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Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos De Sucre Direccin de Investigacin Postgrado Programa de !

aestr"a en Ingenier"a Industrial Asignatura# !anu$actura Es%elta Pro$esor# Ing& Amarilis S'nc(e)

Casos de Anlisis del Sistema de Produccin Toyota

Ela%orado por# Ing& Aracelis *odr"gue)& +&I#,-&./0&.12 Ing& 3eogleola 4orreal%a +&I#,2&506&-// Ing. Hctor Simanca C.I: 7.436.961 Ing. Jairo Isturiz C.I: 17.659.677 Ing. Nehomar uran 14.676.677 7ar8uisimeto9 Diciem%re :.5,2

Sistema de Produccin 4;<;4A& Descripcin de art"culos

Nombre del Artculo !Puede al o detener a la T"#"TA$ %as cla&es del '(ito Toyota Como Toyota se &ol&i N)*

Autor 7rian 7remner +(ester Da=son @i?er J David !agge

Fecha de publicacin ,/ Noviem%re .552 Ae%rero .55Noviem%re .556 ,, de Ae%rero .552 56 de Ae%rero de .5,5

Pas donde se publica Estados Unidos 7arcelona EspaBa Estados Unidos >as(ington

Editorial 7usiness >ee? Ediciones .555 Por$olio Cardcover 77+ !undo&co m

Cate ora Plani$icacin Estratgica 3erencia !aneDos de sistemas de produccin 3estin de +alidad

Toyota+ !Cmo rehacer una ima en da,ada$ Toyota+ otro olpe al -ila ro econmico .apon/s

+arlos +(irinos 77+ !undo&com !arco Antonio !oreno

7log Salmon

3estin de +alidad

Artculo N)*

EPuede algo detener a la 4;<;4AF


@a e$iciencia al ensam%lar un ve("culo en .5 (oras puede repetirse en cual8uiera de las 25 plantas 4o ota dispersas por todo el mundo& Es una com%inacin de rapide) $lexi%ilidad de primera clase9 8ue puede contar (asta con oc(o modelos di$erentes en una sola l"nea de produccin& 4o ota com%ina el tamaBo9 el tino $inanciero la excelencia en $a%ricacin necesarios para dominar la industria glo%al automovil"stica& 3! es m's grande9 Nissan !otor +o& logra m's renta%ilidad por ve("culo en Norteamrica Nissan las plantas de esa regin son m's e$icientes& Conda poseen una l"nea de ensam%laDe %astante

$lexi%le9 pero ninguna organi)acin es tan $uerte como 4o ota en tantas 'reas&

@a empresa siempre (a sido precursora& Sus eDecutivos crearon la $iloso$"a del ?ai)en o meDoramiento continuo& Estudian metdicamente los pro%lemas los resuelven& Esto (a logrado algunos avances como# acercarse a +(r sler para convertirse en el tercer $a%ricante de automviles m's grande de Estados Unidos Ga la tasa actual de expansin9 podr"a so%repasar a Aord !otor a mediados de la dcadaHI (a roto con el mito Dapons de gerenciar empresas slo por ganancias de ventas no por renta%ilidadI la compaB"a no slo complet su l"nea de productos en Estados Unidos con ve("culos deportivos9 camiones minivans sino 8ue tam%in (a llevado al mercado el Prius9 un automvil ecolgico9 8ue promete ser

un verdadero paradigma para la industriaI la empresa (a lan)ado un programa dirigido a sus suplidores para recortar el nJmero de pasos necesarios para ensam%lar automviles autopartes& < est' dando los to8ues $inales a un plan glo%al para crear un sistema de $a%ricacin glo%al9 integrada norteamericanos alemanes $lexi%le& 4odo ello podr"a (acer tem%lar a podr"a invadir mercados como Europa +(ina&

No o%stante existen algunos o%st'culos 8ue pueden detener a 4o ota& Su incursin en el segmento de minivans camiones (a sido algo desalentadora& Sus autos de luDo G@exusH el promedio de edad de un poseedor de 4o ota est'n perdiendo terreno $rente a 7!>

