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Gerencia del Recurso Humano en Proyectos de Construccin

INSTRUCTOR: Lic. Franklin G. Rangel H.

Recursos Humanos aplicado al Equipo de Proyectos

Facilitador: Lic. Franklin G. Rangel H. Valencia, 5, 12 y 19 de Septiembre de 2012


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ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems....
Daniel Goleman

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Objetivo
Proporcionar a los participantes estrategias para estructurar y guiar grupos humanos hacia el logro, evaluar su propia actuacin como supervisores, estimular el trabajo en equipo y utilizar provechosamente las crticas y el conflicto para crear un excelente clima laboral

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Contenido
Equipo de Proyecto. Concepto Caractersticas y roles de sus miembros El equipo de proyectos como un

comunicacional de cooperacin La comunicacin entre los miembros La escucha efectiva La retroalimentacin til: Condiciones para una comunicacin no defensiva El dilogo El diagnstico del equipo realizado por su integrantes
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contexto

Contenido
Dinmica interpersonal del equipo. Percepcin de

s mismos Identificacin de recursos y limitaciones de los miembros del equipo Influencia de esas caractersticas personales sobre el trabajo del equipo de proyecto en situaciones reales Liderazgo

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La Gerencia de Proyectos
es

el uso, adecuado de un conjunto de herramientas, tcnicas, procedimientos y procesos para definir, planificar, organizar, controlar, evaluar y liderar un proyecto en la medida en que ste completa sus tareas y produce resultados .

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El Equipo de Proyectos
Son las personas que trabajan directamente o

indirectamente con el gerente de proyectos para lograr cumplir las metas del proyecto y completar sus actividades.. Es un grupo funcional de personas de distintas disciplinas, con destrezas complementarias requeridas en un proyecto especfico, que se renen mientras dura la planificacin, realizacin y evaluacin de ese proyecto para trabajar en forma cooperativa y lograr resultados, teniendo una misin clara, objetivos especficos y roles bien definidos.
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El Equipo de Proyectos
Se crea a partir de una tarea especfica
Se integra una vez establecido el objetivo y est

subordinado a ese objetivo No necesariamente comparte valores ni modelos mentales (Es multicultural) Tiene una existencia corta

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El Gerente de Proyecto
Proporciona y comunica una visin de lo que el

proyecto va a lograr Organiza, planifica y coordina las fases de implementacin del proyecto Motiva a la gente a participar en el proyecto Negocia recursos Facilita el desempeo de los involucrados en el proyecto Retroalimenta til y constructivamente Hace seguimiento y evala
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El Gerente de Proyecto
Contribuye a la toma de decisiones en equipo
Maneja y resuelve conflictos Comprende la diversidad Trabaja con diferentes estilos Conduce reuniones efectivas FORMA UN EQUIPO DE TRABAJO

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El Coordinador del Equipo de Proyecto


Necesita ser: Gerente, Lder y Experto en el rea Como Gerente: Coordina los recursos, traza la

direccin de los esfuerzos del equipo, administra el tiempo, mide el progreso, informa, evala . Como Lder: Observa, escucha, atiende, gua, motiva, inspira y sirve a su gente, influye sobre las personas y sobre la dinmica del equipo, valora a los miembros del equipo, integra esfuerzos, estimula la participacin, ofrece reconocimiento . Como Experto: Contribuye activamente con su propia experiencia, competencia, destreza y capacitacin.
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El Desarrollo de un Proyecto, exige:


Una Cultura Organizacional: que responda y

apoye al Gerente de Proyecto y que proporcione los recursos necesarios (financieros y de otro tipo) Un Equipo Efectivo de Trabajo: Meta Compartida, Interdependencia y Cooperacin, Confianza, Aceptacin de un Cdigo de Conducta comn a todos los miembros y Recompensas Compartidas Una Comunicacin Efectiva: que permita a los miembros de ese equipo interactuar en forma fluida, abierta, franca y productiva
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Formando el Equipo de Proyectos


