Artigo Aplicao do Seis Sigma na rea Financeira WorldComs nunca mais

Como os indicadores do Seis Sigma podem rastrear os resultados financeiros de uma empresa Por Denna M. Faltin e Frederick W. Faltin Traduzido por Cinthia Garcia Alencar, da Setec Consultoria e Treinamento Descobertas de mau gerenciamento na WorldCom, na Eron, na Adelphia e em outras empresas levaram a uma desconfiana sem precedentes nos Estados Unidos. Em meio expectativa por uma superviso mais eficiente de auditorias financeiras e gerenciamento corporativo, diversas entidades pblicas e privadas, incluindo o Congress and Securities and Exchange Comission (SEC), esto realizando mudanas sistematicamente, a fim de conseguir mais preciso e clareza no gerenciamento financeiro, Os esforos iniciais tm focado principalmente em reforar a responsabilidade da alta administrao e assegurar mais transparncia nas medidas financeiras tradicionais. Essas mudanas so um bom comeo, mas dependem muito da preveno e dos indicadores financeiros que atrasam o desempenho corporativo. Como as instituies americanas tentam definir um novo ambiente de responsabilidade corporativa, importante que se crie uma cultura de negcios com horizontes expandidos, com o objetivo de fornecer mais segurana aos investidores, reguladores, analistas, credores e gerentes. Em particular: O monitoramento financeiro corporativo precisa ser mais oportuno. Indicadores mais difceis de falsificar devem ser elaborados. Maus procedimentos devem ser detectveis mesmo nos nveis hierarquicamente inferiores ao escritrio corporativo. Prticas padronizadas so necessrias nas unidades de negcio e nas empresas. O Seis Sigma, quando acrescido de tcnicas econmicas, financeiras e de gesto operacional, capaz de tratar desses assuntos e proporcionar uma estrutura disciplinada e uniforme para o rastreamento seguro dos resultados financeiros e dos indicadores da gesto corporativa. Nossa experincia mostra que a aplicao do paradigma definir, medir, analisar, projetar e verificar (DMADV, na sigla em Ingls) a melhor maneira de desenvolver um sistema da qualidade da rea financeira (veja Figura 1). Para ilustrar determinados pontos-chave de nossa abordagem, faremos referncia ao longo do artigo maior falncia corporativa da histria dos Estados Unidos o escndalo da WorldCom. O problema principal da WorldCom a reclassificao dos gastos de rotina como investimentos de capital de longo prazo. O investimento em dinheiro recebe um tratamento contbil diferente do que as despesas, o que afeta os indicadores de desempenho corporativo. As informaes a respeito da WorldCom em arquivos pblicos so menos detalhadas do que

as disponveis internamente como parte de um programa da qualidade corporativo da rea financeira. Ainda assim, interessante observar os dados da WorldCom para verificar o que poderia ter sido encontrado com um sistema de gerenciamento por meio do Seis Sigma. Aplicao do Seis Sigma nas finanas Definir Os analistas financeiros costumam basear sua avaliao do desempenho de uma empresa nos nmeros de seus relatrios financeiros, em um conjunto relativamente pequeno de dados, como taxas de crescimento e de lucratividade. A Wall Street, em especial, tem focado freqentemente em apenas alguns poucos indicadores financeiros simples, como um termmetro do desempenho de uma empresa. Na indstria de telecomunicaes, por exemplo, o indicador que ganhou os maiores privilgios durante a dcada de 1990 foi o lucro antes dos impostos, taxas, depreciao e amortizao (EBITDA, na sigla em Ingls). O governo alega que o CFO da WorldCom manipulou os nmeros de EBITDA para que se alinhassem direo da empresa e s expectativas dos analistas. Como veremos, outros indicadores relacionados teriam provavelmente se afastado de seus valores nominais caso o sistema Seis Sigma de rastreamento estivesse em funcionamento. Portanto, fica claro a partir dos eventos recentes que o necessrio no apenas um ou mesmo diversos indicadores independentes, mas um conjunto de indicadores relacionados que captem os resultados-chave do desempenho corporativo. A Figura 2 mostra um indicador simples que calcula o total aproximado de novos dbitos assumidos pela WorlCom anualmente de 1995 a 2001. As Figuras 3 e 4 mostram a razo dos dbitos de curto prazo da WorldCom e os de longo prazo anualmente em 1999 e 2000, trimestralmente em 2001 e no primeiro trimestre de 2002. A natureza das questes relativas gesto corporativa e os elementos-chave a serem tratados normalmente variam de uma empresa para outra. Por exemplo, um programa financeiro da qualidade pode ser implementado principalmente para proteger a alta administrao, que deve certificar pessoalmente os resultados financeiros da organizao. Outras empresas podem desejar estabelecer um programa de monitoramento para rastrear e validar as mudanas nos negcios ou contabilizar as prticas requeridas por rgos reguladores governamentais. Outras, ainda, tero acionistas que desejem certificar-se de que seus investimentos estejam sendo responsavelmente administrados. A melhor maneira de elaborar um sistema de monitoramento corporativo para a alta administrao, incluindo o conselho diretivo, a fim de definir claramente sua proposta e identificar os elementos-chave a serem tratados. O prximo passo conduzir um grupo de

