Gestion Proyectos Segunda Parte Setiembre 2013

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CURSO: GESTION DE PROYECTOS
ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONES HORARIO : SABADO DE 12:00 A 14:00 CODIGO DEL CURSO: CI-106
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
Las Reglas de Oro y las Etapas de Gestin
1. PREPARACIN DE LA EJECUCIN
Reglas 11 y 12 EJECUCIN
Reglas 1a5
Reglas 6 a 10
3. TRMINO DE PROYECTO
2. SEGUIMIENTO
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Primera regla Tener claros los objetivos
Implica claridad en cuanto a: 1. Para qu sirve el proyecto? 2. Qu se debe entregar??
LUIS MONTES BAZALAR
1. Para qu es el proyecto?
El objetivo central de un proyecto es solucionar el problema que le dio origen El objetivo central corresponde al PROPSITO en el ML El propsito es el foco central del proyecto Si no tiene claridad sobre el propsito, la Gerencia del Proyecto (GP) no podr garantizar un buen desempeo.
LUIS MONTES BAZALAR
Tenga claro el Propsito

Nivel de Objetivo Fines Indicador Medio de Verificacin Supuestos
Sostenibilidad
Resuelve el Propsito Problema

Componentes
Actividades
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Mida el objetivo
Situacin Inicial PROBLEMA Baja produccin agrcola en Saposoa
PROYECTO
Situacin Objetivo
PROPSITO = PROBLEMA RESUELTO
Produccin agrcola Incrementada: Saposoa Indicador meta
Lnea de Base
Superficie agrcola total es incrementada de 230 Hectreas totales a 495 Has, incorporndose 265 nuevas Has con riego
459 Hectreas
230 Hectreas
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INDICADOR de PROPSITO
Nivel de Objetivo Fin
Indicador
Medios de Verificacin
Supuestos
Propsito
Componente
Actividad
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2. La Gerencia de Proyecto debe tener tambin claro:
Qu debe entregar??
O sea, los
productos resultantes de
la ejecucin
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INDICADORES de COMPONENTES
Nivel de Objetivo
Indicador
Medios de Verificacin
Supuestos
Fin
Propsito
Components
Actividad
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INDICADORES de COMPONENTES (PRODUCTOS)

COMPONENTE 1. Diseo de un nuevo sistema de rutas de transporte urbano 2. Reconstruccin de las vas de nuevo sistema de rutas 3. Asignacin del Parque Automotor para las rutas 4. Educacin de la ciudadana para funcionamiento del Sist. INDICADOR
Sistema nuevo convenido con los involucrados y reglamento aprobado al final del ao 1. Reconstruidos 20 Km. de vas con las especificaciones exigidas, al final del ao 2. Asignados 200 automotores articulados con capacidad de 120 personas, al final del ao 2.
El 90% de la ciudadana est enterado del nuevo sistema y, el 75% est apto para utilizarlo al final del ao 2.
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Instrumentos para Control de Objetivos
FINES
Informes de Proyecto
PROPSITO
COMPONENTES
Contrato de Prstamo
Los Talleres de Lanzamiento o Arranque activan el alistamiento con los objetivos
Marco Lgico
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QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA DE UN PROYECTO?

Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (ejemplo: en que fase se debe realizar el trabajo de transmisin, conmutacin, etc.) Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y como se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los planificadores de red requieren que estn los de Ingeniera involucrados en la fase de requisitos del diseo). Como controlar y aprobar cada fase Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia de informacin tcnica. Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.
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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION

Los interesados clave de los proyectos son: Gerente del Proyecto: Responsable de dirigir el proyecto Cliente/Usuario: La que usa el producto Organizacin Ejecutante: Empresa que participa directamente. Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el trabajo Equipo de Direccin: Los que dirigen las actividades del proyecto. Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos financieros y monetarios para el proyecto. Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto por que debido a su posicin ejercen influencias positivas o negativas sobre el curso del proyecto
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PROCESO DE ADMINISTRACION DE UN PROYECTO

El proceso de Administracin de un Proyecto: Significa Planear el trabajo y despus trabajar el plan. El esfuerzo principal en la Administracin de un Proyecto, debe centrarse en establecer un plan de lnea base, que proporcione la ruta para indicar como se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto especificado. El clsico ejemplo de un proceso de Administracin de un Proyecto, se da en los equipos de ftbol, baloncesto, etc., pues los entrenadores, dedican muchas horas a preparar los planes exclusivamente para el juego y despus el equipo los ejecuta, de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la victoria, un ejemplo casero lo tenemos en el ftbol Peruano.
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FACTORES CRITICOS DE EXITO DE UN PROYECTO