El elemento ms importante y a menudo el ms

difcil de un proyecto es el equipo. El gerente del proyecto es responsable de formar y mantener un equipo cohesivo, motivado, que funciones y sea capaz de realizar el trabajo planeado Muchas veces hay miembros del equipo asignados temporalmente a un proyecto que pasan entonces a tener dos (2) jefes: su jefe formal y habitual en la unidad funcional y el jefe del proyecto especfico

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Seis Condiciones para la Efectiva Formacin del Equipo de Proyectos


Condiciones Esenciales
1. Un verdadero Equipo:

Meta comn, Conocida y compartida por todos Compromiso con el logro de las metas Comunicacin Efectiva Altos niveles de Confianza Interdependencia Sinergia

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Seis Condiciones para la Efectiva Formacin del Equipo de Proyectos


Condiciones Esenciales 2. Direccin Impulsadora

Atractiva, Retante, Motivante Alineacin de los Recursos Personales (Sinergia)

3. Gente Competente

Conocimiento, Destrezas, Experiencia Pensamiento Conceptual y Sistemtico Empata e Integridad (Responsabilidad, Compromiso, Coherencia)

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Seis Condiciones para la Efectiva Formacin del Equipo de Proyectos


Condiciones Facilitantes 4. Estructura Slida Tamao Adecuado (menos de 10) Tareas Claras y Bien Definidas Manejo Adecuado del Conflicto y el Desacuerdo Normas de Armona y Confianza 5. Contexto Organizacional que Apoye Proporciona Recursos: Informacin, Consulta, Materiales, Tiempo

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Seis Condiciones para la Efectiva Formacin del Equipo de Proyectos


Condiciones Facilitantes 6. Diagnstico de su Propio Proceso Diagnstico Continuo para Corregir, Desarrollarse, Aprender y Crecer Revisar Acciones, Procedimientos, Decisiones, Problemas y Logros Los Miembros se ofrecen Coaching recprocamente

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En un Proyecto Efectivamente Manejado, la Construccin del Equipo es un Proceso Continuo, que nunca termina..

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Seleccin del Equipo de Proyecto


Captar Gente de Alta Competencia Tcnica y Alta

Destreza para el Trabajo en Equipo Desempeo Efectivo Descartar Gente de Baja Competencia Tcnica y Baja Destreza para Trabajo en Equipo: Desempeo inefectivo, problemtico Atender para Mejorar: Gente Alta Competencia Tcnica, pero baja Destreza para el Trabajo en equipo: El sabio solitario, aislado y no cooperativo Atender para Mejorar: Gente de Baja Competencia Tcnica, pero Alta Destreza para el Trabajo en Equipo: El buen tipo ineficiente
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Seleccin de los Integrantes


Preguntas tiles en la Formacin del Equipo de
1.

2.
3. 4.

Proyectos: Tiene Ud. claro el origen del proyecto, de donde surge? Conoce y comprende los objetivos del proyecto? Sabe Ud. en que forma el proyecto va a agregar valor a la empresa? Tiene Ud. claro cual ser el aporte especfico y cmo su trabajo en este equipo contribuir al xito del proyecto?
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Un Equipo Efectivo de Trabajo


Es

un sistema de relaciones, un contexto comunicacional, es una red de relaciones interpersonales que produce unos resultados En ese contexto, tanto el gerente o lder de un proyecto antes que un instrumento de control, autoridad o poder , es un instrumento de comunicacin y relacin La comunicacin efectiva es esencial para el desarrollo de un proyecto y una de las destrezas ms importantes de un gerente de proyectos y de los miembros de su equipo
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Caractersticas de un Efectivo Equipo


Comunicacin Efectiva
Altos Niveles de Confianza Interdependencia Sinergia Capacidad para Diagnosticar su proceso Usan el humor como un recurso

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Algunas destrezas de Comunicacin


Aperturas: Aportes, Contribuciones . Un equipo

efectivo se desarrolla y madura a travs de los aportes y contribuciones de sus miembros. Compartir informacin mejora la confianza y la construccin de las relaciones productivas Escucha Activa Retroalimentacin: Comunicacin No defensiva Disposicin al Dilogo