es de 1- aBos9 ci$ra 8ue la empresa de%e tratar de %aDar& !ientras tanto9 la competencia est' a$ilando estrategias& 4o ota apuesta al segmento de los SUKs GSport Utilit Ke(iclesH al cual considera vital para la era 8ue viene caracteri)ada por los camiones de gran tamaBo por los ve("culos de luDo9 los ecolgicos los dedicados al segmento Duvenil& @a empresa est' tratando de impulsar su 196L de mercado en pic?ups9 el Jltimo re$ugio de ganancias de los tres grandes de Detroit9 a tal $in est' constru endo una planta en San Antonio9 4exas& Adem's planea extender su temprano lidera)go en autos ecolgicos con el Prius lan)ar un ("%rido9 @exus *M 225 SUK el prximo verano& En cuanto al mercado Doven9 se atacar' con el compacto Scion x7 de USN ,1&655& En esta carrera el lidera)go compete a su presidente AuDio +(o 8uien aparenta ser un radar 8ue recoge cada pro%lema cada oportunidad 8ue para muc(os9 entiende todo lo 8ue pasa en una planta de ensam%laDe& El aprendi de 4aic(i ;(no9 el creador del legendario sistema de produccin 4o ota9 la necesidad de ser $lexi%le ante el $uturo GenseBan)a invalua%le particularmente para la $undacin en el aBo 00 de la planta de 3eorgeto=nH& +(o implant el +++.,9 un programa de competitividad reduccin de costos 8ue le (a permitido lograr cosas como el a(orro el aBo pasado de .&-55 millones9 otro recorte previsto de .&555 millones m's sin necesidad de cerrar plantas& +(o considera 8ue puede (acer a sus empleados aJn m's productivos lograr est'ndares m's sus gerentes no altos de excelencia en cual8uiera de las etapas de produccin& +(o

slo est'n (aciendo una la%or de reingenier"a en la $orma como 4o ota $a%rica sus autos9 sino 8ue 8uieren revolucionar la manera como (acen sus propios productos& A pesar de los avances de la tecnolog"a las $acilidades de comunicacin9 +(o (a instado a todos a volver al tra%aDo cara a cara en un proceso 8ue 4o ota denomina o%e a9 literalmente saln grande9 lo 8ue recorta el tiempo 8ue podr"a pasar en llevar un

automvil del diseBo a la sala de exposicin& <a slo tom ,O meses desarrollar el modelo .552 de Solara9 lo 8ue es meDor 8ue los .. meses de la Jltima minivan Sienna los .- meses del Jltimo +amr & (ttp#PP%usiness=ee?&comPmaga)inePcontentP52Q1-P%206055,Qm)55,&(tm

Anlisis del Artculo N)* En el art"culo anali)ado se puede visuali)ar 8ue se encuentra u%icado dentro de la categor"a de plani$icacin estratgica9 enmarcado en el desarrollo de estrategias comerciales 8ue la empresa 4;<A4A9 se plante a desarrollar como metas 9 dentro de las dcadas siguientes a la $ec(a de pu%licacin del art"culo9 con el $in de lograr posicionarse en el mercado anglosaDn9 estas metas se persiguen a travs de los contantes procesos de meDora continua en los 8ue se encuentran inmerso la gente 4o ota9 $undamentan sus es$uer)os en lograr la eliminacin total de los desec(os9 de las actividades sin valor e implantar la uni$ormidad en todas las 'reas para 8ue los empleados de 4o ota puedan tra%aDar sin pro%lema alguno e$icientemente&

@os $undamentos del Sistema de Produccin 4o ota se %asan en la estandari)acin para asegurar un mtodo de $uncionamiento seguro @os miem%ros de 4o ota %uscan procedimientos est'ndar e$iciencia se conoce como ?ai)en un en$o8ue co(erente con la calidad& meDorar sus procesos continuamente

para asegurar la m'xima calidad posi%le9 meDorar la actividades 8ue no agregan valor& Esto

eliminar residuos en los procesos

se aplica a todas las es$eras de actividad de la empresa

El desarrollo de estos nuevos conceptos en produccin $ueron posteriormente conocidos como el Sistema de Produccin 4o ota9 en el cual se reconoc"an la importancia central de los inventarios9 la motivacin de los empleados9 la variedad o el cam%io de modelos o productos9 la con$iguracin de la ma8uinaria en el proceso el cam%io de (erramientas en pocos minutos para la reduccin del tiempo9 el sistema se reconoci como un 4PS de manu$actura de clase mundial& @ogrando as" ensam%lar ve("culos con e$iciencia $lexi%ilidad ante el $uturo9 no o%stante es importante mencionar 8ue no solo adaptan su sistema de produccin dentro de estos procesos9 actualmente in$lu en so%re

