Qu es ITIL v3?

ITIL puede ser definido como un conjunto de buenas prcticas destinadas a mejorar la gestin y provisin de servicios TI. Su objetivo ltimo es mejorar la calidad de los servicios TI ofrecidos, evitar los problemas asociados a los mismos y en caso de que estos ocurran ofrecer un marco de actuacin para que estos sean solucionados con el menor impacto y a la mayor brevedad posible. Sus orgenes se remontan a la dcada de los 80 cuando el gobierno britnico, preocupado por la calidad de los servicios TI de los que dependa la administracin, solicito a una de sus agencias, la CCTA acrnimo de Central Computer and Telecommunications Agency, para que desarrollara un estndar para la provisin eficiente de servicios TI. En la actualidad es la OGC (Office of Government Commerce) el organismo encargado de velar por este estndar y la responsable de la ltima versin de ITIL (v3) que data del ao 2007. La OGC cuenta con la colaboracin de varias organizaciones para el mantenimiento de ITIL:

itSMF: el Information Technology Management Forum es una organizacin independiente y reconocida internacionalmente que tiene como principal objetivo impulsar la adopcin de las mejores prcticas ITIL para la gestin de servicios TI. APM Group: es una organizacin comercial encargada por la OGC de definir, publicar y gestionar las certificaciones ITIL as como de acreditar a los organismos examinadores. Organismos examinadores: en la actualidad existen varios organismos examinadores acreditados por APMG entre los que se encuentran EXIN, BCS/ISEB y LCS.

Gestin de servicios TI Aunque todos tengamos una idea intuitivamente clara del concepto de servicio es difcil proponer una nica y sucinta definicin del mismo. ITIL nos ofrece la siguiente definicin: Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitndoles un resultado deseado sin la necesidad de que estos asuman los costes y riesgos especficos asociados. En otras palabras, el objetivo de un servicio es satisfacer una necesidad sin asumir directamente las capacidades y recursos necesarios para ello. Si deseamos, por ejemplo, mantener limpias las instalaciones de nuestra empresa disponemos de dos opciones:

Contratar a todo el personal y recursos necesarios (limpiadores, productos de limpieza, etctera) asumiendo todos los costes y riesgos directos de su gestin. Contratar los servicios de una empresa especializada.

Si optamos por esta segunda opcin cul es el valor aportado por la prestadora de ese servicio:

Utilidad: las instalaciones de la empresa se mantendrn limpias. Garanta: la empresa contratada ser responsable de que se realice la limpieza de forma peridica y segn unos estndares de calidad predeterminados.

Es obvio que optar por otra opcin depender de las circunstancias de cada empresa: su tamao, estructura, etctera. Sin embargo, la tendencia actual es a subcontratar todos aquellos servicios que se alejen de la actividad principal de la empresa. Un aspecto importante a destacar es que an en el caso de que se adoptara la decisin de realizar las tareas de limpieza por personal de la empresa estas podran ser ofrecidas por un proveedor interno siempre que las funciones y procesos involucrados se estructurarn consecuentemente. En cualquier caso una correcta gestin de este servicio requerir:

Conocer las necesidades del cliente Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestacin del servicio Establecer los niveles de calidad del servicio Supervisar la prestacin del servicio Establecer mecanismos de mejora y evolucin del servicio

El objetivo de ITIL es precisamente ofrecer tanto a los proveedores como receptores de servicios TI de un marco que facilite todas estas tareas y procesos. ITIL define la Gestin de Servicios como un conjunto de capacidades organizativas especializadas para la provisin de valor a los clientes en forma de servicios. Los principios bsicos para la gestin de servicios se resumen en:

Especializacin y coordinacin: los clientes deben especializarse en la gestin de su negocio y los proveedores en la gestin del servicio. El proveedor debe garantizar la coordinacin entre los recursos y capacidades de ambos. El principio de Agencia: los agentes actan como intermediarios entre el cliente o usuario y el proveedor de servicios y son los responsables de la correcta prestacin de dichos servicios. Estos deben de actuar siguiendo las indicaciones del cliente y protegiendo los intereses del cliente, los usuarios y los suyos propios. Los agentes pueden ser empleados del proveedor de servicios o incluso interfaces de interaccin con el usuario en sistema gestionados automticamente. Encapsulacin: los clientes y usuarios solo estn interesados en la utilidad y garanta del servicio y no en los detalles precisos para su correcta prestacin. La encapsulacin se consigue a travs de la:

Separacin de conceptos complejos se en diferentes partes independientes que pueden ser tratadas independientemente. Modularidad que permite agrupar funcionalidades similares en forma de mdulos autocontenidos. Acoplamiento flexible entre recursos y usuarios, mediante, por ejemplo, sistemas redundantes, que evita que cambios o alteraciones en los recursos afecten negativamente a la experiencia de usuario.

Sistemas: segn ITIL los sistemas son grupos de componentes interrelacionados o interdependientes que forman una unidad y colaboran entre s para conseguir un objetivo comn. Los aspectos clave para el correcto rendimiento de un sistema son:
o o

Procesos de control Feedback y aprendizaje

Gobierno TI Aunque no existe una nica y universalmente adoptada definicin de Gobierno TI s existe un consenso general sobre la importancia de disponer de un marco general de referencia para la direccin, administracin y control de las infraestructuras y servicios TI. Aunque ITIL es a veces considerado como un marco para el Gobierno TI sus objetivos son ms modestos pues se limitan exclusivamente a aspectos de gestin. Para aclarar las diferencias quiz sea conveniente remitirnos a un ejemplo que se aparta del entorno de las TI y del que todos somos buenos conocedores: gobierno versus administracin pblica. El gobierno es el responsable de establecer polticas y directrices de actuacin que recojan las inquietudes y cubran las necesidades de los ciudadanos. Las administraciones pblicas son las encargadas de asegurar que esas polticas se implementen, ofreciendo los servicios correspondientes, asegurando el cumplimiento de las normas establecidas, prestando apoyo, recogiendo reclamaciones y propuestas, etctera. ITIL sera en este caso el equivalente TI de un conjunto de buenas prcticas para la administracin del estado pero no para su gobierno (aunque algunas veces las fronteras entre ambos no estn claramente delimitadas). Es evidente la dificultad de establecer un conjunto de buenas prcticas para el buen gobierno, sin embargo, estas existen de hecho y ejemplo de ello son la Declaracin Universal de Derechos Humanos y todo el corpus del derecho internacional.

El Gobierno TI es parte integrante del Gobierno Corporativo y como tal debe centrarse en las implicaciones que los servicios e infraestructura TI tienen en el futuro y sostenibilidad de la empresa asegurando su alineacin con los objetivos estratgicos. La creciente importancia de los servicios TI para las empresas nos hace creer que todos los aspectos relacionados con el Gobierno TI sern un hot topic en los prximos aos y que se realizarn importantes desarrollos en este terreno.

El ciclo de vida de los servicios TI ITIL v3 estructura la gestin de los servicios TI sobre el concepto de Ciclo de Vida de los Servicios. Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visin global de la vida de un servicio desde su diseo hasta su eventual abandono sin por ello ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la eficiente prestacin del mismo. El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden con los nuevos libros de ITIL: 1. Estrategia del Servicio: propone tratar la gestin de servicios no slo como una capacidad sino como un activo estratgico. 2. Diseo del Servicio: cubre los principios y mtodos necesarios para transformar los objetivos estratgicos en portafolios de servicios y activos. 3. Transicin del Servicio: cubre el proceso de transicin para la implementacin de nuevos servicios o su mejora. 4. Operacin del Servicio: cubre las mejores prcticas para la gestin del da a da en la operacin del servicio. 5. Mejora Continua del Servicio: proporciona una gua para la creacin y mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a traces de un diseo, transicin y operacin del servicio optimizado.

Estos libros no son departamentos estancos e ITIL tiene en cuenta las mltiples interrelaciones entre ellos y como estas afectan a los aspectos globales de todo el ciclo de vida del servicio. Estos cinco libros ofrecen una gua prctica sobre como estructurar la Gestin de Servicios TI de forma que estos estn correctamente alineados con los procesos de negocio.

Funciones, procesos y roles ITIL marca una clara distincin entre funciones y procesos. Una funcin es una unidad especializada en la realizacin de una cierta actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo de dicha actividad. Las funciones tienen como principal objetivo dotar a las organizaciones de una estructura acorde con el principio de especializacin. Sin embargo la falta de coordinacin entre funciones puede resultar en la creacin de nichos contraproducentes para el rendimiento de la organizacin como un todo. En este ltimo caso un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organizacin en su conjunto. Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo especfico. Los procesos comparten las siguientes caractersticas:

Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados especficos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.

Se inician como respuesta a un evento.

El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos de funcin y proceso respectivamente. Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no siempre es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa u organismo en cuestin. Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol. Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una persona o grupo puede desempear simultneamente ms de un rol. Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en la gestin de servicios TI:

Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio durante todo su ciclo de vida: desarrollo, implementacin, mantenimiento, monitorizacin y evaluacin. Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a la organizacin TI de la prestacin de un servicio especfico. Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la operativa asociada a un proceso en particular: planificacin, organizacin, monitorizacin y generacin de informes. Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la organizacin TI de que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseo, implementacin y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las mtricas necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventual mejora.

Apndice: de ITIL v2 a ITIL v3 La principal diferencia entre las versiones v2 y v3 de ITIL es que esta ltima versin basa su estructura sobre el concepto de Ciclo de Vida de los Servicios. El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases que se retroalimentan entre ellas de una manera cclica. Los viejos conceptos de Provisin y Soporte al Servicio han sido transmutados en las cinco fases siguientes, que se retroalimentan entre ellas de una manera cclica:

Estrategia del Servicio: cuyo propsito es definir qu servicios se prestarn, a qu clientes y en qu mercados. Diseo del Servicio: responsable de desarrollar nuevos servicios o modificar los ya existentes, asegurando que cumplen los requisitos de los clientes y se adecuan a la estrategia predefinida.

Transicin del Servicio: encargada de la puesta en operacin de los servicios previamente diseados. Operacin del Servicio: responsables de todas las tareas operativas y de mantenimiento del servicio, incluida la atencin al cliente. Mejora Continua del Servicio: a partir de los datos y experiencia acumulados propone mecanismos de mejora del servicio.

Sin embargo, ITIL v3 no slo supone un cambio de perspectiva sino que propone una visin mucho ms integral y conceptualmente detallada de todos los aspectos involucrados en la Gestin de los Servicios y sus procesos asociados. Aunque ITIL v3 contina orientada a procesos, la relacin de stos con las distintas fases del Ciclo de Vida no es tan rgida como lo era con el enfoque de Provisin y Soporte al Servicio deITIL v2. ITIL v3 tambin introduce como elemento bsico el concepto de funcin, que puede ser brevemente definida como una unidad especializada en la realizacin de una cierta actividad y que es la responsable de su resultado. Un ejemplo de funcin en el marco de ITIL v2 viene dado por el Centro de Servicios o Service Desk. En el siguiente diagrama se muestran las fases del Ciclo de Vida con sus procesos y funciones ms destacados:

Cabe destacar las siguientes principales diferencias en los procesos definidos para ITIL v3:

Estrategia del Servicio

o

Gestin del Portfolio de Servicios: este proceso encargado de la definicin de la cartera o Portfolio de Servicios, incluyendo el Catlogo de Servicios prestados, los servicios retirados y los servicios en preparacin, es propio de ITILv3.

Diseo del Servicio

o

Gestin del Catlogo de Servicios: anteriormente un subproceso de la Gestin de Niveles de Servicio, es un nuevo proceso en ITIL v3 responsable del diseo de un Catlogo de Servicios enfocado a las necesidades de los clientes. Gestin de los Proveedores: su principal objetivo es obtener de los proveedores un alto nivel de calidad en su servicio a un precio asequible y adecuado al mercado. En ITIL v2 formaba parte de la Gestin de Niveles de Servicio de los proveedores.

Gestin de la Seguridad TI: en ITIL v2 se trataba por separado en un libro especfico al respecto

Transicin del Servicio

o

Gestin del Conocimiento: este proceso se hallaba subdividido en varios procesos en ITIL v2, como, por ejemplo, mediante la base de datos de errores conocidos en la Gestin de Problemas. En ITIL v3 se ha convertido en un proceso por derecho propio. Validacin y Pruebas del Servicio: Este proceso se desgaja en ITIL v3 de la Gestin de Versiones o Gestin del despliegue del Servicio para asegurar que se realizan todas las pruebas para validar el servicio como adecuado en uso y propsito. Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio: Ampla la Gestin de la Configuracin de ITIL v2 para incorporar activos no TI. Evaluacin: exclusivo de ITIL v3, este proceso genrico se ocupa de verificar la relacin calidad/precio, el rendimiento y otros parmetros de inters asociados al servicio.

Operacin del Servicio

o

Gestin de Peticiones: se desgaja en ITIL v3 de la Gestin de Incidencias, encargndose de gestionar las peticiones de cambio solicitadas por los clientes. Gestin de Eventos: nueva, como tal, en ITIL v3 es la encargada de monitorizar el rendimiento de la infraestructura TI para la prevencin de errores o interrupciones en el servicio. Gestin de Accesos: es un nuevo proceso en ITIL v3. En ITIL v2 formaba parte de la Gestin de la Seguridad y se encarga de gestionar los permisos de acceso a los diferentes usuarios de un servicio. Adems del Centro de Servicios ITIL v3 introduce nuevas funciones:

Gestin de Operaciones TI: responsable del mantenimiento de la infraestructura TI. Gestin Tcnica: responsable del soporte tcnico a todos los agentes implicados en la Gestin del Servicio. Gestin de Aplicaciones: responsable de la gestin de las aplicaciones de software durante todo su ciclo de vida.

Mejora Continua del Servicio

Sus actividades estaban subsumidas por la Gestin de Niveles de Servicio enITIL v2. Proceso de Mejora CSI: establece los protocolos de monitorizacin, seguimiento y generacin de informes y es, en particular, la responsable de generar los Planes de Mejora del Servicio (SIP). Informes de servicio: genera los informes sobre rendimiento, resultado y calidad de los servicios ofrecidos.

Estrategia de los Servicios TI

Ver Flash / Demo de la fase La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestin del Servicio en un activo estratgico. Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qu servicios deben ser prestados y por qu han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado. Una correcta Estrategia del Servicio debe:

Servir de gua a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. Conocer el mercado y los servicios de la competencia. Armonizar la oferta con la demanda de servicios. Proponer servicios diferenciados que aporten valor aadido al cliente. Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados. Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio. Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible. Crear casos de negocio para justificar inversiones estratgicas.

La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseo, Transicin yOperacin del servicio se ajusten a las polticas y visin estratgica del negocio. Una correcta implementacin de la estrategia del servicio va ms all del mbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:

Qu servicios debemos ofrecer?

Cul es su valor? Cules son nuestros clientes potenciales? Cules son los resultados esperados? Qu servicios son prioritarios? Qu inversiones son necesarias? Cul es el retorno a la inversin o ROI? Qu servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa? Cmo podemos diferenciarnos de la competencia?

Creacin de valor Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente sin que ste deba asumir los riesgos y costes especficos de su prestacin. Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor econmico asociado al resultado especfico de cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepcin del cliente. En el lado positivo de la ecuacin cuentan:

la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente, la garanta del proveedor que asegura que el servicio se prestar de forma continuada preservando los niveles de calidad acordados,

y en la negativo aspectos tales como:

la prdida de control de todo el proceso, costes ocultos, una inferior calidad, caer cautivo en manos de un proveedor de servicios

El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente est en el resultado del servicio y el impacto que ste tiene en su negocio y no en el servicio en s mismo. La utilidad y garanta de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la organizacin TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente. La utilidad requiere que el servicio:

cumpla los requisitos del cliente, aumente el rendimiento

y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos. La garanta presupone que el servicio:

estar disponible cuando se le necesite estar correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos sea seguro dispondr de mecanismos de respaldo que permitirn su continuidad

Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una alta sensacin de riesgo no lo contratar.

Activos del servicio Para que una organizacin TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen uso de sus recursos y capacidades.

Los recursos son la materia prima necesaria para la prestacin del servicio e incluyen el capital, las infraestructuras, aplicaciones e informacin. Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo para transformar los recursos en valor a travs de la gestin, la organizacin, los procesos y el conocimiento. Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en s mismo un recurso que aporta entre otras capacidades su profesionalidad, creatividad y capacidad de liderazgo.

Las capacidades son por s solas incapaces de crear valor a falta de los adecuados recursos y estos ltimos seran infrautilizados en caso de carecer de las correspondientes capacidades. Por lo tanto la organizacin TI debe buscar el adecuado equilibrio entre ambos para aportar el mximo valor al cliente en forma de servicios. A modo de ejemplo, un servicio de consultora TI depender principalmente de la informacin y el conocimiento para aportar valor al cliente en forma de know how. Sin la informacin necesaria ni los conocimientos acumulados mediante la experiencia del personal que prestar el servicio los resultados no aportaran el valor buscado por el cliente.

Proveedores de servicios ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:

Tipo I o proveedor de servicios interno Tipo II o unidad de servicios compartidos Tipo III o proveedores de servicio externos

Aunque los aspectos generales de la gestin del servicio son comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los aspectos organizativos en cada caso. Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que pasamos a analizar. Proveedores de Servicios Interno (Tipo I) Esta opcin slo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratgico de la organizacin. Las ventajas de esta opcin se resumen en:

Mayor control sobre los servicios prestados. Mayores niveles de personalizacin. Comunicacin directa.

En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:

Los recursos pueden no estar optimizados. Dificultad a la hora de incrementar las capacidades. Organizaciones ms endogmicas y menos flexibles. Concentracin de costes y riesgos

Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II) Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que operan bajo un paraguas comn. Las ventajas de esta opcin se resumen en:

Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades. Posicionamiento ms competitivo frente a proveedores externos. Estandarizacin de procesos. Mayores opciones de crecimiento

Y entre las desventajas se incluyen:

Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organizacin. Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.

Proveedores de Servicios Externo (Tipo III) Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente sern competidores entre s.

Las ventajas de la contratacin externa de los servicios son evidentes, siempre que estos no formen parte integrante del ncleo del negocio del cliente, se resumen en:

Mayor flexibilidad y oferta. Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes. Procedimientos estandarizados.

Entre las desventajas se cuentan:

Altos niveles de personalizacin de los servicios pueden resultar costosos. El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.

Redes de valor ITIL generaliza el concepto de cadena de valor al de red de valor que se adecua mucho mejor al caso de los servicios TI. El concepto de cadena de valor se asocia naturalmente a un proceso lineal en el cual cada uno de los eslabones va aadiendo valor al producto o servicio final. Sin embargo los modelos lineales no son capaces de modelar los procesos y actividades necesarias para la correcta gestin de un servicio TI. Aunque el modelo de cadena de valor puede seguir siendo til en el anlisis de ciertos casosITIL ha extendido el concepto para abarcar redes de valor que se definen como redes de relaciones que generan valor a travs de complejas interdependencias que pueden implicar a mltiples organizaciones.

Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:

Cules son los nodos de esa red de valor? Cules son sus interrelaciones? Cules son los mecanismos de generacin de valor? Cmo optimizar sus flujos de trabajo?

Las 4 P de la estrategia Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:

Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. Posicin: definir y diferenciar nuestros servicios. Planificacin: establecer criterios claros de desarrollo futuro. Patrn: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.

Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecucin. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la organizacin TI como en la relacin con sus clientes. La comunicacin es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fcilmente cual la perspectiva adoptada. La Posicin debe definir qu servicios se prestarn, cmo sern prestados y a quin, diferencindolos de los de su competencia. Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un pequeo nicho del mercado o un proveedor genrico con un amplio catlogo de servicios relacionados. Caractersticas como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte tcnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia. La Planificacin es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligar a evolucionar constantemente nuestra estrategia del servicio. Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos.

Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrndose principalmente en evoluciones del Portfolio de Servicios, inversiones estratgicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.

El Patrn asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones delinean el perfil de la organizacin TI frente al cliente y facilitan la asignacin de recursos y priorizacin de actividades.

Procesos Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:

Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de servicios con unos costes controlados y una correcta relacin calidad-precio. Gestin del Portfolio de Servicios: responsable de la inversin en servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el mximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costes asociados. Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta de los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.

Gestin Financiera Visin general Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la informacin en prcticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnologa supone. Esto conlleva serias desventajas:

Se desperdician recursos tecnolgicos. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios consistente.

El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios, no podrn evaluar el retorno de la inversin ni podrn establecer planes consistentes de gasto tecnolgico. Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestin Financiera de los Servicios TI se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Gestin Financiera Introduccin y objetivos La Gestin Financiera de los Servicios Informticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organizacin TI. Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea ptimo.

Para lograr este objetivo, la Gestin Financiera debe:

Evaluar los costes reales asociados a la prestacin de servicios. Proporcionar a la organizacin TI toda la informacin financiera precisa para la toma de decisiones y fijacin de precios. Asesorar al cliente sobre el valor aadido que proporcionan los servicios TI prestados. Evaluar, en colaboracin con la Gestin del Portfolio de Servicios, un anlisis financiero del retorno de la inversin (ROI). Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.

Los principales beneficios de una correcta Gestin Financiera de los Servicios Informticos se resumen en:

Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio. Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicacin) los precios del servicio, aumentando la satisfaccin del cliente.

Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relacin coste/rentabilidad. La organizacin TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI. Los servicios TI son usados ms eficazmente. La organizacin TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin Financiera de los Servicios Informticos se resumen en:

Es difcil encontrar personal que est familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables. Existen mltiples costes ocultos difciles de evaluar por una deficiente organizacin financiera. No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma. Un incremento de los costes. No hay un compromiso de toda la organizacin con el proceso.

Introduccin y objetivos Conceptos bsicos Categoras de coste La clasificacin de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a ms criterios:

Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio o elaboracin del producto:

Costes directos: son los costes relacionados especfica y exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de Internet. Costes indirectos: aquellos que no son especficos y exclusivos de un servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organizacin TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son ms difciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.

Costes que dependen o no del volumen de produccin:

Costes fijos: son independientes del volumen de produccin y estn normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material. Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de produccin y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.

Costes que dependen del horizonte temporal:

Costes de capital: que proviene de la amortizacin del inmovilizado material o inversiones a largo plazo. Costes de operacin: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organizacin TI.

Tipos de coste Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal, administracin, ubicaciones fsicas, servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales. Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para disear una poltica de precios clara y consistente. El nmero de tipos de costes vara dependiendo del tamao de la organizacin TI y sus necesidades. Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos de coste del hardware, por ejemplo, seran servidores, ordenadores de sobremesa, etc. El siguiente diagrama muestra una tpica estructura de tipos y elementos de coste para una organizacin TI:

* Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de la empresa o institucin. Valor de provisin El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del mismo, ya sean stos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: Cunto cuesta mantener este servicio?

Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc. El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisin con la suma total del valor potencial de todos los componentes del servicio. Valor potencial del servicio El valor potencial del servicio se refiere al valor aadido que aporta. Se basa en la percepcin del servicio que se forma el cliente al considerar qu ventajas o mejoras (en trminos de utilidad y garanta) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos. El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor de provisin del servicio. Retorno de la inversin (ROI) El retorno de la inversin (ROI), al menos en gestin de servicios, se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso. Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organizacin beneficios de carcter estratgico que no se pueden cuantificar de manera tan evidente. Por eso, es necesario poner en prctica a la hora de calcular el ROI:

Caso de Negocio, tcnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestin del servicio. Pre-ROI, tcnicas para analizar cuantitativamente una inversin dentro de la gestin del servicio. Post-ROI, tcnicas para analizar de forma retroactiva una inversin dentro de la gestin del servicio.

Dinmica de costes variables (VCD) La dinmica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cmo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cul ser el impacto financiero de aadir o eliminar cierta unidad del servicio. En dicho anlisis puede considerar las siguientes variables:

Nmero y tipo de usuarios. Nmero de licencias de software. Costes de mantenimiento del centro de datos. Mecanismos de distribucin.

Nmero y tipo de recursos. Coste de aadir uno o ms dispositivos de almacenamiento.

Coste de aadir una o ms licencias de usuario final. Proceso Las principales actividades de la Gestin Financiera se resumen en:

Presupuestos:
o o o

Anlisis de la situacin financiera. Fijacin de polticas financieras. Elaboracin de presupuestos.

Contabilidad:
o o o

Identificacin de los costes. Definicin de elementos de coste. Monitorizacin de los costes.

Fijacin de precios:
o o

Elaboracin de una poltica de fijacin de precios. Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos.

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Presupuestos La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales:

Planificar el gasto e inversin TI a largo plazo. Asegurar que los servicios TI estn suficientemente financiados. Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organizacin TI.

Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales. Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad, o resultar de una proyeccin sobre la evolucin prevista del negocio en dos o ms aos. Aunque no existe una nica manera de realizar un presupuesto TI son mtodos habituales:

Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histrico de presupuestos anteriores, adaptndolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologas, y teniendo en consideracin la aparicin de nuevas lneas de servicios. Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado.

Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organizacin TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste. La estimacin de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organizacin TI, como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software, etc. Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivn del mercado.

Contabilidad En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin embargo, la complejidad de las

interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos bsicos y la tecnologa que los sustenta. Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca ms all de lo razonable. Las actividades contables deben permitir:

Una correcta evaluacin de los costes reales para su comparacin con los presupuestados. Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios. Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados. Facturar adecuadamente, si es de aplicacin, los servicios TI.

Si se desea considerar a la organizacin TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque estos ltimos en muchos casos slo sean nominales pues el cliente es la propia organizacin). Es una de las actividades principales de la Gestin Financiera identificar los denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genrica en:

costes de hardware y software, costes de personal, costes de administracin,

asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.

Poltica de Precios No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organizacin, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI. Para que la organizacin TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios prestados como establecer una poltica de precios que, cuanto menos, permita recuperar los costes en los que se ha incurrido. En primer lugar, debe establecerse una poltica de fijacin de precios. Existen mltiples opciones, entre ellas:

Coste ms margen: se establecen los costes totales del servicio y se les aade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos"). Precio de mercado: se cobran los servicios en funcin de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza.

Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cul es el precio estipulado por los servicios. Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos.

Una vez determinada la poltica de fijacin de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en funcin de:

La poltica elegida. Los servicios solicitados. Factores de escala y necesidades de disponibilidad. Los costes asociados. Los precios vigentes en el mercado.

En algunas ocasiones estas tarifas sern usadas para una facturacin real mientras que en otras slo se utilizarn de referencia para evaluar el rendimiento terico de la organizacin TI.

Supervisin financiera No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catlogo de Servicios. Son la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos econmicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestin Financiera. Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos. Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de Servicios, pero tambin otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de informacin a la Gestin Financiera sobre:

El tipo de servicios demandados por los clientes. Los SLAs contratados. Los contratos de soporte (UCs) en vigor. Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre:

Los costes reales de los servicios. Previsiones de costes.

Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales. Mtodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.

Control del proceso La responsabilidad del proceso de Gestin Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es imprescindible que quien desempee este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o est correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnologa. Para poder evaluar la funcin de la Gestin Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su xito como unos indicadores de rendimiento especficos. Entre los primeros cabe destacar:

Conoce la organizacin los costes reales de los servicios TI? Los clientes perciben la poltica de precios como coherente y ajustada al mercado? Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestin Financiera? Estn los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio? Opera la organizacin TI como una verdadera unidad de negocio?

En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, stos deben incluir mtricas que permitan evaluar si:

Los gastos TI estn correctamente planificados y presupuestados. Se cumplen los objetivos de costes e ingresos. Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio. Se conoce el ROI de las inversiones TI. La organizacin TI funciona de manera "rentable".

La correcta elaboracin de informes internos de gestin permite evaluar el rendimiento de la Gestin de Financiera segn los parmetros arriba descritos y aporta informacin de vital importancia a la organizacin en su conjunto. Entre la documentacin generada cabra destacar:

Resmenes contables.

Anlisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI. Planes de inversin TI basados en el histrico del negocio y en previsiones de evolucin de la tecnologa. Planes de reduccin de costes por servicio. Anlisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupcin de las operaciones.

Visin general El objetivo primordial de la Gestin del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el mximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que stos conllevan. La Gestin del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida:

La Gestin Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la informacin necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio. En la fase de Diseo, la Gestin del Catlogo de Servicios se basa por completo en el Portfolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versin de ste especialmente enfocada a clientes.

Indirectamente, la Gestin del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de informacin estratgica fundamental para orientar cualquier actividad. Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestin del Portfolio se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Gestin del Portfolio de Servicios Introduccin y objetivos La Gestin del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios. Para cumplir su cometido, la Gestin del Portfolio de Servicios desempea las siguientes tareas:

Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad, detectando oportunidades, competencia, etc. Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros. Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es tarea de la Gestin del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organizacin TI, cules se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestin del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en s:

Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor aadido, obteniendo niveles ptimos de ROI a un bajo coste. Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la organizacin, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin del negocio en servicios dispares, situacin que a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.

La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portfolio de Servicios es que la direccin de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio. En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando segn surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. As, se produce una identificacin de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de esta situacin podemos destacar:

El Portfolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los sntomas de una excesiva diversificacin del negocio: los servicios son difciles de agrupar, etc. Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es muy difcil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.

Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil situacin de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades. Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecunime.

Proceso Las principales actividades de la Gestin del Portfolio de Servicios se resumen en:

Definicin del negocio: qu servicios ofrece la competencia, qu oportunidades ofrece el mercado, cules son los punto fuertes de la organizacin, etc. Anlisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y recursos asociados, etc. Aprobacin de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retencin, sustitucin, racionalizacin, refactorizacin, renovacin y retirada. Actualizacin del Portfolio de Servicios y Planificacin: definicin de los servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Portfolio de Servicios: Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Proceso Definicin del negocio El punto de partida de la Gestin del Portfolio de Servicios est, como es lgico, en conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio. Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades. Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluacin de la situacin actual del negocio y definir:

Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar. Previsiones de costes directos e indirectos de la creacin y mantenimiento de cada uno de esos servicios. Necesidades de los clientes existentes o potenciales. Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia. Casos de Negocio.

