ALTO RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Diego Galn Trinidad Vicepresidente de Recursos Humanos The Colomer Group

Hagamos las cosas sencillas. Los e-business han puesto a nuestra disposicin una cantidad tan impresionante de softwares de Gestin del Conocimiento que nos hemos emborrachado de sistemas informticos sofisticados y hemos perdido el norte.

Volvamos a lo simple: Cmo aprovechar las abundantes fuentes de conocimientos prcticos de nuestros empleados?. Cmo canalizar las positivas voluntades de que las cosas funcionen mejor?: A travs de Equipos de Trabajo (a pesar del rimbombante ttulo de moda, en este artculo quiero referirme a los modestos Equipos de Empleados que sencillamente son capaces de desarrollar de forma efectiva la solucin a cualquiera de los problemas de funcionamiento de nuestras Organizaciones nada ms pero nada menos-).

Cuando leo artculos y ofertas de formacin y consultora sobre Equipos de Alto Rendimiento, la mayora de comentarios se refieren a la clarificacin de metas y objetivos y a la mano de santo que debe tener el lder del Equipo como requisitos imprescindibles -nicos?- para alcanzar ese xito tan dulce que denominan alto rendimiento.

Estoy seguro que los especialistas en Equipos de Trabajo saben que en el xito de stos intervienen ms variables pero seria bueno para los lectores recordar ideas claves que fueron desarrolladas en los aos 60 y 70 por psiclogos interesados en el funcionamiento de grupos, reforzadas por las prcticas de muchos profesionales de las relaciones humanas que han trabajado con equipos en las organizaciones. Me voy a basar en el excelente libro Participacin y Comunicacin de Grupos de Yves Saint-Arnaud para exponer algunas prcticas que, en mi opinin, favorecen un alto rendimiento de los equipos de trabajo.

Un conjunto de personas no hace un equipo. Para que nazca ste, las energas individuales se deben unir y coordinar. Qu estmulos hacen que las energas individuales se unan?:

1. Primero de todo que los miembros del futuro equipo perciban que tienen una meta comn que es valorada por todos ellos: Toda meta comn por naturaleza despierta y estimula la creatividad de los individuos : Es la energa de produccin.

2. Al mismo tiempo, que se den cuenta que para alcanzar el objetivo es necesaria la participacin de todos los componentes. Se crean espontneamente lazos de solidaridad entre las personas comprometidas en la persecucin de una meta comn: Es la energa de solidaridad.

3. Pero el grupo, a diferencia de otros organismos vivos, no tiene una estructura fsica que asegure su estabilidad,... no tiene mecanismos espontneos para canalizar y coordinar estas energas. Por esta razn debe convertir parte de las energas anteriores en energa de conservacin para eliminar los obstculos que dificultan los procesos primarios de produccin y solidaridad.

Cal es el equipo que obtiene alto rendimiento?: El que sabe utilizar de forma equilibrada los tres tipos de energas. Cuantas veces hemos visto equipos compuestos de frenticos individualistas que no se relacionan apenas entre s, otros equipos formados por complacientes colegas que no saben para que se renen pero que se lo pasan muy bien y otras veces en que el equipo se dedica exclusivamente a apagar fuegos y lamerse las heridas.

GENERADORES DE ENERGA GRUPAL

Hemos dicho que la coexistencia de energas individuales no constituyen un equipo. Para que estas confluyan en una orientacin comn hacen falta unos generadores y facilitadores. Todos ellos son puro sentido comn y muchos son fciles de implementar, aunque lamentablemente se olvidan o descuidan. Revisemos algunos de ellos, asociados a las diferentes energas.

1. Generadores de energa de produccin enfocada a la meta:

1.1. En la constitucin del equipo:

1.1.1.

Establecer un objetivo importante para la Organizacin: En primer lugar la importancia debe ser real y debe explicarse de forma motivadora no slo a los futuros componentes del Equipo, tambin a la Organizacin en general. Un refuerzo motivador de la importancia del tema es que la Direccin manifiesta su voluntad de implantar las propuestas que haga el Equipo.

1.1.2.

Eleccin adecuada de los componentes del Equipo: An cuando todos los problemas o nuevos proyectos, que pueden ser tema de intervencin de un Equipo de Trabajo, tienen un componente tcnico, la mayora de situaciones tienen una gran parte de problemas de coordinacin o de lgica. Por ello no debemos temer asignar a los Equipos empleados que no son especialistas. Por el contrario, la participacin mayoritaria de especialistas, sobre todo si alguno de ellos es el responsable formal, ahoga la produccin espontnea de los miembros no especialistas.

1.1.3.