sus proveedores con la $inalidad de 8ue les %rinden productos 8ue se adecJen a la rapide) con la cual est'n acostum%rados a tra%aDar& As" como tam%in vale la pena mencionar 8ue +(o sus gerentes no slo est'n (aciendo una la%or de reingenier"a en la las $acilidades de $orma como 4o ota $a%rica sus autos9 sino 8ue 8uieren revolucionar la manera como (acen sus propios productos& A pesar de los avances de la tecnolog"a comunicacin9 Sr +(o como presidente de la empresa (a instado a todos a volver al tra%aDo cara a cara en un proceso 8ue 4o ota denomina o%e a9 literalmente saln grande9 lo 8ue recorta el tiempo 8ue podr"a pasar en llevar un automvil del diseBo a la sala de exposicin9 con el $in de minimi)ar los tiempos de diseBo& 4o ota como estrategia de ventas apuesta a introducir al mercado una serie de ve("culos 8ue se adaptan a la necesidad de los clientes9 estos van desde grandes carros (asta carros ecolgicos9 por tal motivo se (ace presente dentro de su sistema de produccin $lexi%le la gran variedad de productos 8ue o$ertan muestran como a travs de este sistema pueden ensam%lar en una sola l"nea varios tipos de carros a la ve)& @o 8ue (a (ec(o a la 4o ota lo 8ue actualmente es (o en d"a es conservar El pensamiento @ean9 como un mtodo para crear valor a los procesos productivosI alinea las acciones productivas de acuerdo con una secuencia lgica continua de todo el proceso& optima9 lleva aca%o las actividades productivas de manera ininterrumpida9 con el $in Jnico de encontrar siempre %uscar la meDora

Artculo N)0 %as cla&es del /(ito de Toyota12 %EAN+ ms 3ue un con4unto de herramientas y t/cnicas2 +uando se (a%la de @EAN9 inmediatamente se piensa en 4o ota en su

continuo xito& De a(" 8ue (a an sido muc(as las empresas 8ue (an intentado seguir su modelo# el 4PS GSistema de Produccin 4o otaH o el modelo @EAN9 %asado en l& Sin em%argo9 pocas lo (an conseguido& EPor 8u siendo el 4PS G4o ota Production S stemH un modelo ampliamente documentado9 son pocas las empresas 8ue (an sido capaces de implantarlo con xitoF El error $recuente 8ue se comete es identi$icar el 4PS con la implantacin en el taller de (erramientas como JI4 GJust In 4imeH9 RAN7AN9 6SSsT9 olvidando dos aspectos $undamentales del xito de 4o ota# U JI49 RAN7AN9 6SSsT9 no son el 4PS9 son slo (erramientas9 taller9 sino para toda la organi)acin U el 4PS es m's 8ue un ?it de (erramientas9 es una $iloso$"a9 una cultura9 un modelo de empresa 8ue se caracteri)a por un pro ecto a largo pla)o tica de todos cada uno de sus agentes& por una corresponsa%ilidad no son slo para el

El sistema 4PS se representa por una casa 8ue se de%e construir desde sus cimientos& @os cimientos dan la esta%ilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo pla)o9 una gestin 8ue permite 8ue todos los implicados tengan la in$ormacin adecuada9 unos procesos capaces reali)ados segJn el meDor est'ndar conocido9 una carga de tra%aDo nivelada& El cora)n de la casa son las personas los e8uipos

autogestionados9 orientados a la meDora continua a travs de la reduccin del despil$arro

G!UDA o >AS4EH& En los pilares se concentran la ma or"a de las (erramientas m's conocidas del @EAN# JI4# $a%ricar la pie)a correcta9 en la cantidad Dusta en el momento re8uerido& Cerramientas# $luDo continuo9 sistemas PU@@9 ta?t time9 S!ED9T JID;RA# no deDar pasar ningJn de$ecto de la $ase en la 8ue se produce& Cerramientas# autom'tica9&& El teDado son los resultados# calidad9 costes9 pla)o de entrega de construirla& Algunas empie)an por los resultados una casa sin (a%er (ec(o los cimientos& E%5-5NAC56N 7E% -87A 97ESP5%FA::";2 @a reduccin del despil$arro es una de las caracter"sticas clave de los sistemas @EAN& Para %uscar la meDora9 los mtodos tradicionales %uscan primero las operaciones 8ue aBaden valor e intentan meDorarlas& @os sistemas @EAN se centran primero en %uscar las operaciones 8ue no aportan valor e intentan eliminarlas& Se suele (a%lar de los / !UDAS o despil$arros# so%reproduccin9 esperas9 transportes9 so%reprocesar9 exceso de inventario9 movimientos innecesarios de$ectos& Inclu endo un nuevo muda 8ue es el de la creatividad de los empleados no utilizada. No (a 8ue pensar slo en los procesos productivos9 estos !UDAS est'n tam%in presentes en los procesos de gestin Gretraso en las decisiones9 espera a $irmas9TH %AS C%A<ES 7E% '=5T" 7E T"#"TA El xito de 4o ota est' $undamentado en ,1 principios 8ue se resumen a continuacin# Filoso>a2 Principio ,& Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. En 4o ota9 la primera reaccin ante una ca"da de las ventas no es reducir la plantilla sino aprovec(ar la oportunidad para meDorar mirando al $uturoI igualmente9 tampoco despide a personas cu o tra%aDo a no sea necesario como consecuencia de las seguridad& A travs de la analog"a con la casa9 se puede ver por 8u (a empresas 8ue no son capaces otras9 (acen sus primeros intentos a travs de las (erramientas9 8ue ser"a como intentar construir el teDado o los pilares de po?a: o?e9 andon9 autocontrol9 m'8uinas con parada

