FACULDADE SO BERNARDO

Apostila: PLANO DE NEGCIO

CURSO
SEMESTRE DISCIPLINA PROFESSOR
Plano de Negcio Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
Fonte: http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view - ACESSO EM 20/0 /20!0

: Administrao : 7 : Empreendedorismo

: Francisco Ferreira da Silva

francisco.silva@fasb.com.br

Estrutura do Plano de Negcio apa !um"rio !um"rio e#ecutivo $n"lise estratgica %escri&o da empresa 'rodutos e servios 'lano operacional 'lano de mar(eting 'lano de recursos )umanos 'lano financeiro $ne#os

CAPA * um dos elementos mais fundamentais e importantes do plano, pois, alm de ser a primeira parte a ser visualizada pelo leitor +empreendedor, empres"rio, funcion"rio da empresa etc,, demonstra as informa-es b"sicas e necess"rias para um primeiro contato com o plano de negcios. SUMRIO * o local na qual se localizam todas as se-es a serem desenvolvidas no plano com suas respectivas numera-es de p"ginas e t.tulos. %e acordo com as normas $/01 +0/2 3456, 5447, p. 58 0/2 9:65:, 544;, p. 5,, sum"rio a "enumera&o das principais divis-es, se-es e outras partes do trabal)o, na mesma ordem e grafia em que a matria nele se sucede. # < sum"rio facilita, de forma "gil, a orienta&o do leitor para que esse encontre a parte que mais l)e interessa. SUMRIO EXECUTIVO !e&o mais relevante do plano de negcios, pois, por meio dele, o leitor ter" um primeiro contato com as informa-es do negcio que est" sendo apresentado.
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$s informa-es contidas no sum"rio e#ecutivo devem estar claras e concisas, ncorajando e criando o interesse do leitor em ler o plano de negcios por inteiro e, ainda, devem estar descritas de acordo com o p=blico-alvo do plano e dei#ar claro o objetivo deste. %e acordo com 'olizei +544;, p.7,, >?...@ a qualidade do sum"rio e#ecutivo medida pela capacidade de estimular a leitura do restante do plano e sua avalia&o posteriorA. !egundo %ornelas +544B, p. B6, o sum"rio e#ecutivo >?...@ deve ser escrito com muita aten&o e revisado v"rias vezes, alm de conter uma s.ntese das principais informa-es que constam no plano de negcios.A 'odemos dizer, portanto, que o sum"rio e#ecutivo deve ser a =ltima se&o a ser escrita, n&o ultrapassando mais do que uma p"gina. !omente com a elabora&o completa do plano de negcios teremos as informa-es totalmente organizadas de modo que esta se&o possa ser elaborada. onclu.mos, portanto, que o sum"rio e#ecutivo dever" apresentarC Duem voc +a empresa, Duais s&o suas estratgiasEvis&o e miss&o < que est" fazendo e o porqu Dual o seu mercado +p=blico-alvo, Duanto de capital necess"rio e como deve ser aplicado +investimento, Duais s&o as vantagens competitivas desse negcio +retorno financeiro, ANLISE ESTRATGICA: %e acordo com %ornelas +544B, p.B6,, >nessa se&o s&o definidos os rumos da empresa, sua vis&o e miss&o, sua situa&o atual, as potencialidades e ameaas e#ternas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas do negcio.A 'odemos concluir, portanto, que esta se&o servir" de base para o desenvolvimento, configura&o e implanta&o das a-es descritas no plano. Fssencialmente, precisamos descrever a miss&o e a vis&o da organiza&o, analisar os ambientes internos e e#ternos para, ent&o, definir os objetivos e as metas. 'ara mel)or visualiza&o deste flu#o, podemos verificar a figura9 abai#oC