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La Herramienta del Efectivo: EL PARAFRASEO

Escuchar

Parafraseo es Reformular con nuestras propias

palabras lo que hemos odo, para validar o verificar lo que hemos entendido de lo que el otro dice, que se le est siguiendo y verificar que se le ha comprendido El Parafraseo es un feedback que se le proporciona a la persona que habla sobre la manera como la hemos venido escuchando bien o no, si se tiene que aadir informacin, ampliarla o corregirla

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Normas para Escuchar Activamente


Mantenga el contacto visual y postura cara a

cara con su interlocutor Indquele que lo est escuchando mediante expresiones, tales como: aja, ujm, si, no, ya veo, y a travs de pequeos gestos de la cabeza o cuerpo En un principio no exprese acuerdo o desacuerdo Espere las pausas para estimular al interlocutor a que contine hablando Permita que el interlocutor sea la mayor parte del tiempo el foco o centro de la interaccin

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Normas para Escuchar Activamente


Resuma o Reformule de vez en cuando lo dicho

hasta ese momento por la otra persona para mostrarle o verificar que la ha comprendido (parafrasear) Busque comprender lo que el interlocutor est sintiendo cuando se expresa. Refleje sobre todo los sentimientos, emociones o actitudes que pueda haber tras palabras de quien habla

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Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Los

Mensajes Yo son preferibles a los Mensajes Tu/Usted Hablar en primera persona, Yo, Me, A mi, como forma de asumir la Responsabilidad por lo que se dice Centrada sobre Conducta, no sobre persona Descriptiva, no evaluativa Especfica, no general (no caer en generalizaciones) Referidas a Conductas o Situaciones que puedan ser modificadas
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Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Enfatiza el Qu de la conducta, no el Por qu Preferiblemente Solicitada, nunca impuesta Oportuna: Debe seguir inmediatamente, en lo posible, a la conducta o situacin en referencia Comparte informacin, ideas, experiencias, efectos, comunica, No aconseja, ni castiga, ni reprende Toma en cuenta especialmente las Necesidades de quien la Recibe, ms que las del emisor
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Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Transmite al otro el Efecto que su conducta

produjo en quien emite el mensaje Debe ser Comprobada, verificada, con el otro y con otros Transformar en Afirmaciones las Preguntas que lleven implcitas sus propias respuestas

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Condiciones para una Retroalimentacin o Feedback til en una comunicacin efectiva (no defensiva)
Finalmente,

una Retroalimentacin ofrecida adecuadamente reduce la defensidad en el otro, reduce la incertidumbre en la relacin, contribuye a resolver problemas interpersonales, construye confianza, estrecha relaciones y mejora la calidad de la comunicacin en el trabajo

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No existe Excelencia en el liderazgo de proyectos y en el equipo de proyectos sin Excelencia Comunicacional

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La Destreza del Dilogo


La Disciplina del Aprendizaje en equipo implica

dominar las prcticas del dilogo y la discusin Ambas son importantes y son potencialmente complementarias En el dilogo se exploran ideas nuevas como en un juego, en la discusin se toman decisiones Dilogo: la capacidad de los miembros de un equipo para suspender las suposiciones y los juicios y entrar en un genuino pensar juntos

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La Destreza del Dilogo


En el Dilogo existe la exploracin libre y creativa

de asuntos complejos y sutiles desde muchos puntos de vista, donde se escucha a los dems y se suspenden transitoriamente las perspectivas propias En la prctica del Dilogo subyace una actitud Ganar-Ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente La disciplina del Dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que obstruyen el aprendizaje de los equipos

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La Destreza del Dilogo


Tres condiciones bsicas para el Dilogo: 1. Los

participantes deben suspender sus supuestos 2. Los participantes deben verse como colegas 3. Tiene que haber un arbitro que mantenga el contexto del dilogo Los equipos inefectivos no practican el dilogo. En cambio, los equipos que aprenden dominan el movimiento que va del dilogo a la discusin
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Confianza Comunicacin