Muchas empresas de investigacin han comprobado la importancia de algunos factores para el xito de un proyecto (cerca de 68), sin embargo la mayora de las empresas coincide con estos 10 factores principales: 1. Que el Proyecto tenga una Misin y unas Metas claramente definidas. 2. Que la alta direccin de las empresas respalde el proyecto. 3. Que este proyecto tenga un Gerente de Proyectos competente. 4. Que el equipo que acomete el proyecto sea competente. 5. Que la empresa o rea desarrolladora del proyecto d los recursos suficientes. 6. Que los clientes y/o consumidores participen activamente con consultas y/o sugerencias. 7. Que la comunicacin sea a todo nivel. 8. Que el proyecto tenga sensibilidad hacia los clientes. 9. Debe existir un control (Supervisin) y feedback apropiado a todos los niveles. 10. Que la tecnologa empleada en el producto y/o servicio sea la apropiada
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DEFINICION DE LA GESTION DE PROYECTOS
SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A ADMINISTRAR Y/O DIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA IMPLANTACION Y LA OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD U OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA, TECNICO POLITICO, SOCIAL O ECONOMICO
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COMO SE QUE PROYECTO DEBO GESTIONAR?

El objetivo ltimo de cualquier empresa es el de maximizar El valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos, Incrementar sus ingresos, etc.
Entonces debemos llegar a un modelo de gestin, el cual tenga o exiga un proceso homogneo, que utilizando ciertas metodologias Y/o criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecucin y/o Implantacin, la puesta en servicio adems de la Operacin y Mantenimiento de los proyectos de cada empresa Y cules son estas metodologas y/o criterios? En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamiento O estudio que tenemos o vamos a gestionar.
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Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos Saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificacin De las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios, Servicios, Etc. ; si son del sector primario, secundario, etc. Produccin de bienes Prestacin de Servicios
Dirigidas por funciones
Dirigidas por proyectos
EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO DEPENDE DEL XITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A CABO
Muchas grandes industrias tienen como nico producto LOS PROYECTOS
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TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO LOGICO DE COMO SE CREA UN PROYECTO:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definicin del direccionamiento de una empresa, basado en su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la competencia; esto significa Que cualquier empresa, de cualquier tamao, actividad o situacin, debe tener este Planeamiento y debe quedar claro que no es un presupuesto, pues lo que persigue son Definiciones concretas (Visin, Misin y Metas) y que su implementacin y sus medidas de Control deben ser fciles de manejar, adems se debe revisar anualmente. PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones empresariales, Bosquejadas en las estrategias tecnolgicas, comerciales, administrativas, etc, adems de Asignar en forma ptima los recursos a fin de incrementar el valor de la empresa, para el Corto y Largo plazo. PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos, ordena los factores y medios de produccin, Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y calidad de los resultados en Funcin de los recursos disponibles. PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programacin, el cual ya est aprobado y Transformado cuantitativamente. PROYECTO: Es una secuencia nica de actividades que se interconectan y tienen un objetivo o Propsito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se debe tener en cuenta que todo Proyecto tiene un Inicio y un Fin, produciendo un nico producto.
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Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?
1. 2. 3. 4. 5. 6.
GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS. OPERACIN Y MANTENIMIENTO OBLIGADOS POR LA LEY ESTRATEGICOS.
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DIRECCION POR PROYECTOS
. Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos

separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia cuenta de operacin. . La organizacin gira alrededor de los proyectos. LA DIRECCION DE PROYECTOS: 1. Est evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir todos los mbitos de la empresa. 2. Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL. 3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican herramientas de gestin de proyectos en toda la Empresa. ENTONCES VAN HACIA LA:
PROYECTIZACION TOTAL DIRECCION POR FUNCIONES
. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operacin

cuadran dentro de la divisin funcional. . La organizacin se alinea con las reas funcionales.
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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS

- El proceso de Gestin - Herramientas y Mtodos - El personal y la organizacin
EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS

PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades
ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son dificiles y hay que hacer muchos supuestos. PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto. AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situacin anmala en el Organigrama. CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos para para el control de proyectos. COMUNICACIN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canales pre-establecidos
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QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO

a) CON PARAMETROS - Costos - Tiempo - Especificaciones ( de mbito y de satisfaccin) b) CON CALIDAD - Debe estar conforme con las especificaciones - Debe ser funcional - Debe satisfacer al cliente c) VIABILIDAD - Debe saberse el riesgo - Debe saberse que valor aporta.
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COMO SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?

Cules podran ser las causas de que fracase un proyecto?
- Condiciones de satisfaccin pobremente establecidas.

