9.

Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 1

9. Motivación y compensación1

Para iniciar la discusión sobre las actividades vinculadas a la motivación y

compensación de los empleados, comencemos analizando una situación
concreta.

Caso: El Programa contra el Cólera

El doctor Pazo es el Director del Programa contra el cólera del Ministerio
de Salud Pública de la Provincia. A cinco años de la creación del
programa, comienza a notar cierto desgaste en su equipo de trabajo. El
equipo está formado por un grupo de diez profesionales en salud
pública, que fueron reclutados en universidades nacionales y
provinciales de primer nivel. El programa representa una instancia de
capacitación importante en control de epidemias, y este aspecto parece
compensar la escasa retribución que reciben los especialistas, con
dedicación full time. Sin embargo, el Director ha notado que no todos los
miembros de su equipo tienen el mismo rendimiento ni muestran el
mismo grado de compromiso con el programa. Los casos extremos que
vienen a su memoria son los de Cristina Suárez y Norberto Rizzo:
Cristina Suárez se incorporó al programa hace sólo dos meses, y se
muestra entusiasmada por el proyecto. Acaba de graduarse y necesita
experiencia de campo. Dedica horas extra al proyecto, e incluso ha
propuesto trabajar durante los fines de semana en un proyecto piloto
alternativo que podría ser más efectivo que el plan oficial de prevención
vigente. Norberto Rizzo lleva cinco años en el programa. Comenzó con
gran entusiasmo, pero el director ha notado que en los últimos meses
éste ha decaído. Se retira exactamente a la hora de salida y no participa
en las reuniones de trabajo donde se plantean proyectos especiales. Su
actitud sigue siendo de responsabilidad con el trabajo, pero cumple sólo
con sus obligaciones mínimas. Tal vez la explicación se relacione con su
situación familiar, ya que en el último año se ha casado y ahora tiene
que mantener a su esposa y a un hijo pequeño.
El doctor Pazo entiende que hay diferencias sustanciales en la situación
personal de los miembros de su equipo. El programa ofrece una
retribución mínima y una oportunidad de aprendizaje importante. Estos
incentivos no resultan igualmente atrayentes para todos los miembros de
su equipo. Es necesario generar algún mecanismo para evitar que los
profesionales que han acumulado experiencia en el área se retiren del

1
Estas notas de clase se han desarrollado en el marco del programa de capacitación semipresencial del
INAP, para la elaboración del material utilizado en el curso de Administración de Recursos Humanos en
Organizaciones Públicas. Se agradecen especialmente los aportes María Laura Diez, quien trabajó en el
procesamiento didáctico del texto.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 2

programa. Ante este problema, decide consultar al área de recursos

humanos.

Actividad 1
Imagine que usted forma parte de la Dirección de Recursos Humanos, y
recibe la consulta del doctor Pazo.
• Explicar las diferentes reacciones de Cristina y Norberto.
• Defina con sus propios términos el concepto de MOTIVACION.
• ¿Qué propuesta podría plantear al Director para solucionar el
problema?

1. Motivación: concepto y fundamentación

Ante una situación como la planteada diremos que Cristina está más motivada
por su trabajo que Norberto. ¿Pero qué queremos decir cuando hablamos de
motivación? Nos referimos a la fuerza que sustenta el comportamiento en el
trabajo, es decir, lo que hace que una persona dedique tiempo y esfuerzo a sus
tareas. El concepto de motivación es complejo y existen en psicología
diferentes maneras de aproximarse a este tema. Sin embargo, podemos
ensayar una primera definición:

La motivación es el deseo o intención de una persona de poner el

máximo esfuerzo posible para desempeñar las tareas que se le asignan.

El problema de este concepto es que no es directamente observable. No

podemos medir las “intenciones” de los individuos, sino los “comportamientos”
que efectivamente realizan. Volviendo al ejemplo del programa contra el cólera,
no podemos observar directamente qué intención de esforzarse tiene Norberto.
Pero sí podemos ver que suele retirarse antes que sus compañeros, no se
incorpora a proyectos especiales, y falta con frecuencia. Entonces, podemos
decir que la motivación se infiere a partir de:

lo que la persona hace ante diferentes opciones que se le dirección

presentan

cuánto esfuerzo pone en su tarea, intensidad

cuánto tiempo está realizando su tarea. persistencia

Podemos afirmar que la dirección, intensidad y persistencia del desempeño

laboral reflejan la motivación del individuo en su trabajo.

Veamos entonces cuáles son los fundamentos de la motivación. Este tema es

muy relevante para todas las actividades relacionadas con la administración de
recursos humanos. El objetivo último de la definición de puestos, de la
selección, evaluación, desarrollo y compensación es optimizar el desempeño
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 3

de los miembros de la organización. Para lograr esto es necesario comprender

cuales son los mecanismos que motivan a los individuos a poner en juego sus
capacidades y habilidades para lograr los objetivos que se les plantean.

Existen diferentes teorías con respecto a los fundamentos de la motivación. La

mayoría de los psicólogos coinciden en que la motivación surge de la tensión
que resulta de una necesidad no satisfecha.

El punto de partida de los desarrollos sobre la relación entre necesidades y

motivación es la escala de necesidades de Maslow. Maslow dice que existen
cinco categorías básicas de necesidades, que conforman una escala
jerárquica, de manera que una necesidad se activa una vez que las anteriores
han sido satisfechas. Comenzando desde el escalón más bajo, la jerarquía de
necesidades estaría formada por:
• necesidades fisiológicas: comida, bebida, vivienda, descanso;
• seguridad: protección del peligro;
• necesidades sociales: amistad, afecto, pertenencia;
• autoestima y reputación: necesidad de independencia, confianza en sí
mismo, realización, respeto de los demás.
• autorrealización: necesidad de desarrollar el propio potencial.