Una metodologa til para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opcin:

Anlisis de servicios Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la organizacin. Se trata de concretar las lneas de actuacin conforme a las prioridades de la organizacin, algo imprescindible de cara a la optimizacin de recursos y el equilibrio del suministro. Sin denominadores comunes, la Gestin de la Demanda apenas tiene margen de maniobra. Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a todos los servicios, se configuran unas seas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio. La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratgicas:

Por qu debera un cliente comprar estos servicios? Por qu debera un cliente comprar estos servicios a nuestra organizacin y no a otros proveedores de la competencia? Cules sern los modelos de cobro y facturacin? Cules son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra organizacin frente al mercado? Cmo ha de ser el reparto de recursos y capacidades? Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu servicios seran necesarios para alcanzar esos objetivos? Qu capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?

Aprobacin de servicios Los planteamientos estratgicos resultantes de la fase de definicin han de ser debidamente autorizados por la Gestin del Portfolio de Servicios, que no slo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios, sino tambin de asignar los recursos necesarios para suministrar el servicio. En la toma de decisin, la Gestin del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan slo aquellos servicios en los que ambas facetas estn equilibradas podrn ser aprobados. Las inversiones del servicio se clasifican en tres categoras estratgicas:

Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operacin del servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos. Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio. Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan.

Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:

Retencin: se asigna a servicios con lmites de activos, procesos y sistemas bien definidos que estn alineados con la estrategia general de la organizacin. Sustitucin: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro servicio. Racionalizacin: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho, mltiples versiones del mismo sistema operativo, servicio, aplicacin, etc. Refactorizacin: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y tcnicos de la organizacin presentan lmites de procesos o sistemas enmaraados. En estos casos, el servicio puede ser refactorizado para dejar slo la funcionalidad bsica, con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades. Renovacin: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los tcnicos. Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar.

Planificacin y actualizacin del Portfolio La planificacin consiste en la definicin de las tareas y plazos de entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobacin y recogidas en el Portfolio de Servicios.

Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratgicas bsicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de registrar esa informacin para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios. El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios administrados por la organizacin, describindolos en trminos de valor para el negocio. La informacin disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos:

Requisitos y especificaciones funcionales. Descripcin detallada de los servicios prestados. Propuesta de valor aadido. Casos de negocio. Prioridades. Riesgos. Costes asociados. Ofertas y paquetes del servicio. Modalidades de contratacin y precios.

Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la informacin tambin ha de estar disponible para ellos. En cambio, la informacin sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organizacin es de carcter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo de Servicios, el Flujo de Creacin del Servicio, y los Servicios Retirados. Catlogo de Servicios El Catlogo de Servicios est enfocado a los clientes, e incluye tan slo aquellos servicios que la organizacin est prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos. La Gestin del Catlogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el captulo dedicado a la Estrategia del Servicio. Flujo de Creacin de Servicio El Flujo de Creacin de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente, como hace el Catlogo de Servicios, incluye los servicios que estn en fase de estudio o desarrollo. El Flujo de Creacin del Servicio permite hacer una prospeccin estratgica de cara al futuro y hacerse una idea aproximada de las lneas de crecimiento de la organizacin.

Servicios Retirados Aunque un servicio haya sido retirado o est prximo a su desmantelamiento, es importante conservar la documentacin relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella. Un ejemplo sera el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situacin, se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofreca. Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestin del Portfolio de Servicios a travs de los siguientes indicadores:

Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestin del Portfolio de Servicios) Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la intervencin de la Gestin del Portfolio de Servicios) Nmero de iniciativas estratgicas lanzadas desde la Gestin del Portfolio de Servicios. Nmero de nuevos clientes. Nmero de clientes que se han cambiado a la competencia.

Gestin de la Demanda Visin general Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelacin y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultneo: la produccin y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificacin de la demanda. La Gestin de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la produccin a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente. Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. sta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera as un ciclo de consumo-produccin en el que el consumo es un estmulo positivo para la produccin y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser paralelo. De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos. Una correcta Gestin de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio como al negocio en s:

La Gestin de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestin de la Demanda, optimizar la planificacin para ajustarse a los patrones de consumo. La Gestin del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basndose en el consumo. El Catlogo del Servicio puede tambin trazar patrones de demanda para ciertos servicios. La Operacin del Servicio puede ajustar la asignacin de recursos y planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda. La Gestin Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

Nota: Las propiedades y funcionalidades de la Gestin de la Demanda se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Introduccin y objetivos El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto. El origen de los problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en:

Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda. Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software. Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio.

La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios crticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestin de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia. Pero una tarea no menos importante es la Gestin de la Demanda a medio y largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios. Una correcta monitorizacin de la capacidad permite reconocer puntos dbiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribucin a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad. Por ejemplo, una incorrecta distribucin de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organizacin se muestre insuficiente en horas punta porque se estn enviando miles de correos electrnicos asociados a procesos automticos (tales como campaas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etctera). En la mayora de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la organizacin una gravosa ampliacin del ancho de banda. Ahora bien, si el coste aadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar ms eficiente su contratacin directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimizacin del sistema. Conceptos bsicos Paquete de Servicio (SP) Un Paquete de Servicio (SP) es una descripcin completa de un servicio TI que ya est disponible para ser entregado a los clientes. Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o ms servicios esenciales y uno o ms servicios de soporte. Paquete de Nivel de Servicio (SLP)

Un Paquete de Nivel de Servicio (SLP) consiste en la definicin de un nivel de utilidad y garanta especficos para un Paquete de Servicio concreto. Los SLP se disean conforme a las necesidades de un Patrn de Actividad de Negocio (PBA) particular. Paquete de Servicio Esencial (CSP) Un Paquete de Servicio Esencial (CSP) es una descripcin detallada de un servicio bsico que puede ser compartido por dos o ms Paquetes de Nivel de Servicio. Lnea de Servicio (LOS) Una Lnea de Servicio (LOS) es un servicio esencial o de soporte comn a varios Paquetes de Nivel de Servicio (SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de Producto. Proceso Las principales actividades de la Gestin de la Demanda se resumen en:

Anlisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes. Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de la Demanda: Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Anlisis de actividad

El primer paso a la hora de acometer la racionalizacin de los recursos de una organizacin TI consiste en conocer cules son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta. El enfoque ms extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.

La Gestin de la Demanda basada en actividades se encarga de:

Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de servicios. Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la capacidad del servicio. Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente estn alineados con los planes de gestin del servicio del proveedor.

Por otro lado, tambin es clave para que la Gestin de la Demanda pueda tomar decisiones estratgicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice informacin sobre el mercado en el que opera el servicio:

Necesidades de los clientes a los que se dar servicio, agrupndolos por segmentos de mercado. Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia.

Desarrollo de la oferta

Una vez realizado un anlisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:

Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto, por lo que est dispuesto a pagar. Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atencin al Usuario). Representan aquellas caractersticas que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia.

La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes. Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI, que ha de incluir necesariamente:

Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de utilidad y garanta de los que disfrutarn los usuarios de los servicios. Uno o ms servicios esenciales y su descripcin. Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.

Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la organizacin adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc. Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.

La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. polticas de precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas (p.ej. disponibilidad) a las que est sometida la organizacin TI. Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas tcnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas tcnicas son:

Escalonar el inicio de la jornada laboral Dar prioridad a los informes y procesos por lotes Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean crticos.

Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad. Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los siguientes indicadores:

Desviacin de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registr realmente. Nmero de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos. Nmero de cambios planificados desde Gestin de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

Nmero cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.

Puesta en Marcha La implementacin de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos metodolgicos, organizativos, tecnolgicos, anlisis de riesgos y definicin de los factores crticos de xito entre otros. El proceso de implementacin debe contar con una fase previa de estudio donde se deben abordar cuestiones tales como:

Cules son nuestros servicios clave? Cmo se diferencian de los de nuestra competencia? Qu percepcin tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado? Somos eficientes en los costes? Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos estn sobredimensionados? Cules son nuestras capacidades clave? Cules son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros clientes?

Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:

Los objetivos principales de la estrategia del servicio Los planes de implementacin Los factores que determinarn el xito de la implantacin

El objetivo es poner en prctica los principios generales sobre la estrategia del servicio adaptndolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros clientes. Organizacin La organizacin es un factor esencial en la Gestin del Servicio. ITIL considera cinco fases principales en la evolucin de la organizacin con las siguientes caractersticas: Fase 1: Red Aspectos positivos Aspectos negativos

Aspectos positivos

Aspectos negativos

Pocas estructuras formales Estructura gil y flexible La tecnologa juega un papel esencial

Problemas de coordinacin Dificultades a la hora de externalizar procesos y actividades

Fase 2: Directiva Aspectos positivos

Aspectos negativos

Estructura jerrquica con un equipo de direccin responsable de la estrategia Actividades funcionales bien definidas

Trabas a la innovacin Problemas de comunicacin Falta de autonoma del personal no directivo

Fase 3: Delegacin Aspectos positivos

Aspectos negativos

Se delegan mayores responsabilidades a niveles jerrquicos inferiores promoviendo as la innovacin Organizacin ms descentralizada y eficiente La organizacin se basa ms en procesos que en funciones

Conflictos de intereses entre los diferentes gestores funcionales Difcil equilibrio entre el modelo de gestin basado en procesos y el basado en funciones

Fase 4: Coordinacin Aspectos positivos

Aspectos negativos

Se aplican sistemas que mejoren la coordinacin Se planifica la Gestin del Servicio Los servicios son considerados activos estratgicos de la organizacin

La respuesta a problemas y cambios puede ser menos gil y flexible Se puede caer en excesivos procesos burocrticos

Fase 5: Colaboracin

Aspectos positivos

Aspectos negativos

La organizacin se centra en el negocio Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente La direccin es experta en relaciones laborales y en la resolucin de conflictos Existe una estrategia claramente definida Se fomenta la innovacin Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las asociadas a los servicios y relaciones con los clientes (estructura matricial)

El personal puede no tener completamente claras sus funciones Lneas de mando poco definidas en la estructura matricial

Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qu fase de desarrollo se encuentra la organizacin para establecer la estrategia del servicio en consecuencia. Ninguna de estas fases es en s la correcta y su adopcin puede depender de la situacin, tamao y grado de madurez de la organizacin. Tecnologa Tratndose de la Gestin de Servicios TI es evidente que la tecnologa debe jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestacin de servicios. La automatizacin de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la prestacin de servicios TI. Aunque las infraestructuras informticas presentes puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptacin de los equipos humanos es evidente que proporcionan:

Estndares de calidad consistentes Mayor rapidez de respuesta Se simplifican los procesos de monitorizacin y evaluacin El conocimiento recopilado durante la prestacin del servicio es un activo que reside en la organizacin y no en un personal susceptible de migrar a la competencia Reduccin de costes

Pero la automatizacin de servicios no es el nico terreno en el que la tecnologa puede jugar un papel importante en la Gestin del Servicio.

La gran capacidad de clculo de los sistemas informticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la bsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un conocimiento ms detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestin de servicios.

La tecnologa tambin nos ofrece tiles herramientas para simular y modelar la dinmica de la organizacin. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios a nuestra intuicin. El modelado analtico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a optimizar la estructura y flujos de informacin y trabajo de nuestro Centro de Servicios. Estrategias de externalizacin de servicios En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegacin en organizaciones externas la prestacin de ciertos servicios e incluso la gestin de algunos procesos. La externalizacin depender de mltiples factores entre los que se cuentan.

Cuestiones de carcter financiero Competencias clave de la organizacin

Los posibles tipos de externalizacin estn en relacin directa con los distintos tipos de proveedores:

Contratacin interna
o

Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada unidad de negocio Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una misma corporacin

Contratacin externa (Tipo III)

Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestacin del servicio en cuestin Mltiple:

Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez a otros proveedores Consorcio: combinacin de diferentes proveedores de servicios para optimizar la oferta y calidad del servicio Selectiva: mltiples proveedores gestionados directamente por la organizacin receptora del servicio

La eleccin de un determinado tipo de contratacin ha de tomarse teniendo en cuenta:

Se mejorar con la contratacin del servicio el valor ofrecido El proveedor elegido permitir diferenciarnos de la competencia Puede resultar el proveedor una competencia en nuestros sector del mercado Podramos caer cautivos de un proveedor estratgico Qu impacto en el negocio podra tener una eventual interrupcin en el servicio

Factores de xito y riesgos El anlisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del xito son dos aspectos claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio. Los riesgos estn naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general tengan un carcter negativo en ocasiones pueden resultar en oportunidades de negocio. Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser posible se disearn estrategias para evitarlos o minimizarlos. La correcta Gestin del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de servicios y este ltimo debe ser recompensado por ello (Principio de Agencia). Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:

Riesgos de contratacin debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no slo tiene un impacto obvio en el servicio prestado sino que tambin afecta la percepcin del cliente (garanta del servicio) dificultando la posible contratacin de nuevos servicios. Riesgos de diseo asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepcin del valor. Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones. Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciacin de los servicios ofrecidos o a una mala gestin de la cartera de servicios.

En lo que respecta especficamente a la fase de la Estrategia del Servicio los principales retos, riesgos y en la medida que estos sean superados factores claves de xito se resumen en:

Gestin de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es difcil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la organizacin. La formacin y la comunicacin continua deben formar parte integrante de la fase de Estrategia. Coordinacin: las redes de valor no aportarn valor a los servicios si sus aportaciones no estn adecuadamente coordinadas. Esto slo puede conseguirse mediante una cultura de cooperacin que requiere de un continuo seguimiento y monitorizacin de las actividades y procesos para que sta se haga efectiva. Preservacin del valor: se deben establecer mtricas que no solamente aseguren los factores de funcionalidad y garanta sino que tambin tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio. Medicin del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). Se deben establecer mtricas para:
o o o o o o

El cumplimiento de los objetivos estratgicos La calidad de los servicios La calidad de los procesos El rendimiento de la organizacin Tiempos de respuesta Valoraciones realistas de los costes del servicio

y en general todos aquellos aspectos de los que depende la aportacin de valor al cliente y la eficacia de la organizacin TI. Relacin con otros ciclos

Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado como un compartimento estanco pues sus interrelaciones con las otras fases son de vital importancia para la correcta Gestin del Servicio. Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues sta debe de servir de gua al diseo, transicin, operacin y mejora continua del servicio. A continuacin resumimos las principales interdependencias: 1. ESTRATEGIA Y DISEO El principal input ofrecido a la fase de Diseo del Servicio por la fase de Estrategia es un Portfolio de Servicios orientado a cada segmento del mercado. La estrategia debe aportar al diseo del servicio:

Modelos de servicio que ofrezcan una gua sobre como aportar valor a los servicios propuestos. Informacin sobre restricciones derivadas de los clientes o poltica de precios, etctera.

2. ESTRATEGIA Y TRANSICIN A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la fase de Transicin del Servicio. Cada cambio y evolucin implica costes e inevitablemente tiene un impacto en clientes y usuarios. Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los segundos. Por otro lado la Transicin del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia. 3. ESTRATEGIA Y OPERACIN La fase de operacin es la ms importante desde el punto de vista del cliente, los servicios pueden ser adecuados y estar bien diseados pero si el eslabn de la operacin falla los resultados no sern los buscados y la percepcin del cliente ser negativa. Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratgico de los servicios es asegurar que son operacionalmente viables. Recprocamente, la Operacin del Servicio debe de resultar en la fuente ms fiable sobre las demandas y restricciones de los clientes que servirn de gua para dar forma a la estrategia ms adecuada. 4. ESTRATEGIA Y MEJORA CONTINUA En un mundo en constante desarrollo tecnolgico las estrategias no deben ser inamovibles. La estrategia debe ser continuamente rediseada atendiendo a mltiples factores.

La Mejora del Servicio debe ofrecer informacin a la fase de Estrategia sobre aspectos que pueden ser optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida durante la fase de estrategia.

Diseo de los Servicios TI

La principal misin de la fase de Diseo del Servicio es la de disear nuevos servicios o modificar los ya existentes para su incorporacin al catlogo de servicios y su paso al entorno de produccin. El Diseo del Servicio debe seguir las directrices establecidas en la fase de Estrategia y debe a su vez colaborar con ella para que los servicios diseados:

Se adecuen a las necesidades del mercado. Sean eficientes en costes y rentables. Cumplan los estndares de calidad adoptados. Aporten valor a clientes y usuarios.

El Diseo del Servicio debe tener en cuenta tanto los requisitos del servicio como los recursos y capacidades disponibles en la organizacin TI. Un desequilibrio entre ambos lados de la balanza puede resultar en servicios donde se vean comprometidas bien la funcionalidad o bien la garanta. El proceso de diseo del servicio no es estanco y debe tener en cuenta que los procesos y actividades involucrados incumben a todas las fases del ciclo de vida. Una correcta implementacin del Diseo del Servicio debe ayudar a responder cuestiones tales como:

Cules son los requisitos y necesidades de nuestros clientes? Cules son los recursos y capacidades necesarias para prestar los servicios propuestos? Los servicios son seguros, ofrecen la disponibilidad necesaria y se garantiza la continuidad del servicio? Son necesarias nuevas inversiones para prestar los servicios con los niveles de calidad propuestos? Estn todos los agentes involucrados correctamente informados sobre los objetivos y alcance de los nuevos servicios o de las modificaciones a realizar en los ya existentes? Se necesita la colaboracin de proveedores externos?

Principios del Diseo de Servicios

ITIL contempla cinco aspectos esenciales en el Diseo del Servicio: 1. Diseo de soluciones de servicio Debe incluir de forma estructurada todos los elementos clave del nuevo o modificado servicio:

Requisitos de negocio Requisitos de servicio (SLR) Adecuacin a la estrategia del servicio Anlisis funcional Estudios de los servicios prestados para ver si existen mdulos reutilizables de otros servicios en cartera Anlisis de costes (TCO) y retorno a la inversin Estudio de los recursos y capacidades involucradas Estrategias de contratacin con los proveedores externos (si estos se consideraran necesarios)

2. Diseo del Portfolio de Servicios El Portfolio de Servicios es una de las principales herramientas para la gestin del servicio a travs de todas las fases del ciclo de vida. Debe incluir informacin sobre todos los servicios ofrecidos, los servicios en fase de desarrollo y los servicios retirados en trminos de valor para el negocio. La fase de Diseo del Servicio es responsable de determinar su contenido especfico as como sus permisos de acceso. El Portfolio de Servicios debe contener informacin sobre:

Los objetivos del servicio Su valor: funcionalidad y garanta Su estado Los SLAs asociados Capacidades y recursos utilizados Sus costes y retorno esperado Los controles o mtricas de calidad asociados Los responsables del mismo Servicios relacionados

Proveedores externos involucrados (OLAs y UCs)

Y toda aquella otra informacin que se pueda considerar de inters referente a la prestacin del servicio. 3. Diseo de la arquitectura del servicio La arquitectura debe tener en cuanto todos los elementos necesarios para la Gestin del Servicio as como la interrelacin entre ellos y el mercado. Debe ofrecer una gua para el diseo y evolucin del servicio teniendo en cuenta:

La alineacin entre la tecnologa y el negocio. La infraestructura TI necesaria. La Gestin de las aplicaciones. La Gestin de los datos y la informacin. La Documentacin y Gestin del Conocimiento. Los Planes de Despliegue del servicio.

4. Diseo de procesos La gestin basada en procesos es una de las seas de identidad de ITIL. En la fase de diseo del servicio se han de definir los procesos involucrados con una descripcin detallada de sus actividades, funciones, organizacin, entradas y salidas. En particular deben establecerse los procesos de control para asegurar que los procesos se realizan de forma eficiente y cumplen los objetivos establecidos. Los procesos no deben ser un fin en s mismo sino que deben tener como principal objetivo que la organizacin TI ofrezca servicios de valor al cliente de forma eficiente. 5. Diseo de mtricas y sistemas de monitorizacin Es imprescindible disear sistemas de medicin y seguimiento que permitan evaluar tanto la calidad de los servicios prestados como la eficiencia de los procesos involucrados. Los resultados recopilados mediante estos sistemas de seguimiento y su anlisis posterior, basado en mtricas y mtodos preestablecidos, deben de ser la principal entrada para la fase de Mejora del Servicio. Existen cuatro tipos principales de mtricas a considerar:

Progreso: cumplimiento de los calendarios previstos Cumplimiento: adecuacin a las polticas y requisitos predefinidos. Eficacia: calidad de los resultados obtenidos.

Rendimiento: productividad de los procesos y gestin de los recursos utilizados.

Modelos de diseo La opcin del modelo de desarrollo del servicio puede ser determinante para el xito o fracaso del mismo. Existen tres opciones principales, Tradicional, gil y Empaquetado que describimos brevemente a continuacin. 1. Modelo tradicional Presupone una mayor estabilidad del servicio. El servicio requiere de un detallado estudio previo de todos los aspectos tcnicos y de negocio que evite, en la medida de lo posible, la necesidad de cambios, ya sea por errores o por una funcionalidad incompleta. Su principal problema es que las escalas de tiempo involucradas en el desarrollo tradicional pueden ser incompatibles con las escalas de tiempo asociadas naturalmente al mercado. El servicio o producto puede ser tcnica y funcionalmente estable pero resultar obsoleto antes de su entrada en produccin. 2. Modelo gil o RAD El modelo Rpido de Desarrollo es un modelo principalmente incremental e iterativo que se basa en la creacin de prototipos. La funcionalidad tiende a ser modular de forma que sta se pueda ir integrando incrementalmente aportando las siguientes ventajas:

Los mdulos pueden ser reutilizables. El cliente tiene acceso ms rpido a la funcionalidad aunque sta pueda ser reducida lo que facilita su feedback desde las primeras fases de desarrollo. Permite un desarrollo distribuido que facilite la incorporacin de proveedores externos en el proceso.

El concepto de prototipo implica que el proceso ser por naturaleza iterativo y existirn mltiples versiones que irn incorporando progresivamente los requisitos del cliente. Su principal problema reside en que al no estar completamente cerrada desde un principio su arquitectura se puede entrar en un proceso inacabable de prototipos que no culmine en un servicio adecuado para su paso a produccin. 3. Soluciones empaquetadas Existen en la actualidad muchas soluciones TI empaquetadas que simplifican el proceso de diseo del servicio. Sus ventajas se resumen en:

Disponible rpidamente. Configurable. Costes (iniciales) reducidos. Actualizaciones peridicas.

Sus principales inconvenientes suelen residir en:

Dificultades de integracin con otros servicios/plataformas. Insuficiente funcionalidad debida a necesidades muy especficas. Potenciales altos costes de personalizacin y posibles incompatibilidades con las actualizaciones.

La eleccin de uno u otro modelo de desarrollo para cada servicio es una de las principales decisiones del Diseo del Servicio y se optar por una u otra dependiendo de mltiples factores tales como:

Decisiones estratgicas basadas en la criticalidad del servicio. Cuestiones financieras. Requisitos del cliente. Generacin de valor. Condiciones del mercado. Perspectivas de negocio.

Procesos Las funciones y procesos asociados directamente a la fase de Diseo son:

Gestin del Catlogo de Servicios: responsable de crear y mantener un catlogo de servicios de la organizacin TI que incluya toda la informacin relevante: gestores, estatus, proveedores, etctera. Gestin de Niveles de Servicio: responsable de acordar y garantizar los niveles de calidad de los servicios TI prestados. Gestin de la Capacidad: responsable de garantizar que la organizacin TI dispone de la capacidad suficiente para prestar los servicios acordados. Gestin de la Disponibilidad: responsable de garantizar que se cumplen los niveles de disponibilidad acordados en los SLA.

Gestin de la Continuidad de los Servicios TI: responsable de establecer planes de contingencia que aseguren la continuidad del servicio en un tiempo predeterminado con el menor impacto posible en los servicios de carcter crtico. Gestin de la Seguridad de la Informacin: responsable de establecer las polticas de integridad, confidencialidad y disponibilidad de la informacin. Gestin de Proveedores: responsable de la relacin con los proveedores y el cumplimiento de los UCs.

Gestin del Catlogo de Servicios Visin general El Portfolio de Servicios, tal y como hemos visto, proporciona una referencia estratgica y tcnica clave dentro de la organizacin TI, ofreciendo una descripcin detallada de todos los servicios que se prestan y los recursos asignados para ello. El Catlogo de Servicios cumple exactamente la misma funcin, pero de cara al exterior. La existencia de dos documentos tan similares se explica porque el Portfolio de Servicios, al ser de carcter interno, no slo contiene informacin sobre el funcionamiento de la organizacin que no interesa a los clientes, sino que est adems escrito en un lenguaje demasiado tcnico que no es adecuado ni eficaz para la comunicacin externa. Adems, el Portfolio de Servicios incluye informacin sobre todos los servicios que alguna vez ha prestado, presta o prestar la organizacin, mientras que el Catlogo prescinde de aquellos retirados o inactivos y se centra en los que pueden interesar a los clientes. La elaboracin de este Catlogo de Servicios puede resultar una tarea compleja, pues es necesario alinear aspectos tcnicos con polticas de negocio. Sin embargo, es un documento imprescindible puesto que:

Sirve de gua a los clientes a la hora de seleccionar un servicio que se adapte a sus necesidades. Delimita las funciones y compromisos de la organizacin TI. Puede ser utilizado como herramienta de venta. Evita malentendidos entre los diferentes actores implicados en la prestacin de servicios.

Las interacciones y funcionalidades del Catlogo de Servicios se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Gestin del Catlogo de Servicios Introduccin y Objetivos El objetivo principal del Catlogo de Servicios es compendiar toda la informacin referente a los servicios que los clientes deben conocer para asegurar un buen entendimiento entre stos y la organizacin TI. Para cumplir ese cometido, el Catlogo de Servicios debe:

Describir los servicios ofrecidos de manera comprensible para personal no especializado, poniendo especial cuidado en evitar el lenguaje tcnico. Ser utilizado como gua para orientar y dirigir a los clientes. Incluir, en lneas generales, los Acuerdos de Niveles de Servicio y los precios en vigor. Ha de recoger tambin otras polticas y condiciones de prestacin de los servicios, as como las responsabilidades asociadas a cada uno de stos. Registrar los clientes actuales de cada servicio.

Encontrarse a disposicin del Centro de Servicios y de todo el personal que se halle en contacto directo con los clientes.

Los principales beneficios de crear, mantener y utilizar un Catlogo de Servicios se pueden resumir en que la relacin entre la organizacin y el cliente gana en fluidez y solidez porque:

Al poner por escrito de forma detallada los acuerdos alcanzados (caractersticas, plazos e hitos y entregables contratados para el servicio), se evitan malentendidos y abusos por ambas partes. Al estar mejor informado sobre los recursos asociados a la prestacin de un servicio, el cliente puede comprender de manera ms precisa los costes asociados al mismo. Esto ayuda a incrementar su confianza hacia la organizacin, algo crucial a la hora de renovar o ampliar el contrato de prestacin servicios. Al poner por escrito los responsables de cada servicio, se evitan situaciones de vaco de poder en las que el cliente no sabe a quin acudir.

Por otro lado, las principales dificultades que pueden surgir en relacin al Catlogo de Servicios son:

No est claro, bien dentro de la organizacin, bien en el Portfolio, qu servicios estn en activo y cules han sido retirados definitivamente. No ha arraigado entre el personal la costumbre de consultar el Catlogo a la hora de recabar informacin sobre un servicio. Esto es especialmente crtico si es el Centro de Servicios el que no hace uso de l, ya que es el principal encargado del trato con los clientes. El Catlogo de Servicios, pese a los esfuerzos iniciales, contiene jerga tcnica o alude a conceptos demasiado especializados. El Catlogo de Servicios revela aspectos internos sobre el funcionamiento de la organizacin que no interesa que los clientes conozcan. El Catlogo de Servicios no se actualiza con suficiente frecuencia, por lo que en la prctica resulta ineficaz.

Conceptos bsicos Sistema de Gestin de la Configuracin Muchas organizaciones integran el Portfolio y el Catlogo de servicios en una herramienta que recibe el nombre de Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS). De este modo, la informacin contenida en ellos puede ser utilizada por otras herramientas de gestin. El Catlogo de Servicios de Negocio

Se denomina Catlogo de Servicios de Negocio a la informacin contenida en el Catlogo de Servicios que se refiere a los procesos de negocio, las relaciones entre unidades de negocio, etc. El Catlogo de Servicios Tcnico Se denomina Catlogo de Servicios Tcnico a aquellos aspectos del Catlogo de Servicios que abordan los propios servicios TI: distincin entre servicios de apoyo, servicios compartidos, componentes, elementos de configuracin, etc. Esta parte del catlogo tan slo est disponible para la organizacin: los clientes no pueden consultarla.

Proceso Las principales actividades de la Gestin del Catlogo de Servicios se resumen en:

Definicin de las familias principales de servicios a prestar, registro de los servicios en activo y de la documentacin asociada a los mismos. Mantenimiento y actualizacin del Catlogo de Servicios

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Catlogo de Servicios:

Proceso Definicin de servicios El primer paso a la hora de definir el Catlogo de Servicios consiste en tomar los servicios recogidos en el Portfolio de Servicios y discriminar la parte histrica, es decir, los registros que se refieren a servicios que ya no estn en activo. El siguiente punto consiste en trazar las lneas de servicio o familias principales en las que stos se van a agrupar. Generalmente, las familias de servicios estn relacionadas con las reas funcionales en las que se desarrollan stos. Esto aporta una visin de conjunto sobre los servicios que presta la organizacin, lo cual es un arma de doble filo. Si la estrategia es clara y se ha puesto en prctica con rigor a la hora de definir los servicios, de un solo vistazo al Catlogo quedarn patentes los fines de la organizacin. Sin embargo, si ha habido improvisacin tambin quedar al descubierto al no existir denominadores comunes claros entre unos servicios y otros. Una vez establecido el primer nivel, el de las familias, se van detallando los servicios existentes en cada una de ellas, as como los clientes que los han contratado y la demanda prevista para cada servicio. A continuacin, ofrecemos un listado resumido de los datos que debe contener el Catlogo para cada servicio:

Nombre y descripcin. Propietario del servicio. Cliente. Otras partes implicadas (proveedores, instituciones, etc.) Fechas de versin y revisin. Niveles de servicio acordados (tiempos de respuesta, disponibilidad, continuidad, horarios, etc.) en los OLAs y SLAs. Condiciones de prestacin del servicio. Precios. Cambios y excepciones.