- El proyecto ha perdido Prioridad. - No hay Responsable. - Programacin demasiado optimista - Falta proceso de cambio - Insuficientes recursos - Falta de seguimiento. - Falta de comunicacin formal. - Prdida de vista de los objetivos.
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GENESIS
ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO
. Qu hay de malo en la
. Alternativas
. Riesgos y presunciones situacin actual? del cambio? . Que restricciones se . Existen muchos puntos de . Cules son los criterios consideran: Vista. de xito? - tiempo . Cul es la Motivacin para . Costos y beneficios costos el cambio . Nivel de Incertidumbre - Recursos . Cul es el impacto de hacer - Especificaciones nada.
. Qu ser mejor despus
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EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR OPCIONES
Identificar costos -Directos - De Oportunidad - De Disrupcin
IDENTIFICAR RIESGOS
Identificar beneficios - Hard - Soft
EVALUACION Y DECISION
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DEFINICION
- BAUTIZO - ENVERGADURA - QUE ES Y QUE NO ES - ANALISIS DE STAKEHOLDERS - CRITERIOS DE XITO - COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO - DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES - DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS - DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES - IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIN - ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO
DEFINICION DEL PROYECTO:

- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY
- A DONDE QUIERES IR - SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO - SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE
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PROCESO POLITICO DEL PROYECTO

- Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando donde reside el poder - Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que persiguen, etc. - Evaluar las capacidades propias, analisis DAFO. - Definir el problema - Elaborar alternativas de solucin. - Verificar y perfeccionar las soluciones.
AMBITO DEL PROYECTO

QUE COMPRENDE
- Misin: Problema a resolver / Oportunidad

- Objetivos del Proyecto - Lista de entregables al finalizar el proyecto. - Lista de entregables al interno
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COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO

Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias las siguientes caracteristicas en su definicin:
-ESPECIFICIDAD - MEDIBLE - ASIGNABLE - REALISTA - DURACION ESPECIFICADA
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QUIENES SON LOS STAKEHOLDERS?

Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar o Verse afectadas por la ejecucin del proyecto.
EJEMPLOS: - Accionistas - El Estado - El Gobierno - Los Sindicatos - Las Federaciones - Los Municipios - Etc.
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CULES PODRIAN SER LOS CRITERIOS DE XITO?

Que tendra que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se sientan satisfechos para que se lleve a cabo la realizacin del proyecto. Ellos requeriran identificar que posibilidades de CONTROL tiene el proyecto. Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medicin del avance
Actividades Inputs Outputs Interferencias
Otros factores Resultados Impacto
Proposito/objetivo
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EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO

PROYECTO
Central Electrica
INPUT
Recursos y Personal
OUTPUT
Planta Generadora
RESULTADO
25MW electricidad
OBJETIVO
Desarrollo Econmico de la Regin Mejora el nivel de salud de la poblacin
Reforma sistema Sanitario
Recursos y personal
Nuevo Hospital con Atencin Integral de Centro de Atencin 25,000 pacientes primaria
Campaa Publicitaria
Recursos y Personal
Anuncio en TV y Prensa
Impacto en Poblacin Objetivo
Aumento de Ventas
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EVOLUCION DE LAS NECESIDADES

Los Proyectos surgen como un propsito de satisfacer Necesidades Humanas, por lo que habr que clasificar las fases de estas necesidades: - Fase de aparicin de necesidades. - Fase de reconocimiento de necesidades. - Fase de formulacin de necesidades: + Requerimientos utilitarios + Requerimientos tcnicos.
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DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE NECESIDADES
- Las necesidades son dinmicas: . Cambio de actores . Cambio de presupuesto . Cambio de Tecnologa . Modificacin del entorno - Mal entendimiento de las necesidades - Identificar soluciones prematuramente - Encarar las necesidades de clientes equivocados.
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DISTORSON DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
- Dorar las necesidades - Filtrar selectivamente las necesidades del cliente (nfasis en lo que el proveedor sabe hacer). - No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)
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ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES - Son importantes, debido a que:
. Son la tangibilizacin de las necesidades del cliente . Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes
LOS REQUERIMIENTOS - Pueden ser incorrectos - Pueden ser Imprecisos y ambiguos - Pueden ser cambiantes
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ORIENTACIONES PARA LA ESPECIFICACIN DE REQUERIMIENTOS

- Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo esten comprometidos - Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal interpretado - Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas no saldrn - Se debe incluir planos, grficos , fotos, etc en las especificaciones - Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las especificaciones. - Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cmo especificar sus requerimientos
DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS

- Fijar los lmites de tiempo en la entrega de los productos o servicios a los clientes - Determinar cualquier otro lmite de tiempo que sea aplicable al proyecto.
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DETERMINACION DE LOS LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS

- Se debe determinar cual ser la dedicacin mxima que el personal del proyecto le brindar - Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el proyecto. - Tambien se debe determinar cuales son los lmites de costos de realizacin del proyecto.
DETERMINACION DE NECESIDADES DE SEGUIMIENTO

Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarn para monitorear el proyecto: - Tipo de Informe y contenido - Persona a la que hay que presentrselo. - Plazos o frecuencias.
DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA APROBACION

Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar entregas de productos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.
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IDENTIFICAR RESTRICCIONES ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES

- Que otra restricciones (explicitas o implcitas) va a imponer la organizacin sobre la realizacin del proyecto? - Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realizacin del proyecto Tiempo . Especificaciones . Plazo . Costos
RIESGOS - Riesgos de plazo

- Riesgos tcnicos - Riesgos de costos Especificaciones
Costo
Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnolgicos - Del Entorno - Interpersonales - Culturales
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PREPARACION DE LA PROPUESTA (DOCUMENTO DEL PROYECTO)

- Antecedentes - Definicin Envergadura, lmites de actuacin, stakeholders,... Etc. - Justificacin del proyecto (costo/beneficio) - Equipo del Proyecto. - Requerimientos . Limitaciones de plazos, recursos, costos,... . Restricciones organizativas y prioridades - Riesgos y Suposiciones
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Y QUE VE LA ORGANIZACION DE PROYECTOS?

- LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN - LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO - LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - LA PRESENCIA DE UN ENTORNO AMIGABLE A LA DIRECCION DE PROYECTOS - CARACTERISTICAS PROFESIONALES
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LOS ROLES
LOS PRINCIPALES SON:
- El Sponsor del proyecto - El Cliente del Proyecto - El Gerente del Proyecto - El Gerente Funcional - El Equipo del Proyecto - Los Subcontratistas
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LOS ROLES
LOS SECUNDARIOS SON:
- El Analista de Viabilidad - El Diseador - El Ejecutor - El Adminstrador - Los Consultores Externos
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EL SPONSOR DEL PROYECTO

- Es el responsable final del proyecto. - Es el que tiene el poder sobre la inversin. - Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto. - Habitualmente tiene asesores. - Es el que asegura la disponibilidad de recursos. - Asegura el mantenimiento del compromiso con la realizacin del proyecto. - Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantenga a lo largo del proyecto. - Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguir los objetivos del proyecto.
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Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR? SUS PRINCIPALES DEBERES SON:
- Dar soporte pblico al proyecto editando y distribuyendo el documento principal del proyecto (visin, misin,etc). - Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades. - Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances realizados. - Revisar y aprobar el plan del proyecto. - Aconsejar al Gerente del Proyecto. - Ayudar al Gerente del Proyecto a bucear y/o navegar, dentro de la organizacin. - Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca en disponibilidad de los recursos necesarios
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QUIEN ES EL CLIENTE DEL PROYECTO?
- Es quien paga la factura - Es quien debera decidir: el producto, el presupuesto, los criterios,etc. - El CLIENTE es quien decide algunas caracteristicas, es quien va a usar el producto, quien lo financia,etc. - Se debe distinguir tres tipos de clientes . Aquel que tiene autoridad final sobre el producto . Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos. . Aquel que debe ser informado
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- El Cliente es aquella persona que actuar en ocasiones como representante de los distintos clientes del proyecto. - Es quien se encarga de interactuar y recoger los intereses de las partes implicadas encaminarlos a los distintos responsables del proyecto. - El Cliente en algunos casos propone al Sponsor cambios para la mejor orientacin del proyecto, en algunos casos puede proponer hasta su cancelacin. - Tambin el Cliente asegura que que los recursos e inputs que aportan los diversos clientes estn disponibles cuando se necesite. - Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando ste se completa.
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EL GERENTE DEL PROYECTO

- Es el enlace entre el sponsor, el cliente y todos aquellos cuyos recursos y habilidades que son necesarios para la realizacin del proyecto. - Es la estrella del proyecto, pues tiene el papel estelar. - Es quien define en forma detallada el proyecto, como se va a planificar, como se va a controlar y/o monitorear. - Es el responsable por conseguir los objetivos, con las especificaciones, plazos y costos deseados.
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QUE DEBE TENER EN CLARO EL GERENTE DEL PROYECTO
- La autoridad que ejerce en el proyecto.