De acuerdo a la teoría de Maslow, la idea sería entonces dirigir los

mecanismos de motivación a aquel nivel de necesidades que todavía no está
totalmente satisfecho. Obviamente, a medida que subimos en la escala de
necesidades, menor es la probabilidad de que la necesidad esté plenamente
cubierta. A partir de la teoría de Maslow, se realizaron otros desarrollos que
complementan sus conclusiones, como las investigaciones de Atkinson y
Herzberg. Veamos:

• Atkinson basó sus investigaciones en los niveles más altos de la

escala de Maslow, estudiando cómo influye la necesidad de
realización en el desempeño laboral. Sus conclusiones indican que
los individuos con alto nivel de necesidad de realización tienen mayor
predisposición a esforzarse por lograr éxito en su trabajo, y buscan la
satisfacción de cumplir objetivos que representan desafíos
profesionales. De acuerdo a la visión de Atkinson, habría que orientar
el reclutamiento y selección hacia estas características, para lograr
recursos humanos con mayor nivel de motivación. Además, las
personas pueden ser entrenadas en este sentido, por lo que otro
mecanismo efectivo de motivación sería implementar programas de
desarrollo que estimulen la necesidad de realización de los
individuos.
• Herzberg realizó una reinterpretación de la escala de necesidades
de Maslow, planteando un modelo de motivación interna. Herzberg
diferencia entre necesidades de bajo nivel (fisiológicas y de
seguridad), y de alto nivel (necesidades sociales, de reconocimiento
y de actualización). Los factores que cubren necesidades de nivel
bajo no son demasiado efectivos como elementos de motivación. El
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salario o las condiciones de trabajo en todo caso son efectivas para

que los empleados no estén descontentos con su puesto, pero no los
incentiva a realizar un mayor esfuerzo en su trabajo. Son factores
que pueden prevenir la insatisfacción más que estimular la
motivación.
Según Herzberg, entonces, los factores de motivación son aquellos
que cubren las necesidades más altas en la escala de Maslow. Son
las oportunidades de realización, reconocimiento, responsabilidad y
desafío profesional las que motivan a los individuos, porque apuntan
a necesidades que nunca son completamente satisfechas. Entonces,
los elementos motivadores no provienen de factores externos, sino
que son intrínsecos al trabajo que desarrolla la persona. Siguiendo
esta línea se desarrolló la teoría del enriquecimiento del puesto de
trabajo que ya hemos tratado anteriormente, a través del cual se
intenta definir los puestos para que sean interesantes y representen
un desafío para la persona que lo ocupa.

Otra línea teórica respecto de la motivación parte del supuesto de que las
personas intentan mantener un equilibrio entre sus contribuciones al trabajo y
las retribuciones que reciben. La teoría de la equidad, desarrollada por
Adams, plantea que si una persona percibe que hay un desequilibrio entre sus
contribuciones y las retribuciones que recibe, se generará una tensión, y el
individuo intentará realizar las acciones que restablezcan el equilibrio. Si una
persona siente que no está adecuadamente retribuida, y no tiene éxito en
renegociar su compensación, tenderá a esforzarse menos en sus tareas para
restablecer el equilibrio. Si siente que su retribución es mayor de lo que
merece, se verá incentivada a aumentar el esfuerzo en su trabajo para
compensar el desequilibrio. La percepción de los individuos está en relación
con la situación de los demás miembros de la organización, es decir, se sienten
mal retribuidos o sobre-pagados comparando su situación con la de sus
compañeros de trabajo. Por eso, el mecanismo de motivación que surge de
esta teoría es el desarrollo de un sistema equitativo de compensaciones, de
manera que los individuos perciban que su retribución -y la de todos los
miembros de la organización- es justa en relación a las contribuciones que
realizan.

Un modelo que en cierto modo recoge los aportes de los enfoques anteriores
es el modelo de expectativas, desarrollado por Vroom. Este modelo
comienza por suponer que los individuos basan su decisión de inversión de
esfuerzo en el trabajo de acuerdo a las expectativas de éxito. Entonces, no es
suficiente para motivar a una persona ofrecerle como recompensa la
satisfacción de alguna necesidad, sino que es necesario que la persona esté
convencida de tener la capacidad de obtener la recompensa.

Por ejemplo, si se plantea a un asesor legal que debe resolver cuarenta

y cinco expedientes por día, y sabe que lo máximo que puede hacer en
un día de trabajo completo no alcanza a la mitad de ese número,
probablemente se esfuerce menos que si se le propone un objetivo
posible de alcanzar.
Podemos decir entonces que hay dos factores que determinan la motivación:
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• la recompensa planteada debe ser de alto valor para la persona,

• la persona debe tener una chance razonable de cumplir la tarea

planteada y obtener la recompensa.

Los mecanismos de motivación deben apuntar a necesidades relevantes para

el individuo, tal como planteaban los enfoques anteriores, pero además deben
ser percibidos como posibles de alcanzar para que sean efectivos. De acuerdo
a este esquema, el establecimiento de objetivos que planteen desafíos posibles
es el medio de motivar a los individuos.
Actividad 2
Compare las diferentes teorías de la motivación, indicando:
• la línea de argumento que siguen, y
• qué tipo de estrategia plantean para estimular la motivación de los
empleados.

Teorías de la motivación Desarrollo Mecanismos de

motivación

Escala de necesidades –
Maslow

Necesidad de realización -
Atkinson

Motivación interna -
Herzberg

Teoría de la equidad -
Adams

Modelo de expectativas –
Vroom
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 6

De alguna manera, podríamos entender el modelo de Vroom como una

instancia integradora de los enfoques anteriores. Veamos el siguiente
esquema:

Factores del contexto

Habrá Motivación?

Son los incentivos relevantes para los

individuos?
•Los incentivos apuntan a cubrir
NO
necesidades im portantes para el individuo
(Maslow, Atkinson, Herzberg).
•Los incentivos se perciben como
equitativos (Adams)

SI

Creen los individuos que su esfuerzo

resultará en la obtención de los incentivos?
•Los individuos tienen las capacidades y
NO
habilidades necesarias para realizar las
tareas (adecuado sistema de selección,
evaluación y desarrollo)
•no hay factores externos que dificulten la
tarea (adecuada organización y división del
trabajo)

SI

MOTIVACION

Adaptado de Dessler, 1991.

Todas las actividades que analizamos hasta ahora -planificación, selección,

evaluación, capacitación- se pueden identificar con una tarea concreta dentro
de la unidad de Recursos Humanos. Cuando se elabora una prueba o se
administra una entrevista se está realizando una tarea de selección, o al
diseñar un curso una de capacitación... Pero, ¿qué tareas se identifican con la
motivación del personal?

