In Tele Moc I On Comunica

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACION
UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA.
TEMA:
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO
FACTOR DE XITO DENTRO DE LA EMPRESA.

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TTULO DE LICENCIADOS EN
RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:
VELIA CASARRUBIAS NUEZ
AURA SONIA GARCA LPEZ
NADIA IVET HERNNDEZ LPEZ
JOEL ALBERTO HERNNDEZ MNDEZ
PAMELA GUISELLE JUREZ CANDIA

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
M. EN C. IRENE JURADO BARRANCO

Mxico, D.F., a Abril de 2010.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA
EMPRESA.

AGRADECIMIENTOS.
Agradecemos al Instituto Politcnico Nacional y a nuestra Escuela Superior de Comercio y

AdministracinTepepanporabrirnossuspuertasydarnoslaoportunidaddeformarnoscomo
hombresymujeresdebienparaelfuturo.
Alosprofesoresquenoshantransmitidosusconocimientosyexperienciasparadesarrollarnos
profesionalmente,quenoshaninculcadotica,respetoycariopornuestraInstitucin.
El compartir tanto tiempo dentro del aula los ha convertido tambin en parte de nuestra
familiayagradecemossupreocupacinydedicacinnosloparaensearnoslaprofesinsino
tambinparainculcarnosvalores,porquehansidomaestrosyenmuchasocasionesamigosy
confidentes.
Gracias por permitirnos aprender de ustedes lecciones para ejercer la maravillosa carrera de
RelacionesComercialesytambingrandesleccionesdevidaquerecordaremossiempre.

Casarrubias Nez Velia
Garca Aura Sonia
Hernndez Lpez Nadia Ivet
Hernndez Mndez Joel Alberto
Jurez Candia Pamela Guiselle

EMPRESA.
Velia Casarrubias Nez.

Primeramente gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi
corazn e iluminar mi mente, pero sobre todo por poner en mi camino a todas aquellas personas
que han sido soporte y compaa durante mi vida.

Agradezco hoy y siempre a mis Padres, por darme la vida, gracias por el inmenso amor y
confianza que me brindan; ustedes son mi fortaleza para seguir adelante. Gracias porque a pesar
de los momentos difciles que hemos pasado, siempre estn apoyndome. Hasta hoy, he logrado
una de las grandes metas que tengo se los debo incondicionalmente, sin ustedes no hubiera
sido posible. Los amo.

A mis hermanos por ensearme que no hay lmites, que lo que me proponga lo puedo lograr.
Por compartir secretos y aventuras que solo se pueden vivir entre hermanos. Gracias por estar
alerta de lo que me pasa. Parte de este trabajo es por ustedes. Los quiero.

A todos mis amigos con los que siempre he contado desde que los conoc, por ser participes
de innumerables aventuras que vivimos juntos en las cuales nunca falt alegra, diversin
una que otra vez pasamos tristezas que nos ayudaron a fortalecer nuestra amistad. De verdad no
saben cunto los quiero.

Mis adorables Abuelitos, tos, primos y sobrinos por su apoyo incondicional, por esas palabras
de aliento que llegaban cuando ms las necesit de verdad GRACIAS.

EMPRESA.
Garca Aura Sonia
Agradezco en primer lugar a Dios, porque gracias a l tengo la dicha de cumplir uno de mis
sueos, por haber puesto en mi camino a la mejor familia, mis padres y hermanos que a lo
largo de este camino han puesto a mi alcance todo su apoyo y amor, porque sin ellos no hubiera
sido posible llegar hasta aqu.

Gracias al Instituto Politcnico Nacional por abrirme sus puertas y entregarme las mejores
enseanzas, por obsequiarme experiencias inigualables y darme la oportunidad de conocer
gente valiosa que forma parte en este camino.

Y agradezco a todas aquellas personas que son parte especial e importante en cada momento de
mi vida.

EMPRESA.

Nadia Ivet Hernndez Lpez.

Estar hoy redactando estas lneas no sera posible sin la luz con la que Dios me ha guiado en la
vida y las bendiciones con las que me ha colmado da a da; estar rodeada de tantos ngeles es
algo que toda una vida no me bastara para agradecer.

Contar con el amor, apoyo, comprensin, paciencia y confianza de mis padres: Rosy y Jorge, su
ejemplo de esfuerzo, honestidad, dedicacin pero sobre
todo de entrega incondicional, esto es por ustedes y para
ustedes, gracias por no dejarme caer nunca, gracias por
extender siempre la mano y sostenerme an cuando yo no
lo permitiera, gracias por los desvelos, por los regaos,
por escuchar, por hablar; gracias por creer en m, por los
sacrificios para que pudiera llegar aqu, hoy, el orgullo es
mo por tener unos padres como ustedes.

Gracias porque mis desvelos, preocupaciones y esfuerzo siempre fueron con su compaa y
palabras de aliento; gracias por sus oraciones, por guiarme y respetar mis decisiones. El ttulo y
la carrera ms grande y admirable es la suya para ayudarme a estar hoy donde estoy, este logro
es NUESTRO, para ustedes siempre mi respeto, admiracin e inmenso amor. Gracias a Dios
por considerarme merecedora de tenerlos como padres. Dios los bendiga siempre.

A mis hermanos, gracias por estar al pendiente de mi, por cuidarme y preocuparse pero
respetando siempre mi forma de ser y de pensar, los amo.

EMPRESA.
Eduardo, mi otro ngel, doy gracias a Dios por haberte

puesto en mi camino, tu amor es una bendicin. Mi vida ha
sido antes y despus de conocerte y definitivamente la mejor
parte es a tu lado. Gracias por apoyarme siempre, por creer
que soy la mejor. Todo lo que quisiera decirte se resume a
esto que t conoces muy bien y que quiero que recuerdes
siempre: amor, nunca encontrar las palabras precisas para
expresarte todo lo que siento, eres mi amor preciado, en tus
manos me has sostenido, solo t te preocupaste cuando
necesit un amigo, creste en mi pese a todas las cosas, para ti solo tengo gratitud y amor; Dios
te bendiga, t renuevas todo mi ser, Dios me bendijo con tu presencia. Si en algn momento me
sent insegura, t me levantaste y me hiciste creer, cmo puedo recompensarte por tener tanta f
en m. Eres un ser humano maravilloso, te admiro, te respeto y TE AMO mucho.

EMPRESA.

Joel Alberto Hernndez Mndez

A mis padres.
Porque desde que era un nio han estado conmigo,
apoyndome, inspirndome siempre han estado conmigo
cuando los he necesitado, se desvelaron conmigo, me
alimentaron, me vistieron y me dieron un techo, pero lo ms
importante es que me dieron su amor, su cario y comprensin.
Gracias porque al fin vemos realizado este trabajo que hemos
forjado da con da

A ti Susana, que me diste la vida y durante aos me atendiste t sola, renunciando a tus deseos,
a tus necesidades y sueos por criar al fruto de algo maravilloso.

A ti Ricardo, porque aunque no llevo tu sangre, has sido un buen padre, con errores y aciertos
como todos, pero a fin de cuentas un padre.

A ti Pep creo que as te gustaba que te llamaran no
sabes cunto me gustara tenerte a mi lado y compartir todos
mis logros, as como me ayudaras a superar mis fracasos, que
estuvieras para darme una palmada de aprobacin, o un
abrazo de consuelo Te Amo Padre y es una lstima que
Dios haya decidido llevarte antes de poder conocerte. Hoy
slo pido que ests donde ests, sepas que te quiero y lo nico
que pido es poder verte algn da. Esto va por los dos y
espero siempre ests orgulloso de m.

EMPRESA.

A mis abuelos

A ti Ismael, aunque a veces no apruebo tu modo de pensar y de hablar, siempre ests ah para
escucharme, para platicarme tus ancdotas y de lo feliz que te sientes por tener nietos tan
buenos como los que tienes.

A ti Elena, qu no podra agradecerte? Tu alegra, tu
espritu lleno de vida y por todas esas ocasiones en las
que nos muestras que la edad es slo un nmero,
porque t siempre ests tan viva como cualquier
muchacho.

A ti Guillermina, gracias por estar al pendiente de m desde que nac,
por criar a un hombre tan bueno como lo fue mi padre y por
ensearme cmo fue, por todas las lecciones que me has dado, por
esas sonrisas que siempre me das, as como por todas las que estn
pendientes.

Y a ti, mi General Feliciano, el hombre ms bueno que he conocido
en esta vida, ese hombre que fue todo un ejemplo a seguir gracias a
su honestidad, perseverancia y espritu combativo. Nunca para
atrs, ni para tomar vuelo siempre hacia adelante y arriba!, esas
siempre eran tus palabras y muy difciles de llevar, pero har todo
en m para adoptarlas como mas. Te Amo Mucho Abuelo, que ojal
me escuches donde ests.

EMPRESA.

A mi familia

Gracias Martha, Mara, Silvia, Lourdes, Nora, Guadalupe, Donaj, Ismael, David, Julin,
Guillermo y Vctor, porque ustedes han estado conmigo en este largo, extrao, gratificante, y
tambin doloroso camino que se llama vida. Tambin gracias a todos mis primos, en especial a
Jonathan, Oswaldo, Samuel, Deyanira, Iras, Karla y Yoali, son geniales, claro, son mis primos.

A mi hermano

Ms que un agradecimiento, es una dedicatoria, ya que
con esto te demuestro que con un poco de esfuerzo se
logran grandes cosas, ahora imagina qu se puede lograr
si te esfuerzas un poco ms, slo es cuestin de que te
decidas. Sea lo que sea que quieras hacer, siempre estar
para apoyarte, eres mi hermano y nada en este mundo lo
puede cambiar Te Amo hermano.

EMPRESA.
Pamela Guiselle Jurez Candia

Agradezco a mis padres esas grandes y admirables personas por el gran apoyo que siempre he
tenido de su parte y por siempre estar preocupados y pendientes de cada una de las cosas que
realizo ya que sin ellos no hubiera sido posible lograr esta meta, a mis hermanos por su cario y
que los cuatro integrantes de mi familia son el motor mas importante en mi vida, y que da con
da me hacen sentir querida.

Gracias a mis amigos que hicieron la escuela aun ms especial pues me ayudaron a forjar un
carcter y me hicieron vivir grandes momentos los cuales sern buenos y malos recuerdos que
tendr aprendizaje.

Adems de agradecer a cada una de esas personas que fueron especialmente importantes e
hicieron que existieran momentos de mi vida inolvidables.
EMPRESA.

RELACIN DE ABREVIATURAS

IE: Inteligencia Emocional.
CI: Coeficiente Intelectual.
Fig.: Figura.
SNC: Sistema Nervioso Central.
EMPRESA.
12
NDICE

CAPITULO I LA INTELIGENCIA

1.1 Inteligencias mltiples 18
1.1.1 Tipos de Inteligencias Mltiples 19
1.1.2 Caractersticas de las inteligencias mltiples 24
1.2 Inteligencia emocional 26
1.2.1 Objetivo de la inteligencia emocional 26

CAPITULO II LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

2.1 Funciones del cerebro emocional 28
2.1.1. Evolucin del cerebro 31
2.1.2. El sistema lmbico 32
2.1.2.1. Respuesta lmbica 33
2.1.3. La amgdala y sus funciones 33

CAPITULO III LA EMOCIN

3.1. La ansiedad 40
3.2. Los miedos 42
3.3. La ira 44
3.4. La felicidad 45
3.5. El amor 46
EMPRESA.
13
3.6. Sorpresa 46
3.7. Disgusto 47
3.8. Tristeza 48

CAPITULO IV CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

4.1. Percibir las propias emociones 50
4.2. Controlar las propias emociones 51
4.3. Motivarse a s mismo 53
4.4. La influencia de las emociones en la relacin humana 54
4.5. Los sentimientos en la toma de decisiones 54

CAPITULO V COMUNICACIN E INTELIGENCIA EMCIONAL

5.1. Proceso de comunicacin 56
5.1.2. Barreras emocionales 58
5.2. Comunicacin en las organizaciones 59
5.2.1. Canales 61
5.2.2. Medios y tcnicas de comunicacin 64
5.3. Direccin de la comunicacin 68
5.4. Comunicacin no verbal 69
5.5. Pensamiento y sentimientos 72
5.6. Armona entre el coeficiente intelectual y coeficiente emocional. Seres integrales 74
5.7. Asertividad vs. Pasividad y agresividad 77
EMPRESA.
14
CAPITULO VI CONTROL DE EMOCIONES Y LIDERAZGO

6.1. Funciones del lder 79
6.2. Caractersticas del lder 81
6.3. Dilogo interno 85
6.4. Concete a ti mismo 85
6.5. Pasin contra indiferencia 86
6.6. El inconsciente y las emociones 89
6.7. La competencia emocional 91
6.8. Control de los impulsos 91
6.9. Soluciones creativas 93

INVESTIGACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA COMUNICACIN
DE UNA EMPRESA

7.1. Anlisis de la situacin 95
7.1.1. Historia 95
7.1.3. Visin 96
7.1.4. Organigrama 97
7.2. Tipo de investigacin 98
7.3. Metodologa 98
7.3.1. Planteamiento 98
7.3.2. Justificacin 98
7.3.3 Objetivo 100
7.3.4. Pregunta de investigacin 100
EMPRESA.
15
7.4. Variables 101

7.5. Anlisis de la situacin 105

CONCLUSIONES 134

RECOMENDACIONES 136

ANEXOS 138

GLOSARIO 151

BIBLIOGRAFA 155
EMPRESA.
16
INTRODUCCIN.

El presente trabajo es una investigacin de tipo descriptivo, en el cual se hace referencia a temas
de Inteligencia Emocional que fueron desarrollados en el seminario con el mismo nombre,
como resultado se desarroll un caso prctico aplicado al Consejo Directivo del
Fraccionamiento Residencial Colinas del Bosque, A.C.

En cada uno de los captulos se identifica cmo se relaciona la Inteligencia Emocional dentro de
una organizacin, tomando en cuenta cada uno de los elementos que la conforman como la
empata, las relaciones sociales, la motivacin, entre otras. Asimismo, se verifica el resultado
que causan cada uno de los factores en el comportamiento del ser humano.

En el caso prctico del Fraccionamiento Colinas del Bosque, se analizaron algunas de las
variables que forman parte de la Inteligencia Emocional, lo cual ayud a conocer las
herramientas y habilidades a desarrollar para que cada una de las personas que conforman dicha
organizacin, logren obtener el mejor de los resultados en todas las actividades que realizan y
como principal objetivo, que exista una mejora en la comunicacin y las relaciones humanas.

El Fraccionamiento Colinas del Bosque, es un lugar donde habitan personas con un nivel
socioeconmico alto y adems de personalidades de importancia; desde polticos hasta personas
con renombre en el Pas; motivo por el cual, el personal que labora en esta organizacin tiene
una gran responsabilidad en el trabajo que desarrolla para hacer de este lugar una estancia
placentera.

En el captulo 1, se analizar el concepto Inteligencia Emocional, que es la clave para poder
desarrollar este seminario; ayudar a conocer las habilidades y capacidades que posee cada
persona. Saber manejar la inteligencia emocional, ayuda al ser humano a aumentar las
habilidades sociales, mejorar el rendimiento laboral.

EMPRESA.
17
El captulo 2 se enfoca a dar una explicacin de lo que es el cerebro, as como los elementos que
lo componen, el lgico y el emocional. En la zona lgica se encuentran el Sistema Nervioso
Central y Perifrico, la corteza, neocorteza, el cerebro en s, el cerebelo, el bulbo raqudeo, el
encfalo, entre otros. En la parte emocional interviene lo que es el sistema lmbico, en donde se
puede localizar a la amgdala cerebral.

En el captulo 3 se desarrolla la definicin de Emocin y las diferentes clasificaciones de la
misma como son: la ira, la tristeza, el miedo, la alegra, el amor, la sorpresa y el disgusto, que
son emociones que estn presentes en la vida cotidiana y laboral, dos factores que estn
relacionados con el desarrollo del ser humano.

En el captulo 4 se estudian las capacidades de la Inteligencia Emocional como la importancia
de percibir las propias emociones para poder controlarlas y cmo hacerlo; cmo motivarse a s
mismo y la influencia e importancia de los sentimientos y emociones para una mejor relacin
con los dems y una correcta toma de decisiones.

En el captulo 5 se aborda el tema de la comunicacin y todo el proceso que se lleva a cabo
para que se logre de manera exitosa, adems de los diferentes tipos de comunicacin que existen
y la manera en que el ser humano desarrolla sus habilidades para facilitarla.

En el captulo 6 se desarrolla la importancia de ser un lder, as como las caractersticas y
funciones del mismo. Adems de relacionar los sentimientos con la solucin de problemas para
tomar una decisin adecuada a la situacin que se vive.

En la unidad 7 se aplica los conocimientos adquiridos de las unidades anteriores a una Empresa.
Para esto, se elige y evala un rea de la Organizacin en la que se detecta un serio problema de
Inteligencia Emocional y a partir de ah, se identifiquen cules son las dificultades, as como las
recomendaciones que se pueden brindar para la mejora de la situacin
EMPRESA.
18
CAPITULO I LA INTELIGENCIA.

La inteligencia es la capacidad de entender, asimilar, analizar y utilizar la informacin que el
cerebro percibe. Durante aos se crey que aquella persona que posea una gran habilidad
lgico-matemtica era una persona inteligente y todos los dems que no lograban esto, no lo
eran. Desde finales del siglo pasado se han realizado estudios para dictaminar que aquellas
grandes habilidades como la socializacin, el autoconocimiento, las habilidades artsticas, son
parte de la inteligencia, de ah surge la teora de las Inteligencias Mltiples.

La IE est ntimamente ligada con la Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal que forman parte
de las Inteligencias Mltiples y es precisamente la IE el tema principal del seminario. Analizar
la inteligencia proporcionar una gua efectiva para su aplicacin en el rea de investigacin de
este proyecto.

1.1. INTELIGENCIAS MLTIPLES.

Howard Gardner, Profesor de Cognicin y Educacin de la Harvard Graduate School of
Education, es un autor reconocido internacionalmente por su teora de las Inteligencias
Mltiples, en la cual, reformula la clsica idea, segn la cual slo existe un tipo de inteligencia
que se puede medir con un test (Inteligencia Lgica - Matemtica), con una propuesta que
explica el modo en que la gente puede desarrollar las capacidades ms importantes para su
modo de vida, as como algunos otros estudios sobre la creatividad, liderazgo y desarrollo de la
mente que han tenido repercusiones en diferentes mbitos como la psicologa, la educacin y las
empresas.

La teora de las Inteligencias Mltiples de Gardner se basa en dos puntos fundamentales: que la
cognicin humana es unitaria (se refiere a la capacidad de entender, razonamiento, inteligencia)
y que los individuos poseemos una inteligencia nica y cuantificable.
Gardner explica que todos poseemos ocho inteligencias y cada uno en diversos grados, las
cuales combinamos y utilizamos de manera personal.
EMPRESA.
19

En lugar de conceptualizar la inteligencia humana a base de puntuaciones en test, Gardner
define la inteligencia como:

La capacidad para resolver problemas cotidianos.
La capacidad para generar nuevos problemas para resolver.
La capacidad de crear productos u ofrecer servicios valiosos dentro del propio mbito
cultural.

Howard Gardner define la inteligencia como La capacidad de resolver problemas o elaborar
productos que sean valiosos en una o ms culturas
1

A partir de este concepto, se puede partir en dos la importancia de la definicin de Gardner, por
un lado, reconoce que no basta con tener un excelente expediente acadmico hay mucha gente
con capacidad intelectual, pero es incapaz de relacionarse con los dems; sin embargo, existe
gente que no cuenta con el mejor nivel acadmico pero, triunfa en otras reas, como: en los
negocios o su vida personal. En cada campo utilizamos diferentes tipos de inteligencias.
Gardner define la inteligencia como una capacidad, antes se consideraba que se naca o no
inteligente y la educacin no poda cambiarlo.
2

1.1.1 TIPOS DE INTELIGENCIAS MLTIPLES.

En su definicin de inteligencia Gardner nos habla del componente gentico, explica que todos
nacemos con potencialidades marcadas por la gentica y stas se van a desarrollar dependiendo
del medio ambiente, la educacin recibida y las experiencias.
3

1
(Gardner; 1983:84).
2
(Frames of Mind; 1983:45).
3
(Frames of Mind; 1983:86).
EMPRESA.
20
Gardner aade que igual que hay muchos tipos de problemas que resolver, tambin hay muchos
tipos de inteligencia.
A continuacin se desarrollarn cada una de las Inteligencias Mltiples.

INTELIGENCIA VERBAL- LINGSTICA.

Consiste en la capacidad de pensar en palabras y de utilizar el lenguaje para expresar y apreciar
significados complejos. Los escritores, los poetas, los periodistas, los oradores y los locutores
presentan altos niveles de inteligencia lingstica.

Es la fluidez que posee una persona en el uso de la palabra, destreza en la utilizacin del
lenguaje, haciendo hincapi en el significado de las palabras, su orden sintctico, sus sonidos,
consiste en la capacidad de pensar en palabras y de utilizar el lenguaje para expresar y apreciar
significados complejos Los escritores, los poetas, los periodistas, los oradores y los locutores
presentan altos niveles de inteligencia lingstica. Desde que el ser humano cre el lenguaje
hablado y escrito, a travs de signos y smbolos, ste ha sido uno de los principales transmisores
de cultura, la va para la expresin de pensamientos y sentimientos, la herramienta de las
transacciones sociales por excelencia y la estructura donde se inserta toda la comunicacin que
sostiene el hombre.
4

Algunas caractersticas que pueden mostrar las personas que tienen ms desarrollada esta
inteligencia son: escuchar con atencin, tener facilidad para comprender lo que escucha o lee,
aprender pronto a resumir y repetir cuentos, historias de pelculas, programas de la televisin,
las lecciones escolares, lograr interpretar lo que ha ledo, visto u odo, recordar con facilidad y
lograr explicar hechos, sucesos y sueos.