Es importante insistir en que el lenguaje empleado debe ser comprensible para aquellos que no estn familiarizados con la jerga tcnica.

Sin embargo, en la mayora de los casos, por muy detallado y completo que sea el Catlogo de Servicios, la complejidad de los servicios ofrecidos requiere un largo y extenso periodo de negociacin con el cliente.

Mantenimiento y actualizacin del Catlogo de Servicios Al margen de la confeccin del propio Catlogo de Servicios, la gestin del mismo conlleva el desempeo de otras tareas relacionadas con su utilizacin y aprovechamiento que no deben pasarse por alto. En primer lugar es necesario definir en detalle los destinatarios y el propsito de la informacin detallada en el Catlogo. Estos planteamientos deben transmitirse despus a la Gestin del Conocimiento para que organice sesiones formativas: qu contiene el catlogo, en qu casos puede resultar de utilidad, etc. Por otro lado, la Gestin del Catlogo de Servicios debe planificar las tareas de actualizacin de la informacin consignada en l. Adems de programar revisiones peridicas, deben estipularse de antemano los casos que pueden requerir una actualizacin extraordinaria y los protocolos para la aprobacin de estos cambios. Entre los puntos que pueden precisar actualizaciones al margen de las revisiones, destacan aquellos que o bien son crticos, o bien suelen cambiar con mucha frecuencia:

Estado de los servicios (aprobado, en preparacin, etc.). Responsables de los servicios. Precios. Proveedores.

Control del proceso La creacin y mantenimiento del Catlogo de Servicios tambin pueden tener un mayor o menor rendimiento, que puede medirse a travs de los siguientes indicadores:

N de actualizaciones enviadas al Portfolio de Servicios. N de modificaciones efectuadas en el Catlogo de Servicios en un periodo determinado. N de accesos o solicitudes de consulta del Catlogo dentro de la organizacin TI.

Gestin de Niveles de Servicio Visin general El objetivo ltimo de la Gestin de Niveles de Servicio es poner la tecnologa al servicio del cliente. La tecnologa, al menos en lo que respecta a la gestin de servicios TI, no es un fin en s misma sino un medio para aportar valor a los usuarios y clientes. La Gestin de Niveles de Servicio debe velar por la calidad de los servicios TI alineando tecnologa con procesos de negocio y todo ello a unos costes razonables. Para cumplir sus objetivos es imprescindible que la Gestin de Niveles de Servicio:

Conozca las necesidades de sus clientes. Defina correctamente los servicios ofrecidos. Monitorice la calidad del servicio respecto a los objetivos establecidos en los SLAs.

Introduccin y Objetivos La Gestin de Niveles de Servicio es el proceso por el cual se definen, negocian y supervisan la calidad de los servicios TI ofrecidos.

La Gestin de Niveles de Servicio es responsable de buscar un compromiso realista entre las necesidades y expectativas del cliente y los costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles tanto por el cliente como por la organizacin TI.

La Gestin de Niveles de Servicio debe:

Documentar todos los servicios TI ofrecidos. Presentar los servicios de forma comprensible para el cliente. Centrarse en el cliente y su negocio y no en la tecnologa. Colaborar estrechamente con el cliente para proponer servicios TI realistas y ajustados a sus necesidades. Establecer los acuerdos necesarios con clientes y proveedores para ofrecer los servicios requeridos. (SLAs) Establecer los indicadores claves de rendimiento del servicio TI. Monitorizar la calidad de los servicios acordados con el objetivo ltimo de mejorarlos a un coste aceptable por el cliente. Elaborar los informes sobre la calidad del servicio y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Los principales beneficios de una correcta Gestin de Niveles de Servicio son:

Los servicios TI son diseados para cumplir sus autnticos objetivos: cubrir las necesidades del cliente. Se facilita la comunicacin con los clientes, impidiendo los malentendidos sobre las caractersticas y calidad de los servicios ofrecidos. Se establecen objetivos claros y cuantificables. Se establecen claramente las responsabilidades tanto de los clientes como de los proveedores del servicio. Los clientes conocen y asumen los niveles de calidad ofrecidos y se establecen claros protocolos de actuacin en caso de deterioro del servicio. La constante monitorizacin del servicio permite detectar los "eslabones ms dbiles de la cadena" para su mejora. La gestin TI conoce y comprende los servicios ofrecidos, lo que facilita los acuerdos con proveedores y subcontratistas. El personal del Centro de Servicios dispone de la documentacin necesaria (SLAs,OLAs,etc.) para llevar una relacin fluida con clientes y proveedores. Los SLAs ayudan a la Gestin TI tanto a calcular los clculos de costes como a justificar su precio ante los clientes.

Estos beneficios repercuten, a la larga, en una mejora del servicio con la consecuente satisfaccin de clientes y usuarios. Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin de Niveles de Servicio se resumen en:

No existe una buena comunicacin con clientes y usuarios, por lo que los SLAsacordados no recogen sus necesidades reales. Los acuerdos de nivel de servicio estn basados ms en deseos y expectativas del cliente que en servicios que la infraestructura TI puede ofrecer con un nivel de calidad suficiente. No se alinean adecuadamente los servicios TI a los procesos de negocio del cliente. Los SLAs son excesivamente prolijos y tcnicos, incumpliendo as sus objetivos primordiales. No se dedican los recursos suficientes, pues la direccin los considera como un gasto aadido y no como parte integral del servicio ofrecido. Problemas de comunicacin: no todos los usuarios conocen las caractersticas del servicio y los niveles de calidad acordados.

No se monitoriza adecuada y consistentemente el cumplimiento de los SLAs, dificultando as la mejora de la calidad del servicio. No existe en la organizacin un verdadero compromiso con la calidad del servicio TI ofrecido.

Conceptos bsicos Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) Los Requisitos de Nivel de Servicio (SLR) deben recoger informacin detallada sobre las necesidades del cliente y sus expectativas de rendimiento y nivel de servicios. El documento de SLR constituye el elemento base para desarrollar los SLA y posibles OLAscorrespondientes. Hojas de Especificacin Las Hojas de Especificacin son, primordialmente, documentos tcnicos de mbito interno que delimitan y precisan los servicios ofrecidos al cliente. Las Hojas de Especificacin deben evaluar los recursos necesarios para ofrecer el servicio requerido con un nivel de calidad suficiente y determinar si es necesario el outsourcing de determinados procesos, sirviendo de documento de base para la elaboracin de los OLAs yUCs correspondientes. Plan de Calidad del Servicio (SQP) El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe incorporar toda la informacin necesaria para posibilitar una gestin eficiente de los niveles de calidad del servicio:

Objetivos de cada servicio. Estimacin de recursos. Indicadores clave de rendimiento. Procedimientos de monitorizacin de proveedores.

En resumen, el SQP debe contener la informacin necesaria para que la organizacin TI conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados. Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) El SLA debe recoger en un lenguaje no tcnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los servicios brindados.

Tras su firma, el SLA debe considerarse el documento de referencia para la relacin con el cliente en todo lo que respecta a la provisin de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio tales como su descripcin, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperacin, etc. Acuerdo de Nivel de Operacin (OLA) El Acuerdo de Nivel de Operacin (OLA) es un documento interno de la organizacin donde se especifican las responsabilidades y compromisos de los diferentes departamentos de la organizacin TI en la prestacin de un determinado servicio. Contrato de Soporte (UC) Un UC es un acuerdo con un proveedor externo para la prestacin de servicios no cubiertos por la propia organizacin TI. Programa de Mejora del Servicio (SIP) El Programa de Mejora del Servicio (SIP) debe recoger tanto medidas correctivas a fallos detectados en los niveles de servicio como propuestas de mejora basadas en el avance de la tecnologa. El SIP debe formar parte de la documentacin de base para la renovacin de los SLAs y debe estar internamente a disposicin de los gestores de los otros procesos TI.

Proceso Las principales actividades de la Gestin de Niveles de Servicio se resumen en:

Planificacin:
o o o o o o

Asignacin de recursos. Elaboracin de un catlogo de servicios. Desarrollo de SLAs tipo. Herramientas para la monitorizacin de la calidad del servicio. Anlisis e identificacin de las necesidades del cliente. Elaboracin del los Requisitos de Nivel de servicio (SLR), Hojas de Especificacin del Servicio y Plan de Calidad del Servicio (SQP).

Implementacin de los Acuerdos de Niveles de Servicio:

o o

Negociacin. Acuerdos de Nivel de Operacin.

Contratos de Soporte.

Supervisin y revisin de los Acuerdos de Nivel de Servicio:

o o o

Elaboracin de informes de rendimiento. Control de los proveedores externos. Elaboracin de Programas de Mejora del Servicio (SIP).

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Planificacin de la Gestin

La correcta planificacin de la Gestin de Niveles de Servicio requiere la implicacin de prcticamente todos los estamentos de la organizacin TI. Y, si esto no fuera ya de por s una labor lo suficientemente compleja, resulta imprescindible la colaboracin activa de los clientes y usuarios de los servicios TI. El objetivo primordial de la Gestin de Niveles de Servicio es definir, negociar y monitorizar la calidad de los servicios TI ofrecidos. Si los servicios no se adecuan a las necesidades del cliente, la calidad de los mismos es deficiente o sus costes son desproporcionados, tendremos clientes insatisfechos y la organizacin TI ser responsable de las consecuencias que se deriven de ello. Todo el proceso de planificacin previo debe estar orientado a dar respuesta a las siguientes preguntas:

Qu servicios debemos ofrecer a nuestros clientes? Cules son las necesidades de nuestros clientes? Cul es el nivel adecuado de calidad de servicio? Quines y cmo se van a suministrar esos servicios? Cules sern los indicadores clave de rendimiento para los servicios prestados? Disponemos de los recursos necesarios para proveer los servicios propuestos con los niveles de calidad acordados?

La respuesta a cada una de estas preguntas debe darse en forma de documentos, algunos de carcter interno y otros accesibles a los clientes, que pasamos a describir sucintamente a continuacin. Los resultados de esta interaccin/negociacin deben ser incorporados al documento de Requisitos de Nivel de Servicio (SLR), que debe reflejar las necesidades del cliente y sus expectativas respecto a:

La funcionalidad y caractersticas del servicio. La disponibilidad del servicio. La interaccin del servicio con su infraestructura TI o de otro tipo. La continuidad del servicio. Los niveles de calidad del servicio. Tiempo y procedimientos de implantacin del servicio. La escalabilidad del servicio ofrecido. Etc.

La informacin contenida en el SLR debe servir de base para elaborar la documentacin interna que permita determinar "cmo" se prestara el servicio y "quin o quines" sern responsables del mismo. Las Hojas de Especificacin del Servicio deben contener:

Una descripcin detallada, con todos los detalles tcnicos necesarios, sobre como se prestar el servicio. Cules sern los indicadores internos de rendimiento y calidad del servicio. Cmo se implementar el servicio.

Si la prestacin del servicio requiere la interaccin con los servicios TI del cliente o presentas exigencias tcnicas a su infraestructura, esta informacin deber reflejarse en una Hoja de Especificaciones "externa" que habr de acordarse con el cliente y sus responsables tcnicos. El Plan de Calidad del Servicio (SQP) debe ser el documento maestro para la gestin interna de los servicios prestados y contener informacin detallada sobre todos los procesos TI involucrados en la prestacin de los servicios. En funcin de los requisitos plasmados en las Hojas de Especificacin del Servicio, se elabora un plan global que permita asignar los recursos a la organizacin TI, establecer metas claras basadas en los indicadores de rendimiento elegidos y asegurar que los niveles de calidad ofrecidos se adaptan a las necesidades de los clientes y a los compromisos asumidos por la organizacin. En caso de que se estimen insuficientes los recursos internos o sencillamente se considere oportuno externalizar parte de los servicios, el SQP servir de documento gua para el establecimiento de los contratos con los proveedores externos.

Implementacin La fase de planificacin debe concluir con la elaboracin y aceptacin de los acuerdos necesarios para la prestacin del servicio. Estos acuerdos incluyen los Acuerdos de Nivel de Servicio, Niveles de Operacin y Contratos de Soporte. Acuerdos de Nivel de Servicio Los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) deben contener una descripcin del servicio que abarque desde los aspectos ms generales hasta los detalles ms especficos del servicio. Es conveniente estructurar los SLAs ms complejos en diversos documentos, de forma que cada grupo involucrado reciba exclusivamente la informacin correspondiente al nivel en que se integra, ya sea en el lado del cliente o en el del proveedor.

La elaboracin de un SLA requiere tomar en cuenta aspectos no tecnolgicos entre los que se encuentran:

La naturaleza del negocio del cliente. Aspectos organizativos del proveedor y cliente. Aspectos culturales locales.

Acuerdos de Nivel de Operacin Los Acuerdos de Nivel de Operacin (OLAs) son documentos de carcter interno de la propia organizacin TI que determinan los procesos y procedimiento necesarios para ofrecer los niveles de servicio acordados con los clientes. El OLA, por su naturaleza, involucra detalles sobre la prestacin del servicio que deben ser opacos para el cliente pero que resultan imprescindibles a la organizacin TI para desarrollar y coordinar su labor. Contratos de Soporte Los Contratos de Soporte (UCs) determinan las responsabilidades de los proveedores externos en el proceso de prestacin de servicios. Mientras que los OLAs son documentos internos susceptibles de cierto dinamismo, los Contratos de Soporte deben representar compromisos claros y perfectamente delimitados. A pesar de esta diferencia crucial, los UCs pueden considerarse como una extensin "externa" de los OLAs, en el sentido de que persiguen el mismo fin: organizar los procesos y procedimientos necesarios para la correcta provisin del servicio.

Monitorizacin de Niveles de Servicio El proceso de monitorizacin de Niveles de Servicio es imprescindible si queremos mejorar progresivamente la calidad del servicio ofrecido, su rentabilidad y la satisfaccin de los clientes y usuarios. La monitorizacin de la calidad del servicio requiere el seguimiento tanto de procedimientos y parmetros internos de la organizacin como los relacionados con la percepcin de los usuarios. Para llevar a cabo esta tarea de manera eficiente es necesario haber establecido con anterioridad unos baremos de calidad del servicio que han de servir de gua en la elaboracin de los informes correspondientes. Las principales fuentes de informacin las constituyen:

La documentacin disponible: SLAs, SLRs, OLAs, SQP, SIP, UCs, etc.

La Gestin de Incidencias y la Gestin de Problemas, que deben informar de las incidencias en el servicio y los tiempos de recuperacin. La Gestin de la Continuidad y la Gestin de la Disponibilidad, que deben proporcionar la informacin sobre la infraestructura utilizada para satisfacer la calidad de servicios acordada. El Centro de Servicios (Service Desk), que mediante su trato diario con los clientes, usuarios y organizacin TI supervisa la calidad de los servicios y conoce la percepcin del cliente respecto a los mismos.

Los informes de rendimiento elaborados deben cubrir factores clave tales como:

Cumplimiento de los SLAs, con informacin sobre la frecuencia y el impacto de los incidentes responsables de la degradacin del servicio. Quejas, justificadas o no, de los clientes y usuarios. Utilizacin de la capacidad predefinida. Disponibilidad del servicio. Tiempos de respuesta. Costes reales del servicio ofrecido. Problemas detectados y cambios realizados para restaurar la calidad del servicio. Calidad del servicio de los proveedores externos: nivel de cumplimiento de los OLAs.

Revisin de la calidad de los servicios La correcta Gestin de Niveles de Servicio es un proceso continuo que requiere la continua revisin de la calidad de los servicios ofrecidos. En este ltimo tramo del proceso se trata de revisar aquellos SLAs que se han incumplido buscando las razones para, a partir de este anlisis, elaborar un Programa Mejora del Servicio (SIP). Esta funcin entronca con la ltima fase del ciclo de vida, la de Mejora Continua del Servicio.

Control del proceso El objetivo de la Gestin de Niveles de Servicio no es otro que el de mejorar la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente, pero esto no se puede llevar a cabo sin una buena gestin de los procesos involucrados. Es esencial disponer de:

Unos objetivos claros y contrastables. Un equipo con experiencia liderado por un Gestor del Nivel de Servicio con la cualificacin y experiencia necesarios. Una asignacin clara de tareas y responsabilidades. Indicadores especficos de rendimiento tales como:
o o

Porcentaje de servicios amparados bajo SLAs. Porcentaje de incumplimiento de los SLAs clasificados por su impacto en la calidad del servicio. SIPs elaborados e impacto de los mismos en la calidad del servicio. Encuestas de satisfaccin del cliente.

o o

La correcta elaboracin de informes internos de gestin permite evaluar el rendimiento de la Gestin de Niveles de Servicio y aporta informacin de vital importancia a otras reas involucradas en el soporte y la provisin de los servicios TI. Entre la documentacin generada cabra destacar:

Informes Estadsticos de Rendimiento: donde se detallen los SLAs, OLAs y UCselaborados y el nivel de cumplimiento de los mismos, costes promedio asociados al proceso, etc. Informes de Seguimiento: donde se especifiquen las acciones de monitorizacin realizadas, sus resultados y el grado de satisfaccin de los clientes con el servicio prestado. Planes de Mejora (SIP): donde se especifiquen las acciones propuestas para la mejora del servicio TI y el impacto que estas han tenido en la calidad del servicio.

Gestin de la Capacidad Visin general La Gestin de la Capacidad es la encargada de que todos los servicios TI se vean respaldados por una capacidad de proceso y almacenamiento suficiente y correctamente dimensionada. Sin una correcta Gestin de la Capacidad, los recursos no se aprovechan adecuadamente y se realizan inversiones innecesarias que acarrean gastos adicionales de mantenimiento y administracin. O an peor, los recursos son insuficientes con la consecuente degradacin de la calidad del servicio. Entre las responsabilidades de la Gestin de la Capacidad se encuentran:

Asegurar que se cubren las necesidades de capacidad TI tanto presentes como futuras.

Controlar el rendimiento de la infraestructura TI. Desarrollar planes de capacidad asociados a los niveles de servicio acordados. Gestionar y racionalizar la demanda de servicios TI.

Introduccin y Objetivos El objetivo primordial de la Gestin de la Capacidad es poner a disposicin de clientes, usuarios y del propio departamento TI los recursos informticos necesarios para desempear de una manera eficiente sus tareas y todo ello sin incurrir en costes desproporcionados. Para ello, la Gestin de la Capacidad debe:

Conocer el estado actual de la tecnologa y previsibles futuros desarrollos. Conocer los planes de negocio y acuerdos de nivel de servicio para prever la capacidad necesaria. Analizar el rendimiento de la infraestructura para monitorizar el uso de la capacidad existente. Realizar modelos y simulaciones de capacidad para diferentes escenarios futuros previsibles. Dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones alinendolos a los procesos de negocio y necesidades reales del cliente. Gestionar la demanda de servicios informticos racionalizando su uso.

La Gestin de la Capacidad intenta evitar situaciones en las que se realizan inversiones innecesarias en tecnologas que no se adecuan a las necesidades reales del negocio o estn sobredimensionadas, o por el contrario, evitar situaciones en las que la productividad se ve mermada por un insuficiente o deficiente uso de las tecnologas existentes. Ambos escenarios son habituales y a menudo se pueden encontrar conviviendo en una misma organizacin: directivos, clientes e informticos deslumbrados por tecnologas que realmente no necesitan y adquieren pero que obvian aplicaciones, equipos y servicios que realmente aumentaran la productividad en sus respectivos entornos de trabajo. Una de las principales tareas de la Gestin de la Capacidad es la de matizar la percepcin de que la "capacidad es barata". Aunque el aumento de la capacidad puede requerir, en primera instancia, de modestos desembolsos, debido a la reduccin de costes en los equipos de

hardware y aplicaciones informticas, la administracin y mantenimiento de infraestructuras desproporcionadas puede resultar, a la larga, muy cara. Los principales beneficios derivados de una correcta Gestin de la Capacidad son:

Se optimiza el rendimiento de los recursos informticos. Se dispone de la capacidad necesaria en el momento oportuno, evitando as que se pueda resentir la calidad del servicio. Se evitan gastos innecesarios producidos por compras de "ltima hora". Se planifica el crecimiento de la infraestructura adecundolo a las necesidades reales de negocio. Se reducen de los gastos de mantenimiento y administracin asociados a equipos y aplicaciones que han quedado obsoletos o son innecesarios. Se reducen posibles incompatibilidades y fallos en la infraestructura informtica.

En resumen: se racionaliza la gestin de las compras y mantenimiento de los servicios TI con la consiguiente reduccin de costes e incremento en el rendimiento. La implementacin de una adecuada poltica de Gestin de la Capacidad tambin se encuentra con algunas serias dificultades:

Informacin insuficiente para una planificacin realista de la capacidad. Expectativas injustificadas sobre el ahorro de costes y mejoras del rendimiento. Insuficiencia de recursos para la correcta monitorizacin del rendimiento. Infraestructuras informticas distribuidas y excesivamente complejas en las que es difcil un correcto acceso a los datos. No existe el compromiso suficiente de la direccin por implementar rigurosamente los procesos asociados. La rpida evolucin de las tecnologas puede obligar a una revisin permanente de los planes y escenarios contemplados. Un correcto establecimiento de las dimensiones de la propia Gestin de la Capacidad: un excesivo celo puede provocar costosos anlisis de capacidad que podran haber sido innecesarios con la compra de nuevo hardware o software.

Proceso Las principales actividades de la Gestin de la Capacidad se resumen en:

Desarrollo del Plan de Capacidad y modelado de diferentes escenarios de capacidad.

Monitorizacin de los recursos de la infraestructura TI. Supervisin de la capacidad y administracin de la Base de Datos de la Capacidad (CDB) contenida en el Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad (CMIS).

El proceso de Gestin de la Capacidad puede segmentarse en subprocesos que analizan las necesidades de capacidad TI desde diferentes puntos de vista:

Gestin de la Capacidad del Negocio (BCM, del ingls Business Capacity Management): que centra su objeto de atencin en las necesidades futuras de usuarios y clientes. Gestin de la Capacidad del Servicio (SCM, del ingls Service Capacity Management): que analiza el rendimiento de los servicios TI con el objetivo de garantizar los niveles de servicio acordados. Gestin de la Capacidad de Recursos (CCM, del ingls Component Capacity Management): que estudia tanto el uso de la infraestructura TI como sus tendencias para asegurar que se dispone de los recursos suficientes y que estos se utilizan eficazmente.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de la Capacidad: Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin mas detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Planificacin de la Capacidad Plan de Capacidad La elaboracin del Plan de Capacidad es la tarea principal de la Gestin de Capacidad. El Plan de Capacidad recoge:

Toda la informacin relativa a la capacidad de la infraestructura TI. Las previsiones sobre necesidades futuras basadas en tendencias, previsiones de negocio y SLAs existentes.

Los cambios necesarios para adaptar la capacidad TI a las novedades tecnolgicas y las necesidades emergentes de usuarios y clientes.

El Plan de Capacidad debe incluir informacin sobre los costes de la capacidad actual y prevista. Esta informacin es indispensable para que la Gestin Financiera pueda elaborar los presupuestos y previsiones financieras de manera realista. Aunque, en principio, el Plan de Capacidad puede tener una vigencia anual o bianual es importante que se monitorice su cumplimiento para adoptar medidas correctivas en cuanto se detecten desviaciones importantes del mismo. Modelado y Benchmarking Cuanto ms compleja sea una infraestructura informtica ms difcil es prever las necesidades de capacidad futura. En esos casos, es imprescindible realizar modelos y simulaciones sobre posibles escenarios de desarrollo futuro que aseguren la correcta escalabilidad de las aplicaciones y hardware. El nivel de detalle al que se lleve este modelado depender de varios factores:

Costes asociados al incremento de la capacidad. Costes inherentes al proceso mismo de modelado y simulacin. Alcance de los incrementos de capacidad previstos. La "criticalidad" de los sistemas implicados.

Sopesando los anteriores factores podemos optar por:

Un simple anlisis de tendencias que permita evaluar la carga de proceso esperada en la infraestructura informtica y escalar consecuentemente su capacidad actual. Realizar modelos y simulaciones sobre diferentes escenarios para llevar a cabo previsiones de carga y repuesta de la infraestructura informtica. Realizar benchmarks (pruebas de rendimiento comparativas) con prototipos reales para asegurar la capacidad y el rendimiento de la futura infraestructura.

Recursos de gestin de la Capacidad Un aspecto esencial de la Gestin de la Capacidad es el de asignar recursos adecuados de hardware, software y personal a cada servicio y aplicacin. El correcto dimensionamiento requiere que la Gestin de la Capacidad disponga de informacin fiable sobre:

Los niveles de servicio acordados y/o previstos (SLAs). Niveles de rendimiento esperados.

Impacto de la aplicacin o servicio en los procesos de negocio del cliente. Mrgenes de seguridad y disponibilidad. Informes de monitorizacin de los niveles de servicio. Costes asociados a los equipos de hardware y otros recursos TI necesarios.

En la fase de diseo de un servicio, la Gestin de la Capacidad asegura que se dispondr de la capacidad necesaria para llevar el proyecto a buen trmino. Una vez se ha puesto en marcha el servicio, tambin es la encargada de analizar las tendencias de uso y prever las necesidades futuras. Es relativamente frecuente que se obvien aspectos relativos al correcto dimensionamiento de una aplicacin debido a expectativas injustificadas sobre la tecnologa. Se puede caer en el equvoco de que los costes asociados a la capacidad se limitan a la compra de ms servidores, o ms espacio de almacenamiento, etctera, olvidando que sistemas ms complejos implican unos mayores gastos de mantenimiento y administracin, o ignorando los problemas que pueden conllevar dichos cambios.

Supervisin de la Capacidad La Gestin de la Capacidad es un proceso continuo e iterativo que monitoriza, analiza y evala el rendimiento y capacidad de la infraestructura TI y con los datos obtenidos optimiza los servicios o eleva una RFC a la Gestin de Cambios. Tanto la informacin obtenida en estas actividades como la generada a partir de ella por la Gestin de la Capacidad se almacena y registra en la Base de Datos de la Capacidad (CDB).

Monitorizacin Su objetivo principal es asegurar que el rendimiento de la infraestructura informtica se adecua a los requisitos de los SLAs. La monitorizacin debe incluir, adems de aspectos tcnicos, todos aquellos relativos a licencias y otras cuestiones de carcter administrativo. Anlisis y Evaluacin Los datos recogidos deben ser analizados para evaluar la conveniencia de adoptar acciones correctivas tales como peticin de aumento de la capacidad o una mejor Gestin de la Demanda. Optimizacin y cambios Si se ha optado por solicitar un aumento de la capacidad, se elevar una peticin de cambio (RFC) a la Gestin de Cambios para que se desencadene todo el proceso necesario para la implementacin del cambio. La Gestin de la Capacidad prestar su apoyo en todo el proceso y ser corresponsable, junto a la Gestin de Cambios y Versiones, de asegurar que el cambio solicitado cumpla los objetivos previstos. En el caso de que una simple racionalizacin de la demanda sea suficiente para solventar las posibles deficiencias o incumplimientos de los SLAs, ser la propia Gestin de la Capacidad la responsable de gestionar ese subproceso. Base de Datos de la Capacidad La Base de Datos de la Capacidad (CDB) debe cubrir toda la informacin de negocio, financiera, tcnica y de servicio que reciba y genere la Gestin de la Capacidad relativas a la capacidad de la infraestructura y sus elementos. Idealmente la CDB debe estar interrelacionada con la CMDB para que esta ltima ofrezca una imagen integral de los sistemas y aplicaciones con informacin relativa a su capacidad. Esto no es bice para que ambas bases de datos puedan ser "fsicamente independientes".

Control del proceso Es imprescindible elaborar informes que permitan evaluar el rendimiento de la Gestin de la Capacidad. La documentacin elaborada debe incluir informacin sobre:

El uso de recursos. Desviaciones de la capacidad real sobre la planificada. Anlisis de tendencias en el uso de la capacidad.

Mtricas establecidas para el anlisis de la capacidad y monitorizacin del rendimiento. Impacto en la calidad del servicio, disponibilidad y otros procesos TI.

El xito de la Gestin de la Capacidad depende de algunos indicadores clave, entre los que se encuentran:

Correcta previsin de las necesidades de capacidad. Reduccin de los costes asociados a la capacidad. Ms altos niveles de disponibilidad y seguridad. Mayor satisfaccin de los usuarios y clientes. Cumplimiento de los SLAs.

Gestin de la Disponibilidad Visin general Nuestras vidas, tanto personales como profesionales, dependen cada vez ms de la tecnologa. sta nos permite acceder a la informacin y a los servicios a una velocidad que ni siquiera podramos haber soado hace unos pocos aos. Nuestro ritmo de vida se acelera y exigimos como clientes una disponibilidad absoluta de nuestros proveedores tecnolgicos. Con frecuencia una oferta diferente slo se encuentra a un par de clics de distancia. Por otro lado, el rpido desarrollo tecnolgico implica una constante renovacin de equipos y servicios. Como proveedores de servicios TI nos enfrentamos al reto de evolucionar sin apenas margen para el error pues nuestros sistemas han de encontrarse a disposicin del cliente prcticamente 24/7. La Gestin de la Disponibilidad es responsable de optimizar y monitorizar los servicios TI para que estos funcionen ininterrumpidamente y de manera fiable, cumpliendo los SLAs y todo ello a un coste razonable. La satisfaccin del cliente y la rentabilidad de los servicios TI dependen en gran medida de su xito. Las interacciones y funciones de la Gestin de la Disponibilidad se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Introduccin y Objetivos El objetivo primordial de la Gestin de la Disponibilidad es asegurar que los servicios TI estn disponibles y funcionen correctamente siempre que los clientes y usuarios deseen hacer uso de ellos en el marco de los SLAs en vigor. Las responsabilidades de la Gestin de la Disponibilidad incluyen:

Determinar los requisitos de disponibilidad en estrecha colaboracin con los clientes. Garantizar el nivel de disponibilidad establecido para los servicios TI. Monitorizar la disponibilidad de los sistemas TI. Proponer mejoras en la infraestructura y servicios TI con el objetivo de aumentar los niveles de disponibilidad. Supervisar el cumplimiento de los OLAs y UCs acordados con proveedores internos y externos.