En principio, parecería que la actividad directamente ligada a motivar a las

personas en su trabajo es la compensación, a través de la cual se retribuye a
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 7

la persona por el trabajo que realiza. No hay duda de que un buen sistema de
incentivos monetarios hace que una persona se sienta motivada a realizar
esfuerzos en su trabajo. Pero no podemos identificar la motivación
exclusivamente con la compensación.

Siguiendo el modelo de Vroom, podemos decir que hay dos factores que
determinan si una persona está motivada en su trabajo: que tenga la
capacidad para realizar las tareas, y que tenga interés en poner en práctica
esa capacidad. Ya sea mejorando la capacidad de los individuos para el puesto
que ocupan, o incentivándolos a esforzarse en su trabajo, todas las actividades
que analizamos hasta ahora contribuyen de alguna manera a motivar a los
individuos para que se comprometan con los objetivos de la organización.

La selección, evaluación y desarrollo aseguran que la persona tenga la

capacidad de desempeñarse bien en su trabajo, y el sistema de compensación
apunta directamente a estimular el interés por poner en práctica esa
capacidad. Cuando el trabajo está definido en forma adecuada, y los puestos
representan desafíos posibles de enfrentar, los individuos tienden a sentirse
más motivados en su trabajo. Como decíamos, la motivación requiere que el
individuo esté preparado para realizar su trabajo. Entonces, si en el proceso de
selección se identifican candidatos que reúnen las condiciones para cumplir
con éxito las tareas del puesto, éstos se sentirán motivados a poner esfuerzo
en sus tareas. Por otro lado, la evaluación de desempeño también puede ser
un elemento motivador, si se plantea como una instancia de crecimiento laboral
en la cual se aconseja al empleado sobre la manera de mejorar su desempeño.

Actividad 3
Siguiendo la misma lógica explicativa,
• Comente el efecto de las actividades de capacitación y desarrollo
sobre la motivación de los empleados.

• Describa cómo juega la compensación (el pago de un salario, los

sistemas de incentivos, los beneficios) en la motivación.

Podemos identificar entonces una variedad de mecanismos de motivación

vinculados con todas las actividades de recursos humanos que analizamos
hasta ahora:
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 8

Actividades de recursos humanos Mecanismos de motivación

Diseño organizacional - División del Procesos de trabajo eficientes
trabajo
Reclutamiento y selección
Evaluación de desempeño
Desarrollo y capacitación
Compensación
Enriquecimiento del puesto
Selección de candidatos preparados
para un desempeño exitoso
Asesoramiento para mejorar puntos
débiles en el desempeño laboral
Crecimiento profesional
Relación desempeño - recompensa
Incentivos monetarios
Incentivos no monetarios

Nos centraremos ahora en el análisis del concepto de Compensación.

2. Compensación
Si bien todas las actividades de recursos humanos contribuyen a motivar a los
empleados, la compensación está directamente orientada a generar
incentivos.

Las organizaciones suelen ofrecer ciertas ¨recompensas¨ a los individuos

porque necesitan personas competentes que tengan alto nivel de desempeño y
compromiso con la organización. Siguiendo con el esquema de la teoría de las
expectativas, sabemos que la motivación de los individuos depende de la
relación que perciban entre desempeño y recompensas. Para que se sientan
motivados las recompensas deben apuntar a necesidades que consideren
importantes, y debe estar claro que con un esfuerzo razonable, las
recompensas serán obtenidas.

Es importante entonces saber a qué necesidades deben orientarse las

recompensas. A cambio de su dedicación y compromiso, los individuos
esperan una compensación monetaria, en la forma de salario, beneficios,
incentivos, promociones. Pero, como ya hemos visto, una vez que las
necesidades mínimas están cubiertas, hay otros intereses que entran en juego.
Las personas también esperan que el ambiente de trabajo sea agradable, que
su contribución sea reconocida, que sus tareas sean significativas y le permitan
desarrollarse profesionalmente. Podemos definir entonces el concepto de
compensación en un sentido amplio:

La compensación incluye toda forma de pago o recompensa que la

organización otorga a los empleados a cambio de su contribución, y toda
recompensa que surja del ejercicio mismo de las tareas asignadas.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 9

Incluimos entonces en este concepto tanto la compensación monetaria como

los mecanismos de motivación o compensación no monetaria. Los individuos
consideran ambas fuentes de compensación al evaluar el equilibrio entre el
esfuerzo y las recompensas.

Dentro del concepto de compensación, podemos distinguir entre recompensas

externas e internas. Veamos de qué se trata cada una:
• Las recompensas externas son las que la organización provee bajo la
forma de dinero, promociones, privilegios o reconocimiento formal de las
contribuciones realizadas. Estas recompensas se relacionan con las
necesidades básicas de los individuos, que podríamos asociar con los
niveles inferiores en la escala de Maslow.
• Las recompensas internas son las que surgen de la realización misma de
la tarea, y se relacionan con las características del trabajo. Responden a las
necesidades identificadas por Herzberg como elementos motivadores. La
satisfacción que surge de la realización de la tarea, el sentido de influencia y
participación en las decisiones, son recompensas valiosas para los
individuos una vez que las necesidades mínimas han sido cubiertas. Por
este motivo las organizaciones tienden ahora a rediseñar los procedimientos
y modos de trabajo para lograr mayor participación e identificación de los
individuos con los objetivos organizacionales.

Recompensas externas Recompensas internas

• Salario • Reconocimiento: premios, placas,

• Beneficios sociales
• Incentivos por
productividad
• Adicionales por
desempeño
• Premios por presentismo
• Horas extra
• Vacaciones, licencias
• Seguro de salud
• Privilegios especiales
(oficinas, viáticos, etc.)
• Actividades recreativas
ceremonias
• Asignación de responsabilidades
relevantes
• Tareas significativas
• Influencia en las decisiones
• Actividades de capacitación y
desarrollo
• Crecimiento profesional

Obviamente, cualquier sistema de compensación debe contener elementos de

ambas columnas. Pero el tema es cómo definir la proporción de elementos
externos e internos. De alguna manera, la organización, al definir su sistema de
compensación, está transmitiendo una cierta filosofía acerca de cuáles son los
valores importantes en la cultura interna. Si el mayor peso se da al paquete de
salarios y beneficios, se puede generar una relación demasiado ¨comercial¨ con
los empleados. La tendencia actual es a focalizar la atención en la segunda
columna, de manera de comprometer a los empleados en aspectos que
excedan el mero intercambio de trabajo por pago. Surgen nuevos métodos
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 10

para motivar al personal, basados en la necesidad de reconocimiento y

participación.