4
(http://www.inteligencia-emocional.org/)
EMPRESA.
21
INTELIGENCIA LGICO-MATEMTICA.

Esta inteligencia permite calcular, medir, y efectuar operaciones matemticas complejas. Los
cientficos, los matemticos, los contadores, los ingenieros y los analistas de sistemas.
inteligencia son: domina los conceptos de cantidad, tiempo y causa-efecto; utiliza smbolos
abstractos para representar objetos y conceptos concretos; demuestra habilidad para encontrar
soluciones lgicas a los problemas; percibe relaciones, plantea y prueba hiptesis.
Los estudiantes que tienen una fuerte tendencia en este sentido suelen obtener buenos
resultados en la educacin formal porque esta actitud suele ser mejor recompensada
5

INTELIGENCIA VISUAL-ESPACIAL.

Es la capacidad de pensar en tres dimensiones, permite percibir imgenes externas e internas,
recrearlas, transformarlas o modificarlas, la poseen los marineros, los ingenieros, los cirujanos,
los escultores, los arquitectos, o los decoradores.

inteligencia son: pueden desplazarse y transportar objetos en el espacio de manera eficaz, por
ejemplo, para atravesar laberintos, para encontrar el camino en un bosque donde no haya
senderos, para conducir en medio del trnsito o remar por un ro; perciben y producen imgenes
mentales; piensan en trminos grficos y visualizan detalles; utilizan imgenes visuales como
recurso para recordar informacin.

INTELIGENCIA CORPORAL-KINESTSICA.

Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la
inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.

5
(Intelector II; 2007: 18).
EMPRESA.
22
inteligencia son: desarrolla su coordinacin y sentido el ritmo; aprende mejor por medio de la
experiencia directa y la participacin; recuerda mejor lo que haya hecho y no lo que haya odo o
visto u observado; disfruta de las experiencias concretas de aprendizaje, tales como salidas al
campo, construccin de modelos o participacin en dramatizaciones y juegos, montaje de
objetos y ejercicio fsico.

INTELIGENCIA MUSICAL-RTMICA.

Las aptitudes musicales surgen desde que somos muy pequeos, tal vez antes que las aptitudes
del resto de las inteligencias. Desde el inicio de su vida, los nios sienten el impulso por la
msica y ellos mismos la hacen con los primeros balbuceos, golpeando, manoteando.

Los individuos son sensibles a la meloda, al ritmo, al tono y a la armona. Se incluyen los
compositores, los directores de orquesta, los msicos, los crticos musicales, los fabricantes de
instrumentos musicales y tambin los oyentes sensibles.

inteligencia son: desarrolla habilidad para cantar y/o ejecutar un instrumento, solo o en
compaa de otras personas; emplea el vocabulario musical y las notaciones musicales;
desarrolla un marco de referencia personal para escuchar msica; disfruta improvisando y
ejecutando sonidos y dada una frase musical, puede escucharla y darle sentido.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL.

Es la capacidad de comprender a los dems e interactuar eficazmente con ellos. En individuos
como los docentes exitosos, en los trabajadores sociales, en los actores o en los polticos.

EMPRESA.
23
En su clasificacin de las ocho inteligencias, Howard Gardner y sus colegas definieron la

habilidad de este mbito como inteligencia interpersonal, refirindose a la facilidad de
comprender a otras personas, lo que los motiva y la mejor forma de cooperar con ellas.
6

inteligencia son: presentan una sensibilidad especial para detectar los sentimientos de los
dems; se interesan por los diversos estilos culturales y las diferencias socioeconmicas de los
grupos humanos.

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL.

Se refiere a la capacidad de una persona para construir una percepcin precisa respecto de si
misma, nos permite entendernos a nosotros mismos. No est asociada a ninguna actividad
concreta pero algunos individuos se especializan como telogos, psiclogos y filsofos.

inteligencia son: tiene conciencia del rango de sus emociones; encuentra enfoques y medios
para expresar sus sentimientos y opiniones; desarrolla un modelo preciso del yo; se siente
motivada para establecer y lograr objetivos.

INTELIGENCIA NATURALISTA.

Es la que utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza. Es la que demuestran los
bilogos o los herbolarios.

Los naturalistas suelen ser hbiles para observar, identificar y clasificar a los miembros de un
grupo o especie, e incluso para descubrir nuevas especies. Su campo de observacin ms afn es
6
(Intelector II; 2007:20).
EMPRESA.
24
el mundo natural, donde pueden reconocer flora y fauna, y utilizar productivamente sus
habilidades en actividades de caza, ciencias biolgicas y conservacin de la naturaleza.

Fig. 1 (http://childrenpedagogas.wordpress.com/2008/06/25/inteligencias-multiples/)

1.1.2 CARACTERSTICAS DE LAS INTELIGENCIAS MLTIPLES.

DESTACA EN LE GUSTA APRENDE MEJOR
AREA
LINGSTICO-
VERBAL
Lectura, escritura,
narracin de historias,
memorizacin de
fechas, piensa en
palabras.
Leer, escribir, contar
cuentos, hablar,
memorizar, hacer
puzzles.
Leyendo, escuchando
y viendo palabras,
hablando, escribiendo,
discutiendo y
debatiendo.
LGICA
MATEMTICA
Matemticas,
razonamiento, lgica,
resolucin de
problemas, pautas.
Resolver problemas,
cuestionar, trabajar
con nmeros,
experimentar.
Usando pautas y
relaciones,
clasificando,
trabajando con lo
abstracto.
ESPACIAL
Lectura de mapas,
grficos, dibujando,
Disear, dibujar,
construir, crear, soar
Trabajando con
dibujos y
EMPRESA.
25
laberintos, puzzles,
imaginando cosas,
visualizando.
despierto, mirar
dibujos.
colores, visualizando,
usando su ojo mental,
dibujando.
CORPORAL
KINESTSICA
Atletismo, danza, arte
dramtico, trabajos
manuales, utilizacin
de herramientas.
Moverse, tocar y
hablar, lenguaje
corporal.
Tocando,
movindose,
procesando
informacin a travs
de sensaciones
corporales.
MUSICAL
Cantar, reconocer
sonidos, recordar
melodas, ritmos.
Cantar, tararear, tocar
un instrumento,
escuchar msica.
Ritmo, meloda,
cantar, escuchando
msica y melodas.
INTERPERSONAL
Entendiendo a la
gente, liderando,
organizando,
comunicando,
resolviendo
conflictos, vendiendo.
Tener amigos, hablar
con la gente, juntarse
con gente.
Compartiendo,
comparando,
relacionando,
entrevistando,
cooperando.
INTRAPERSONAL
Entendindose a s
mismo, reconociendo
sus puntos fuertes y
sus debilidades,
estableciendo
objetivos.
Trabajar solo,
reflexionar, seguir sus
intereses.
Trabajando solo,
haciendo proyectos a
su propio ritmo,
teniendo espacio,
reflexionando.
NATURALIST A
Entendiendo la
naturaleza, haciendo
distinciones,
identificando la flora
y la fauna.
Participar en la
naturaleza, hacer
distinciones.
Trabajar en el medio
natural, explorar los
seres vivientes,
aprender acerca de
plantas y temas
relacionados con la
naturaleza.
Cuadro 1.1.2 Multiple Intelligences. NICHOLSON-NELSON, K. (New York: Scholastics
Professional Books 1998).
EMPRESA.
26
1.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL.

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender,
controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia
emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
7

Es la capacidad para conocer y reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para
manejarlos. Goleman menciona que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la
propia motivacin y gestionar las relaciones.

Las caractersticas de las personas que tienen este tipo de inteligencia son creativas y
desarrollan mejor y ms rpido habilidades sociales, emocionales, controlan sus sentimientos y
son capaces de manejar la empata y la responsabilidad por sus actos mismos.

1.2.1 OBJETIVO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Desarrollar el Coeficiente Emocional (que a diferencia del CI, puede ser incrementado a
cualquier edad).
Favorecer el equilibrio emocional en la intimidad y el trabajo.
Alinear los recursos anmicos para el entusiasmo y la motivacin.
Descubrir el poder de gua de las emociones en su vnculo con los deseos y metas
vitales.
Aprender a utilizar las emociones saludables como gua para la accin adaptativa y la
resolucin de problemas.
Fomentar relaciones armoniosas.
7
(Edward Thorndike; 1920: 15).

EMPRESA.
27
Aumentar las habilidades sociales.

Mejorar las habilidades de empata.
Aprender a reconocer e interrumpir patrones improductivos de respuesta emocional.
Potenciar el rendimiento laboral.
Generar defensas para la reaccin positiva a la tensin y al estrs.
8

8
(http://www.inteligencia-emocional.org/curso/objetivos.htm)
EMPRESA.
28
CAPITULO II LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

La Inteligencia Emocional, o tambin llamado Coeficiente Emocional, es la habilidad de
manejar las emociones de una manera efectiva y positiva ante cualquier situacin. Diversos
autores concuerdan que las emociones son estmulos para el cerebro y el cmo se reacciona ante
ellos son parte de las respuestas a esos estmulos. Las respuestas pueden ser razonadas o
instintivas, dependiendo de cul de los dos hemisferios con los que cuenta el cerebro procese el
estmulo.

El estudio de la Inteligencia emocional otorga al curso herramientas tiles para entender qu es
la inteligencia, cmo es y qu partes componen al cerebro, qu zonas actan ante una situacin,
y de igual manera conocer la evolucin que ha tenido, para as diferenciarnos de los animales.

2.1 FUNCIONES DEL CEREBRO EMOCIONAL.

Cuando los sociobilogos buscan una explicacin al relevante papel que la evolucin ha
asignado a las emociones en el psiquismo humano, no dudan en destacar la preponderancia del
corazn sobre la cabeza en los momentos realmente cruciales. Son las emociones afirman
las que nos permiten afrontar situaciones demasiado difciles el riesgo, las prdidas
irreparables, la persistencia en el logro de un objetivo a pesar de las frustraciones, la relacin de
pareja, la creacin de una familia, etctera como para ser resueltas exclusivamente con el
intelecto.
1

A nivel estructural, el cerebro es una mquina extremadamente compleja debido a todas las
funciones que es capaz de hacer, por lo que el cerebro es an material desconocido para el ser
humano.
2

1
(Goleman; 1997:10).
2
(http://www.inteligencia-emocional.org/articulos/nuestrocomplejocerebro.htm)
EMPRESA.
29
El cerebro est constantemente bombardeado de diferentes estmulos, estos llegan a variar de

importancia y consistencia, o simplemente la consciencia sobre estos, ya que la mayora de los
estmulos recibidos se hacen inconscientemente. Este rgano funciona a travs de dos sistemas
nerviosos: el sistema nervioso central y el sistema nervioso perifrico.

El Sistema Nervioso Central (SNC) est formado por el cerebro y la mdula espinal. Este
sistema regula los procesos ms complejos que tiene el ser humano, como son las actividades de
cognicin y las emocionales. Se conforma por el encfalo, en donde se puede localizar los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro, y el diencfalo, tambin conocido como tlamo e
hipotlamo; el tronco enceflico, el cual se conforma del mesencfalo y el bulbo raqudeo; el
cerebelo; y la mdula espinal (http://www.iqb.es/neurologia/a002.htm) (vase Figura 2.1).

Fig.2.1. Sistema Nervioso Central (http://www.iqb.es/neurologia/a002.htm)

El SNC es el encargado de regular las actividades de aprendizaje y tambin las emocionales, ya
que todos los estmulos que el cerebro percibe son recibidos por el tlamo, el cual los transmite
hacia el hipotlamo.

El Sistema Nervioso Perifrico es todo el sistema conformado por terminales nerviosas que se
encuentran fuera del SNC, en otras palabras, constituye a toda la red nerviosa que se encuentra
fuera del cerebro y la mdula espinal. ste transmite todos los estmulos, reacciones y
sensaciones al SNC, para que ste ltimo los procese (vase Figura 2.2).
EMPRESA.
30

Figura 2.2 El Sistema Nervioso Central
(http://www.reshealth.org/images/greystone)

A travs de largas investigaciones, se descubri que el cerebro posee dos hemisferios: el
analtico, el cual se encarga de todos los procesos lgico-matemticos, as como de analizar la
informacin que se percibe, ste corresponde al hemisferio izquierdo; el artstico, el cual lleva
toda la funcin de la imaginacin, corresponde al hemisferio derecho; sin embargo, se poseen
datos nulos sobre l.

El cerebro funciona de manera inversa, ya que el hemisferio izquierdo controla la parte derecha
del cuerpo y el hemisferio derecho controla las funciones del lado izquierdo.

Cada parte del cerebro est a cargo de diferentes procesos mentales:

Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho
Lgica Emociones
Razonamiento Msica
Lenguaje Imaginacin
Nmeros Imgenes
Anlisis Color
Linealidad Reconocimiento de formas
Abstracciones Creatividad general
Tabla 2.1 Funciones del Cerebro (http://www.iqb.es/neurologia/visitador/v002.htm)
EMPRESA.
31
2.1.1 EVOLUCIN DEL CEREBRO.

El cerebro humano ha ido evolucionando al paso de las eras; sin embargo, evoluciona por
partes, cada vez que una parte evoluciona, el cerebro no deshecha las otras, simplemente las
retiene y sobrescribe en ellas.

La regin ms primitiva del cerebro, una regin que el ser humano comparte con todas aquellas
especies que slo disponen de un rudimentario sistema nervioso, es el tallo enceflico, que se
halla en la parte superior de la mdula espinal. Este cerebro rudimentario regula las funciones
vitales bsicas, como la respiracin, el metabolismo de los otros rganos corporales y las
reacciones y movimientos automticos. Mal podramos decir que este cerebro primitivo piense o
aprenda porque se trata simplemente de un conjunto de reguladores programados para mantener
el funcionamiento del cuerpo y asegurar la supervivencia del individuo. ste es el cerebro
propio de la Edad de los Reptiles, una poca en la que el siseo de una serpiente era la seal que
adverta la inminencia de un ataque.
3

De este cerebro primitivo el tallo enceflico emergieron los centros emocionales que,
millones de aos ms tarde, dieron lugar al cerebro pensante o neocrtex ese gran bulbo
de tejidos replegados sobre s que configuran el estrato superior del sistema nervioso. El hecho
de que el cerebro emocional sea muy anterior al racional y que ste sea una derivacin de aqul,
revela con claridad las autnticas relaciones existentes entre el pensamiento y el sentimiento
4
(Goleman; 2000:22).

Muchas acciones que el ser humano tiene actualmente responden a esas programaciones, slo
que la evolucin marca cmo satisfacer esas necesidades. Por ejemplo, para la necesidad de
alimentarse se puede elegir entre una vasta variedad de alimentos, o la necesidad sexual al
momento de elegir a la pareja.

3
4
(Goleman; 2000:22).
EMPRESA.
32
Otra zona del cerebro se le denota como El cerebro emocional y ste se conforma por el
sistema lmbico, el cual se sita debajo de la corteza cerebral y se conforma por el tlamo,
hipotlamo, el hipocampo y la amgdala cerebral. Se consideran como los centros de la
afectividad, es donde se generan los sentimientos que experimenta el ser humano, tal como la
angustia, la agresin, inclusive el amor.
5

El cerebro racional es la parte ms evolucionada del cerebro, tambin conocida como el
neocrtex. Surge como conjuncin entre la corteza cerebral y el sistema lmbico, para dar una
mejor respuesta ante la necesidad primitiva que se experimente en un momento determinado.
6

2.1.2 EL SISTEMA LMBICO.

Como anteriormente se menciona, el sistema lmbico es la parte del cerebro encargada de
generar las emociones y se conforma del tlamo, hipotlamo, hipocampo y la amgdala cerebral,
la cual no se debe confundir con las amgdalas que se encuentran en la boca.

FUNCIONES DEL SISTEMA LMBICO.

La conciencia propia o conciencia de s mismo.
Intelecto-percepcin y logro de metas.
Cognoscitiva-perceptiva y control de los sentidos.
Control de la vida y regulacin de la energa vital.
El manejo de la memoria.
El conocer-tener ideas y el pensamiento.
Sentimientos-emociones, placer, dolor.
Control del cuerpo.
7

5
6
7
(Goleman: 2000:12)
EMPRESA.
33
2.1.2.1 RESPUESTA LMBICA.

Una respuesta lmbica es la reaccin fisiolgica ante estmulos emocionales, controlados o
generados por el sistema lmbico (cerebro emocional). Es el resultado de una conexin de
mensajes entre el hipotlamo, amgdala, y otras partes del cerebro.

Cuando alguien se asusta y brinca, cuando retira la mano al sentir algo que quema, llorar e
incluso cuando se esboza una sonrisa, se est ante una respuesta lmbica.

2.1.3 LA AMGDALA Y SUS FUNCIONES.

Amgdala.- deriva de la palabra griega que significa almendra es un racimo en forma de
almendra de estructuras interconectadas que se asientan sobre el tronco cerebral, cerca de la
base del anillo lmbico
8

La amgdala es una estructura precisamente en forma de almendra, es uno de los centros del
sistema lmbico. Su funcin principal es el almacenamiento y procesamiento de las reacciones
emocionales

Las seales que se perciben por medio del tacto, olfato, vista, odo llegan primero al tlamo y de
ste a la amgdala; del tlamo tambin se enva otra seal a la neocorteza (cerebro racional).
Esta seal a la neocorteza tarda ms tiempo en regresar y que sta pueda tomar una decisin
sobre la forma de reaccionar, ste es el motivo por el cual en algunos momentos se acta de
manera impulsiva, ya que la amgdala recibe primero la seal y la enva a diferentes partes del
cerebro para generar reacciones del cuerpo, por ejemplo al hipotlamo que se encarga de regular
el hambre, sed, dolor, placer o comportamiento agresivo; al sistema nervioso que dilata las
pupilas, incrementa el ritmo cardiaco, entre otras funciones.

8
(Goleman; 2000: 45).
EMPRESA.
34
La amgdala funciona tambin como una memoria emocional, almacena recuerdos sobre lo que
el ser humano siente en determinadas situaciones del pasado y al experimentar una situacin
similar en el presente, las compara decidiendo si es algo que le gusta, le da miedo o le hace dao
generando una reaccin en el cuerpo, es decir, una respuesta lmbica.

Joseph Le Doux neurlogo de la Universidad de Nueva York, fue el primero en estudiar el papel
tan importante de la amgdala en las emociones, y dice que anatmicamente el sistema lmbico
puede actuar con independencia del cerebro racional, con lo cual se puede decir que la expresin
pensar con la cabeza o el corazn es literal.

La forma en que se comporta el ser humano es el resultado de la interaccin de estos dos
sistemas; el emotivo o emocional es el sistema por defecto para la toma de decisiones, es ms
rpido y responde a situaciones con un gran impacto como una discusin, estrs, entre otros y la
deliberacin es ms flexible y lenta.

Cuando el ser humano es capaz de reconocer sus sentimientos, la habilidad para controlarlos es
mayor y la importancia de hacerlo es debido a que el estado de nimo puede influenciar en gran
medida lo que se hace, conocerse a uno mismo permite manejar las emociones en cada situacin
y regular la forma en que se expresan, manteniendo un equilibrio emocional, evaluando las
consecuencias de cada reaccin, lo que ayudar a desarrollar mejores relaciones sociales y
transmitiendo estados de nimo para generar actitudes y respuestas positivas, logrando que las
emociones trabajen a favor y no en contra; de esta es ms fcil los objetivos.

Un directivo que se olvida de la Inteligencia Emocional tomar decisiones errneas, por ejemplo
en las relaciones con proveedores, clientes, colegas o empleados. Esta inteligencia en la toma de
decisiones no solo en el mbito profesional sino personal no se consigue de un da a otro, es un
aprendizaje que requiere esfuerzo; en primer lugar, es muy importante comprender las
emociones cuando suceden, tomar nota de lo que se siente cuando se desarrollan ciertas
situaciones; una vez localizada la emocin debe evaluarse de manera objetiva, como si le
sucediera a otra persona, en tercer lugar, estar preparado para sentimientos de incertidumbre o
ansiedad hablando con terceras personas, alguien que no est involucrado en la situacin.

EMPRESA.
35

Fig. 2.1.3. Amgdala (http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional)

No siempre se puede tener el control sobre los acontecimientos, pero lo que s se puede
controlar es la reaccin ante ellos.

EMPRESA.
36
CAPITULO III LA EMOCIN.

Las emociones son respuestas psicolgicas que manifiestan reacciones fisiolgicas en el ser
humano, estas emociones son el miedo, el enojo, la culpa, el disgusto, la felicidad, el amor y la
ansiedad, por mencionar algunas. La mayora de las emociones son efmeras, aunque la
depresin, cuando es extrema, es de las emociones ms duraderas y dainas, aunque cualquier
emocin sin control es nociva, tanto para la persona como para los que lo rodean.
1

El conocer las emociones, saber diferenciarlas y controlarlas es un proceso muy benfico para
las personas, as como lo es para el desarrollo del curso, ya que se busca el manejo efectivo de
todas las respuestas emocionales del ser humano, sea razonado o instintivo.

QU ES LA EMOCIN.

De acuerdo a Howard Gardner, Daniel Goleman, Wayne Payne, Mayer y Carlos Darwin, se
entiende por emocin es una reaccin psicolgica y fisiolgica para la supervivencia y la
adaptacin; los cuales nos representan modos eficaces a ciertos cambios de las demandas
ambientales.

Por lo anterior podemos definir a la emocin como una respuesta inmediata del organismo que
nos informa el grado de favorabilidad de un estmulo o situacin. Nuestro estado emocional
vara en el transcurso del da en relacin a lo que nos ocurre.

Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le
ha dado ms relevancia a la parte ms racional del ser humano. Pero las emociones, al ser
estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e
incluso objetivos.
1
(Goleman; 1995:182).

EMPRESA.
37
TIPOS DE EMOCIONES.

Fig.3 Tipos de emociones (www.rcm.cu/trabajos/2008/octubre/08/emocional.jpg).

