETER, Joseph A. (1939). Business cycles - a theoretical, historical and
statistical analisys of the capitalism process, v.1, New York, McGraw-Hill.
THOMPSON, A. (1995). Tomada de Decises sob Condies de Certeza, Risco e
Incerteza. Porto Alegre, FCE/Departamento de Economia, junho (texto
didtico n
o
6).
WASCONCELOS E., WAACK, R. & PEREIRA, R. (1992) Avaliao da
capacidade tecnolgica da empresa: estudo de caso. In VASCONCELOS,
E. , coordenador, Gerenciamento da tecnologia: um instrumento para a
competitividade empresarial. So Paulo, Edgard Blcher.


73
WHEELWRIGHT, S.C. (1984) Manufacturing Strategy: defining the missing link.
Strategic Management Journal. Vol.5.
WWW.CNT.ORG.BR (1998). Pgina da World Wide Web da Confederao
Nacional dos Transportes. Captulo 3.
WWW.GEIPOT.ORG.BR (1998). Pgina da World Wide Web da Empresa
Brasileira de Planejamento de Transportes.
WWW.MARCOPOLO.COM.BR (1998). Pgina da World Wide Web da Marcopolo
S.A. Histrico.


74







ANEXO


75
Roteiro de entrevista

1) Razo Social / Ano de fundao.
2) Faturamento da empresa / histrico.
3) Tipo e composio do capital.
4) Nmero de funcionrios / produo (MOD) e administrao / histrico /
distribuio.
5) Linha de produtos / distribuio sobre faturamento.
6) Investimentos em tecnologia / histrico. (absoluto e percentual)
7) Existem outras unidades? Caso sim, quais, o que produzem, como produzem,
onde treinam os colaboradores?
8) Distribuio do mercado x participao no mesmo, geral e por linha de
produto.
9) Quais as reas existentes na empresa? (Produo, Engenharia, Manuteno,
Marketing e Vendas, Assistncia tcnica, Administrao geral...).
10) Organograma da empresa.
Informaes Gerais
11) Entrevistado / cargo.


76
12) Quais fatores so relevantes neste mercado? (marca, preo, qualidade,
inovao)
13) Qual o percentual da produo customizada?
14) Inovar fator crtico de sucesso neste mercado?
15) Existe inovao ou adaptao?
16) De onde nasce a necessidade de inovar, que motivos levam a inovar?
17) Com que freqncia ocorrem inovaes?
18) Como se processa a inovao?
19) Para os pases que a empresa exporta, quem so os concorrentes?
20) Existe ameaa de concorrentes externos entrarem no mercado nacional?
Caso sim, o que faz com que no entrem, quais barreiras de entrada existem, por
que no h concorrncia internacional?
21) Existe algum nvel de cooperao entre as indstrias do setor? Caso sim,
qual?
Sensibilizao da empresa para com a tecnologia
22) Qual o nvel de participao da diretoria em relao s principais decises
relativas compra ou ao desenvolvimento da tecnologia?


77
23) O assunto gesto de tecnologia discutido nas reunies da diretoria? De que
forma? Em que nvel de profundidade?
24) Qual o envolvimento do presidente da empresa com projetos de P&D? Ele
conhece os projetos mais importantes para a estratgia da empresa?
25) O oramento global de P&D aprovado por quem? (pela diretoria?) A funo
tecnologia explicitamente oramentada?
26) Existe um plano que estabelece a estratgia tecnolgica da empresa, com
objetivos, metas e polticas definidas? Caso sim, ele conhecido pelas pessoas
com poder de deciso?
Sintonia entre a estratgia global e tecnolgica
27) Que reas da empresa participam da definio do plano estratgico?
28) A empresa possui uma estratgia de negcios formalmente definida (i.e., sabe
o que fabricar e para que clientes) contida num plano estratgico explcito?
29) Em quais dos pontos a seguir, est focado o planejamento estratgico da
empresa? No mercado nacional, no mercado internacional, na disponibilidade de
matria-prima, na linha atual de produtos, na tecnologia, na disponibilidade
financeira, nos planos de empresas similares, nos planos governamentais para o
setor, outros (especificar)?


78
30) No plano estratgico h alguma considerao tecnologia? Caso sim, a
tecnologia considerada uma varivel estratgica para a empresa? De que
maneira?
31) Como so definidas as escolhas entre fontes externas e internas de
tecnologia? Isto est definido em algum planejamento? Qual?
32) Como a participao do gerente de P&D no planejamento estratgico da
empresa?
Capacitao tecnolgica
33) A empresa tem seu negcio baseado em certas tecnologias que considera
estratgicas para a competitividade do negcio? Caso sim, quais?
34) A empresa tem o domnio interno destas tecnologias essenciais para o
sucesso do negcio?
35) A rea de P&D possui um nvel adequado de informaes sobre os produtos
considerados prioritrios?
36) Com relao tecnologia de processo, a empresa dependente dos
detentores de know-how?
37) Existe alguma tecnologia desenvolvida internamente licenciada para outra(s)
empresa(s)?
38) H, nas atividades tecnolgicas da empresa, relao com:


79
a) negociao de contratos de tecnologia?
b) adaptao e modificao de processos?
c) desenvolvimento de novos processos?
d) busca de informaes tecnolgicas?
e) programas de aumento de produtividade?
f) contratos com centros externos de P&D?
g) contratos de joint-ventures?
h) alguma outra forma de atividade? Favor especificar.

