TEORIAS DA ADMINISTRAO As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.

Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do Trabalho de administrao. Abordagem clssica da administrao Administrao cientfica Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick inslo! Ta"lor #$%&'($)$&*+ ,ue considerado o pai da administrao cientfica. Ta"lor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por ob-etivo resolver os problemas ,ue resultam das rela.es entre os operrios+ como conse,/0ncia modificam(se as rela.es humanas dentro da empresa+ o bom operrio no discute as ordens+ nem as instru.es+ fa1 o ,ue lhe mandam fa1er. A ger0ncia plane-a e o operrio apenas e2ecuta as ordens e tarefas ,ue lhe so determinadas. Teoria clssica da administrao A Teoria Cl ssica da Administrao foi ideali1ada por 3enri Fa"ol. Caracteri1a(se pela 0nfase na estrutura organi1acional+ pela viso do homem econ4mico e pela busca da m2ima efici0ncia. Considera!es so"re a Teoria Cl ssica O"sesso #elo comando ( Tendo como 5tica a viso da empresa a partir da ger0ncia administrativa+ Fa"ol focou seus estudos na unidade do comando+ autoridade e na responsabilidade. 6m funo disso+ visto como obcecado pelo comando. A em#resa como sistema fec$ado ( A partir do momento em ,ue o plane-amento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial+ difcil imaginar ,ue a organi1ao se-a vista como uma parte isolada do ambiente. Mani#%lao dos tra"al$adores ( 7em como a Administrao Cientfica+ fora tachada de tendenciosa+ desenvolvendo princpios ,ue buscavam e2plorar os trabalhadores.

Abordagem humanstica da administrao Teoria das rela.es humanas A Teoria das Rela!es &%manas + ou Escola das Rela!es &%manas+ um con-unto de teorias administrativas ,ue ganharam fora com a 8rande 9epresso criada na ,uebra da bolsa de valores de :ova ;or,ue+ em $)<). 6ssas teorias criam novas perspectivas para a administrao+ visto ,ue busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento+ o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mec=nica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social. A partir da,ui comea(se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de decis.es e na disponibili1ao das informa.es para eles Crticas ' Teoria das Rela!es &%manas As principais crticas a essa escola de ,ue>

6la apresenta uma viso inade,uada dos problemas de rela.es industriais ( em alguns aspectos a e2peri0ncia de 3a!thorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa? alguns estudiosos acreditam ,ue a origem este-a no fato de ser a teoria das rela.es humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento e2istente nos 6stados @nidos? Aposio cerrada B teoria clssica ( Tudo a,uilo ,ue esta preconi1ava+ a teoria das rela.es humanas negava? Cimitao no campo e2perimental e parcialidade nas conclus.es levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito? A concepo ing0nua e rom=ntica do operrio ( as pessoas ,ue seguiram demonstraram ,ue nem sempre isto ocorreu? A 0nfase e2agerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para ,ue esta teoria fosse repensada? A seu enfo,ue manipulativo e certamente demagogo no dei2ou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos? Ao receber tantas crticas+ a Teoria das Dela.es 3umanas precisou de uma reestruturao ,ue deu origem a Teoria Comportamental Abordagem neoclssica da administrao Administrao por ob-etivos #AEA* Administrao #or O"(eti)os #AEA* ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos ob-etivos de uma organi1ao+ de maneira ,ue a administrao e funcionrios desempenhem as suas fun.es em funo desses ob-etivos e ,ue os compreendam. A termo Administrao por Ab-etivos foi introdu1ido popularmente por Eeter 9rucker em $)&F em seu livro he !ractice of Management. Gual,uer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios+ ,ue o ,ue se pretende atingir. A AEA consiste+ basicamente+ num processo ,ue re,uer a identificao e descrio precisas de ob-etivos #a atingir* e pra1os para concluso e monitori1ao. Tal processo e2ige ,ue o gestor e o funcionrio concordem no ,ue o funcionrio ir tentar atingir no futuro e #muito importante* ,ue este o aceite e desempenhe as suas fun.es em funo dos ob-etivos #de outra forma se conseguir a noo de compromisso*. Caractersticas #rinci#ais $. 6stabelecimento con-unto de ob-etivos entre o e2ecutivo e seu superior. <. 6stabelecimento con-unto de ob-etivos para cada departamento ou posio. H. ;nterligao dos ob-etivos departamentais. F. 6laborao de planos tticos e operacionais+ com 0nfase na mensurao e no controle. &. Contnua avaliao+ reviso e reciclagem dos planos. '. Earticipao atuante de chefia. I. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos. Abordagem estruturalista da administrao Jodelo burocrtico da administrao