El Miedo. Con el miedo estamos anticipando algo que va a suceder en el futuro y
debemos prepararnos para que podamos enfrentarlo.
La Rabia y el enojo. Es una emocin que surge cuando los principios que consideramos
importantes en nuestra vida han sido violados por alguien, inclusive por nosotros mismos.
Pueden ser causadas por los eventos externos o en los internos.
La Culpa. Es cuando sentimos que hemos violado algo y que tenemos que buscar la
forma de repararlo.
La Depresin. Puede ser causada por muchos factores. Entre ellos que suframos de
problemas fsicos, en el caso de enfermedades crnicas, en la muerte de un ser querido, en
la prdida de un trabajo, entre otros.
Los Celos. Son pensamientos, sentimientos y comportamientos que ocurren cuando una
persona cree que su relacin con alguien est en peligro por el llamado rival.
La Ansiedad. Las personas que padecen ansiedad siempre estn esperando que lo peor
ocurra acerca de su salud, en el dinero, en la familia, en el trabajo, en los negocios y en los
temas que le suceden diariamente. Las personas que sufren de ansiedad padecen de los
sntomas de irritabilidad, tensin y problemas para dormir.
El Resentimiento. Es una emocin de rabia que sentimos como resultado de que nos han
hecho algo malo ya sea en el plano real o imaginario.
EMPRESA.
38
La Envidia. Es una emocin que ocurre cuando una persona carece de los logros en su
vida o de las posesiones que desea en el, por lo tanto quiere o necesita que los otros no lo
tengan.
La Vergenza. Es definida como una condicin de humillacin. Las personas que sufren
vergenza tienden a poner sus necesidades despus de las necesidades de los dems porque
se sienten inferiores a ellos.

PARTICULARIDADES DE LA MENTE EMOCIONAL.

En este tema, se hablar de un modelo que toma en cuenta las emociones, de esta manera poder
describir las actividades que se llevan de forma rutinaria y que son controladas por las
emociones emitidas por los seres humanos.

Dos personas que han presentado las mejores valoraciones relacionadas con la mente emocional
son: Paul Ekman (vase Figura 3.1; enbuscadeantares.files.wordpress.com/2009/07/), Psiclogo
y Jefe de Human Interaction Laboratory de la Universidad de California, San Francisco y el
psiclogo clnico Seymour Epstein (vase Figura 3.2;
www.stewwebb.com/mp_main_wide_SeymourHersh452.jpg) de la Universidad de
Massachusetts.

Figura 3.1 Pul Ekman Figura 3.2 Seymour Epstein
EMPRESA.
39
La mente emocional es mucho ms veloz que la mente racional y se pone en funcionamiento

sin detenerse ni un instante a considerar lo que est haciendo
2

Existen ocasiones en las que el ser humano no se percata de la rapidez con la que acta frente a
una situacin, sin previamente analizar si lo que va a hacer es lo correcto. La mente emocional
es tan rpida, que no permite hacer una reflexin analtica liberada, que representa algo
caracterstico en la mente pensante.

Segn Paul Ekman, esta velocidad, en la que las emociones pueden apoderarse de nosotros
antes de que seamos plenamente conscientes de lo que est ocurriendo, cumple con un papel
esencialmente adaptativo: movilizarnos a responder ante cuestiones urgentes sin perder el
tiempo en ponderar si debemos reaccionar o cmo tenemos que hacerlo. Usando el sistema que
ha desarrollado para detectar emociones a travs de cambios sutiles en la expresin facial,
Ekman puede rastrear microemociones que cruzan el rostro en menos de un segundo.
3

Ekman tambin expresa lo siguiente: Tcnicamente hablando, el tiempo que dura una emocin
intensa es muy breve y cae ms dentro del orden de los segundos que de los minutos, los das o
las horas. En su opinin, sera inadaptado que una emocin secuestrase al cerebro y al cuerpo
por un largo tiempo sin importar las circunstancias cambiantes. Si las emociones provocadas
por un determinado acontecimiento siguieran dominndonos despus de que la situacin hubiera
pasado, sin importar lo que estuviera ocurriendo a nuestro alrededor, nuestros sentimientos
constituiran una pobre gua para la accin.

Para que las emociones perduren, el desencadenante debe ser sostenido, evocando as la
emocin continuamente, como ocurre, por ejemplo, cuando la prdida de un ser querido nos
mantiene apesadumbrados. Cuando el sentimiento persiste durante horas, suele hacerlo en forma
muda, como estado de nimo. Los estados de nimo ponen un determinado tono afectivo pero
2
(Goleman; 1995: 185).
3
(Goleman; 1995: 183).
EMPRESA.
40
no conforman tan intensamente nuestra forma de percibir y de actuar como ocurre en el caso de
la emocin plena.
4
(Goleman; 1995: 186).

3.1. LA ANSIEDAD.

Es un estado de agitacin, inquietud y zozobra, parecida al miedo, pero carente de un estmulo
desencadenante concreto. La ansiedad es desproporcionadamente intensa con relacin a la
supuesta peligrosidad del estmulo.
5

Es una emocin natural y por lo general, es experimentada como una emocin desagradable,
negativa; que surge en una situacin ante la que el individuo percibe una amenaza.

Fig. 3.1 La Ansiedad. (loszieglerencanada.com/.../2009/10/ansiedad.jpg).

LOS SNTOMAS.

Los sntomas de ansiedad son variados y se manifiestan con taquicardia, temblores en las
extremidades, sensacin de prdida de control o del conocimiento, transpiracin, rigidez
muscular, debilidad muscular, insomnio, inquietud motora, dificultades para la comunicacin,
4
(Goleman; 1995: 186).
5
(http://www.elergonomista.com/psicologia/ansiedad.htm).
EMPRESA.
41
pensamientos negativos y obsesivos. La ansiedad se puede manifestar de tres formas diferentes:

a travs de sntomas fisiolgicos, cognitivos y conductuales. Estos hacen referencia a tres
niveles distintos, los cuales pueden influirse unos en otros, es decir, los sntomas cognitivos
pueden exacerbar los sntomas fisiolgicos y stos a su vez disparar los sntomas conductuales.

Cabe notar que algunos sntomas de la ansiedad suelen parecerse a los de padecimientos no
mentales, tales como la arritmia cardaca o la hipoglucemia. Se recomienda a los pacientes
someterse a un examen mdico completo para descartarlos. La ansiedad tambin puede
convertirse en un trastorno de pnico, en el cual la persona cree que va a desmayarse, fallecer o
sufrir algn otro percance fisiolgico.
6

TRATAMIENTO.

Existen varios tipos de tratamientos y terapias que tienen cierta efectividad para las personas
que padecen de ansiedad y pnico. Entre ellos se incluyen:

Frmacos tranquilizantes.
Psicoterapia cognitivo-conductual: sta debera ser dirigida por un psiclogo
competente y experimentado. La terapia incluye tcnicas de exposicin graduada (EPR
o Exposicin y Prevencin de Respuesta), confrontacin y modificacin de creencias
negativas o incorrectas, modificacin de pensamientos negativos, tcnicas especficas
para tratar con el pnico.
Reduccin de estrs: puede incluir tcnicas de relajacin y respiracin, mejor manejo
del tiempo, ejercicio fsico, yoga, caminar.
Cambios en la alimentacin: por ejemplo, la eliminacin gradual del caf, estimulantes,
chocolate, azcar, tabaco, alcohol, refrescos que contengan cafena y analgsicos o
drogas.
7

6
(http://es.wikipedia.org/wiki/Ansiedad).
7
EMPRESA.
42
PROGNOSIS.

En general se considera que la ansiedad es una condicin que existe de por vida en cierto
grado. No todos los pacientes responden a los tratamientos, pero un porcentaje importante de
ellos pueden lograr una recuperacin parcial o casi completa a largo plazo con la ayuda de la
terapia psicolgica (terapia cognitivo-conductual). Se cree que la prognosis de la ansiedad se ve
afectada por la creencia comn (posiblemente una creencia negativa e incorrecta) por parte de
los pacientes de que su condicin es especialmente grave, ms grave que la de cualquier otra
persona que se haya recuperado.
8

3.2 LOS MIEDOS.

Es una emocin primaria negativa que se activa por la percepcin de un peligro presente e
inminente. El miedo tambin implica una inseguridad respecto de la propia capacidad para
soportar o manejar una situacin de amenaza.
9

Fig. 3.2 Miedos. (bohemika.bitacoras.com/quienalumbra.jpg).

8
9
(Wood;2008:15)
EMPRESA.
43
A pesar de que la mayora de los miedos se originan en la infancia, pueden ser superados
siguiendo estos cuatro pasos:
Aceptar el miedo: cada vez que se quiera tomar una decisin importante, se sentir
miedo.
Lista de miedos: esta lista nos servir para controlar la reaccin a los miedos que
tenemos.
Sentir el miedo: cada individuo tiene poder sobre s mismo, poder de vivir sus sueos,
poder de crear satisfaccin en su vida, poder de enfrentar obstculos, y el poder de
tomar accin.
Celebrar los triunfos: cada vez que se acta a pesar de los miedos, se obtiene un triunfo,
puesto que se rompen cadenas y se toma el control de la vida.
10

LOS CIRCUITOS NEURALES DEL MIEDO.

Las amgdalas son estructuras cerebrales estrechamente ligadas al miedo. Cuando una extraa
enfermedad destruy las amgdalas (pero no otras estructuras cerebrales) de una paciente a
quien los neurlogos llaman S.M., el miedo desapareci de su repertorio mental. A partir de
entonces, S.M. se convirti en una persona incapaz de expresar el miedo y de identificar la
mirada de miedo en el rostro de los dems. Como dijo un neurlogo: si alguien le apuntara a su
cabeza con una pistola, S.M. podra saber intelectualmente que tendra miedo, pero lo que no
podra es llegar a sentirlo del mismo modo que usted o que yo.
11

El hipocampo una regin clave para el almacenaje de la memoria compara rpidamente
este ruido con otros sonidos similares que usted pueda haber escuchado, tratando de descubrir
si se trata de un sonido familiar (es un ruido reconocible?). Mientras tanto, el crtex auditivo
est realizando un anlisis ms preciso del sonido intentando comprender su origen acaso es el
gato?, la ventana sacudida por el viento?, un ladrn? Luego, el crtex auditivo propone una
hiptesis tal vez el gato ha tirado la lmpara de la mesita, aunque tambin pudiera tratarse de
10
(http://es.wikipedia.org/wiki/Miedo).
11
(Goleman; 1995: 189).
EMPRESA.
44
un ladrn y enva este mensaje a las amgdalas y al hipocampo quienes rpidamente lo

comparan con recuerdos semejantes. Si la conclusin es tranquilizadora (no es ms que el
ruido de la ventana movida por el viento), el estado de alerta general se paraliza. Pero si, por el
contrario, la conclusin es dudosa, se pone en marcha otro bucle resonante entre las amgdalas,
el hipocampo y los lbulos prefrontales, elevando ms la incertidumbre y fijando su atencin
para tratar de identificar la fuente del ruido. Y en el caso de que este anlisis ms preciso
tampoco llegue a proporcionarle ninguna respuesta satisfactoria, las amgdalas lanzan una seal
de alarma que activa el hipocampo, el tallo cerebral y el sistema nervioso autnomo.
12

3.3 LA IRA.
Fig.3.3LaIra. (blogs.elcomerciodigital.com/blogfiles/psicolo).

Ira, procedente del latn ira, es la pasin del alma que causa indignacin y enfado, o bien,
apetito o deseo de venganza, o como causa de violencia contra los dems o contra uno mismo.

La ira es la emocin potencialmente ms peligrosa ya que su propsito funcional es el de
destruir las barreras que se perciben. La percepcin de un obstculo, de una amenaza o de una
ofensa, despierta un sentimiento de indignacin que lleva al deseo de apartar o destruir al
causante.

12
(Goleman; 1995: 189).
EMPRESA.
45
La ira es una emocin y como tal se dispara de forma automtica ante determinadas situaciones,
en general frente a situaciones que interfieren con nuestros objetivos. Como toda emocin, tiene
una funcin, en este caso preparar al cuerpo para el esfuerzo necesario para vencer el obstculo
que se ha presentado.
13

3.4 FELICIDAD.

La felicidad es un estado de nimo caracterizado por dotar a la personalidad de quien la posee
un enfoque del medio positivo. Es definida como una condicin interna de satisfaccin y
alegra.
14

El ser humano ha tendido siempre a perseguir la felicidad como una meta o un fin, como un
estado de bienestar ideal y permanente al que llegar, sin embargo, parece ser que la felicidad se
compone de pequeos momentos, de detalles vividos en el da a da, y quiz su principal
caracterstica sea la insignificancia, su capacidad de aparecer y desaparecer de forma constante a
lo largo de la vida.

Ser feliz es:

Autorealizarse: alcanzar nuestras propias metas.
Ser autosuficiente: valernos por nosotros mismos, sin ayuda de nadie.
Experimentar: placer intelectual o fsico, evitar el sufrimiento mental o fsico.
15

13
(http://es.wikipedia.org/wiki/Ira).
14
(http://es.wikipedia.org/wiki/Felicidad).
15
(http://es.wikipedia.org/wiki/Felicidad).

EMPRESA.
46
3.5 EL AMOR.

El amor es una fiebre que viene y se va independientemente de nuestra voluntad.
16
Se
considera normalmente un sentimiento profundo e inefable de preocupacin cariosa por otra
persona, animal o cosa.

Popularmente, el amor se considera un sentimiento real. En los casos ms comunes es el origen
de una emocin basada en la atraccin y la admiracin de un sujeto hacia otro, que puede ser o
no ser correspondido. Ello intensifica las relaciones interpersonales entre ambos sujetos que,
partiendo de su propia insuficiencia, desean el encuentro y unin con aqul que han juzgado ser
su complemento para su existencia.

El amor suele representarse con un corazn rojo, esto de manera global.

Fig. 3.5 El Amor. (4.bp.blogspot.com/.../rsmPOQQKES4/s400/amor.jpg).

3.6 SORPRESA.

Sorpresa es un breve estado emocional, resultado de un evento inesperado. Es una de las seis
emociones bsicas identificadas por Paul Ekman y Friesen Wallace en su libro de 1975
Desenmascarando la cara. Puede tener cualquier valencia, es decir, que puede ser neutral,
16
(Goleman; 1995:185).
EMPRESA.
47
agradable o desagradable. En consecuencia, algunos especialistas no categorizan la sorpresa en

s misma como una emocin.

La sorpresa se expresa en el rostro por las siguientes caractersticas:

Cejas que se elevan a fin de que se conviertan en curvas y altas.
Se estira la piel debajo de las cejas.
Se abren los prpados, se levanta el superior y se baja el inferior, exponiendo a menudo
la esclertica sobre y debajo del iris.
Caer la mandbula mostrando labios y dientes, sin tensin en torno a la boca.
17

Espontnea o involuntaria, la sorpresa es con frecuencia expresada por slo una fraccin de
segundo. Puede ser seguida inmediatamente por la emocin del miedo o la alegra. Por ejemplo,
la frase: "Eileen dice que puedes bailar", seguida de la respuesta: "Sorpresa", apela a la
espontaneidad de gestos que este estado de nimo genera en las personas al presentarse ante una
situacin hilarante. La intensidad de la sorpresa est relacionada con cunto cae la mandbula,
sin embargo algunas personas no abren la boca durante esta emocin. La elevacin de las cejas,
al menos momentneamente, es el ms distintivo y previsible signo de la sorpresa.

3.7 DISGUSTO.

Sentimiento de pesadumbre e inquietud causado por un accidente o una contrariedad. La
expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz
17
(http://es.wikipedia.org/wiki/Sorpresa).

EMPRESA.
48
fruncida) y se tratara de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un olor
nocivo o escupir un alimento perjudicial.
18
(es.thefreedictionary.com/disgusto).

Fig. 3.7 Disgusto. (bp.blogspot.com/.../s320/disgusto.jpg).

3.8 TRISTEZA.

La tristeza es una forma de displacer que se produce ante la prdida de un deseo apremiante,
deseo que se sabe es imposible de satisfacer. Los desencadenantes de la tristeza son la
separacin fsica o psicolgica, la prdida o el fracaso; la decepcin, especialmente si se han
desvanecido esperanzas puestas en algo.
Fig. 3.8 Tristeza (tirilin.files.wordpress.com/2009/02/tristeza.jpg)

La tristeza, en suma, proporciona una especie de refugio reflexivo frente a los afanes y
ocupaciones de la vida cotidiana, que nos sume en un periodo de retiro y de duelo necesario
18
(es.thefreedictionary.com/disgusto).
EMPRESA.
49
para asimilar nuestra prdida, un periodo en el que podemos ponderar su significado, llevar a
cabo los ajustes psicolgicos pertinentes y, por ltimo, establecer nuevos planes que permitan
que nuestra vida siga adelante.
19

Esta emocin, la mayora de las ocasiones se ve provocada por la falta de cumplimiento de las
expectativas, o cuando se tienen etapas difciles y/o dolorosas.

Se manifiesta la tristeza con poca energa positiva, reflejando decaimiento en la moral, tambin
puede ser expresada en llanto, con el rostro cabizbajo, falta de apetito, afliccin, pena,
pesimismo, melancola y en caso patolgico, depresin.

Emocin. De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra emocin tiene el
siguiente significado: (Del lat. emoto, -nis).
1. f. Alteracin del nimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompaada de cierta
conmocin somtica.
2. f. Inters expectante con que se participa en algo que est ocurriendo.

19
(Goleman; 1995: 115)
EMPRESA.
50
CAPITULO IV CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

En esta unidad, se abarca el tema de las capacidades de la Inteligencia Emocional, la forma de
percibir y controlar las emociones, cmo motivarse a s mismo, as como la manera en que los
sentimientos influyen en la toma de decisiones. Haciendo un debido uso de dichos temas, se
denota que son elementos fundamentales para ayudar al hombre a desenvolverse de manera
adecuada en la sociedad que le rodea.

La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad para manejarlos. El trmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebre
libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Goleman estima que la inteligencia emocional
se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios,
manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones.
1

4.1 PERCIBIR LAS PROPIAS EMOCIONES.

Daniel Goleman dice que cada uno de nosotros tenemos la capacidad de identificar nuestras
emociones y adems ver cules son positivas y negativas. Todo esto acompaado de la
conciencia, ya que cada vez que tenemos emociones o bien sentimientos, debemos estar
conscientes de las decisiones que vayamos a tomar
2

La conciencia de s mismo es una habilidad con la que se cuenta para controlar los sentimientos
y adecuarlos a las circunstancias del momento. Conocer nuestra interioridad con defectos y
virtudes.

Conocer y controlar nuestras emociones es imprescindible para poder llevar una vida
satisfactoria. Sin sentir emociones es imposible tomar decisiones. Para conocer y controlar
1
(http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_emocional).
2
(Goleman; 1995: 34).
EMPRESA.
51
nuestras emociones tenemos primero que reconocerlas, es decir, darnos cuenta de que las
estamos sintiendo.

4.2 CONTROLAR LAS PROPIAS EMOCIONES.

Las emociones son reacciones qumicas naturales que ocurren en el cuerpo, son respuestas a
diferentes estmulos a los que se est sujeto da con da, tales como la felicidad, el enojo, la
tristeza; o a diferentes situaciones, como amenaza, peligro, frustracin, ente otros. Estos
estmulos provocan que el cerebro procese la informacin recabada en esos momentos y
manifiesta los resultados a travs de lo que se ha mencionado como una emocin.

Sea cual sea la emocin, positiva o negativa, se tiene una reaccin fisiolgica ante ella, la cual
es instantnea y automtica en diversas ocasiones, tales como la sudoracin, el engrosamiento
de las pupilas, el aumento en la presin sangunea, por citar algunos ejemplos.

A travs de las eras, los aos y de la misma evolucin del cerebro, el ser humano ha aprendido a
manejar sus emociones, para as adecuarlas como respuestas razonadas, no instintivas. Cuando
no se tiene un pleno control sobre las emociones, las reacciones son desconocidas e
incontrolables, causales de graves consecuencias cuando sobrepasan los lmites propios, y de las
personas que estn alrededor.

(http://www.psicoactiva.com/formacion/file.php/1/emocion.jpg)

EMPRESA.
52
Una simple pregunta, pero con una muy difcil y complicada respuesta, es: Cmo controlar las
emociones? Esto ha sido durante aos el desafo para innumerables psicoanalistas, psiclogos y
psiquiatras que han realizado estudios, pruebas y experimentos para lograr tcnicas que ayuden
al correcto manejo de emociones.
Una de las tcnicas desarrolladas para el manejo de emociones es la represin, a propia
consideracin es una de las tcnicas ms brutales y menos retroactivas que existen; ya que no
muestra un verdadero mtodo para reaccionar correctamente a los estmulos, sino ignorarlos
completamente o suprimir totalmente las reacciones.

(http://cms7.blogia.com/blogs/e/el/ela/elalamopsicologia/upload/20060917134515-
psicologia.jpg).

Una de las tcnicas ms innovadoras y enriquecedoras que existen, es la Programacin
Neurolingstica, ya que en ella se ensean procedimientos para aumentar la tolerancia, el
manejo del estrs, la ansiedad, el nerviosismo y trabaja mucho en la seguridad, la confianza y
valoracin del propio individuo.

(http://www.koaching.es/index.php?s=parezca)

EMPRESA.
53
La ansiedad y la ira son reacciones naturales y positivas que se tienen para ponerse en alerta
ante determinadas situaciones, que son consideradas como peligrosas. Los estados emocionales
de los que se ha hablado son habitualmente vividos de forma negativa y suelen dar lugar a
conductas inadecuadas, lo que hace que la gente busque formas de eliminarlos. Ejemplos:

ANSIEDAD IRA
- Respirar profundamente.
- Fumar.
- Hacer ejercicio.
- Beber alcohol.
- Morderse las uas.
- Evitar la situacin.
- Distraerse.
- Gritar.
- Atacar al otro/a.
- Reprimirse.
- Insultar.
- Dar puetazos a la pared.