acciones de meDora implementadas& Esto es clave para poder mantener una meDora continua& De este modo9 4o ota consigue aprovec(ar9 mu siente responsa%le de su $uturo por encima de otras organi)aciones9 el enorme potencial 8ue supone una organi)acin alineada9 8ue se 8ue toma decisiones dentro del marco haz lo correcto para la compa a, sus empleados, el cliente ! para la sociedad, trat"ndolo como un conjunto G@i?er9 .5519 p&,,0H2 Esta $rase9 supone una implicacin tica de la empresa9 pero tam%in de cada uno de los empleados& Algunos pueden pensar 8ue seguir esta $iloso$"a es imposi%le9 otros 8ue mu di$"cilI pero la gran ma or"a coincidiremos en 8ue la empresa 8ue lo logre conseguir' una clara ventaDa competitiva& Proceso 9Eliminacin de los despil>arros;2 #rincipio $. %ree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. El ideal de $luDo es el $luDo pie)a a pie)a9 con inventarios cero reta a la gente a pensar $a%ricados al ritmo 8ue marca el cliente Gta?t timeH9 por8ue o%liga a eliminar todos los despil$arros meDorar para lograrlo& Pero o%viamente es slo un ideal9 8ue se tiene 8ue tener como re$erente para guiarnos en la continua eliminacin de los despil$arros& Para meDorar el $luDo (a 8ue tener en cuenta el $luDo glo%al a lo largo de toda la cadena de valor9 dentro $uera de la empresa& Sin olvidar 8ue el inventario es !UDA9 suele ser necesario para permitir un $luDo suave& Una (erramienta de a uda es el Kalue Stream !apping G!apa del $luDo de valorH& @as empresas organi)adas por departamentos producen despil$arros como so%reproduccin o inventarios9 a 8ue cada departamento %usca su ptimo local9 sin tener en cuenta la meDora del $luDo glo%al a travs de la empresa& Arente a esto9 lo 8ue la $iloso$"a @EAN propone9 es agrupar a las personas los e8uipos por l"neas de producto9 tomar la ma or"a de las en lugar de por $unciones& Propone plantear la empresa en %ase a organi)aciones 8ue tengan los recursos para reali)ar la ma or"a de las tareas decisin para crear organi)aciones realmente e$ectivas decisiones (asta llevar el producto al cliente Gmu importante no olvidar la capacidad de no Jnicamente VcosmticasWH& El ptimo se consigue cuando el cliente $inal es el cliente externo&

#rincipio &. 'tilice sistemas #'(( )tirar* para evitar producir en exceso.

El cliente9 interno o externo9 de%e tirar de la produccin& +omo se (a comentado antes9 el ideal de $luDo es el $luDo pie)a a pie)a con inventarios cero $a%ricados al ritmo 8ue marca el cliente& Sin em%argo9 Ve l +#, no es un sistema de inventario cero. -epende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas #'(( G@i?er9 .5519 p&,-,H&