Misso da Empresa
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$ declara&o de miss&o da empresa deve informar interna ou e#ternamente aos leitores >a fun&o que ela vai e#ercer junto ao mercado, provendo-l)e de produtos eEou servios.A +!$GHI et.al. 544;, p.::,. %e acordo com %ornelas +544B, p. 9:7,, >deve refletir a raz&o de ser da empresa, o que ela e o que ela fazA. Fsta declara&o deve ser clara e concisa, n&o ultrapassando duas ou trs sentenas +par"grafos pequenos,. Fla se torna eficaz no momento em que descreve as atividades da empresa, ressaltando os mercados, "reas e produtos eEou servios oferecidos, bem como informa ao leitor, o que a empresa quer dizer. $ seguir, alguns e#emplos de miss&oC >%esenvolver as oportunidades de negcios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos aliment.cios e servios de alta qualidade e de valor agregado, a preos competitivos.A +0estl, >'articipar efetivamente na forma&o de pessoas, e#ercendo poder de influncia e contribuindo na mel)oria da qualidade de vida, baseada em con)ecimento e valores ticos.A +Ietodista, >!er a compan)ia area preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade.A +1$I, Viso da empresa Duando falamos de vis&o, nos referimos J dire&o que a empresa pretende seguir. $lm disso, a vis&o da empresa reflete suas caracter.sticas e personalidade. !egundo !alim et.al. +544;, p.:;, >vis&o uma dire&o estratgica. * onde queremos c)egar no futuro.A 'odemos dizer, portanto, que a vis&o refere-se J identidade empresarial e ao que a organiza&o almeja, os fins e camin)os que pretende seguir, significando motiva&o aos funcion"rios. $ seguir, veremos alguns e#emplos de vis&oC >Ianter a empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderana nos segmentos em que atua. $ssegurar o progresso social e profissional dos colaboradores. ontribuir para o desenvolvimento da sociedade. Ianter a liderana tecnolgica. Ianter a imagem de e#celncia e qualidade.A 0estlC >!er referncia educacional na constru&o de uma comunide aprendente, recon)ecida nacional e internacionalmente por servios de qualidade e relevKncia social, com pr"ticas fle#.veis, criativas e inovadoras.A +Ietodista,. >1rabal)ar com o Fsp.rito de !ervir faz as pessoas mais felizes.A +1$I, %e acordo com !alim et.al. +544;, p.:;, as diferenas entre miss&o e vis&o s&oC $ vis&o o que se son)a para o negcio, enquanto a miss&o identifica o negcio8 $ vis&o diz para onde vamos, enquanto a miss&o diz onde estamos8 $ vis&o o >passaporteA para o futuro, enquanto a miss&o a >carteira de identidadeA da empresa8 $ vis&o energiza a empresa, enquanto a miss&o d" rumo a ela8 $ vis&o inspiradora, enquanto a miss&o motivadora.
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An !ise do am"ien#e e$#erno e in#erno 'rimeiramente dever" ser analisado o ambiente e#terno e, em seguida, o interno. $ps a defini&o da miss&o e da vis&o da empresa, as informa-es provenientes do mercado +macroambientais e microambientais, devem ser ponderadas e compan)adas, pois essas podem influenciar nas a-es a serem tomadas pela organiza&o. $s foras macroambientais s&oC o ambiente cultural, f.sico-clim"ticas, ambiental, econLmico, legal, pol.tico, social e tecnolgico. M" as foras microambientais s&o os clientes +consumidores,, concorrentes, intermedi"rios e fornecedores. Duando fazemos referncia Js ameaas e oportunidades, deve-se considerar a an"lise do ambiente e#terno, ou seja, estas informa-es correspondem aos dados de mercado +dados e#ternos,. $ an"lise do ambiente interno correspondente Js foras e fraquezas referentes J empresa +dados internos,. %e acordo com 'olizei +544;, p.77,, enquanto as foras e fraquezas correspondem Js informa-es presentes, as oportunidades e fraquezas correspondem Js informa-es futuras. 'ara mel)or visualiza&o da an"lise, verifique a imagem abai#oC