Asegurarse que el Equipo est capacitado para alcanzar el objetivo: En este sentido es especialmente til formar a los componentes del Equipo en tcnicas de anlisis y solucin de problemas para que sigan un proceso riguroso analtico a la hora de evaluar la situacin actual, analizar todas las causas, atacar la ms importante en lugar de ir directamente en las primeras sesiones a proponer soluciones milagrosas.

Tambin es de valiosa ayuda dar a los Equipos un modelo sencillo de esquema de presentacin de los trabajos hechos.

1.1.4.

Otorgar poder suficiente al Equipo para llevar a cabo la tarea encomendada: Esto significa dar tiempo dentro del trabajo para que se puedan reunir, as como facilitarle el acceso a la informacin que precisen. Debe quedar claro, desde la constitucin, que el Equipo trabaja para

presentar una propuesta que ser asumida por la Direccin con el objetivo de implantarla. Todo ello dota de sentido de eficacia la labor del Equipo y de no estar trabajando en vano.

1.2. A lo largo de la vida del Equipo:

1.2.1.

Clarificar la meta de Equipo: Una actividad clave a realizar en la primera reunin del Equipo es clarificar la meta a fin de evitar sobreentendidos y que todos los miembros enfoquen su actividad hacia el mismo objetivo. Esta clarificacin debe ser compartida con la Direccin para que, como cliente interno, sepa qu va a recibir del Equipo y no se produzcan diferencias de expectativas.

1.2.2.

Establecer la fecha de finalizacin: La fijacin de una fecha lmite para alcanzar la meta dota al Equipo de un sentido de urgencia que obliga a sus componentes a buscar tiempo libre dentro de la apretada agenda de trabajo, que seguro tienen todos, para cumplir el encargo que les ha hecho la Direccin.

1.2.3.

Fijar reuniones peridicas con la Direccin para revisar el progreso: El compromiso de urgencia y de avance progresivo se refuerza con el establecimiento de reuniones peridicas entre el Equipo y la Direccin para que sta siga el avance y de feedback al Equipo sobre si las tareas realizadas estn bien enfocadas o deben reorientarse. Ello requiere que la Direccin reserve un tiempo en su agenda para reuniones con el Equipo: ocupa un tiempo pero compensa sobradamente no slo por el hecho de monitorar el trabajo sino por el refuerzo que significa para el Equipo en el sentido que la Direccin valora su esfuerzo.

2. Generadores de energa de solidaridad entre los miembros: La solidaridad se desarrollar cuando los componentes del Equipo incrementan las relaciones entre s a travs de la comunicacin y son conscientes que la presencia de cada miembro es imprescindible para alcanzar la meta comn.

2.1. Importancia de la primera reunin: Debe cuidarse con esmero la primera reunin en la que, antes de entrar en la tarea propiamente dicha, los miembros del Equipo deben:

2.1.1.

Conocerse entre s: Es sorprendente en las organizaciones de un cierto tamao el escaso contacto social entre los empleados. Esta actividad, como otras, permite que personas, que incluso se relacionan profesionalmente pero trabajan en dependencias separadas, tengan un primer contacto directo y vayan ms all del simple intercambio de informacin de trabajo.

2.1.2.

Crear una personalidad propia del Equipo: An cuando las consideremos chiquilladas, tiene un gran valor dotar de personalidad propia al Equipo, bautizndolo con un nombre que no sea formal y que recoja el espritu humano de sus miembros. Algunos Equipos que conoc llevaban nombres como Los 8 dlmatas (porque era un grupo numeroso) o Los pitufos (porque

predominaban jvenes). Igualmente tiene valor simblico proporcionar una camiseta o gorra con el nombre del Equipo a sus componentes.

2.1.3.

Acordar las normas bsicas de funcionamiento del Equipo: El establecimiento inicial de criterios sobre fechas y convocatoria de las reuniones, forma de comunicarse entre s, confidencialidad de las discusiones del Equipo etc. evita posibles futuros conflictos pero, sobre todo, permite tomar las primeras decisiones y acuerdos lo que refuerza el sentimiento de podemos trabajar juntos.

2.2. A lo largo de la vida del Equipo:

2.2.1.

Repartir las tareas entre todos los miembros del Equipo: Un punto de debate es si debe haber o no un lder formal desde la constitucin del Equipo. Los que estn a favor argumentan que se requiere una persona que impulse la actividad desde el primer momento. En mi experiencia, el lder designado por la Direccin antes de la constitucin del Equipo o el elegido en la primera reunin no siempre es el lder autntico lo que puede da lugar a rivalidades internas o, frecuentemente, a una inhibicin de los otros miembros que adoptan una actitud pasiva del tipo: ya nos dir lo que debemos hacer.

Por el contrario, establecer un mecanismo que permita a todos los miembros del Equipo ejercer formalmente los diferentes roles a lo largo de las diferentes reuniones facilita la participacin activa, la corresponsabilidad y una cierta distancia objetiva de la simple involucracin en los trabajos encomendados.