Sin embargo, no debe soslayarse la importancia del dinero en la relación

laboral. Si bien las recompensas internas son importantes, deben estar
acompañadas de un pago adecuado, porque de otro modo se desvirtúa el
sistema, y los empleados pueden percibirlo como un modo de explotación
encubierta. De alguna manera, se estaría proponiendo un modelo donde se da
al individuo mayor participación, mayor responsabilidad, pero sin un
reconocimiento salarial acorde. Además, el nivel de remuneración tiene
también un significado que excede el poder de compra, representando el nivel
social y prestigio de la persona. Por este motivo, el nivel de remuneración
también tiene un aspecto de recompensa no monetaria, que lo hace todavía
más efectivo como incentivo para el desempeño.

Actividad 4
Indague acerca de los mecanismos de recompensas internas y externas
vigentes en la organización en la que trabaja.
• Distinga y defina brevemente:
Mecanismos de recompensas internas

Mecanismos de recompensas externas

• Considera equilibrada la distribución entre recompensas internas y

externas?

• ¿Está de acuerdo con ese sistema de compensaciones? ¿Podría

hacer propuestas para mejorarlo, en el marco de la normativa
vigente?

Analicemos ahora, específicamente, la política de compensación monetaria.

3. Política de compensación monetaria

La compensación representa un costo significativo para la mayoría de las
organizaciones, y por eso la eficiencia del sistema de compensación es tan
importante. Existe gran variedad de sistemas de compensación, entre los
cuales no podemos decir que exista un sistema que sea óptimo en sí mismo.
Volviendo a la visión estratégica que planteamos en el primer capítulo, el
desafío es diseñar un sistema que permita a la organización alcanzar sus
objetivos, y se adapte a su cultura y a su entorno.

Veamos qué conceptos incluye la compensación monetaria que reciben los

empleados a cambio de su trabajo:
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 11

La compensación de base, que representa un monto fijo que se recibe

regularmente.

Los incentivos, que se utilizan para recompensar el buen desempeño.

La compensación indirecta o beneficios, que incluye una variedad de

alternativas como seguro médico, vacaciones, jubilación, etc.

El sistema de compensación incluye entonces una política básica de cómo

asignar una retribución a las personas que trabajan en la organización en
función de sus aportes, y una diferenciación individual de acuerdo a la calidad
de su desempeño. Veamos primero qué características debe tener un sistema
general de compensación, para después analizar los criterios que pueden
utilizarse para establecer diferencias individuales.

Para ser efectivo, el sistema de compensación debe ser equitativo. Este

principio se relaciona con la teoría de la equidad que mencionamos al tratar los
distintos enfoques sobre la motivación. Debe haber equilibrio entre las
contribuciones y recompensas que se obtienen del trabajo. Los individuos
deben percibir el sistema como equitativo tanto internamente, como en relación
a otras organizaciones. La política de compensación debe tener consistencia
interna, y a la vez ser competitiva en el mercado.

El principio de competitividad externa hace referencia a la forma de pago en

diferentes organizaciones, y se basa en la comparación entre diferentes
empleadores. La política de compensación de la organización debe fijarse de
manera de poder atraer e incorporar individuos con la capacidad para lograr los
objetivos planteados. Los individuos toman sus decisiones de empleo
comparando las ofertas entre distintas organizaciones, por lo cual es necesario
mantener el sistema de compensación en un nivel competitivo en el mercado
laboral.

Pero, al mismo tiempo, el sistema de compensación tiene que tener

consistencia interna, y en este caso la comparación se realiza entre puestos
o niveles de la misma organización. El nivel de retribución de cada puesto tiene
que estar en relación con las tareas implicadas, o con las capacidades y
habilidades necesarias para cubrirlo. La comparación se refiere a los puestos
en sí, y no a los individuos que los ocupan.

Estos dos objetivos de equidad interna y externa muchas veces son

contradictorios.

Por ejemplo, si el Ministerio de Economía necesita contratar un experto

en Economía Internacional, y esa especialidad tiene una alta demanda
en el mercado, tal vez tenga que ofrecer al candidato una retribución
mayor que la de otros funcionarios con años de antigüedad en el área.
Hay que optar en estos casos entre la equidad interna y la necesidad de
hacer ofertas atractivas para incorporar candidatos con el nivel de
especialidad requerido. Estas opciones se dan en el marco de la
estrategia global de la organización. En general, en organizaciones
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 12

pequeñas y altamente competitivas se privilegia la competitividad

externa, mientras que las organizaciones de mayor tamaño y en
contextos más estables optan por la equidad interna.

Analicemos las distintas alternativas que se nos plantean al diseñar un sistema

de compensación, en función de los criterios a utilizar para basar el pago.

Podemos identificar tres sistemas alternativos de acuerdo a los criterios

utilizados para asignar la retribución a los distintos grupos de empleados de la
organización. El sistema más generalizado se basa en los puestos de trabajo.
La retribución se asigna en función de la contribución que cada puesto de
trabajo realiza a los objetivos de la organización. Una alternativa a este sistema
se basa en las condiciones del mercado laboral. La retribución de los distintos
empleados refleja el valor de mercado de cada nivel de preparación y
habilidades. El sistema más novedoso consiste en basar la retribución en las
habilidades o conocimientos que cada individuo tiene. Se recompensa la
contribución potencial que cada individuo podrá realizar a la organización en
función de las habilidades y conocimientos que adquiere.

Veamos a continuación cuáles son las características de cada sistema, sus

ventajas y desventajas.

3.1. Sistema de compensación basado en el puesto

Este sistema es el más generalizado tanto en organizaciones públicas como en
empresas privadas. El diseño de un sistema de compensación basado en el
puesto abarca dos aspectos centrales: la evaluación de puestos y el
relevamiento del mercado laboral. Como veremos a continuación, cada una de
estas instancias se relaciona con los dos objetivos a lograr: la consistencia
interna y la competitividad externa del sistema.