facilitao com foco no cliente com representantes de todos os constituintes-chave. A proposta dessa reunio definir as questes especficas a serem tratadas. Os alvos possveis do monitoramento do Seis Sigma incluem no apenas a contabilidade corporativa, mas tambm itens como as prticas de compensao, padres de manuteno de estoque, ganho de subsdios estrangeiros e contribuies relativas de diversas fontes de rendimento ou divises de negcios. O resultado desse grupo com foco no cliente um conjunto multifacetado de indicadores corporativos que refletem o interesse de todos os constituintes. Tais indicadores sero prioridade e o foco principal do programa corporativo da qualidade para a rea financeira. Medir Os principais objetivos desta fase so determinar os valores iniciais para os principais indicadores corporativos (conhecidos como Y) e identificar as tendncias de dados do componente, necessrios para o seu gerenciamento. No Seis Sigma, como nas anlises financeiras tradicionais, h duas formas de determinar os valores dos indicadores: externamente, pela comparao dos valores do indicador da empresa principal com os valores de um grupo de empresas similares, e internamente, pela observao do desempenho histrico do indicador ao longo do tempo. Para comparaes externas, pode-se recorrer s referncias financeiras padro para ajudar a definir o grupo similar em estudo na empresa. So pontos tpicos de comparao: Setor. Tamanho. Valor do crdito. Outras caractersticas gerais de negcios. Tempo tambm uma considerao, visto que o rpido crescimento ou incorporao e as atividades de aquisio podem render comparaes indevidas. primeira vista, a comparao mais simples para qualquer empresa parece ser aquela sobre seus desempenhos passados, mas os dados histricos de desempenho so surpreendentemente difceis de serem estabelecidos nas aplicaes de qualidade da rea financeira. A onda de incorporao e aquisio dos ltimos 15 anos afetou a grande maioria das empresas, portanto, a definio funcional da empresa pode ter mudado ano a ano. Em outro lugar, a substituio da alta administrao pode levar a realinhamentos estratgicos fundamentais que tenham mudado as normas internas. Crescimento, emprego e outros padres estabelecidos durante o perodo da expanso econmica prolongada, por