Los roles ms habituales son: Coordinador de la reunin: Dirige la reunin siguiendo el Orden del Da, promueve la participacin de los asistentes, administra el tiempo, resume los acuerdos y tareas asignadas a cada miembro del Equipo. Secretario: Convoca a los participantes, toma nota de los principales acuerdos, hace el acta. Representante del Equipo: Es el interlocutor ante la Direccin y otras personas de la Organizacin. Presenta los avances del Equipo y gestiona cualquier necesidad del mismo.

3. Generadores de energa de conservacin del grupo: Arnaud menciona tres actividades principales para cuidar el buen ambiente de las reuniones de los Equipos:

3.1. Actividades de clarificacin: Tienen por objetivo promover la libre circulacin de ideas dentro del Equipo y que todos sus miembros las perciban correctamente. Algunas tcnicas son: Clarificar los trminos utilizados, Reformular lo que otro miembro ha dicho para asegurar que comprendemos lo que ha dicho, Resumir y Sintetizar despus de varias exposiciones con puntos de vista diferentes, etc.

3.2. Actividades de organizacin: Tienen por objetivo conseguir la mxima efectividad de las reuniones de trabajo. Sirven todas las tcnicas de las reuniones eficaces como: conceder la palabra, suscitar o frenar la participacin, sensibilizar respecto al tiempo del Orden del Da: Las reuniones eficaces no deben durar ms de dos horas y debe seguirse el esquema de: Puesta al Da Aportacin de nuevos datos e ideas Debate de las mismas Acuerdos y asignacin de tareas para la prxima reunin.

3.3. Actividades de facilitacin: Uno de los aspectos ms importantes de la vida de un Equipo son las interacciones personales. Se deben facilitar la expresin de las emociones, buscando su objetivacin, hablando de hechos y no de intenciones supuestas e insistir en el hecho que unen ms el objetivo comn y las relaciones de trabajo que las diferencias episdicas que puedan surgir en el transcurso de la vida del Equipo.

3.4. El proceso de decisin: a la bsqueda del consenso: El Alto Rendimiento de los Equipos de Trabajo se logra cuando las decisiones se toman por consenso. Para ello se debe seguir el siguiente proceso: Definir claramente la propuesta de forma que sea percibida de la misma forma por todos los miembros. Recoger las diversas opiniones de todos los miembros sin permitir crticas anticipadas que coarten la libre expresin. Evaluar las diferentes opiniones y propuestas a travs de la discusin Tomar una decisin: Buscar la propuesta que recoja el sentir mayoritario: Ms que votar, el consenso se produce cuando, despus de la reunin, todos los miembros se sienten solidarios de la decisin que se ha tomado y la hacen suya.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

A lo largo del presente artculo hemos insistido ms en temas grupales que de liderazgo. Esto no significa que no sepamos apreciar la influencia de este rol en la efectividad del Equipo. Nos sentimos identificados con el enfoque de Arnaud que considera lider natural del Equipo a la persona que, por su personalidad y comportamiento en el grupo, suscita el inters de los otros en la bsqueda, definicin y persecucin colectiva de la meta comn. La habilidad bsica de los lderes naturales es, por tanto, el manejo de la diversidad: tener la sensibilidad para conocer la energa que puede aportar cada miembro del Equipo en cada momento.

TAREA OBJETIVO ENERGA DE PRODUCCIN Requisitos previos Es importante para la organizacin?. Motiva a los participantes? Es adecuada la combinacin de participantes?

RELACIONES ENTRE MIEMBROS ENERGA DE SOLIDARIDAD Primera reunin Hay una Orden del Da tipo que facilita el contacto inicial entre los miembros? Se ha dotado el Equipo de signos que definen su propia personalidad?

CRECIMIENTO DEL GRUPO ENERGIA DE CONSERVACIN

Lo podr hacer el equipo? Tienen Se han acordado las normas las competencias necesarias? bsicas de funcionamiento y el reparto de tareas entre los miembros? Se les facilitarn recursos? Dispondrn de la autonoma necesaria? Impulsores Clarificar exactamente qu se espera, cal es la meta a conseguir Establecer una fecha de finalizacin Se han acordado normas sobre confidencialidad, tratamiento de conflictos, etc.? Impulsores Se respeta el reparto de tareas inicialmente acordado En las reuniones se cuida la participacin de todos los miembros Impulsores Las reuniones son efectivas en el uso del tiempo Los miembros del equipo se sienten cmodos a la hora de expresar sus discrepancias Establecer fechas peridicas para revisar el avance del trabajo del Equipo Seguimiento del avance del trabajo por la Alta Direccin Reconocimiento formal por la Alta Direccin cuando finalicen las tareas Se asegura el flujo libre y mutuo de comunicacin entre todos los miembros La mayora de decisiones se toman por consenso