Una vez establecido el sistema global, se determinan los criterios de

diferenciación individual de la compensación, para asegurar la equidad
individual del sistema. Es importante que cada individuo sea recompensado en
función de su rendimiento individual y del nivel de desempeño logrado.
La primera etapa, la evaluación de puestos, tiene por objetivo determinar la
contribución relativa de los diferentes puestos en la organización. Ya hemos
descripto este proceso cuando nos referimos a análisis de puestos. Como el
objetivo, en este caso, es analizar la contribución de los puestos en sí,
conviene orientar el relevamiento de la información a la descripción del puesto.
Se reúne información sobre las responsabilidades, tareas y actividades
relacionadas con cada puesto y se realiza una descripción del puesto en
cuestión.

Una vez realizada la descripción de los puestos, habrá que compararlos

sistemáticamente para lograr una jerarquía de puestos. Esta comparación
puede realizarse a través de diferentes métodos, pero el más utilizado es el
sistema de puntajes (point system). Consiste en definir ciertos factores que
servirán como base de la comparación: habilidades, esfuerzo, responsabilidad,
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 13

condiciones de trabajo. Se definen distintos grados de estos factores y se

asigna un puntaje determinado en función del nivel de dicho factor en el puesto
que se evalúa. Los puestos se ordenan de acuerdo al puntaje total obtenido, y
después se agrupan puestos similares en categorías o clases.

A partir de la evaluación de puestos se puede establecer una estructura de

pago basada en el trabajo que se desempeña en cada puesto. Se intenta lograr
así la consistencia interna, para que los empleados perciban el sistema como
justo y equitativo.

La segunda etapa del proceso consiste en un relevamiento del mercado

laboral. Se trata de determinar el nivel salarial de mercado para cada uno de
los grados definidos a partir de la evaluación de los puestos. El análisis se
realiza con ciertos puestos clave que son comparables con los de otras
organizaciones, para los cuales hay datos disponibles sobre el salario promedio
que se paga en el mercado. A partir de estos puestos clave se establece la
retribución para el resto de los puestos, en función de la posición que ocupan
en la jerarquía establecida a partir de la evaluación de puestos. El relevamiento
del mercado laboral apunta a asegurar la competitividad externa del sistema.

Por último, la compensación individual tendrá en cuenta una combinación de

experiencia, antigüedad y desempeño para determinar la posición dentro del
rango de pago asociado con el puesto que ocupa. Se asigna a cada grado de
la escala de puestos un valor mínimo y máximo entre los cuales se ubicará
cada individuo en particular de acuerdo a su rendimiento y a su experiencia en
el puesto.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 14

Veamos el proceso completo a través del siguiente esquema:

Compensación basada en el puesto

Evaluación de puestos
(equidad interna)
Análisis de puestos
Descripción tareas Perfil del puesto

Valuación de
los puestos

Escala
Jerárquica

Clasificación en niveles
Relevamiento del Comparación de
puestos clave con
mercado
valor de mercado
(equidad externa)
Política de
compensación
Criterios a
utilizar:
Posicionamiento experiencia
individual Retribución antigüedad
(equidad individual) individual desempeño

Adaptado de Gómez Mejía et al., 1995.

El área de Recursos Humanos en cualquier organización se dedica a

administrar un sistema de compensación ya establecido. En este sentido,
probablemente no sea necesario desarrollar todo el proceso que hemos
descripto. Sin embargo, es importante señalar que el proceso que describimos
está implícito en todo sistema de clasificación de puestos. Para que el sistema
sea efectivo hay que ajustarlo ante cambios en los puestos de trabajo que
alteran la escala jerárquica establecida, y ante los cambios en el mercado
laboral.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 15

La crítica que se hace a la clasificación de puestos es que tiende a burocratizar

la organización al fijar demasiado los rangos de pago para cada categoría. Si
bien esto es cierto, ya hemos visto que la clasificación de puestos tiene
también innegables ventajas. Al tener una escala de compensación propia no
se necesita comparar constantemente con los niveles de pago del mercado. Es
una manera de aislar a la organización de los cambios en el contexto, y de
privilegiar la equidad interna del sistema. Este sistema de compensación es
típico del modelo de “mercado laboral interno” que hemos analizado
anteriormente, que por otro lado, es el modelo de administración de recursos
humanos más generalizado en los organismos públicos.

3.2. Sistema de compensación en base a conocimientos o

habilidades.
La base del sistema de compensación tradicional es la contribución de cada
puesto a los objetivos de la organización, independientemente de las
características del individuo que ocupa el puesto. El puesto es la unidad de
análisis a partir de la cual se establece la compensación. Los valores máximos
y mínimos en cada rango de pago en una escala salarial se establecen
independientemente de las personas que ocupan los puestos. En un ejemplo
extremo, podemos ver la diferencia. Si un profesional universitario ocupa un
cargo de ordenanza, la retribución que le corresponde es la establecida para el
cargo, y no está condicionada por el hecho de que el individuo puede ser muy
valioso para la organización por sus conocimientos y habilidades.

La tendencia actual es dar mayor importancia a las habilidades de los

individuos, a su potencial y a la flexibilidad para desempeñar diferentes tareas.
En el sistema de pago por conocimientos o habilidades se paga a los
empleados en función de las tareas que pueden realizar y de los talentos que
pueden poner en juego en diferentes situaciones.

El sistema de compensación basado en conocimientos asocia el nivel de

remuneración con la profundidad de conocimiento específico logrado en cierto
puesto en particular. Este tipo de sistema es aplicable, por ejemplo, a una
Universidad, donde a los científicos se les puede retribuir en función de sus
conocimientos en determinada especialidad. El sistema basado en
habilidades recompensa la variedad de habilidades que cada persona domina.
No se trata de medir la profundidad de una habilidad en particular, sino la
amplitud de capacidades que tiene el individuo. Un ejemplo podría ser un
organismo que brinde una amplia variedad de servicios, y se recompensara a
los individuos por la cantidad de tareas diferentes que están capacitados para
desempeñar.