A soci5logo alemo Ja2 eber integrou o estudo das organi1a.es ao desenvolvimento ist5rico(social. Kegundo ele+ cada poca social caracteri1ou(se por um determinado sistema poltico e por uma elite ,ue+para manter o poder e a legitimidade+ desenvolveu um determinado aparelho administrativo para servir de suporte B sua autoridade. eber identificou tr0s tipos de autoridade> Racional*le+al> em ,ue a aceitao da autoridade se baseia na crena+ na legalidade das leis e regulamentos. 6sta autoridade pressup.e um tipo de dominao legal ,ue vai buscar a sua legitimidade no carter prescritivo e normativo da lei? Tradicional> tambm chamada de feudal+ ou patrimonial+ em ,ue a aceitao da autoridade se baseia na crena de ,ue o ,ue e2plica a legitimidade a tradio e os costumes. 6m suma+ os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores ,ue emanam dos costumes e hbitos tradicionais ou de fatos hist5ricos imemoriais? Carism tica> em ,ue a aceitao advm da lealdade e confiana nas ,ualidades normais de ,uem governa. 6m presena de um lder ou chefe ,ue personifi,ue um carisma invulgar ou e2cepcional+ ,ual,uer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade. Teoria estruturalista da administrao A Teoria Estr%t%ralista surgiu por volta da dcada de &L+ como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da 7urocracia ,ue tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Dela.es 3umanas. As autores estruturalistas procuram inter(relacionar as organi1a.es com o seu ambiente e2terno+ ,ue a sociedade maior+ ou se-a+ a sociedade de organi1a.es+ caracteri1ada pela interdepend0ncia entre as organi1a.es. A Teoria 6struturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de ,ue a organi1ao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora+ a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organi1ao dentro de uma concepo de sistema fechado. Guando se inclui o ambiente na estrutura sist0mica+ deve(se observar o papel na sobreviv0ncia do sistema+ do principal agente> o gestor #vide Administrao* . 6m um sistema fechado+ no ,ual o ambiente pode ser um componente #ambiente interno*+ o gestor pode causar constantes reorgani1a.es do sistema+ perpetuando desperdcios. :o sistema aberto+ com o ambiente como o entorno do sistema #ambiente e2terno*+ a ao do gestor pode simplesmente destruir o sistema.

participativa+ as organi1a.es devem se voltar mais Bs pessoas do ,ue Bs tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de reali1ar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organi1acional. A 9esenvolvimento Argani1acional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sist0mica. Consideramos como precursor deste movimento te5rico Celand 7radford+ autor do livro MT(8roup Theor" and laborator" methodsN #:ova Oork+ $)'F*. 6ssa teoria representa a fuso de duas tend0ncias no estudo das organi1a.es> o estudo da estrutura de um lado+ e o estudo do comportamento humano nas organi1a.es de outro+ integrados atravs de um tratamento sist0mico. As diversos modelos de 9.A. consideram basicamente ,uatro variveis> $* o meio ambiente+ focali1ando aspectos como a turbul0ncia ambiental+ a e2ploso do conhecimento+ a e2ploso tecnol5gica+ a e2ploso das comunica.es+ o impacto dessas mudanas sobre as institui.es e valores sociais+ etc.? <* a organi1ao+ abordando o impacto sofrido em decorr0ncia da turbul0ncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e fle2ibilidade organi1acional para sobreviver nesse ambiente? H* o grupo social+ considerando aspectos de liderana+ comunicao+ rela.es interpessoais+ conflitos+ etc.? e F* o indivduo ressaltando as motiva.es+ atitudes necessidades+ etc. As autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem e2plorar sua interdepend0ncia+ diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais+ para ,ue uma mudana permita a consecuo tanto dos ob-etivos organi1acionais ,uanto individuais. Eortanto+ a 0nfase dada na gesto de pessoas e processos.

Abordagem Comportamental da Administrao Teoria comportamental da administrao Teoria do desenvolvimento organi1acional #9.A.* A Desen)ol)imento Or+ani,acional nada mais ,ue as mudanas ,ue ocorrem dentro de uma organi1ao. Kegundo essa teoria aberta+ democrtica e

Abordagem sist0mica da administrao Erincipios e Conceitos Kist0micos P um con-unto de elementos+ dinamicamente relacionados. Formando uma atividade para atingir um ob-etivo+ operando sobre dados+ energia e matria para fornecer informa.es. -rinci#ios Sistemicos Q E.#ansionismo R todo fen4meno parte de outro maior #preocupa(se com o globalismo e com a totalidade* Q -ensamento sint/tico ( um fen4meno mais bem e2plicado em funo de seu papel no sistema maior #os 5rgos do organismo humano+ so e2plicados pelo papel ,ue desempenham no organismo e no pelo comportamento de seus tecidos ou de suas estruturas de organi1ao* Q Teleolo+ia ( a causa uma condio necessria+ mas nem sempre o suficiente para ,ue sur-a o efeito. # a relao causa e efeito no determinstica ou mecanicista+ mas simplesmente probabilstica* Com esses tr0s princpios R e2pansionismo+ pensamento sinttico e teleologia R a Teoria 8eral de Kistemas proporcionou o surgimento da Ciberntica e desaguou na Teoria 8eral da Administrao.

Dedimensionando suas concep.es e tra1endo profundas mudanas. 6ssas profundas mudanas tambm ocorreram simultaneamente nas organi1a.es com o advento da automao e da informtica. A abordagem sist0mica se divide em> C;76D:6T;CA+ T6AD;A JAT6JAT;CA 6 T6AD;A 9AK K;KT6JAK. Ciberntica e administrao A ciberntica a ci0ncia da comunicao e do controle+ se-a nos seres vivos+ ou se-a nas ma,uinas. A comunicao ,ue torna os sistemas integrados e coerentes e o controle ,ue regula o seu comportamento. A ciberntica compreende os processos fsicos+ fisiol5gico+ psicol5gicos etc. de transformao da informao. A ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao entre os sistemas e o meioSambiente e dentro do pr5prio sistema. As empresas so sistemas e2cessivamente comple2os #e2tremamente complicados e no podem ser descritos de forma precisa e detalhada*+ probabilsticos # a,uele para o ,ual no poder ser fornecida uma previso detalhada* e regulamentados ,ue funciona como organismos vivos+ ,ue desenvolvem tcnicas de sobreviv0ncia num ambiente interno e e2terno em alterao continua. :a ciberntica procura(se representar os sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis+ ,ue so denominados modelos. @m modelo provis5rio ,ue o representa+ para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo+ pois a manipulao de entidades #pessoas e organi1ao* socialmente inaceitvel ou legalmente proibida. :o caso da administrao+ por e2emplo+ a ciberntica pode envolver estudos sobre> pessoas+ reas+ departamentos+ unidades de neg5cios+ empresas+ grupos empresariais+ etc. A ciberntica tambm est associada ao uso de sistemas de comunicao e conse,/entemente aos seus componentes+ ,ue so vitais para troca de informa.es da organi1ao com o ambiente e dentro dela mesma. Teoria matemtica da administrao Teoria matem tica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas+ utili1adas na teoria da administrao para fins de estudo. Fa1 parte da abordagem sist0mica da administrao+ -untamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao. A teoria matemtica trou2e enorme contribuio B administrao permitindo novas tcnicas de plane-amento e controle no emprego de recursos materiais+ financeiros e humanos. 9esenvolveu a aplicao de tcnicas bastante avanadas para instrumentali1ar a administrao das organi1a.es e concede sobretudo um formidvel suporte na tomada de decis.es pois otimi1a a e2ecuo de trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos ,ue afetam o futuro a curto ou longo pra1o.

A Teoria 8eral da Administrao tem recebido no decorrer dos Tltimos trinta anos uma infinidade de contribui.es da Jatemtica sob a forma de modelos matemticos capa1es de proporcionar solu.es de problemas empresariais+ se-a na rea de recursos humanos+ de produo+ de comerciali1ao+ de finanas ou na pr5pria rea de administrao geral. 7oa parte das decis.es administrativas pode ser tomada na base de solu.es assentadas em e,ua.es matemticas ,ue simulam certas situa.es reais+ ,ue obedecem a determinada MleisN ou regularidades. A teoria matemtica aplicada a problemas administrativos mais conhecida como Ees,uisa Aperacional e tem como base a idia de ,ue os modelos matemticos podem simular situa.es empresariais e a-udar os administradores nas suas tomadas de deciso principalmente com o apoio da informtica. Teoria geral de sistemas A teoria +eral de sistemas #tambm conhecida pela sigla+ T.8.K* surgiu com os trabalhos do bi5logo austraco Cud!ig von 7ertalanff"+ publicados entre $)&L e $)'%. A T.8.K. no busca solucionar problemas ou tentar solu.es prticas+ mas sim produ1ir teorias e formula.es conceituais ,ue possam criar condi.es de aplicao na realidade emprica. As pressupostos bsicos da T.8.K. so> 62iste uma ntida tend0ncia para a integrao nas v"rias ci#ncias naturais e sociais? 6ssa integrao parece orientar(se rumo a uma teoria dos sistemas? 6ssa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico+ especialmente as ci0ncias sociais? 6ssa teoria de sistemas+ ao desenvolver princpios unificadores ,ue atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ci0ncias envolvidas+ apro$ima%nos do objetivo da unidade da ci#ncia? ;sso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica. A import=ncia da T8K significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organi1ao como um todo e no somente em departamentos ou setores. A mais importante ou tanto ,uanto a identificao do maior nTmero de variveis possveis+ e2ternas e internas ,ue+ de alguma forma+ influenciam em todo o processo e2istente na Argani1ao. Autro fator tambm de significativa import=ncia o feed(back ,ue deve ser reali1ado ao plane-amento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores #Cientificas+ Dela.es 3umanas+ 6struturalista e Comportamental* e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas.

As sistemas vivos+ se-am indivduos ou organi1a.es+ so analisados como Msistema abertosN+ mantendo um continuo interc=mbio de matriaSenergiaSinformao com o ambiente. A Teoria de Kistema permite reconceituar os fen4menos em uma abordagem global+ permitindo a inter(relao e integrao de assuntos ,ue so+ na maioria das ve1es+ de nature1a completamente diferentes. A 3omem Funcional A teoria geral dos sistemas baseia(se nos conceitos de ,ue a organi1ao so sistemas de papeis nas ,uais o homem funcional e o individuo ,ue se comporta como e2ecutante de um determinado papel+ inter relacionandoRse com os demais indivduos+ como um sistema aberto+ administrando suas e2pectativas e a-ustando(se a novos papeis ,ue lhe so atribudos. Abordagem contingencial da administrao Teoria da conting0ncia A Teoria da contin+0ncia ou Teoria contin+encial enfati1a ,ue no h nada de absoluto nas organi1a.es ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial e2plica ,ue e2iste uma relao funcional entre as condi.es do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance efica1 dos ob-etivos da organi1ao. As variveis ambientais so vari"veis independentes+ en,uanto as tcnicas administrativas so vari"veis dependentes dentro de uma relao funcional. :a realidade+ no e2iste uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes+ pois o ambiente no causa a ocorr0ncia de tcnincas administrativas. 6m ve1 de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente #independentes* e as variveis administrativas #dependentes*+ e2iste uma relao funcional entre elas. 6ssa relao funcional do tipo Use%entoU e pode levar a um alcance efica1 dos ob-etivos da organi1ao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica ,ue ha-a uma relao de causa%e%efeito+ pois a administrao ativa e no passivamente dependente na prtica da administrao contingencial. A reconhecimento+ diagn5stico e adaptao B situao so certamente importantes+ porm+ eles no so suficientes. As rela&es funcionais entre as condi.es ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. Japeamento Ambiental Ambiente tudo ,ue envolve uma organi1ao. P o conte2to na ,ual ela est inserida. P to vasto e comple2o ,ue impossvel conhec0(lo e compreend0( lo totalmente. Assim as organi1a.es precisam tatear+ e2plorar e discernir o ambiente+ para redu1ir a incerte1a a seu respeito. 6m outros termos a organi1ao precisar ma#ear se% es#ao am"iental. Tal mapeamento no e feito pela organi1ao em s+ mas por pessoas R su-eitas as diferenas individuais R ,ue nela ocupam cargos ou posi.es destinados a isso.

9esenho Argani1acional Correspondem a um con-unto comple2o de cargos+ tarefas+ relacionamento e responsabilidade ,ue no so imutveis e t0m seu comportamento influenciado por variveis tcnicas+ individuais+ sociais e organi1acionais devem partir das> a* Os am"ientes das or+ani,a!es> tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa b* As caractersticas das or+ani,a!es > as fun.es e2ecutada para obter as sadas e resultados c* A tecnolo+ia %tili,ada #ela or+ani,ao> como a organi1ao e2ecuta as suas tarefas d* Os crit/rios #ara definir a efic cia or+ani,acional> como so comparados os resultados alme-ados e alcanados Adhocracia Ad$ocracia um termo criado por arren 7ennis+ segundo 8areth Jorgan+ utili1ado na Teoria das Argani1a.es. Kegundo Alvin Toffer+ a ad$ocracia ou UadocraciaU um sistema temporrio varivel e adaptativo+ organi1ado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profiss.es diversas e complementares. Ke constitui em uma opo B tradicional 9epartamentali1ao. A termo teve origem nas 1foras*tarefas2 militares para enfrentar situa.es de forma rpida. Toffer estabeleceu ,ue no futuro a sociedade ser e2tremamente din=mica e mutvel e ,ue as organi1a.es ,ue ,uiserem sobreviver tero ,ue ser inovadoras+ temporrias+ org=nicas e anti(burocrticas. Autras refer0ncias definem o termo como a organi1ao baseada em pro-etos+ uma alternativa para a antiga Argani1ao 9epartamental #baseada na diviso racional do trabalho* e para a intermediria Argani1ao Jatricial #,ue -untaria elementos da 9epartamentali1ao com a 8er0ncia de Ero-etos*. A caracterstica central da adhocracia so os grupos e e,uipes cooperativos ,ue resolvem problemas e desempenham o trabalho. As posi.es e as tarefas no so permanentes e as formas organi1acionais so livres. A 3omem Comple2o A concepo do homem como um sistema comple2o de valores+ percep.es+ caractersticas pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele esta preocupado em manter seu e,uilbrio interno #homeostasia* e simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e foras do seu ambiente e2terno # famlia+ amigos colegas+ empresa e etc.* Kuas Jotivao so hierar,ui1adas+ mas esto su-eitas a mudanas e ao aparecimento de novas motiva.es decorrentes de novas e2peri0ncias e novas interao com o ambiente. Tcnicas Jodernas de 8esto Administrao participativa

A administrao #artici#ati)a uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas+ ,ue valori1a sua capacidade de tomar decis.es e resolver problemas+ aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho+ contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organi1a.es. 6sse mtodo permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de administrao da empresa de forma organi1ada e responsvel+ sempre contribuindo com suas e2peri0ncias e conhecimentos+ buscando sempre agregar mais valores Bs fun.es e pessoas dos ,uais participa. Administar de forma participativa consiste em compartilhar as decis.es ,ue afetam a empresa+ no apenas com funcionrios+ mas tambm com clientes ou usurios+ fornecedores+ e eventualmente distribuidores da organi1ao. A meta da administrao participativa construir uma organi1ao participativa em todas as interfaces. :o modelo participativo+ predominam a liderena+ a disciplina e a autonomia. :as organi1a.es ,ue adotam esse modelo+ as pessoas so responsveis por seu pr5prio comportamento e desempenho Administrao 3olstica A holismo significa ,ue o homem um ser indivisvel+ ,ue no pode ser entendido atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes. Com a globali1ao #integrao do mundo? povos e cultura* compartilhamos no somente as oportunidades ,ue ela oferece mais tambem os problemas. 6 para sua compreenso e2ige a aplicao da teoria sist0mica. :a busca de uma sabedoria sist0mica+ ,ue bem podemos interpretar como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sist0mica+ o primeiro nvel de operacionali1ao desta viso. A enfo,ue sist0mico e2ige dos indivduos uma nova forma de pensar? de ,ue o con-unto no mera soma de todas as partes+ mas as partes comp.em o todo+ e o todo ,ue determina o comportamento das partes. @ma nova viso de mundo+ ,ue lhes permitir perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo ,ue os cerca. Eortanto para e empresa o lucro dei2a de ser o ob-etivo+ para se torna uma conse,/0ncia de todo os processos da empresa? o D3 dei2a de ser custo e os consumidores dei2am de ser receitas+ para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova viso+ valori1ando todos os processos e departamentos+ e tendo consci0ncia ,ue todos t0m a sua import=ncia e ,ue todos comp.em a empresa+ ,ue a empresa no mera soma de departamentos e processos+ mais ,ue so eles a empresa. Tra1 a percepo da organi1ao como uma srie de processos e atividades interligadas. @ma empresa um processo ,ue contm vrios processos+ de manufatura eSou servios. A Administrao 3olstica tem como base ,ue a empresa no pode mais ser vista como um con-unto de departamentos #9epartamentali1ao* ,ue e2ecutam

atividades isoladas+ mas sim como em con-unto Tnico+ um sistema aberto em continua interao 7enchmarking Benchmarking a busca das melhores prticas na indTstria ,ue condu1em ao desempenho superior. A benchmarking visto como um processo positivo e pr5(ativo por meio do ,ual uma empresa e2amina como outra reali1a uma funo especfica a fim de melhorar como reali1ar a mesma ou uma funo semelhante. A processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas chamado de benchmarking+ e as cargas usadas so chamadas de benchmark. A 3enc$mar4in+ no um mtodo aleat5rio de recolher informao+ mas trata(se de um processo sistemtico estruturado etapa a etapa+ com o ob-etivo de avaliar os mtodos de trabalho no mercado. As outputs deste processo proporcionam Bs empresas comparar os seus produtos+ servios e mtodos de trabalho com os das organi1a.es representantes das melhores prticas. P um processo gerencial permanente+ ,ue re,uer atuali1ao constante da coleta e anlise cuidadosa da,uilo ,ue h de melhor e2ternamente em prticas e desempenho para as fun.es de tomada de decis.es e de comunica.es em todos os nveis da empresa. @m processo ,ue obriga ao teste constante das a.es internas em relao aos padr.es e2ternos das prticas da indTstria. P um processo de descoberta e de uma e2peri0ncia de aprendi1agem. 62ige a identificao das melhores prticas e a pro-eo do desempenho futuro. A idia por trs do benchmarking de ,ue ningum melhor em tudo. 6nto+ McopiarN modelos de outras empresas significa Meconomi1arN tempo e trabalho. Eor definio+ as Mc5piasN nunca sero iguais. 3aver sempre a-ustes+ adaptao e aprimoramentos+ o ,ue garante a MevoluoN da idia original. 9o!nsi1ing Do5nsi,in+ #em portugu0s> achatamento* uma tcnica aplicada das abordagens contempor=neas da Administrao voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessria e focada no centro da pir=mide hierr,uica. Trata(se de um pro-eto de racionali1ao plane-ado em todas as suas etapas+ ,ue deve estar consistente com a Elane-amento estratgico do negocio e cu-a meta global construir uma organi1ao o mais eficiente e capa1 possvel+ privilegiando prticas ,ue mantenham a organi1ao mais en2uta possvel. A curto pra1o envolve demiss.es+ achatamento da estrutura organi1acional+ reestruturao+ reduo de custos+ e racionali1ao. A longo pra1o revitali1a a empresa com a e2panso do seu mercado+ desenvolve melhores produtos e servios+

melhora a moral dos funcionrios+ moderni1a a empresa e principalmente+ a mant0m en2uta+ de forma ,ue a burocracia no venha a se instalar novamente+ uma ve1 ameni1adas as press.es. A do5nsi,in+ re,uer um pro-eto de racionali1ao plane-ado e de acordo com a viso estratgica dos neg5cios+ as metas globais da organi1ao e a partir da definio clara de seus ob-etivos. O"(eti)os A do!nsi1ing visa os seguintes ob-etivos> Deduo de custos? Dapide1 na tomada de deciso? Desposta mais rpida Bs a.es do concorrente? Comunicao menos distorcida e mais rpida? Januteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia? Eromoo das sinergias dentro da empresa? 6levao da moral na ger0ncia geral? Criao do foco nas necessidades do cliente+ e no nos procedimentos internos? Aumento da produtividade dos gerentes. 8erenciamento com foco na Gualidade @ma empresa interessada em produ1ir ,ualidade deve reali1ar esforos no sentido de conhecer a percepo do controle de ,ualidade como uma responsabilidade de todos os trabalhadores da empresa introdu1 uma dimenso cultural e organi1acional ao conceito de ,ualidade. A controle de ,ualidade tem ,ue ser entendido como uma nova forma de gesto+ ,ue e2ige mudanas de atitudes e comportamento de toda a organi1ao> da alta ger0ncia ao trabalhador de cho de fbrica. A ,ualidade incorpora a idia de satisfa1er+ e mesmo+ e2ceder Bs e2pectativas dos clientes. Atender Bs e2pectativas vai re,uerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos clientes+ e para tal deve estar empenhado na melhoria contnua de produtos e processos. A preocupao em atender Bs necessidades do cliente constituiu princpio bsico. 6sse princpio origina(se no pressuposto de ,ue+ em tempos de intensa competitividade+ o sucesso a longo pra1o e a conse,/ente possibilidade de sobreviv0ncia de uma organi1ao depende da sua capacidade de satisfa1er necessidades e e2pectativas de seus clientes. Eara tal+ necessrio ,ue a empresa como um todo se-a organi1ada e se estruture em torno do ob-etivo de atender ao cliente. A outro fator importante a percepo da organi1ao como uma srie de processos e atividades interligadas. @ma empresa um processo ,ue contm vrios processos+ de manufatura eSou servios. A Gualidade de um produto ou servios s5 aferida da perspectiva do cliente+ ,uando ele tem suas e2pectativas atendidas ou superadas em relao ao produto+ a total conformidade com os re,uerimentos dos clientes. Gue embora ele no saiba definir o ,ue + sabe(se o ,ue no .

:o =mbito interno o ,ue as empresas possuem no ,ualidade+ mas sim ade,uao do desempenho as e2ig0ncias+ com base numa gesto direcionada para a e2cel0ncia no acesso as informa.es+ no desenvolvimento de tecnologia+ no relacionamento com fornecedores e na criao de MidiasN de ,ualidade. Cearning Argani1ation Cearning Argani1ation # Argani1a.es ,ue aprendem*+ so organi1a.es ,ue tem capacidade de aprender+ renovar e inovar continuamente. Kegundo Eeter Kenge a proposta de Cearning Argani1ation o resultado da converg0ncia de cinco disciplinas> $.Raciocnio sist0mico6 integrao din=mica entre o todo e as suas partes? <.Domnio #essoal6 ob-etivos+ energia e paci0ncia? H.Conscienti,ao dos modelos mentais enrai,ados6 e2amina(los de forma meticulosa? F.Definio de %m o"(eti)o com%m6 um sentido de misso? &.Disci#lina do a#rendi,ado em +r%#o6 a unidade fundamental o grupo e no o individuo. Eara as organi1a.es serem capa1es de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em con-unto+ sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais. A ideia sanar as defici0ncias de aprendi1agem+ comeando pela sua identificao e pela posterior aplicao de algumas tcnicas ,ue e2ercitem um raciocnio sist0mico+ o ,ual permitir o desenvolvimento das outras disciplinas. Kegundo Eeter Kenge Tambem so cinco as principais defici0ncia do processo de aprendi1agem nas organi1a.es> $.E% so% me% car+o6 limitao a funo e falta de ob-etivos <.O inimi+o estar l fora6 a culpa e sempre dos outros H.A fi.ao em e)entos6 0nfase no curto pra1o F.A no conscienti,ao das m%danas6 falta de ateno Bs sutili1as e aos indicadores de longo pra1o &.O mito da e7%i#e administrati)a6 vai bem nas rotinas mas no nas situa.es difceis A Cearning Argani1ation tem como premissa o aprendi1ado pela e2peri0ncia e depende muito da cultura organi1acional do estilo de liderana e da Administrao Earticipativa. A busca da aprendi1agem contnua+ segundo a proposta de Kenge+ ,ue coloca o enfo,ue sistmico como sua base+ fica va1ia de significado caso a estrutura da empresa no reflita tambm uma viso sistmica do neg5cio. Jodelo de 62cel0ncia em 8esto As Fundamentos da 62cel0ncia em 8esto e2pressam conceitos ,ue se tradu1em em prticas encontradas em organi1a.es de elevado desempenho+ lderes de Classe Jundial. As Fundamentos em ,ue se baseiam os Critrios de 62cel0ncia so>

89 :iso sist0mica ( 6ntendimento das rela.es de interdepend0ncia entre os diversos componentes de uma organi1ao+ bem como entre a organi1ao e o ambiente e2terno. ;9 A#rendi,ado or+ani,acional ( 7usca e alcance de um novo nvel de conhecimento+ por meio de percepo+ refle2o+ avaliao e compartilhamento de e2peri0ncias+ alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas+ processos+ sistemas+ estratgias e neg5cios+ e produ1indo melhorias e mudanas na organi1ao. <9 -roati)idade ( Capacidade da organi1ao de se antecipar Bs mudanas de cenrios e Bs necessidades e e2pectativas dos clientes e das demais partes interessadas. =9 Ino)ao ( ;mplementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo. >9 ?iderana e const@ncia de #ro#Asitos ( Comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organi1ao? capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto ,ue estimule as pessoas a reali1ar um prop5sito comum e duradouro. B9 :iso de f%t%ro ( Compreenso dos fatores ,ue afetam o neg5cio e o mercado no curto e no longo pra1o+ permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro dese-ado pela organi1ao. C9 Doco no cliente e no mercado ( Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado+ visando B criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. E9 Res#onsa"ilidade social ( Atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas+ visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade+ preservando recursos ambientais e culturais para futuras gera.es+ respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. F9 Gesto "aseada em fatos ( Tomada de decis.es com base na medio e anlise do desempenho+ levando(se em considerao as informa.es disponveis+ incluindo os riscos identificados. 8H9 :alori,ao das #essoas ( Compreenso de ,ue o desempenho da organi1ao depende da capacitao+ motivao e bem(estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio B participao e ao desenvolvimento das pessoas. 889 A"orda+em #or #rocessos ( Compreenso e gerenciamento da organi1ao por meio de processos+ visando B melhoria do desempenho e B agregao de valor para as parte interessadas. 8;9 Orientao #ara res%ltados ( Compromisso com a obteno de resultados ,ue atendam+ de forma harm4nica e balanceada+ Bs necessidades de todas as partes interessadas na organi1ao.