Cuadro 4.1 Tcnicas del control emocional, (Marcuello Garca ngel Antonio:
http://www.psicologia-online.com/autoayuda/iemocional/control_emocional.shtml)

4.3. MOTIVARSE A S MISMO.

Este es un acto continuo del hombre, en ocasiones consciente y en otras inconsciente, este
proceso lo hace como modo de supervivencia en actividades cotidianas como el logro de
objetivos tanto laboral, personal, profesional entre otros.

La motivacin a si mismo hace que el ser humano crezca y se anteponga a los obstculos que se
le presentan, por medio de una lucha y tomando las cosas en la dimensin que le corresponde
para que cada vez que se presente un obstculo la motivacin lo ayude a salir adelante y buscar
ms de un camino para lograr lo que se haba propuesto.

EMPRESA.
54
4.4 LA INFLUENCIA DE LAS EMOCIONES EN LA RELACIN HUMANA.

La IE sostiene que los sentimientos y emociones tienen gran influencia en asuntos humanos.
Los psiclogos destacan la preponderancia del corazn sobre la razn en los momentos
cruciales de la vida pues son las emociones las que permiten afrontar situaciones difciles.
3

4.5 LOS SENTIMIENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.

Cuando la gente se enoja, siente miedo o se encuentra en estados emocionales intensos, la
actitud que se toma para enfrentar y solucionar los problemas, generalmente tiende a ser ms
visceral. Estas emociones suelen reducir la capacidad de tomar decisiones de manera racional,
an cuando el individuo sea consciente de la necesidad de hacerlo as.

(http://www.bligoo.com/tag/emocion&page=2).

Varios autores se basan en una investigacin que muestra que las decisiones de los seres
humanos se controlan a travs de dos sistemas: el deliberativo (racional) y el emocional. El
segundo es el ms antiguo y se dio en los primeros seres humanos, ayudndolos a satisfacer las
necesidades bsicas e identificar de manera rpida el peligro para poder responder a l;
conforme evolucionaron desarrollaron la habilidad para tomar en cuenta las consecuencias de
sus elecciones.
3
(http://.mailxmail.com/curso-inteligenica-emocional-1/influencia-emociones-asuntos-
humanos).
EMPRESA.
55
La forma en que se comporta el ser humano es el resultado de la interaccin de estos dos

sistemas; el emotivo o emocional, es el sistema por defecto para la toma de decisiones, es ms
rpido y responde a situaciones con un gran impacto como una discusin y estrs, entre otros; el
deliberativo o racional permite analizar la reaccin y la deliberacin es ms flexible y lenta.

Cuando el ser humano es capaz de reconocer los sentimientos, la habilidad para controlarlos es
mayor y la importancia de hacerlo es debido a que el estado de nimo puede influenciar en gran
medida lo que se hace, conocerse a uno mismos permite manejar las emociones en cada
situacin y regular la forma en que stas se expresan, manteniendo un equilibrio emocional,
evaluando las consecuencias de cada reaccin lo que tendr como consecuencia desarrollar
mejores relaciones sociales y transmitiendo estados de nimo para generar actitudes y respuestas
positivas; con esto se logra que las emociones trabajen a favor y no en contra para alcanzar los
objetivos deseados.

Un directivo que se olvida de la IE tomar decisiones errneas, por ejemplo, en las relaciones
con proveedores, clientes, colegas o empleados. Esta inteligencia en la toma de decisiones no
solo en el mbito profesional sino personal no se consigue de un da a otro, es un aprendizaje
que requiere esfuerzo; en primer lugar, es muy importante comprender las emociones cuando
suceden, tomar nota de lo que se siente cuando se desarrollan ciertas situaciones; una vez
localizada la emocin, se debe evaluar de manera objetiva, como si le sucediera a otra persona,
y por ltimo, prepararse para sentimientos de incertidumbre o ansiedad hablando con terceras
personas, alguien que no est involucrado en la situacin. No siempre se tiene el control sobre
los acontecimientos, pero lo que s se puede controlar es la reaccin ante ellos.

EMPRESA.
56
CAPITULO V COMUNICACIN E INTELIGENCIA EMOCIONAL.

En esta unidad, se desarrollar el tema la comunicacin y la importancia que tiene el proceso de
la misma en nuestra vida cotidiana, a pesar de que la comunicacin la utilizamos da a da, hay
elementos que desconocemos y que consideramos importante estudiarlos, ya que nos darn una
visin ms clara y amplia de la importancia de una acertada comunicacin

Identificaremos cuales son las barreras emocionales que afectan a una buena comunicacin, y
como es que se manejan dentro de una Organizacin; a su vez, los canales de comunicacin,
asertividad, pasividad y agresividad, son temas que se tratarn a continuacin.

5.1 PROCESO DE COMUNICACIN.

COMUNICACIN: es un proceso mediante el cual un sistema transmite informacin a otro
sistema que es capaz de recibirla. Segn este sistema existe:

Emisor, persona que emite el mensaje o informacin.
Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.
Mensaje, informacin que transmite lo que se quiere decir.
Canal, medio o va utilizado para transmitir el mensaje.
Cdigo, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboracin del mensaje tanto
el emisor como el receptor han de conocer estas reglas de codificacin y
descodificacin.

El trmino LENGUAJE en el sentido estricto slo se tendra que aplicar para referirse al humano
debido a sus caractersticas especiales, en este sentido los llamados lenguajes de los animales no
tendra que considerarse lenguaje si no SISTEMA DE COMUNICACIN.
1

1
(http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n)

EMPRESA.
57
En el proceso de comunicacin se han detectado 6 elementos.

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de
una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un
pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente,
secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin
relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada
persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.
Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y
aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se
transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier
situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y
esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se
requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad
de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para
esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o
personales, siguen canales informales en la organizacin.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje
debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y
conocimientos previos sobre el tema del receptor.

EMPRESA.
58
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la
retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si
se recupera respuesta ante el mismo.

Fig. 5.1 El proceso de comunicacin. (http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n).

5.1.1 BARRERAS EMOCIONALES.

Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y
que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos
se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en:

FISIOLOGICAS. Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz
dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales, etc.) que son
factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin.

EMPRESA.
59
PERCEPCIONES DIFERENTES. En los seres humanos es comuna que vivan deferentes

experiencias y tengan diferente conocimiento por lo cual genera una reaccin diferente a los
mensajes que recibe.

PSICOLOGICAS.- Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la
informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el
caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse
tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o
desaprobar lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

EMOCIONES. Cualquier tipo de emocin influye en la interpretacin de un mensaje lo cual
puede generar una distorsin en su sentido original que tenga como consecuencia afectar el
proceso de la comunicacin por no lograr el impacto deseado en el mensaje por parte del
receptor o en su caso de emisor.

DIFERENCIAS CULTURALES Y LENGUAJE. Dentro del proceso de la comunicacin es
muy importante que al transmitir un mensaje las palabras utilizadas deben tener el mismo
significado tanto para el emisor como para el receptor o de lo contrario el mensaje o ser
comunicado como es debido.

MANIPULACION. En el proceso de la comunicacin la informacin se puede manejar para que
sea vista por el receptor de manera ms favorable. Las percepciones diferentes y los intereses
personales de lo que es importante para cada cual estn presentes en la manipulacin.

5.2 LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES.

La comunicacin tiene un papel fundamental en la operacin interna de las organizaciones ya
que gracias a ella fluye la informacin para la planeacin y el logro de los objetivos. Las
EMPRESA.
60
organizaciones requieren de comunicacin para existir, debido que para el desarrollo de cada
actividad es indispensable conocer la situacin de otras reas u otros compaeros.

Adems es de vital importancia para la elaboracin de atmsferas favorables y adecuadas,
donde se van a desarrollar los trabajadores.
La comunicacin organizacional puede ser definida de diferentes maneras pero Davis menciona
lo siguiente; La comunicacin es un proceso a travs del cual se logra el entendimiento entre
dos o ms personas, de tal forma que la organizacin requiere de la comunicacin para poder
administrarse.
2

En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tienen cuatro funciones centrales:
controlar, motivar, expresar emociones e informar.
3

Control: la comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las
organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir, los
empleados

Motivacin: la comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben
hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. La
definicin de metas concretas, la retroalimentacin cobre el avance logrado hacia las metas y el
reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista
comunicacin.

Expresar emociones: La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental
que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por
consiguiente la comunicacin se convierte en una puerta de expresin emocional de
2
(Davis; 1983: 170).
3
(Robbins; 2004: 323).
EMPRESA.
61
sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales, que va de la mano de la empata

porque se conoce la situacin de los compaeros.

Informar (toma de decisiones): se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones.
Ya que mediante, la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones,
proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para la toma de decisiones,
la acertada comunicacin ayuda a la buena toma de decisiones.

Una buena comunicacin es sin duda la pista para minimizar tiempo, dinero y esfuerzo de cada
integrante de la organizacin haciendo ms fcil su trabajo.

Cabe mencionar que este proceso de comunicacin en las organizaciones, cada vez tienen ms
herramientas para que se pueda realizar de forma fcil y rpida, debido a los importantes
avances tecnolgicos que se dan. Da a da en el proceso de comunicacin, se habla del canal o
la va, por la cual se pueden comunicar las personas, departamentos o gerencias de una empresa,
el uso del fax, telfono, Internet hacen de esta actividad algo muy fcil de realizar.

5.2.1 CANALES.

En las organizaciones este tema se delimita por la manera en que se dirige la comunicacin es
decir, cmo se delegan las obligaciones y responsabilidades, y es la manera de mantener unidos
a los diferentes departamentos y reas de la misma para que puedan cumplir con los objetivos de
cada rea y principalmente los objetivos corporativos.

La informacin que se maneja en esta actividad, tiene dos orgenes, una viene de las lneas
formales de la organizacin y la otra de las relaciones entre empleados indirectas a la
organizacin o bien, lneas informales de comunicacin.

EMPRESA.
62
Tambin es por medio de esas lneas que los subordinados pueden retroalimentar y dicho de otra
forma manifestar sus inconformidades, gustos necesidades que ayudarn a que se desempee
mejor y alcance un nivel aceptable de empata, ya que si se logra conocer la situacin del
subordinado, el lder ser capaz de satisfacer sus necesidades y viceversa, Esto tendr un efecto
positivo en el ambiente laboral y en el logro de metas.

El diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las siguientes direcciones, sin
olvidar que para cada caso su principal objetivo es informar, informar de las actividades que se
deben levar a cabo, por quien deben ser ejecutadas dichas acciones, los tiempos y los recursos
que se tienen.
Comunicacin descendente. Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los
subordinados. Uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es proporcionar las
instrucciones suficientes y especificas de trabajo:quin debe hacer que, cundo, cmo,
dnde y por qu
4

Es importante comprender que el estudio de la comunicacin descendente, ayuda a trazar los
lineamientos oficiales de nuestra institucin y para que tambin los trabajadores sepan cmo
deben actuar o responder al momento que se giren rdenes y promuevan su iniciativa propia al
poder organizarse y manejar su trabajo.

Comunicacin ascendente. Es la que va del subordinado hacia los superiores. El principal
beneficio es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados.
, lo cual permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos.
5

La comunicacin es una forma de estar en contacto con las necesidades del empleado y una
forma eficaz para la toma de decisiones.

4
(Nosnik & Velasco, 2003:23).
5

EMPRESA.
63
Comunicacin Horizontal. Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico, la mayora
de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal
de un mismo nivel.
6

Debemos entender que su propsito principal es proveer un canal de coordinacin y solucin de
problemas, adems de relacionarse con personas similares en la organizacin, lo cual se vuelve
muy importante para la realizacin del ser. Y permite que la toma de decisiones sean ms
rpidas y compartidas entre todo el personal de la organizacin.

Comunicacin formal. Es aquella en donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados
por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin.

Fig. 5.2.1 Canales formales de comunicacin.
Elaborado por: Casarrubias, Garca,Hernndez, Hernndez, Jurez. Marzo. 2010

6
EMPRESA.
64
Comunicacin Informal. Es cuando la comunicacin dentro de la organizacin no sigue los

caminos establecidos por la estructura y comprende toda la informacin no oficial que confluye
entre los grupos que conforman la organizacin. La comunicacin informal incluye el rumor.

Son estas lneas las que complementan a los canales de comunicacin formales, cuando existen
dudas o inseguridad de la informacin que se tiene.

Cabe mencionar que este tipo de comunicacin es sano, mientras no afecte el desempeo .de
actividades y es peligrosa cuando se afecta el rendimiento de los mismos, regularmente estos
caso se encuentran ante la presencia de rumores, murmuraciones, etc. Debido a que la
informacin usada se considera errnea o fragmentaria.

Las murmuraciones son medios de comunicacin, cuya circulacin depende de la frmula
importancia por ambigedad. Pierden detalles de relato en relato y ganan otros. Su divulgacin
se facilita por: temor, esperanza, hostilidad, curiosidad, falta de informacin.

5.2.2. MEDIOS Y TECNICAS DE COMUNICACIN.

Los medios y tcnicas de comunicacin se refieren a la forma que elige el ser humano para
transmitir una idea. El medio se refiere al qu se elige para transmitir esa idea? y la tcnica es
el cmo se utiliza ese medio?

Los medios son las herramientas para transmitir deseos, ideas o sentimientos; para utilizar de
forma correcta los medios y tengan una verdadera utilidad dentro del proceso de comunicacin
se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:

1. Saber a quin va a dirigirse.
2. Qu intereses tienen los receptores.
EMPRESA.
65
3. En qu circunstancias se encuentran.
7

Los medios son:

a) Palabras (lenguaje verbal o cdigo lingstico)
Las palabras pueden utilizarse de forma oral y de forma escrita.

Fig. 5.2.2 a) (http://www.edomexico.gob.mx/uiem/simbolo.htm).

La comunicacin oral (lingstica oral) est sujeta a tiempo, es dinmica y tiene la capacidad
de utilizar los recursos de expresividad de movimientos del hablante. En este tipo de
comunicacin usamos vocabulario con significados y pronunciaciones incorrectos, repeticiones,
frases incompletas entre otros errores, sin embargo, pasan inadvertidos para el escucha por la
velocidad y naturalidad del habla y pueden rectificarse.

El lenguaje verbal se da cuando conversamos con amigos, escuchamos la radio, vemos
televisin o hablamos por telfono, por mencionar algunos ejemplos.

Tipos de comunicacin oral

1. Catrtica.- en este tipo de comunicacin no existe un plan organizativo previo, una estructura
o tema fijados, son conversaciones en las que se habla de temas personales, se comparten
experiencias, sentimientos, vivencias ntimas. Se utiliza la funcin ftica cuya finalidad es la de
7
(http://www.crefal.edu.mx/biblioteca_digital/coleccion_crefal/apuntes/apuntes3/capi2.pdf)

EMPRESA.
66
iniciar, continuar, interrumpir una conversacin o simplemente verificar o comprobar que existe
un contacto.

Buen da!, Hasta luego, Como le deca, Espere un momento son algunos ejemplos de
funcin ftica.

2. Dirigida o Informativa.- el objetivo de este tipo de comunicacin es transmitir un mensaje o
informacin concreta sobre un tema especfico, requiere de ciertas habilidades para trasladar el
mensaje de manera clara, estar bien informado y preparado sobre el tema que se va a tratar, por
ejemplo, una profesora dando clase o un terapeuta.

Este tipo de comunicacin se divide tambin en:

Multidireccional que es cuando existe una retroalimentacin a la informacin dada. Ejemplos:
Asambleas, debates, interrogatorio, entrevista, dilogo colectivo, curso, canto, entre otros.
Unidireccional cuando es una sola persona quien da la informacin sin que exista una respuesta
o retroalimentacin de otras personas. Ejemplos: discurso, conferencia.
8

La comunicacin oral como escrita utilizan elementos paraverbales los cuales son un apoyo,
dentro de la oral los elementos utilizados son las risas, tono de voz, gestos o silencios.
9

(sabiduria.com)
8
(Fonseca: 2000: 41)
9
(http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n)
EMPRESA.
67
La comunicacin escrita (lingstica escrita) est ligada a tiempo y espacio, es ms esttica y

permanece, ms formal, elaborada que la escrita ya que se
requieren conocimientos sobre gramtica, sintaxis y los
errores son ms notables.

Fig. (http://ofimas.blogspot.com/2008/10/la-comunicacin-escrita.html)

Tipos de comunicacin escrita.

Se da a travs de libros, volantes, boletines, carteles, leyes, contratos, entre otros.
Los elementos paraverbales que utiliza son los signos de puntuacin, negritos y subrayados.

b) Imgenes (lingstica visual)

Requiere del manejo de diseo grfico y conocimiento de los sitios estratgicos adecuados para
su exhibicin, nos sirve tambin para reforzar las palabras.

Tipos de comunicacin visual

Esquemas
Grficos
Planos
Exposiciones
Fig. ( cdn.clasipar.com//597/vga_comunicacion202.jpg).
EMPRESA.
68

c) Acciones (no lingstica gestual): Se refiere a la comunicacin no verbal como gestos y
ademanes.

5.3 DIRECCIN DE COMUNICACIN.

Se llama as a la manera formal en que se hace llegar informacin al personal dentro de una
empresa u organizacin.
10

Para tener una mejor identificacin, se puede observar la forma de organizacin es decir su
organigrama.

Existen tres tipos de direccin:

Descendente: que se da de los niveles superiores hacia los
subordinados; este tipo ofrece ventajas como tener empleados
satisfechos y motivados lo cual nos ayuda a facilitar el alcance de
las metas u objetivos, as como delimitar autoridad y
responsabilidad.
Fig. 5.3 (http://almarobin.blogia.com/2007/111601-trabajo-de-investigacion-en-el-aula.php)

Ascendente: va de los subordinados hacia los niveles superiores para
hacerle saber sus inquietudes, necesidades y deseos. En este sentido, los
niveles superiores deben tener la capacidad de escuchar ya que el no
conocer las necesidades de los trabajadores puede llevar a una toma de
decisiones poco acertada.
(www.masternewmedia.org/images/gag4.jpg)

10
(Fonseca; 2000; 110).
EMPRESA.
69
Lateral: este tipo de comunicacin se da entre trabajadores que tienen un puesto del mismo
nivel en la organizacin e intercambian informacin, por ejemplo, el Supervisor del rea de
compras y el Supervisor del rea de finanzas.

Es positiva para evitar procesos burocrticos y lentos, sin embargo, puede crear conflictos
cuando los miembros se saltan a los niveles superiores para conseguir lo que desean o cuando
los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisiones sin su conocimiento.

5.4 COMUNICACIN NO VERBAL.

La comunicacin no verbal se realiza a travs de multitud de signos de gran variedad: Imgenes
sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.

Caractersticas:

Mantiene una relacin con la comunicacin verbal, pues suelen emplearse juntas.
En muchas ocasiones acta como reguladora del proceso de comunicacin,
contribuyendo a ampliar o reducir el significado del mensaje.
Los sistemas de comunicacin no verbal varan segn las culturas.
Generalmente, cumple mayor nmero de funciones que el verbal, pues lo acompaa,
completa, modifica o sustituye en ocasiones.
(www.masternewmedia.org/images/gag4.jpg)

EMPRESA.
70
Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:

El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e
incluso nuestro olor corporal tambin forman parte de los mensajes cuando nos
comunicamos con los dems.

El lenguaje icnico. En l se engloban muchas formas de
comunicacin no verbal: cdigo Morse, cdigos universales
(sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los invidentes),
cdigos semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo),
cdigos particulares o secretos (seales de los rbitros
deportivos). Fig. (http://www.xtec.cat/~egarci58/louisbraille/louisbraille.htm)

Con los desconocidos nos comunicamos principalmente a travs de los ojos. Por ejemplo,
cuando vamos caminando por un pasillo estrecho y nos encontramos con alguien de frente,
primero le miramos a los ojos y luego desviamos la mirada hacia el lado del pasillo por el que
pretendemos pasar.
11

LA SONRISA.

La sonrisa, igual que la mirada, puede decir muchas cosas distintas. No slo expresa alegra,
sino que tambin puede indicar ansiedad, inseguridad e incluso hostilidad enmascarada. Del
mismo modo, sus interpretaciones tambin pueden ser diferentes. Por ejemplo, una sonrisa
puede ser interpretada como signo de amistad y simpata o bien hacer que nos preguntemos
fastidiados de qu se estar riendo esa persona, e incluso nos puede llevar a sentir vergenza.
11
(Davis; 1986: 23).
EMPRESA.
71
Una sonrisa dbil y vacilante que no muestra los dientes y va acompaada de una mirada de
similares caractersticas indica timidez e inseguridad. Puede venir bien usarla ante una persona
con baja autoestima para darle seguridad.

Fig. (http://reflexionesdiarias.wordpress.com/2009/02/)

LA MIRADA.

Si nos miran fijamente al hablarnos es fcil que nos pongamos nerviosos, sobre todo porque
aparece el dilema de sostener durante demasiado tiempo una
mirada, frente a desviar los ojos, algo que puede ser interpretado
como falta de inters. Despus, cuando te dispones a tomar la
palabra, desvas la mirada un instante, justo antes de empezar a
hablar, para hacer ver que te dispones a dar una respuesta
considerada y meditada.
Fig. (http://nisu.blogia.com/temas/zona-dada-....php)
PARALINGSTICA.

El paralenguaje se refiere a todo tipo de seales concurrentes con una emisin propiamente
lingstica que transmiten informacin adicional, matizan, reafirman o incluso pueden llegar a
contradecir el sentido comunicativo de dicha emisin lingstica.

Para Fernando Poyatos, el paralenguaje son aquellas cualidades no verbales y modificadoras de
la voz y tambin los sonidos y silencios con que apoyamos o contradecimos las estructuras
verbales o kinsicas. Intervienen en l los aparatos fonadores y los rganos nasales. La
existencia de paralenguaje parece un hecho universal de la comunicacin humana cotidiana,
EMPRESA.
72
aunque las formas especficas que toma la gestualidad o las seales concretas son altamente
culturales.
12

Por otra parte el paralenguaje en general admite gradualidad, y no es analizable a diferencia de
los mensajes propiamente lingsticos en unidades discretas combinables.