El sistema de compensación por conocimientos o habilidades presenta

interesantes ventajas. Se incentiva la motivación de los empleados,
disminuyendo los costos de ausentismo y rotación. Además, se incentiva la
adquisición de nuevas habilidades y la formación permanente. La organización
adquiere una gran flexibilidad, ya que cada individuo está capacitado para
desarrollar distintas tareas.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 16

Pero al mismo tiempo, plantea ciertas desventajas. Representa altos costos de

entrenamiento, tanto por el sistema de capacitación en sí como por la
disminución de la productividad que implica tener personas ocupando puestos
en los que todavía no son diestros. Además, a medida que avanza el tiempo
hay menos posibilidades de aprender nuevas habilidades o profundizar
conocimientos aplicables en la organización, por lo cual podría disminuir la
motivación de los individuos al ver reducidas sus posibilidades de aumentar su
compensación. Además, es un sistema complicado de administrar, ya que cada
individuo podría tener un nivel diferente de compensación de acuerdo a sus
conocimientos y habilidades.

En el Estado, este sistema es de baja viabilidad, debido a su complejidad y a la

necesidad de establecer criterios objetivos y uniformes para todas las
actividades de recursos humanos. En definitiva, la opción entre compensación
por puestos o compensación por habilidades se relaciona con la estrategia de
la organización y con los objetivos que se plantee el sistema de compensación.

Podemos establecer entonces bajo qué condiciones será preferible cada

sistema:

Compensación por puesto Compensación por habilidades

Contexto estable Contexto inestable

No hay cambios frecuentes en los puestos Frecuentes cambios en la estructura de la organización

No hay necesidad de rotación entre Se requiere alta participación y trabajo en equipo

puestos

Los puestos requieren amplio Oportunidades de aprender las habilidades necesarias

entrenamiento para cubrir los puestos

Hay posibilidades de ascenso en la carrera Posibilidades limitadas de ascenso

Alto nivel de educación entre los empleados, interés en

aprender e incorporar nuevos conocimientos y
habilidades.

Adaptado de Gómez Mejía et al., 1995.

3.3. Sistema de compensación basado en el mercado.

Una alternativa a los complicados procesos de diseño de los sistemas basados
en los puestos o en las habilidades es simplemente pagar a cada persona el
salario de mercado para las tareas que realiza. Esto parece realmente simple,
pero no lo es. En principio, no todos los puestos de la organización se
encuentran representados en otras organizaciones y aún así podría no estar
disponible la información acerca del nivel salarial asociado a todos los puestos.
Es por eso que se justifica el trabajoso procedimiento de construir una escala
interna que relacione entre sí los distintos puestos de la organización.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 17

Por otro lado, utilizar un sistema basado exclusivamente en el mercado puede

atentar contra la consistencia interna del sistema de compensación, afectando
la percepción de equidad. Además, sería un sistema sumamente inestable, ya
que significaría renegociar la compensación de cualquier empleado siempre
que el valor de su retribución en el mercado laboral externo cambiara. La
manera de implementar este tipo de sistemas es ofrecer aumentos en la
remuneración cuando un empleado recibe una oferta de pago mayor en otra
organización. Esto asegura que se pague a cada empleado el salario de
mercado, pero también incentiva a los empleados a buscar ofertas más
interesantes, lo cual los distrae de sus tareas y perjudica su compromiso con la
organización.

En definitiva, el sistema de mercado puro cumple con el principio de

competitividad, pero atenta contra la consistencia interna del sistema. En este
sentido, no es demasiado relevante en el contexto del Estado. El sistema de
clasificación de puestos surgió precisamente como una manera de contener la
arbitrariedad en las decisiones, estableciendo un sistema de compensación en
base a las tareas realizadas, independiente de la persona que lo ocupa y de su
capacidad de negociar un mayor nivel de compensación dentro o fuera de la
organización. Se asegura así la uniformidad de pago ante igual tarea, principio
que no podría asegurar un sistema basado exclusivamente en el mercado.

Dijimos que podíamos identificar tres sistemas alternativos para establecer un

sistema equitativo de retribución, desde el punto de vista interno y externo.
Pero es importante considerar también las diferencias individuales

4. Los incentivos individuales

Un sistema de remuneración tiene que establecer principios generales para la
asignación del pago, pero también considerar las diferencias entre los
individuos. Estas diferencias apuntan también a asegurar la equidad, en el
sentido de que la contribución de cada individuo se relacione con sus aportes a
la organización.

Para incentivar el desempeño en cada puesto, hay que establecer una

diferencia entre nivel de desempeño y nivel de remuneración. En el sistema de
clasificación de puestos esto se logra estableciendo rangos por nivel, para
permitir diferencias individuales de acuerdo al nivel de desempeño. No existe
un único nivel de remuneración para cada puesto, sino un mínimo y máximo,
entre los cuales se establecerá la remuneración individual de acuerdo al nivel
de desempeño. Para asegurar la competitividad de la remuneración, el nivel
intermedio, correspondiente al desempeño aceptable, debe contemplar el
salario competitivo en el mercado para dicho nivel.

Los mecanismos de diferenciación individual en la compensación se pueden

establecer a través de un sistema de mérito basado en la evaluación de
desempeño o de incentivos individuales basado en resultados. Veamos las
características de cada una de estas alternativas:
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 18

4.1. Incentivos basados en el desempeño: sistema de méritos.

El sistema de méritos es la forma de pago por desempeño más utilizado tanto
en empresas privadas como en organismos públicos. El sistema se basa en el
desempeño individual, encerrando así el mensaje implícito de que los
empleados pueden individualmente realizar contribuciones significativas a la
organización, y que esas contribuciones serán evaluadas y retribuidas a través
de aumentos en el salario. La evaluación de desempeño es vital para el
sistema de méritos, ya que es la base sobre la que se deciden aumentos en la
retribución. Por este motivo, las investigaciones sobre los sistemas de méritos
se centran en mejorar la precisión y evitar la subjetividad en la evaluación de
desempeño.

Todo sistema de mérito se basa entonces en tres elementos:

• Un sistema de evaluación de desempeño individual.
• Rangos de pago diseñados para reconocer las diferencias en el
desempeño.
• Reglas para la asignación de aumentos en el pago.

Además del sistema de evaluación y los rangos de pago establecidos, tiene

que haber reglas claras acerca de cómo se traducirán los niveles de
desempeño en aumentos en la retribución. Estas reglas atribuirán un
porcentaje de aumento de acuerdo a la calificación obtenida en la evaluación
de desempeño y a la posición del individuo en el rango de pago.