Los indicadores clave sobre los que se sustenta el proceso de Gestin de la Disponibilidad se resumen en:

Disponibilidad: porcentaje de tiempo sobre el total acordado en que los servicios TI han sido accesibles al usuario y han funcionado correctamente. Fiabilidad: medida del tiempo durante el cual los servicios han funcionado correctamente de forma ininterrumpida. Capacidad de mantenimiento: capacidad de recuperar el servicio en caso de interrupcin. Capacidad de Servicio: determina la disponibilidad de los servicios internos y externos contratados y su adecuacin a los OLAs y UCs en vigor. Cuando un servicio TI es subcontratado en su totalidad la disponibilidad y la capacidad de servicio son trminos equivalentes.

La disponibilidad depende del correcto diseo de los servicios TI, la fiabilidad de los CIsinvolucrados, su correcto mantenimiento y la calidad de los servicios internos y externos acordados. Los principales beneficios de una correcta Gestin de la Disponibilidad son:

Cumplimiento de los niveles de disponibilidad acordados. Se reducen los costes asociados a un alto nivel de disponibilidad. El cliente percibe una mayor calidad de servicio. Se aumentan progresivamente los niveles de disponibilidad. Se reduce el nmero de incidentes.

Las principales dificultades con las que topa la Gestin de la Disponibilidad son:

No se monitoriza correctamente la disponibilidad real del servicio. No existe compromiso con el proceso dentro de la organizacin TI. No se dispone de las herramientas de software y personal adecuado. Los objetivos de disponibilidad no estn alineados con las necesidades del cliente. Falta de coordinacin con los otros procesos. Los proveedores internos y externos no reconocen la autoridad del Gestor de la Disponibilidad por falta de apoyo de la direccin.

Proceso Entre las actividades que la Gestin de la Disponibilidad se encuentran:

Determinar cules son los requisitos de disponibilidad reales del negocio. Desarrollar un plan de disponibilidad donde se estimen las futuras a corto y medio plazo. Mantenimiento del servicio en operacin y recuperacin del mismo en caso de fallo. Realizar diagnsticos peridicos sobre la disponibilidad de los sistemas y servicios. Evaluar la capacidad de servicio de los proveedores internos y externos. Monitorizar la disponibilidad de los servicios TI. Elaborar informes de seguimiento con la informacin recopilada sobre disponibilidad, fiabilidad, capacidad de mantenimiento y cumplimiento de OLAs y UCs. Evaluar el impacto de las polticas de seguridad en la disponibilidad. Asesorar a la Gestin de Cambios sobre el posible impacto de un cambio en la disponibilidad.

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Requisitos de disponibilidad Es indispensable cuantificar los requisitos de disponibilidad para la correcta elaboracin de losSLAs. La disponibilidad propuesta debe encontrase en lnea tanto con las necesidades reales del negocio como con las posibilidades de la organizacin TI. Aunque en principio todos los clientes estarn de acuerdo con unas elevadas cotas de disponibilidad es importante hacerles ver que una alta disponibilidad puede generar unos costes injustificados dadas sus necesidades reales. Quiz unas pocas horas sin un determinado servicio pueden representar poco ms all de una pequea inconveniencia mientras que la certeza de un servicio prcticamente continuo y sin interrupciones puede requerir la replicacin de sistemas u otras medidas igualmente costosas que no van a tener una repercusin real en la rentabilidad del negocio. Para llevar a cabo eficientemente esta tarea es necesario que la Gestin de la Disponibilidad:

Identifique las actividades clave del negocio. Cuantifique los intervalos razonables de interrupcin de los diferentes servicios dependiendo de sus respectivos impactos. Establezca los protocolos de mantenimiento y revisin de los servicios TI. Determine las franjas horarias de disponibilidad de los servicios TI (24/7, 12/5, ...).

Planificacin de la disponibilidad

La correcta planificacin de la disponibilidad permite establecer unos niveles de disponibilidad adecuados tanto en lo que respecta a las necesidades reales del negocio como a las posibilidades de la organizacin TI. El documento que debe recoger los objetivos de disponibilidad presentes y futuros y qu medidas son necesarias para su cumplimiento es el Plan de Disponibilidad. Este plan debe recoger:

La situacin actual de disponibilidad de los servicios TI. Obviamente esta informacin debe ser actualizada peridicamente. Herramientas para la monitorizacin de la disponibilidad. Mtodos y tcnicas de anlisis a utilizar. Definiciones relevantes y precisas de las mtricas a utilizar. Planes de mejora de la disponibilidad. Expectativas futuras de disponibilidad.

Es imprescindible que este plan proponga los cambios necesarios para que se cumplan los estndares previstos y colabore con la Gestin de Cambios y la Gestin de Entregas y Despliegues en su implementacin (en caso de ser aprobados, claro est). Para que este plan sea realista, debe contar con la colaboracin de los otros procesos TI involucrados. Diseo para la Disponibilidad Es crucial para una correcta Gestin de la Disponibilidad participar desde el inicio en el desarrollo de los nuevos servicios TI de forma que stos cumplan los estndares plasmados en el Plan de Disponibilidad. Un diferente nivel de disponibilidad puede requerir cambios drsticos en los recursos utilizados o en las actividades necesarias para suministrar un determinado servicio TI. Si ste se disea sin tener en cuenta futuras necesidades de disponibilidad puede ser necesario un completo rediseo al cabo de poco tiempo, incurriendo en costes adicionales innecesarios.

Mantenimiento y Seguridad Aunque hayamos realizado un correcto diseo de los servicios segn el Plan de Disponibilidad y se hayan tomado todas las medidas preventivas necesarias, tarde o temprano, nos habremos de enfrentar a interrupciones del servicio. En esos casos es necesario recuperar el servicio lo antes posible para que no tenga un efecto indeseado sobre los niveles de disponibilidad acordados.

Aunque la responsabilidad de restaurar el servicio corresponde a la Gestin de Incidencias y las actividades de recuperacin han de ser coordinadas por el Centro de Servicios, la Gestin de la Disponibilidad debe prestar su asesoramiento mediante planes de recuperacin que tengan en cuenta:

Las necesidades de disponibilidad del negocio. Las implicaciones del incidente en la infraestructura TI y los procesos necesarios para restaurar el servicio.

Gestin de las Interrupciones de Mantenimiento Independientemente de las interrupciones del servicio causadas por incidencias, es habitualmente necesario interrumpir el servicio para realizar labores de mantenimiento y/o actualizacin. Estas interrupciones programadas pueden afectar a la disponibilidad del servicio y por lo tanto han de ser cuidadosamente planificadas para minimizar su impacto. En aquellos casos en que los servicios no son 24/7 es obvio que, siempre que ello sea posible, deben aprovecharse las franjas horarias de inactividad para realizar las tareas que implican una degradacin o interrupcin del servicio. Si el servicio es 24/7 y la interrupcin es necesaria se debe:

Consultar con el cliente acerca de la franja horaria en la que la interrupcin del servicio afectar menos a sus actividades de negocio. Informar con antelacin suficiente a todos los agentes implicados. Incorporar dicha informacin a los SLAs.

Seguridad Uno de los aspectos esenciales para obtener altos niveles de fiabilidad y disponibilidad es una correcta Gestin de la Seguridad. Los aspectos relativos a la seguridad deben ser tomados en cuenta en todas las etapas del proceso. Es tan importante determinar cundo el servicio estar disponible como el "quin y cmo" va a utilizarlo. La disponibilidad y seguridad son interdependientes y cualquier fallo en una de ellas afectar gravemente a la otra. Monitorizacin de la disponibilidad La monitorizacin de la disponibilidad del servicio y la elaboracin de los informes correspondientes son dos de las principales actividades de la Gestin de la Disponibilidad. Desde el momento de la interrupcin del servicio hasta su restitucin o "tiempo de parada" el incidente pasa por distintas fases que deben ser analizadas por separado:

Tiempo de deteccin: es el tiempo que transcurre desde que ocurre el fallo hasta que la organizacin TI tiene constancia del mismo. Tiempo de respuesta: es el tiempo que transcurre desde la deteccin del problema hasta que se realiza un registro y diagnstico del incidente. Tiempo de reparacin/recuperacin: periodo de tiempo utilizado para reparar el fallo o encontrar un workaround o solucin temporal al mismo y devolver el sistema a la situacin anterior a la interrupcin del servicio.

Es importante determinar mtricas que permitan medir con precisin las diferentes fases del ciclo de vida de la interrupcin del servicio. El cliente debe conocer estas mtricas y dar su conformidad a las mismas para evitar malentendidos. En algunos casos es difcil determinar si el sistema est "cado o en funcionamiento" y la interpretacin puede diferir entre proveedores y clientes, por lo tanto, ests mtricas deben poder expresarse en trminos que el cliente pueda entender. Algunos de los parmetros que suele utilizar la Gestin de la Disponibilidad y que debe poner a disposicin del cliente en los informes de disponibilidad correspondientes incluyen:

Tiempo Medio de Parada (Downtime o (MTTR): que es el tiempo promedio de duracin de una interrupcin del servicio, e incluye el tiempo de deteccin, respuesta y resolucin. Tiempo Medio entre Fallos (Uptime o MTBF): es el tiempo medio durante el cual el servicio est disponible sin interrupciones. Tiempo Medio entre Incidencias (MTBSI): es el tiempo medio transcurrido entre incidentes, que es igual a la suma del Tiempo Medio de Parada y el Tiempo Medio entre Fallos. El Tiempo Medio entre Incidentes es una medida de la fiabilidad del sistema.

Mtodos y Tcnicas Aunque llevamos hablando ya un buen rato de disponibilidad, an no hemos aportado un mtodo para cuantificarla. Es habitual definir la disponibilidad en tanto por ciento de la siguiente manera:

donde: AST se corresponde con el tiempo acordado de servicio, DT es el tiempo de interrupcin del servicio durante las franjas horarias de disponibilidad acordadas. Por ejemplo, si el servicio es 24/7 y en el ltimo mes el sistema ha estado cado durante 4 horas por tareas de mantenimiento la disponibilidad real del servicio fue:

La Gestin de la Disponibilidad tiene a su disposicin un buen nmero de mtodos y tcnicas que le permiten determinar qu factores intervienen en la disponibilidad del servicio y que le permiten consecuentemente prever qu tipo de recursos se deben asignar para las labores de prevencin, mantenimiento y recuperacin, as como elaborar planes de mejora a partir de dichos anlisis. Entre dichas tcnicas se cuentan: Anlisis del Impacto de Fallo de Componentes (CFIA) El CFIA (siglas de Component Failure Impact Analysis) es un mtodo mediante el cual se identifica el impacto que tiene en la disponibilidad de los servicios TI el fallo de cada elemento de configuracin involucrado. Es evidente que este mtodo requiere una CMDB correctamente actualizada. Anlisis del rbol de Fallos (FTA) El FTA (siglas de Failure Tree Analysis) tiene como objetivo estudiar cmo se "propagan" los fallos a travs de la infraestructura TI para comprender mejor su impacto en la disponibilidad del servicio. Mtodo de Gestin y Anlisis de Riesgos de la CCTA (CRAMM) El CRAMM (siglas de CCTA Risk Analysis and Management Method) tiene como objetivo identificar los riesgos y vulnerabilidades a los que est expuesta la infraestructura TI, con el objetivo de adoptar contramedidas que los reduzcan o que permitan recuperar rpidamente el servicio en caso de interrupcin del mismo. Anlisis de Interrupcin del Servicio (SOA) El SOA (siglas de Service Outage Analysis) es una tcnica cuyo objetivo consiste en analizar las causas de los fallos detectados y proponer soluciones a los mismos.

Se diferencia de los anteriores mtodos en que realiza el anlisis desde el punto de vista del cliente, haciendo especial nfasis en aspectos no exclusivamente tcnicos ligados directamente a la infraestructura TI. Control del proceso La Gestin de la Disponibilidad debe elaborar peridicamente informes sobre su gestin que incluyan informacin relevante tanto para los clientes como para el resto de la organizacin TI. Estos informes deben incluir:

Tcnicas y mtodos utilizados para la prevencin y el anlisis de fallos. Informacin estadstica sobre:
o o o

Tiempos de deteccin y respuesta a los fallos. Tiempos de reparacin y recuperacin del servicio. Tiempo medio de servicio entre fallos.

Disponibilidad real de los diferentes servicios. Cumplimiento de los SLAs en todo lo referente a la disponibilidad y fiabilidad del servicio. Cumplimiento de los OLAs y UCs en todo lo referente a la capacidad de servicio prestada por los proveedores internos y externos.

Para que toda esta informacin sea fcil y correctamente analizada es imprescindible el establecimiento de mtricas precisas que permitan determinar de forma inequvoca parmetros tales como tiempos de parada y funcionamiento. Por ejemplo, en el caso de un servicio online de comercio electrnico, se puede considerar que tiempos de respuesta superiores a 10 segundos son equivalentes a que el sistema esta cado, aunque estrictamente hablando el sistema termine respondiendo.

Gestin de la Continuidad de Servicios TI Visin general La Gestin de la Continuidad del Servicio se preocupa de impedir que una imprevista y grave interrupcin de los servicios TI, debido a desastres naturales u otras fuerzas de causa mayor, tenga consecuencias catastrficas para el negocio. La estrategia de la Gestin de la Continuidad del Servicio (ITSCM) debe combinar equilibradamente procedimientos:

Proactivos: que buscan impedir o minimizar las consecuencias de una grave interrupcin del servicio.

Reactivos: cuyo propsito es reanudar el servicio tan pronto como sea posible (y recomendable) tras el desastre.

La ITSCM requiere una implicacin especial de los agentes involucrados pues sus beneficios slo se perciben a largo plazo, es costosa y carece de rentabilidad directa. Implementar laITSCM es como contratar un seguro mdico: cuesta dinero, parece intil mientras uno est sano y desearamos nunca tener que utilizarlo, pero tarde o temprano nos alegramos de haber sido previsores.

ntroduccin y Objetivos Los objetivos principales de la Gestin de la Continuidad de los Servicios TI (ITSCM) se resumen en:

Garantizar la pronta recuperacin de los servicios (crticos) TI tras un desastre. Establecer polticas y procedimientos que eviten, en la medida de lo posible, las perniciosas consecuencias de un desastre o causa de fuerza mayor.

Aunque, a priori, las polticas proactivas que prevean y limiten los efectos de un desastre sobre los servicios TI son preferibles a las exclusivamente reactivas, es importante valorar los costes relativos y la incidencia real en la continuidad del negocio para decantarse por una de ellas o por una sabia combinacin de ambas. Una correcta ITSCM debe formar parte integrante de la Gestin de Continuidad del Negocio (BCM) y debe estar a su servicio. Los servicios TI no son sino una parte, aunque a menudo muy importante, del negocio en su conjunto y no tiene mayor sentido que, por ejemplo, un sistema de pedidos online siga funcionando a la perfeccin tras un desastre si nos resulta imposible suministrar la mercanca a nuestros clientes. Es importante diferenciar entre desastres "de toda la vida", tales como incendios, inundaciones, etctera, y desastres "puramente informticos", tales como los producidos por ataques distribuidos de denegacin de servicio (DDOS), virus informticos, etctera. Aunque es responsabilidad de la ITSCM prever los riesgos asociados en ambos casos y restaurar el servicio

TI con prontitud, es evidente que recae sobre la ITSCM una responsabilidad especial en el ltimo caso pues:

Slo afectan directamente a los servicios TI pero paralizan a toda la organizacin. Son ms previsibles y ms habituales. La percepcin del cliente es diferente: los desastres naturales son ms asumibles y no se asocian a actitudes negligentes, aunque esto no sea siempre cierto.

Los principales beneficios de una correcta Gestin de la Continuidad del Servicio se resumen en:

Se gestionan adecuadamente los riesgos. Se reduce el periodo de interrupcin del servicio por causas de fuerza mayor. Se mejora la confianza en la calidad del servicio entre clientes y usuarios. Sirve de apoyo al proceso de Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM).

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin de la Continuidad del Servicio se resumen en:

Puede haber resistencia a realizar inversiones cuya rentabilidad no es inmediata. No se presupuestan correctamente los costes asociados. No se asignan los recursos suficientes. No existe el compromiso suficiente con el proceso dentro de la organizacin y las tareas y actividades correspondientes se demoran perpetuamente para hacer frente a "actividades ms urgentes". No se realiza un correcto anlisis de riesgos y se obvian amenazas y vulnerabilidades reales. El personal no esta familiarizado con las acciones y procedimientos a tomar en caso de interrupcin grave de los servicios. Falta de coordinacin con la BCM.

Proceso Las principales actividades de la Gestin de la Continuidad de los Servicios TI se resumen en:

Establecer las polticas y alcance de la ITSCM. Evaluar el impacto en el negocio de una interrupcin de los servicios TI. Analizar y prever los riesgos a los que esta expuesto la infraestructura TI.

Establecer las estrategias de continuidad del servicio TI. Adoptar medidas proactivas de prevencin del riesgo. Desarrollar los planes de contingencia. Poner a prueba dichos planes. Formar al personal sobre los procedimientos necesarios para la pronta recuperacin del servicio. Revisar peridicamente los planes para adaptarlos a las necesidades reales del negocio.

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Poltica y Alcance El primer paso necesario para desarrollar una Gestin de la Continuidad del Serviciocoherente es establecer claramente sus objetivos generales, su alcance y el compromiso de la organizacin TI: su poltica. La gestin de la empresa debe demostrar su implicacin con el proceso desde un primer momento pues la implantacin de la ITSCM puede resultar compleja y costosa sin la contrapartida de un retorno obvio a la inversin. Es imprescindible establecer el alcance de la ITSCM en funcin de:

Los planes generales de Continuidad del Negocio.

Los servicios TI estratgicos. Los estndares de calidad adoptados. El histrico de interrupciones graves de los servicios TI. Las expectativas de negocio. La disponibilidad de recursos.

La Gestin de la Continuidad del Servicio est abocada al fracaso sino se destina una cantidad de recursos suficientes, tanto en el plano humano como de equipamiento (software y hardware). Su dimensin depende de su alcance y sera absurdo y contraproducente instaurar una poltica demasiado ambiciosa que no dispusiera de los recursos correspondientes. Una importante parte del esfuerzo debe destinarse a la formacin del personal. ste debe interiorizar su papel en momentos de crisis y conocer perfectamente las tareas que se espera desempee: una emergencia no es el mejor momento para estudiar documentacin y manuales.

Anlisis de Impacto Una correcta Gestin de la Continuidad del Servicio requiere en primer lugar determinar el impacto que una interrupcin de los servicios TI pueden tener en el negocio. En la actualidad casi todas las empresas, grandes y pequeas, dependen en mayor o menor medida de los servicios informticos, por lo que cabe esperar que un "apagn" de los servicios TI afecte a prcticamente todos los aspectos del negocio. Sin embargo, es evidente que hay servicios TI estratgicos de cuya continuidad puede depender la supervivencia del negocio y otros que "simplemente" aumentan la productividad de la fuerza comercial y de trabajo. Cuanto mayor sea el impacto asociado a la interrupcin de un determinado servicio mayor habr de ser el esfuerzo realizado en actividades de prevencin. En aquellos casos en que la "solucin puede esperar" se puede optar exclusivamente por planes de recuperacin. Los servicios TI han de ser analizados por la ITSCM en funcin de diversos parmetros:

Consecuencias de la interrupcin del servicio en el negocio:

o o o o

Prdida de rentabilidad. Prdida de cuota de mercado. Mala imagen de marca. Otros efectos secundarios.

Cunto se puede esperar a restaurar el servicio sin que tenga un alto impacto en los procesos de negocio.

Compromisos adquiridos a travs de los SLAs.

Dependiendo de estos factores se buscar un balance entre las actividades de prevencin y recuperacin teniendo en cuenta sus respectivos costes financieros.

Evaluacin de Riesgos Sin conocer cules son los riesgos reales a los que se enfrenta la infraestructura TI es imposible realizar una poltica de prevencin y recuperacin ante desastre mnimamente eficaz. La Gestin de la Continuidad del Servicio debe enumerar y evaluar, dependiendo de su probabilidad e impacto, los diferentes riesgos factores de riesgo. Para ello la ITSCM debe:

Conocer en profundidad la infraestructura TI y cuales son los elementos de configuracin (CIs) involucrados en la prestacin de cada servicio, especialmente los servicios TI crticos y estratgicos. Analizar las posibles amenazas y estimar su probabilidad. Detectar los puntos ms vulnerables de la infraestructura TI.

Gracias a los resultados de este detallado anlisis se dispondr de informacin suficiente para proponer diferentes medidas de prevencin y recuperacin que se adapten a las necesidades reales del negocio. La prevencin frente a riesgos genricos y poco probables puede ser muy cara y no estar siempre justificada, sin embargo, las medidas preventivas o de recuperacin frente a riesgos especficos pueden resultar sencillas, de rpida implementacin y relativamente baratas. Por ejemplo, si el riesgo de perdida de alimentacin elctrica es elevado debido, por ejemplo, a la localizacin geogrfica se puede optar por deslocalizar ciertos servicios TI a travs de ISPsque dispongan de sistemas de generadores redundantes o adquirir generadores que

proporcionen la energa mnima necesaria para alimentar los CIs de los que dependen los servicios ms crticos, etctera.

Estrategias de Continuidad La continuidad de los servicios TI puede conseguirse bien mediante medidas preventivas, que eviten la interrupcin de los servicios, o medidas reactivas, que recuperen unos niveles aceptables de servicio en el menor tiempo posible. Es responsabilidad de la Gestin de la Continuidad del Servicio disear actividades de prevencin y recuperacin que ofrezcan las garantas necesarias a unos costes razonables. Actividades preventivas Las medidas preventivas requieren un detallado anlisis previo de riesgos y vulnerabilidades. Algunos de ellos sern de carcter general: incendios, desastres naturales, etctera, mientras que otros tendrn un carcter estrictamente informtico: fallo de sistemas de almacenamiento, ataques de hackers, virus informticos, etctera. La adecuada prevencin de los riesgos de carcter general dependen de una estrecha colaboracin con la Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM) y requieren medidas que implican a la infraestructura "fsica" de la organizacin. La prevencin de riesgos y vulnerabilidades "lgicas" o de hardware requieren especial atencin de la ITSCM. En este aspecto es esencial la estrecha colaboracin con la Gestin de la Seguridad. Los sistemas de proteccin habituales son los de "Fortaleza" que ofrecen proteccin perimetral a la infraestructura TI. Aunque imprescindibles no se hallan exentos de sus propias dificultades pues aumentan la complejidad de la infraestructura TI y pueden ser a su vez fuente de nuevas vulnerabilidades. Actividades de recuperacin Tarde o temprano, por muy eficientes que seamos en nuestras actividades de prevencin, ser necesario poner en marcha procedimientos de recuperacin. En lneas generales existen tres opciones de recuperacin del servicio:

Cold standby: que requiere un emplazamiento alternativo en el que podamos reproducir en pocos das nuestro entorno de produccin y servicio. Esta opcin es la adecuada si los planes de recuperacin estiman que la organizacin puede mantener sus niveles de servicio durante este periodo sin el apoyo de la infraestructura TI. Warm standby: que requiere un emplazamiento alternativo con sistemas activos diseados para recuperar los servicios crticos en un plazo de entre 24 y 72 horas.

Hot standby: que requiere un emplazamiento alternativo con una replicacin continua de datos y con todos los sistemas activos preparados para la inmediata sustitucin de la estructura de produccin. sta es evidentemente la opcin mas costosa y debe emplearse slo en el caso de que la interrupcin del servicio TI tuviera inmediatas repercusiones comerciales.

Por supuesto, existe otra alternativa que consiste en hacer "poco o nada" y esperar que las aguas vuelvan naturalmente a su cauce: una alternativa poco recomendable para alguien que est hojeando este curso sobre ITIL y del que suponemos que los servicios TI jugarn un papel importante en su organizacin :-)

Organizacin y Planificacin Una vez determinado el alcance de la ITSCM, analizados los riesgos y vulnerabilidades y definidas unas estrategias de prevencin y recuperacin es necesario asignar y organizar los recursos necesarios. Con ese objetivo la Gestin de la Continuidad del Servicio debe elaborar una serie de documentos entre los que se incluyen:

Plan de prevencin de riesgos. Plan de gestin de emergencias. Plan de recuperacin.

Plan de prevencin de riesgos Cuyo objetivo principal es el de evitar o minimizar el impacto de un desastre en la infraestructura TI. Entre las medidas habituales se encuentran:

Almacenamiento de datos distribuidos. Sistemas de alimentacin elctrica de soporte. Polticas de back-ups. Duplicacin de sistemas crticos. Sistemas de seguridad pasivos.

Plan de gestin de emergencias Las crisis suelen provocar "reacciones de pnico" que pueden ser contraproducentes y a veces incluso ms dainas que las provocadas por el incidente que las caus. Por ello es imprescindible que en caso de situacin de emergencia estn claramente determinadas las responsabilidades y funciones del personal as como los protocolos de accin correspondientes.

En principio los planes de gestin de emergencias deben tomar en cuenta aspectos tales como:

Evaluacin del impacto de la contingencia en la infraestructura TI. Asignacin de funciones de emergencia al personal del servicio TI. Comunicacin a los usuarios y clientes de una grave interrupcin o degradacin del servicio. Procedimientos de contacto y colaboracin con los proveedores involucrados. Protocolos para la puesta en marcha del plan de recuperacin correspondiente.

Plan de recuperacin Cuando la interrupcin del servicio es inevitable, llega el momento de poner en marcha los procedimientos de recuperacin. El plan de recuperacin debe incluir todo lo necesario para:

Reorganizar al personal involucrado. Reestablecer los sistemas de hardware y software necesarios. Recuperar los datos y reiniciar el servicio TI.

Los procedimientos de recuperacin pueden depender de la importancia de la contingencia y de la opcin de recuperacin asociada ("cold o hot stand-by"), pero en general involucran:

Asignacin de personal y recursos. Instalaciones y hardware alternativos. Planes de seguridad que garanticen la integridad de los datos. Procedimientos de recuperacin de datos. Contratos de colaboracin con otras organizaciones. Protocolos de comunicacin con los clientes.

Cuando se pone en marcha un plan de recuperacin no hay espacio para la improvisacin, cualquier decisin puede tener graves consecuencias tanto en la percepcin que de nosotros tengan nuestros clientes como en los costes asociados al proceso. Aunque pueda resultar paradjico, un "desastre" puede ser una buena oportunidad para demostrar a nuestros clientes la solidez de nuestra organizacin TI y por tanto, incrementar la confianza que tiene depositada en nosotros. Ya conocen el dicho: "No hay mal que por bien no venga".

Supervisin de la Continuidad

Una vez establecidas las polticas, estrategias y planes de prevencin y recuperacin, es indispensable que stos no queden en papel mojado y que la organizacin TI est preparada para su correcta implementacin. Ello depende de dos factores clave: la correcta formacin del personal involucrado y la continua monitorizacin y evaluacin de los planes para su adecuacin a las necesidades reales del negocio. Formacin Es intil disponer de unos completos planes de prevencin y recuperacin si las personas que eventualmente deben llevarlos a cabo no estn familiarizadas con los mismos. Es indispensable que la ITSCM:

D a conocer al conjunto de la organizacin TI los planes de prevencin y recuperacin. Ofrezca formacin especfica sobre los diferentes procedimientos de prevencin y recuperacin. Realice peridicamente simulacros para diferentes tipos de desastres con el fin de asegurar la capacitacin del personal involucrado. Facilite el acceso permanente a toda la informacin necesaria, por ejemplo, a travs de la Intranet o portal B2E de la empresa.

Actualizacin y auditoras Tanto las polticas, estrategias y planes han de ser actualizados peridicamente para asegurar que responden a los requisitos de la organizacin en su conjunto. Cualquier cambio en la infraestructura TI o en los planes de negocio puede requerir de una profunda revisin de los planes en vigor y una consecuente auditora que evale su adecuacin a la nueva situacin. En ocasiones en que el dinamismo del negocio y los servicios TI lo haga recomendable, estos procesos de actualizacin y auditora pueden establecerse de forma peridica. La Gestin de Cambios juega un papel esencial a la hora de asegurar que los planes de recuperacin y prevencin estn actualizados, manteniendo informada a la ITSCM de los cambios realizados o previstos.

Control del proceso La Gestin de la Continuidad del Servicio debe elaborar peridicamente informes sobre su gestin que incluyan informacin relevante para el resto de la organizacin TI. Estos informes deben incluir:

Anlisis sobre nuevos riesgos y evaluacin de su impacto. Evaluacin de los simulacros de desastre realizados. Actividades de prevencin y recuperacin realizadas. Costes asociados a los planes de prevencin y recuperacin. Preparacin y capacitacin del personal TI respecto a los planes y procedimientos de prevencin y recuperacin.