exemplo, podem ser inaplicveis durante os perodos de baixa. Como conseqncia, so difceis as comparaes histricas apropriadas, e o uso de tcnicas tradicionais de monitoramento como o controle estatstico do processo raro. Observando novamente o exemplo da WorldCom, a Figura 3 mostra o grfico do coeficiente do dbito vs. Tempo, e a Figura 4 o compara com os cinco competidores mais similares em tamanho. Infelizmente, as comparaes histricas dos coeficientes de anos anteriores no tm sentido devido s muitas incorporaes ocorridas em 1998. Rastrear as origens das informaes necessrias para calcular os indicadores corporativoschave tem uma importncia que vai alm da mera coleta de dados. O exerccio estabelece relaes lgicas e aritmticas entre os indicadores (Ys) e seus precursores em nveis mais baixo da empresa. Os componentes que so combinados aritmeticamente para produzir os Ys (maisculos) so freqentemente chamados de y (minsculo). Por exemplo, o rendimento corporativo total ou os ganhos (Ys) normalmente so a soma do rendimento e ganho das unidades de negcio individuais (ys). Essa hierarquia de dados ajuda os gerentes da unidade individual a rastrear como seu desempenho afeta os indicadores de negcios da empresa e garante o alinhamento dos objetivos dos componentes de negcio com metas organizacionais mais amplas (veja Painel de Gerenciamento). A explorao das relaes entre os dados fornece uma oportunidade importante para revisar e garantir a preciso e transparncia das tendncias dos dados do componente. Determinados dados corporativos sero tratados confidencialmente dentro de um crculo limitado. Entretanto, a poltica deve permitir acesso livre aos dados dentro desse crculo para pelo menos alguma equipe alm daquela que os compila e gerencia diariamente. Este aparentemente no foi o caso da WorldCom, onde promotores federais alegam que em uma empresa com mais de 60.000 funcionrios, talvez um grupo de seis diretores e suas equipes foi capaz de conduzir a realocao imprpria de aproximadamente $4 bilhes em despesas. H sempre uma tendncia de passar rapidamente pelas fases definir e medir do projeto. Mas nas aplicaes financeiras, a importncia de realizar essas fases de maneira disciplinada e metdica no exagerada. No apenas a definio do objetivo do projeto em jogo, mas tambm a profundidade da combinao de indicadores-alvo em estudo e a adequao dos valores iniciais so determinados durante essa fase. O rastreamento do Seis Sigma sobre essas normas estabelecidas faz a falsificao ou a corrupo serem difceis de ocultar, desde que as tarefas das fases definir e medir tenham sido bem-feitas. Analisar A fase analisar oferece a oportunidade de identificar relaes fundamentais com caracte-

rsticas-chave que movimentam os indicadores corporativos (Y e y) e de descobrir indicadores de liderana que podem revelar problemas. Essa fase oferece as melhores oportunidades para: Revelar problemas latentes. Revelar novas formas de se agregar valor. Detectar manipulao de dados. Procuramos por relaes de Y e y com dois tipos de variveis explicativas: caractersticaschave e indicadores de liderana. Ambos tm suas razes no conceito familiar do Seis Sigma de uma funo de transferncia, uma expresso que quantifica o impacto que alguns conjuntos de variveis explicativas tm em uma produo de interesse (Y e y). Embora muitas ferramentas comuns do Seis Sigma sejam aplicveis, a fase analisar o ponto em que outras ferramentas que no so normalmente ensinadas no Seis Sigma so, em sua maioria, colocadas em funcionamento em campos relacionados, tais como economia. Os profissionais especialistas em atividades baseadas em custo tambm acharo a abordagem familiar, pois o Seis Sigma aplica e estende muitas tcnicas adotadas por ABC. Os gerentes snior encontraro retornos adicionais em seus investimentos no treinamento e sistema ABC, j que isso proporciona um salto para iniciar o rastreamento e a busca por caractersticas-chave. A diferena entre as caractersticas-chave (chamados de X) e os indicadores de liderana no totalmente ntida, mas os Xs so geralmente caractersticas internas para uma empresa, caractersticas estas que influenciam diretamente os Ys e ys de interesse (veja Figura 5). Por exemplo, a participao de mercado ou ganho/perda da fatia (Xs) pode ser determinante do rendimento (um Y); da mesma forma, a produtividade (um X) pode determinar a margem de contribuio (um y). As caractersticas-chave (Xs) normalmente tm uma influncia imediata sobre os Ys e ys, ou sutilmente os orientam. Nos exemplos acima, itens como utilizao, produtividade e participao de mercado tm normalmente efeito imediato nos Ys e ys correspondentes. Por outro lado, itens como eficcia da fora de venda e a fatia de ganho/perda geralmente afetam os resultados financeiros no ms ou trimestre seguinte. Mesmo os Xs que possuem um efeito contemporneo podem ser medidos mais rapidamente do que os ys e, portanto, tm de fato um efeito na liderana. A utilizao e a produtividade podem ser registradas semanal ou mensalmente, enquanto que os indicadores financeiros afetados so analisados mensal ou trimestralmente. O processo do relatrio financeiro normalmente leva dias ou semanas para ser completado, adicionando ainda mais tempo conduo dos Xs. Na mdia, at mesmo o rastreamento de Xs pode demorar um ou dois

