CAPITULO 5

LA CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS Cual emplear? Objetivo1: Comprender lo que distingue a cada una de las cinco estrategias genricas y porque algunas funcionan mejor que otras en ciertas clases de industrias y condiciones competitivas. Factores que distinguen una estrategia competitiva de otra: 1. Si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho 2. Si la compaa persigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciacin de producto. Opciones estratgicas a raz de estos factores. 1. Estrategia de costos bajos. 2. Estrategia de diferenciacin amplia 3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. 4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado ) de diferenciacin. 5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Esta opcin es una estrategia hibrida que mezcla elemento de las estrategias de diferenciacin y de costos bajos de un modo nico.

ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS Objetivo2: Dominar las principales formas de obtener una ventaja competitiva basada en costos bajos. Una empresa alcanza el Liderazgo de costos bajos cuando se convierte en la que provee los productos con costos mas bajos y no slo es uno de los quiz varios competidores con costos comparativamente bajos. El objetivo estratejico de una compaa de costos bajos es lograr reducir significativamente mas que sus rivales de calidad similar. La oferta de un producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competidores. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeo financiero atractivo en una de estas dos maneras. 1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales 2. Abstenerse de recordad precios para ganar ventas de los rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra de precios) y en cambio cobrar un precio ms o menos igual al de los otros rivales de precios bajos. CB= La base de un lder de costos bajos para una ventaja competitiva es contar con costos generales menores que los de sus competidores. Los lideres de costos bajos exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus operaciones. Ademas proveer un producto o servicio aceptable para los compradores. Una ventaja de costos bajos sobre los rivales se traduce en una mejor rentabilidad de la que obtienen los rivales. LAS DOS FORMAS PRINCIPALES DE OBTENER UNA VENTAJA DE COSTOS 1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las actividades de la cadena de valor de forma mas rentable 2. Renovar la cadena de valor general de la empresa para eliminar o evitar algunas actividades generadoras de costos. ADMINISTRACIN RENTABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR Un impulsor de costo es un factor con una fuerte influencia en los costos de una empresa. Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes: 1. Esforzarse por aprovechar todas las economas de escala disponibles. Las economas de escala surgen de una habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la

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escala de operacin, y afectan los costos unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena de valor, como manufactura, IyD, publicidad, distribucin y administracin general. Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje /experiencia. El costo de desempear una actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje/experiencia del personal de la empresa Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una empresa es capaz de operar a toda o casi toda su capacidad, tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades asociadas a costos fijos sustanciales. Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. Muchas empresa persiguen una reduccin de costos al asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedids y compras, reducir los costos de inventarios mediante practicas justo a tiempo (just in time inventory practices), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para ahorrar costos. Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad. Algunos ejemplos de materias primas o componentes de menor costo, insumos laborales no sindicalizados y menor pago de renta por diferencias de ubicacin. Usar el poder de negociacin de la empresa con los proveedores y otros actores en el sistema de la cadena de valor para obtener concesiones. Usar sistemas de comunicacin y tecnologa de la informacin para alcanzar eficiencias operativas. El acceso de datos, desde los pedidos de clientes hasta los componentes de produccin, junto con el uso de la enterprice resource planning o planneacion de recursos de la empresa Adoptar tecnologa avanzada de produccin y de diseo de productos para mejorar la eficiencia general Estar alerta ante las ventajas de costos de contratacin externa e integracin vertical. Contratar a terceros para que lleven algunas actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser mas econmico que el que la propia empresa lo haga, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos. Motivar a los empleados mediante incentivos y cultura corporativa. El sistema de incentivos de una empresa puede fomentar no solo una mayor productividad laborar sino tambin innovaciones ahorradoras de costos provenientes de las sugerencias de los trabajadores.

RENOVAR EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR PARA BAJAR COSTOS 1. Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes 2. Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempear ciertas actividades de la cadena de valor, agilizar su desempeo o incrementar de alguna otra manera la eficiencia general 3. Reducir el manejo de materiales y los costos de envi al hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa.