Uno de los factores clave para el xito de la Gestin de la Continuidad del Servicio es mantener la "concentracin". Tras largos periodos en los que la prevencin o, simple y llanamente, la suerte han impedido la existencia de graves interrupciones del servicio, se puede caer en un relajamiento que puede acarrear graves consecuencias. Por esto es imprescindible llevar controles rigurosos que impidan que la inversin y compromiso inicial se diluyan y la ITSCM no est a la altura de la situacin cuando sus servicios sean vitales para evitar que "un desastre se convierta en una catstrofe". Pero si el control del proceso es importante en condiciones normales, ste se vuelve crtico durante las situaciones de crisis. La ITSCM debe garantizar:

La puesta en marcha de los planes preestablecidos. La supervisin de los mismos. La coordinacin con la Gestin de Continuidad del Negocio. La asignacin de recursos necesarios.

Gestin de la Seguridad de la Informacin Visin general La Gestin de la Seguridad de la Informacin se remonta al albor de los tiempos. La criptologa o la ciencia de la confidencialidad de la informacin existe desde el inicio de nuestra civilizacin y ha ocupado algunas de las mentes matemticas ms brillantes de la historia, especialmente (y desafortunadamente) en tiempos de guerra. Sin embargo, desde el advenimiento de las ubicuas redes de comunicacin y, en especial, de Internet los problemas asociados a la seguridad de la informacin se han agravado considerablemente y nos afectan a todos. Que levante la mano el que no haya sido victima de algn virus informtico en su ordenador, del spam (ya sea por correo electrnico o telfono) por una deficiente proteccin de sus datos personales o, an peor, del robo del nmero de su tarjeta de crdito. La informacin es consustancial al negocio y su correcta gestin debe apoyarse en tres pilares fundamentales:

Confidencialidad: la informacin debe ser slo accesible a sus destinatarios predeterminados. Integridad: la informacin debe ser correcta y completa. Disponibilidad: debemos de tener acceso a la informacin cuando la necesitamos.

La Gestin de la Seguridad debe, por tanto, velar por que la informacin sea correcta y completa, est siempre a disposicin del negocio y sea utilizada slo por aquellos que tienen autorizacin para hacerlo. Nota: Las interacciones y funciones de la Gestin de la Seguridad se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Introduccin y Objetivos Los principales objetivos de la Gestin de la Seguridad se resumen en:

Disear una poltica de seguridad, en colaboracin con clientes y proveedores, correctamente alineada con las necesidades del negocio. Asegurar el cumplimiento de los estndares de seguridad acordados en los SLAs. Minimizar los riesgos de seguridad que amenacen la continuidad del servicio.

La correcta Gestin de la Seguridad no es responsabilidad (exclusiva) de "expertos en seguridad" que desconocen los otros procesos de negocio. Si caemos en la tentacin de establecer la seguridad como una prioridad en s misma, limitaremos las oportunidades de negocio que nos ofrece el flujo de informacin entre los diferentes agentes implicados y la apertura de nuevas redes y canales de comunicacin. La Gestin de la Seguridad debe conocer en profundidad el negocio y los servicios que presta la organizacin TI para establecer protocolos de seguridad que aseguren que la informacin est accesible cuando es necesaria para aquellos que tengan autorizacin para utilizarla. Una vez comprendidos cules son los requisitos de seguridad del negocio, la Gestin de la Seguridad debe supervisar que estos se hallen convenientemente plasmados en los SLAscorrespondientes para, a rengln seguido, garantizar su cumplimiento.

La Gestin de la Seguridad debe asimismo tener en cuenta los riesgos generales a los que est expuesta la infraestructura TI, y que no necesariamente tienen por qu figurar en un SLA, para asegurar, en la medida de lo posible, que no representan un peligro para la continuidad del servicio. Es importante que la Gestin de la Seguridad sea proactiva y evale a priori los riesgos de seguridad que pueden suponer los cambios realizados en la infraestructura, nuevas lneas de negocio, etctera.

Los principales beneficios de una correcta Gestin de la Seguridad:

Se evitan interrupciones del servicio causadas por virus, ataques informticos, etctera. Se minimiza el nmero de incidentes. Se tiene acceso a la informacin cuando se necesita y se preserva la integridad de los datos. Se preserva la confidencialidad de los datos y la privacidad de clientes y usuarios.

Se cumplen los reglamentos sobre proteccin de datos. Mejora la percepcin y confianza de clientes y usuarios en lo que respecta a la calidad del servicio.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestin de la Seguridad se resumen en:

No existe el suficiente compromiso de todos los miembros de la organizacin TI con el proceso. Se establecen polticas de seguridad excesivamente restrictivas que afectan negativamente al negocio. No se dispone de las herramientas necesarias para monitorizar y garantizar la seguridad del servicio (firewalls, antivirus, etc.). El personal no recibe una formacin adecuada para la aplicacin de los protocolos de seguridad. Falta de coordinacin entre los diferentes procesos, lo que impide una correcta evaluacin de los riesgos.

Proceso La Gestin de la Seguridad est estrechamente relacionada con prcticamente todos los otros procesos TI y necesita para su xito la colaboracin de toda la organizacin. Para que esa colaboracin sea eficaz, es necesario que la Gestin de la Seguridad:

Establezca una clara y definida poltica de seguridad que sirva de gua a todos los otros procesos. Elabore un Plan de Seguridad que incluya los niveles de seguridad adecuados tanto en los servicios prestados a los clientes como en los acuerdos de servicio firmados con proveedores internos y externos. Implemente el Plan de Seguridad. Monitorice y evale el cumplimiento de dicho plan. Supervise proactivamente los niveles de seguridad analizando tendencias, nuevos riesgos y vulnerabilidades. Realice peridicamente auditoras de seguridad.

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Poltica y Plan de Seguridad Es imprescindible disponer de un marco general en el que encuadrar todos los subprocesos asociados a la Gestin de la Seguridad. Su complejidad e intricadas interrelaciones necesitan de una poltica global clara en donde se fijen aspectos tales como los objetivos, responsabilidades y recursos. En particular la Poltica de Seguridad debe determinar:

La relacin con la poltica general del negocio. La coordinacin con los otros procesos TI. Los protocolos de acceso a la informacin. Los procedimientos de anlisis de riesgos. Los programas de formacin. El nivel de monitorizacin de la seguridad. Qu informes deben ser emitidos peridicamente. El alcance del Plan de Seguridad. La estructura y responsables del proceso de Gestin de la Seguridad. Los procesos y procedimientos empleados. Los responsables de cada subproceso. Los auditores externos e internos de seguridad. Los recursos necesarios: software, hardware y personal.

Plan de Seguridad El objetivo del Plan de Seguridad es fijar los niveles de seguridad que han de ser incluidos como parte de los SLAs, OLAs y UCs. Este plan ha de ser desarrollado en colaboracin con la Gestin del Nivel de Servicio, que es la responsable en ltima instancia tanto de la calidad del servicio prestado a los clientes como la del servicio recibido por la propia organizacin TI y los proveedores externos. El Plan de Seguridad debe ser diseado con el fin de ofrecer un mejor y ms seguro servicio al cliente y nunca como un obstculo para el desarrollo de sus actividades de negocio. Siempre que sea posible, deben definirse mtricas e indicadores clave que permitan evaluar los niveles de seguridad acordados. Un aspecto esencial a tener en cuenta es el establecimiento de unos protocolos de seguridad coherentes en todas las fases del servicio y para todos los estamentos implicados. "Una cadena es tan resistente como el ms dbil de sus eslabones", por lo que carece de sentido, por ejemplo, establecer una estrictas normas de acceso si una aplicacin tiene vulnerabilidades frente a inyecciones de SQL. Quiz con ello podamos engaar a algn cliente durante algn tiempo ofreciendo la imagen de "fortaleza", pero esto valdr de poco si alguien descubre que la "puerta de atrs est abierta".

Aplicacin de las Medidas de Seguridad

Por muy buena que sea la planificacin de la seguridad resultar intil si las medidas previstas no se ponen en prctica. Es responsabilidad de la Gestin de Seguridad coordinar la implementacin de los protocolos y medidas de seguridad establecidas en la Poltica y el Plan de Seguridad. En primer lugar la Gestin de la Seguridad debe verificar que:

El personal conoce y acepta las medidas de seguridad establecidas as como sus responsabilidades al respecto. Los empleados firmen los acuerdos de confidencialidad correspondientes a su cargo y responsabilidad. Se imparte la formacin pertinente.

Es tambin responsabilidad directa de la Gestin de la Seguridad:

Asignar los recursos necesarios. Generar la documentacin de referencia necesaria. Colaborar con el Centro de Servicios y la Gestin de Incidentes en el tratamiento y resolucin de incidentes relacionados con la seguridad. Instalar y mantener las herramientas de hardware y software necesarias para garantizar la seguridad. Colaborar con la Gestin de Cambios y la de Entregas y Despliegues para asegurar que no se introducen nuevas vulnerabilidades en los sistemas en produccin o entornos de pruebas. Proponer RFCs a la Gestin de Cambios que aumenten los niveles de seguridad. Colaborar con la Gestin de la Continuidad del Servicio para asegurar que no peligra la integridad y confidencialidad de los datos en caso de desastre. Establecer las polticas y protocolos de acceso a la informacin. Monitorizar las redes y servicios en red para detectar intrusiones y ataques.

Es necesario que la gestin de la empresa reconozca la autoridad de la Gestin de la Seguridad respecto a todas estas cuestiones y que incluso permita que sta proponga medidas disciplinarias vinculantes cuando los empleados u otro personal relacionado con la seguridad de los servicios incumplan con sus responsabilidades.

Evaluacin y mantenimiento Evaluacin

No es posible mejorar aquello que no se conoce, por lo que resulta indispensable evaluar el cumplimiento de las medidas de seguridad, sus resultados y el cumplimiento de los SLAs. Aunque no es imprescindible, es recomendable que estas evaluaciones se complementen con auditoras de seguridad externas y/o internas realizadas por personal independiente de laGestin de la Seguridad. Estas evaluaciones/auditorias deben valorar el rendimiento del proceso y proponer mejoras que se plasmarn en RFCs que habrn de ser evaluados por la Gestin de Cambios. Independientemente de estas evaluaciones de carcter peridico, se debern generar informes especficos cada vez que ocurra algn incidente grave relacionado con la seguridad. De nuevo, si la Gestin de la Seguridad lo considera oportuno, estos informes se acompaaran de las RFCs correspondientes. Mantenimiento La Gestin de la Seguridad es un proceso continuo y se han de mantener al da el Plan de Seguridad y las secciones de seguridad de los SLAs. Los cambios en el Plan de Seguridad y los SLAs pueden ser resultado de la evaluacin arriba citada o de cambios implementados en la infraestructura o servicios TI. No hay nada ms peligroso que la falsa sensacin de seguridad que ofrecen medidas de seguridad obsoletas. Es asimismo importante que la Gestin de la Seguridad est al da en lo que respecta a nuevos riesgos y vulnerabilidades frente a virus, spyware, ataques de denegacin de servicio, etctera, y que adopte las medidas necesarias de actualizacin de equipos de hardware y software, sin olvidar el apartado de formacin: el factor humano es normalmente el eslabn ms dbil de la cadena.

Control del proceso Al igual que en el resto de procesos TI, es necesario realizar un riguroso control del proceso para asegurar que la Gestin de la Seguridad cumple sus objetivos. Una buena Gestin de la Seguridad debe traducirse en:

Disminucin del nmero de incidentes relacionados con la seguridad. Un acceso eficiente a la informacin por el personal autorizado. Gestin proactiva, que permita identificar vulnerabilidades potenciales antes de que estas se manifiesten y provoquen una seria degradacin de la calidad del servicio.

La correcta elaboracin de informes permite evaluar el rendimiento de la Gestin de Seguridad y aporta informacin de vital importancia a otras reas de la infraestructura TI.

Entre la documentacin generada cabra destacar:

Informes sobre el cumplimiento, en lo todo lo referente al apartado de seguridad, de losSLAs, OLAs y UCs en vigor. Relacin de incidentes relacionados con la seguridad, calificados por su impacto sobre la calidad del servicio. Evaluacin de los programas de formacin impartidos y sus resultados. Identificacin de nuevos peligros y vulnerabilidades a las que se enfrenta la infraestructura TI. Auditoras de seguridad. Informes sobre el grado de implementacin y cumplimiento de los planes de seguridad establecidos.

Gestin de Proveedores Visin general La Gestin de Proveedores se ocupa de gestionar la relacin con los suministradores de servicios de los que depende la organizacin TI. Su principal objetivo es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado. Con este fin, y teniendo siempre muy presentes las pautas marcadas desde la Estrategia del Servicio, la Gestin de Proveedores se encarga de definir una estrategia de suministradores segn la cual orientar su labor, que abarca:

Seleccionar nuevos suministradores para las necesidades que vayan surgiendo en el servicio. Definir y negociar los nuevos contratos, garantizando que queda constancia de los acuerdos financieros y de calidad alcanzados. Gestionar la relacin con los proveedores, lo que incluye velar por el cumplimiento de los contratos o actualizarlos si stos pierden vigencia. Renovar y terminar contratos.

Por otro lado, tambin es la encargada de que toda la informacin relacionada con los proveedores y los servicios que prestan (tipo, coste, contratos) est disponible y permanentemente actualizada. El siguiente diagrama interactivo resume sucintamente los principales aspectos de la metodologa de la Gestin de Proveedores segn los estndares ITIL:

Introduccin y Objetivos La ventaja principal de una adecuada Gestin de Proveedores radica en que la organizacin TI obtiene mayores beneficios al contratar a aquellos suministradores que brindan el mejor servicio al menor coste. Los principales objetivos de la Gestin de Proveedores consisten en:

Aportar el mximo valor aadido al menor coste en aquellos servicios que prestan los proveedores. Asegurar que los contratos y acuerdos con proveedores estn alineados con la estrategia y necesidades de negocio de la organizacin. Gestionar la relacin con los proveedores. Gestionar el rendimiento de los proveedores. Negociar los contratos con los proveedores y gestionarlos a lo largo de su ciclo de vida. Mantener una poltica de proveedores y una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD).

Los principales riesgos a los que se enfrenta la Gestin de Proveedores son:

La Gestin de la Demanda no proporciona las directrices bsicas para racionalizar el gasto, por lo que la Gestin de Proveedores se ve forzada a improvisar los niveles de capacidad a contratar de los suministradores. Los contratos en vigor son demasiado vagos y no contemplan objetivos fcilmente cuantificables como horas de trabajo, nmero de entregables, etc. Los contratos son demasiado exigentes en calidad-precio, por lo que las negociaciones con los proveedores se tornan autnticas discusiones bizantinas que acaban alargndose demasiado. La Gestin de Proveedores no tiene a su alcance indicadores de rendimiento del servicio o los recibe demasiado tarde, por lo que si existen retrasos o disminuciones de calidad en el suministro, no podr actuar con eficacia para corregirlo.

Conceptos bsicos Proveedores, clientes y usuarios Cliente: es la empresa u organismo que contrata los servicios TI ofrecidos. Usuarios: las personas que utilizan el servicio. Proveedor: es la empresa u organismo que proporciona los servicios solicitados por el cliente.

Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) La Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) es un repositorio documental donde se archiva toda la informacin relacionada con los proveedores y los servicios que prestan, incluyendo por supuesto copias de los contratos (UCs) en vigor. Es aconsejable que la Base de Datos de Proveedores y Contratos est integrada en el Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS) y en el Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS).

Proceso La Gestin de Proveedores se ocupa de definir y gestionar:

Los requisitos de contratacin que se van a exigir a los proveedores. Los procesos de evaluacin y seleccin de proveedores. La clasificacin y documentacin de la relacin con los proveedores. Gestin del Rendimiento de los proveedores Renovacin o terminacin.

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Requisitos de contratacin

La primera tarea que la Gestin de Proveedores debe llevar a cabo es analizar las estrategias generales de la organizacin y los servicios que se prestan para definir las necesidades de contratacin. Han de tenerse en cuenta, tambin, los informes econmicos proporcionados por la Gestin Financiera, los niveles de calidad acordados con los clientes desde la Gestin de Niveles de Servicio, y la previsin de la capacidad necesaria para desplegar el servicio que haya definido la Gestin de la Demanda. Por ltimo, se deben estudiar a fondo en el Catlogo de Servicios las condiciones del servicio a prestar y el papel que desempearn los proveedores en el proceso. Una vez recogidos y analizados estos inputs, la Gestin de Proveedores debe preparar:

Requisitos que se van a exigir a los proveedores. Caso de Negocio inicial sobre el que trabajar durante las negociaciones con los proveedores.

Garantizando en todo momento que tanto los requisitos como las premisas bsicas de negociacin estn alineados con la estrategia general de la organizacin TI.

Evaluacin y Seleccin de proveedores A la hora de elegir un nuevo suministrador han de tenerse en cuenta:

Su adecuacin a los requisitos previamente definidos. Referencias de otros competidores. Disponibilidad y capacidad. Aspectos financieros.

Una vez elegido el proveedor, se han de negociar los trminos del servicio. El resultado debe quedar reflejado en el Contrato de Provisin del Servicio (UC), un documento legal que atestigua la relacin entre la organizacin TI y el suministrador. Es importante que en el UC queden reflejadas las metas y responsabilidades del proveedor de cara al cumplimiento de los SLAs.

Clasificacin y Documentacin de proveedores Una vez que se han acordado y negociado los servicios de un determinado proveedor, es preciso crear una Base de Datos de Proveedores y Contratos (SCD) donde se recoger toda la informacin relacionada:

Contratos de provisin del servicio (UCs).

El nivel de actuacin del proveedor: Estratgico (directivos), tctico (mandos intermedios), operativo (nivel ejecutor). Relaciones con otros elementos del ciclo de vida.

Gestin del Rendimiento de los proveedores A grandes rasgos, se trata de verificar si efectivamente se estn cumpliendo los niveles de calidad y disponibilidad acordados en los contratos:

El suministrador se integra adecuadamente a los procesos de la organizacin TI? Cul es el procedimiento para informar al proveedor en caso de recibir una incidencia en el Centro de Servicios? Si un elemento de configuracin relacionado con el proveedor cambia, cul es el procedimiento a seguir para actualizar el CMS?

Renovacin o terminacin de contratos Esta actividad consiste en llevar a cabo renovaciones de contratos, asesorar a la direccin acerca de si stos son relevantes y terminar la relacin contractual en caso de que ya no se necesiten ms los servicios del proveedor. Los aspectos a considerar para tomar la decisin de renovar a un proveedor incluyen:

El buen funcionamiento del contrato y su relevancia de cara al futuro. Cambios que es preciso acometer: servicios, productos, contratos, acuerdos, objetivos. Perspectivas futuras de la relacin con el proveedor: crecimiento, estancamiento, cambio, terminacin, transferencia, etc. Rendimiento comercial del contrato (criterios de cobro, estructura de precios, etc.) Buenas prcticas para la gestin de contratos. Administracin de proveedores y contratos.

Control del proceso Algunos indicadores clave que sirven para evaluar el proceso de Gestin de Proveedores:

Indicadores de que el negocio no se ha visto afectado por el nivel de calidad en los servicios que prestan los proveedores:

Incremento en el nmero de proveedores que alcanzan los objetivos establecidos en el contrato. Reduccin del nmero de incumplimientos de objetivos contractuales.

Indicadores de que los servicios de apoyo estn alineados con las necesidades y objetivos de la organizacin:
o o

Incremento en el nmero de servicios y revisiones de contrato. Incremento en el nmero de proveedores y objetivos contractuales alineados con los objetivos contenidos en los SLA y SLR.

Indicadores de que la disponibilidad de los servicios no se ve comprometida por el rendimiento de los proveedores:
o

Reduccin en el nmero de interrupciones de servicio provocadas por los proveedores. Reduccin en el nmero de amenazas de interrupcin de servicio provocadas por proveedores.

Indicadores de que la organizacin es consciente de que pueden aparecer problemas en la gestin de proveedores y conoce quin debe ocuparse de ellos:
o

Incremento en el nmero de proveedores para los que se ha asignado un responsable. Incremento en el nmero de contratos en los que figura un responsable.

Puesta en marcha Los procesos asociados a la fase de Diseo son muy interdependientes entre s por lo que resulta altamente recomendable su implementacin simultnea. Si por limitaciones presupuestarias o cualquier otra causa esto no fuera posible debern establecerse prioridades dependientes de los planes existentes de Mejora del Servicio. Por ejemplo, en algunos casos, problemas preexistentes de capacidad pueden determinar que este sea el primer proceso a implementar o simplemente mejorar. En cualquier caso la organizacin TI debe ser consciente de que sin los inputs de los otros procesos cualquiera de stos implementado de forma aislada corre un alto riesgo de fracaso. Es esencial que todas las actividades desarrolladas en la fase de diseo esten regidas por:

Los requisitos de los clientes y los SLAs ya en vigor. Las necesidades del negocio. La continuidad del servicio y la atenuacin de riesgos.

Es imprescindible seguir una metodologa adecuada en la fase de implementacin. El modeloCSI ofrece una gua para ello:

Disponer de una clara estrategia. Saber en qu posicin nos encontramos. Tener objetivos bien definidos. Disponer de un plan de actuacin. Establecer mtricas que permitan evaluar el proceso. Disponer de mecanismos de mejora.

RACI Para que la fase de diseo resulte exitosa es imprescindible organizar adecuadamente todos los procesos y actividades implicados. Un modelo til para la asignacin de responsabilidades en la ejecucin de tareas o actividades asignados a un proyecto es el llamado modelo RACI (tambin llamado matriz de asignacin de responsabilidades) que es el acrnimo de:

Responsible (Encargado): es la persona encargada de hacer la tarea en cuestin. Accountable (Responsable): es el nico responsable de la correcta ejecucin de la tarea. <strongConsulted (Consultado): las personas que deben ser consultadas para la realizacin de la tarea.</strong Informed (Informado): Las personas que deben ser informadas sobre el progreso de ejecucin de la tarea.

En cada tarea debe haber un nico R y A. Si esto no fuera as la tarea se subdividir hasta que as sea. Por supuesto una persona puede ser, a priori, R o A en mltiples tareas. Una matriz RACI tpicamente tiene un eje vertical donde se describen las tareas o entregables en orden cronolgico y en el eje horizontal los perfiles o personas implicadas en los mismos. Un ejemplo de matriz RACI viene dado por:

Existen variaciones menores de este modelo que incluyen nuevos roles. Por ejemplo en RASCI se incluye:

Support (Soporte): que se corresponde con las personas encargadas de facilitar el soporte necesario para la realizacin de la tarea.

Y el RACI-VS que introduce los roles de:

Verify (Vericador): encargado de supervisar la tarea y su adecuacin a los estndares preestablecidos. Sign (Signatario o firmante): encargado de dar la aprobacin.

Tecnologa Es conveniente disponer de herramientas que faciliten todo el proceso de Diseo del Servicio. En lneas generales se debe tener en cuenta que todas las herramientas utilizadas deben estar al servicio de los procesos y no al contrario. Es habitual caer en el error de adaptar los procesos a las herramientas en vez de buscar o adaptar las herramientas para que se ajusten a nuestros requisitos, lo que puede empaar los esfuerzos de planificacin y definicin previos. A la hora de escoger las herramientas adecuadas puede servir de ayuda el uso de un anlisis MoSCoW:

M (must have): Funcionalidades esenciales de las que debe disponer la herramienta

S (should have): funcionalidades importantes de las que debe disponer la herramienta pero que pueden esperar y admiten soluciones temporales. C (could have): funcionalidades adicionales que mejoraran el rendimiento o usabilidad de la herramienta. W (will not have it now): funcionalidades accesorias que sera interesante aadir en el futuro pero que ahora son prescindibles.

Otras variables a tener en cuenta a la hora de hacer una determinada eleccin incluyen:

Reputacin del proveedor de la herramienta. Qu tipo de soporte se ofrece. Si el paquete incluye formacin para los usuarios. Periodicidad y coste de las actualizaciones. Plataforma tecnolgica. Compatibilidad con otras herramientas ya integradas en la organizacin TI.

Factores de xito y riesgos Los principales retos y riesgos que se afrontan en la implantacin de la fase de Diseo del Servicio se resumen en:

Falta de madurez en la organizacin para afrontar los cambios organizativos requeridos. Resistencias del personal a adoptar nuevos mtodos de trabajo. Falta de preparacin o pobre comunicacin sobre los objetivos buscados. Tecnologas de apoyo inadecuadas. Desconocimiento de los requisitos de los clientes y las condiciones del mercado. Limitaciones presupuestarias. Desviaciones respecto a la estrategia predefinida. Sistemas ineficaces de monitorizacin del rendimiento. Problemas de sincronizacin entre todos los agentes implicados. Falta de recursos o infrautilizacin de los mismos.

Relacin con otros ciclos La fase de Diseo recibe sus inputs principales de la fase de Estrategia y Mejora del Servicio y a su vez sirve de principal input a las fases de Transicin y Operacin. Un correcto diseo debe seguir de cerca las pautas estratgicas preestablecidas y debe a su vez tomar en cuenta las restricciones provenientes de la fase de Transicin y especialmente Operacin. La fase de diseo representa la interfaz entre el mundo de las ideas y el mundo real. De nada sirve un servicio conceptualmente bien diseado si se ignoran restricciones impuestas por la falta de recursos y ausencia de capacidades o si stas no son correctamente asignadas. 1. DISEO Y ESTRATEGIA El principal input ofrecido a la fase de Diseo del Servicio por la fase de Estrategia es un Portfolio de Servicios orientado a cada segmento del mercado. La estrategia debe aportar al diseo del servicio:

Modelos de servicio que ofrezcan una gua sobre como aportar valor a los servicios propuestos. Informacin sobre restricciones derivadas de los clientes o poltica de precios, etctera.

2. DISEO Y TRANSICIN La fase de transicin debe disponer de toda la documentacin necesaria para elaborar los planes de cambio y realizar el despliegue del servicio:

Planes de capacidad y disponibilidad Paquetes de servicio SLAs Planes de continuidad TI

A su vez la fase de Transicin debe asesorar al Diseo sobre los riesgos y posibles impactos del cambio en la calidad del servicio. 3. DISEO Y OPERACIN La fase de operacin es la ms crtica y de ella depende la percepcin final del cliente sobre la calidad del servicio. Por lo tanto un factor esencial en el diseo del servicio es tener en cuenta la operativa del mismo. El diseo debe:

Ser usable. Ser sostenible y escalable. Ofrecer la funcionalidad requerida. Ser eficiente. Cumplir los protocolos de seguridad requeridos. Permitir el acceso slo al personal autorizado.

4. DISEO Y MEJORA CONTINUA La fase de mejora del servicio tiene como principal objetivo generar planes de mejora para todos los procesos, actividades y servicios La satisfaccin de los clientes depende en gran medida de los procesos y actividades desarrolladas en la fase de diseo:

Resulto la capacidad suficiente? Se cumplieron los SLAs? Se tuvieron en cuenta los requisitos del cliente?

Si esto no fuera as es necesario introducir planes de mejora que minimicen o eliminen los problemas encontrados y aporten una gua para las mejoras necesarias en las soluciones y arquitecturas empleadas.

Transicin de los Servicios TI

La misin de la fase de Transicin del Servicio es hacer que los productos y servicios definidos en la fase de Diseo del Servicio se integren en el entorno de produccin y sean accesibles a los clientes y usuarios autorizados. Sus principales objetivos se resumen en:

Supervisar y dar soporte a todo el proceso de cambio del nuevo (o modificado) servicio. Garantizar que los nuevos servicios cumplen los requisitos y estndares de calidad estipulados en las fases de Estrategia y la de Diseo. Minimizar los riesgos intrnsecos asociados al cambio reduciendo el posible impacto sobre los servicios ya existentes. Mejorar la satisfaccin del cliente respecto a los servicios prestados.

Comunicar el cambio a todos los agentes implicados.

Para cumplir adecuadamente estos objetivos es necesario que durante la fase de Transicin del Servicio:

Se planifique todo el proceso de cambio. Se creen los entornos de pruebas y preproduccin necesarios. Se realicen todas las pruebas necesarias para asegurar la adecuacin del nuevo servicio a los requisitos predefinidos. Se establezcan planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la ltima versin estable). Se cierre el proceso de cambio con una detallada revisin post-implementacin.

Como resultado de una correcta Transicin del Servicio:

Los clientes disponen de servicios mejor alineados con sus necesidades de negocio. La implementacin de nuevos servicios es ms eficiente. Los servicios responden mejor a los cambios del mercado y a los requisitos de los clientes. Se controlan los riesgos y se dispone de planes de contingencia que eviten una degradacin prolongada del servicio. Se mantienen correctamente actualizadas las bases de datos de configuracin y activos del servicio. Se dispone de una Base de Conocimiento actualizada a disposicin del personal responsable de la operacin del servicio y sus usuarios.

Procesos Las principales funciones y procesos asociados directamente a la Fase de Transicin del Servicio son:

Planificacin y soporte a la Transicin: responsable de planificar y coordinar todo el proceso de transicin asociado a la creacin o modificacin de los servicios TI. Gestin de Cambios: responsable de supervisar y aprobar la introduccin o modificacin de los servicios prestados garantizando que todo el proceso ha sido convenientemente planificado, evaluado, probado, implementado y documentado. Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio: responsable del registro y gestin de los elementos de configuracin (CIs) y activos del servicio. Este proceso da soporte a prcticamente todos los aspectos de la Gestin del Servicio

Gestin de Entregas y Despliegues: Responsable de desarrollar, probar e implementar las nuevas versiones de los servicios segn las directrices marcadas en la fase de Diseo del Servicio. Validacin y pruebas: responsable de garantizar que los servicios cumplen los requisitos preestablecidos antes de su paso al entorno de produccin. Evaluacin: responsable de evaluar la calidad general de los servicios, su rentabilidad, su utilizacin, la percepcin de sus usuarios, etctera Gestin del Conocimiento: gestiona toda la informacin relevante a la prestacin de los servicios asegurando que est disponible para los agentes implicados en su concepcin, diseo, desarrollo, implementacin y operacin.

