Gesto e Modelos Organizacionais

Modelos Organizacionais
Licenciatura em Engenharia Civil Licenciatura em Engenharia do Territrio

2005/2006

Modelos Organizacionais

Agenda

1. Nota prvia 2. Grupo 3. Organizao 4. Abordagem sistmica

Meio ambiente (transaccional e contextual) Subsistemas (operacional, gesto e institucional)

5. Abordagem clssica
2005/2006

Administrao cientfica (Taylor) Escola Anatmica-Descritiva (Fayol) Modelo burocrtico (Max Weber) Concluses (caractersticas, aplicabilidade e desvantagens)
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Modelos Organizacionais

Agenda

6. Abordagem comportamentalista
Teoria das relaes humanas (Elton Mayo) Teorias Behavioristas Desenvolvimento organizacional

7. Abordagem pragmtica

2005/2006

Abordagem neoclssica Gesto por objectivos

8. Novas conceptualizaes
Modelo contingencial Modelo sistmico Desenho da organizao

Modelos Organizacionais

Nota prvia

Pretende-se com o ensino de Modelos organizacionais:

preencher o vazio dos alunos neste domnio dar a conhecer os principais conceitos necessrios ao estudo das

organizaes e compreenso das suas tipologias e dinmicas

2005/2006

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Grupo

Grupo : unidade social que integra diversos indivduos e possui (explicita ou implicitamente) os seguintes 5 elementos:
A.

Misso e objectivos que fundamentam a existncia do grupo O sistema e os meios de comunicao e interaco que permitem estabelecer relaes entre os elementos do grupo Os valores, os comportamentais padres e as regras
Forjam a cultura de grupo que se sustenta numa estrutura

B.

2005/2006

C.

D. E.

A distribuio do poder e das funes Os meios humanos e materiais

Regras, expectativas de comportamento, valores comuns => identidade do grupo

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Organizao

Relao de pertena: maior ou menor identificao de cada indivduo com o grupo (membro: forte; associado: mais fraco) Resoluo de conflitos entre objectivos do colectivos e individuais manter unidade Papel importante da liderana (direco): estilos (Hersey et al, 1982)
ALTO

APOIO
APOIO

COACHING (treino)

2005/2006

BAIXO

DELEGAO
FRACO

DIRECO
FORTE

COMANDO

Caractersticas dos grupos: Dimenso, Localizao e Durao no tempo

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Organizao
Organizao: grupo que apresenta uma definio formal para os 5 elementos

(misso, relaes, poder e funes, meios). Esta formalizao designa-se por cdigo do grupo
Quanto aos seus objectivos, as organizaes classificam-se em:

Organizaes lucrativas: aumento do capital dos sociais Servios: prestao de servio a um grupo cliente que escolhe utilizar tal servio. A remunerao do capital poder ser restrita misso, mas sem que corresponda a um objectivo

2005/2006

Ex: misso social do estado, instituies de solidariedade social, partidos polticos...

Organizaes muturias: tm como objectivo servir os interesses dos seus associados

Ex: sindicatos, ordens, cooperativas..

Organizaes de bem comum: grupo de cliente constitudo por toda a sociedade, no podendo os seus elementos optar por no constituir ou no beneficiar dos seus servios: Ex: polcia ou foras de segurana, administrao pblica 7

Modelos Organizacionais

Organizao
Um

organizao deve a sua existncia

capacidade de produzir algo que ningum esta em condies de produzir ou, pelo menos, de produzir to bem:
1.

Capacidade de utilizar uma tecnologia com vantagens competitivas

2. 2005/2006

Capaz de produzir bens e/ou servios que interessam a outros

Necessidade de mostrar a sua competitividade face a produtores externos que possam servir de alternativa => subcontratao (outsourcing)

3.