PROXMICA.

Es el estudio de la forma en que las personas utilizan el espacio (personal y/o social) para
comunicarse. Espacio comprende desde el aspecto fsico del lugar o la distancia para hablar. La
ltima, llamada conversacional, vara de acuerdo con aspectos personales y situacionales.
Algunos aspectos personales son: sexo, agrado, edad; e internas como el nerviosismo.
13

sta puede variar segn nuestro interlocutor sea una audiencia, un conocido, un amigo o una
persona especialmente querida que, como cabe suponer, es la ms cercana. El grado de
comodidad durante la conversacin tambin es determinante: si nos sentimos violentos,
tenderemos a retroceder.

5.5 PENSAMIENTO Y SENTIMIENTOS.

PENSAMIENTO.

El pensamiento es la actividad y creacin de la mente; dcese de todo aquello que es trado a
existencia mediante la actividad del intelecto. El trmino es comnmente utilizado como forma
12
(Poyatos; 1995: 85).
13
(Davis; 1986: 54).

EMPRESA.
73
genrica que define todos los productos que la mente puede generar incluyendo las actividades
racionales del intelecto o las abstracciones de la imaginacin.
14

Tipos de pensamiento:
Razonamiento deductivo: la conjuncin o producto de todas las premisas cuando es
verdadero, es decir, todas y cada una de las premisas son verdaderas, entonces se
implica la verdad de la conclusin.
Razonamiento inductivo: es una modalidad del razonamiento no deductivo que consiste
en obtener conclusiones generales a partir de premisas que contienen datos particulares.
Por ejemplo, de la observacin repetida de objetos o acontecimientos de la misma
ndole se establece una conclusin para todos los objetos o eventos de dicha naturaleza.
Solucin de problemas.

SENTIMIENTO.

Son emociones o impulsos de los seres humanos como respuesta a los estmulos recibidos del
ambiente en el que se desarrolla.
15

Se suelen agrupar as:

o Ante un bien: amor, deseo, gozo.
o Ante un mal: odio, aversin, tristeza.
o Ante un bien difcil de alcanzar: esperanza, desesperacin.
o Ante un mal difcil de superar: temor, audacia, ira.

14
(Davis; 1986: 55).
15
(Punset; 2006: 12).
EMPRESA.
74
El ms importante es el amor. Es conveniente no confundir el amor como sentimiento y el amor

como virtud que es de mayor categora. Sobre esto ver el tema amor.

Fig. (http://www.tiadoc.com/wp-content/uploads/2007/02/amor.jpg)

5.6 ARMONA ENTRE EL COEFICIENTE INTELECTUAL Y COEFICIENTE
EMOCIONAL. SERES INTEGRALES.

El coeficiente intelectual es un nmero representativo de una prueba aplicada a personas para
medir su capacidad lgica-racional para la adquisicin de conocimientos. La mayora son
medibles a partir de una escala, como la acadmica.

Durante aos se ha considerado que aquellos que poseen un alto nmero en la inteligencia
lgica-matemtica poseen una mente privilegiada. Dentro de la prueba del CI hay una escala
que maneja la siguiente clasificacin:

Puntaje de 100 a 109: La persona es 50% ms inteligente que aquellas que tienen un
puntaje menor a 100.
EMPRESA.
75
Puntaje mayor a 130: La persona es 98% ms inteligente que aquellas que tienen un
16

Algunas instituciones encargadas de la aplicacin del test de medicin del CI concuerdan que
una persona se considera inteligente si se encuentra en la categora de 100 a 110 puntos;
sobrepasando este puntaje, se considera a la persona como sobresaliente.

Fig. (http://johnstodderinexile.files.wordpress.com/2006/04/einstein.jpg)

Sin embargo, obtener una alta calificacin no es sinnimo de xito profesional, laboral,
emocional o espiritual, ya que este test no evala todas las capacidades del cerebro y por lo
mismo, no otorga la verdadera capacidad o potencialidad de la persona.

Aunque, de acuerdo a estudios realizados por el Consejo de Investigacin Mdica de Londres,
descubri que aquellas personas que carecen de un nivel elevado de inteligencia racional
tienden a padecer mayormente enfermedades cardacas, ya que el nivel de informacin que
tienen sobre las enfermedades es extremadamente limitado, por tanto, el cuidado de su salud es
menor.

16
(Wood; 2003: 12).

EMPRESA.
76
La terminologa del coeficiente intelectual fue utilizada por primera vez en 1912, gracias al
Doctor William Stern, el cual comenz a realizar las diferentes pruebas de medicin, hasta las
que se tienen en la actualidad.

Hay muchos misterios sobre la inteligencia, uno de ellos es saber si la inteligencia es hereditaria
o no, a casi un siglo de investigaciones, este hecho an no es comprobado.

La Inteligencia Emocional, o Coeficiente Emocional, apenas apareci en nuestro lenguaje
durante los ltimos 10 aos, pero las palabras coloquiales para designar aspectos de ella existan
desde hace mucho y, en verdad, surgen todo el tiempo.
17

El coeficiente emocional se refiere principalmente a lo que algunos autores llaman inteligencia
emocional, esto conlleva toda la relacin sobre el conocimiento de las emociones, su manejo y
regulacin.

La IE consta principalmente de la llamada inteligencia intrapersonal, ya que es un punto de
partida para el autoconocimiento, la autoimagen, el autoestima y la autovaloracin.

Aquellas personas que poseen un Coeficiente Emocional alto, son capaces de controlar sus
emociones en distintas situaciones, donde es necesario que el cerebro racional se imponga sobre
el emocional.

La inteligencia o coeficiente emocional se presenta con los estados de nimo, sentimientos y
emociones y la capacidad que se tiene de ellos, como la tolerancia, la empata, la motivacin, la
automotivacin, la confianza, la capacidad de relacionarse con los dems y la misma
cooperacin.

17
(Wood; 2003: 14).
EMPRESA.
77
Nuevamente este tema tiene ciertos tintes que los estudios no ha podido dictaminar a plenitud,
ya que el hecho de que se cuente con un gran coeficiente emocional forzosamente declare que
en el mbito profesional o laboral no se tenga xito.

Fig. (http://articulos.empleos.clarin.com/wp-content/uploads/2009/08/mejias.jpg)

5.7. ASERTIVIDAD VS PASIVIDAD Y AGRESIVIDAD.

Se considera la asertividad, como un estilo de comunicacin donde el ser humano, defiende su
postura de una forma efectiva, amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que
desea sin atentar contra los dems.

Para poder ejercitar la asertividad se debe explotar la capacidad de negociacin. En la
negociacin se intenta conseguir lo que se quiere con el consentimiento del otro, que
lgicamente tambin va a tener algunos beneficios.
18

En la pasividad se evita decir o pedir lo que se desea por la falta de confianza en si mismo y por
la frustracin que le provoca imaginar un fracaso. Las personas que reaccionan con pasividad se
comportan como si no tuvieran derecho a tener una opinin y/o contribuir.

18
(http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/asertividad.htm).

EMPRESA.
78
En la agresividad, la comunicacin se da de forma violenta logrando descalificar la conducta

propia, La persona que responde con agresividad tienen como nico objetivo conseguir lo que
desea, sin tener en cuenta los derechos o necesidades de los dems.

EMPRESA.
79
CAPITULO VI CONTROL DE LAS EMOCIONES Y LIDERAZGO.

En esta unidad, se identifica la importancia que tiene un lder en el mbito laboral y personal,
los tipos de lder, as como las caractersticas y funciones de cada uno de ellos. Tambin se
retoma la importancia de conocerse como ser humano, como anteriormente se menciona, es una
habilidad que ayuda a controlar sentimientos y adecuarlos al momento que se presenta.

Se ver cmo se lleva a cabo la tcnica de time-out (tiempo fuera), que es de gran ayuda
cuando no se pueda controlar frente a una situacin. Pasin contra la indiferencia, controlar
impulsos, y la solucin de problemas, tanto en el mbito laboral como el personal, son tpicos
que se abordan en el siguiente captulo.

6.1 FUNCIONES DEL LDER.

El liderazgo no tiene que ver con el control de los dems sino con el arte de persuadirles para
colaborar en la construccin de un objetivo comn. Y, en lo que respecta a nuestro propio
mundo interior, nada hay ms esencial que poder reconocer nuestros sentimientos ms
profundos y saber lo que tenemos que hacer para estar ms satisfechos con nuestro trabajo.
1

Un lder tiene la funcin, como la misma palabra menciona, de liderar o guiar a un grupo de
personas, as como de adiestrarlas en las actividades que se pretenden desarrollar, ya sean
equipos de trabajo, actividades sociales o recreativas.

An cuando el lder debe dirigir, no es nicamente esa funcin la que tiene, ya que tambin un
buen lder sabe delegar responsabilidades y repartir actividades, para esto debe conocer su
territorio. De hecho, el que un lder delegue responsabilidades a un tercero, implica crear un
1
(Goleman; 1997: 100).
EMPRESA.
80
vnculo y un voto de confianza mucho ms grande del que se podra lograr si solamente
dirigiera.

Ahora, un lder ya dirige y delega, pero hay que preguntarse, eso es todo lo que un lder puede
y debe hacer? La respuesta es no, ya que hace falta un gran punto, igual de importante que los
dos predecesores, y ste es: el motivar.

La motivacin es una parte importante en el liderazgo, ya que debe crearse entre los miembros
del grupo a dirigir, el sentimiento de pertenencia y el de realizacin, para entonces provocarles
un nuevo sentimiento, que es el de la realizacin cuando el objetivo ha sido cumplido.

No se habla sobre lo que hace o no a un buen lder, sino que esta saber realizar esta tarea es
clave para que las otras dos funciones, cabe mencionar que el dirigir, delegar y motivar, no son
elementos independientes, sino complementarios.

Un ejemplo que es excelente citar, es el de Adolfo Hitler y los superhombres del ejrcito Nazi
en la Segunda Guerra Mundial. La leyenda del superhombre surge cuando los nazis invaden
Rusia, a pesar del crudo fro que en esos momentos azotaba a la ex Unin Sovitica, Hitler
motiv tanto a sus hombres, que ellos permanecieron ah, al frente del batalln, sin moverse y
sin dar un solo paso atrs. Ms de la mitad de sus hombres se perdieron en esa invasin, pero
ellos fueron dirigidos, se les deleg la responsabilidad de tomar ese pas a pesar de las
condiciones climatolgicas, y se les motiv de la eficiente manera para hacer esa campaa,
aunque fue infructfera. Algo que muestra que aunque se realicen correctamente las tres
funciones del lder, el resultado no siempre ser el esperado.

EMPRESA.
81
6.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER.

Un lder, tal como se vio con anterioridad, es una persona que dirige, delega y motiva, sin
embargo, como todo en la naturaleza debe cumplir ciertas caractersticas para ser considerado
como tal, como un modelo a seguir.

Un lder debe tener una visin amplia sobre el panorama y el terreno en los que se desenvuelve,
una gran capacidad de planeacin para lograr las cosas de la manera ms efectiva y eficaz
posible, misma que no podra ser al cien por ciento lograda si no se tiene una gran flexibilidad y
adaptabilidad ante los constantes y diversos obstculos en la vida cotidiana, lo que puede nublar
el objetivo y evitar que ste se cumpla.

Circunstancias internas y externas pueden influir en el curso de accin del liderazgo que ejerza
una persona, por lo cual, esta persona debe ser capaz de mediar con las emociones que se
generen entre los miembros del grupo o de personas ajenas a ste, pero que puedan afectarles
directa o indirectamente.

La confianza es un punto sumamente importante, por lo que el lder debe crear esos lazos con
sus compaeros, para que sta sea recproca y se denota principalmente al momento de delegar
responsabilidades o actividades, esperando resultados de los mismos; con la correcta direccin,
stas se lograrn.

Hasta ahora se ha hablado de la divisin del trabajo, acaso solamente el lder sabe repartir
actividades? Por supuesto que no. Un lder sabe que hay metas que se logran a partir de la
divisin del trabajo sin olvidarse de que no son independientes los resultados de una parte con
los de otra, as que lo que debe lograr, es conjuntar todas las partes divididas, para que haya
apoyo entre ellas y de esta manera se logre el trabajo en equipo.

EMPRESA.
82
TIPOS DE LIDERAZGO.

Lder autocrtico:
La palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos
de una sola persona.

Las autocracias son, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una persona o
un grupo de personas. La autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de
los dems.

Los lideres autocrticos:
Determinan todas las normas del grupo.
Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente
incorporar un plan incierto dentro de la organizacin general del grupo.
Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.
Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al
demostrar las tcnicas.
2

Lder democrtico:
Pasin contra la indiferencia, controlar impulsos, y la solucin de
Pasin contra la indiferencia, controlar impulsos, y la solucin de problemas, tanto en el
mbito laboral como el personal, son temas que se abordarn en el siguiente captulo.
Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.
2
(Lpez; 2002: 33).
EMPRESA.
83
Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de
los planes.
Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo.
Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer
demasiado.
3

Lder paternalista:
Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma paternalista dando
consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber.

"Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios",
medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que
posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las
falsas promesas.
4

El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son
inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden
debe imperar por presin o persecucin.

Lder participativo:
La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin existencial: "yo estoy
bien- t ests bien". Se considera que la gente es buena en general, aspira a lo mejor y la manera
de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin comn.

3
(Lpez; 2002: 35).
4
(Lpez; 2002:37).
EMPRESA.
84
El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas

como resolucin de problemas, reuniones, delegacin, comunicacin, calidad, organizacin, son
estudiadas y desarrolladas adaptndose a las necesidades propias de la empresa y de las
personas que la componen.
5

Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la participacin de las partes implicadas.
El clima de trabajo es sano, positivo, motivador y la imagen de empresa, mandos y
colaboradores es de verdaderos lderes triunfadores. Los trabajadores se sienten orgullosos de
pertenecer a una empresa de la que emana un sano prestigio.

Lder autoritario:
El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es
que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o
imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de
juicio sus conocimientos. La relacin con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez
se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser
superior.
6

Lder liberal:
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera que los subalternos asuman
la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final.
7

5
(Lpez; 2002: 38).
6
(Lpez; 2002: 39).
7
(Lpez; 2002: 41).
EMPRESA.
85
Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

6.3 DIALOGO INTERNO.

Cuando se habla con uno mismo, se est expresando los pensamientos y sentimientos ms
profundos que nacen de la mente y que adems de definir la relacin interna, determinan la
forma que se relaciona con el mundo. Todas las personas tienen un dilogo interno
permanentemente en la mente, aunque no se percaten de ello.

El darse cuenta de la calidad de los mensajes que se emiten es una de las formas ms poderosas
para modificar la imagen que se tiene de uno mismo. Si los pensamientos ms recurrentes son
negativos como soy un desastre, siempre hago todo mal, evidentemente la mente y el
cuerpo reaccionarn ante esos mensajes, creando as un crculo vicioso que puede acabar en
depresin, episodios de ansiedad, frustraciones, fracasos en las relaciones e incluso adicciones.

El primer paso para cambiar estos hbitos de violencia intrapersonal es estar atento a los
pensamientos, a los mensajes que se dirigen a s mismo modificando aquellas bombas de
informacin negativa y destructiva que convierten a las personas en su propio peor enemigo.

6.4 CONCETE A TI MISMO.

La conciencia de s mismo es una atencin a estados ms internos que no provoque reaccin
ni juicio. Mayer considera que esta sensibilidad puede ser tambin menos ecunime; los
pensamientos tpicos que indican una conciencia emocional son:no debera sentirme as pero
existe la otra parte de una conciencia de uno mismo reprimida es tener l pensamiento de No
pienses en eso.
EMPRESA.
86
Mayer opina que la gente suele adoptar estilos caractersticos para responder y enfrentar sus
emociones.
Consciente de s mismo. Este tipo de personas posee cierta sofisticacin con respecto a
su vida emocional. Su claridad respecto a las emociones puede reforzar otros rasgos de
su personalidad: son independientes, y estn seguros de sus propios lmites, poseen
buena salud psicolgica y suelen tener una visin positiva de la vida.
Sumergido. Son personas que a menudo se sienten derrotadas y atrapadas en sus
emociones e incapaces de liberarse de ellas, como si el humor las dominara. Son
volubles y no muy conscientes de sus sentimientos.
Aceptador. Este tipo de personas suelen tener claridad con respecto a lo que sienten y
tienen tendencia a aceptar sus humores y no tratan de cambiarlos.

La capacidad de conocerse a s mismo es una habilidad que permite los sentimientos y
adecuarlos a las circunstancias del momento intensiones desagradables que desestabilizan y
atormentan su estado interior.
8

6.5 PASIN VS. INDIFERENCIA.

Imagina por un instante que te encuentras en un avin que va desde Nueva York hasta San
Francisco. Ha sido un vuelo tranquilo, pero mientras se acercan a las Montaas Rocosas, se oye
la voz del piloto que anuncia: - Damas y caballeros, nos aproximamos a una turbulencia. Por
favor vuelvan a sus asientos y abrchense los cinturones de seguridad.- Entonces el avin entra
en turbulencia, que es la ms grande que hayas soportado jams; el avin se sacude arriba y
abajo, de un costado a otro, como una pelota entre las olas. La pregunta es: Qu haces t?

8
(www.mailxmail.com/inteligencia-emocional-1/conocerse-si-mismo)

EMPRESA.
87
La respuesta que surge ms naturalmente en cada uno indica la postura preferida de la atencin
ante la coaccin. En el ejemplo del avin se evala si la gente suele ser vigilante, si atiende
cuidadosamente cada detalle de una situacin difcil o, en contraste se enfrenta a esos momentos
de ansiedad intentando distraerse. Estas dos actitudes hacia las situaciones de peligro tienen
consecuencias muy distintas para la forma en que las personas experimentan sus propias
reacciones emocionales.

Aquellos que se adaptan a la coaccin la pueden, mediante el acto mismo de prestar cuidadosa
atencin, ampliar involuntariamente la magnitud de sus propias reacciones, y as minimizan la
experiencia de su respuesta emocional, si no la magnitud de la respuesta misma.

En los extremos, esto significa que para algunas personas la conciencia emocional resulta
abrumadora, mientras que para otras apenas existe.

Algunos consideran que en general, las mujeres experimentan emociones positivas y negativas
con ms fuerza que los hombres. Y al margen de las diferencias de sexo, la vida emocional es
ms rica para aquellos que las notan ms.
9

La pasin es un estado de nimo que se caracteriza por tener la intensidad de la emocin y la
duracin del sentimiento. Es un tipo de afecto intenso y permanente, que domina tanto a la
razn como a la voluntad.

Pasin es el entusiasmo que se pone al hacer las cosas, es un estado ntimo de goce
independiente de los estmulos del exterior; es actuar con la conviccin de hacer las cosas de la
mejor manera; es ver cada oportunidad de trabajo como lo ms grandioso.

9
(Goleman; 1995: 35-36).
EMPRESA.
88
Debemos tener pasin por vivir, de inyectar a cada uno de nuestros pensamientos, a cada una
de nuestras acciones suficiente entusiasmo como para vencer los obstculos que se presenten;
suficiente fe en nosotros mismos como para no quedarnos en el camino, an cuando en nuestro
alrededor otros reciban el aplauso y nosotros pasemos desapercibidos; otros sean aplaudidos y
nosotros sigamos por nuestro camino de tierra sin acaso ser notados.
10

Algunas personas experimentan un vacio emocional, carecen de palabras para expresar sus
sentimientos y adems carecen de una habilidad fundamental de la inteligencia emocional, que
es la conciencia de uno mismo, que permiten saber lo que sienten mientras las emociones se
mueven en el interior de cada persona (palpitaciones, sudores, mariposas en el estmago,
mareos); esto plantea la posibilidad de una desconexin entre el sistema lmbico y la neocorteza.

En la llamada "Primera Tpica" de Freud, una de las partes de la mente. Desde un punto de vista
topolgico, la estructura de la mente se puede dividir, segn el psicoanlisis, en consciente,
preconsciente e inconsciente. Lo consciente designa al conjunto de vivencias de las que el sujeto
puede dar cuenta mediante un acto de percepcin interna. Desde el punto de vista de la
psicologa anterior al psicoanlisis, en particular la que descansa en la filosofa cartesiana, la
vida mental es esencialmente vida consciente, vida de la que el sujeto se da cuenta y que puede
describir sin esfuerzo. La percepcin, los recuerdos, los pensamientos, pero tambin los
sentimientos y los deseos si son actos mentales son conscientes o pueden serlo sin dificultad.
11

En el inconsciente se encuentran los deseos, recuerdos y los instintos que el sujeto reprime por
resultar inaceptables fundamentalmente a causa de sus propias valoraciones morales. Es la capa
ms profunda de la mente.

10
(http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/310202.contraluz-pasion-y-vida.html).
11
(http://www.etorredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/Consciente.htm).
EMPRESA.
89
Freud concibi el inconsciente slo como inconsciente individual, en el que se encuentran las
vivencias reprimidas del sujeto individual, pero Jung supuso, adems del inconsciente
individual, el inconsciente colectivo, en el que habra que situar las vivencias comunes a toda la
humanidad o arquetipos y que se transmiten hereditariamente.
12

6.6 EL INCONSIENTE Y LAS EMOCIONES.

Debido a que el xito del ser humano depende en gran manera de los pensamientos y
sentimientos, se debe estar al tanto de todo lo que la ciencia descubre.

La mayora de las personas est de acuerdo con que las emociones pueden ser causadas por un
evento especfico y que la persona que las experimenta es consciente de la causa. Pero una
investigacin reciente sugiere que las emociones tambin pueden ser evocadas y manipuladas de
manera inconsciente.

La psicloga Kirsten Ruys y su colega Diederik Stapel, del Instituto para la Investigacin de las
Conductas Econmicas en la Universidad de Tillburg, ubicada en Los Pases Bajos, han
revelado la primera evidencia emprica que sugiere que los humanos no requieren ser
conscientes del evento que caus el estado de nimo o emociones, para ser afectados por l.