Confianza

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Confianza
Las cuatro C de la Confianza

Consideracin

Claridad

CONFIANZA

Consistencia

CCompromiso
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Confianza
Temor, Miedo, Control

Confianza, Aprendizaje, Creatividad


El Control tiene que ver con la Desconfianza. Mientras desconfo necesito controlar. Si no hay desconfianza no hay control. Aqu lo que est en juego es la Confianza Humberto Maturana
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Confianza
Modelar Confianza Cumplir lo Prometido Ser Congruente Practicar Aperturas Competencia Comunicacional Practicar la Humildad Re-significar el Error

Usar el Humor como Recurso

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Aspectos a tomar en cuenta en el trabajo de un Equipo Efectivo


Claridad del Objetivo (el Qu, Metas)
Mtodo - Metodologa (el Cmo) Organizacin

(Asignacin de roles, tareas, funciones, forma de trabajar, etc) Inventario de Recursos o Insumos (Con que contamos?) Uso de los Recursos de cada quien (Cmo estoy usando los recursos que tengo?) Participacin: Hacer valer mis recursos , Aportes. Interdependencia (Usan mis recursos y uso los recursos de otros)
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Aspectos a tomar en cuenta en el trabajo de un Equipo Efectivo


Calidad de los Insumos: Aprender a discriminar

lo que es importante y significativo y lo irrelevante o intil (basura) Comunicacin: Cmo se comunica cada quien en la tarea grupal Paradigmas: Efecto de conocimientos o experiencias anteriores, hbitos, informacin, presuposiciones, creencias, actitudes, valores, interpretaciones, etc Validacin o Verificacin de resultados Evaluacin

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Liderazgo
Rasgos:

El Lder debe tener ciertos rasgos personales (Carisma) Posicin: Lder es aquel que ocupa determinada posicin de autoridad Jefe Situacin: Lder es quien responde adecuadamente a las exigencias de la situacin, del momento o contexto (liderazgo situacional) Funcin: Lder es quien realiza conductas y roles que satisfacen necesidades del equipo en un momento determinado
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Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas de la organizacin Se entiende como la capacidad de tomar iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, y evaluar a un grupo o equipo

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Influencia
Tiene que ver con lograr que la gente haga su

trabajo con verdadero entusiasmo, porque eres t quien le invita a la tarea, tu mismo eres una invitacin al logro, cuando no usas la autoridad ni el poder para mover a tu equipo

Estamos frente a un lder cuando nos hace

sentir capaces, talentosos, poderosos y apreciados

importantes,

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Herramientas de Influencia

Escuchar Participacin Modelaje Valoracin Expectativas Ambiente y Recursos Confianza Entusiasmo

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Escuchar

Prestar atencin y escuchar al otro lo ests engrandeciendo porque le haces sentir importante Si escuchas al otro involucrndote con lo que est diciendo, logrars captar su lealtad No solo escuchar sus palabras sino tambin con los gestos corporales

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Participacin
No solo es comunicar sino ante todo permitirle

tomar parte en ella

Consiste en ofrecer espacios genuinos de accin

para que el otro se manifieste, exprese sus ideas e intervenga en las decisiones grupales

Es tomar en cuenta al otro

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Modelaje

Lo que hacemos es mucho ms poderoso que lo que decimos

Es una fuerte herramienta de influencia porque

es una manera de demostrar con tus propios hechos que s es posible

El modelaje es expansivo, incrementa tu poder

personal y potencia tus resultados y las del equipo


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Valoracin

Valorar es hacerle saber a otra persona con acciones y palabras concretas, genuinas y explcitas cuanto le apreciamos, le valoramos y respetamos Es reconocimiento, es renunciar al egosmo y la timidez para comunicarle al otro lo que significa para nosotros Tomar conciencia de su propio valor y elevar su desempeo y compromiso contigo y con el equipo