%epois do levantamento de todas as oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que impactam direta ou indiretamente no negcio, necess"rio elaborar a matriz !N<1, pois, por meio dela, poss.vel analisar a situa&o atual da organiza&o. $ sigla !N<1 vem da jun&o das palavras em ingls >strengths$ wea%nesses$ opport&nitie s e threatsA, ou seja, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. onforme 'olizei +544;, p.7:,, >na an"lise !N<1, todos os pontos s&o colocados em confronto e o planejador pode ter uma ideia mais ampla do conceito a ser definido no plano e as implica-es do seu lanamento.A Me#as e o"%e#i&os
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$ps a defini&o da miss&o e da vis&o da organiza&o, necess"ria a elabora&o das metas e objetivos do negcio. $s metas e os objetivos do negcio procuram adaptar e indicar o camin)o que deve ser seguido para o cumprimento da miss&o em dire&o J vis&o. %e acordo com 1iffanO P 'eterson apud %ornelas +544B, p. 9:B,, <s objetivos indicam inten-es gerais da empresa e o camin)o b"sico para c)egar ao destino que voc deseja. !&o definidos com palavras e frases. M" as metas s&o as a-es espec.ficas mensur"veis que constituem os passos para se atingir um objetivo. !&o definidas com n=meros e resultados a se obter. 'odem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como >tornar-se l.der de mercadoA ou >ser a que oferece os menores preosA, ou ainda, >atingir o ponto de equil.brio em agosto de 5494A e >obter o retorno sobre determinado investimento em 5: mesesA. !egundo %ornelas +544B, p. 9:B,, as metas devem ser !I$21!, ou sejaC eSpec.ficas Mensur"veis Ating.veis Relevantes Temporais $ssim, podemos concluir que as metas s&o os desafios que a empresa deve assumir para que algo seja alcanado, enquanto os objetivos s&o as etapas e processos necess"rios para que a empresa consiga alcanar as metas estipuladas. 'e(ini)o da es#ra#*+ia omo vimos, por meio dos objetivos e metas definidas, a organiza&o alcanar" o que deseja atingir e, conforme %ornelas +544B, p. 9:B,, >?...@ a estratgia de negcio indica como a empresa pretende alcan"-los.A $s estratgias, de acordo com %ornelas +544B, p. 9:B,, podem ser dividas conforme o seu focoC Fstratgias defensivas visam a manter os clientes e#istentes. $lguns e#emplosC mel)or a imagem da empresa8 mel)orar a qualidade dos produtos8 mel)orar o desempen)o nos servios prestados e diminuir as fal)as dos produtos. Fstratgias de desenvolvimento visam a oferecer mais op-es aos atuais clientes. $lguns e#emplosC aumentar a variedade de produtos oferecidos8 desenvolver novos produtos e encontrar novas utilidades para os produtos. Fstratgias de ataque visam a aumentar a participa&o de mercado da empresa, conquistando novos clientes. $lguns e#emplosC entrar em novos mercados8 usar novos canais de venda e mudar a pol.tica de preos. %e acordo Iic)ael 'orter +9QB4,, as estratgias ainda podem ser divididas em trs tipos genricosC Giderana total em custos, diferencia&o e foco. 'ESCRI,-O 'A EMPRESA 0essa se&o ser" descrita a organiza&o +dire&o da empresa, logotipo, contatos e p"gina da Reb S se e#istir S, $F +cdigo de atividade econLmica,, participa-es sociais e reparti&o +se )ouver scios, indicar porcentagem,, seu )istrico +surgimento, crescimento e atual localiza&o,, faturamento dos =ltimos anos, raz&o social +nome e denomina&o social,, estrutura organizacional e legal, forma jur.dica +tipo de sociedade,, impostos que s&o recol)idos, localiza&o, descrever se a organiza&o possui filiais, parcerias, certifica-es de qualidade, servios terceirizados, etc. 1ambm deve ser descrita a equipe gerencial da empresa, demonstrando que a equipe qualificada e e#periente no negcio. 'ara os investidores de fundamental importKncia con)ecer o c&rric&'&n vitae dos componentes da equipe, pois por meio dele, trar" confiana e credibilidade para o negcio.
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'ortanto, podemos deduzir que as se-es aqui apresentadas s&o as partes iniciais e de grande importKncia do plano de negcios e que, por meio delas, ser" despertado no leitor o interesse em analisar e identificar os principais pontos do negcio, alm da miss&o, vis&o e descri&o da organiza&o. PRO'UTOS E SERVI,OS Fste tpico destinado aos produtos e servios oferecidos pela organiza&o. !egundo Totler +9QQ6, p. 995,, 'roduto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para aten&o, aquisi&o, uso ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou necessidade. <s produtos v&o alm de bens tang.veis. %e forma mais ampla, eles incluem objetos f.sicos, servios, pessoas, locais, organiza-es, idias ou misturas desses elementos. %e acordo com Ues(ett apud orra8 aon +5445, p. 6;,, < conceito de servios uma ferramenta importante de unifica&o das pessoas envolvidas na tomada de decis&o em geral e no atendimento a clientes em particular, dentro da organiza&o de servio, em torno de >como a organiza&o gostaria de ter seus servios percebidos por seus clientes, funcion"rios e acionistas. 