4.2. Incentivos individuales basados en resultados

Como alternativa al sistema de méritos se pueden establecer incentivos
individuales basados en medidas de resultado, tales como medidas de
producción, productividad, calidad, etc. Este sistema es aplicable cuando
existen mecanismos de medición de estas variables y cuando no hay otras
variables externas que afecten los resultados. Si se asocia un adicional por
productividad con el número de expedientes resueltos en un mes, y este
resultado depende en cierta medida de otra oficina que tiene que dar el visto
bueno sobre los mismos, el mecanismo de incentivos se resiente porque el
individuo no controla todas las variables para lograr resultados en su trabajo.

La ventaja de los sistemas de incentivos basados en resultados es que

soluciona los problemas de subjetividad del sistema de méritos, basando las
decisiones de pago en medidas más objetivas. Para que los incentivos resulten
efectivos tienen que darse tres condiciones:
• los resultados requeridos para obtener el incentivo tienen que estar
bajo el control del empleado;
• el incentivo tiene que estar claramente relacionado con la obtención
de los resultados;
• el incentivo tiene que ser lo suficientemente importante como para
justificar el esfuerzo de alcanzar los resultados.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 19

El problema es que este tipo de incentivos hace que se focalice la atención sólo
en aquellos aspectos directamente ligados a la recompensa, que generalmente
son aspectos del trabajo fácilmente medibles. Esto hace que se descuiden
otros aspectos que pueden ser igualmente importantes.

Volvamos al ejemplo del tutor de un curso semipresencial. Si la

compensación se basa exclusivamente en la cantidad de reuniones
coordinadas, sin incluir ninguna referencia a la calidad, es posible que
los tutores descuiden la preparación del material y sólo se preocupen en
aumentar la cantidad de reuniones a coordinar.

Para evitar problemas, al diseñar estos sistemas hay que incluir todos los
aspectos relevantes del puesto.

Actividad 5
En función de los sistemas alternativos de compensación que hemos
descripto, amplíe su propuesta respecto del sistema de compensación
monetaria en su organización, que realizó en la actividad anterior.
Evalúe la posibilidad de utilizar otro sistema de compensación
monetaria, indicando que modificaciones normativas se requerirían para
implementarlo.

Hasta aquí hemos definido algunos de los criterios, mecanismos y sistemas de

compensación monetaria más utilizados por las organizaciones tanto públicas
como privadas. En algunos casos, hemos comentado si convenía o no
aplicarlos en la Administración Pública. Analizaremos a continuación los
mecanismos de motivación no monetaria.

5. Mecanismos de motivación no monetaria

Como ya dijimos, hay una tendencia generalizada a poner énfasis en los
mecanismos de motivación que exceden la mera compensación monetaria. Las
nuevas tecnologías administrativas tienden a dar mayor participación y abrir
canales de comunicación entre los empleados para incentivarlos a asumir un
compromiso mayor con la organización. Se tiende a promover organizaciones
con alto grado de compromiso2, en las cuales se delegan, dentro de lo posible,
las decisiones. Al delegar las decisiones también hay que delegar la
información y el poder necesarios para resolver las cuestiones que se
presenten. En principio, y siguiendo la teoría de la motivación que presentamos

2
El concepto de high involvement organization (organización de alta participación o
compromiso) corresponde a Edward Lawler, el autor que mencionamos en el primer
capítulo.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 20

anteriormente, podemos decir que esta mayor participación resultará en una

mayor motivación, porque permitirá a los individuos satisfacer sus necesidades
de realización y desarrollo personal.

Al describir la perspectiva actual en el área de recursos humanos

mencionamos el concepto de calidad de vida en el trabajo. Este concepto se
refiere al grado en el que los empleados pueden satisfacer sus necesidades
personales a través de su trabajo. No se trata de una técnica de administración
en particular, sino de un concepto que engloba diferentes mecanismos
alternativos que buscan:
• Asegurar un trato equitativo a los empleados.
• Dar oportunidades a todos los empleados de utilizar sus capacidades
al máximo.
• Asegurar una comunicación fluida entre los empleados.
• Incorporar a los empleados al proceso de decisión de la
organización.

En realidad, se trata de un nuevo término que agrupa los temas que ya había
instalado la escuela de relaciones humanas. Se plantea nuevamente la
preocupación por el individuo y por cubrir sus necesidades personales a través
del trabajo.

Este objetivo global -una alta calidad de vida en el trabajo- se puede lograr a
través de diferentes estrategias, entre las cuales se cuentan:
• el enriquecimiento de los puestos,
• las condiciones flexibles de trabajo,
• los programas de calidad,
• los grupos autónomos de trabajo.

Estas estrategias no se plantean exclusivamente como mecanismos de

motivación, pero buscan aumentar la satisfacción laboral y la motivación de los
empleados. Veamos en qué consiste cada una de ellas.

El enriquecimiento de los puestos

El enriquecimiento de puestos -también llamado reingeniería de puestos- se

propone aumentar la motivación en el trabajo a través de la redefinición de las
tareas. De acuerdo a lo desarrollado en relación al análisis de puestos (ver
“Selección de Recursos Humanos”), este enfoque plantea la necesidad de
lograr que la persona conozca los resultados de su trabajo, experimente
responsabilidad por lo que hace y sienta que su trabajo es importante. Esto
genera una gran motivación y, en consecuencia, mejora el nivel de satisfacción
y el nivel de desempeño de los individuos.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 21

Las condiciones flexibles de trabajo

La flexibilización de las condiciones de trabajo apunta a reconocer las

necesidades e intereses personales de los individuos, logrando así una mayor
armonía entre la actividad laboral y la vida personal. Una modalidad es el
sistema flex-time (horario flexible), en el cual el horario de trabajo se establece
en torno a un núcleo central, y los empleados determinan su horario de entrada
y salida de acuerdo a sus conveniencias personales. Así, se asegura que todos
los empleados estén durante cierta parte del día (por ejemplo, de 11 a 14 hs.),
pero cada uno tiene la opción de trabajar de 7 a 15 hs. o de 11 a 19 hs. Este
sistema ha dado muy buenos resultados en empresas privadas y
organizaciones públicas. Permite reducir el nivel de ausentismo y de llegadas
tarde y propicia un uso más productivo del tiempo de trabajo. Sin embargo, hay
que señalar que requiere una administración más compleja que el horario
uniforme, y obviamente no puede aplicarse cuando hay gran interrelación entre
las diferentes tareas.
Con la informatización y el desarrollo de las comunicaciones electrónicas,
muchas organizaciones han comenzado a incentivar que los empleados
trabajen en sus casas. La flexibilización del lugar de trabajo se denomina
flexiplace, y resulta muy efectiva para reducir costos fijos en las
organizaciones. Se necesita menos espacio físico para trabajar en estas
condiciones. Pero, para que resulte efectivo y no se resienta la productividad,
es necesario desarrollar un sistema de trabajo por resultados y un sistema
descentralizado de decisiones. Obviamente, esta modalidad no es eficiente
para ciertos puestos que requieren coordinación con otras áreas o la atención
al público. Pero ha resultado sumamente útil en oficinas administrativas,
permitiendo además el reclutamiento de candidatos que de esta manera
pueden coordinar obligaciones familiares y laborales.