Deengenharia A Reen+en$aria+ criada por Jichael 3ammer+ um sistema administrativo utili1ado pelas organi1a.es para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas+ reformulando o seu modo de fa1er neg5cios+ suas atividades e tarefas ou processos. A reengenharia para Ktair e De"nolds #<LL<+ p.H)* vista como Mredesenho de processos+ envolve a reade,uao dos processos empresariais+ estruturas organi1acionais+ sistemas de informao e valores de organi1ao ob-etivando uma guinada nos resultados do neg5cioN. A redesenho produ1 efici0ncia nos processos empresariais+ pois a entrega de produtos feita no menor espao de tempo possvel+ os produtos e servios so otimi1ados+ a satisfao dos clientes+ a lucratividade e o faturamento crescente. @m processo empresarial inclui o plane-amento R considerado atividade interna R e a tomada de deciso R considerada atividade e2terna. 6stas atividades modificam entradas em sadas. Ko elas ,ue norteiam a e2ecuo do trabalho. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial+ proporcionando mudanas importantes para a 6strutura Argani1acional+ os Valores Argani1acionais e os Kistemas de ;nformao. 6ntretanto+ essas mudanas criam resist0ncias aos empregados ,ue - se consolidaram numa forma de trabalho. 9a resulta a grande dificuldade para a organi1ao> barrar essas resist0ncias e fa1er com ,ue eles entendam os benefcios deste novo sistema. DeAdministrao Deadministrao uma forma de gerir as organi1a.es+ de um lado organi1a.es eficiente + efica1es e efetivas e+ do outro lado+ indivduos satisfeitos+ atuali1ados e recompensados com e pelo ,ue fa1em #Caravantes? 7-ur+ $))I*. A idia de DeAdministrao surgiu como contraponto da idia de Deengenharia ,ue considerada revolucionaria+ radical e drstica+ ,ue causava grande impacto nas pessoas e nas atividades+ e sua viso era somente a curto pra1o+ sist0mica e tcnica. A DeAdministrao visava a vantagem competitivas+ a satisfao do cliente e dos membros das organi1ao. 6nfocava a responsabilidade social+ ecol5gica e tcnica. Compreendia a empresa com uma viso holstica e abordagem evolucionaria e programada. Tem como proposta> Q Guestionar a aplicabilidade da Deengenharia Q Eropor uma reformulao mais abrangente e menos radical das orienta.es administrativas e gerencias+ mais aplicvel a longo pra1o com uma teoria ou filosofia administrativa renovada. UA DeAdministrao entende ,ue o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organi1a.es+ trabalhando para organi1a.es e ,ue+ portanto+ as organi1a.es e as tarefas ,ue e2ecutam so+ respectivamente+ o lugar e o foco apropriado onde

buscar seu desenvolvimento. :o ,ueremos di1er ,ue as organi1a.es t0m a obrigao de desenvolver seus recursos humanos+ simplesmente por,ue entendemos ,ue desenvolvimento+ por definio+ sempre autodesenvolvimento. entretanto+ as organi1a.es podem criar ( ou no ( as condi.es para ,ue os indivduos desenvolvam seus talentos+ cresam profissionalmente+ bus,uem sua auto(reali1ao+ preencham seu potencial+ se-am tudo a,uilo ,ue eles t0m condi.es de vir a ser.U #CADAVA:T6K+ 8? 7W@D+ . DeAdministrao em Ao. A prtica da mudana rumo ao sucesso. Ko Eaulo> Jakron 7ooks+ $))'* Terceiri1ao 3o-e a terceiri,ao ou outsourcing usada em larga escala por grandes corpora.es brasileiras. 6sta prtica visa a reduo de custo e o aumento da ,ualidade. P observada principalmente em empresas de Telecomunica.es+ Jinerao+ ;ndTstrias etc. Apesar das vrias vantagens+ a Terceiri1ao deve ser praticada com cautela. @ma m gesto de terceiri1ao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mo(de(obra+ a contratao involuntria de pessoas inade,uadas+ perdas financeiras em a.es trabalhistas movidas pelos empregados terceiri1ados+ dentre outros problemas. A processo de terceiri1ao em uma organi1ao deve levar em conta diversos fatores de interesse+ tais como a reduo de custos e principalmente o foco na sua atividade(fim. 3 um srio risco em atrelar a terceiri1ao B reduo de custo+ por,ue+ na maioria das ve1es+ no esse o resultado. A terceiri1ao precisa estar em conformidade com os ob-etivos estratgicos da organi1ao+ os ,uais iro revelar em ,ue pontos ela poder alcanar resultados satisfat5rios. A ,ue no se deve terceiri1arX A princpio bsico ,ue no se terceiri1e a sua atividade(fim. Kendo assim+ uma organi1ao ,ue desconhece a si mesma+ em um processo de terceiri1ao+ corre srio risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Jesmo na atividade(meio+ s5 permitido terceiri1ar ,uando no houver subordinao hierr,uica+ ou se-a+ locao de mo de obra ilegal. A atividade(fim de uma empresa a ra1o de e2istir dessa empresa. 9entro do servio pTblico+ t0m(se e2emplos de terceiri1a.es satisfat5rias+ como o caso dos servios de limpe1a. :este caso+ a terceiri1ao indicada pois a atividade(fim do servio pTblico no a limpe1a de seu patrim4nio. Eara ameni1ar os problemas causados pela terceiri1ao+ esto sendo criadas por empresas de soft'are algumas solu.es de sistemas informati1ados para promover de forma mais efica1 o controle e a gesto da mo(de(obra terceiri1ada+ sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas ,ue praticam a terceiri1ao.

Cronolo+ia das teorias da administrao $)LH Administrao cientfica $)L) Teoria da burocracia $)$' Teoria clssica da administrao $)FI Teoria estruturalista $)&$ Teoria dos sistemas $)&F Teoria neoclssica da administrao $)&I Teoria comportamental $)'< 9esenvolvimento organi1acional $)I< Teoria da conting0ncia $))L :ovas abordagens