'ara isso, precisamos descrever como esses produtos s&o produzidos e como os servios s&o prestados, quais foram os recursos utilizados, os clientes, o ciclo de vida de cada do produto, os fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, sempre verificando o n.vel de qualidade disponibilizado, a fim de direcionar os futuros investimentos da empresa sobre novos desenvolvimentos e processos de produ&o. 0a descri&o inclua, caso e#ista, o n.vel de satisfa&o dos clientes quanto ao seu produto ou servio, pois, por meio dessa informa&o poss.vel demonstrar o n.vel de qualidade do produtoEservio. %e acordo com %ornelas +544B, p. 95:, !e voc tem tanto um produto como um servio +por e#emplo, as empresas de entrega de pizza, em que contam tanto com a qualidade do produto como a do servio de entrega,, n&o dei#e de mencionar no seu plano. Fscreva todos os diferenciais do seu produto eEou servio e, ainda, liste os produtos e servios planejados pela organiza&o para o futuro. PLANO OPERACIONAL %e acordo com %ornelas +544B,, neste tpico devemos apresentar as a-es que a empresa est" planejando em seu sistema produtivo, citando o impacto que as a-es planejadas ter&o no sistema avaliativo da produ&o. !er" necess"rio identificar como a empresa realiza a fabrica&o dos produtos eEou servios produzidos por ela, identificar o 'a(o&t de produ&o e e#plicar cada fase do processo produtivo ou, ainda, da presta&o de servio. 2esumindo, em rela&o aos produtos e servios, a empresa dever" dizerC <nde produzido +localiza&o da empresa,8 omo produzido +instala-es, equipamentos, tecnologias, matria-prima,8 Duanto produzido +previs&o,8 Duando produzido +necessidade,. $ organiza&o far" um acompan)amento de perto junto ao departamento de ' ' +planejamento e controle da produ&o, para que a lin)a de produ&o n&o fique superlotada e nem ociosa, buscando sempre que o atendimento ao cliente seja feito de forma adequada e no momento desejado por ele. < departamento de log.stica dever" trabal)ar em conjunto com as demais "reas da organiza&o com um =nico objetivoC o atendimento de qualidade ao cliente. 'ara isso, n&o podemos esquecer o departamento de vendas, pois, por meio desse, a organiza&o obtm novos clientes e novos contratos de abastecimento e presta&o de servios.
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PLANO 'E RECURSOS .UMANOS < plano de recursos )umanos, conforme %ornelas +544B, p.BB, deve conter ?...@ os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Fssas informa-es est&o diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a deten&o de tecnologia considerada um fator estratgico de competitividade. %evem ser identificadas as "reas-c)ave da organiza&o, como, por e#emplo, o setor de opera-es. $lm disso, deve-se ainda, relacionar as pessoas que ocupam esses lugares +e#ecutivos, diretores, funcion"rios,, mencionar a competncia dos mesmos e a competncia e#terna necess"ria, alm de fazer uma previs&o de pessoas que leve em conta o crescimento da empresa, bem como mencionar a pol.tica de recursos )umanos. PLANO 'E MAR/ETING Fssa se&o compreende a an"lise do mercado e a defini&o das estratgias de mar(eting. %e acordo com 'olizei +544;, p. 5,, >plano de mar(eting dirige os esforos da empresa ou de um empreendedor a um objetivo comum e desejado, por meio de um produto ou servio. ?...@ fundamental estabelecer quais benef.cios do produto ou servio n&o est&o sendo atendidos, ou ainda atendidos de forma prec"ria no mercadoA $ an"lise de mercado demonstra o con)ecimento por completo dos mercados consumidores de seus produtosEservios por meio das pesquisas de mercado, nas quais verificado o crescimento deste mercado, a segmenta&o, as caracter.sticas do consumidor, a concorrncia, a participa&o de mercado, sazonalidade, etc. %e acordo com !alim et. al +544;, p.6Q, ?...@ pesquisa de mercado consiste em determinar caracter.sticas do mercado, suas e#pectativas, necessidades, aceita&o ou rejei&o de alguma ideia, produto ou pessoa, atravs de um processo de consulta de uma amostra desse mercado. 0a an"lise de mercado demonstrada a estratgia de mar(eting na qual se e#plana como a empresa vende seus produtosEservios e como conquista seus clientes. %e acordo com %ornelas +544B, p.BB,, na ado&o da estratgia de mar(eting deve-se ?...