Planificacin y Soporte a la Transicin Visin general Una vez definida una estrategia general y acordadas desde la fase de Diseo las especificaciones sobre cmo se van a prestar los servicios, hay que ponerse manos a la obra. La Planificacin y Soporte de la Transicin es la encargada de coordinar los recursos de la organizacin TI para poner en marcha el servicio en el tiempo, calidad y coste definidos previamente. Esto incluye la definicin de los entregables (contenido, plazos, niveles de calidad), as como los flujos de trabajo y los actores involucrados en la prestacin del servicio, los protocolos de control de la calidad, test de pruebas, mecanismos de monitorizacin, reportes, etc. Sin embargo, no podemos concebir estas tareas de coordinacin como una realidad paralela, independiente del resto del Ciclo de Vida. La Planificacin y Soporte de la Transicin no podra ejercer su labor sin los inputs provenientes del resto de procesos:

Paquete de diseo del servicio (SDP). Contiene toda la informacin del servicio registrada en el Catlogo de Servicios, incluyendo los requisitos que ste debe cumplir (SLAs, SLRs, OLAs, etc.). La Gestin de Cambios enviar toda la informacin relacionada con la propuesta de cambio (RFC) que se va a ejecutar durante la transicin. Por supuesto, dichos cambios deben contar con la autorizacin formal del Gestor del Cambio o del Comit de Cambios (CAB). Definicin del paquete de entrega y otras especificaciones de diseo.

Por su parte, la Planificacin tambin proporciona documentacin de salida a otros procesos, especialmente a los de la fase de Transicin:

Estrategia de transicin y modelo de entregas.

Recopilacin integral de planes de Transicin del Servicio. Informacin sobre riesgos y posibles impactos del cambio en la calidad del servicio.

Nota: Las interacciones y funcionalidades de la Planificacin y Soporte a la Transicin se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Introduccin y objetivos El principal cometido de este proceso consiste, como ya hemos esbozado, en coordinar y planificar los recursos necesarios para desplegar una nueva versin del servicio en el tiempo, coste y calidad requeridos en las especificaciones. Para ello debe asegurarse de que todas las partes implicadas adoptan una metodologa de trabajo comn, proporcionando un plan de transicin capaz de alinear el cambio con las necesidades del cliente.

Una correcta Planificacin de la Transicin trae consigo importantes ventajas que aportan valor al negocio:

Incrementa la capacidad de la organizacin para manejar de forma simultnea un gran volumen de cambios y versiones. El servicio prestado est mejor alineado con los requisitos del cliente y los proveedores, e incluso con la propia estrategia interna de la organizacin. Al existir un cronograma general del que todos los procesos tienen conocimiento, se minimizan los tiempos muertos y por tanto los retrasos.

Entre las dificultades que pueden obstaculizar la Planificacin de la Transicin encontramos:

La relacin entre los recursos disponibles para prestar el servicio y la calidad exigida en los requisitos est desequilibrada, ocasionando el incumplimiento de plazos o de acuerdos con el cliente. La informacin sobre los elementos de configuracin relacionados con el cambio no est actualizada. La valoracin de la RFC en cuanto a su impacto y los recursos que precisar es incompleta o errnea. Los SACs no estn alineados con los requisitos de diseo. Los elementos de configuracin que intervienen en el cambio no estn preparados llegado el momento, ocasionando retrasos en la planificacin. Se monitoriza cada uno de los pasos de la transicin, pero a menos que el cliente lo reclame no se hace una reflexin final sobre el rendimiento, la adecuacin a los requisitos planteados inicialmente, etc.

Conceptos bsicos Peticin de Cambio (RFC) Una Peticin de Cambio o RFC es una peticin formal para efectuar modificaciones en uno o ms CIs. Revisin Post-Implantacin (PIR) La Revisin Post-Implantacin o PIR es una fase de soporte posterior a la implementacin de los cambios en la que la Planificacin y Soporte a la Transicin asesora a todas las partes implicadas. Estas labores de soporte consisten principalmente en informar sobre los procesos, sistemas y herramientas de apoyo a la Transicin del Servicio.

Proceso Las principales actividades de la Planificacin y Soporte a la Transicin se resumen en:

Estrategia
o o o o o

Polticas generales. Metodologa. Actores implicados (instituciones, proveedores, etc.). Requisitos internos y externos a tener en cuenta. Tipos de entregas.

Preparacin
o o o

Revisin de la documentacin. Comprobacin de los elementos de configuracin. Identificacin de los cambios de que consta la transicin.

Planificacin
o o o

Definicin de fases y plazos. Asignacin de recursos. Establecimiento de SACs.

Nota: los botones del grfico permiten acceder a informacin ms detallada sobre la interrelacin con otros procesos TI.

Estrategia de transicin En primer lugar, la organizacin debe definir la estrategia de transicin para llevar a cabo los cambios previstos en el servicio nuevo o a modificar. Los puntos clave que debe contemplar dicha estrategia incluyen:

Propsito, objetivos y metas. Contexto de prestacin del servicio. Requisitos externos que deban tenerse en cuenta (estndares, legislacin vigente, acuerdos contractuales, etc.). Requisitos particulares del servicio. Organizaciones y terceros interesados (socios estratgicos, proveedores, etc.) Marco de trabajo a adoptar (polticas, protocolos de autorizacin, etc.) Roles y responsabilidades. Requisitos de formacin de la plantilla involucrada. Planificacin de hitos y entregables. Frecuencia de entrega. Convenios de nomenclatura que se han adoptado para denominar las entregas (p. ej. versin 1.1.3.65) Criterios de evaluacin y de aceptacin de las RFCs. Criterios para dar por concluido el soporte post-implantacin (ELS).

Las entregas pueden clasificarse, grosso modo, en los siguientes tipos:

Entrega mayor. Se consideran de esta clase los despliegues que incluyan la instalacin de nuevo hardware y software, ya que suelen implicar un aumento de las funcionalidades. Entrega menor. Suelen consistir en paquetes de pequeas mejoras, a menudo correspondientes a soluciones provisionales a problemas concretos. Entrega de emergencia. Se implementan de manera individual para resolver errores conocidos o problemas que no pueden esperar.

Preparacin de la transicin La preparacin consiste en una revisin general de toda la informacin recabada, as como de los elementos (recursos materiales, personal interno, proveedores, etc.) que intervendrn en la ejecucin de los cambios.

Revisin y aceptacin de los inputs procedentes del resto de procesos del Ciclo de Vida. Revisin y comprobacin del paquete de diseo del servicio (SDP) creado en la fase de Diseo. Revisin de los SACs. Identificacin, desarrollo y planificacin de las peticiones de cambio (RFCs). Comprobacin de que la Gestin de la Configuracin est actualizada. Comprobacin de que la Transicin est preparada para llevarse a cabo.

Planificacin de la transicin Esta es la actividad principal del proceso, y consiste en la descripcin pormenorizada del flujo de trabajo que har posible la puesta en marcha del cambio. El plan ha de ser especfico para cada nueva transicin, ya que deben tomarse en cuenta aspectos concretos del servicio como el volumen de elementos de configuracin (CIs) implicados en la prestacin del mismo, los requisitos especficos acordados con el cliente, etc. El desarrollo y despliegue de cada transicin debe ser compartimentado en distintas etapas:

Adquisicin y evaluacin de los CIs y otros componentes. Desarrollo de la entrega y evaluacin preliminar. Validacin y pruebas de la entrega. Comprobacin de que el servicio est preparado para pasar a la fase de Operacin. Despliegue de la nueva versin. Soporte post-implementacin. Revisin y cierre de la transicin.

Para cada una de estas etapas deben definirse los siguientes aspectos:

Descripcin de tareas y actividades. Recursos especficos asignados a cada tarea. Criterios de aceptacin o SACs para determinar si se puede pasar a la siguiente etapa.

Incidencias que pueden presentarse y riesgos asociados. Plazos previstos para cada fase.

Una buena Planificacin y Soporte a la Transicin tender a agrupar varias entregas y despliegues en una programacin global, de tal manera que cada despliegue significativo ser gestionado como un proyecto aparte. Por ltimo, debe hacerse una revisin exhaustiva de los planes estratgicos una vez terminados.

Control del proceso El propietario de este proceso es el Jefe de Proyecto (Project Manager). En l recae la responsabilidad de controlar y medir los siguientes indicadores:

Nmero de proyectos gestionados. Es decir, el nmero de versiones desplegadas (rollout) que han sido objeto de planificacin y soporte. Porcentaje de entregas (respecto al total de entregables) que se ajustaron a lo acordado con el cliente en cuanto a coste, calidad y alcance. Ajuste al presupuesto del proyecto, comparando el consumo de recursos humanos y financieros previstos con los que se usaron realmente. Retrasos en proyectos, comparando las fechas de entrega reales con las que en un principio se haban definido en la planificacin.

Gestin de Cambios Visin general Vivimos en una poca de continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y aunque esto no sea necesariamente as, es evidente que toda evolucin a mejor requiere necesariamente de un cambio. Sin embargo, es moneda frecuente encontrarse con gestores de servicios TI que an se rigen por el lema: si algo funciona, no lo toques. Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuente de nuevos problemas, y nunca debe hacerse gratuitamente sin evaluar bien sus consecuencias, puede resultar mucho ms peligroso el estancamiento en servicios y tecnologas desactualizadas. Las principales razones para la realizacin de cambios en la infraestructura TI son:

Solucin de errores conocidos.

Desarrollo de nuevos servicios. Mejora de los servicios existentes. Imperativo legal.

El principal objetivo de la Gestin de Cambios es la evaluacin y planificacin del proceso de cambio para asegurar que, si ste se lleva a cabo, se haga de la forma ms eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI.

Introduccin y Objetivos El objetivo primordial de la Gestin de Cambios es que se realicen e implementen adecuadamente todos los cambios necesarios en la infraestructura y servicios TI garantizando el seguimiento de procedimientos estndar. La Gestin de Cambios debe trabajar para asegurar que los cambios:

Estn justificados. Se llevan a cabo sin perjuicio de la calidad del servicio TI. Estn convenientemente registrados, clasificados y documentados. Han sido cuidadosamente testeados en un entorno de prueba. Se ven reflejados en la CMDB. Pueden deshacerse mediante planes de "retirada del cambio" (back-outs) en caso de un incorrecto funcionamiento tras su implementacin.

Las actividades principales de la Gestin de Cambios se resumen sucintamente en el siguiente diagrama:

Los principales beneficios derivados de una correcta gestin del cambio son:

Se reduce el nmero de incidentes y problemas potencialmente asociados a todo cambio. Se puede retornar a configuraciones estables de manera sencilla y rpida en caso de que el cambio tenga un impacto negativo en la estructura TI. Se reduce el nmero de back-outs necesarios. Los cambios son mejor aceptados y se evitan "tendencias inmovilistas". Se evalan los verdaderos costes asociados al cambio, y por lo tanto es ms sencillo valorar el retorno real a la inversin. La CMDB est correctamente actualizada, algo imprescindible para la correcta gestin del resto de procesos TI.

Se desarrollan procedimientos de cambio estndar que permiten la rpida actualizacin de sistemas no crticos.

La implementacin de una adecuada poltica de gestin de cambios tambin se encuentra con algunas serias dificultades:

Los diferentes departamentos deben aceptar la autoridad de la Gestin de Cambiossobre todo en lo que respecta al cambio, independientemente de que ste se realice para solucionar un problema, mejorar un servicio o adaptarse a requisitos legales. No se siguen los procedimientos establecidos y, en particular, no se actualiza correctamente la informacin sobre los CIs en la CMDB. Los encargados de la Gestin de Cambios no conocen a fondo las actividades, servicios, necesidades y estructura TI de la organizacin, lo que les incapacita para desarrollar correctamente su actividad. Los Gestores del Cambio no disponen de las herramientas de software adecuadas para monitorizar y documentar el proceso de forma apropiada. No existe el compromiso suficiente de la direccin por implementar rigurosamente los procesos asociados. Se adoptan procedimientos excesivamente restrictivos que dificultan la mejora o, por el contrario, el proceso de cambio se trivializa, provocando una falta de estabilidad que empobrece la calidad del servicio.

Conceptos bsicos En el resto de este captulo, se utilizar con frecuencia el concepto de Gestor de Cambios y el de Comit Asesor del Cambio (CAB), por lo que resulta conveniente describir y diferenciar sus respectivas atribuciones:

Gestor de Cambios: es el responsable del proceso del cambio y, como tal, debe ser el ltimo responsable de todas las tareas asignadas a la Gestin de Cambios. En grandes organizaciones, el Gestor de Cambios puede disponer de un equipo de asesores especficos para cada una de las diferentes reas. Comit Asesor del Cambio (CAB): es un rgano interno, presidido por el Gestor de Cambios, formado principalmente por representantes de las principales reas de la gestin de servicios TI. Sin embargo, en algunos casos tambin puede incorporar:
o o o

Consultores externos. Representantes de los colectivos de usuarios. Representantes de los principales proveedores de software y hardware.

Modelos de Cambio: es una serie de grupos de cambios que han sido previamente clasificados, analizados y autorizados, de tal manera que se predefinen ciertos mecanismos y actividades a realizar para cada grupo. De esta manera se alcanza un control ms efectivo y una implementacin mucho ms gil de las RFCs.

Alcance de la Gestin de Cambios En principio, todo cambio no estndar debe considerarse tarea de la Gestin de Cambios. Sin embargo es a veces impracticable gestionar todos los cambios mediante sta. El alcance de la Gestin de Cambios debe ir en paralelo con el de la Gestin de la Configuracin y Activos TI: todos los cambios de CIs inventariados en la CMDB deben ser correctamente supervisados y registrados. Al igual que a la hora de implementar la Gestin de la Configuracin y Activos TI, se sugiri como medida simplificadora la creacin de "configuraciones de referencia" o paquetes de hardware y software estndar (por ejemplo, un PC de referencia con todas sus componentes de hardware y software predefinidas), es importante crear procesos de cambio cuyos protocolos estn previamente definidos y autorizados para, por ejemplo, realizar los cambios asociados a las configuraciones de referencia antes citadas. Estos protocolos de cambio estndar deben ser cuidadosamente elaborados, pero una vez definidos permiten una gestin ms rpida y eficiente de cambios menores o de bajo impacto en la organizacin TI.

Proceso Las principales actividades de la Gestin de Cambios se resumen en:

Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las RFCs recibidas. Planificacin e implementacin del cambio Convocar reuniones del CAB, excepto en el caso de cambios menores, para la aprobacin de las RFCs y la elaboracin del FSC. Evaluar los resultados del cambio y proceder a su cierre en caso de xito.

Registro de peticiones El primer paso del proceso de cambio es registrar adecuadamente las RFCs. El origen de una RFC puede ser de muy distinta ndole:

Gestin de Problemas: se encarga de proponer soluciones a errores conocidos. En la mayora de los casos, esta solucin acarrea un cambio en la infraestructura TI. En este caso, el RFC debe ser registrado con informacin del error conocido asociado para que posteriormente pueda ser evaluada correctamente la pertinencia del proceso. Nuevos Servicios: el desarrollo de nuevos servicios usualmente requiere cambios de la infraestructura TI. En este caso es importante coordinar todo el proceso con las Gestiones de Capacidad, Disponibilidad y Niveles de Servicio para asegurar que estos cambios cumplen las expectativas previstas y no deterioran la calidad de los otros servicios prestados. Estrategia empresarial: la direccin puede decidir una redireccin estratgica que puede afectar, por ejemplo, a los niveles de servicio ofrecidos o a la implantacin de un nuevo CRM, etc. y que por regla general requieren de cambios de hardware, software y/o procedimientos. Actualizaciones de software de terceros: los proveedores pueden dejar de soportar versiones anteriores de paquetes de software o introducir nuevas versiones con grandes mejoras que recomienden la actualizacin. Imperativo legal: un cambio de legislacin (como, por ejemplo, la LOPD) puede exigir cambios en la infraestructura TI. Otro: en principio cualquier empleado, cliente o proveedor puede sugerir mejoras en los servicios que pueden requerir cambios en la infraestructura.

No siempre un cambio implica una RFC. Para cambios de escasa importancia o que se repiten peridicamente pueden acordarse procedimientos estndar que no requieran la aprobacin de la Gestin de Cambios para cada caso. Independientemente de su origen, el correcto registro inicial de una RFC requerir, cuando menos, de los siguientes datos:

Fecha de recepcin. Identificador nico de la RFC. Identificador del error conocido asociado (dado el caso). Descripcin del cambio propuesto:
o o o o o

Motivacin. Propsito. CIs involucrados. Estimacin de recursos necesarios para la implementacin. Tiempo estimado.

Estatus: que inicialmente ser el de "registrado".

Este registro deber ser actualizado con toda la informacin generada durante el proceso para permitir un detallado seguimiento del mismo desde su aprobacin hasta la evaluacin final y cierre. La informacin de registro debe ser actualizada durante todo el proceso y debe incluir al menos:

Estatus actualizado: "aceptado", "rechazado", "implementado", etc. Fecha de aceptacin (denegacin) del RFC. Evaluacin preliminar de la Gestin del Cambio. Prioridad y categora. Planes de back-out. Recursos asignados. Fecha de implementacin. Plan de implementacin. Cronograma. Revisin post-implementacin. Evaluacin final. Fecha de cierre.

Aceptacin y Clasificacin del cambio Aceptacin Tras el registro del RFC se debe evaluar preliminarmente su pertinencia. Una RFC puede ser simplemente rechazada si se considera que el cambio no esta justificado o se puede solicitar su modificacin si se considera que algunos aspectos de la misma son susceptibles de mejora o mayor definicin. En cualquiera de los casos la RFC debe ser devuelta al departamento o persona que la solicit con el objetivo de que se puedan realizar nuevas alegaciones a favor de dicha RFC o para que pueda ser consecuentemente modificada. La aceptacin del cambio no implica su posterior aprobacin por el CAB y es slo indicacin de que se ha encontrado justificado su ulterior procesamiento. Clasificacin

Tras su aceptacin se debe asignar a la RFC una prioridad y categora dependiendo de la urgencia y el impacto de la misma. La prioridad determinar la importancia relativa de esta RFC respecto a otras RFCs pendientes y ser el dato relevante para establecer el calendario de cambios a realizar. La categora determina la dificultad e impacto de la RFC y ser el parmetro relevante para determinar la asignacin de recursos necesarios, los plazos previstos y el nivel de autorizacin requerido para la implementacin del cambio. Aunque el rango de posibles prioridades pueda ser tan amplio como se desee, se debera considerar una clasificacin que incluyera, al menos, los siguientes niveles de prioridad:

Baja: puede ser conveniente realizar este cambio junto a otros cuando, por ejemplo, se decidan actualizar ciertos paquetes de software o se compre nuevo hardware, etc. Normal: Es conveniente realizar el cambio pero siempre que ello no entorpezca algn otro cambio de ms alta prioridad. A su vez, los cambios de esta categora se pueden dividir en menores, significativos y mayores. Alta: un cambio que debe realizarse sin demora, pues est asociado a errores conocidos que deterioran apreciablemente la calidad del servicio. El CAB debe evaluar este cambio en su prxima reunin y adoptar las medidas pertinentes que permitan una pronta solucin. Urgente: es necesario resolver un problema que est provocando una interrupcin o deterioro grave del servicio. Un cambio de prioridad urgente desencadena un proceso denominado cambio de emergencia que trataremos de forma independiente. Los cambios de esta categora pueden clasificarse a su vez en normales y de emergencia.

La determinacin de la categora se basa en el impacto sobre la organizacin y el esfuerzo requerido para su implementacin. El abanico de posibilidades incluye desde cambios que apenas requieren la participacin del personal TI y que apenas modifican la calidad del servicio hasta cambios que necesiten grandes recursos y requieran de la aprobacin directa de la Direccin. Los cambios menores pueden no necesitar la aprobacin del CAB y ser implementados directamente. Cualquier otro cambio habr de ser discutido en el CAB y se habr de solicitar la colaboracin de personal especializado para realizar tareas de asesoramiento.

Aprobacin y Planificacin del cambio La planificacin es esencial para una buena gestin del cambio. Los sistemas de gestin de la informacin son muy susceptibles a los cambios de configuracin por las sofisticadas interrelaciones entre todos los CIs involucrados. Un cambio aparentemente menor puede provocar una reaccin en cadena con resultados catastrficos. Es imprescindible,

como mnimo, disponer siempre de planes de back-out que permitan la recuperacin de la ltima configuracin estable antes del cambio. Pero esto obviamente no es suficiente. En primer lugar el CAB debe reunirse peridicamente para analizar y eventualmente aprobar los RFCs pendientes y elaborar el FSC o calendario del cambio correspondiente. Para su aprobacin, el cambio se debe evaluar minuciosamente:

Cules son los beneficios esperados del cambio propuesto? Justifican esos beneficios los costes asociados al proceso de cambio? Cules son los riesgos asociados? Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio con garantas de xito? Puede demorarse el cambio? Cul ser el impacto general sobre la infraestructura y la calidad de los servicios TI? Puede el cambio afectar los niveles establecidos de seguridad TI?

En el caso de cambios que tengan un alto impacto, debe tambin consultarse a la direccinpues pueden entrar en consideracin aspectos de carcter estratgico y de poltica general de la organizacin. Una vez aprobado el cambio (en caso contrario se seguira el proceso ya descrito para el caso de no aceptacin) debe evaluarse si ste ha de ser implementado aisladamente o dentro de un "paquete de cambios", que formalmente equivaldran a un solo cambio. Esto tiene algunas ventajas:

Se optimizan los recursos necesarios. Se evitan posibles incompatibilidades entre diferentes cambios. Slo se necesita un plan de back-out. Se simplifica el proceso de actualizacin de la CMDB y la revisin post-implementacin.

Implementacin del cambio Aunque la Gestin de Cambios NO es la encargada de implementar el cambio, algo de lo que se encarga habitualmente la Gestin de Entregas y Despliegues, s lo es de supervisar y coordinar todo el proceso. En la fase de desarrollo del cambio se deber monitorizar el proceso para asegurar que:

Tanto el software desarrollado como el hardware adquirido se ajustan a las especificaciones predeterminadas.

Se cumplen los calendarios previstos y la asignacin de recursos es la adecuada. El entorno de pruebas es realista y simula adecuadamente el entorno de produccin. Los planes de back-out permitirn la rpida recuperacin de la ltima configuracin estable.

Si es posible, debe permitirse el acceso restringido de usuarios al entorno de pruebas para que realicen una valoracin preliminar de los nuevos sistemas en lo que respecta a su:

Funcionalidad. Usabilidad. Accesibilidad.

La opinin de los usuarios debe ser tomada en cuenta y la RFC debe ser revisada en caso de que se encuentren objeciones justificadas al cambio (debe tenerse en cuenta la resistencia habitual al cambio por parte de cierto tipo de usuarios). Los clientes y proveedores no deben percibir el cambio como algo inesperado. Es funcin tanto de la Gestin de Cambios como del Centro de Servicios mantener informados a los usuarios de los futuros cambios y, dentro de lo posible, hacerles partcipes del mismo:

Escuchando sus sugerencias. Comunicando las ventajas asociadas. Aclarando sus dudas y dando soporte cuando ello sea necesario: la percepcin de mejora debe ser compartida por usuarios y clientes.

Evaluacin del cambio Antes de proceder al cierre del cambio, es necesario verificar que ha sido positivo para el servicio, ya porque el nivel de calidad se ha visto aumentado o porque contribuye a mejorar la productividad de la organizacin. Aunque la Gestin de Cambios es la encargada de emitir el dictamen final, es la Evaluacin del servicio la que ha de proporcionar a sta los informes. Los aspectos fundamentales a tener en cuenta son:

Se cumplieron los objetivos previstos? En qu medida se apart el proceso de las previsiones realizadas por la Gestin de Cambios? Provoc el cambio problemas o interrupciones del servicio imprevistas? Cul ha sido la percepcin de los usuarios respecto al cambio? Se pusieron en marcha los planes de back-out en alguna fase del proceso?Por qu?

Si la evaluacin final determina que el proceso y los resultados han sido satisfactorios, se proceder al cierre de la RFC y toda la informacin se incluir en la PIR asociada.

Cambios de emergencia Aunque habitualmente los cambios realizados mediante procedimientos de emergencia son resultado de una planificacin deficiente, a veces resultan inevitables. Cualquier interrupcin del servicio de alto impacto, ya sea por el nmero de usuarios afectados o porque se han visto involucrados sistemas o servicios crticos para la organizacin, debe encontrar una respuesta inmediata. Es frecuente que la solucin al problema requiera un cambio y que ste haya de realizarse siguiendo un procedimiento de urgencia. El procedimiento a seguir en estos casos debe estar debidamente previsto. Por ejemplo, se deben establecer protocolos de validacin de los cambios urgentes que pueden requerir:

La reunin urgente del CAB si esto fuera posible. En ciertos casos en los que el nmero de integrantes o sus circunstancias hagan de ello algo inviable, puede ser necesario constituir un equipo especfico, ms reducido, que se denomina CAB de Emergencia (ECAB). Una decisin del Gestor del Cambio si es imposible demorar la resolucin del problema o ste sucede durante un fin de semana o periodo vacacional (lo que puede dificultar la reunin del CAB e incluso del ECAB).

Como el objetivo prioritario en estos casos es restaurar el servicio, es a menudo frecuente que los procesos asociados sigan un orden inverso al usual: tanto los registros en la CMDB como la documentacin asociada al cambio se realicen a posteriori. Es, sin embargo, esencial que al cierre del cambio de emergencia se disponga de la misma informacin de la que dispondramos tras un cambio normal. Si esto no fuera as, se podran provocar situaciones de cambios futuros incompatibles, configuraciones registradas incorrectas, etc. que seran fuente de nuevas incidencias y problemas.

Es imprescindible elaborar informes que permitan evaluar el rendimiento de la Gestin de Cambios. Para que estos informes ofrezcan una informacin precisa y de sencilla evaluacin, es imprescindible elaborar mtricas de referencia que cubran aspectos tales como:

RFCs solicitados. Porcentaje de RFCs aceptados y aprobados. Nmero de cambios realizados clasificados por impacto y prioridad y filtrados temporalmente.

Tiempo medio del cambio dependiendo del impacto y la prioridad. Nmero de cambios de emergencia realizados. Porcentaje de cambios exitosos en primera instancia, segunda instancia, etc. Numero de back-outs con una detallada explicacin de los mismos. Evaluaciones post-implementacin. Porcentajes de cambios cerrados sin incidencias ulteriores. Incidencias asociadas a cambios realizados.

Nmero de reuniones del CAB con informacin estadstica asociada: nmero de asistentes, duracin, n de cambios aprobados por reunin, etc.

Visin general Las cuatro principales funciones de la Gestin de la Configuracin y Activos TI pueden resumirse en:

Llevar el control de todos los elementos de configuracin de la infraestructura TI con el adecuado nivel de detalle y gestionar dicha informacin a travs de la Base de Datos de Configuracin (CMDB). Proporcionar informacin precisa sobre la configuracin TI a la Planificacin y Soporte a la Transicin en su papel de coordinacin del cambio para que sta pueda establecer las fases y plazos en que se articular la Transicin. Interactuar con la Gestiones de Incidencias, Problemas, Cambios y Entregas y Despliegues de manera que stas puedan resolver ms eficientemente las incidencias, encontrar rpidamente la causa de los problemas, realizar los cambios necesarios para su resolucin y mantener actualizada en todo momento la CMDB. Monitorizar peridicamente la configuracin de los sistemas en el entorno de produccin y contrastarla con la almacenada en la CMDB para subsanar discrepancias.

Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de la Configuracin y Activos TI se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio Introduccin y Objetivos Es evidente que no se puede gestionar correctamente lo que se desconoce. Es esencial conocer en detalle la infraestructura TI de nuestras organizaciones para obtener el mayor provecho de la misma. La principal tarea de la Gestin de la Configuracin y Activos TIes llevar un registro actualizado de todos los elementos de configuracin de la infraestructura TI, junto con sus interrelaciones. Esto no es una labor sencilla y requiere la colaboracin de los Gestores de los otros procesos, en particular, de la Gestin de Cambios y la de Entregables y Despliegues.

Los objetivos principales de la Gestin de la Configuracin y Activos TI se resumen en:

Proporcionar informacin precisa y fiable al resto de la organizacin de todos los elementos que configuran la infraestructura TI. Mantener actualizada la Base de Datos de Gestin de Configuracin y Activos TI:
o o o

Registro actualizado de todos los CIs: identificacin, tipo, ubicacin, estado... Interrelacin entre los CIs. Servicios que ofrecen los diferentes CIs.

Servir de apoyo a los otros procesos, en particular, a la Gestin de Incidencias,Problemas y Cambios.

Los beneficios de una correcta Gestin de la Configuracin y Activos TI incluyen, entre otros:

Resolucin ms rpida de los problemas, que redunda en una mayor calidad de servicio. Una fuente habitual de problemas es la incompatibilidad entre diferentes CIs, drivers desactualizados, etc. La deteccin de estos errores sin una CMDB actualizada alarga considerablemente el ciclo de vida de un problema. Una Gestin de Cambios ms eficiente. Es imprescindible conocer la estructura previa para disear un cambio que no genere nuevas incompatibilidades y/o problemas. Reduccin de costes. El conocimiento detallado de todos los elementos de configuracin permite, por ejemplo, eliminar duplicidades innecesarias. Control de licencias. Se pueden identificar copias ilegales de software que pueden suponer tanto peligros para la infraestructura TI en forma de virus, etc. como incumplimientos de los requisitos legales que pueden repercutir negativamente en la organizacin. Mayores niveles de seguridad. Una CMDB actualizada permite, por ejemplo, detectar vulnerabilidades en la infraestructura. Mayor rapidez en la restauracin del servicio. Si se conocen todos los elementos de configuracin y sus interrelaciones ser mucho ms sencillo recuperar la configuracin de produccin en el tiempo ms breve posible.