Para los cientficos, debido a que los humanos han evolucionado para responder rpida e
inconscientemente a los estmulos, deben ser capaces de reaccionar ante un evento emocional
sin tener plena conciencia de ello.

12
(http://www.e-torredebabel.com/Psicologia/Vocabulario/Inconsciente.htm).

EMPRESA.
90
Los investigadores midieron los pensamientos, sentimientos y comportamiento de los sujetos

que fueron objeto de estudio para determinar si emociones especficas eran inducidas en ellos
sin que fuesen conscientes de su causa. Se puso a prueba la teora de que, debido a la seleccin
natural, los humanos deben ser capaces de detectar automticamente informaciones especficas
que evocan emociones.

Los participantes fueron separados en tres grupos y se les dijo que en el monitor de una
computadora podan aparecer destellos muy breves. Entonces se les indic que presionaran la
tecla R si el destello apareca en la parte derecha de la pantalla, o la tecla L si apareca en la
izquierda.

En realidad, los destellos eran imgenes subliminales seleccionadas para provocar miedo,
asco o ninguna emocin. Las imgenes aparecan a velocidades variables, pero lo bastante altas
como para que a los participantes les resultase imposible ser del todo conscientes de su
presencia. Entonces se realizaron pruebas a los participantes para medir los efectos de las
imgenes en su cognicin, sentimientos y comportamiento.

Los llamativos resultados respaldan fuertemente la validez de la teora puesta a prueba por los
psiclogos. Aquellos participantes que miraron slo las imgenes subliminales desagradables
fueron ms propensos a utilizar palabras desagradables en un ejercicio que consista en
completar textos con palabras, y a describir sus sentimientos con palabras similares. El resultado
equivalente se constat con la reaccin de quienes vieron slo las imgenes que inducan miedo.

Los psiclogos comprobaron tambin que despus de exposiciones rpidas (120 milisegundos) a
estmulos emocionales, se desarroll un estado de nimo negativo general acompaado por
emociones especficas, tales como miedo, despus de ver imgenes atemorizantes. Despus de
las exposiciones ultraveloces (40 milisegundos), slo se indujo un estado de nimo negativo
general sin una emocin especfica involucrada.
13

13
(http://www.yocreomifuturo.com/?p=3978)
EMPRESA.
91
6.7 COMPETENCIA EMOCIONAL.

La competencia emocional determina el grado de destreza que el ser humano es capaz de
alcanzar en el dominio de sus facultades, tanto sensitivas como intelectuales. Las personas que
han alcanzado una madurez psicolgica, son las que saben gobernar sus sentimientos y
relacionarse afectivamente con los sentimientos de los dems.

Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una situacin
ventajosa en los diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se siente ms satisfechos
consigo mismo y resultan ms eficaces en las tareas que emprenden.

Por tanto, el vasto y complejo continente de la vida emocional que afecta a los diversos estados
de la vida interna y de las relaciones sociales, debe ser explorado con la finalidad de que las
emociones sean ms inteligentes.
14

6.8 CONTROL DE LOS IMPULSOS.

Autocontrol es un trmino que ha sido aceptado recientemente por la Real Academia Espaola.
Puede definirse como la capacidad consciente de regular los impulsos de manera voluntaria,
con el objetivo de alcanzar un mayor equilibrio personal y relacional. Una persona con
autocontrol puede manejar sus emociones y regular su comportamiento
15

14
(http://www.mailxmail.com/curso-inteligencia-emocional-1/competencia-emocional
15
(Goleman; 2000; 92).
EMPRESA.
92
El autocontrol de los propios sentimientos, evita la alteracin emocional, de este modo se puede
hacer frente con claridad a las situaciones complejas que se presentan.

Por ejemplo, cuando una persona se enoja y pierde el control, tiende a recordar incidentes que
alientan su ira, cegando la objetividad de su visin. Lo que en otras circunstancias sera
interpretado con normalidad, se percibe con hostilidad.

Fuente: http://www.rcm.cu/trabajos/2008/octubre/08/emocional.jpg

La auto regulacin no se refiere a caer en un exceso de control o evadir los sentimientos, sino a
rechazar un impulso para lograr un objetivo, si los impulsos no son controlados entonces sern
ellos quienes determinen el comportamiento de la persona hacindola cometer errores de los
cuales despus se arrepentir. Por ejemplo, una mala contestacin que puede alejar a un amigo o
una mala reaccin que puede hacer que tu jefe piense que eres alguien difcil o conflictiva;
tambin existen impulsos positivos lo cual no significa que no deban regularse dependiendo de
la situacin en la que se encuentre, por ejemplo, al cerrar una negociacin que significar una
gran comisin para la persona, debe seguir auto regulando las ganas de gritar o brincar de
alegra si se encuentra con su cliente.

EMPRESA.
93
Pensar bien antes de hablar y actuar, sin exaltarse y sin permitir que los impulsos hagan perder
el control sobre las palabras y acciones es imprescindible para todo ser humano que aspire a la
felicidad y equilibrio mental.

Algunas tcnicas de autocontrol son no forzarse ya que cuando el ser humano se encuentra
relajado puede enfrentar de mejor manera las dificultades, tener un dilogo sereno para evitar
fricciones que puedan llevar a situaciones violentas; cuando las personas se conocen entre s,
saben que no podrn controlarlo lo mejor es aplicar la tcnica de time-out (tiempo fuera) y
cortar con la situacin, la tercera es la paciencia, aceptar las fallas y debilidades para tolerar
las de los dems.

6.9 SOLUCIONES CREATIVAS.

La solucin de problemas es la habilidad que cada persona posee en todos los aspectos de su
vida. Cada persona as como cada organizacin se enfrentan a la necesidad de resolver algn
problema. Los directivos tanto como las organizaciones necesitan de este factor para lograr
xito en la compaa.
Pasos:
Definir el problema: diagnosticar cual es la situacin, sntomas y causas.
Generacin de alternativas o soluciones: proposicin de alternativas de tanto los empleados
como los mismos gerentes para solucionar el problema.
Alternativas evaluadas: seleccin cuidadosa de la mejor alternativa teniendo en cuenta las
ventajas y desventajas de la misma.
Poner en prctica y darle seguimiento: para ver su constancia.
16

16
(http://entradadigital.blogspot.com/2008/12/la-solucion-analitica-y-creativa-de.html
EMPRESA.
94
En dado caso de que la alternativa seleccionada no sea la apropiada que resuelva el problema, el
crculo y las fases se reinician otra vez hasta alcanzar la solucin.

No todos los problemas requieren la misma solucin es por ello que se necesitan otras
soluciones, generar algo nuevo, a esto se le conoce como solucin creativa. Dicha solucin es
un poco ms difcil, porque existen impedimentos para generar nuevas soluciones, unos de estos
impedimentos son: los bloqueos u obstculos mentales, definir el problema solo de una forma,
apegarse a una forma de ver el problema, comprometerse con un solo punto de vista, definir
problemas presentes en trminos de problemas pasados, entre otros.

(http://cdecomunidaddemadrid.files.wordpress.com/2009/11/ano-europeo-de-la-
creatividad21.jpg)

EMPRESA.
95
CAPITULO 7 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA,

FACTORES DE XITO DENTRO DE LA EMPRESA.
Caso Consejo Directivo del Fraccionamiento Colinas del Bosque A. C.

7.1. ANLISIS DE LA SITUACIN.

7.1.1 HISTORIA.

Este Fraccionamiento tiene un aproximado de 600 casas. Residentes del Fraccionamiento
Colinas del Bosque A.C.; es una empresa de servicios, dedicada a la provisin y
administracin de estos en el fraccionamiento, a saber: mantenimiento de las instalaciones
urbanas, contabilidad y administracin, jurdico, vigilancia, manejo de relaciones pblicas y
sociales.

Constituida en el ao de 1987, es una pequea empresa que se rige por un Consejo Directivo
conformado por 5 personas, todos residentes del Fraccionamiento y 35 trabajadores externos.

7.1.2 MISIN.

Administrar los recursos econmicos y humanos, servicios e instalaciones del fraccionamiento,
as como regular las conductas de los residentes a fin de que se ajusten a los estatutos de
Residentes del Fraccionamiento Colinas del Bosque A.C., leyes y reglamentos vigentes en el
Distrito Federal.

EMPRESA.
96
7.1.3 VISIN.

Lograr una organizacin eficaz, objetivos claramente definidos, enfocados en estrategias
capaces de conseguir las metas planteadas y cubrir con integridad y honestidad las necesidades
de los residentes basado en un canal de comunicacin correcta y oportuna.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA EMPRESA.
97
7.1.4 ORGANIGRAMA.

ORGANIGRAMA DEASAMBLEADERESIDENTESDELFRACCIONAMIENTOCOLINASDELBOSQUEA.C.
ASAMBLEADERESIDENTESDEL
FRACCIONAMIENTOCOLINASDELBOSQUE
CONSEJODIRECTIVO
ASESOR
CONTABLE
ASESOR
LEGAL
VIGILANCIA
SUPERVISOR
BARRIDO(5) JARDINERIA,(3) ELECTRICIDAD
(1)
INSTALACIONES
HIDRAULICASY
PLOMERIA(1)
LIMPIEZA(1) HERRERIAY
PINTURA(1)
ALBAILERIA
(2)
JURIDICO ADMINISTRACION
MANTENIMIENTO CONTABILIDADY
FINANZAS
COORDINACION
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
OPERATIVO
CONTABLE
READE
PROYECTOS
ESPECIALES

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE
LA EMPRESA.
98
7.2 TIPO DE INVESTIGACIN.

El presente trabajo es de tipo descriptivo, cuyo objeto de estudio son los empleados del
Consejo Directivo del Fraccionamiento Colinas del Bosque A. C.

7.3 METODOLOGA.

7.3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El Fraccionamiento Colinas del Bosque A. C. cuenta con un consejo directivo, el cual
est conformado por los mismos residentes. Dicho consejo delega, para el buen
funcionamiento del fraccionamiento, las actividades a los supervisores de las distintas
reas que lo componen, que son: administracin, vigilancia, jurdico, contabilidad y
finanzas, as como mantenimiento.

Se ha observado que el desempeo del personal que integra las distintas reas, se ve
afectado por la falta de tolerancia, autorregulacin, empata, manejo del estrs; lo cual,
es el resultado del tipo de comunicacin generada dentro del Consejo Directivo.

As mismo, se considera importante que exista comunicacin entre los empleados de
manera directa con el Consejo Directivo y supervisores, no solo de tipo correctiva,
sino preventiva; ya que como resultado de las deficiencias encontradas dentro del
proceso de todas las actividades, nunca existe retroalimentacin de ningn tipo hasta
que esto genera problemas; es cuando de manera repentina y urgente se realizan
reuniones para la correccin, cuando sea posible, de los problemas generados.

LA EMPRESA.
99
7.3.2 JUSTIFICACIN.

La Administracin de Residentes del Fraccionamiento Colinas del Bosque, A.C. est
a cargo de un Consejo Directivo, conformado por cinco miembros Residentes
Asociados, cuyas formaciones profesionales y/o experiencia permitan el mejor manejo
de las necesidades bsicas del fraccionamiento, y que han sido seleccionadas por
votacin en una Asamblea. Cada uno de los Consejeros cuenta con un rea asignada.

Cada uno de los departamentos que conforman la organizacin Residencial
Fraccionamiento Colinas del Bosque A. C. son de suma importancia; puesto que son
quienes representan la empresa. El Consejo Directivo es quien est a cargo del buen
funcionamiento del Fraccionamiento y los que estn en contacto directo con los
Residentes del mismo.

Los departamentos del Fraccionamiento (Administracin, Vigilancia, Jurdico,
Contabilidad y Finanzas), necesitan desarrollar adecuadamente sus capacidades de
Inteligencia Emocional, apoyndose del Consejo Directivo, debido a que su trabajo
tiene relacin directa hacia los residentes.

El Consejo Directivo debe tener la capacidad para escuchar y entender las necesidades,
pero sobre todo, lograr empata hacia cada uno de los empleados de las reas que
forman parte de la organizacin, son elementos que no deben pasar desapercibidos,
pues de esta manera se obtendrn mejores resultados.

Para detectar las posibles fallas en la empresa no solo requerimos conocer la visin y
forma de trabajar de los Directivos, sino tambin, conocer a fondo cmo se llevan a
cabo las actividades del personal; adems, de la opinin de los residentes sobre el
manejo de la administracin para tener un panorama ms amplio y saber cmo se est
reflejando el trabajo de los Directivos.
LA EMPRESA.
100
Con lo mencionado anteriormente, se ha tomado la decisin de estudiar la problemtica

que existe entre el Consejo Directivo y las reas que estn dentro de la Organizacin;
con ello, proponer patrones a seguir para ejercer medidas que optimicen su
desempeo.

7.3.3 OBJETIVO.

Definir los elementos de la Inteligencia Emocional que predominan en los integrantes
del Consejo Directivo dentro del proceso de comunicacin.

7.3.4 PREGUNTA DE INVESTIGACION.

Cules elementos de la inteligencia emocional poseen los integrantes del Consejo
Directivo del Fraccionamiento Colinas del Bosque A. C.?

LA EMPRESA.
101
7.4.VARIABLES.
AUTORREGULACIN
LA EMPRESA.
102

LA EMPRESA.
103

EMPATIA
LA EMPRESA.
104

COMUNICACIN
LA EMPRESA.
105
7.5 ANLISIS DE RESULTADOS.

SECCION I AUTORREGULACION

En esta seccin se evalu la autorregulacin de los miembros del Consejo Directivo a
partir de las perspectivas de todo el personal de la Asociacin del Fraccionamiento
Colinas del Bosque, A.C.

Basndonos en el estudio de la Inteligencia Emocional, la autorregulacin es el soporte
principal del concepto, ya que es un mecanismo que nos ayuda a controlar nuestras
emociones, para as lograr un equilibrio psicolgico. Sin la autorregulacin, no se
puede tener un control efectivo de las circunstancias, ya que las emociones
desbordadas traen consecuencias negativas, tanto para la persona que no logra la
estabilidad, como para las personas a su alrededor.

El equilibrio que se logra gracias a la autorregulacin parte de cinco aspectos:
1. Pospn tus juicios; refrena tu impulsos.
2. Deja el problema; aljate de l.
3. Exprsate, pero de manera asertiva, no agresiva.
4. S flexible; fluye; no forces las cosas.
5. Maneja tu comunicacin no verbal.
1

1
(Wood; 2003: 37).
LA EMPRESA.
106

Fuente: Elaborado por: Casarrubias, Garca,Hernndez, Hernndez, Jurez.
Marzo,2010
.
Respuesta A
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Intermedia Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Menor Inteligencia
Emocional
Tranquilamente te explica
que por el momento no es
posible darte el material
que necesitas, sin embargo
te da opciones para que
realices el trabajo con otros
materiales.
Con un poco de disgusto,
te dice que no cuenta con
el material, pero que an
as debes realizar el
trabajo.
Molesto, te dice que no es
su problema, que es
problema de los otros
miembros del Consejo y
que hagas el trabajo, ya
que para eso te pagan.

LA EMPRESA.
107
Esta grfica nos muestra, que el 55% de los encuestados ha padecido de una conducta
no asertiva por parte de su superior, ya que ste se expresa de manera agresiva ante las
necesidades de los subordinados.
Aqu claramente se muestra que se viola el principio de exprsate de manera asertiva,
no agresiva.
Sin embargo, parece que esta conducta no es constante, ya que el 30% de los
encuestados ha acontecido cierta molestia por parte de los superiores ante la ausencia
de insumos para trabajar, pero han sabido manifestarse de manera menos ofensiva,
aunque no aporta soluciones, solamente demandan resultados.

Solamente el 10% de los encuestados ha experimentado una correcta manifestacin de
la autorregulacin por parte de un superior, as como que el mismo superior se
involucre en la resolucin de los problemas.

LA EMPRESA.
108

Marzo,2010.

Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Emocional
Respuesta C
Mayor Inteligencia
Emocional
Grita y con un fuerte tono
se impone diciendo que l
tiene la razn.
Con un tono firme
defiende su opinin y
aunque le molestan las
crticas, acepta escuchar a
los dems.
Relajado, defiende su
punto de vista, dejando
opinar a los dems para as
comparar puntos de vista.

Esta grfica nos menciona que en el 50% de las ocasiones en las que los miembros del
Consejo Directivo tienen discrepancias, se usan los tonos altos y agresivos, mostrando
una conducta agresiva y una postura cerrada a las crticas. El 30% de las ocasiones
defienden sus posturas, an con cierto grado de agresividad, pero muestran una
conducta abierta a recibir crticas. Solo el 20% de las ocasiones actuan de forma
tranquila, abiertos al dilogo y a aceptar los puntos de vista ajenos.
LA EMPRESA.
109

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Emocional
Dice que no puede creer la
manera en la que lo estn
tratando y que despedir al
que organiza los horarios
para la sala.
Dice que l reserv esa
sala y que eso es lo que
quiere, le pide al
encargado que por favor
haga lo posible por
otorgrsela.
Acepta utilizar la otra sala.
Los resultados de esta grfica nos indican que el 45% de los encuestados ha percibido
una conducta poco autorregulada por parte de algn Superior,ya que muestran
inflexibilidad a aceptar otras alternativas que no sea aquella que ellos eligieron
inicialmente. El 40% de las ocasiones, siguen con esta conducta, sin embargo muestra
una actitud asertiva y permisiva ante el error humano. Solamente el 15% ha sido
testigo de una actitud comprensiva, regulada y consciente por parte de un Superior ante
una falla de administracin, as como ser flexible a tomar opciones que le permitan
obtener el mismo resultado, sin necesidad de llegar a la agresividad.
LA EMPRESA.
110

Marzo,2010.
Respuesta A
Emocional
Respuesta B
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Menor Inteligencia
Emocional
Critica algunas de las
actividades en presencia de
los otros miembros del
grupo.
Se apega al itinerario y
decide que regresar a ese
lugar en el futuro, pero por
su cuenta.
Mezcla el itinerario con
sus actividades, aun
cuando al hacerlo molesta
al gua y a algunos
miembros del grupo.

Como podemos observar en esta grfica, el 60% de los superiores, antepone sus
necesidades a la de los dems, no se rerpime y a pesar de que molesta a los dems
involucrado, el realiza sus actividades. El 15% denota disguto al tener que apegarse a
un intinerario y que no le sea posible realizar lo que desean. El 25% de los Superiores
se muestran concisientes de que satisfacer sus necesidades no es una prioridad
inmediata y aceptan, realizar sus actividades en otra ocasin.

LA EMPRESA.
111

Marzo,2010.
Respuesta A
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Emocional
De forma firme, pero
educada, le pide al
subordinado que no lo
vuelva a hacer, ya que es
algo que le desagrada.
Le grita y le exige una
disculpa, ya que lo que
hizo es algo que l detesta
y si no lo hace, lo
despedir.
Con un notable gesto de
disgusto, le pide al
subordinado que si quiere
hacer ese tipo de acciones,
las haga cuando l no se
encuentre presente.
A travs de esta grfica observamos que el 60% de los Superiores, es intolerante ante
las costumbres de los subordinados y son drsticos cuando consideran que la accin va
contra sus buenas costumbres. El 15% de los Superiores, acta con un cierto nivel de
agresividad, sin embargo sabe manejar la situacin. El 25% de los Superiores controla
sus impulsos y expresa correctamente sus inquietudes y disgustos.

LA EMPRESA.
112
SECCIN II LAS HABILIDADES SOCIALES.

Cuando se obtiene una buena autorregulacin de las emociones y sus reacciones, se
logra un mayor entendimiento personal, el cual ayuda a la interaccin con todos los
individuos a nuestro alrededor, sea que se tenga una relacin sentimental, amistosa o
laboral.

En esta seccin se analiza las habilidades que tienen los miembros del Consejo
Directivo para socializar, ya sea dentro de la misma escala directiva, como con toda la
organizacin.

Las habilidades sociales son primordiales ya que:
La relacin con otras personas es nuestra principal fuente de bienestar; pero
tambin puede convertirse en la mayor causa de estrs y malestar, sobre todo,
cuando carecemos de habilidades sociales.
Los dficits en habilidades sociales nos llevan a sentir con frecuencia
emociones negativas como la frustracin o la ira, y a sentirnos rechazados,
infravalorados o desatendidos por los dems.
Mantener unas relaciones interpersonales satisfactorias facilita la autoestima.
Ser socialmente hbil ayuda a incrementar nuestra calidad de vida.
2

2
http://www.cop.es/colegiados/PV00520/pagina4.htm
LA EMPRESA.
113

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Emocional
Respuesta C
Mayor Inteligencia
Emocional
Acta como de costumbre
pues considera que l es el
recin llegado y debe
adaptarse al grupo, no al
revs.
Corrige los malentendidos
que el nuevo integrante
llega a tener cada vez que
esto pasa.
Encuentra un poco de
tiempo para explicarle al
recin llegado un poco del
ambiente que manejan en
el trabajo, e invita a los
dems para que le ayuden.

Esta grfica muestra una dispariedad de opiniones, ya que el 40% de los encuestados
opinan que los miembros del Consejo Directivo se preocupan por la adaptacin que
tengan los nuevos integrantes del equipo de trabajo a a la Organizacin; sin embargo,
el otro 40% considera que stos son insensibles ante las condiciones ante las que los
nuevos integrantes se enfrentan al ambientarse en el crculo laboral. El 20% restante
opina que s llega a haber cierto apoyo, sin embargo no es en su totalidad.
LA EMPRESA.
114

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Emocional
Inventa cualquier excusa
para finalizar la
conversacin y as l
pueda retirarse.
Les explica a ambas
personas que tiene asuntos
urgentes que atender y les
pide que respeten las
opiniones de todos.
No dice nada, pero se
asegura de mirar su reloj
constantemente y que todos
se den cuenta de ello.