#rincipio .. /ivele la carga de trabajo )0123'/45* Este principio mati)a de nuevo el concepto de $luDo ideal& Propone un cierto desacoplamiento del PU@@ del cliente para minimi)ar otros dos tipos de despil$arros9 el !U*I Gso%recarga del personal o de las m'8uinasH inventarios el !U*A GdesniveladoH& @a propuesta consiste en nivelar la carga de tra%aDo a travs de planes 8ue utilicen los las previsiones de demanda ra)ona%lemente& Esto9 Dunto con lotes de $a%ricacin pe8ueBos9 permitir' mantener una alta $lexi%ilidad respecto a los re8uerimientos del cliente de $orma esta%le en el tiempo& #rincipio 6. %ree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera #rincipio 7. (as tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua autonom"a del empleado& #rincipio 8. 'tilizar el control visual de modo que no se oculten los problemas. #rincipio 9. 'tilizar slo tecnologa fiable absolutamente probada que d: servicio a su personal ! a sus procesos. 4o ota se caracteri)a por ser puntero en la utili)acin de la tecnolog"a9 no por utili)ar tecnolog"a puntera& Su xito se %asa en sus procesos incorpora tecnolog"a si re$uer)a estos $actores9 $ocali)a el uso de la tecnolog"a de valor& ?ENTE # S"C5"S 9:espeto+ retos y continua e&olucin; su gente9 por lo 8ue slo siempre 8ue est pro%ada& 4o ota de la

a los departamentos de servicio en la meDora del $luDo

#rincipio ;. 0aga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa ! la ense en a otros. 4o ota utili)a principalmente la v"a interna para elegir a sus l"deres por8ue considera clave 8ue cono)can en detalle el tra%aDo poder crear l"deres e8uipos excepcionales# la cultura de la organi)acin& Ca otras tres caracter"sticas del sistema 4o ota 8ue consideramos 8ue son claves para X Pro ecto a largo pla)o9 8ue les li%era de los continuos cam%ios de tendencias 8ue venden soluciones a corto pla)o& 4odos los autores coinciden en 8ue la aplicacin de $iloso$"as @EAN9 es un pro ecto a largo pla)o G(a 8ue crear una culturaH9 8ue en la ma or"a de los casos produce excelentes resultados a corto& X 4olerancia al error como $uente de aprendi)aDe& En muc(as empresas9 el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas& Esto (ace 8ue las personas utilicen las dos meDores v"as para no cometerlos# (acer Jnicamente lo 8ue les dice su De$e 9 decidir estancamiento de la organi)acin& X E8uipos multi$uncionales alineados con la creacin de valor9 8ue permiten 8ue las personas tengan una visin m's completa de lo 8ue se necesita para entregar un producto al cliente& #rincipio <=. -esarrolle personas ! equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa. 7asado en los conceptos anteriores9 se crean e8uipos orientados al $luDo de valor9 8ue tra%aDan de $orma autnoma& Kerdaderos e8uipos 8ue se soportan en la responsa%ilidad individual autonom"a de cada uno de los miem%ros& (acer lo menos posi%le& Am%as llevan al

#rincipio <<. >espete a su red extendida de socios ! proveedores, desafi"ndoles ! a!ud"ndoles a mejorar. RESOLUCIN DE PROBLEMAS (Aprendizaje organizativo) #rincipio <$. ?a!a a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacin )@1/%02 @1/B'+,'*

4o ota gestiona cerca de los procesos

de las personas Ggestin del

conocimientoH& (os datos son, por supuesto importantes en fabricacin, pero !o pongo el ma!or :nfasis en los hechos )+aiichi Ahno, <;99* G@i?er9 .5519 p&2,OH. @os datos no deDan de ser meros VindicadoresW de lo 8ue sucede9 pero es necesario 8ue los (ec(os sean veri$icados en el escenario por la persona 8ue toma las decisiones9 o por sus personas de con$ian)a& #rincipio <&. +ome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opcionesB implem:ntelas r"pidamente. @a toma de decisiones de%e contener los siguientes cinco elementos# ,& Averiguar lo 8ue realmente est' pasando G3EN+CI 3EN7U4SUH& .& Averiguar las causas ra") G6 por 8uH& 2& +onsiderar una gama de soluciones alternativas 1& +rear un consenso dentro del e8uipo& 6& Usar ve("culos de comunicacin e$icaces para eDecutar los pasos anteriores& #rincipio <.. %onvi:rtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante )05/,12* ! la mejora continua )452C1/H& El camino es# cree $luDo redu)ca los inventarios para 8ue los pro%lemas G!UDAH salgan a la vista& Anali)ar los pro%lemas G6 por 8uH9 implantar contramedidas estandari)ar& *epetir este ciclo constantemente en %usca de la excelencia9 (ace 8ue la organi)acin se convierta en una Vorgani)acin 8ue aprendeW& Anlisis del Artculo N)0 En estos tiempos se (a%la constantemente de deslocali)acin por di$erentes motivos9 pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reduccin de costes Gprincipalmente de personalH9 lo 8ue pone en peligro el $uturo del teDido industrial& Sin em%argo9 tal ve) el pro%lema no sean slo los costes en s"9 sino la $alta de capacidad de muc(as de las empresas vene)olanas para aportar valor de $orma e$iciente con esos costes& @a aplicacin del modelo 4o ota o @EAN puede 8ue no sea la receta m'gica9 sin em%argo9 se cree 8ue es un %uen re$erente para conseguir aportar m's valor9 eliminando los despil$arros existentes en las organi)aciones& 4odos los agentes de la empresa son responsa%les de este reto# Duna direccin comprometida, una formacin adecuada ! explicar la solucin elegida&

una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la direccin G@i?er9 .5519 p&/1H&