Integrao entre P&D e demais reas da empresa
39) As atividades de P&D so do conhecimento de todas as reas?
40) Na determinao das prioridades de P&D participam outras reas? Quais?
41) Com que freqncia ocorrem reunies entre o pessoal de P&D e de outras
reas e como a comunicao da gerncia de P&D com as demais gerncias?
42) Existe integrao entre alguma das reas da empresa? Caso sim, quais as
reas que normalmente interagem? De que maneira?


80
43) As inovaes tecnolgicas geradas internamente so incorporadas a produtos
e/ou processos?
44) Alm da rea de P&D, quais das outras reas da empresa que produzem
inovaes tecnolgicas? (Produo, Engenharia, Manuteno, Assistncia
tcnica, ...)
45) Como visto o setor de P&D na empresa? Que nvel de status ocupa?
Antecipao de ameaas e oportunidades tecnolgicas
46) Qual a posio tecnolgica que a empresa ocupa? (est na vanguarda no
lanamento de novas tecnologias do setor?)
47) Quais das estratgias tecnolgicas, apresentadas a seguir, pode ser melhor
atribuda postura da empresa?
Ofensiva (lana produtos no mercado antes dos concorrentes)
Defensiva (lana produtos no mercado pouco depois dos concorrentes)
Imitativa (compete em custos e copia inovaes que j existem)
Dependente (possui uma subordinao tecnolgica a outras empresas)
Tradicional (produto e processo so funo de tecnologia e mercado consolidados
e no apresentam modificaes significativas)
Oportunista (procura ocupar com flexibilidade nichos de mercado)


81
48) Como a empresa avalia a questo pontos fracos e pontos fortes em relao s
tecnologias estratgicas? A empresa conhece os seus pontos fracos em relao a
cada tecnologia estratgica?
49) Para esta questo, pontue numa escala de 0 a 10, em que 0 significa nada
importante e 10, totalmente importante.
Em que medida os seguintes fatores foram importantes nas inovaes
internas realizadas?
Produto Processo
A existncia de tecnologias mais avanadas ( ) ( )
O atendimento das necessidades do cliente ( ) ( )
A reao s iniciativas dos concorrentes ( ) ( )
A necessidade de diversificao de produtos ( ) ( )
A reduo de custos ( ) ( )
A necessidade de diferenciao de produtos ( ) ( )
O aproveitamento de rejeitos industriais ( ) ( )
O aumento da produtividade ( ) ( )
O desenvolvimento interno de pesquisa ( ) ( )
outros (especificar) ............................
50) De que maneira a empresa analisa as oportunidades e ameaas de novas
tecnologias?
Estruturao da funo tecnolgica
51) As atividades internas de P&D esto relacionadas diretamente com as
tecnologias estratgicas?
52) Para o aporte de tecnologia empresa, quais das seguintes fontes de
tecnologia foram importantes e em que medida? 0 significa nada importante e 10,
totalmente importante.
P&D interno ( )


82
Scio internacional detentor da tecnologia ( )
Universidades ( )
Institutos de pesquisa ( )
Empresas de engenharia ( )
Fornecedores ( )
Clientes ( )
Empresas automobilsticas detentoras de tecnologia ( )
Outros fatores (especificar) .................
53) Que tipo de retorno as atividades internas de P&D tm trazido empresa?
Financeiro ( )
Em prestgio ( )
Em conhecimentos tcnicos ( )
Em poder de barganha com fornecedores ( )
Em poder de barganha com clientes ( )
Em competitividade ( )
Em pioneirismo ( )
outros (especificar) ............................
54) Hierarquicamente, como est posicionada a funo tecnologia no
organograma da empresa?
55) A P&D est configurada apenas como atividade, como projeto ou como
departamento? Se possui estrutura prpria, qual?
Adequao do sistema de informaes tecnolgicas
56) normal registrar patentes de novas tecnologias na empresa? Existem
tecnologias desenvolvidas pela empresa que so protegidas por patentes?
57) Como a empresa vigia a evoluo das tecnologias que podem afetar seu
negcio?


83
58) A empresa possui conhecimento do mercado, incluindo produtos e tecnologias
de competidores nacionais e internacionais?
59) Como registrado o uso de tecnologias de processo desenvolvidas
internamente?
60) De que maneira documentada a utilizao de tecnologias de produto
desenvolvidas internamente?
61) Predominantemente, como realizada a comunicao? De maneira formal ou
informal?
Adequao dos recursos para P&D
62) Quantas pessoas fazem parte da P&D? Estas pessoas trabalham em turno
integral em P&D ou dividem o tempo com outras reas?
63) Qual o perfil do pessoal envolvido em P&D e quais os recursos materiais
disponveis para P&D?
64) De que fontes a empresa costuma se utilizar para financiar suas atividades de
P&D? Fontes internas ou externas? Quais?
Adequao das tcnicas de gesto de tecnologia
65) O planejamento estratgico de P&D segue algum outro planejamento
estratgico da empresa? Caso sim, qual?


84
66) De que maneira planejado um projeto? Como controlado o andamento dos
projetos? Existe a utilizao de alguma ferramenta para tal?
67) Como a poltica de treinamento do pessoal envolvido em P&D?
Adequao do sistema de avaliao
68) Existe alguma forma de avaliao diferenciada para o setor de P&D? Caso
sim, qual?
69) Existe uma poltica explcita de incentivo criatividade e inovao?