- A quin tiene que reportar.
- Con qu personal cuenta. - Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse previamente. - Cul ser su factor de xito. - Qu necesidades cumplir con la realizacin de este proyecto
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EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO

- Es aquel que acta como proveedor de recursos para el proyecto . En el momento preciso y los recursos apropiados. . Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto. - Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personal a su cargo. - Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de los dependientes a su cargo. - Mantiene un dilogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, para anticipar y resolver conflictos en la asignacin de recursos. - Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cul es el inters de cada gerente funcional implicado en el proyecto. - Se debe Identificar a los gerentes funcionales que: . Tengan que tomar decisiones en relacin al proyecto. . Tienen algn poder de veto. . Se vern afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto
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Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?
- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realizacin del proyecto. - Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino tambin el externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y dedica tal como se vaya variando el proyecto.
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Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?
1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecucin. 2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organizacin, hasta cubrir las habilidades requeridas.
3. Se negocia el compromiso de stas personas.

4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.
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Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS

- Es aqul grupo que de una u otra manera pertenece al equipo del proyecto y deben estar siempre involucrados desde el inicio y sino lo estuvieran involucrarlos cuanto antes. - Con este grupo se debe ejecutar un proceso de transformacin de las relaciones contractuales, hacindolo un equipo unido, con el objetivo de resolver las diferencias encontradas de forma efectiva y a tiempo. -Tambin se debe acordar como una especie de pactos con este grupo: . La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta. . La metodologa de resolucin de los desacuerdos y diferencias. . Como se aceptarn los principios de gestin. . Tambin como se apoyar en forma continua desde la alta direccin
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ROLES SECUNDARIOS
EL ANALISTA DE VIABILIDAD
- Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del proyecto, tanto al inicio del mismo, como a lo largo de su desarrollo.
- Es el responsable de revisar en cada uno de los controles, si se contina con el proyecto, si se introduce algn cambio o si se mata el proyecto. - Es quien proporciona una valoracin objetiva y neutral, desde el punto de vista financiero.
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EL DISEADOR
- Es el encargado de coordinar la realizacin del diseo.
EL EJECUTOR
- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto adelante
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EL ADMINISTRADOR
Es quien se encarga de la tareas Administrativas del proyecto
- Mantiene el plan actualizado. - Informa a los distintos integrantes del progreso del proyecto. - Produce y distribuye todos los informes de seguimiento. - Mantiene un registro de los costos
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LOS CONSULTORES EXTERNOS

Son necesarios como: - Integradores. - Como un agente independiente, honesto. - Como agente de cambio. - Como el que provee de conocimientos en ciertas reas. - Como auditor o revisor. - Como formador
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CON QUE NORMAS FUNCIONAR EL PROYECTO?

Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los que estn Involucrados en el proyecto:
- Entiendan el Proyecto.
- Que sepan que significa el xito del proyecto y que todos estn de acuerdo.
-Que todos conozcan las reglas de juego, es decir, saber quien juega para nuestro equipo y que tengo (ventajas competitivas), quienes son los contendores (competencia), como sabemos si vamos bien (vamos gananando o n), que debemos hacer cuando el score est en contra (que hacer cuando solo somos seguidores y no lderes).
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QUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO PRINCIPAL DEL PROYECTO - NOMBRE DEL PROYECTO - OBJETIVO - GERENTE DEL PROYECTO - CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS, ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE DEL PROYECTO. - A QUIEN VA DISTRIBUIDO
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RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR
En este documento se indica lo siguiente: - Propsito del Proyecto (de ser posible el business case) - Ambito en el cual se mover el Proyecto. - Lista y descripcin de los entregables. - Estimaciones de los costos y los plazos. - Criterios de xito/Objetivos. - Satakeholders / roles - Estructura organizativa o de mandos.
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es aqul cuadro que indica como se asigan las responsabilidades entre las distintas personas involucradas en el proyecto.
Esta matriz se crea a partir de la descomposicin de tareas.
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Y COMO NOS COMUNICAREMOS?

Se debe realizar un plan de comunicaciones que: - Describa (por escrito) qu informacin debe llegar a quin y cundo. -El plan de comunicaciones debe incluir informacin sobre . Autorizaciones . Situacin y estado de actividades. . Cambios . Coordinaciones.
-Tambin debe incluir las formas de Comunicacin: . Informes . Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta, etc) - Incluye tambin la Gestin de los asuntos pendientes
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Y COMO NOS ORGANIZAREMOS PARA SU EJECUCION?