Las principales dificultades con las que topa la Gestin de la Configuracin y Activos TI son:

Una incorrecta planificacin: es esencial programar correctamente las actividades necesarias para evitar duplicaciones o incorrecciones. Estructura inadecuada de la CMDB: mantener actualizada una Base de Datos de Gestin de Configuracin y Activos TI excesivamente detallada y completa puede ser una tarea engorrosa y que consuma demasiados recursos.

Herramientas inadecuadas: es necesario disponer del software adecuado para agilizar los procesos de registro y sacar el mximo provecho de la CMDB. Falta de Coordinacin con la Gestin de Cambios y la de Entregables y Despliegues, que imposibilita el correcto mantenimiento de la CMDB. Falta de organizacin: es importante que haya una correcta asignacin de recursos y responsabilidades. Es preferible, cuando sea posible, que la Gestin de la Configuracin y Activos TI sea llevada a cabo por personal independiente y especializado. Falta de compromiso: los beneficios de la Gestin de la Configuracin y Activos TI no son inmediatos y son casi siempre indirectos, lo que puede provocar el desinters de la gestin de la empresa y, consecuentemente, de los agentes implicados.

Introduccin y Objetivos Conceptos bsicos A lo largo de este captulo hemos utilizado y utilizaremos con profusin conceptos tales como elementos de configuracin (CI) y base de datos de Gestin de la Configuracin y Activos TI (CMDB) es por lo tanto conveniente que nos detengamos para dar una definicin precisa de ambos. Elementos de configuracin: todos, tanto los componentes de los servicios TI como los servicios que stos nos ofrecen, constituyen diferentes elementos de configuracin. A modo de ejemplo citaremos:

Dispositivos de hardware como PCs, impresoras, routers, monitores, etc. as como sus componentes: tarjetas de red, teclados, lectores de CDs, etc. Software: sistemas operativos, aplicaciones, protocolos de red, etc. Documentacin: manuales, acuerdos de niveles de servicio, etc.

En resumen, todos los componentes que han de ser gestionados por la organizacin TI. Cada informacin registrada sobre un CI recibe el nombre de atributo. Son ejemplos de atributos: nmero de versin, nombre, localizacin, etc. Base de Datos de la Gestin de la Configuracin y Activos TI: esta base de datos debe incluir:

Informacin detallada de cada elemento de configuracin. Interrelaciones entre los diferentes elementos de configuracin, como, por ejemplo, relaciones "padre-hijo" o interdependencias tanto lgicas como fsicas.

La CMDB no se limita a una mera enumeracin del stock de piezas, sino que nos brinda una imagen global de la infraestructura TI de la organizacin.

Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS) : es un sistema de apoyo diseado para infraestructuras de servicios TI de gran complejidad.

Proceso Las principales actividades de la Gestin de la Configuracin y Activos TI son:

Planificacin: determinar los objetivos y estrategias de la Gestin de la Configuracin y Activos TI. Clasificacin y Registro: los CIs deben ser registrados conforme al alcance, nivel de profundidad y nomenclatura predefinidos. Monitorizacin y Control: monitorizar la CMDB para asegurar que todos los componentes autorizados estn correctamente registrados y se conoce su estado actual. Realizacin de auditoras: para asegurar que la informacin registrada en la CMDBcoincide con la configuracin real de la estructura TI de la organizacin. Elaboracin de informes: para evaluar el rendimiento de la Gestin de la Configuracin y Activos TI y aportar informacin de vital importancia a otras reas de la infraestructura TI.

Planificacin de la configuracin La Gestin de la Configuracin y Activos TI es uno de los pilares de la metodologa ITIL por sus interrelaciones e interdependencias con el resto de procesos. Por ello, su implantacin es particularmente compleja. Aunque ofrecer un detallado plan de implementacin de la Gestin de la Configuracin y Activos TI va mucho ms all de lo que aqu podemos ofrecer, creemos conveniente, al menos, destacar algunos puntos que consideramos esenciales:

Designar un responsable: una descentralizacin excesiva puede generar descoordinacin y llevar al traste todo el proceso. Invertir en alguna herramienta de software adecuada a las actividades requeridas: una organizacin manual es impracticable. Realizar un cuidadoso anlisis de los recursos ya existentes: gestin de stocks, activos, etc. Establecer claramente:

o o o

El alcance y objetivos. El nivel de detalle. El proceso de implementacin: orden de importancia, cronograma...

Coordinar el proceso estrechamente con la Gestin de Cambios, Gestin de Entregas y Despliegues y los Departamentos de Compras y Suministros.

Una falta de planificacin conducir con total certeza a una Gestin de la Configuracin y Activos TI defectuosa con las graves consecuencias que esto supondr para el resto de los procesos.

Clasificacin y Registro de CIs La principal tarea de la Gestin de la Configuracin y Activos TI es mantener la CMDB. Es imprescindible, para llevar a cabo esta labor con xito, predeterminar la estructura del CMDB de manera que:

Los objetivos sean realistas: una excesiva profundidad o detalle puede sobrecargar de trabajo a la organizacin y resultar, a la larga, en una dejacin de responsabilidades. La informacin sea suficiente: debe existir, al menos, un registro de todos los sistemas crticos para la infraestructura TI.

Alcance En primer lugar habremos de determinar qu sistemas y componentes TI van a ser incluidos en la CMDB:

Es esencial incluir al menos todos los sistemas de hardware y software implicados en los >servicios crticos. Se debe determinar qu CIs deben incluirse dependiendo del estado de su ciclo de vida. Por ejemplo, pueden obviarse componentes que ya han sido retirados. Es recomendable incorporar, al menos, la documentacin asociada a proyectos, SLAs y licencias.

En general, cualquier servicio o proceso es susceptible de ser incluido en la CMDB, pero unos objetivos en exceso ambiciosos pueden resultar contraproducentes. Nivel de detalle y Profundidad Una vez determinado el alcance de la CMDB, es imprescindible establecer el nivel de detalle y profundidad deseados:

Determinar los atributos que describen a un determinado CI. Tipo de relaciones lgicas y fsicas registradas entre los diferentes CIs.

Subcomponentes registrados independientemente.

Por ejemplo, si se decide incluir los equipos de sobremesa en la CMDB:

Atributos: Fecha de compra, fabricante, procesador, sistema operativo, propietario, estado, coste, etc. Relaciones: conexin en red, impresoras conectadas, etc. Profundidad: tarjetas de red, discos duros, tarjetas grficas, etc.

Nomenclatura Aunque este sea un aspecto muy tcnico, es de vital importancia predefinir los cdigos de clasificacin de los CIs para que el sistema sea funcional:

La identificacin debe ser, por supuesto, nica y si es posible interpretable por los usuarios. Este cdigo debe ser utilizado en todas las comunicaciones referentes a cada CI y si es posible debe ir fsicamente unido al mismo (mediante una etiqueta de difcil eliminacin). Los cdigos no deben ser slo utilizados para componentes de hardware sino tambin para documentacin y software.

Monitorizacin

Es imprescindible conocer el estado de cada componente en todo momento de su ciclo de vida. Esta informacin puede ser de gran utilidad, por ejemplo, a la Gestin de la Disponibilidadpara conocer qu CIs han sido responsables de la degradacin de la calidad del servicio. Puede representar una ayuda para el anlisis el uso de herramientas de software que ofrezcan representaciones visuales del ciclo de vida de los componentes, organizados por diferentes filtros (tipo, fabricante, responsable, costes, etc.). Por ejemplo, puede resultar interesante para la Gestin Financiera la monitorizacin del ciclo de vida de, digamos, los switches instalados a la hora de adoptar decisiones de compra de nuevo material:

Control de CIs La Gestin de la Configuracin y Activos TI debe estar puntualmente informada de todos los cambios y adquisiciones de componentes para mantener actualizada la CMDB. El registro de todas las componentes de hardware debe iniciarse desde la aprobacin de su compra y debe mantenerse actualizado su estado en todo momento de su ciclo de vida. Asimismo, debe estar correctamente registrado todo el software "en produccin". Las tareas de control deben centrarse en:

Asegurar que todos los componentes estn registrados en la CMDB. Monitorizar el estado de todos los componentes. Actualizar las interrelaciones entre los CIs. Informar sobre el estado de las licencias.

Auditoras El objetivo de las auditoras es asegurar que la informacin registrada en la CMDB coincide con la configuracin real de la estructura TI de la organizacin. Existen herramientas que permiten una gestin remota, centralizada y automtica de los elementos de configuracin de hardware y software. La informacin recopilada puede ser utilizada para actualizar la CMDB. Si el alcance de la CMDB incluye aspectos como documentacin, SLAs, personal, etc. es necesario complementar estos datos con auditoras manuales. stas deben realizarse con cierta frecuencia y al menos:

Tras la implementacin de una nueva CMDB. Antes y despus de cambios mayores en la infraestructura. Si existen fundadas sospechas de que la informacin almacenada en la CMDB es incorrecta o incompleta.

Las auditoras deben dedicar especial atencin a aspectos tales como:

Uso correcto de la nomenclatura en los registros de los CIs. Comunicacin con la Gestin de Cambios: informacin sobre RFCs , cambios realizados, etc. Estado de los CIs actualizado. Cumplimiento de los niveles de alcance y detalle predeterminados. Adecuacin de la estructura de la CMDB con la de la estructura TI real.

Una correcta Gestin de la Configuracin y Activos TI necesita la colaboracin de toda la estructura TI para mantener actualizada la informacin almacenada en la CMDB. Es imprescindible elaborar informes que permitan evaluar el rendimiento de la Gestin de la Configuracin y Activos TI, tanto para conocer la estructura y adecuacin de la CMDB como para aportar informacin de vital importancia a otras reas de la infraestructura TI. Entre la documentacin generada cabra destacar:

Alcance y nivel de detalle de la CMDB. Desviaciones entre la informacin almacenada en la CMDB y la obtenida de las auditorias de configuracin. Informacin sobre CIs que han estado involucrados en incidentes. Costes asociados al proceso.

Sistemas de clasificacin y nomenclatura utilizados. Informes sobre configuraciones no autorizadas y/o sin licencias. Calidad del proceso de registro y clasificacin. Informacin estadstica y composicin de la estructura TI.

En pequeas organizaciones, es a veces conveniente combinar la Gestin de la Configuracin y Activos TI y la de Cambios para simplificar el proceso de control. La coordinacin entre ambos procesos es un factor crtico para el xito y esta unificacin puede resultar beneficiosa en aquellos casos en el que el volumen de la infraestructura no justifica la total separacin de estos procesos.

Gestin de Entregas y Despliegues Visin general La Gestin de Entregas y Despliegues es la encargada de la implementacin y control de calidad de todo el software y hardware instalado en el entorno de produccin. La Gestin de Entregas y Despliegues debe colaborar estrechamente con la Gestin de Cambios y la de Configuracin y Activos TI La Gestin de Entregas y Despliegues tambin debe mantener actualizada la Biblioteca de Medios Definitivos (DML, denominada DSL en itilV2), donde se guardan copias de todo el software en produccin, y los Recambios Definitivos (DS, conocido como DHS en ITIL v2), donde se almacenan piezas de repuesto y documentacin para la rpida reparacin de problemas de hardware en el entorno de produccin. Las interacciones y funcionalidades de la Gestin de Entregas y Despliegues se resumen sucintamente en el siguiente interactivo:

Introduccin y Objetivos Las complejas interrelaciones entre todos los elementos que componen una infraestructura TI convierten en tarea delicada la implementacin de cualquier cambio. Si la Planificacin y Soporte de la Transicin es la encargada de disear el Plan del Cambio, laGestin de Cambios de aprobarlo y supervisarlo, y la Validacin y Pruebas de testear cada nueva versin, es la Gestin de Entregas y Despliegues la que realmente pone en marcha el proceso. Todo ello requiere de una cuidadosa planificacin y coordinacin con el resto de procesos asociados a la Gestin de Servicios TI. Entre los principales objetivos de la Gestin de Entregas y Despliegues se incluyen:

Establecer una poltica de implementacin de nuevas versiones de hardware y software. Implementar las nuevas versiones de software y hardware en el entorno de produccin despus de que la Validacin y Pruebas las haya verificado en un entorno realista. Garantizar que el proceso de cambio cumpla las especificaciones de la RFCcorrespondiente. Asegurar, en colaboracin con la Gestin de Cambios y la de Configuracin y Activos TI, que todos los cambios se ven correctamente reflejados en la CMDB. Archivar copias idnticas del software en produccin, as como de toda su documentacin asociada, en la DML. Mantener actualizado el DS.

Los beneficios de una correcta Gestin de Entregas y Despliegues se resumen en:

El proceso de cambio se realiza sin deterioro de la calidad de servicio. Las nuevas versiones cumplen los objetivos propuestos.

El correcto mantenimiento de la DML impide que se pierdan (valiosas) copias de los archivos fuente. Se reduce el nmero de copias de software ilegales. Control centralizado del software y hardware desplegado. Proteccin contra virus y problemas asociados a versiones de software incontroladas.

Las principales dificultades con las que topa la Gestin de Entregas y Despliegues son:

No existe una clara asignacin de responsabilidades y/o la organizacin TI no acepta la figura dominante de la Gestin de Entregas y Despliegues en todo el proceso de implementacin del cambio. No se dispone de un entorno de pruebas adecuado en donde se puedan testear de forma realista las nuevas versiones de software y hardware. Hay resistencia en los diferentes departamentos a la centralizacin del proceso de cambio. Es habitual que existan reticencias a adoptar sistemas estandarizados en toda la organizacin, sobre todo cuando sta no ha sido la poltica tradicional de la misma. Se realizan cambios sin tener en cuenta a la Gestin de Entregas y Despliegues argumentado que stos slo son responsabilidad de un determinado grupo de trabajo o que su "urgencia" requera de ello. Hay resistencias a aceptar posibles planes de "back-out". Ciertos entornos de produccin pueden elegir "ignorar" lo problemas que una nueva versin puede provocar en otras reas y resistirse a volver a la ltima versin estable. La implementacin sincronizada de versiones en entornos altamente distribuidos.

La solucin a estos problemas pasa por:

Un firme compromiso de la organizacin con la Gestin de Entregas y Despliegues y sus responsables. Un adecuado plan de comunicacin que informe a todos los responsables y usuarios de la organizacin TI de las ventajas de una correcta gestin de todo el proceso de cambio.

Conceptos bsicos Una versin es un grupo de CIs de nueva creacin o modificados que han sido validados para su instalacin en el entorno de produccin. Las especificaciones funcionales y tcnicas de una versin estn determinadas en la RFC correspondiente. Las versiones pueden clasificarse, segn su impacto en la infraestructura TI, en:

Versiones mayores: que representan importantes despliegues de software y hardware y que introducen modificaciones importantes en la funcionalidad, caractersticas tcnicas, etc. Versiones menores: que suelen implicar la correccin de varios errores conocidos puntuales y que a menudo son modificaciones que vienen a implementar de una manera correctamente documentada soluciones de emergencia. Versiones de emergencia: modificaciones que reparan de forma rpida un error conocido.

Como pueden llegar a existir mltiples versiones, es conveniente definir una referencia o cdigo que los identifique unvocamente. El sistema universalmente aceptado es:

Versiones mayores: 1.0, 2.0, etc. Versiones menores: 1.1, 1.2, 1.3, etc. Versiones de emergencia: 1.1.1, 1.1.2, etc.

Aunque en algunos casos esta clasificacin se refina an ms (vea, por ejemplo, en la ayuda la versin de su navegador). En su ciclo de vida, una versin puede encontrase en diversos estados: desarrollo, pruebas, produccin y archivado. El siguiente diagrama nos ilustra grficamente la evolucin temporal de una versin:

El despliegue de nuevas versiones puede realizarse de diferentes maneras y es responsabilidad de la Gestin de Cambios el determinar la forma ms conveniente de hacerlo. Entre las opciones ms habituales cabe contar:

Versin delta: slo se testean e instalan los elementos modificados. Esta opcin tiene como ventaja su mayor simplicidad pero conlleva el peligro de que puedan aparecer problemas e incompatibilidades en el entorno de produccin. Versin completa: Se distribuyen todos los elementos afectados, ya hayan sido modificados o no. Aunque esta opcin es obviamente ms trabajosa, es ms improbable que se generen incidentes tras la instalacin si se han realizado las pruebas pertinentes. Paquete de Versiones: La Gestin de Cambios puede optar por distribuir de forma sincronizada diferentes paquetes de versiones: de esta forma se ofrece una mayor estabilidad al entorno TI. En algunos casos esta opcin es obligada por incompatibilidades entre una nueva versin con software o hardware previamente instalado. Pensemos, por ejemplo, en la migracin a un nuevo sistema operativo que requiere hardware ms avanzado y/o nuevas versiones de los programas ofimticos.

Biblioteca de Medios Definitivos (DML) La Biblioteca de Medios Definitivos (DML) debe contener una copia de todo el software instalado en el entorno TI. Esto incluye no slo sistemas operativos y aplicaciones, sino tambin controladores de dispositivos y documentacin asociada. La DML debe contener el histrico completo de versiones de un mismo software para proporcionar la versin necesaria en caso de que se deban implementar los planes de backout. La DML debe ser almacenada en un entorno seguro y es conveniente que se realicen backupperidicos. Recambios Definitivos (DS) El almacn de Recambios Definitivos (DS) contiene piezas de repuesto para los CIs en el entorno de produccin. Los activos almacenados deben incorporarse a la CMDB en el caso de que los CIscorrespondientes se hallen registrados en la misma (esto puede depender del alcance y nivel de detalle de la CMDB).

Proceso Las principales actividades de la Gestin de Entregas y Despliegues se resumen en:

Establecer una poltica de planificacin para la implementacin de nuevas versiones. Desarrollar o adquirir de terceros las nuevas versiones. Implementar las nuevas versiones en el entorno de produccin.

Llevar a cabo los planes de back-out o retirada de la nueva versin si esto fuera necesario. Actualizar la DML, el DS y la CMDB. Comunicar y formar a los clientes y usuarios sobre las funcionalidades de la nueva versin.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin de Entregas y Despliegues:

Planificacin de entregas Es crucial establecer un marco general para el lanzamiento de nuevas versiones que fije una metodologa de trabajo. Esto es especialmente importante para los casos de versiones menores y de emergencia, pues en el caso de lanzamientos de gran envergadura se deben desarrollar planes especficos que tomen en cuenta las peculiaridades de cada caso. A la hora de planificar correctamente el lanzamiento de una nueva versin se deben de tomar en cuenta los siguientes factores:

Cmo puede afectar la nueva versin a otras reas del entramado TI. Qu CIs se vern directa o indirectamente implicados durante y tras el lanzamiento de la nueva versin. Cmo ha de construirse el entorno de pruebas para que ste sea fiel reflejo del entorno de produccin.

Qu planes de back-out son necesarios. Cmo y cundo se deben implementar los planes de back-out para minimizar el posible impacto negativo sobre el servicio y la integridad del sistema TI. Cules son los recursos humanos y tcnicos necesarios para llevar a cabo la implementacin de la nueva versin con garantas de xito. Quines sern los responsables directos en las diferentes etapas del proceso Qu planes de comunicacin y/o formacin deben desarrollarse para que los usuarios estn puntualmente informados y puedan percibir la nueva versin como una mejora. Qu tipo de despliegue es el ms adecuado: completo, delta, sincronizado en todas los emplazamientos, gradual... Cul es la vida media til esperada de la nueva versin. Qu impacto puede tener el proceso de lanzamiento de la nueva versin en la calidad del servicio. Si es posible establecer mtricas precisas que determinen el grado de xito del lanzamiento de la nueva versin.

Una herramienta clave para formular la planificacin de entregas es el Modelo en V, que sirve para identificar los diferentes niveles de test necesarios para aceptar una versin durante el proceso de Validacin y Pruebas.

La metodologa del Modelo en V consiste en definir, en el brazo izquierdo de la V, las especificaciones del servicio que es necesario cumplir para aceptar una versin. En el brazo derecho se van indicando, de forma paralela, las pruebas mediante las cuales se van a comprobar cada una de las especificaciones de la izquierda.

Desarrollo del despliegue La Gestin de Entregas y Despliegues es la encargada del diseo y construccin de las nuevas versiones siguiendo las pautas marcadas en las RFCs correspondientes. A veces el desarrollo se realizar "en casa" y muchas otras requerir la participacin de proveedores externos. En este segundo caso, la tarea de la Gestin de Entregas y Despliegues ser la de asegurar que el paquete o paquetes de software o hardware ofrecidos cumple o cumplen las especificaciones detalladas en la RFC. Asimismo, la Gestin de Entregas y Despliegues ser la responsable de todo el proceso de configuracin necesario. El desarrollo debe incluir, si esto fuera necesario o simplemente recomendable, todos los scripts de instalacin requeridos para el despliegue de la versin. Estos scripts debern tener en cuenta aspectos tales como:

Back-up automtico de datos. Actualizaciones necesarias de las Bases de Datos asociadas. Instalacin de las nuevas versiones en diferentes sistemas o emplazamientos geogrficos. Creacin de logs asociados al proceso de instalacin.

Parte integrante del desarrollo lo componen los planes de back-out asociados. stos tendrn que tomar en cuenta la disponibilidad acordada con los clientes en los SLAs correspondientes

Implementacin de la entrega Lleg el momento de la verdad: la distribucin de la nueva versin, tambin conocida comorollout. El rollout puede ser de varios tipos:

Completo y sincronizado: se realiza de manera integral y simultnea en todos los emplazamientos. Fragmentado: ya sea bien espacial o temporalmente. Por ejemplo, introduciendo la nueva versin por grupos de trabajo o incrementando progresivamente la funcionalidad ofrecida.

El procedimiento de rollout debe ser cuidadosamente documentado para que todas las partes conozcan sus tareas y responsabilidades especficas. En particular, los usuarios finales deben estar puntualmente informados del calendario de lanzamiento y de cmo ste puede afectar a sus actividades diarias. Es imprescindible determinar claramente:

Los CIs que deben borrarse e instalarse y en qu orden debe realizarse este proceso. Cundo debe realizarse este proceso para diferentes grupos de trabajo y/o localizaciones geogrficas. Qu mtricas determinan la puesta en marcha de los planes de back-out y si stos deben ser completos o parciales.

Tras la distribucin, la Gestin de Entregas y Despliegues debe asegurarse de que:

Se incluya una copia de la versin en la DML. El DS incorpore repuestos funcionales de los nuevos CIs. La CMDB est correctamente actualizada. Los usuarios estn debidamente informados de las nuevas funcionalidades y han recibido la formacin necesaria para poder sacar el adecuado provecho de las mismas.

Tras la implementacin, la Gestin de Entregas y Despliegues debe ser puntualmente informada por el Centro de Servicios de los comentarios, quejas, incidentes, etc. que la nueva versin haya podido suscitar. Toda esta informacin deber ser analizada para asegurar que las prximas versiones incorporen las sugerencias recibidas y que se tomen las medidas correctivas necesarias para minimizar el impacto negativo que puedan tener futuros cambios.

Comunicacin y Formacin Es frecuente, y a su vez un grave error, que cuando se aborden cuestiones de carcter tcnico se obvie el factor humano. Salvo contadas excepciones, es necesaria la interaccin usuario-aplicacin y sta suele representar el eslabn ms dbil de la cadena. Es intil disponer de un sofisticado servicio TI si los usuarios, debido a una incompleta (in)formacin, no se encuentran en disposicin de aprovechar sus ventajas. La (in)formacin debe estructurarse en distintos niveles:

Los usuarios deben conocer el prximo lanzamiento de una nueva versin y conocer con anterioridad la nueva funcionalidad planificada o los errores que se pretenden resolver para participar, a su discrecin, en el proceso.

Cuando se considere oportuno, se impartirn cursos presenciales o remotos mediante mdulos de e-learning sobre el funcionamiento de la nueva versin. Se desarrollar una pgina de FAQs donde los usuarios puedan aclarar las dudas ms habituales y puedan solicitar ayuda o soporte tcnico en el uso de la nueva versin.

Es imprescindible elaborar informes que permitan evaluar el rendimiento de la Gestin de Entregas y Despliegues. Para que estos informes ofrezcan una informacin precisa y de sencilla evaluacin es necesario elaborar mtricas de referencia que cubran aspectos tales como:

Nmero de lanzamientos de nuevas versiones. Nmero de back-outs y razones de los mismos. Incidencias asociadas a nuevas versiones. Cumplimientos de los plazos previstos para cada despliegue. Asignacin de recursos en cada caso. Correccin y alcance de la CMDB y la DS. Existencia de versiones ilegales de software. Adecuado registro de las nuevas versiones en la CMDB. Incidencias provocadas por uso incorrecto (formacin inadecuada) de la nueva versin por parte de los usuarios. Disponibilidad del servicio durante y tras el proceso de lanzamiento de la nueva versin.

Validacin y Pruebas Visin general El objetivo primordial de la Validacin y Pruebas del Servicio consiste en garantizar que las nuevas versiones cumplen los requisitos mnimos de calidad acordados con el cliente y que, por supuesto, no van a provocar ningn error inesperado cuando estn operativas. La Validacin y Pruebas del Servicio se relaciona con los siguientes procesos del Ciclo de Vida:

La Gestin del Catlogo de Servicios enva a la Validacin y Pruebas el Catlogo de Servicios Tcnico, que incluye informacin detallada sobre modelo de servicio (servicios suministrados, soporte, activos que lo conforman, etc.).

La Gestin de Niveles de Servicio facilita los SLRs acordados con el cliente y las Hojas de Especificacin, que recogen, desde un punto de vista ms tcnico, el nivel de calidad que debe cumplir la versin. La Planificacin y Soporte de la Transicin y la Gestin de Cambios aportan tanto la estrategia general de Transicin en el servicio como toda la documentacin de la RFCparticular (valoracin de riesgos, recursos asociados). La Gestin de Entregables y Despliegues proporciona la versin a testear propiamente dicha.

Una vez terminadas las sesiones de testeo, la Validacin y Pruebas del Servicio ha de entregar los resultados de las mismas a la Evaluacin para que elabore los informes de rendimiento que luego servirn a la Gestin de Cambios para tomar una decisin final.

Introduccin y Objetivos La Validacin y Pruebas del Servicio es la encargada de probar cada nueva versin en un entorno idntico al real antes de proceder a su implantacin. El objetivo ltimo del proceso consiste en detectar y prevenir aquellos errores causados por incompatibilidades imprevistas, y verificar que se cumplen los niveles de utilidad y garanta establecidos. Para cumplir este cometido, la Validacin y Pruebas del Servicio se encarga de:

Disear y mantener un entorno de pruebas, es decir, una rplica exacta del escenario en el que el servicio desarrolla su actividad. Conocer a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de todos los casos de uso para poder hacer chequeos completos. Conocer a fondo los requisitos de calidad del servicio acordados con el cliente para poder garantizar que las nuevas versiones los cumplen. Planificar y llevar a cabo un calendario de pruebas que cubra todas las funcionalidades registradas para el servicio.

Los beneficios de una correcta Validacin y Pruebas del Servicio se resumen en:

Se reduce el nmero de incidentes por incompatibilidades con otro software o hardware instalado. Al haber menos incidentes, tambin se reduce significativamente el volumen de llamadas que llegan al Centro de Servicios.

Los problemas y errores conocidos pueden ser detectados, aislados y diagnosticados en el entorno de pruebas mucho mejor que en el entorno real. Se ahorran costes, puesto que es mucho menos caro resolver errores en un entorno de pruebas que en uno real. El proceso de pruebas asociado no slo permite asegurar la calidad del software y hardware a instalar, sino que tambin permite conocer la opinin de los usuarios sobre la funcionalidad y usabilidad de las nuevas versiones.

La Validacin y Pruebas del Servicio puede encontrarse con las siguientes dificultades:

El Catlogo de Servicios Tcnico omite algunas funcionalidades del servicio, ya sea por no estar suficientemente actualizado o por falta de detalle, por lo que la Validacin y Pruebas del Servicio no las incluye en su plan de pruebas. La Gestin de Entregas y Despliegues no actualiza con suficiente frecuencia su entorno de desarrollo, lo que deriva en la necesidad de efectuar varias pruebas previas hasta pulir la versin desde un punto de vista tcnico antes de examinar su utilidad y garanta. La Gestin de Entregas y Despliegues no conoce o a fondo los requisitos definidos en los SLRs y SLAs, por lo que son necesarias evaluaciones preliminares hasta alcanzar el nivel de rendimiento mnimo. No se define suficiente con claridad la metodologa a emplear durante las pruebas, o sta se aparta demasiado de los SLRs acordados con el cliente, por lo que las pruebas resultan ser ineficaces.

Proceso Las principales actividades de la Validacin y Pruebas del Servicio se resumen en:

Validacin de paquetes de servicios, ofertas y contratos. Definicin del modelo de pruebas, la planificacin y los protocolos de testeo. Construccin del escenario de pruebas y acceso a los elementos a probar. Pruebas de las nuevas versiones en un entorno idntico al entorno real de desarrollo del servicio nuevo o mejorado. Aceptacin de los datos y elaboracin de informes de resultados que registren los errores, de haberse producido. Limpieza del entorno de pruebas y cierre del proceso.

Validacin, planificacin y verificacin de tests Un bien planificado protocolo de tests es absolutamente indispensable para lanzar al entorno de produccin una nueva versin con razonables garantas de xito.