CLAVES PARA ALCANZAR EL XITO DEL LIDERAZGO DE COSTOS BAJOS. Obtener una ventaja de costos bajos sobre los rivales se consigue al superarlos en la bsqueda de formas de desempear actividades de la cadena de valor de manera mas rpida, precisa y rentable. CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS. 1. La competencia de precios entre los vendedores y rivales es especialmente vigorosa. 2. Los productos de los vendedores rivales son en esencia idnticos y estn disponibles con cualquiera de los vendedores. 3. Hay pocas maneras de lograr una diferenciacin de producto que tenga valor para los compradores 4. La mayora de los compradores usa el producto de la misma forma. 5. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro. 6. Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociacin para bajar los precios 7. Los recin llegados a la industria emplean los precios bajos de introduccin para atraer compradores y construir una base de clientes PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS. Mayores ventas unitarias y participacin de mercado no se traducen actualmente en mayores ganancias totales. Una empresa de cosostos bajos esta en la menor posicin de ganar la preferencia de los compradores sensibles al precio, de fijar el nivel minimo en el precio de mercado y aun as obtener una ganancia. Reducir precios no genera mayores ganancias totales a menos que el aumento de ventas totales exceda el de los costos totales. El producto que ofrece una empresa de costos bajos siempre debe contener los atributos suficientes para que sea atractivo a los compradores potenciales, el precio bajo por si solo, no siempre es importante para ellos. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION AMPLIA Las estrategias de diferenciacin son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para un producto estandarizado. La diferencia exitosa permite que una empresa: 1. Fije un precio mayor por su producto 2. Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las caractersticas diferenciadoras)

3. Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen mucho las caractersticas distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos) CB= La esencia de una estrategia de diferenciacin amplia es ofrecer atributos nicos del producto que para una amplia variedad de clientes sean tentadores y crean que vale la pena pagar por l. ADMINISTRAR LA CADENA DE VALOR PARA CREAR LOS ATRIBUTOS DE DIFERENCIACION. La diferenciacin no es algo que crezca en los departamentos de marketing y publicidad, ni se limita a las generalidades de calidad y servicio. Las oportunidades de diferenciacin existen en todas las actividades de la cadena de valor de una industria. CB= un impulsor de cualidades nicas es un factor que ejerce un fuerte efecto diferenciador.

Formas de como los directivos pueden mejorar la diferenciacin con base en estos impulsores son: 1. Esforzarse por crear productos con caractersticas, diseo y desempeo superiores. 2. Mejorar el servicio al cliente o aadir mas servicios. 3. Procurar actividades de IyD para produccin 4. Esforzarse por la innovacin y los avances tecnolgicos 5. Procurar mejoras continuas de calidad. 6. Aumentar la intensidad del marketing y las actividades de ventas. 7. Buscar insumos de alta calidad 8. Mejorar las habilidades, conocimientos y experiencia de los empleados mediante actividades de administracin de recursos humanos.

RENOVAR EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR PARA AUMENTAR LA DIFERENCIACION. Entre los planteamientos para mejorar la diferenciacin mediante cambios en el sistema de la cadena de valor se encuentran los siguientes. 1. Coordinarse con los aliados del canal para mejorar las percepciones de valor por parte de los clientes. 2. Coordinarse con los proveedores para satisfacer mejor las necesidades del cliente. OFRECER UN VALOR SUPERIOR MEDIANTE UNA ESTATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA. Las estrategias de diferenciacin dependen de satisfacer las necesidades de los clientes de maneras nicas o de crear nuevas necesidades mediante actividades como la innovacin o la publicidad conveniente. OBJETIVO es ofrecer a los clientes algo que lo rivales no pueden ofrecer, al menos en trminos del grato de satisfaccin. Rutas bsicas para lograrlo 1. Incorporar atributos al producto y caractersticas para el usuario que reduzcan los costos generales del comprador por usar la mercanca de la empresa 2. Incorporar caractersticas tangibles que aumenten la satisfaccin del cliente con el producto, como sus especificaciones, funciones y estilo 3. Incorporar caractersticas intangibles que aumenten la satisfaccin del comprador de formas no econmicas. La diferenciacin se basa en atributos tangibles o intangibles. 4. Promover el valor del producto de la empresa a los compradores Las caractersticas fciles de copiar no generan una ventaja competitiva sustentable COMO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION 1. Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos. 2. Hay muchas formas de diferencial el producto o servicio y muchos compradores las perciben y valoran. 3. Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciacin 4. El cambio tecnolgico es veloz y la competencia gira en torno a las caractersticas del producto que evolucionan con rapidez.

PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Una estrategia de diferenciacin siempre est condenada al fracaso cuando los competidores pueden copiar con rapidez la mayora o todos los atributos atractivos del producto que lanza una empresa. Toda caracterstica diferenciadora que funcione bien es un iman que atrae a los imitadores, aunque los esfuerzos por copiarla no siempre dan buen resultado. Un segundo peligro es que la estrategia de diferenciacin de la empresa produzca una recepcin indiferente en el mercado. El tercer escollo de una estrategia de diferenciacin es el gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta la rentabilidad. Otros peligros y errores comunes en la elaboracin de una estrategia de diferenciacin. 1. Ser timido y no esforzarse por abrir brechas significativas de calidad, servicio o desempeo en las caractersticas respecto de los productos de los rivales. Si una empresa desea generar una solida lealtad del cliente, necesaria para obtener mas ganancias y una ventaja competitiva sobre sus rivales basada en la diferenciacin, su estrategia debe ser fuerte y no dbil respecto a la diferenciacin del producto. 2. Anadir demasiados atributos de lujo y caractersticas adicionales de modo que el producto exceda las necesidades y modos de uso de los compradores. 3. Aumentar demasiad el precio. El exceso de diferenciacin y de precio es un error fatal en la estrategia una estrategia de costos bajos vence a una de diferenciacin cuando los compradores estn satisfechos con un producto bsico y no crean que los atributos extra valgan el precio mayor ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO) =>149 Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de costos bajos o diferenciacin amplia es la atencin concentrada en una porcin del mercado total. Estrategia dirigida de bajos costos. Estrategia dirigida de diferenciacin Una estrategia dirigida con base en la diferenciacin pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseado con cuidado para atraer las preferencias y necesidades nicas de un

grupo pequeo y bien definido de compradores (en oposicin a una estrategia de diferenciacin amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y segmentos de mercado).

CUANDO ES ATRACTIVA UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE COSTOS BAJOS O UNA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION Es atractiva si cumple las siguientes condiciones: 1. El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de crecimiento 2. Los lideres de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio xito; en cuyo caso, quiene empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra algunos de los rivales mas grandes y fuertes de la industria 3. Es costoso o difcil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo y al mismo tiempo satisface las expectativas de sus clientes principales. 4. La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una estrategia dirigida se aplique a un nicho atractivo ajustado a las fortalezas de recursos y capacidades de una empresa. 5. Pocos rivales, si acaso, pretender especializarse en el mismo segmento objetivo, condicin que reduce el riesgo de saturarlo 6. La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales (acumulada tras atender las necesidades y preferencias particulares del nicho durante muchos aos) a la que puede recurrir para aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que pretenden introducirse en su negocio. RISGOS DE LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE BAJOS COSTOS Y DIFERENCIACION

ESTRATEGIS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS => 153 Las estrategias de proveedores de mejores costos estn a medio camino entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de diferenciacin, por una parte , y atraer a todo el mercado en su conjunto y un nicho pequeo de mercado, por otra. CB=> Las estrategias de mejores costos son un hibrido de estrategias de bajos costos y de diferenciacin que pretenden ofrecer los atributos deseados de calidad/ caractersticas/ desempeo/ servicio mientras vencen a los rivales en el precio. La esencia de una estrategia de mejores costos es dar a los clientes ms valor por su dinero mediante la satisfaccin de los deseos del comprador por caractersticas/ desempeo/

calidad/ servicio y cobrar un precio menor por estos atributos en comparacin con los rivales con productos semejantes CUANDO UNA ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS FUNCIONA MEJOR Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor cuando en el mercado la diferenciacin del producto es la norma y hay un numero atractivo de compradores consientes del valor que prefieren productos de mitad de la tabla que productos bsicos y baratos o caros con los mejores atributos. EL GRAN RIESGO DE UNA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DE MEJORES COSTOS. De tal forma que si un empresa de mejores costos quiere tener xito, debe ofrecer a los compradores un producto con significativamente mejores atributos para justificar el mayor precio que los que lderes en costos cobran; de la misma manera, se tiene que tener un precio significativamente menor que los productos con caractersticas superiores para poder superar a los competidores altamente diferenciados con base en el precio.

CAPITULO 6
FORTALECER LA POSICION COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
ACCIONES, MOMENTO OPORTUNO Y ALCANCE ESTRATEGICO DE LAS OPERACIONES.
IR A LA OFENSIVA, OPCIONES ESTRATEGICAS PARA MEJORAR LA POSICION EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA. Elegir la base de un ataque competitivo Las ofensicas estratgicas, por regla general, deben basarse en el aprovechamiento de los activos estratgicos mas fuertes de una empresa. Las mejores ofensivas emplean los recursos competitivos mas potentes de una empresa para atacar a los rivales en las reas donde son mas dbiles. En ocasiones, la mejor opcin estratgica de una empresa es tomar la iniciativa, ir al ataque y lanzar una ofensiva estratgica para mejorar su posicin en el mercado Ignorar la necesidad de atar una ofensiva estratgica a las fortalezas competitivas de una empresa es como ir a la guerra sin fusil: Principales opciones de una estrategia de ofensiva son: 1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor. Las ofensivas de recortes de precios suelen ser fructferas solo cuando una empresa consigue primera una ventaja de costos y despus ataca a sus competidores con un precio menor.