Existen varias opciones para estructurar la organizacin de un Proyecto: 1. La Opcin del Modelo Funcional. 2. La Opcin del Modelo Task-Force
3. La Opcin del modelo matricial.
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EL MODELO FUNCIONAL
- El modelo funcional se basa en estructuras funcionales piramidales y en las organizaciones han sido diseadas para operar de forma consistente y uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad y control, cumplir estandares, objetivos y presupuestos. - Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora, innovacin, etc.
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CULES LAS CARACTERISTICAS DEL MODELO FUNCIONAL?

La organizacin de un proyecto partiendo de una estructura funcional, tiene las siguientes caracteristicas: VENTAJAS: -Centralizacin del conocimiento.
INCONVENIENTES: -Conflictos de prioridades - Enfasis en en la especialidad funcional, no en el proyecto.
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COMO EVOLUCIONA UN TIPICO PROYECTO EN UN ENTORNO FUNCIONAL

GENESIS: Propuesta original, La inicia un rea funcional, Atendiendo una peticin externa DEFINICION/PLANIFICACION: se formaUn equipo multifuncional, que se reparte las tareas. EJECUCION: habitualmente se Retorna a la organizacin funcional Con la asignacin de paquetes de trabajo
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QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO FUNCIONAL
- Que no existe el Gerente del Proyecto - Que el proyecto se subdivide en segmentos - Que cada segmento puede ser asignado a un rea funcional. - Que los Gerentes Funcionales son los que finalmente gestionarn los diferentes segmentos del proyecto. - Los Gerentes Funcionales son los que mantienen la coordinacin en los niveles altos del organigrama.
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QUE SUCEDE CUANDO LOS PROYECTOS CONVIVEN CON ACTIVIDADES FUNCIONALES
Qu se debe tomar en cuenta?

1. Ver como est la Planificacin de la carga laboral
2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo

3. Ver la estacionalidad de la carga (cmo replanificar el trabajo).
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MODELO TASK FORCE

Es un modelo basado en la ejecucin de las tareas especificas del proyecto
Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?

VENTAJAS -Tiene un enfoque nico y unidad de mando - Organizado alrededor de los resultados del proyecto. INCONVENIENTES - No encaja con la estructura de la organizacin. - Hay mucha dificultad en la comparticin de conocimientos. - Se usa ineficientemente los recursos. - Seguridad del puesto.
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QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO TASK-FORCE
- El Gerente del Proyecto es el responsable junto con un grupo de personas provenientes de diversas reas funcionales, asignadas al proyecto con dedicacin exclusiva. - El Equipo es una unidad con autosuficiencia. - El Gerente Funcional slo interviene en la asignacin de personal al equipo del proyecto. - El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni asignacin formal de tareas dentro del proyecto.
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EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjuncin y coordinacin de funciones
Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?

VENTAJAS - Hay equilibrio en la consecucin de objetivos. - Mucha coordinacin entre reas funcionales. - El Proyecto es muy visible. INCONVENIENTES - Hay duplicidad de mando. - La autoridad del Gerente del Proyecto. - El control por parte del Gerente Funcional. - La comunicacin se vuelve compleja
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QUE SE DESTACA EN EL MODELO MATRICIAL
- Que el Gerente del Proyecto es la persona responsable de la coordinacin global del proyecto y se relaciona con todos los Gerentes Funcionales al mismo nivel - Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma conjunta, con el Gerente del Proyecto los distintos segmentos de trabajo y aprueban las decisiones tcnicas operativas.
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CUAL ES EL ESPECTRO DE AUTORIDAD EN LOS DIFERENTES ESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE PROYECTOS

Autoridad del Gerente del Proyecto
Task Force
Matricial
Funcional
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QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA DE UN ENTORNO AMIGABLE EN LA GESTION DE PROYECTOS

- Se requiere que se desarrolle una estrategia de gestin de cartera de Proyectos. - Que se establezcan prcticas y protocolos consistentes - Que se determinen cuales son los entregables estandar. - Que se desarrolle un sistema de informacin de proyectos a nivel de la empresa. - Que se establezca una Oficina de Proyectos
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DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTION DE CARTERA DE PROYECTOS - Establecer la secuencia adecuada prioridades en la ejecucin de los proyectos, con base en la interrelacin e impacto mutuo de los mismos.
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PRACTICAS/PROTOCOLOS
En qu consisten?
-Dividir con criterio el ciclo de vida del proyecto - Los proyectos pueden agruparse segn: . Los tipos de aprobaciones . Los factores de riesgo. . El tamao.
Es tambin comprensible que por cada tema se pueden Establecer protocolos particulares.
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COMO SE DETERMINAN LOS ENTREGABLES ESTANDAR
- En primer lugar se usa la experiencia para definir los entregables - Tambin se debe realizar modelos de entregables para cada fase del proyecto,esto es: . En la Seleccin (Justificacin, matriz de evaluacin,....). . En la Definicin ( Contenido, matriz de responsabilidades,...) . En la Organizacin ( estructura organizativa, otras matrices,...) . En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...) . En la Ejecucin ( informes periodicos, informes de cambios,...) . En la Terminacin ( evaluacin de la satisfaccin, lecciones aprendidas,....)
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SISTEMA DE INFORMACION DE PROYECTOS A NIVEL EMPRESA