Capaz de angariar os recursos materiais e humanos indispensveis o seu funcionamento

Modelos Organizacionais

Organizao Cada tipo de organizao => soluo, um cdigo especfico

Que objecto de estudo das chamadas Cincias Organizacionais

baseadas em conceitos:

Da Teoria dos sistemas E da prpria Investigao Operacional

Cdigo => reflexo, mais ou menos abstracta, sobre o modo de idealizar

a estrutura e o funcionamento da organizao

2005/2006

a esta representao cientfica da organizao a que chamamos modelo da organizao, ou, simplesmente, MODELOS ORGANIZACIONAIS

Os diferentes modelos organizacionais propostos procuram prever

solues que facilitem organizao atingir os seus objectivos, ou seja, merecer uma avaliao positiva
Obviamente no se podem comparar modelos organizacionais sem

esclarecer o modo de avaliar a prpria organizao => modelo sistmico

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Modelos Organizacionais

Abordagem Sistmica

Modelo geral da organizao como sistema

NC C
2005/2006

Monitorizao

NC inputs no controlveis C inputs controlveis

R outputs ou resposta (objectivos) S organizao (saldo ou valor acrescentado)

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Abordagem Sistmica

Modelo geral da organizao como sistema:

R funo resposta, os objectivos (lucro, qualidade do ensino,...) NC as variaes de mercado, atmosfricas,.. C recursos disponibilizados, inventrios, programao da produo... NC + C = I meios/recursos utilizados Avaliao compara I com R S = R I (sempre que expresso nas mesmas unidades) saldo ou valor acrescentado, mais valia gerada pela organizao

2005/2006

Tambm S = b c (b = benefcio criado pela resposta R e c = custo dos recurso s consumidos) mtodo do Custo-Benefcio

Custo-eficincia resultado por unidade de input. Eficcia - atingir os alvos pretendidos Os modelos organizacionais visam sempre a caracterizao do desempenho da organizao (performance)
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Abordagem Sistmica
Meio ambiente das organizaes:

Envolvente contextual : conjunto de caractersticas sociais, culturais, ticas e econmicas que definem o sistema social amplo de que a organizao uma parte (condicionam a actuao da organizao, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razo de ser)

[ um dado, no controlado, externo organizao]

2005/2006

Envolvente transaccional : conjunto de entidade (indivduos ou organizaes) que entram em contacto directo com essa organizao geralmente atravs de trocas (transaces):

Clientes Fornecedores Trabalhadores [ influencivel, face a interesses mtuos]

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Abordagem Sistmica
Estrutura interna das organizaes:

Subsistema operacional produo eficiente de um dado output, i.e., optimizando a utilizao dos recursos necessrios

Condio importante: estabilidade

Subsistema de gesto definio de estratgias de actuao nos diversos mercados de modo a, pela negociao, criar as condies de estabilidade essenciais eficincia produtiva

2005/2006

Subsistema institucional adaptao a condicionalismos impostos pela sociedade:

Capacidade de percepo (ou at antecipao) da mudana Evitar dissonncia com imposies contextuais

Exemplo: poluio
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Modelos Organizacionais

Abordagem clssica
Descoberta de regras ideais que necessariamente devero existir subjacentes ao

funcionamento de qualquer organizao

Centra-se no estudo do funcionamento do sistema interno da organizao

(concebida como um sistema fechado ), visando a optimizao desse funcionamento e a eficincia mxima
Ignora interaco com com o meio envolvente , nomeadamente a actuao nos

diversos mercados e os efeitos internos desta

2005/2006

Tende a considerar o indivduo como uma pea do maquinismo, o qual

deve adaptar-se mquina visando aumentar a eficincia produtiva

Escolas mais representativas:

Gesto Cientfica (Taylor, 1911) Escola Anatmica-Discritiva (Fayol, 1948) Modelo Burocrtico (Max Weber, 1947)
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Abordagem clssica
Gesto Cientfica (Taylor):

Voltada para a optimizao do sistema produtivo (eficincia das operaes), desprezando de algum modo a coordenao interna e o relacionamento com o exterior Pressupostos:

H uma e uma nica forma de melhor executar uma tarefa ( one and only one best way) estudo de tempos e movimentos Reduo de tarefas (mesmo as de superviso) a um nvel de complexidade to baixo quanto possvel decomposio em tarefas elementares, cada uma delas de competncia de um indivduo altamente especializado Automatizao dos operrios Especializao dos supervisores Optimizao global resulta da optimizao das partes Desde que produzido eficientemente, o produto est utomticamente vendido (Henry Ford: a empresa deseja fornecer aos seus clientes o automvel que estes pretendam, desde que seja um Ford T de cor preta! Pouca considerao pelo factor humano!
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Modelos Organizacionais