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Expectativas
Es crear retos, es tratar a alguien como si

tuviera una capacidad de desempeo superior a la que est demostrando

Todos somos mucho ms capaces de lo que

creemos y son las situaciones las que nos lo demuestran

Es tratar a la gente como capaz, poderosa y

talentosa

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Ambiente y Recursos
Cuando

dotamos a nuestra gente de un ambiente expansivo con total seguridad su rendimiento se expande

Est ampliamente demostrado que dotar a un

equipo con un ambiente y unos recursos ms all de su desempeo aumentan casi automticamente su rendimiento

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Confianza
Aprender a depositar confianza en el otro con la

mayor frecuencia posible, es influir a los dems de manera constructiva y engrandecedora

Cuando hay actos de confianza estas diciendo

que valoras sus capacidades, sus talentos, sus posibilidades y sus competencias

Con la confianza generamos relaciones sanas,

armoniosas, relaciones que potencian al otro

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Entusiasmo
Si quieres tener gente entusiasmada a tu lado,

debes proteger a cualquier precio tu propio entusiasmo

El entusiasmo hace que la meta se vea cada vez

ms cercana y ms posible

Las personas se mueven con ms dedicacin, entrega y satisfaccin

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Finalmente
Ninguna

de estas actitudes funcionan por separado, por el contrario, son complementarias y suplementarias, todas tienen que estar sintonizadas Ejemplo: Nadie puede entregar Reconocimiento y Valorizacin cuando est deprimido y vaco de entusiasmo ni pedir grandes expectativas de desempeo con un alto nivel de desconfianza

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Importancia del Liderazgo


para guiar y dirigir Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico

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Es importante por ser la capacidad de un jefe

Estilos de Liderazgo
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda

la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
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Estilos de Liderazgo
el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
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Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo,

Carctersticas del Lder


La propia definicin de liderazgo enumera ya

varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse: La comunicacin

es en dos (2) sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente los escuche y los entienda Emocional: Habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar. Sin inteligencia emocional no se puede ser lder
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2. Inteligencia

Carctersticas del Lder


3. Capacidad de establecer metas y objetivos: Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes en las capacidades del grupo 4. Capacidad de Planeacin: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se debe definir las acciones que se deben cumplir

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Carctersticas del Lder


5. Conocimiento de las fortalezas: Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Tambin sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas 6. Delega: El lder crece y hace crecer a su gente. No se aferra a su puesto y a las actividades actuales. Para crecer ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos 7. Tiene Carisma: Es el don de atraer y caer bien. Llama la atencin y es agradable a los ojos de las personas. El carisma permite ganarse al equipo
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Carctersticas del Lder


8. Creativo e Innovador: Siempre busca nuevas y mejores maneras de hacer las cosas 9. Responsable: Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficios de todos 10.Informado: Un lder debe estar informado. Se ha hecho evidente que ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin
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Rol del Lder


Mentor en el Trabajo en Equipo
El lder es el que moldea o da forma a la

estructura de cada grupo. Con su conduccin, el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como Equipo de Trabajo

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Rol del Lder

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa

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Rol del Lder

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer al equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene Las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre lder y sus seguidores

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Perfil del Lder


Coordinar el tiempo para atender a la gente Estar pendiente de todo Ver ms all de lo que otros no ven Involucrar ms a la gente para encontrar la solucin Buscar el cambio de actitud de la gente Ser un facilitador Capacitar constantemente Sembrar siempre la alegra

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Test
1.

Cules son mis fortalezas y debilidades como Lder?


Dnde necesito mejorar mis capacidades?

2.

3.

Cmo puedo motivar e inspirar a otros hacia un propsito comn?


Cmo lograr la autoconfianza necesaria para liderar a otros? Cmo puedo poner ms entusiasmo y celebrar los esfuerzos comunes?
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4.

5.

Conclusin
El Lder ha de ser agente de cambio y gestor

de

desarrollo a

social,

cuya

accin

genera

satisfacciones
Igualmente,

trabajadores, estar

inversionistas, para el

usuarios y sociedad en general debe preparado constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de liderazgo y

desarrollo de la direccin del equipo de trabajo

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Gracias por su Asistencia y Atencin....!

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