Gestin de cartera De proyectos
Disponibilidad De personal
Contabilidad Facturacin Transferencias
Disponibilidad De equipos
SIP
Datos de seguimiento
ERP
Plan, Presupuesto, Recursos necesarios y Situacin de cada proyecto
Base de datos de Proyectos anteriores
Proyectos 1, 2,...
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ESTABLECIMIENTO DE UNA OFICINA DE PROYECTOS
Autoridad Para Influenciar proyectos
Tipos:
Oficina Oficina de Responsable Gestin de Del proyecto programa
Oficina de Gestin de proyectos
Area de apoyo
Individuos
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Las 12 Reglas de Oro del Gerente de Proyecto Tercera regla
Organice la Unidad Ejecutora y sus relaciones

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Pasos para el diseo de la Organizacin del Proyecto

1. Identificar el trabajo a realizar (Componentes y Actividades del ML) 2. Definir la Estructura Analtica del Proyecto 3. Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (empowerment) 4. Establecer relaciones entre grupos de trabajo 5. Definir la organizacin institucional.
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Pasos para el diseo organizacional del proyecto
1. Identificar trabajo: Componentes y Actividades del ML

CONCEPTO INDICADOR VERIFICAC. SUPUESTO
Fin
Propsito
REFERENCIA BASICA PARA ORGANIZACIN
Componente
Actividad
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2. Definir la Estructura Analtica del Proyecto -EAP
La organizacin interna del proyecto es la conjugacin (depende) de: Componentes sustantivos- se derivan del Marco Lgico Componentes de gestin o de apoyogeneralmente se aglitunan en un componente adicional: Gerencia Gestin.
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2. Ajustar la Estructura Analtica del Proyecto - EAP

Caso: Construccin Parque Comunal
Componente 1: Juegos instalados Hacer drenajes Realizar obras Instalar juegos Realizar acabado Componente 2: Arboles y jardines sembrados Hacer hoyos y canteros Conseguir plantas Plantar Componente 3: Comunidad educada Realizar promocin Capacitar
Gestin de Recursos
Adquirir dotacin Adquirir equipos y herramientas Adquirir materiales Contratar mano de obra
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ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO AJUSTADA

Ejemplo: Construccin del Parque Comunal
OBJETIVO: CONSTRUCCION PARQUE COMUNAL
ELABORAR PLAN
RECURSOS E INSUMOS
JARDINERIA
JUEGOS
EDUCACION COMUNITARIA
DOTACION EQUIPO
HACER HOYOS TRAER PLANTAS pLANTAR
DRENAJE CONSTRUCCION INSTALACION ACABADO
PROMOCION CAPACITACION
MATERIALES MANO DE OBRA
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Combinacin de 2 criterios de organizacin: * Por producto (por componentes) + Funcional (por actividades afines) FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA GESTION DE PROYECTOS
ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
3. Asignar RESPONSABILIDADES
Caso: Construccin Parque Comunal
OBJETIVO: CONSTRUCCION PARQUE COMUNAL RESPONSABLE: GERENTE
ELABORAR PLAN (Gerente)
RECURSOS E INSUMOS (Secretaria)
JARDINERIA (Jardinero)
OBRAS-JUEGOS Maestro
EDUCACION COMUNITARIA (Trabajadora Social)
DOTACION EQUIPO MATERIALES MANO DE OBRA

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HACER HOYOS TRAER PLANTAS PLANTAR
DRENAJE CONSTRUCCION INSTALACION ACABADO
PROMOCION CAPACITACION
5. Organizacin Institucional
MODALIDADES de ORGANIZACIN Estructura Organigramtica- Clsica Estructura Relacional- Relativamente Moderna
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ESTRUCTURA CLSICA DEL PROGRAMA

Cules son las limitaciones de este tipo de representacin organigramtica?
PROGRAMA (UE)
APOYO Administrativo Logstico Financiero
COMPONENTE 1
ACTIVIDAD 1.1 ACTIVIDAD 1.2
COMPONENTE 2
COMPONENTE 3
ACTIVIDAD 1.3
ACTIVIDAD 2.3
ACTIVIDAD 2.4
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Limitaciones de Estructura organigramtica