Abordagem clssica

Gesto Cientfica: 4 princpios

1. 2. 3. Estudo da melhor maneira de fazer ( Work study) Escolher o melhor homem para a tarefa e treina-lo Estabelecer laos de cooperao com outros trabalhadores, e a cooperao deveria ser um sistema de incentivos produo 4. Diviso de funes: trabalhadores trabalham e gestores gerem

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Reaco dos trabalhadores: no muito favor vel, ignorando os aspectos de cooperao

Darwinismo social princpio da seleco natural aplicados pirmide social (os que esto no topo mais ricos esto a porque esto melhor preparados para tal)

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Abordagem clssica
Escola Anatmico-Discritiva (Fayol):

Anlise da estrutura hierrquica das organizaes, com nfase na linha de comando da qual depende o bom funcionamento organizacional Explicitao de princpios universais para:

Caracterizar as funes de cada responsvel dentro da cadeia hierrquica Definir as relaes hierrquicas (cada indivduo tem um s chefe dependncia do subordinado total e pessoal, e no apenas funcional)

As proposta de Fayol orientam-se mais para as actividades de gesto que classifica em:

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Planear (prever e traar planos de aco) Organizar (estruturar a organizao) Comandar (dirigir e orientar o pessoal) Coordenar (unir e harmonizar os esforos) Controlar (verificar conformidade com o previsto)
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Modelos Organizacionais

Abordagem clssica

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Abordagem clssica

Escola Anatmico-Discritiva (Henri Fayol), 14 princ pios:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Diviso do trabalho (especializao) Autoridade e responsabilidade Disciplina (encorajar obedincia e diligncia, punir a insubordinao) Unidade de comando (um s chefe) Unidade de direco (um grupo de actividade com um mesmo objectivo deve ter um s chefe) Subordinao do interesse individual ao geral Remunerao (justa e razovel, mas no substituto para uma boa gesto) Centralizao (tendncia para centralizar decises no topo, delegao apenas quando aconselhvel) Cadeia hierrquica (comunicao deve fluir segundo cadeia de comando; comunicao horizontal entre indivduos do mesmo nvel hierrquico permitida se no imediatamente relevantes para nveis superiores) Ordem (cada coisa ou pessoa no seu lugar) Equidade (gestores devem ser firmes e justos, mas amigveis) Estabilidade pessoal Capacidade de iniciativa e harmonia entre gestores e subordinados Esprito de cooperao e harmonia entre gestores e subordinados
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9.

10. 11. 12. 13. 14.

Modelos Organizacionais

Abordagem clssica
Modelo Burocrtico (Max Weber ):

Paradigma da administrao racionalizada em que todas as situaes esto previstas e o indivduo tem apenas que seguir comportamentos pr-fixados modelo burocrtico Pressupostos:

Uma vez definidos os objectivos da organizao e as actividades a desenvolver, possvel formular um sistema de regras e de papis a serem desempenhados pelos indivduos estatuto do funcionrio Definem-se as reas de competncia (e explicitam-se as tarefas a desempenhar) e os cdigos de procedimentos (normas ou regras a aplicar) para cada funcionrio Definir relaes hierrquicas piramidais de modo a que cada funcionrio dependa de um s chefe, considerando vrios nveis hierrquicos (diferenciao vertical)

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Deste modo, a regra a aplicar e a funo a desempenhar por cada indivduo esto prvia e completamente determinadas num contexto determinstico constante Grande questo: como introduzir dinmica de adaptao de regras e procedimentos, tendo sempre presentes os objectivos da organizao
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Modelos Organizacionais

Abordagem clssica
Concluses:

Tarefas bem definidas (atravs de regras e procedimentos optimizados maximizando eficincia) Competncias pouco abrangentes e muito especializadas, no havendo dvidas sobre o que cada um deve fazer Leva a uma estrutura piramidal em que:

Cada indivduo tem um e um s superior hierrquico (unidade de comando), com comunicao essencialmente vertical Grupos de actividades com um mesmo objectivo devem ter um s chefe (unidade de direco) Tendncia para a centralizao das decises (delegao s quando aconselhvel)

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Organiza de um modo racional, eficiente e claro, facilitando a fixao de objectivos e o controlo do seu cumprimento
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Modelos Organizacionais