Artculo N)@

Anlisis del Artculo N)@& Del art"culo anterior se puede o%servar 8ue la 4o ota se convirti en el NY ,9 gracias tanto a las pol"ticas de las l"neas de ensam%laDes como a las pol"ticas corporativas9 las cuales utili)an un sistema continuo de meDora actuali)acin9 patentado como +o!ota #roduction ,!stem )+#,*, el cual se sustenta en dos principios 8ue son el 3usto a +iempo ! el 3idoEa. Adem's9 no se puede deDar a un lado la per$ecta cultura corporativa en la 8ue cada empleado es tan valioso como los dem's9 en ella todos los empleados contri%u en con el %ien de la compaB"a independiente de los salarios los cargos9 es decir9 existe un arraigado sentido de pertenencia de los tra%aDadores (acia la compaB"a& As" mismo9 desde sus inicios la 4o ota (a tenido a su $avor 8ue siempre (a operado con un sistema de produccin 8ue depende de lo 8ue 8uieran comprar los clientes9 es decir9 siempre (an estados avocados a satis$acer las necesidades de sus clientes9 a di$erencia de otros $a%ricantes de automviles 8ue deciden primero cu'ntas unidades $a%ricar'n de cada modelo luego le deDan al departamento de mar?eting la tarea de vender lo 8ue est' disponi%le&

Artculos N)Ay B

Toyota+ !cmo rehacer una ima en da,ada$


Diversas empresas a lo largo de la (istoria su$rieron duros golpes a su reputacin& EZu (icieron para recuperarseF

@os go%iernos9 medios de comunicacin 9 m's importante9 los consumidores (an puesto en tela de Duicio la reputacin de 4o ota9 luego de 8ue la empresa automotri) Daponesa llamara a revisin millones de autos en todo el mundo& Diversas empresas a lo largo de la (istoria su$rieron duros golpes a su reputacin& <9 en ma or o menor medida9 volvieron a dar pelea& @a pregunta 8ue surge es cmo (ar' el ma or $a%ricante de ve("culos del mundo para recuperar su %uena imagen& Una imagen 8ue $ue construida durante dcadas en %ase9 principalmente9 a la calidad9 e$iciencia con$ia%ilidad de sus productos& Una imagen 8ue puede tardar d"as en derrum%arse 9 advierten analistas9 podr"a llevar aBos :o incluso dcadas: en volver a erigir& %a e(periencia de Toyota @os llamados a revisin no son anormales en la industria automotri)& De (ec(o9 4o ota a lo tuvo 8ue (acer en ,O0O cuando lan) su marca de luDo @exus& En a8uel momento9 @exus se vio a$ectado por una serie de $allas& 4o ota no dud suspendi la produccin& @a compaB"a envi empleados a recoger cada uno de los 0&555 autos involucrados& @es dieron un ve("culo a los usuarios (asta 8ue la reparacin estuviera lista luego devolvieron el auto reparado9 recin lavado con el tan8ue de com%usti%le lleno& A(ora los especialistas en torno al maneDo de crisis aseguran 8ue la compaB"a Daponesa de%e actuar con (onestidad apertura&

+omo recuerda el corresponsal de 77+ !undo en >as(ington9 +arlos +(irinos9 a en .550 4o ota invirti USN1 millones para la%ores de ca%ildeo& En la actual crisis la $irma contrat a a%ogados a expertos en relaciones pJ%licas9 en los canales de televisin estadounidenses a aparece una campaBa para recuperar la %uena reputacin de la compaB"a& Pero puede 8ue ello slo no sea su$iciente& [El daBo a la reputacin a est' (ec(o& A(ora no se trata del mensaDe& Se trata de cientos de vendedores millones de consumidores[9 asegur a la agencia *euters Je$$ Cess9 pro$esor de mar?eting en la Universidad Politcnica Estatal de +ali$ornia ex analista de la industria automotri)& !ar? *ec(tin9 uno de los editores de Automotive Ne=s9 le diDo al programa >orld 4oda de la 77+ 8ue el pJ%lico estadounidense no suele prestar demasiada atencin a las revisiones de ve("culos9 pero 8ue la reaccin esta ve) es m's extrema& [@o 8ue estamos viendo es un poco de una $ie%re de revisin& Pienso 8ue los consumidores (an pasivamente ignorado las revisiones en Detroit por aBos9 casi al punto de estar esper'ndolas[9 explic& [Pero uno empie)a a escuc(ar cosas como trampas de muerte de 4o ota G&&&H es un cam%io de paradigma&&& es un $ervor9 casi un p'nico[9 indic *ec(tin& El pCblico+ acostumbrado SegJn el especialista9 el pJ%lico a est' acostum%rado a ciertos llamados a revisin& Aord9 la $irma estadounidense9 vio cmo su imagen sal"a perDudicada tras vuelcos 8ue involucraron a su camioneta Aord Explorer en .555& < sin ir m's leDos9 el aBo pasado la compaB"a llam a revisin unos 196 millones de ve("culos por un $allo en un interruptor de$ectuoso& En tanto9 la automotri) alemana Audi reali) en la dcada de los \05 una masiva llamada a revisin en EE&UU luego de 8ue un $allo en el acelerador $uera relacionado con seis muertos /55 accidentes& @as ventas de Audi ca eron en EE&UU& un 02L entre ,O06 ,OO,&

Artculo No B :elacionado

El caso Toyota+ otro econmico 4apon/sD

olpe al Dmila ro

@a tormenta provocada por la llamada a revisin de millones de ve("culos vendidos en Europa9 Estados Unidos9 Asia Amrica @atina9 ocasionar' a la empresa Daponesa prdidas 8ue pueden superar los 02EEE millones de dlares& @as acciones de 4o ota se (an desplomado durante los Jltimos d"as9 %orrando el repunte experimentado desde mediados de .55O& El mercado no perdona9 aun8ue se trate de una de las empresas claves para comprender el mila ro econmico 4apon/s9 nuevamente sacudido tras la reciente 8uie%ra de Japan Airlines& Esta ve)9 despus de 8ue el primer $a%ricante mundial de ve("culos admitiera un pro%lema en el pedal del acelerador en oc(o de sus modelos $a%ricados el .55O9 la em%lem'tica empresa nipona corre el riesgo de ser $uertemente desacreditada& El tema de las tuercas motores se lo deDo a Javier +ostas9 8ue (a ela%orado (asta un instructivo en caso de 8ue a Usted le $alle el pedal de $reno o el acelerador& Por8ue la >alla del pedal9 8ue a$ecta a oc(o millones de ve("culos9 (a provocado el desplome %urs'til de la em%lem'tica empresa nipona nacida en ,O22 8ue logr derri%ar la supremac"a de 3eneral !otors como el $a%ricante nJmero , del mundo& Si %ien la empresa enca%e)ada por A?io 4o ota se (a movili)ado con prontitud para resolver el pro%lema9 la prdida de con$ian)a la desacreditacin de uno de los sim%olos empresariales m's claros del siglo MM resultan inevita%les& !'s 8ue una empresa o una marca9 4o ota era un estilo una $orma de vida& El to otismo estuvo vinculado al milagro econmico Dapons 8ue durante cuatro dcadas G,O65:,OO5H se impuso en el mundo& El crecimiento experimentado por Japn tras la segunda guerra mundial $ue uno de los $enmenos m's impresionantes por sus altas tasas de crecimiento 8ue $luctua%an entre el 0L ,5L anual& 3racias a ese slido empuDe9 Japn se convirti en la segunda econom"a del planeta&

As" como el ta lorismo el $ordismo Dugaron un rol crucial en la din'mica de la masiva produccin en serie del siglo MM 8ue impuls a la econom"a estadounidense9 el to otismo se di$erenci Dustamente por su diversi$icacin $lexi%ilidad& El principal aporte del toyotismo >ue enerar un sistema de or aniFacin del traba4o dinmico y austero9 con un suministro justFinFtime de los materiales a ensam%lar9 aplicando los conceptos del meDoramiento continuo la %alidad +otal de Ed=ard Deming Dunto a la sistem'tica reduccin de costos del mtodo Rai)en& En este reto nipn9 4o ota entreg una $uerte participacin a los tra%aDadores en las decisiones relacionadas con la produccin9 generando una (ori)ontalidad proactiva al proceso de produccin9 8ue la di$erenci claramente del $ordismo tradicional estadounidense donde impera la verticalidad de mando& Algo de esto (a%l en lo 8ue llamo el paradigma del !ar? Aelt9 donde la imposi%ilidad de los $luDos comunicacionales 8ue provoca el autoritarismo ciego desencadena las cat'stro$es& Aun8ue aJn no est' clara la responsa%ilidad de la $alla9 se sospec(a 8ue las ansias de 4o ota por ser el ma or $a%ricante de ve("culos les (i)o descuidar la calidad& @a calidad versus la cantidad9 es un tema 8ue siempre est' en el tapete pero 8ue no de%ieran resultar antagnico& Al menos 4o ota lo demostr con xito durante cuatro dcadas& Pero la crisis9 claro9 est' %arriendo con todo& Casta con los principios&