Los programas de calidad

Los programas de calidad también resultan efectivos como mecanismos de

motivación. Estos programas combinan procedimientos de control estadístico y
de resolución grupal de problemas para mejorar la calidad de los productos o
servicios brindados por la organización. Estos programas apuntan
precisamente a la calidad, no a la motivación de los individuos que participan
en ellos. Sin embargo, un aspecto fundamental de estos programas es dar
participación y poder de decisión (empowerment) a todos los empleados para
que tengan responsabilidad sobre los procesos de calidad. A partir de esta
mayor participación, y de acuerdo a los principios de la motivación que ya
señalamos, aumenta el compromiso de los empleados con los objetivos de la
organización.

Los grupos autónomos de trabajo

Otra estrategia alternativa es crear grupos autónomos de trabajo. Se trata de

asignar tareas y responsabilidades a grupos, en vez de hacerlo a individuos. Se
habla de grupos autónomos porque los grupos tienen poder de decisión sobre
los proyectos que se les asignan. Es un sistema de trabajo por resultados, en el
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 22

cual se plantea una demanda al grupo, que decide sobre el modo de

organizarse internamente y sobre la administración de los recursos. Los grupos
brindan un soporte social a los individuos y potencian sus capacidades. Cada
grupo es plenamente responsable de la obtención de los resultados
proyectados. De esta manera, se sienten más comprometidos con su tarea
particular y con la organización.

En relación al Estado, podemos decir que:

• Ya se han producido algunos intentos de redefinición de puestos desde
la perspectiva del enriquecimiento de puestos con resultados
satisfactorios.
• Por otro lado, la flexibilización de las condiciones de trabajo puede ser
aplicable a la Administración en las áreas administrativas que no
requieren la interacción permanente con el público o con otras áreas del
organismo.
• También se han dado los primeros pasos para implementar programas
de calidad, tales como los Premios a la Calidad o el asesoramiento
sobre Procesos de Calidad.
• Por último, debemos admitir que el concepto de grupos autónomos es
más difícil de aplicar en el Estado, por la diferenciación existente entre
los niveles políticos y los de línea. No se puede delegar por completo la
conducción de los grupos de trabajo, porque es necesario preservar la
responsabilidad máxima en el nivel político. Aún así, se podría aplicar un
sistema de trabajo en grupos, pero con un líder que reporte al nivel
político.

Actividad 6

Retome la propuesta que elaboró respecto del sistema de compensación de la

organización en la que trabaja, desarrollada en las actividades 4 y 5.

Describa que mecanismos de motivación no monetaria son utilizados en esta

organización.

Indique como podría mejorarlos a partir de las distintas alternativas que

acabamos de describir.

A modo de cierre, podemos decir que el diseño de un sistema de recompensas

eficiente es sumamente complejo. No se puede confiar exclusivamente en la
compensación monetaria para lograr los objetivos del sistema de recursos
humanos. El sistema de compensación debería reforzar el resto del sistema de
recursos humanos. Como ya hemos visto, los individuos tienen necesidades
que exceden el pago que pueden obtener por su trabajo, por lo que no se
puede depender exclusivamente de motivar a los empleados a través del
dinero.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 23

Esto no significa que el pago del salario no sea importante. El sistema de

recompensas debe balancear los incentivos monetarios y no monetarios. De
hecho, ninguno de los mecanismos de motivación del modelo participativo de
administración -tan de moda en estos días- funcionaría si no hubiera una
cobertura razonable de las necesidades de los individuos. Lo que se propone
es que la retribución monetaria refuerce los comportamientos generados por
mecanismos de motivación orientados a otras necesidades de los individuos,
tales como la participación en el trabajo, la identificación con la organización y
la influencia en las decisiones.
Para que un sistema de compensación sea efectivo, debe ser aceptado por los
miembros de la organización. La aceptación será mayor si hay una
comunicación fluida y una participación activa en el diseño del sistema. La
eficiencia de los sistemas de compensación será mayor si hay una adecuada
comunicación de la política de compensación y sus objetivos. Esto se relaciona
con el principio de equidad que señaláramos como requisito de todo sistema de
compensación: la percepción de justicia lleva a la aceptación del sistema.
Cuando los individuos conocen exactamente los criterios utilizados para tomar
las decisiones sobre la remuneración, y los niveles asociados a cada puesto,
hay mayor confianza en el sistema. El secreto sobre la remuneración de los
distintos niveles suele generar conflictos porque los empleados tienden a
sobrestimar el pago de los demás, lo que les genera insatisfacción con su
propia retribución. La participación en el diseño del sistema es una manera de
lograr su aceptación. Entonces, podemos decir que comunicación y
participación son la clave de un sistema de compensación exitoso.
 9. Motivación y Compensación – Notas de Clase - Mercedes Iacoviello – Página 24

Referencias

Dessler, G. (1991) Administración de personal. (cuarta edición) México:

Prentice-Hall.

Fesler, J., & Kettl, D. (1991): The politics of the administrative process,
Chatam, NJ: Chatam House.

Gomez-Mejía, L.R.; Balkin, D.B.& Cardy, R.L. (1995): Managing Human

Resources. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.

Lawler, Edward III (1992) The ultimate advantage: Creating the High
Involvement organization. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Milkovich, G.T. & J.W. Boudreau (1994): disponible en castellano (ver

Guillermo Edelberg, Universidad de San Andrés)

Shafritz J.M. et al. (1992): Personnel management in government: Politics and

process (fourth edition revised). New York: Marcel Dekker, Inc.