2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologas de siguiente generacin o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generacin. 3. Procurar la innovacin continua del producto para arrebatar ventas y participacin de mercado de rivales menos innovadores. 4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no) 5. Emplear tcticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participacin de mercado a rivales complacientes o distrados. 6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin ventajosa a la vez que se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos. ELEGIR QUE RIVALES ATACAR. 1. Lideres de mercado vulnerables 2. Empresas en ascenso con debilidades en reas donde el contendiente es fuerte 3. Empresas en aprietos a punto de rendirse 4. Empresas pequeas locales y regionales con capacidades limitadas

ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL UNA CLASE ESPECIAL DE OFENSIVA Una estrategia de ocano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento. ESTRATEGIS DEFENSIVAS. PROTEGER LA POSICION DE MERCADO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. Propsitos de la estrategia defensiva: 1. Reducir el riesgo de ser blanco de ataques 2. Debilitar el efecto de todo ataque que se reciba 3. Influir en los contendientes para que dirijan sus energas a otros competidores. Las buenas estrategias defensivas contribuyen a proteger una ventaja competitiva, pero muy pocas veces son la base para crear una.

BLOQUEAR LAS RUTAS ABIERTAS A LOS CONTENDIENTES Hay muchas formas de tender obstculos en el camino de los posibles contendientes EMITIR SENALES DE POSIBLES REPRESALIAS. Los posibles contendientes pueden saberlo mediante. Anuncios pblicos del compromiso de la directiva para conservar la participacin actual de mercado de la empresa. Compromiso publico de la empresa con una poltica de igualar los trminos o precios de los competidores Mantener un colchn de efectivo y valores vendibles Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores dbiles para aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido. PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATEGICAS DE OFENSIVA Y DEFENSIVA DE UNA EMPRESA. Debido a las ventajas y desventajas de actuar primero, una ventaja competitiva puede generarse tanto por el momento en que se emprende una accin como aquello en que consiste. VENTAJAS POTENCIALES PARA QUIEN ACTUA PRIMERO 1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputacin de una empresa ante los compradores y crea lealtad a la marca. 2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos despus si cambiasen de marca 3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitacin del primer actor. 4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje mas rpido que sus rivales. 5. Cuando un primer actor marca la pauta tcnica para la industria. VENTAJAS POTENCIALES DE LOS SEGUIDORES O DESVENTAJAS POTENCIALES DE LOS PRIMEROS ACTORES 1. Cuando ser el primero cuesta mas que imitar, y solo se obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje 2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador.

3. Cuando la rpida evolucin del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos mas atractivos de una generacin posterior. 4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendr xito a la larga SER PRIMER ACTOR O NO. Toda empresa que busque una ventaja competitiva al actuar primero necesita plantearse algunas preguntas dificels. 1. El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios complementarios que no estn discponibles en la actualidad? 2. Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del comprador? 3. Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos comportamientos? FORTALECER LA POSICION DE MERDADO DE UNA EMPRESA MEDIANTE EL ALCANCE DE SUS OPERACIONES. El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempea internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geogrfica en el mercado y su mezcla de negocios. El alcance horizontal es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercado principal El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una, algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de una industria desde la produccin de materias primas hasta las ventjas finales y actividades de servicio.

ESTRATEGIAS HORIZONTALES DE FUSIN T ADQUISICION Una fusin es la conbinacion de dos o mas empresas en una sola entidad corporativa, a resultas de la cual a menudo la compaa recin creada adopta un nuevo nombre Una adquisicin es una combinacin en la cual una empresa, la que adquiere compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirir.

La diferencia entre una fusin y una adquisicin se rrelaciona mas con los detalles de la propiedad, control administrativo y convenios financieros que con la estrategia y ventajas competitivas => 175 Las estrategias de fusin y adquisicin horizontales por lo general pretenden alguno de cinco resultados. 1. Incrementar la escala de operaciones y la participacin de mercado de una empresa 2. Expandir la cobertura geogrfica de una empresa 3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categoras de productos. 4. Obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas u otros recursos y capacidades competitivas. 5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologas cambiantes y nuevas oportunidades comerciales

POR QUE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES EN OCASIONES NO LOGRAN GENERAR LOS RESULTADOS PREVISTOS. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION VERTICAL Una empresa verticalmente integrada desempea actividades de la cadena de valor en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que comienza con la produccin de materias primas o insumos iniciales y culmina en las ventas y servicio al consumidor final. VENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL Integracion a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad

La integracin hacia las etapas tempranas implica desempear actividades de la cadena de valor de la industria que antes efectuaban los proveedores y otras empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena de valor de la industria; la integracin hacia las etapas posteriores implica desempear actividades de la cadena de valor de la industria mas cercanas al usuario final. INTEGRARSE A LAS ETAPAS POSTERIORES PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD.

Una empresa que se esfuerza activamente por expandir las ventas por internet a los consumidores manifiesta un compromiso estratgico dbil con sus distribuidores y una disposicin a canibalizar el potencial de sus ventas y crecimiento. DESVENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL 1. La integracin vertical impulsa la inversin de capital en la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio 2. Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan mas en adoptar avances tecnolgicos 3. La integracin a etapas tempranas de fabricacin de partes y componentes perjudican la flexibilidad operativa de una empresa cuando sea necesario cambiar el uso de algunas partes y componentes 4. La integracin vertical puede generar una mejor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador 5. La integracin vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie de economas de escala si sus niveles de produccin son inferiores a la escala mnima de eficiencia. 6. La integracin vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de capacidad.

ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACION. REDUCIR EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES. La subcontratacin implica encargar algunas actividades de la cadena de valor a empresas externas. La subcontratacin de ciertas actividades de la cadena de valor es ventajosa cuando: 1. Haya especialistas externos que desempeen mejor o mas barato una actividad 2. La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias sesenciales, capacacidades o conocimiento tcnico. 3. Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado 4. Reduce el riesgo de exposicin de la empresa a los cambios de la tecnologa o de las preferencias de los compradores 5. Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente

6. Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar sus recursos bsicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien EL GRAN RIESGO DE SUBCONTRATAR ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR. El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas actividades, o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades. Una empresa debe evitar la subcontratacion de actividades que socave los recursos y capacidades que necesita para controlar su propio destino.

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y ASOCIACIONES. Una alianza estratgica es un convenio formal entre dos o mas empresas en el que acceden a trabajar en cooperacin con un objetivo comn. Una empresa conjunta (joint venture) es un tipo de alianza estratgica en la cual los socios conforman una entidad corporativa independiente que poseen y controlan de forma conjunta, y comparten sus ganancias y gastos. Cinco factores convierten a una alianza en estraategica, en contraste con un mero arreglo de negocios convenientes. 1. Ayuda a forjar , sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva 2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva 3. Aumenta el poder de negociacin de los miembros de la alianza respecto de los proveedores o compradores 4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes 5. Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa. POR QUE Y COMO SON VENTAJOSAS LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS. Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades particulares que crean valor, sea al interior o a lo largo de los lmites de la industria, y en obtener un beneficio competitivo particular. Tienden a posibilitar que una empresa construya con base en sus fortalezas y aprenda Una empresa que compite por el liderazgo de negocios global necesita las alianzas para. 1. Entrar en mercados nacionales crticos de forma rpida, acelera el proceso de forjar una poderosa presencia en el mercado global.

2. Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos mediante alianzas con socios locales. 3. Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentratadas en ubicaciones geogrficas particulares Una empresa que compite para forjarse una posicin solida en una industria del futuro necesita las alianzas para. 1. Establecer una punta de lanza mas fuerte que les permite participar en la industria objetivo 2. Dominar nuevas tecnologas y construir experiencia y competencias nuevas mas rpido de lo que seria posible por si sola. 3. Ampliar las oportunidades en la industria objetivo mediante la mezcla de las capacidades propias con la experiencia y recursos de sus socios.

CAPTAR LOS BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades colaboradoras es una funcin de seis factores. 1. 2. 3. 4. 5. Elegir un buen socio Ser sensibles a las diferencias culturales Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen agilmente cuando sea necesario 6. Administrar el proceso de aprendizaje y despus ajustar la alianza con el tiempo en relacin con las nuevas circunstancias. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATEGICAS Las principales ventajas de las alianzas estratgicas respecto de la integracin vertical o las fusiones/adquisiciones horizontales son tres: 1. Reducen costos y rriesgos de inversin para los socios al facilitar una combinacin de recursos y compartir los riesgos 2. Son formas organizacionales mas flexibles que permiten una respuesta mas adecuada a las condiciones cambiantes 3. Se despliegan mas rpido, factor critico cuando la rapidez es esencial.

Las ventajas clave de las alianzas estratgicas respecto de las transacciones a distancia para administrar las subcontrataciones son 1. Una mayor habilidad de ejercer control sobre las actividades de los socios 2. Una mayor disposicin de los socio a efectuar inversiones especificas para la relacin COMO HACER QUE FUNCIONES LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS Factores para que alianzas funcionen. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Crean un sistema para manejar sus alianzas Establecer relaciones con sus socios y fomentan confianza Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas Se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo propio Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administracin.