meses de liderana quando os Ys e ys correspondentes so indicadores financeiros. Portanto, rastrear caractersticas-chave permite que antecipemos os resultados financeiros com antecedncia e revela questes no-aparentes. Os indicadores de liderana representam o valor adicionado de maior potencial que a qualidade financeira pode oferecer alta administrao. H, normalmente, fatores externos que indiretamente influenciam ou se correlacionam com os resultados organizacionais, porm com percepo mais adiantada. Uma empresa de locao de avies, por exemplo, pode antecipar o rendimento em muitos trimestres baseando-se no volume dos negcios e nas viagens individuais dirias. As mudanas no preo do combustvel podem afetar no apenas as margens dos expedidores por muitos trimestres, mas pode tambm modificar, como previsto anteriormente, o equilbrio do mercado ferrovirio, rodovirio e areo. Tambm possvel encontrar indicadores de liderana que prevero maiores indicadores dos negcios financeiros para seis a nove meses frente ou mais. A compreenso das caractersticas-chave, dos indicadores de liderana e das funes de transferncia por meio das quais se influenciam os indicadores corporativos se relaciona diretamente gesto corporativa, pois intensificam enormemente a capacidade de deteco de corrupo nos relatrios financeiros. Ys e ys camuflados que no mais obedecem s relaes conhecidas com as caractersticas-chave so fceis de detectar. Isso cria uma inter-relao de indicadores, caractersticas-chave e indicadores de liderana interligados e assim se pode monitorar as relaes, e no somente os indicadores. Elaborar Um grande desafio ao proporcionar transparncia nas finanas corporativas para os grupos de interessados no negcio o de comunicar claramente informaes financeiras em um formato utilizvel. Hoje em dia, essas informaes so encontradas nos formulrios SEC e nos relatrios anuais das empresas. Os programas financeiros da qualidade devem tratar da necessidade de processos mais flexveis que transmitam a cada um dos acionistas as informaes que procuram. Para tanto, a principal atividade na fase elaborar identificar quais Ys, ys, Xs e indicadores de liderana sero rastreados para anlise em uma base constante, e como. Algumas quantidades, incluindo as mtricas financeiras teis nas operaes, sero selecionadas por relatrios de rotina. Este o caso dos painis de instrumentos da alta administrao online da General Eletrics, direcionados especificamente ao gerenciamento financeiro e operacional. Outras, como os Ys relacionados s finanas corporativas, sero atualizadas regularmente, mas reportadas somente em carter de exceo. Painis de instrumento e cabines proporcionam um ambiente conveniente para a comunicao dos resultados de maneira rpida e uniforme a todos os constituintes. Por meio do