Abordagem clssica

Estrutura hierrquica piramidal

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Cada trabalhador depende de um s chefe , variando com o tipo e a dimenso da organizao o nmero de nveis hierrquicos ( diferenciao vertical ) Especial ateno dada anlise de cada tarefa (diferenciao horizontal ), s suas exigncias em matria de competncia, aos seus ritmos e tempos, aos movimentos e esforos exigidos, originando-se assim um ramo disciplinar hoje conhecido por work study 22

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Modelos Organizacionais

Modelos organizacionais
Aplicabilidade e desvantagens:

Poder resultar quando:

Meio envolvente estvel e mercados estabilizados e sem perturbaes O objectivo a produo em srie do mesmo produto (ou gama de produtos) Tarefas no se revestem de ambiguidade e so rotineiras Recursos humanos obedientes e capazes de seguirem normas escritas, sem se sentirem desmotivados (Darwinismo social)

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No entanto:

Tem dificuldades em adaptar-se mudana Relega para segundo plano aspectos sociais e humanos, ignorando factores como empenhamento, iniciativa, criatividade, motivao e liderana Pode transformar organizaes em burocracias sem sentido, adoptando como fins o que no deveria passar de meios para atingir certos objectivos
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Modelos Organizacionais

Abordagem comportamentalista

Enfoque no sistema social , sendo o indivduo o ponto de partida e de chegada da anlise do funcionamento organizacional psicologia organizacional atravs do estudo do comportamento humano que poderemos compreender o comportamento organizacional As organizaes devem ser estruturadas medida (e para satisfao das necessidades) dos que nelas trabalham; chave da eficincia produtiva: a motivao do comportamento e relacionamento interpessoal Palavra de ordem: conciliar as pessoas com a empresa Gestor no o chefe hierrquico ou o especialista tcnico, mas sim o condutor de homens, o lder capaz de empolgar os indivduos na prossecuo dos objectivos organizacionais Teorias mais representativas:

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Relaes humanas (Elton Mayo) Behavioristas (McGreagor) Desenvolvimento organizacional

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Abordagem comportamentalista
Relaes humanas (Elton Mayo)

Perspectiva da organizao como sistema social inter-relacionado , em que os aspectos do relacionamento interpessoal , como o esp rito de grupo e a relao com as chefias, so determinantes para o funcionamento das organizaes

Questes centrais do estudo das organizaes:

Problemtica da motivao dos indivduos Impacte do estilo de liderana na produtividade

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Introduo do conceito de moral dos trabalhadores: indicador do nvel motivacional do sistema social interno

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Modelos Organizacionais

Abordagem comportamentalista
Teorias Behavioristas

Desenvolver um conhecimento aprofundado dos processos dinmicos que ocorrem no sistema social interno das organizaes:

Processo de tomada de deciso Mecanismos de gerao de consonncia entre objectivos individuais e organizacionais

Criatividade humana elemento chave do sucesso do sistema organizacional Douglas McGregor:

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Teoria X direco e controlo da organizao pela autoridade Teoria Y criao de condies que motivem os indivduos a dirigir esforos para atingir metas que faam convergir os seus objectivos e os da organizao

O estudo da motivao baseia-se principalmente na anlise dos diferentes tipos de necessidades que cada indivduo sente, devendo-se citar a classificao devida a Maslow (Maslow, 1994), segundo a qual tais tipos se distribuem pela chamada pirmide de MAslow
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Modelos Organizacionais

Abordagem comportamentalista

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Modelos Organizacionais

Abordagem comportamentalista

Neste mbito, as dependncias hierrquicas reduzem o seu comportamento de comando pelo que surgem modelos no piramidais tais como o da organizao funcional (Mooney, 1947), segundo o qual podemos ter cada elemento dependente funcionalmente (ou seja, no que respeita a cada tipo de funes) de diversos elementos hierrquicamente superiores

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Modelos Organizacionais

Abordagem comportamentalista
Desenvolvimento organizacional

Organizaes como sistemas sociais adaptativos que incorporam a capacidade de desenvolvimento e adaptao

Com base nas cincias do comportamento, realizar intervenes planeadas nos procedimentos da organizao visando aumentar a eficincia da mesma

Tentativa de operacionalizar a abordagem comportamentalista propondo um mtodo sistmico e normativo conducente a uma estruturao organizacional de acordo com os princpios tericos