En esta grfica, el 65% de los encuestados opina que los miembros del Consejo saben
mediar las situaciones de conflicto, sabiendo priorizar, haciendo que se respeten las
ideas y los tiempos de los dems. El 15% opina que muestran cierto inters en ayudar a
la resolucin de conflictos, aunque lo hacen con cierto desdn. Y el 20% restante
considera que los miembros del Consejo solamente velan por sus intereses y permiten
que existan rencillas dentro de las reas de trabajo.
LA EMPRESA.
115

Marzo,2010.
Respuesta A
Emocional
Respuesta B
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Mayor Inteligencia
Emocional
Trata de darles la
impresin de que los
escucha y espera
impaciente a que el
calvario termine.
Reprime un bostezo, les
dice que se siente muy
cansado y les pregunta que
si pueden tocar ese tema en
otra ocasin.
Les hace varias preguntas
hasta que comience a
entender de lo que hablan.
El 45% de lo encuestados dejan como resultado en esta grfica la disposicin que
existe por parte de los Consejeros en no dejar la menor duda sobre los temas que se
tratan en las reuniones, ya que son asuntos de inters general y es conveniente para
ellos que no existan dudas. Sin embargo, el 20% muestra que ellos optan por la postura
de quedarse con la duda en lugar de preguntar, quiz por el sentimiento que les genera
de inseguridad y estn a la expectativa de burlas. El 35% restante ha considerado que
muestran ms apata por involucrarse en los temas de mayor complejidad y buscan la
manera de salir de la situacin lo ms holgadamente posible.
LA EMPRESA.
116

Marzo,2010.
Respuesta A
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Emocional
Respuesta C
Menor Inteligencia
Emocional
Siguen sonrientes, toman
una actitud positiva y
optimista, y tratan de que
los dems pongan todo lo
malo que les ha pasado en
perspectiva.
Se dan una buena
reprimenda entre ellos y se
piden tranquilizarse, as
como madurar.
No hacen nada,
simplemente esperan a que
cada quien se recupere a su
ritmo.
En esta grfica se puede observar que el 55% de los encuestados considera que los
miembros del Consejo poseen una Inteligencia Emocional Intermedia, ya que cuando
existen situaciones donde debiera haber ms comprensin y cohesin, buscan enfrentar
las adversidades con cierto grado de rudeza. El 30% considera que poseen poca
Inteligencia Emocional, ya que en vez de apoyarse, cada quien se preocupa por s
mismo, sin importar el estado de nimo de los dems. A lo que el 15% restante
considera que poseen una alta Inteligencia Emocional, ya que se han percatado de que
existe un verdadero compaerismo entre el Consejo.
LA EMPRESA.
117

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Emocional
Toma lo que le dijo por
cierto pues cree que en
verdad todo est bien.
Espera un momento
oportuno y le invita a
abrirse y decir cmo se
siente en realidad.
Supone que prefiere no
hablar al respecto con l y
respeta su derecho a callar
en esos asuntos.

Esta grfica es una de las ms significativas sobre la alta Inteligencia Emocional que
tiene el Consejo en materia de socializacin, ya que el 60% de los encuestados se
percata que los miembros del Consejo busca que todos los integrantes del equipo de
trabajo se adapten de la mejor manera a la Organizacin. El 30% considera que poseen
una intermedia Inteligencia Emocional, ya que optan por alejarse del problema,
muestran cierto inters, pero no les preocupa tanto la situacin si es que no les afecta
directamente a ellos. El 10% restante considera que son muy despreocupados por lo
que a los dems les ocurra, toman la postura de que si no lo dicen es porque no es
importante.
LA EMPRESA.
118
SECCIN III LA EMPATA.

La empata es la capacidad de entrar en la mente y la personalidad de alguien ms y, al
hacerlo, experimentar con imaginacin los sentimientos subjetivos o las emociones
interiores de dicha persona. Esto incluye la capacidad de aplicar estas habilidades y
atributos tanto enun nivel de grupos y organizaciones, como de una persona a otra. Por
lo tanto, la empata es el medio por el que nos hacemos conscientes de las seales
implcitas o pistas emocionales que de otro modo nos pasaran inadvertidas. En
verdad, se trata de un sistema sensorial altamente complejo que tenemos integrado:
nuestras antenas sociales
3

Tal como el tema lo seala, en esta seccin se evaluar el nivel de empata que poseen
los miembros del Consejo Directivo, lo que mostrar su capacidad de comprender los
sentimientos y emociones de aquellas personas con las que conviven al momento de
realizar sus labores administrativas.

No es necesario pasar por las mismas vivencias y experiencias para entender mejor a
los que nos rodean, sino ser capaces de captar los mensajes verbales y no verbales que
la otra persona nos quiere transmitir, y hacer que se sienta comprendida de manera
nica y especial.

No se trata de un don especial con el que nacemos, sino de una cualidad que podemos
desarrollar y potenciar. La capacidad para la empata empieza a desarrollarse en la
infancia.

3
(Wood:2007: 125).
LA EMPRESA.
119

Marzo,2010.
Respuesta A
Emocional
Respuesta B
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Menor Inteligencia
Emocional
Ofrecen intercambiar
papeles con la persona
alterada.
Comienzan a platicar con
esa persona, le dicen que
ellos tambin comienzan a
sentir tensin por el
momento y le preguntan
cmo lo est enfrentando.
Concluyen que es un tpico
caso de pnico escnico y
lo ignoran completamente.
La grfica muestra que el 55% de los encuestados considera que los Consejeros son
mnimamente capaces de ser empticos ante una situacin donde debieran ser ms
comprensivos ante los temores o reacciones negativas de los dems. El 30% considera
que son mediamente empticos, pueden comprender lo que pasa, pero no ayudan a
enfrentar el problema. Slo el 15% de los encuestados considera que los Directivos son
empticos, se preocupan y ocupan por atender a sus compaeros, ayudandlos a
confrontar cualquier situacin.
LA EMPRESA.
120

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Emocional
Respuesta C
Mayor Inteligencia
Emocional
Concluye que ese cambio
no tiene nada que ver con
l y que es probable que
esa persona recupere su
conducta normal sin su
intervencin.
Pregunta en el rea si
alguno de ellos puede ir a
ver qu le pasa.
Busca una oportunidad
para hablar con esa
persona en privado, le dice
que est preocupado por su
bienestar y le pregunta que
si hay algo en lo que se le
pueda ayudar.

Esta grfica arroj que el 60% de los encuestados considera que los Consejeros son
muy desinteresados por los problemas ajenos, consideran que lo que pasa ocn los
dems es su asunto y no tiene nada que ver con ellos. El 20% considera que tienen
cierta disposicin por ayudar a sus subordinados. El 20% restante opin que son
altamente empticos y buscan que sus subordinados estn moralmente bien.
LA EMPRESA.
121

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Emocional
Cae en la tentacin de
hacerse el gracioso con los
dems y molesta al otro
compaero.
Al notar que el momento
es excelente para
molestarlo, otros miembros
del Consejo desvan la
atencin del primero para
que no haga nada que
moleste al otro.
Los otros Miembros del
Consejo se hacen a un lado
y dejan que se fastidien
entre ellos.

En esta grfica se aprecia que el 40% de los encuestados expres que los Consejeros
buscan un ambiente de cordialidad, y cuando se llega a presentar una situacin de
molestia entre dos o ms miembros del mismo Consejo, hacen lo posible por mantener
la situacin bajo control. El 35% considera que los Directivos cuentan con una
intermedia habilidad emptica, pero buscan no insmiscuirse en la problemtica. En
tanto, el 35% considera que no son nada empticos y si surgen oportunidades para
molestar a los compaeros, lo hacen, sin importar las consecuencias.
LA EMPRESA.
122

Marzo,2010.
Respuesta A
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Emocional
Respuesta C
Mayor Inteligencia
Emocional
Le dice al otro que no
interfiera con algo que es
su responsabilidad.
Escucha amablemente
todo lo que el otro
compaero le dice y luego
termina el proyecto como
lo haba decidido desde un
inicio.
Escucha detenidamente al
otro Miembro, analiza lo
que le dijo y hace los
cambios que crea
pertinentes.

En esta grfica se muestra un cierto equilibrio en las opiniones, ya que el 45% de los
encuestados considera que no son empticos ante la sugerencia de mejora de un colega,
consideran que lo que ellos hacen es perfecto y no aceptan ninguna otra opinin, sin
importarle que la otra persona slo busca ayudar. El 25% considera que suelen hacer
caso omiso ante las opiniones ajenas, pero estn abiertos a escuchar. El 30% restante
considera que un Directivo es emptico cuando otro se le acerca a sugerir un cambio en
us curso de accin, ste lo valora y si lo cree conveniente, lo realiza.
LA EMPRESA.
123

Marzo,2010.
Respuesta A
Mayor Inteligencia
Emocional
Respuesta B
Menor Inteligencia
Emocional
Respuesta C
Emocional
Apaga el timbre del
telfono y atiende la
llamada donde no
moleste a los dems.
Toma la llamada y lo hace
como si estuviera en
privado, cuando termina,
lo deja encendido por si
llega a tener ms llamadas.
Atiende la llamada como lo
hara normalmente y
despus apaga el celular.

La grfica nos indica que el 55% de los Superiores no se muestran interesados en
prestarle la atencin adecuada a las problemticas que se dan en la organizacin,
consideran que sus actividades son de mayor importancia y solo cuando existe un
problema que los afecte de manera directa o de relevancia lo consideran como
prioridad, el 25% de los Superiores denota inters y se siente comprometido con
encontrar solucin y atender las necesidades y problemticas de los Subordinados, el
20% de los Superiores, si considera que es un problema serio atiende a los
Subordinados.

LA EMPRESA.
124
SECCION IV LA COMUNICACIN.

En esta seccin evaluaremos la la comunicacin que se da entre el Consejo Directivo,
Supervisores y Subordinados, como lo hemos estudiado dentro del estudio de La
Inteligencia Emocional es importante considerar la comunicacin ya que es una
actividad cotidiana, que contiene elementos que se desconoces y ayudan a las
organizaciones y los individuos a mejor el proceso de comunicacin.

Se ha observado que la falta de comunicacin asertiva en el Fraccionamiento Colinas
del Bosque A.C ha provocado serios problemas de rotacin de personal y errores en la
aplicacin de acciones para dar solucin a problemeaticas que van desde las ms
sencillas a las ms complejas.

De manera sencilla podemos definir a la comunicacin como el traspaso de
informacin, desde un emisor, mediante un mensaje, hacia un receptor. Proceso el cual,
luego toma el sentido inverso. O sea, el receptor se vuelve emisor y as
consecutivamente. Esta informacin, que es transmitida, por medio de la
comunicacin, es recibida por el subconsciente y luego captada por el consciente.

Por falta de comunicacin o comunicacin errnea o falsa, pueden llegar a provocar
serios problemas. Tanto en las relaciones humanas como empresariales.

LA EMPRESA.
125

Marzo,2010.
Respuesta A Respuesta B Respuesta C
Memorndum, circulares,
cartas, correo electrnico.
Reuniones, asambleas. A travs de tus
compaeros.

Unos de los temas tratados en las unidades estudiadas, son los canales utilizados en la
comunicacin, en las organizaciones ste tema se delimita por la manera en que se
dirige la comunicacin es decir, cmo se delegan obligaciones y responsabilidades,
como podemos observar el 65% de la iformacin que se da a conocer a todo el
personal es a travs de canales de comunicacin formales establecidos por la
organizacin, como son las reuniones y asambleas, el 25% se informa de igual manera
por medio de canales formales como son los memorandums, circulares, cartas, por
mencionar algunas, el 10% de la informacin es conocida por el persona, utilizando
canales informales de comunicacin, no establecidos por la organizacin.
LA EMPRESA.
126

Marzo,2010.
S, es ms cmodo para
m.
En ocasiones. No, porque no dan la
informacin completa.

A travs de esta grfica podemos observar que al 45% de los Subordinados considera
que la informacin que se le da a conocer no es la mejor debido a que es incompleta y
se distorsiona con fcilidad. El 30% opina que en ocasiones les agrada y estan
satisfechos con la informacin recibida. El 25% restante comenta que es cmodo para
ellos recibir la informacin a travs de canales formales ya que de esa manera las
barreras de comunicacin son minimas.
LA EMPRESA.
127

Marzo,2010.
El Consejo Directivo. Supervisores. Todo el personal.

Esta grfica nos muestra que el 65% de los Superiores que participan cuando se realiza
alguna junta informativa son los miembros del Consejo Directivo, lo que para varios
Subordinados ocasiona que sus peticiones no sean tratadas con la seriedad necesaria o
con la debida importancia. El 25% que participa son los Supervisores, que ha pesar de
tener un contacto directo con los Subordinados, en varias ocaciones no transmiten la
informacin tal y como es tratada con su personal, El 10% del personal que participa
en las juntas informativas son todos los involucrados y consideran que esto provoca
dar solucin de manera inmediata ante cualquier situacin.
LA EMPRESA.
128

Marzo,2010.
Respuesta A Respuesta B Respuesta C Respuesta D
S, cuando
propuse algo, mi
superior lo
inform al
Consejo y se llev
a cabo.
S, me escuch,
pero creo que no
era tan bueno
porque no se
aplic.
S he propuesto, pero
rechaz mi idea
instantneamente.
No, nunca he
propuesto algo.

Al analizar esta grfica podemos observar que el 50% de los Subordinados nunca a
realizado alguna propuesta a sus Superiores, ya que no no tienen ninguna motivacin
para hacerlo, el 45% comentan que si han realizado propuestas, mencionan que
aunque lo hicieran no seran puestas en accin, el 5% ha sido escuchado pero
considera que su propuesta no se aplico debido a que no era tan buena. Es importante
destacar que nunca se ha tomado una propuesta por parte de los Subordinados.
LA EMPRESA.
129

Marzo,2010.
El Consejo Directivo. Supervisores. Los subordinados.

Como podemos observar el 70% de las acciones a seguir cuando existe un problema
en la organizacin son transmitidas a travs del Consejo Directivo, el 30% se da a
travs de los supervisores. Como podemos observar los subordinados nunca dan
informacin acerca de las acciones a seguir dentro de la empresa. A veces la
informacin llega muy tarde a los subordinados, lo cual afecta en la toma de decisiones
rpida y precisa.
LA EMPRESA.
130

Marzo,2010.
S, ante cualquier situacin,
los miembros del Consejo
son notificados
inmediatamente.
S, aunque dependiendo la
seriedad del problema es
el tiempo que se tarda en
informrseles.
No, solamente cuando es
extremadamente urgente se
les notifica, no les gusta
que se les moleste por
asuntos menores.

Haciendo un analisis de la grfica anterior , podemos observar que el 50% de las
problematicas dentro de la organizacin se dan a conocer exclusivamente dependiendo
de la seriedad del problema y de esto depende el tiempo que se tardan en ser
informadas, el 50% restante son problematicas que son notificadas, al menos que sean
extremadamente urgentes, ya que los Superiores consideran que asuntos menores no
son de importancia relevante. Como podemos observar no todas los escenarios son
considerados por los miembros del Consejo. Por lo tanto en repetidas ocaciones se han
salido de control problematicas, que si hubieran sido corregidas de manera oportuna no
causarian resultados negativos.
LA EMPRESA.
131

Marzo,2010.
S, ante cualquier situacin,
los miembros del Consejo
lo notifican
inmediatamente.
S, aunque dependiendo la
seriedad del problema es
el tiempo que se tarda en
informrseles.
No, solamente cuando es
extremadamente urgente se
les notifica, no les gusta
informar asuntos menores.

Como se observa el grfica el 50% de los Subordinados comenta que los problemas
que surgen dentro de la organizacin, y son conocidos por el Consejo Directivo son
son informados dependiendo de la seriedad del problema, el 50% restante de los
Subordinados comenta que es solo cuando se presentan situaciones extremadamente
urgentes los miembros del Consejo informan al personal de dicha situacin. Como
podemos ver los miembros del Consejo no informan de todos los problemas que se
originan en la organizacin.
LA EMPRESA.
132

Marzo,2010.
El Consejo Directivo. Supervisores. Los subordinados.

Como se muestra en la grfica el 65% de las modificaciones en los procesos de trabajo
dentro de la organizacin, son dadas a conocer por medio de los Supervisores, el 35%
restante es a travs del Consejo Directivo.Lo cual a implicado que en algunas
ocasiones las informacin no se de en tiempo y forma y que los los Subordinados, no
esten correctamente informados de dichas modificaciones.
LA EMPRESA.
133

Marzo,2010.
Supervisores. Los subordinados Personas directamente
implicadas

La siguiente grfica nos muestra que el 70% de la informacin que se da a conocer al
Consejo Directivo, cuando existe algun problema es a travs de los Supervisores, el
15% se informa por medio de los subrdinados, y el otro 15% directamente por las
personas implicadas, por tal motivo no toda la informacin que se desea transmitir al
Consejo Directivo sea veraz y oportuna.
LA EMPRESA.
134
CONCLUSIONES.

El hombre se desarrolla en crculos sociales que se rigen por las relaciones que genera
con otros individuos; estas relaciones pueden basarse en componentes positivos o
negativos dependiendo de las emociones implicadas en el momento, ya que el control
que se tenga sobre stas, es decir, el nivel de Inteligencia Emocional, determinar la
polaridad.

Actualmente, existen problemas de violencia, estrs y deficiencias en las relaciones
interpersonales debido al mal manejo de las emociones. La IE beneficia el crecimiento
social, personal, familiar y profesional.

En el sentido profesional, el tema de La Inteligencia Emocional en la Empresa, al
que est enfocado el presente trabajo, analiza la importancia del reconocimiento y
manejo de las emociones.

Puede considerarse que la IE se aplica solamente en la vida personal, sin embargo, el
saberlo emplear en el mbito laboral es esencial, ya que si se lograse el efectivo control
de emociones en el personal dentro de las empresas, esto contribuira a la creacin de
un ambiente laboral saludable para todos; de esta manera los trabajadores se sentiran
ms motivados para realizar sus funciones, logrando alcanzar un mejor desempeo y
por lo tanto el cumplimiento de los objetivos planteados por los Directivos.

Otro de los temas que se tom en cuenta para poder realizar el estudio, Inteligencia
emocional y comunicacin asertiva, factores de xito dentro de la empresa en
Residentes del Fraccionamiento Colinas del Bosque A. C., es la comunicacin, puesto
que aqu detectamos las barreras que influyen dentro de la organizacin para poder
trabajar de manera adecuada y tener mejora en sus relaciones interpersonales.
LA EMPRESA.
135
Con los resultados del estudio realizado, respecto a la comunicacin que existe entre
trabajadores y Directivos se pudo detectar que los trabajadores requieren ms
comunicacin directa con los miembros del Consejo para exponer sus inquietudes y
estar enterados sobre las decisiones y lneas de accin a seguir que competen a sus
reas de trabajo.

En lo que respecta al nivel de empata, se lleg a la conclusin de que los miembros
del Consejo Directivo poseen una conducta semi-emptica tanto entre ellos como con
los empleados; esto se refleja en la falta de inters que muestran hacia las situaciones
laborales, a menos que stas lleguen a afectar el desempeo profesional y procesos de
trabajo dentro de la Organizacin.

En el rea de autorregulacin, el Consejo Directivo posee un nivel bajo, ya que
cuando existen opiniones contrarias sobre la forma de llevar a cabo las labores,
adoptan una postura intolerante e impositiva, lo cual genera que no se concreten
decisiones y ocasiona conflictos para el personal sobre qu indicaciones seguir.

La capacidad con la que cuenta el Consejo Directivo en habilidades sociales es buena;
les preocupa mantener y fomentar relaciones que les permitan obtener beneficios, stas
relaciones creadas con tanta facilidad llegan a tornarse efmeras debido a que la falta
de autorregulacin y la mediana empata con la que cuentan provocan que en cuanto
las relaciones cumplen su propsito sean descuidadas por los Consejeros.

LA EMPRESA.
136
RECOMENDACIONES.

Organizar cursos de valores, superacin personal o motivacin en los cuales
interacten empleados y Directivos les ayudara a mejorar la comunicacin y aumentar
la confianza para fomentar un mejor trabajo en equipo.

Programar una junta cada mes en la que estn presentes todos los miembros del
Consejo Directivo y empleados y que est destinada exclusivamente a escuchar las
peticiones e inquietudes de cada uno, tanto lo que requieren los subordinados de los
Directivos como stos de los subordinados en aspectos de trabajo y disciplina.

Otorgar reconocimientos e incentivos a los trabajadores que han puesto ms dedicacin
en sus labores, esto ser una motivacin no solo para quien reciba el reconocimiento
sino para que todos los compaeros pongan un mayor empeo en realizar sus
actividades.

Asignar dos das de la semana para tratar todos los asuntos que compete resolver al
Consejo Directivo, dividiendo un da para aspectos legales, de vigilancia, contables y
financieros; el otro para cuestiones administrativas y de mantenimiento; esto ayudar a
disminuir el nivel de estrs que puede generar en cada uno de los Consejeros el tratar
de solucionar en un da todas las situaciones y problemticas que se presentan en todas
las reas.

Contar con un buzn de quejas y sugerencias en el que los empleados puedan plasmar
inconformidades, inquietudes, solicitudes de material y todos los aspectos que
requieran atencin no solo de los Supervisores sino de los Directivos; de esta forma
sern las personas implicadas quienes hagan llegar la informacin con la certeza de que
ser atendida por la persona correcta.

LA EMPRESA.
137
La informacin recabada en el buzn de quejas y sugerencias puede utilizarse tambin

como una evaluacin para todo el personal sobre la atencin que se da a lo que se vive
diariamente en la Organizacin; haciendo un recuento mensual, de cuntas de esas
solicitudes se resolvieron y en caso contrario, conocer el motivo por el cual quedaron
inconclusas.

Elaborar minutas en cada junta de Consejo, en las cuales qued plasmado por escrito y
con firma de cada Consejero las decisiones tomadas para evitar que esa informacin
sea modificada de manera arbitraria y sin conocimiento de los dems miembros del
Consejo.

Enviar circulares o memorndums cuando alguna informacin oficial, establecida en
minuta y dada a conocer a quienes la ejecutan, sea modificada, ya sea por miembros
del Consejo Directivo o Supervisores; esto ayudar a delimitar responsabilidades en
los proceso de trabajo, contar con informacin veraz y una comunicacin eficiente.