uso do verde, amarelo e vermelho destacvel ou pelos limites impressos no quadro ou tela, os painis de instrumentos e as cabines oferecem uma comparao visual dos indicadores para suas normas. A digitalizao, onde aplicada, automatiza e simplifica a preparao de painis de instrumentos, integra a tendncia dos dados e possibilita a integrao de painis de instrumentos de unidade de negcios individuais. A fase elaborar tambm a hora de reformular prioridades e se livrar de detalhes e redundncias desnecessrios. Talvez o maior perigo de um sistema de monitorao corporativa o de tratar de muitas questes em muito pouco tempo. A partir da escolha dos Ys atravs da identificao dos y, Xs e indicadores de liderana, a brevidade vem depois apenas da perfeio na obteno das metas afirmadas do programa. E a digitalizao, embora desejvel, no deve ser uma desculpa para o adiamento da ao se a infraestrutura requerida no estiver no lugar. Mantenha o foco nos Ys e limite o escopo para buscar recursos. A monitorao de poucos indicadores-chave com um projeto bem-sucedido de longe mais eficiente do que a monitorao de uma grande quantidade daqueles que no o so. Verificar As tarefas principais da fase verificar so assegurar que um sistema disciplinado de relatrios e planos de reao estejam implementados e validar o programa resultante. O plano de reao estabelecido por meio de uma combinao ordenada de procedimentos de operao padro, como normalmente necessrio nas fases controlar e verificar de muitos projetos Seis Sigma. A essncia de um plano de reao a anlise da causa-raiz. Para garantir uma viso geral apropriada, o responsvel pelo gerenciamento deve ser notificado sempre que uma investigao esteja a caminho, mesmo que no haja suspeita de qualquer impropriedade. Evidentemente, nenhuma dessas prticas foi colocada em funcionamento na WorldCom. As Figuras 2, 3 e 4 deixam claro que h um crescimento nas maiores mudanas estruturais nas finanas da WorldCom em 2000 e 2001. Esse fato sozinho no demonstra nenhum procedimento errado nem aponta uma causa-raiz. Na verdade, esses eventos sugerem que a fraude citada na WorldCom foi um sintoma do colapso financeiro da empresa, e no sua causa. O monitoramento Seis Sigma desses indicadores deve ter estimulado a investigao muito antes que qualquer fraude realmente ocorresse. As mudanas na estrutura de dbitos da WorldCom foram calculveis a partir de relatrios pblicos financeiros arquivados em 30 de Maro e 14 de Agosto de 2001. A prpria auditoria interna da empresa trouxe luz a evidncia da fraude pela primeira vez em 25 de Junho de 2002. Os sistemas de monitoramento corporativo do Seis Sigma detectaro, de tempos em tempos, modificaes nas relaes financeiras que foram resultados positivos de troca de es-

tratgia de gerenciamento ou condies econmicas e sero, portanto, os precursores das boas notcias. Entretanto, a proposta de colocar uma barreira na corrupo requer procedimentos eficientes e um plano disciplinado de relatrios e de reao para funcionar todo o tempo. O que pode ser diferente de caso para caso o caminho a ser seguido, uma vez que a explicao tenha sido encontrada. Uma variedade de constituintes ser provavelmente servida por um sistema de monitoramento corporativo, portanto grupos diferentes podem ser notificados em momentos diferentes, dependendo do Y de qual deles for afetado. Muitos fatores, como notcias de modificaes nas circunstncias do negcio sinalizadas pelo indicador de liderana, sero reportados internamente para o gerenciamento apropriado. No extremo oposto, preocupaes ligadas a propriedades da gesto corporativa sero levantadas e, se necessrio, apresentadas para anlise regulamentar. A tarefa de implementao final a validao. A anlise do cenrio pode ser usada para testar situaes em que o gerenciamento e o grupo de foco dos clientes identificados no incio sejam os mais importantes. Os dados simulados que refletem essas circunstncias devem ser submetidos ao esquema de monitoramento para verificar a deteco e os membros da equipe responsveis pela viso geral devem ser entrevistados para confirmar que entenderam seus papis e sabem os procedimentos que devem seguir. O Seis Sigma pode fazer a diferena O curso conturbado dos eventos recentes nos negcios norte-americanos identificou uma necessidade de reconsiderar prticas de relatrios financeiros corporativos e forneceu aos reguladores, analistas, diretores e acionistas as informaes de que precisavam para aplicar padres mais quantitativos e rigorosos na avaliao do desempenho de uma empresa. Novos requerimentos de certificao para a alta administrao e novas expectativas de que as corporaes impem o aumento da responsabilidade pessoal nos nveis mais altos da empresa e obrigam os lderes seniores a terem meios confiveis de observar os trabalhos internos de suas organizaes. As prticas financeiras da qualidade, enraizadas no Seis Sigma, podem ajudar a definir uma cultura que responder a essas necessidades, promover concordncia legal e reguladora, facilitar o melhor gerenciamento e recuperar a confiana no investidor nas instituies. Agradecimentos Os autores agradecem a Frank J. Forkl Jr., contador pblico certificado e controlador da Wilson Greatbatch Technologies Inc, por suas valiosas sugestes. Sobre os autores

Donna M. Faltin mora em Ballston Spa, NY, e at recentemente era economista snior do centro de pesquisas globais da General Eletric. Doutora em economia pela Universidade de Rochester. Frederick W. Faltin parceiro de gerncia do Grupo Faltin em Ballston Spa, NY, e, antes disso, foi gerente de tecnologias empresariais na General Eletric. Mestre em estatstica matemtica e pesquisa de operaes pela Universidade Cornell, ganhador do Prmio Shewell da ASQ.