2005/2006

Grelhas de gesto de Blake e Mouton com dois eixos: orientao para a tarefa e a orientao para a pessoa. Cada combinao define um estilo (dos gestores, dos grupos a que pertencem e das relaes inter-grupos), permitindo estabelecer programas de desenvolvimento da organizao
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Modelos Organizacionais

Abordagem comportamentalista
Desenvolvimento organizacional Orientao para as pessoas e as relaes (apoio, interaco, facilitao) Country club (colaborao, apoio) Equipe (coordenao)

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Deixa andar (delegao)

Autoridade Obediente (direco)

Orientao para as tarefas (produtividade)

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Abordagem comportamentalista
Desenvolvimento organizacional fases de desenvolvimento

Fase pioneira Caracteriza-se por altos nveis de dinamismo e motivao os quais permitem introduzir facilmente a inovao. Fraca regulamentao e baixo controlo

Fase de expanso Crescimento acentuado. Busca de equilbrio entre a oferta produzida pela organizao e as necessidades de mercado

2005/2006

Fase de regulamentao Estabelecimento de normas e regulamentos. Melhorias dos sistemas de controlo. Reduo da inovao.

Fase da burocratizao ou de re-flexibilizao A evoluo a partir da fase anterior pode conduzir a organizao ao modelo burocrtico j estudado ou, atravs de processos de anlise, discusso e redesenho do seu modelo reintroduzir a flexibilidade, a adaptabilidade e a inovao
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Modelos Organizacionais

Abordagem pragmtica
Abordagem neoclssica

Abandono da concepo da empresa como um sistema fechado, passando esta a ter que se adaptar evoluo do mercado

Inova o: capacidade de detectar oportunidades no mercado e ser capaz de as aproveitar activamente

ptica de produo (eficincia interna) substituda pela ptica de marketing (produzir o que o mercado quer de forma a que a empresa seja rentvel)

2005/2006

Optimizao do sistema interno sujeita s restri es impostas pelo mercado , sendo este considerado determinante

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Abordagem pragmtica
Gesto por objectivos (Peter Drucker, 1954)

Assenta em 5 grandes princpios: a) Preocupao com objectivos globais da empresa b) Desempenho de cada rea funcional (ou rgo) da empresa em funo dos seus contributos para os objectivos globais c) Avaliao objectiva de cada indivduo em funo de metas prestabelecidas

d) Implementao de uma gesto planeada

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e) Autocontrolo efectuado por cada indivduo na organizao

Visa a compatibilizao entre objectivos organizacionais, sectoriais e individuais Riscos de tendncia para excessiva simplificao inerente tentativa de objectividade e quantificao na fixao de objectivos Excessiva orientao para resultados de curto prazo
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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
Modelo contingencial : comportamento das organizaes explicado pela

conjuntura envolvente, adoptando estratgias de adaptao dinmica s permanentes mudanas de contexto

Modelo

sistmico: organizao e meio ambiente permanentemente

envolvidos num processo iterativo de que resulta um redesenho m tuo e dinmico. Reconhece-se a existncia de mltiplas inter-relaes, pelo que intil investigar algo isolando-o do contexto envolvente. Abordagem deve
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antes visar uma espiral envolvente que tenta sempre focar a parte em funo do todo Herbert A. Simon: A base da gesto a tomada de deciso, pelo que a pesquisa em gesto deve focalizar-se nos processos e tcnicas de tomada de decises
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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
Modelo sistmico: Envolvente: transaccional e contextual

NC C
Decises
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Nvel institucional Nvel administrativo Nvel tecnolgico ( operacional) ( gesto)

NC inputs no controlveis C inputs controlveis

R outputs ou resposta (objectivos) S organizao (saldo ou valor acrescentado)

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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
Este modelo permite estudar a organizao com base em:

1. Um quadro de informao sobre o contexto externo no controlvel 2. Um sistema de imputs que devem ser aprovisionados da melhor forma ( procurement) 3. Um vector de resposta que descreve os bens ou servios fornecidos pela organizao 4. Um sistema de informao sobre o desempenho da organizao (auditoria de resultados e avaliao)
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5. Um modelo de comportamento da organizao, S, o qual permite estimar a resposta em funo dos imputs (NC e C) 6. Uma rede de processos decisrios devidamente estruturada, hierarquizada e distribuda
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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
A abordagem sistmica permite tambm repensar a organizao face aos

desafios futuros, discutindo-se ento todas as compenentes do modelo anterior, nomeadamente S e as respostas pretendidas gesto estratgica
Neste mbito, , pois, necessrio prever em cada organizao membros,

unidades ou grupos que se ocupem das seguintes funes:

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Identificao dos sinais de mudana do ambiente (mercado) Redefinio dos objectivos da organizao face ao novo contexto Formulao de estratgias de adaptao da organizao s novas condies ambientais

Especificao dos planos, programas e metas para cada componente da organizao

Manuteno de elementos importantes da cultura organizao (funo latncia)

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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
Uma organizao...

uma entidade social, constituda por um conjunto de indivduos Tem metas estabelecidas e foi constituda visando certos propsitos (misso) Desenvolve actividades Tem fronteiras ( delimitada)

As organizaes so concebidas para fazer algo realizar actividades

para atingir metas. Adicionamento, os seus membros tiram benefcios

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desse estatuto de membro da organizao atravs da cooperao e aces concertadas (coordenao de actividades)
A coordenao introduz a necessidade de informao e do intercmbio de

informao

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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
H trs critrios fundamentais a contemplar na concepo (desenho) de

uma organizao :
Eficcia:

Uma organizao eficaz se realiza os seus propsitos e alcana as suas metas

Eficincia:

Uma organizao eficiente se utiliza um mnimo de recursos para produzir

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os seus servios ou produtos

Viabilidade :

Uma organizao vivel se preserva a sua existncia durante um largo perodo de tempo
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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
Eficcia tem a ver com atingir as metas (alvos) estabelecidas. Exemplos:

Completar o curso com mdia de 14 Concluir a obra antes de 15 meses Atingir bons nveis de servio num hospital

Eficincia tem a ver com a relao entre os resultados obtidos e os recursos

utilizados (ausncia de desperdcio, optimizao da utilizao dos recursos). Exemplos de baixa eficincia:
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Concluir a obra nos prazos mas com custos exorbitantes Bom nvel de servio no hospital mas com recursos humanos em excesso

Eficcia organizacional grau com que uma organizao alcana os seus

objectivos de curto e as suas metas de longo prazo

Eficincia organizacional centra-se nos meios, nos procedimentos e

mtodos utilizados, planeando e organizando tendo em vista a optimizao da utilizao dos recursos
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Modelos Organizacionais

Novas conceptualizaes
O desenho da organizao tem duas vertentes:
1.

Configurao Complexidade Formalizao Centralizao Coordenao

Diferenciao: dividir, diferenciar, as tarefas que a organizao tem de levar a cabo Integrao: coordenao unificao de esforos das tarefas para

2.

A diferenciao organizacional:
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Especializao do trabalho Delegao/descentralizao Funes de linha versus de staff Coordenao por hierarquia Coordenao por comisses (comit) Modelo matricial e gesto por projectos Disperso do controlo (superviso dos subordinados) Elementos de ligao em ambiente de tomada de deciso em grupo
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Integrao organizacional:

Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Diferenciao

Princpios de diferenciao/diviso horizontal (departamentalizao):

Diferenciao funcional (Ex. Produo, distribuio, finanas,..) Diferenciao de produtos Diferenciao geogrfica Diferenciao por clientes/segmentos de mercado Disperso do controlo Em princpio, maior disperso menos nveis hierrquicos Quanto menos nveis, maior o nmero de pessoas que cada supervisor tem de dirigir Quanto mais n veis hierrquicos, maiores problemas de comunicao, coordenao e integrao

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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Diferenciao

Especializao no trabalho Vantagens:

2005/2006

Tempo necessrio para a prender a tarefa reduzido Reduo do desperdcios (erros) na realizao da tarefa Repetio da tarefa refina a percia na sua execuo Tempo perdido a mudar de tarefa para tarefa reduzido Idem a mudar de utenslios (tarefas) Aumenta a possibilidade de se desenvolverem mtodos e instrumentos especializados Percia individual pode ser utilizada mais eficientemente Insatisfao dos trabalhadores rotina, monotonia, cansao,...