LA EMPRESA.
138
ANEXOS

Instituto Politcnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y Administracin
Unidad Tepepan
Seminario La Inteligencia Emocional en la Empresa
Buenos(as) das/tardes, mi nombre es _______________________ y soy
estudiante de la Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad
Tepepan, del Instituto Politcnico Nacional. En seguida, le aplicar un
estudio que tiene como finalidad, recabar informacin para el seminario La
Inteligencia Emocional en la Empresa la Inteligencia Emocional es la
capacidad que tiene el ser humano para identificar, controlar y manifestar
las emociones propias de cada individuo, para poder orientarlas hacia una
mejor relacin con uno mismo y con los dems.
INSTRUCCIONES: subraya la respuesta que consideres como la ms
cercana a la situacin que se presenta con ms regularidad. En este
cuestionario no hay respuestas buenas o malas, as que por favor s lo
ms honesto posible. Solamente elige una respuesta por situacin.
SECCION I AUTORREGULACION
En esta seccin se medir la capacidad que tienen los miembros del
Consejo para regular su actitud y respuestas ante diferentes
situaciones.
PI.I Tu superior se da cuenta que necesitas material para continuar con tu
trabajo, pero no cuenta con los recursos necesarios para adquirirlo, Cmo
reacciona?
LA EMPRESA.
139
a) Tranquilamente te explica que por el momento no es posible darte el

material que necesitas, sin embargo te da opciones para que realices
el trabajo con otros materiales.
b) Con un poco de disgusto, te dice que no cuenta con el material, pero
que an as debes realizar el trabajo.
c) Molesto, te dice que no es su problema, que es problema de los otros
miembros del Consejo y que hagas el trabajo, ya que para eso te
pagan.
PI.II Tu superior tiene un desacuerdo con los miembros del Consejo
Directivo, Cmo reacciona ante esta situacin?
a) Grita y con un fuerte tono se impone diciendo que l tiene la razn.
b) Con un tono firme defiende su opinin y aunque le molestan las
crticas, acepta escuchar a los dems.
c) Relajado, defiende su punto de vista, dejando opinar a los dems
para as comparar puntos de vista.
PI.III Tu superior hace la reservacin para la sala de juntas, al momento de
asistir a sta, no le respetan la reservacin; pero le ofrecen que se utilice
otra sala, Qu hace?
a) Dice que no puede creer la manera en la que lo estn tratando y que
despedir al que organiza los horarios para la sala.
b) Dice que l reserv esa sala y que eso es lo que quiere, le pide al
encargado que por favor haga lo posible por otorgrsela.
c) Acepta utilizar la otra sala.
PI.IV Tu superior se encuentra en un viaje de trabajo preestablecido, sin
embargo; existen otras actividades que quisiera realizar al mismo tiempo
del viaje. Cmo reacciona?
a) Critica algunas de las actividades en presencia de los otros miembros del
grupo.
LA EMPRESA.
140
b) Se apega al itinerario y decide que regresar a ese lugar en el futuro, per

por su cuenta.
c) Mezcla el itinerario con sus actividades, aun cuando al hacerlo molesta
al gua y a algunos miembros del grupo.
PI.V Uno de los subordinados realiza una accin desagradable para tu
superior. Cmo reacciona?
a) De forma firme, pero educada, le pide al subordinado que no lo vuelva a
hacer, ya que es algo que le desagrada.
b) Le grita y le exige una disculpa, ya que lo que hizo es algo que l detesta
y si no lo hace, lo despedir.
c) Con un notable gesto de disgusto, le pide al subordinado que si quiere
hacer ese tipo de acciones, las haga cuando l no se encuentre presente.

SECCION II HABILIDADES SOCIALES
Consejo para socializar con los miembros de toda la Asociacin.

PII.I Tu superior observa que el miembro ms reciente del equipo no se
acopla al ambiente de trabajo. Qu hace?
a) Acta como de costumbre pues considera que l es el recin llegado
y debe adaptarse al grupo, no al revs.
b) Corrige los malentendidos que el nuevo integrante llega a tener cada
vez que esto pasa.
c) Encuentra un poco de tiempo para explicarle al recin llegado un
poco del ambiente que manejan en el trabajo, e invita a los dems
para que le ayuden.
LA EMPRESA.
141
PII.II Tu superior observa una discusin entre dos miembros del equipo,
que tienen opiniones contrarias sobre el tema, lo cual ocasiona un atraso en
el trabajo pero l tiene otras actividades que atender. Qu hace?
a) Inventa cualquier excusa para finalizar la conversacin y as l
pueda retirarse.
b) Les explica a ambas personas que tiene asuntos urgentes que atender
y les pide que respeten las opiniones de todos.
c) No dice nada, pero se asegura de mirar su reloj constantemente y
que todos se den cuenta de ello.
PII.III Observas que en una junta de los miembros del Consejo Directivo uno
de ellos tiene dificultades para entender un asunto complejo y concentrarse en
lo que est escuchando. Cmo reacciona ante los dems miembros del
Consejo?
a) Trata de darles la impresin de que los escucha y espera impaciente
a que el calvario termine.
b) Reprime un bostezo, les dice que se siente muy cansado y les
pregunta que si pueden tocar ese tema en otra ocasin.
c) Les hace varias preguntas hasta que comience a entender de lo que
hablan.
PII.IV Una serie de problemas que surgen en el ambiente laboral deja como
consecuencia a los miembros del Consejo con sentimientos de depresin y
desnimo. Qu hacen?
a) Siguen sonrientes, toman una actitud positiva y optimista, y tratan de
que los dems pongan todo lo malo que les ha pasado en
perspectiva.
b) Se dan una buena reprimenda entre ellos y se piden tranquilizarse,
as como madurar.
c) No hacen nada, simplemente esperan a que cada quien se recupere a
su ritmo.
LA EMPRESA.
142
PII.V Un miembro del Consejo sospecha que otro est molesto por algo
que l hizo, pero cuando le pregunta cmo se siente por ello?, solo contesta
que bien. Cmo responde?
a) Toma lo que le dijo por cierto pues cree que en verdad todo est
bien.
b) Espera un momento oportuno y le invita a abrirse y decir cmo se
siente en realidad.
c) Supone que prefiere no hablar al respecto con l y respeta su
derecho a callar en esos asuntos.
SECCION III EMPATA
Consejo para ser empticos con los miembros de toda la Asociacin.
PIII.I Te encuentras en una presentacin del Consejo Directivo y observas
que uno de ellos est demasiado alterado. Cmo reaccionan los dems?
a) Ofrecen intercambiar papeles con la persona alterada.
b) Comienzan a platicar con esa persona, le dicen que ellos tambin
comienzan a sentir tensin por el momento y le preguntan cmo lo
est enfrentando.
c) Concluyen que es un tpico caso de pnico escnico y lo ignoran
completamente.
PIII.II Un miembro del Consejo Directivo observa que uno de los
subordinados a quien se le caracteriza por su alegra, ltimamente, se le ve
desanimado y triste. Qu hace?
a) Concluye que ese cambio no tiene nada que ver con l y que es
probable que esa persona recupere su conducta normal sin su
intervencin.
b) Pregunta en el rea si alguno de ellos puede ir a ver qu le pasa.
LA EMPRESA.
143
c) Busca una oportunidad para hablar con esa persona en privado, le

dice que est preocupado por su bienestar y le pregunta que si hay
algo en lo que se le pueda ayudar.
PIII.III Un miembro del Consejo Directivo sabe que si dice y hace ciertas
cosas, hara enfadar a otro miembro del Consejo, el momento es ideal para
hacerlo. Qu hace?
a) Cae en la tentacin de hacerse el gracioso con los dems y molesta
al otro compaero.
b) Al notar que el momento es excelente para molestarlo, otros
miembros del Consejo desvan la atencin del primero para que no
haga nada que moleste al otro.
c) Los otros Miembros del Consejo se hacen a un lado y dejan que se
fastidien entre ellos.
PIII.IV Un miembro del Consejo Directivo ha trabajado duro en un proyecto
que est por concluir, en ese momento, otro miembro del Consejo le sugiere
que habra sido mejor que lo hiciera de otro modo. Cmo reacciona quin
elabor el proyecto?
a) Le dice al otro que no interfiera con algo que es su responsabilidad.
b) Escucha amablemente todo lo que el otro compaero le dice y luego
termina el proyecto como lo haba decidido desde un inicio.
c) Escucha detenidamente al otro Miembro, analiza lo que le dijo y
hace los cambios que crea pertinentes.
PIII.V El Consejo se encuentra en una junta donde se estn tratando temas
muy importantes, en ese momento, el celular de uno de los miembros suena.
Qu hace?
a) Apaga el timbre del telfono y atiende la llamada donde no moleste
a los dems.
LA EMPRESA.
144
b) Toma la llamada y lo hace como si estuviera en privado, cuando

termina, lo deja encendido por si llega a tener ms llamadas.
c) Atiende la llamada como lo hara normalmente y despus apaga el
celular.

SECCION IV LA COMUNICACIN
Consejo para regular comunicarse con todas las reas de la Asociacin.

PIV.I De qu manera el Consejo Directivo da a conocer nueva
informacin a todo el personal?
a) Memorndum, circulares, cartas, correo electrnico.
b) Reuniones, asambleas.
c) A travs de tus compaeros.
PIV.II Te agrada que se te d a conocer la nueva informacin de esa manera?
a) S, es ms cmodo para m.
b) En ocasiones.
c) No, porque no dan la informacin completa.
PIV.III Cuando se realiza alguna junta informativa, quienes participan?
a) El Consejo Directivo.
b) Supervisores.
c) Todo el personal.
PIV.IV Alguna vez has propuesto algo a tu Superior y ste te escuch y
aplic?
LA EMPRESA.
145
a) S, cuando propuse algo, mi superior lo inform al Consejo y se

llev a cabo.
b) S, me escuch, pero creo que no era tan bueno porque no se aplic.
c) S he propuesto, pero rechaz mi idea instantneamente.
d) No, nunca he propuesto algo.
PIV.V Cuando existe un problema dentro de la Organizacin, Quin
informa acerca de las acciones a seguir?
b) Supervisores.
c) Los subordinados.
PIV.VI Consideras que los problemas son comunicados de manera pronta
y oportuna a los miembros del Consejo?
a) S, ante cualquier situacin, los miembros del Consejo son
notificados inmediatamente.
b) S, aunque dependiendo la seriedad del problema es el tiempo que se
tarda en informrseles.
c) No, solamente cuando es extremadamente urgente se les notifica, no
les gusta que se les moleste por asuntos menores.
PIV.VII Consideras que ante cualquier problemtica, stas son
comunicadas por el Consejo de manera pronta y oportuna a todos los
miembros de la Asociacin?
a) S, ante cualquier situacin, los miembros del Consejo lo notifican
inmediatamente.
b) S, aunque dependiendo la seriedad del problema es el tiempo que se
tarda en informrseles.
c) No, solamente cuando es extremadamente urgente se les notifica, no
les gusta informar asuntos menores.
LA EMPRESA.
146
PIV.VIII Cualquier modificacin acerca de los procesos de trabajo dentro

de la organizacin, quin la da a conocer?
b) Supervisores.
c) Los subordinados.
PIV.IX Cuando existe algn problema dentro de la Organizacin, quin
informa al Consejo Directivo lo sucedido?
a) Supervisores.
b) Los Subordinados.
c) Personas directamente implicadas.

Le agradecemos su tiempo, que tenga un excelente da.

147
TABULACIN DE ENCUESTAS.
MUESTRA P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
1 B C B C A C B C A
2 A C C B A B B C B
3 C C B C B C B C B
4 B C C A C A A C C
5 A C B C A C B C A
6 C C B B A C B B C
7 A B C B B C B B C
8 C B C A A A C C C
9 A B B B A A C A B
10 A C C A A C B C B
11 A A C C B A A B C
12 B C B A C A C B B
13 C A B C B A B B B
14 B C C B A C B C C
15 A A C B A C B C A
16 A A A B A B A A B
17 A B B C C A B B B
18 A B B B A B A A B
19 B A B A A B B A B
20 B B A A B A B B B

148
MUESTRA P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18
1 B B C B B A C A A
2 B B C B C C B A A
3 C B C B C C B A B
4 B C C B C A C C A
5 B B C B C C B C B
6 C B C C B A B B B
7 B B C C C C B A A
8 C A B A A A B C A
9 C B C B B A B C C
10 C C C C C C B C A
11 B C A B B A B B A
12 B C A B A B B C A
13 B B A B A B C C A
14 C B C B B B C C A
15 B B C B C A B B A
16 A A A C A A B B A
17 B C C B C B C B B
18 B A C B B A A A A
19 B A A C B B B C C
20 A C B C A B A B B

149
MUESTRA P19 P20 P21 P22 P23 P24

1 C B B B B A
2 C B B B B A
3 B B B B B A
4 C B C B B C
5 C B C C B A
6 D B B C B A
7 D B C C A A
8 D B C C A A
9 D B C B B A
10 D A B C B A
11 D B B C B A
12 D B C B B A
13 C B B C B A
14 D B B B B A
15 D A C B A B
16 C A C C A C
17 D B C C B A
18 C A C B A B
150
19 C A B B A C
20 C A B C A B

LA EMPRESA.
151
GLOSARIO.

Coeficiente. Fs. y Qum. Expresin numrica de una propiedad o caracterstica de un
cuerpo, que generalmente se presenta como una relacin entre dos magnitudes.

Endocrinos. Que son aquellas que vierten su producto a la circulacin sangunea
(denominado hormonas, en 1905). Son glndulas endocrinas las siguientes: hipfisis,
tiroides, paratiroides, parte del pncreas, glndulas sexuales (ovarios y testculos) y
glndulas suprarrenales. Otros rganos cumplen funciones endocrinas como la placenta
(secreta las hormonas gonadotrofina corinica humana, progesterona, estrgeno), el
rin (secreta la hormona angiotensina y eritropoyetina), y el aparato digestivo (el cual
secreta gastrina, colecistoquina, secretina).

Engorroso. Difcil, complejo, delicado.

Eudemonismo. El eudemonismo, cuyo principal representante fue Aristteles, es un
concepto filosfico de origen griego (de eudaimonia palabra griega) compuesto de
"eu" bueno y "daimon" divinidad menor, que recoge esencialmente diversas teoras
ticas; tiene como caracterstica comn, ser una justificacin de todo aquello que sirve
para alcanzar la felicidad.

Exacerbar. Irritar, causar muy grave enfado o enojo.

Fisiolgico. Que posee una funcin normal dentro del orgnismo.

LA EMPRESA.
152
Glndula pituitaria. Es una glndula compleja que se aloja en un espacio seo

llamado silla turca del hueso esfenoides, situada en la base del crneo, en la fosa
cerebral media, que conecta con el hipotlamo a travs del tallo pituitario o tallo
hipofisario.

Hipocampo. Procede del griego: , hippos = caballo, y , kampos = el
monstruo marino Campe) es uno de las principales estructuras del cerebro humano y
otros mamferos. El nombre le fue dado por el anatomista del siglo XVI Giulio Cesare
Aranzio, que advirti una gran semejanza con la forma del caballito de mar o
hipocampo.
Es una estructura marginal y menos compleja en cuanto a capas de la misma sustancia
gris cortical del lbulo temporal. Por ello pertenece, por una parte al sistema lmbico y
por otra a la arquicorteza, componiendo junto al subculo y el giro dentado la llamada
formacin hipocampal.

Hipotlamo. Del griego , p: debajo de, y , thlamos: cmara nupcial,
dormitorio;es una glndula endocrina que forma parte del diencfalo, y se sita por
debajo del tlamo.

Kinesttica. Que se transmiten continuamente desde todos los puntos del cuerpo al
centro nervioso de las aferencias sensorias. Abarca dos tipos de sensibilidad: la
sensibilidad propiamente visceral (interoceptiva) y la sensibilidad propioceptiva o
postural, cuyo asiento perifrico est situado en las articulaciones y los msculos, cuya
funcin consiste en regular el equilibrio y las sinergias (las acciones voluntarias
coordinadas) necesarias para llevar a cabo cualquier desplazamiento del cuerpo.

Midriasis. Es un aumento del dimetro de la pupila (dilatacin), al contrario que la
miosis.
LA EMPRESA.
153
Organizacin. Sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Pantomima. Griego pantmimos "que todo imita", es la parte de las artes escnicas
que utiliza la mmica como forma de expresin artstica.

Paradoja. Es una idea extraa, opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinin
general.

Patologa. Es la parte de la medicina encargada del estudio de las enfermedades en su
ms amplio sentido, es decir, como procesos o estados anormales de causas conocidas
o desconocidas.

Regresin. La regresin, en la psicologa, es un mecanismo de defensa que consiste en
un retroceso mental hasta alguna etapa de menor maduracin que implica, a veces, una
regresin infantil en que sujeto empieza a actuar como si fuera un nio.

Retroalimentacin. Significa "ida y vuelta" es, desde el punto de vista social y
psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con
la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres
humanos.

LA EMPRESA.
154
Tlamo. Es una estructura neuronal que se origina en el diencfalo (divisin del

prosencfalo en el embrin), siendo la estructura ms voluminosa de esta zona. Se
halla en el centro del cerebro, encima del hipotlamo y separado de ste por el surco
hipotalmico de Monroe.

Temperamento. Es la peculiaridad e intensidad individual de los afectos psquicos y
de la estructura dominante de humor y motivacin. El trmino proviene del latn
temperamentum: medida.
LA EMPRESA.
155
BIBLIOGRAFA.

Comunicacin no verbal.
Primera edicin.
Davis Flora. (1998).
Editorial Alianza.

Comunicacin Oral Fundamentos y Prctica, Segunda Edicin.
Socorro Fonseca Yerena (2000).
Mxico D.F.

Comunicacin.
Francisco Javier de la Torre Hernndez y Francisco J. de la Torre Zermeo.
(1995).
Editorial McGraw Hill.

El alma est en el cerebro. Radiografa de la mquina de pensar.
Eduardo Punset (12/2006).
Tercera edicin.

Introduccin a la psicopatologa y la Psiquiatra.
Julio Vallejo Ruiloba. (1992).

La Comunicacin no verbal. Cultura, lenguaje y conversacin.
Poyatos, Fernando (1995).
ISTMO.

LA EMPRESA.
156
La Inteligencia Emocional.
Goleman Daniel (2000).
EDC B./ Grupo Z Edicin 1.

Mide tu Inteligencia Emocional. Segunda edicin.
Wood, Robert. (2008).
Editorial Santillana.

Taller de anlisis de comunicacin 1.
J. Antonio Paoli. (1989)
Editorial Trillas.

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LA EMPRESA.
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12

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Agradecemos al Instituto Politcnico Nacional y a nuestra Escuela Superior de Comercio y

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

Velia Casarrubias Nez.

Garca Aura Sonia

Eduardo, mi otro ngel, doy gracias a Dios por haberte

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

Pamela Guiselle Jurez Candia

CAPITULO VI CONTROL DE EMOCIONES Y LIDERAZGO

7.4. Variables 101

En su clasificacin de las ocho inteligencias, Howard Gardner y sus colegas definieron la

1.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

Aumentar las habilidades sociales.

CAPITULO II LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

El cerebro est constantemente bombardeado de diferentes estmulos, estos llegan a variar de

2.1.1 EVOLUCIN DEL CEREBRO.

2.1.2.1 RESPUESTA LMBICA.

CAPITULO III LA EMOCIN.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

La mente emocional es mucho ms veloz que la mente racional y se pone en funcionamiento

Fig. 3.1 La Ansiedad. (loszieglerencanada.com/.../2009/10/ansiedad.jpg).

pensamientos negativos y obsesivos. La ansiedad se puede manifestar de tres formas diferentes:

Fig. 3.2 Miedos. (bohemika.bitacoras.com/quienalumbra.jpg).

un ladrn y enva este mensaje a las amgdalas y al hipocampo quienes rpidamente lo

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

agradable o desagradable. En consecuencia, algunos especialistas no categorizan la sorpresa en

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

Fig. 3.7 Disgusto. (bp.blogspot.com/.../s320/disgusto.jpg).

Fig. 3.8 Tristeza (tirilin.files.wordpress.com/2009/02/tristeza.jpg)

CAPITULO IV CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

4.4 LA INFLUENCIA DE LAS EMOCIONES EN LA RELACIN HUMANA.

La forma en que se comporta el ser humano es el resultado de la interaccin de estos dos

CAPITULO V COMUNICACIN E INTELIGENCIA EMOCIONAL.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

En el proceso de comunicacin se han detectado 6 elementos.

PERCEPCIONES DIFERENTES. En los seres humanos es comuna que vivan deferentes

sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales, que va de la mano de la empata

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

Comunicacin Informal. Es cuando la comunicacin dentro de la organizacin no sigue los

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

La comunicacin escrita (lingstica escrita) est ligada a tiempo y espacio, es ms esttica y

Entre los sistemas de comunicacin no verbal tenemos:

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

El ms importante es el amor. Es conveniente no confundir el amor como sentimiento y el amor

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

En la agresividad, la comunicacin se da de forma violenta logrando descalificar la conducta

CAPITULO VI CONTROL DE LAS EMOCIONES Y LIDERAZGO.

6.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER.

El mando participativo tiene el poder controlado y limitado a su campo de delegacin. Tcnicas

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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA COMO FACTOR DE XITO DENTRO DE LA

Los investigadores midieron los pensamientos, sentimientos y comportamiento de los sujetos

6.7 COMPETENCIA EMOCIONAL.

CAPITULO 7 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIN ASERTIVA,

7.2 TIPO DE INVESTIGACIN.

Con lo mencionado anteriormente, se ha tomado la decisin de estudiar la problemtica

7.5 ANLISIS DE RESULTADOS.

SECCIN II LAS HABILIDADES SOCIALES.

SECCIN III LA EMPATA.

La informacin recabada en el buzn de quejas y sugerencias puede utilizarse tambin