Propicia jerarquizacin y autoritarismo
PROGRAMA Limita la Coordinacin (UE) y la delegacin
APOYO No induce a la Administrativo gestin externa Logstico Financiero
Facilita el COMPONENTE 1 compartimento
COMPONENTE 2
estanco: Componentes ACTIVIDAD 1.1 no conversan
Otros
COMPONENTE 3 No aporta
informacin sobre actores ACTIVIDAD externos 3.1
ACTIVIDAD 1.2
ACTIVIDAD 3.2
Impide visualizar ACTIVIDAD 1.3 ACTIVIDAD 2.3 No induce a Las relaciones Trabajo equipo internas ACTIVIDAD 2.4
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CONCEPCIN RELACIONAL
Un buen diseo del mapa organizacional contempla: Identificar los actores clave, internos y externos Especificar los actores clave & identificar, personificar la relacin (desagregar categoras muy amplias o genricas) Precisar el tipo de relacin x tipo de actor (demanda, apoyo, control, comunicacin, coordinacin).
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ORGANIZACIN RELACIONAL
GERENCIA DE COMPONENTE NCLEO DE GESTIN APOYO

Gestin Externa
AGENTES EXTERNOS
PROGRAMA (UE)
Administrativo Logstico Financiero
COMPONENTE 1
INVOLUCRADOS SOCIEDAD
COMPONENTE j
SUBCOMPONENTE 1 CONTRATISTA
SUBCOMPONENTE k
CONTRATO
Gestin Interna
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Diseo de la organizacin del Proyecto
Principios orientadores
Area Funcional 1
Direccin Superior
Area Funcional 2
Area Funcional j
Temporal Flexible, verstil y relacional Agilidad en la toma de decisiones nfasis en control de gestin sobre la ejecucin contratada Maximizar objetivos del Proyecto y de la Organizacin Matriz
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Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS PERSONALES DEL GERENTE DEL PROYECTO?
Que le damandamos al Gerente del Proyecto: Que asegure los recursos necesarios Que motive y retenga al personal que es muy valioso. Que resuelva los problemas y adems elimine obstculos Que sea el que gestione los cambios de los objetivos. Que comunique (arriba, abajo, lateralmente). Que negocie.
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Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (I)
Que tenga competencias de negocios - Visin - Orientacin al cliente - Compromiso con la calidad.
Que tenga competencias de resolucin de problemas - Iniciativa - Recoleccin de Informacin - Mentalidad analtica - Mentalidad conceptual
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Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (II)
Que tenga competencias en influenciar - Conciencia Interpersonal - Conciencia Organizacional - Capacidad de anticipacin. - Uso creativo de influencias.
Que tenga competencias de direccin de personas - Motivacin de otros - Habilidades de comunicacin - Desarrollo del equipo humano. - Monitorizacin y control
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Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (III)
Que tenga competencias de autogestin - Confianza en si mismo - Gestin del stress - Preocupacin por la credibilidad (tcnica y administrativa) - Flexibilidad. - Sensibilidad (interpersonal y poltica)
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EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO: UN DIRECTOR DE ORQUESTA
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100
PROCESOS DE DECISION
Tiempo
Implementacin
Total
Decisin
Unilateral
Consenso
Unanimidad
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Gestion Proyectos Segunda Parte Setiembre 2013

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CURSO: GESTION DE PROYECTOS

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Las Reglas de Oro y las Etapas de Gestin

Primera regla Tener claros los objetivos

Implica claridad en cuanto a: 1. Para qu sirve el proyecto? 2. Qu se debe entregar??

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Primera regla Tener claros los objetivos

Tenga claro el Propsito

Resuelve el Propsito Problema

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Produccin agrcola Incrementada: Saposoa Indicador meta

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Primera regla Tener claros los objetivos

2. La Gerencia de Proyecto debe tener tambin claro:

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

INDICADORES de COMPONENTES (PRODUCTOS)

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Instrumentos para Control de Objetivos

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QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA DE UN PROYECTO?

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION

PROCESO DE ADMINISTRACION DE UN PROYECTO

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

FACTORES CRITICOS DE EXITO DE UN PROYECTO

DEFINICION DE LA GESTION DE PROYECTOS

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

COMO SE QUE PROYECTO DEBO GESTIONAR?

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Dirigidas por funciones

Dirigidas por proyectos

Muchas grandes industrias tienen como nico producto LOS PROYECTOS

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO LOGICO DE COMO SE CREA UN PROYECTO:

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

DIRECCION POR PROYECTOS

. Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos

PROYECTIZACION TOTAL DIRECCION POR FUNCIONES

. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operacin

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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS

EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES