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ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems....
Daniel Goleman
Objetivo
Proporcionar a los participantes estrategias para estructurar y guiar grupos humanos hacia el logro, evaluar su propia actuacin como supervisores, estimular el trabajo en equipo y utilizar provechosamente las crticas y el conflicto para crear un excelente clima laboral
Contenido
Equipo de Proyecto. Concepto Caractersticas y roles de sus miembros El equipo de proyectos como un
comunicacional de cooperacin La comunicacin entre los miembros La escucha efectiva La retroalimentacin til: Condiciones para una comunicacin no defensiva El dilogo El diagnstico del equipo realizado por su integrantes
Lic. Franklin Rangel H.
contexto
Contenido
Dinmica interpersonal del equipo. Percepcin de
s mismos Identificacin de recursos y limitaciones de los miembros del equipo Influencia de esas caractersticas personales sobre el trabajo del equipo de proyecto en situaciones reales Liderazgo
La Gerencia de Proyectos
es
el uso, adecuado de un conjunto de herramientas, tcnicas, procedimientos y procesos para definir, planificar, organizar, controlar, evaluar y liderar un proyecto en la medida en que ste completa sus tareas y produce resultados .
El Equipo de Proyectos
Son las personas que trabajan directamente o
indirectamente con el gerente de proyectos para lograr cumplir las metas del proyecto y completar sus actividades.. Es un grupo funcional de personas de distintas disciplinas, con destrezas complementarias requeridas en un proyecto especfico, que se renen mientras dura la planificacin, realizacin y evaluacin de ese proyecto para trabajar en forma cooperativa y lograr resultados, teniendo una misin clara, objetivos especficos y roles bien definidos.
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El Equipo de Proyectos
Se crea a partir de una tarea especfica
Se integra una vez establecido el objetivo y est
subordinado a ese objetivo No necesariamente comparte valores ni modelos mentales (Es multicultural) Tiene una existencia corta
El Gerente de Proyecto
Proporciona y comunica una visin de lo que el
proyecto va a lograr Organiza, planifica y coordina las fases de implementacin del proyecto Motiva a la gente a participar en el proyecto Negocia recursos Facilita el desempeo de los involucrados en el proyecto Retroalimenta til y constructivamente Hace seguimiento y evala
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El Gerente de Proyecto
Contribuye a la toma de decisiones en equipo
Maneja y resuelve conflictos Comprende la diversidad Trabaja con diferentes estilos Conduce reuniones efectivas FORMA UN EQUIPO DE TRABAJO
direccin de los esfuerzos del equipo, administra el tiempo, mide el progreso, informa, evala . Como Lder: Observa, escucha, atiende, gua, motiva, inspira y sirve a su gente, influye sobre las personas y sobre la dinmica del equipo, valora a los miembros del equipo, integra esfuerzos, estimula la participacin, ofrece reconocimiento . Como Experto: Contribuye activamente con su propia experiencia, competencia, destreza y capacitacin.
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apoye al Gerente de Proyecto y que proporcione los recursos necesarios (financieros y de otro tipo) Un Equipo Efectivo de Trabajo: Meta Compartida, Interdependencia y Cooperacin, Confianza, Aceptacin de un Cdigo de Conducta comn a todos los miembros y Recompensas Compartidas Una Comunicacin Efectiva: que permita a los miembros de ese equipo interactuar en forma fluida, abierta, franca y productiva
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difcil de un proyecto es el equipo. El gerente del proyecto es responsable de formar y mantener un equipo cohesivo, motivado, que funciones y sea capaz de realizar el trabajo planeado Muchas veces hay miembros del equipo asignados temporalmente a un proyecto que pasan entonces a tener dos (2) jefes: su jefe formal y habitual en la unidad funcional y el jefe del proyecto especfico
Meta comn, Conocida y compartida por todos Compromiso con el logro de las metas Comunicacin Efectiva Altos niveles de Confianza Interdependencia Sinergia
3. Gente Competente
Conocimiento, Destrezas, Experiencia Pensamiento Conceptual y Sistemtico Empata e Integridad (Responsabilidad, Compromiso, Coherencia)
En un Proyecto Efectivamente Manejado, la Construccin del Equipo es un Proceso Continuo, que nunca termina..
Destreza para el Trabajo en Equipo Desempeo Efectivo Descartar Gente de Baja Competencia Tcnica y Baja Destreza para Trabajo en Equipo: Desempeo inefectivo, problemtico Atender para Mejorar: Gente Alta Competencia Tcnica, pero baja Destreza para el Trabajo en equipo: El sabio solitario, aislado y no cooperativo Atender para Mejorar: Gente de Baja Competencia Tcnica, pero Alta Destreza para el Trabajo en Equipo: El buen tipo ineficiente
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2.
3. 4.
Proyectos: Tiene Ud. claro el origen del proyecto, de donde surge? Conoce y comprende los objetivos del proyecto? Sabe Ud. en que forma el proyecto va a agregar valor a la empresa? Tiene Ud. claro cual ser el aporte especfico y cmo su trabajo en este equipo contribuir al xito del proyecto?
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un sistema de relaciones, un contexto comunicacional, es una red de relaciones interpersonales que produce unos resultados En ese contexto, tanto el gerente o lder de un proyecto antes que un instrumento de control, autoridad o poder , es un instrumento de comunicacin y relacin La comunicacin efectiva es esencial para el desarrollo de un proyecto y una de las destrezas ms importantes de un gerente de proyectos y de los miembros de su equipo
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efectivo se desarrolla y madura a travs de los aportes y contribuciones de sus miembros. Compartir informacin mejora la confianza y la construccin de las relaciones productivas Escucha Activa Retroalimentacin: Comunicacin No defensiva Disposicin al Dilogo
Escuchar
palabras lo que hemos odo, para validar o verificar lo que hemos entendido de lo que el otro dice, que se le est siguiendo y verificar que se le ha comprendido El Parafraseo es un feedback que se le proporciona a la persona que habla sobre la manera como la hemos venido escuchando bien o no, si se tiene que aadir informacin, ampliarla o corregirla
cara con su interlocutor Indquele que lo est escuchando mediante expresiones, tales como: aja, ujm, si, no, ya veo, y a travs de pequeos gestos de la cabeza o cuerpo En un principio no exprese acuerdo o desacuerdo Espere las pausas para estimular al interlocutor a que contine hablando Permita que el interlocutor sea la mayor parte del tiempo el foco o centro de la interaccin
hasta ese momento por la otra persona para mostrarle o verificar que la ha comprendido (parafrasear) Busque comprender lo que el interlocutor est sintiendo cuando se expresa. Refleje sobre todo los sentimientos, emociones o actitudes que pueda haber tras palabras de quien habla
Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Los
Mensajes Yo son preferibles a los Mensajes Tu/Usted Hablar en primera persona, Yo, Me, A mi, como forma de asumir la Responsabilidad por lo que se dice Centrada sobre Conducta, no sobre persona Descriptiva, no evaluativa Especfica, no general (no caer en generalizaciones) Referidas a Conductas o Situaciones que puedan ser modificadas
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Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Enfatiza el Qu de la conducta, no el Por qu Preferiblemente Solicitada, nunca impuesta Oportuna: Debe seguir inmediatamente, en lo posible, a la conducta o situacin en referencia Comparte informacin, ideas, experiencias, efectos, comunica, No aconseja, ni castiga, ni reprende Toma en cuenta especialmente las Necesidades de quien la Recibe, ms que las del emisor
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Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Transmite al otro el Efecto que su conducta
produjo en quien emite el mensaje Debe ser Comprobada, verificada, con el otro y con otros Transformar en Afirmaciones las Preguntas que lleven implcitas sus propias respuestas
Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Finalmente,
una Retroalimentacin ofrecida adecuadamente reduce la defensidad en el otro, reduce la incertidumbre en la relacin, contribuye a resolver problemas interpersonales, construye confianza, estrecha relaciones y mejora la calidad de la comunicacin en el trabajo
dominar las prcticas del dilogo y la discusin Ambas son importantes y son potencialmente complementarias En el dilogo se exploran ideas nuevas como en un juego, en la discusin se toman decisiones Dilogo: la capacidad de los miembros de un equipo para suspender las suposiciones y los juicios y entrar en un genuino pensar juntos
de asuntos complejos y sutiles desde muchos puntos de vista, donde se escucha a los dems y se suspenden transitoriamente las perspectivas propias En la prctica del Dilogo subyace una actitud Ganar-Ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente La disciplina del Dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que obstruyen el aprendizaje de los equipos
participantes deben suspender sus supuestos 2. Los participantes deben verse como colegas 3. Tiene que haber un arbitro que mantenga el contexto del dilogo Los equipos inefectivos no practican el dilogo. En cambio, los equipos que aprenden dominan el movimiento que va del dilogo a la discusin
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Confianza Comunicacin
Confianza
Confianza
Las cuatro C de la Confianza
Consideracin
Claridad
CONFIANZA
Consistencia
CCompromiso
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Confianza
Temor, Miedo, Control
Confianza
Modelar Confianza Cumplir lo Prometido Ser Congruente Practicar Aperturas Competencia Comunicacional Practicar la Humildad Re-significar el Error
(Asignacin de roles, tareas, funciones, forma de trabajar, etc) Inventario de Recursos o Insumos (Con que contamos?) Uso de los Recursos de cada quien (Cmo estoy usando los recursos que tengo?) Participacin: Hacer valer mis recursos , Aportes. Interdependencia (Usan mis recursos y uso los recursos de otros)
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lo que es importante y significativo y lo irrelevante o intil (basura) Comunicacin: Cmo se comunica cada quien en la tarea grupal Paradigmas: Efecto de conocimientos o experiencias anteriores, hbitos, informacin, presuposiciones, creencias, actitudes, valores, interpretaciones, etc Validacin o Verificacin de resultados Evaluacin
Liderazgo
Rasgos:
El Lder debe tener ciertos rasgos personales (Carisma) Posicin: Lder es aquel que ocupa determinada posicin de autoridad Jefe Situacin: Lder es quien responde adecuadamente a las exigencias de la situacin, del momento o contexto (liderazgo situacional) Funcin: Lder es quien realiza conductas y roles que satisfacen necesidades del equipo en un momento determinado
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Liderazgo
Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas de la organizacin Se entiende como la capacidad de tomar iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, y evaluar a un grupo o equipo
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Influencia
Tiene que ver con lograr que la gente haga su
trabajo con verdadero entusiasmo, porque eres t quien le invita a la tarea, tu mismo eres una invitacin al logro, cuando no usas la autoridad ni el poder para mover a tu equipo
importantes,
Herramientas de Influencia
Escuchar
Prestar atencin y escuchar al otro lo ests engrandeciendo porque le haces sentir importante Si escuchas al otro involucrndote con lo que est diciendo, logrars captar su lealtad No solo escuchar sus palabras sino tambin con los gestos corporales
Participacin
No solo es comunicar sino ante todo permitirle
para que el otro se manifieste, exprese sus ideas e intervenga en las decisiones grupales
Modelaje
Valoracin
Valorar es hacerle saber a otra persona con acciones y palabras concretas, genuinas y explcitas cuanto le apreciamos, le valoramos y respetamos Es reconocimiento, es renunciar al egosmo y la timidez para comunicarle al otro lo que significa para nosotros Tomar conciencia de su propio valor y elevar su desempeo y compromiso contigo y con el equipo
Expectativas
Es crear retos, es tratar a alguien como si
talentosa
Ambiente y Recursos
Cuando
dotamos a nuestra gente de un ambiente expansivo con total seguridad su rendimiento se expande
equipo con un ambiente y unos recursos ms all de su desempeo aumentan casi automticamente su rendimiento
Confianza
Aprender a depositar confianza en el otro con la
que valoras sus capacidades, sus talentos, sus posibilidades y sus competencias
Entusiasmo
Si quieres tener gente entusiasmada a tu lado,
ms cercana y ms posible
Finalmente
Ninguna
de estas actitudes funcionan por separado, por el contrario, son complementarias y suplementarias, todas tienen que estar sintonizadas Ejemplo: Nadie puede entregar Reconocimiento y Valorizacin cuando est deprimido y vaco de entusiasmo ni pedir grandes expectativas de desempeo con un alto nivel de desconfianza
Estilos de Liderazgo
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda
la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
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Estilos de Liderazgo
el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
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varias caractersticas:
es en dos (2) sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente los escuche y los entienda Emocional: Habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar. Sin inteligencia emocional no se puede ser lder
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2. Inteligencia
estructura de cada grupo. Con su conduccin, el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como Equipo de Trabajo
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer al equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene Las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre lder y sus seguidores
Test
1.
2.
3.
4.
5.
Conclusin
El Lder ha de ser agente de cambio y gestor
de
desarrollo a
social,
cuya
accin
genera
satisfacciones
Igualmente,
trabajadores, estar
inversionistas, para el
usuarios y sociedad en general debe preparado constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y
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