Anlisis de los Artculos relacionados No A y No B En el art"culo anali)ado se puede visuali)ar 8ue se encuentra u%icada dentro de la categor"a de 3estin de +alidad9 En este contexto la correcta valoracin del cliente permanente %Js8ueda de la satis$accin de sus necesidades desa$"os& Al leer estos dos art"culos so%re 4o ota9 est'n involucrados los $amosos llamados a revisin de una cantidad considera%le de autos9 existen dos $ormas de llamados de revisin uno 8ue es normal (acerlo una $alla el otro 8ue es a8uel en donde una auto presenta luego de esto es 8ue (acen llamados de revisin masivos9 pero este Jltimo asumir el cam%io cultural necesario para a$rontar con xito los actuales la expectativas9 permite $uturos

(ace 8ue la empresa pierda valor en el mercado& +omo en este caso so%re la $alla de los pedales 8ue a$ecto a m's de 0 millones de ve("culos9 por8ue esto no se detect a tiempo9 estos ve("culos al parecer no pasaron por una prue%a o revisin de calidad del producto9 la empresa en ese momento se en$oc solo a producir a producir9 vender vender sin preocuparse por la calidad del auto lo

8ue traDo como consecuencia la prdida de con$ian)a

la desacreditacin de uno de los

s"m%olos empresariales m's importante en el ramo automotri)& Estos dos art"culos est'n estrec(amente relacionar"an a 8ue uno (a%la de la econom"a otro de la imagen9 siendo as" 8ue los relacionan con la $alta de un %uen sistema de gestin de calidad9 a 8ue si est' existiera9 la imagen $unciono estos sistemas de calidad ocasin la ca"da econom"a la econom"a nunca se ver"a a$ectada para la empresa9 en todo momento9 se evidencia 8ue para esas $ec(as no por ello los llamados a revisin de los autos lo 8ue la perdida de una %uena imagen& tomar en cuenta para el darle $a%ricacin de

A(ora %ien 8ue se de%i implementar en ese momento

$uturoF9 las empresas encargadas en el ramo automotri) de%en tomar en cuenta gran importancia a cada una de las partes involucradas en la produccin ve("culos como por eDemplo& El primer paso consiste en iniciar el camino a la certi$icacin

los autos9 los cuales son los proveedores de las pie)as para el ensam%lado de los

para ello es necesario

comen)ar con la implementacin de un Sistema de 3estin de +alidad9 enerar un sistema de or aniFacin del traba4o dinmico y austero 9 con un suministro justFinF time de los materiales a ensam%lar9 aplicando los conceptos del meDoramiento continuo la %alidad +otal. @as empresas no pueden so%revivir simplemente (aciendo un %uen tra%aDo9 tienen 8ue (acer un tra%aDo excelente9 si 8uieren tener xito en un mercado 8ue se caracteri)a por un r'pido crecimiento una dura competencia&

:EFE:ENC5AS G5G%5"?:HF5CAS A;*; DE E@3;I7A* G.555H# VCacia un nuevo concepto de las organi)aciones en un nuevo sigloW9 Elgoi%ar& @IRE*9 J& G.551H# +he +o!ota Ga!, Ne= <or?9 Aree Press& @IRE*9 J& G.55-H# (as claves del :xito de +o!ota, 7arcelona9 Ediciones 3estin .555& !A3; !;*E G.55/H# VDecisiones e8uivocadas decisiones acertadasW 2nfoempleo.com )1( %A>>1A*, n] 109 p& .& U3A*4E @& G.551H# H,infona o jazzI, 7arcelona9 Ediciones 3ranica9 >;!A+R J& >;!A+R J& J;NES D& G.552H# (ean +hinEing, Nueva <or?9 Aree Press& J;NES D& G.556H# (ean +hinEing, 7arcelona9 Ediciones 3estin .555&

^ @as 8ue aparecen en el primer cuadro

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