Figura 1 O Formato do DMADV

Figura 2 Novo Dbito da WorldCom*

*Os valores de 1998 e 2001 so exclusivos do dbito tributvel para aquisio.

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1999 2000 1T2001 2T2001 3T2001 4T2001 1T2002

Figura 3 Proporo do Dbito de curto e longo prazo da WorldCom

1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

Figura 4 Proporo do Dbito de curto e longo prazo WorldCom e seus cinco mais fortes competidores

Figura 5 Mtricas de Qualidade Financeira

Indicadores-chave (Ys) Componentes-chave: Declarao de renda Fluxo de caixa. Folha de balano. Indicadores de compensao: Bnus para a gerncia vs. salrio base. Comportamento do gerenciamento de compra e venda. Padres comerciais do estoque. Caractersticas-chave (Xs) Estrutura de dbitos. Nmero de funcionrios. Produtividade. Quantidade terceirizada. Preo. Nmero de aes contra a empresa. reas perdidas Indicadores de liderana Produo industrial. Mtricas de capacidade global. Demanda nos mercados de fornecedores e clientes. Satisfao do cliente. Cancelamentos da indstria. Tendncias de empregos regionais. Boxe 1 Gesto Vista Ao gerenciar por exceo, gerentes eficientes lidam com uma carga de trabalho pesada.

Eles desejam: Ser avisados em circunstncias excepcionais de maneira oportuna. Informaes que possam revelar causas-raiz potenciais. Observar o impacto provvel na sade financeira de seus negcios. Tudo acima avisado com a maior antecedncia possvel. Os painis de instrumentos de gerenciamento so uma maneira crescentemente popular de intensificar o monitoramento financeiro por meio do Seis Sigma. Esses painis usam grficos, quadros, figuras e outras tcnicas visuais para comunicar os principais indicadores corporativos, e proporcionam um padro uniforme para alertar os gerentes sobre os problemas crticos de negcios. No contexto do monitoramento financeiro da qualidade, esses indicadores podem refletir uma condio futura e atual dos negcios. Os painis de instrumentos podem ser implementados manualmente ou em qualquer grau de automao. Mas sua digitalizao basicamente capaz de habilitar a automao dos processos para entradas de dados, anlises e relatrios, reduzindo assim os erros e melhorando a eficincia, o tempo e o custo. Os painis digitais (ou cabines) oferecem aos acionistas o devido acesso aos indicadores que direcionaro as operaes, as finanas, o crescimento e a produtividade de um negcio. As cabines digitais devem relatar indicadores que forem: Cruciais e passiveis de tomadas de ao. Padronizados com a corporao. Verificveis. Indicadores de liderana/caractersticas-chave. Baseados em dados atuais em tempo real. Muitos processos atuais de negcio so manuais, portanto, a criao de uma cabine digital pode ser um esforo enorme e caro. Alguns dos desafios mais comuns so: Sistemas de dados que no se comunicam entre si. Definies operacionais que diferem da empresa. Fontes mltiplas e possivelmente inconsistentes para os mesmos dados. Grande esforo exigido para montar e automatizar as informaes para a apresentao.

A disposio organizada pode ajudar um negcio a superar muitos dos desafios acima: 1. Iniciar pela coleta e apresentao manual dos dados. 2. Mudar para automao e apresentao selecionvel conforme o usurio. 3. Mudar a concepo dos negcios para esperar que todos os sistemas e novos dados alcancem as exigncias da cabine digital. 4. Desenvolver um mapa para a completa automao e migrar os processos repetitivos. importante limitar o escopo para conseguir os recursos. Fonte: Quality Progress, Janeiro de 2003, pp. 29-35. Traduzido por Cinthia Garcia Alencar, da Setec Consultoria de Interface Traduo autorizada