Desvantagens:

Panaceia:
Alargamento do mbito da tarefa Rotao de emprego Enriquecimento da tarefa ( Job responsabilizao...

enrichment)

orgulho,

autonomia,
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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao

Forma bsicas de configurao organizacional:

Funcional Departamental Matricial Burocrtica Ad-hoc

Complexidade organizacional

Diferenciao horizontal Diferenciao vertical Diferenciao espacial

2005/2006

Formalizao: grau de imposio de regras de conduta (procedimentos) formalmente estabelecidas Centralizao: grau de centralizao/delegao da autoridade formal para a tomada de decises
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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Organizao funcional

Recomendvel para organizaes que vendem um s produto/servio (ou uma gama reduzida) a um grande nmero (com pouca diferenciao), em ambientes estveis: telefones, comboios, produo em srie... Necessidade de forte coordenao (entre unidades funcionais) Fluxos de informao predominantes: segundo a hierarquia (comunicao vertical) Grande virtude: eficincia baseada na especializao (na funo)

2005/2006

Quanto maior for a diferenciao horizontal (por funo), maiores sero os ganhos em eficincia, mas maiores as dificuldades de coordenao

Limitaes quando:

Grande nmero de produtos Grande diferenciao de requisitos por parte dos clientes/mercados Ambientes turbulentos (reduzida flexibilidade e inovao)
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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Organizao departamental (ou por divises)

2005/2006

Mais recomendvel para organizaes com produtos e/ou mercados e/ou clientes diferenciados: Empresa que produz avies, automveis, navios e os comercializa a nvel mundial Universidade que oferece cursos em vrias reas do conhecimento Diferenciao horizontal: por produto e/ou mercados (geogrficos) e/ou segmentos de clientes Grande autonomia das unidades (divises/departamentos), com pouca interaco horizontal (inter-unidades) Reduzidos fluxos de informao (e necessidades de coordenao) entre unidades Gesto de topo apenas se ocupa de questes estratgicas (no se ocupa com questes tcticas ou operacionais) Grande virtude: enfoque de cada unidade nos seus clientes/mercado/produto/tecnologia => eficcia e flexibilidade Limitaes: Duplicao funcional, com perdas de economias de escala e sinergias interunidades
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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Organizao por divises (ou departamentos)

Sede (Administrao Central)

Staff

...

Diviso 1

Diviso 2

...

...

Diviso 3 Staff

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Aprovisionamentos

Produo

Vendas

...

...

...

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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Modelo matricial Gesto por projectos Equipes multidisciplinares Projectos metas Departamentos competncias tcnicas Projecto

Departamento
2005/2006

A 1
FUNO

...

PROJECTO

2 3 ...

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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Modelo matricial Modelos de coordenao (dupla dependncia)

Matriz global
O gestor do projecto plenamente responsvel por todos os elementos da sua equipa. Estes apenas dependem do seu chefe departamental em matrias de carreira de longo-prazo, qualidade e normativos de especialidade

Matriz de coordenao
Neste segundo sub-modelo, o gestor de projecto no tem verdadeira autoridade sobre cada elemento o qual continua a depender hierarquicamente do seu chefe departamental . O gestor de projecto tem, pois, um papel meramente coordenador.

2005/2006

Matriz de alternncia
Neste caso, cada elemento requisitado pelo gestor de projecto deixando de depender do seu chefe departamental e s regressando ao departamento aps trmino do projecto, passando ento a depender novamente da sua chefia departamental
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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Modelo matricial Usado em projectos organizacionais que requerem o servio de

especialistas que, durante esses projectos, reportam a mais do que um chefe

Vantagens:

1. Melhoria das relaes com clientes 2. Custos do empreendimento mais baixos 3. Melhor controlo sobre o empreendimento
2005/2006

4. Melhor coordenao das unidades da empresa envolvidas no empreendimento 5. Melhor moral do pessoal envolvido 6. Mais rpido desenvolvimento
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Modelos Organizacionais

Desenho da organizao
Modelo matricial Desvantagens/crticas:

1. Uso ineficiente de pessoal afecto a vrios projectos:

Dificuldade de estabelecer prioridades Desresponsabilizao

2. Pessoal afectado por diferenas/inconsistncias de estilo pessoal dos gestores e interpretaes das polticas da empresa
2005/2006

3. Mais difcil de gerir face ausncia do princpio da unidade de comando

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