Las pruebas no deben limitarse a una validacin de carcter tcnico (ausencia de errores) sino que tambin deben realizarse pruebas funcionales con usuarios reales para asegurarse de que la versin cumple los requisitos establecidos y es razonablemente usable (siempre existe una inevitable resistencia al cambio en los usuarios que debe ser tenida en consideracin). Cuanto mayor sea el alcance del plan de pruebas, mayores sern las garantas de fiabilidad de la nueva versin. Es importante que las pruebas incluyan los planes de back-out para asegurarnos de que se podr volver a la ltima versin estable de una forma rpida, ordenada y sin prdidas de valiosa informacin. Estas consideraciones se registran y estructuran en el modelo de pruebas, que incluye:

El propio objeto de las pruebas, proporcionado por la Gestin de Entregas y Despliegues. Plan de Pruebas, que recoge la planificacin y la estimacin de plazos para cada una de las pruebas: tcnicas, funcionales, etc. Puede haber uno o varios, dependiendo de las circunstancias y magnitud de los cambios. Guiones de pruebas, que recogen el mtodo a emplear: cmo se va a testear cada elemento, qu datos se van a tomar como indicadores y los baremos de calidad que determinarn si la prueba ha sido un xito o un fracaso.

La Direccin y Validacin de Pruebas es la unidad encargada de supervisar el correcto desempeo de las tareas descritas en el Plan de Pruebas. Al final de todo el proceso, ser tambin la responsable de elaborar el registro final de todas las tareas realizadas y de verificar que la planificacin se cumpli punto por punto. Una vez planificado el proceso, el siguiente paso consiste en la validacin de los paquetes de servicios, las ofertas y los contratos (UCs). El objetivo ltimo es asegurar que el servicio TI se corresponde con la utilidad y garanta esperadas, y que el proveedor o proveedores correspondientes estn preparados para poner en funcionamiento el nuevo servicio a partir de su despliegue. Llegado este punto, tambin se repasan los diseos y planes de pruebas para verificar que todo est completo y que se ajusta a los perfiles de riesgo previstos (teniendo en cuenta, por ejemplo, los picos de demanda) y a todos los casos de uso (interfaces, perfil tecnolgico de los usuarios, roles, etc).

Construccin de tests En esta etapa, la Validacin y Pruebas del Servicio se ocupa de recopilar todos los componentes de la versin y de poner a punto el entorno de pruebas en las condiciones necesarias para su correcto desarrollo.

La fiabilidad de las pruebas est condicionada al entorno en el que stas tienen lugar. Si no es idntico al escenario real en que se desplegar el servicio nuevo o modificado, los resultados de las pruebas se vern distorsionados y por tanto no servirn. De ah la importancia de que el escenario de pruebas tenga:

Las mismas versiones de software que la plataforma en produccin. Los mismos dispositivos de hardware. Clones de las bases de datos. Slo si se utilizan las bases de datos reales pueden obtenerse informes precisos sobre, por ejemplo, el rendimiento de las consultas, con resultados que no apareceran de utilizar bases de datos de ejemplo con slo unas pocas entradas.

Antes de dar comienzo a las pruebas, todos estos componentes son pre-testeados para garantizar que slo participarn en ellas aquellos que cumplen con los ms estrictos criterios de calidad.

Pruebas En esta etapa del proceso se llevan a cabo las pruebas propiamente dichas: todos los componentes, herramientas y mecanismos que participan en el despliegue, la migracin y elback-out son examinados uno por uno. El desarrollo de las pruebas puede ser automtico o manual. Las principales actividades realizadas en el subproceso de pruebas deben incluir:

Pruebas del correcto funcionamiento de la versin. Pruebas de los procedimientos automticos o manuales de instalacin. Pruebas de los planes de back-out. Pruebas por grupo objetivo (roles), para medir la utilidad del servicio.

Siempre que sea posible, las pruebas de carcter funcional deben ser realizadas por un selecto grupo de usuarios finales. Durante este proceso de prueba se documentar y analizar:

La experiencia subjetiva del usuario. Los comentarios y sugerencias sobre usabilidad y funcionalidad o las dudas que hayan surgido durante el uso de la nueva versin. La claridad de la documentacin que se pondr a disposicin del usuario final.

Aceptacin y reporte

La aceptacin consiste en la comparacin de los datos reales obtenidos en las pruebas con los SACs. Si la versin no cumple los requisitos mnimos preestablecidos, es devuelta como no aceptada a la Gestin de Cambios para su reevaluacin. En cambio, si el anlisis es favorable y existen garantas de que la versin cumple las condiciones necesarias para obtener el consentimiento del cliente, se procede a la elaboracin de un informe completo de resultados de las pruebas. Este documento incluye:

Reporte de actividades realizadas. Listas de bugs o errores detectados, si se diera el caso. Ideas de mejora, que se envan a la fase de CSI. Informacin y conocimiento para el SKMS.

Este documento es el que ms adelante servir a la Evaluacin para elaborar informes de rendimiento del servicio que a su vez sern tenidos en cuenta por la Gestin de Cambios a la hora de validar o no el cambio.

Limpieza y cierre Por ltimo, se procede a la limpieza del entorno de pruebas, revirtiendo los cambios incorporados durante los test (instalacin de aplicaciones, importacin de datos, etc.) hasta la situacin inicial. En esta ltima etapa, el equipo encargado de las pruebas revisa el planteamiento de las mismas y verifica si la planificacin se cumpli conforme a los recursos, SACs y plazos acordados. As, se detectan aspectos mejorables para perfeccionar el proceso.

Control del proceso La eficacia de la Validacin y Pruebas del Servicio puede ser evaluada teniendo en cuenta los siguientes indicadores:

Porcentaje de componentes que no superan los test de aceptacin. Nmero de errores conocidos que se registran durante la etapa de pruebas. Tiempo de demora en la subsanacin de errores. Nmero de incidentes atribuibles a las nuevas versiones. Porcentaje de test de aceptacin del servicio que no obtienen la aprobacin del cliente.

Evaluacin Es evidente que, a la hora de tomar cualquier decisin relacionada con la incorporacin de un nuevo servicio o de un cambio en uno ya existente, es preciso valorar los pros y contras, as como la relacin coste-beneficio que aportar una vez est en marcha. Aunque la decisin ltima recae en otros procesos, es la Evaluacin la encargada de recoger y analizar toda la informacin disponible sobre el cambio o nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para tomar estas decisiones. Sin embargo, a pesar de ser sta su funcin principal, la Evaluacin no debe concebirse como una actividad puntual, sino como un proceso iterativo. Los informes preliminares de rendimiento del servicio son tiles a la hora de planificar la transicin, pero han de ser contrastados con informes posteriores una vez que stos han sido implantados. La Evaluacin est estrechamente relacionada, por lo tanto, con otros procesos del Ciclo de Vida, ya que de ellos recibe los inputs necesarios para elaborar sus informes:

El Diseo del Servicio aportar el SDP, donde figuran las caractersticas del servicio nuevo o modificado. La Gestin de Cambios proporcionar la documentacin necesaria para llevar la evaluacin a cabo: registro de la RFC, informe de impacto y riesgos previstos, etc La Validacin y Pruebas del Servicio suministra, por su parte, el informe de resultados de las labores de testeo.

La Evaluacin, por su parte, toma los datos proporcionados por estos procesos y genera una serie de informes de evaluacin que servirn para que:

La Gestin de Cambios cuente con la informacin de contexto necesaria para aprobar o no cada solicitud de cambio. La Mejora Continua del Servicio detecte necesidades o carencias relacionadas con el rendimiento y proponga nuevas RFC.

Evaluacin Introduccin y Objetivos La Evaluacin es un proceso transversal que se ocupa de valorar el rendimiento de un elemento especfico o conjunto de elementos del servicio y de generar un informe completo al respecto. No debe confundirse esta labor con la de verificar si el servicio cumple los requisitos mnimos de calidad, eficacia y utilidad, que corresponde a la Validacin y Pruebas del Servicio. El objetivo principal de la Evaluacin consiste en proporcionar la informacin suficiente para determinar con seguridad si un aspecto del servicio es til para el negocio, ya sea porque incrementa su calidad o porque proporciona una mejora en la productividad. Algunas dificultades que pueden obstaculizar las actividades de la Evaluacin son:

Las evaluaciones no se gestionan con suficiente agilidad y se generan cuellos de botella que retrasan la implementacin del cambio. Los resultados de la Validacin y Pruebas del Servicio son incompletos o poco detallados, lo que puede resultar en una evaluacin sesgada. El modelo de rendimiento no refleja el servicio en toda su complejidad, ocasionando un constante desequilibrio entre las estimaciones iniciales de rendimiento previsto y el rendimiento real del servicio una vez implantados los cambios. No se analiza el rendimiento del servicio con suficiente celo, por lo que algunos efectos imprevistos del cambio no llegan a advertirse.

Proceso Las actividades de la Evaluacin se resumen en:

Planificacin de la evaluacin, que consiste en analizar los efectos, tanto previstos como imprevistos, de la puesta en marcha de un cambio o nuevo servicio.

<liEvaluacin del rendimiento previsto. Se realiza antes de implementar el cambio y consiste en predecir los efectos que ste tendr una vez est operativo.

Evaluacin del rendimiento real. Se realiza una vez el cambio ha sido ya implementado, y consiste en analizar los efectos que ha provocado su puesta en marcha.

Proceso Planificacin de la evaluacin

El propsito de la Evaluacin es, como se ha dicho, analizar el impacto de un cambio en el servicio con el fin de recabar toda la informacin relevante para tomar una decisin respecto a la implantacin del mismo. Con el fin de predecir el impacto de un cambio, la Evaluacin considerar los siguientes factores:

Capacidad del proveedor de Servicios (S). La capacidad de un proveedor o de una unidad de servicio para desempear su trabajo. Tolerancia (T). La capacidad que tiene el servicio para absorber cambios. Configuracin de la Organizacin (O). La capacidad que tiene la organizacin TI para absorber cambios. Recursos (R). Disponibilidad de la necesaria infraestructura, personal cualificado, fondos econmicos, etc. para llevar a cabo la transicin. Modelado y medidas (M). Grado en que las predicciones formuladas a partir del modelo de rendimiento coinciden con el comportamiento real del servicio modificado. Personas (P). Las personas dentro del sistema y el efecto del cambio en ellas. Uso (U). Grado en que el servicio cumple con las expectativas de uso (p.ej. disponibilidad, capacidad, seguridad, etc.) Propsito (P). Grado en que el servicio se ajusta al propsito inicial.

La mejor manera de garantizar que el impacto del cambio se ha comprendido en profundidad es examinarlo desde dos perspectivas:

Efectos deliberados. En general, son beneficiosos para el servicio y deben estar alineados con los SACs definidos por la Planificacin y Soporte a la Transicin. Algunos ejemplos: reduccin del coste del servicio, incremento del rendimiento, optimizacin de recursos, etc. Efectos imprevistos. Son muy difciles de predecir e incluso de detectar, ya que a menudo no se manifiestan hasta que se despliega el cambio en produccin.

Por lo general, suelen ser perjudiciales para el servicio y son difciles de medir: impacto en los clientes/usuarios, sobrecarga de la red

Evaluacin de rendimiento previsto Consiste en una evaluacin de los riesgos derivados de la ejecucin de un cambio, que toma como referencia:

Requisitos del cliente (SLRs, SLAs).

Rendimiento esperado o rendimiento que est previsto que el servicio obtenga una vez implantado el cambio. Modelo de rendimiento, que no es sino una representacin de la utilidad y garanta del servicio.

Si la Evaluacin concluye que el rendimiento real no coincide con lo previsto, acarrea riesgos inaceptables o bien se desva de los criterios de aceptacin, entonces se interrumpen las actividades de evaluacin y se genera un Informe Intermedio de Valoracin, que ser enviado a la Gestin de Cambios y que contemplar:

Perfil de riesgos. Reporte de desviaciones (rendimiento esperado vs. real). Recomendaciones. Control de calidad.

Si, en cambio, la Evaluacin concluye que el rendimiento previsto coincide con lo esperado, se procede al despliegue del cambio y a la evaluacin del rendimiento real.

Evaluacin de rendimiento real Una vez ya se ha implantado el cambio, desde la fase de Operacin se envan a la Evaluacin los informes del rendimiento real que est registrando el servicio. De nuevo, se analizarn los riesgos comparando estos datos con los requisitos del cliente, el rendimiento esperado y el modelo de rendimiento. Si todo marcha segn lo esperado, se genera un informe de evaluacin final y se da por concluido el proceso de Evaluacin. Si, en cambio, se determina que el cambio est comportando riesgos inaceptables, se estn incumpliendo los criterios de aceptacin o el rendimiento no alcanza las expectativas iniciales, es responsabilidad de la Evaluacin alertar a la Gestin de Cambios y hacerle llegar unInforme Intermedio de Valoracin en los trminos descritos en el apartado anterior. Este desenlace tambin cierra el proceso de Evaluacin, ya que si la Gestin de Cambios desea corregir la situacin, se generar una nueva RFCs conforme a los planes de retirada.

Control del proceso El proceso de Evaluacin puede medirse a travs de los siguientes indicadores:

Nmero de evaluaciones solicitadas para nuevos servicios o cambios en un periodo determinado.

Nmero de evaluaciones entregadas en un periodo determinado. Nmero de evaluaciones que permanecen en la cola de tareas. Tiempo medio de elaboracin de una evaluacin desde que sta es solicitada hasta que se entrega. Desviacin de las evaluaciones de rendimiento previsto respecto de las evaluaciones reales.

Gestin del Conocimiento Visin general El aspecto ms beneficioso de trabajar en equipo reside en la oportunidad de compartir el saber, las ideas y la experiencia acumulada de todos los integrantes del mismo. Este fenmeno se reproduce, a mayor escala, cuando son todos los miembros de una organizacin los que contribuyen a crear un acervo comn de conocimientos. La experiencia y conocimientos del personal, informacin de contacto y servicios ofrecidos por los proveedores, as como detalles sobre la rutina diaria (comportamiento de los usuarios, rendimiento de la organizacin, etc.) constituyen informacin muy til para ahorrar tiempo y esfuerzo. La cantidad de informacin que una organizacin puede generar, incluso una de dimensiones modestas, es suficientemente voluminosa como para que resulte imprescindible una gestin centralizada de la misma. La Gestin del Conocimiento se encarga de establecer unos criterios de registro y de acometer labores peridicas de clasificacin, evaluacin y mejora de los datos disponibles. Una buena Gestin del Conocimiento ha de colaborar estrechamente con los procesos de las otras fases del Ciclo de Vida para documentar y analizar:

Los errores detectados y las soluciones aportadas en cada caso, principalmente desde la Gestin de Incidencias y Errores. De esta manera, puede confeccionarse un registro que recibe el nombre de KEDB y que ayuda a minimizar el tiempo de catalogacin y solucin de los mismos en el futuro. Asimismo, la Gestin de Problemas puede hacer un seguimiento del histrico de errores, establecer relaciones y determinar con mayor facilidad las causas de los mismos. La Gestin de Cambios aportar documentacin sobre las propuestas de cambio llegadas desde la fase de Mejora Continua del Servicio, tanto si han sido preaprobadas como si se han desechado. La informacin relativa a las posibles consecuencias del error, que puede proporcionar al Centro de Servicios la posibilidad de anticiparse al cliente.

La Gestin del Conocimiento es la encargada, por ltimo, de centralizar toda esta informacin en un repositorio denominado Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS).

Introduccin y Objetivos La Gestin del Conocimiento es la encargada de reunir, analizar, almacenar y compartir el conocimiento e informacin de la organizacin. El objetivo principal del proceso consiste en mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento.

La Gestin del Conocimiento contribuye a mejorar la calidad de las decisiones que se adoptan en una organizacin, al garantizar que aquellos a quien corresponde tomarlas disponen de informacin segura y fiable. Sin embargo, una organizacin puede tener las herramientas adecuadas para registrar y organizar los datos, pero los buenos propsitos pueden no llegar a materializarse nunca si no existe una unidad de Gestin del Conocimiento que impulse, coordine y estructure el proceso para:

Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar como para consultar los datos disponibles. Evaluar los datos recogidos, velando por que estn permanentemente actualizados. Analizar las necesidades de informacin de ciertos departamentos y coordinar la correcta transferencia de conocimiento desde aquellos que poseen los datos.

Estas funciones requieren, de quienes desempean las labores de Gestin del Conocimiento, un entendimiento profundo de los procesos que se desarrollan en la organizacin, as como una constante monitorizacin del registro, organizacin y aprovechamiento de los datos. Los beneficios obtenidos de una correcta Gestin del Conocimiento son numerosos:

No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya se present en el pasado, pueden recuperarse con facilidad los detalles de la solucin aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo. Mejor aprovechamiento de los recursos existentes. Prevencin de situaciones de desinformacin en caso de faltar los propietarios de los datos de acceso a una aplicacin, de contacto con un cliente, etc.

Las principales dificultades que se presentan a la hora de abordar la Gestin del Conocimiento consisten en:

Los miembros del personal estn saturados de trabajo y no disponen de tiempo para documentar los datos o dan prioridad a otras tareas ms urgentes. Los miembros del personal no confan en los datos registrados, de modo que recurren a otras vas a la hora de buscar informacin. Los datos estn mal estructurados, son incompletos o no estn adaptados a la audiencia a la que van destinados, por lo que en la prctica resultan inservibles. Los datos se registran pero no se revisan, por lo que la informacin disponible est desactualizada o incompleta.

Introduccin y Objetivos Conceptos bsicos

Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS) Un Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio o SKMS es una herramienta que proporciona funcionalidades de presentacin, procesamiento y gestin para interactuar con la Base de Datos de Gestin del Conocimiento del Servicio de la organizacin IT. Un SKMS est estructurado de forma estratificada, en varias capas que se articulan en torno a la base de datos donde se almacena la informacin propiamente dicha:

Capa de presentacin. Es la interfaz que permite buscar, explorar, almacenar, recuperar y actualizar los datos a travs de una serie de interfaces especficas para cada proceso interesado: vista de Gestin de la Calidad, vista de Activos y Configuracin, etc. Capa de procesamiento de conocimiento. Las funciones asociadas a esta capa incluyen el anlisis de los datos, la elaboracin de informes, la planificacin, el modelado de los datos y la monitorizacin de los cambios a travs de paneles de control. Capa de Integracin de la Informacin. Es donde est la Base de Datos de Gestin, propiamente dicha, y donde se desarrollan todas las actividades de integracin de datos: minera de datos, gestin de metadatos, sincronizacin, etc. Herramientas y fuentes de datos e informacin. En esta capa es donde se estructura la informacin

Estructura DIKW El concepto DIKW (Datos-Informacin-Conocimiento-Saber) recoge y relaciona las distintas unidades de conocimiento en un proceso lineal que va de menor a mayor. Esta estructura es un reflejo del modo en que la Gestin del Conocimiento procesa y transforma los Datos en Saber, que es lo relevante en la toma de decisiones.

Los Datos consisten en mediciones cuantificables y objetivas. Al aportar contexto a los datos (contrastando con otras fuentes de datos, interpretndolos, etc.) obtenemos Informacin. El Conocimiento se alcanza al completar la informacin con las experiencias, ideas y juicios de cada individuo. El Saber, por ltimo, radica en tomar las decisiones adecuadas aplicando el conocimiento y el sentido comn.

Los Datos, la Informacin y el Conocimiento pueden ser registrados en bases de datos, y por lo tanto ser consultados y transferidos. El Saber, sin embargo, no puede ser capturado puesto que se refiere a la capacidad individual para hacer juicios vlidos y tomar decisiones correctas.

Proceso

Las principales actividades de la Gestin del Conocimiento se resumen en:

Definir una estrategia de Gestin del Conocimiento y difundirla a toda la organizacin TI. Ayudar a la transferencia de conocimiento entre personas, equipos y departamentos. Gestionar la informacin y los datos para garantizar su calidad y utilidad. Uso del SKMS.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Conocimiento:

Estrategia de conocimiento A la hora de planificar el proceso de Gestin del Conocimiento es preciso definir, desarrollar y difundir:

Una serie de polticas generales referentes a los datos: qu registrar, cundo hacerlo, cmo estructurar los datos, etc. Las condiciones de administracin: qu clase de informacin es susceptible de ser corregida o eliminada. Los roles: quin registra la informacin, quin la revisa, quin la valida, quienes la pueden consultar libremente. Procedimientos de registro, revisin y validacin de la informacin.

Transferencia de conocimiento Es tarea de la Gestin del Conocimiento, en primera instancia, transmitir a todos los miembros de la organizacin TI la importancia de registrar la informacin relacionada con su trabajo en las herramientas dispuestas para ello. Por otro lado, es tambin su labor instalar una cultura de aprendizaje constante entre los miembros del personal. No slo se trata de hacer que los empleados registren los datos, sino

tambin motivarlos a que acudan a las fuentes de conocimiento para completar aquello que no saben. Asimismo, la Gestin del Conocimiento se ocupa de:

Detectar las necesidades de conocimiento existentes en la organizacin, tanto a nivel particular como grupal. Conocer en todo momento quin o quines poseen esa informacin. Establecer el canal adecuado para que los propietarios del conocimiento puedan transferirlo a quienes lo necesitan: seminarios, anuncios, boletn, peridico.

Gestin del conocimiento La Gestin del Conocimiento debe garantizar que la informacin disponible sea completa y est puntualmente actualizada, ya que de otro modo puede resultar intil. Las labores de gestin comportan una monitorizacin exhaustiva de los cambios registrados en el SKMS, y una serie de tareas asociadas a esta revisin:

Iniciar y gestionar procesos de borrado de informacin. Determinar la periodicidad de las revisiones. Detectar y subsanar incoherencias en los datos registrados.

Uso del SKMS En el SKMS han de estar disponibles todos los documentos generados por el resto de procesos:

Gobierno de TI: Cartera de Servicios, informes, CSI, Riesgos y otras cuestiones. Calidad: Polticas, procesos, procedimientos, formularios, plantillas, listas de comprobacin. Servicios: Catlogo de Servicios, SPs, informes del servicio. Activos y Configuracin: Activo financiero, informacin del CMS, informes de estado, datos de la CMDB, fuentes definitivas. Centro de Servicios / Soporte: Catlogo de Servicios, clientes, usuarios, grupos de inters, CIs, incidencias, problemas, cambios, entregas, rendimiento de las configuraciones.

Control del proceso

Las mtricas de referencia para evaluar si la Gestin del Conocimiento est desarrollando correctamente su labor son:

Nmero de solicitudes de entradas nuevas recibidas en un periodo especfico. Nmero de solicitudes de modificaciones/actualizaciones enviadas en un periodo especfico. Nmero de entradas nuevas publicadas en la base de datos del SKMS en un periodo especfico. Nmero de entradas modificadas en la base de conocimiento en un periodo especfico. Nmero de incidentes que recurrieron a entradas existentes en la base de conocimiento en un periodo especfico. Tiempo ahorrado gracias al uso de la base de conocimiento. Se calcula comparando el tiempo medio de resolucin de incidentes que se cerraron empleando la base de conocimiento con los que no la usaron. Nmero de peticiones de autoayuda que declararon que la base de conocimiento ayud en la resolucin de un asunto en un periodo determinado.

PUESTA EN MARCHA La puesta en marcha de la Transicin del servicio puede ser un proceso complejo. En organizaciones no lo suficientemente maduras se puede percibir como una simple burocratizacin del proceso asociado al cambio. Es evidente que es imprescindible dimensionar correctamente toda la estructura organizativa asociada y en el caso de pequeas organizaciones TI, aunque no sea la solucin optima, asumir que diferentes roles puedan recaer en la misma persona o equipo. Para que la implementacin sea un xito:

Se deben analizar los problemas surgidos en el pasado debidos a una deficiente implementacin de los cambios. Se debe comunicar adecuadamente a clientes y miembros de la organizacin TI las ventajas asociadas y como una correcta gestin de la Transicin podra haber evitado estas situaciones. La puesta en marcha debe ser incremental incorporando la fase de Transicin principalmente a nuevos servicios y proyectos evitando en lo posible interferencias con proyectos ya consolidados o en marcha.

Se deben evaluar cuidadosamente en cada caso las ventajas e inconvenientes asociados y planificar consecuentemente el proceso de introduccin de la fase de transicin.

Organizacin Los cambios y los nuevos productos y servicios provocan con frecuencia los consecuentescambios organizativos. Estos cambios organizativos pueden implicar:

Transferencia de personal Reorganizaciones jerrquicas Cambios procedimentales Recapacitacin del personal

Todos estos cambios pueden ser percibidos positivamente por los miembros de la organizacin TI o por el contrario pueden ser causa de tensiones internas y problemas de carcter personal. Las personas son un componente esencial en los procesos de cambio y evolucin y es habitual que las personas muestren sus resistencias y miedos. Es esencial que la fase de transicin tome en cuenta este componente emocional actuando en consecuencia:

Analizando las consecuencias organizativas del cambio incluyendo factores tecnolgicos y humanos. Dando soporte a todas las personas y equipos implicados. Evaluando la capacitacin del personal involucrado tanto en el proceso de transicin como de operacin del servicio. Garantizando que el personal involucrado dispone de los recursos necesarios. Asegurando el correcto acceso a toda la informacin necesaria asociada a los nuevos productos y servicios:
o o o o o

Estrategias. Anlisis de mercados. Guas tcnicas y manuales. Matrices RACI. Plan de comunicacin.

Supervisando y documentando todo el proceso.

Tecnologa La tecnologa juega un papel crucial en dos aspectos primordiales:

Como apoyo a los procesos involucrados en la fase de transicin. Como requisito para la implementacin de los propios cambios.

La fase de transicin puede ser intrnsecamente compleja en organizaciones con una fuerte dependencia tecnolgica. La organizacin del workflow, las pruebas y la generacin de toda la documentacin asociada al cambio requieren por regla general disponer de herramientas de apoyo que permitan:

Gestionar adecuadamente la base de datos de configuracin y activos del servicio para asegurar que est refleja en todo momento una instantnea actualizada de la infraestructura TI. Gestionar el versionado de los servicios. Gestionar de forma gil y flexible toda la documentacin generada. Acceder rpidamente a todo el conocimiento necesario. Supervisar las pruebas realizadas sobre calidad y rendimiento de los nuevos servicios. Supervisar el despliegue de los nuevos servicios. Mantener puntualmente informados a todos los agentes participantes en esta fase de transicin.

Por otro lado es imprescindible que la infraestructura TI disponga de la tecnologa adecuada para la prestacin de los servicios nuevos o modificados. Aunque esto pueda parecer una verdad de perogrullo es habitual que organizaciones TI reactivas no afronten actualizaciones tecnolgicas necesarias hasta que stas se hacen imperativas por una clara degradacin del servicio. Habitualmente nuevos servicios requieren actualizaciones de hardware y software que impidan una degradacin de la calidad cuando estos se ven forzados a sus lmites de capacidad. Normalmente estas actualizaciones desembocan en procesos de cambio secundarios que es necesario analizar, planificar y supervisar de igual manera y con los mismos niveles de exigencia.

Factores de xito y riesgos Entre los factores de xito y retos a los que se debe confrontar la correcta implementacin de la Fase de Transicin del Servicio se encuentran:

Encontrar el equilibrio entre estabilidad y (r)evolucin: los clientes y usuarios quieren servicios estables y siempre operativos pero tienen necesidades cambiantes a las que debe dar respuesta la organizacin TI. Coordinar los procesos asociados a la Transicin del servicio entre ellos y con los asociados a las otras fases del ciclo de vida. Evitar la burocratizacin del proceso de cambio sin por ello perder el control sobre el mismo. Crear una cultura de intercambio de informacin y conocimiento que evite los guetos deknow-how. Disponer de la adecuada estructura tecnolgica y organizativa. Crear los necesarios mecanismos de control y mtricas asociadas para la supervisin de todos los procesos, tareas y procedimientos. Desarrollar un workflow que permita la integracin de todos los agentes implicados.

Los principales riesgos se resumen en:

Incrementos injustificados del gasto. Deficiente comunicacin entre los agentes implicados. Inmadurez de la organizacin para asumir los cambios culturales necesarios. Incumplimiento de los protocolos por supuestas razones de urgencia. Falta de recursos para un implementacin en exceso ambiciosa.

Relacin con otros ciclos Aunque la fase de Transicin es una de las mejor delimitadas no debe interpretarse como un compartimento estanco del ciclo de vida del servicio. La fase de Transicin recibe sus inputs principales de la fase de Diseo del Servicio y a su vez sirve de principal input a la fase de Operacin pero tiene a su vez un fuerte impacto en las restantes fases. 1. TRANSICIN Y ESTRATEGIA A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario conocer en profundidad sus implicaciones en la fase de Transicin del Servicio. Cada cambio y evolucin implica costes e inevitablemente tiene un impacto en clientes y usuarios. Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los segundos.

Por otro lado la Transicin del Servicio debe colaborar, en aquello que le corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio establecidos en la fase de estrategia. 2. TRANSICIN Y DISEO La fase de diseo debe proveer de toda la documentacin necesaria para elaborar los planes de cambio y realizar el despliegue del servicio:

Planes de capacidad y disponibilidad SPs SLAs Planes de continuidad TI

A su vez la fase de Transicin debe asesorar al Diseo sobre los riesgos y posibles impactos del cambio en la calidad del servicio. 3. TRANSICIN Y OPERACIN La Operacin del Servicio debe suministrar informacin relevante sobre:

El entorno de produccin El conocimiento asociado (incidencias, percepcin de clientes y usuarios) a servicios similares a los que se han de desplegar.

La Transicin del Servicio debe poner a disposicin de la fase de Operacin:

Toda la documentacin necesaria asociada al uso y mantenimiento de los nuevos o actualizados servicios. La informacin relativa a los procesos de prueba y evaluacin.

4. TRANSICIN Y MEJORA CONTINUA La principal misin de la fase de Mejora Continua es mejorar todos los procesos y tareas involucrados en la prestacin del servicio con el objetivo ltimo de mejorar la calidad, rendimiento y rentabilidad de estos y la consecuente percepcin de clientes, usuarios y organizacin TI. La fase de Transicin es clave en este aspecto. Los cambios son la fuente principal de incidencias y problemas tanto a nivel interno (componente tecnolgica) como a nivel externo (calidad del servicio). La fase de Mejora Continua es por s misma una de las principales fuentes de cambio introduciendo mejoras en los procesos y ajustando la calidad y rentabilidad de los servicios