@ abordar os mtodos de comercializa&o dos produtosEservios, quais os diferenciais do produtoEservio, defini&o de pol.tica de preos, principais clientes, canais de distribui&o e estratgias de promo&oEcomunica&o e publicidade, bem como proje-es de vendas. $ssim, conclu.mos que, para adotar as diferentes estratgias de mar(eting conforme o produto ou o servio a ser oferecido, devemos destacar os : 's do Iar(etingC produto, preo, ponto de venda e promo&o. aso ven)amos a adotar a estratgia relacionada ao produto, por e#emplo, podemos utilizar a diferencia&o do item e o seu posicionamento. 'odemos, ainda, adotar as estratgias relacionadas a preo +preo base custo, preo base concorrncia, preo base consumidor,, ponto de venda e promo&o. PLANO 0INANCEIRO 0esta se&o, apresentaremos as a-es planejadas pela organiza&o, mencionando as comprova-es e proje-es futuras para o sucesso do negcio. 1oda organiza&o deve fazer proje-es e planejar quanto aos gastos, despesas, gan)os etc, desde o in.cio da montagem da organiza&o at o seu pleno funcionamento. 'ara isso, a organiza&o dever" seguir alguns pressupostos importantesC en"rios de planejamentoC devem ser analisados os diversos cen"rios e#istentes que afetaram ou que possivelmente afetar&o o seu negcio. om base na an"lise dos cen"rios poss.vel projetar
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as entradas e sa.das de recursos no planejamento do negcio. F#iste a possibilidade de que seu negcio n&o seja afetado por nen)um cen"rio, no entanto, ele deve ser considerado. 'ara !alim et.al + 544;, p.946,, <s cen"rios de planejamento representam diferentes situa-es que podem ocorrer em diversas "reas +econLmica, tecnologia etc., e que podem acarretar diferentes desempen)os de um empreendimento no )orizonte de planejamento. ompara&o do plano de negciosC de acordo com !alim et.al +544;,, o seu plano financeiro deve ser comparado com o desempen)o de outras organiza-es que atuam no mesmo ramo ou compar"-lo com a sua prpria empresa +per.odos anteriores,. ) 'onto de equil.brioC no plano financeiro necess"rio o c"lculo do ponto de equil.brio + brea%-even point , da organiza&o. < ponto de equil.brio o n.vel em que os custos relacionados a produtos se igualam com as receitas de venda dos mesmos produtos. $ partir do momento em que o n.vel de vendas superior ao ponto de equil.brio, a organiza&o obtm lucro e, caso o n.vel seja inferior, a organiza&o obtm preju.zo. ) *&rned-costC a empresa dever" calcular os custos afundados. Duanto maior b&rning-rate maior o risco quanto a investimentos sobre o negcio. 'ara !alim et.al + 544;, p.94Q, burned-cost !&o os dispndios de uma empresa com custos fi#os que independem do volume de vendas, tais como aluguel das instala-es, sal"rios e encargos do pessoal administrativo, despesas com energia eltrica, "gua e esgoto, telefone e outros. Fsses dispndios para manter >vivaA a empresa s&o denominados b&rning-rate. %emonstra&o do resultado do e#erc.cioC obrigatrio de acordo com a legisla&o brasileira. Vaz parte dos relatrios cont"beis da organiza&o e devem demonstrar as perdas e os lucros da organiza&o. 0esse relatrio, demonstrado o resultado financeiro da organiza&o em determinado per.odo +anual,, se )ouve lucro ou preju.zo a partir de dados referentes Js receitas e despesas da organiza&o. Vlu#o de cai#aC no plano financeiro deve conter uma planil)a que demonstre todas as prov"veis despesas, bem como todas as receitas esperadas, identificando todas as entradas e sa.das de capital do negcio. 'ara !alim et.al + 544;, p.994,, < flu#o de cai#a representa a evolu&o das entradas e sa.das de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade l.quida do cai#a e verificar se os desembolsos futuros poder&o ser efetuados nas datas previstas. /alano 'atrimonialC alm do demonstrativo do resultado do e#erc.cio, o balano patrimonial tambm obrigatrio. * mais uma forma de avaliar se a organiza&o teve lucro ou preju.zo. < balano reflete tanto na situa&o patrimonial +capital e reservas,, quanto as disponibilidades de curto prazo, os investimentos realizados e a situa&o futura +e#ig.vel e realiz"vel,, possibilitando a avalia&o da solidez da empresa. +!$GHI, 544;, p. 999, Hndicadores econLmicos-financeiosC deve constar no plano o c"lculo de alguns indicadores, tais comoC .ndice de liquidez +corrente, circulante e seco,, .ndices de alavancagem, .ndices de rentabilidade +margem bruta e margem l.quida,, .ndices de atividades +rota&o de estoques, prazo mdio de cobrana, per.odo mdio de pagamento, e .ndices de endividamento +geral e cobertura de juros,.
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1odos estes pressupostos devem ser levados em considera&o, pois, se o plano destinado J abertura de negcio novo ou J amplia&o da organiza&o j" e#istente, os investidores necessitam con)ecer as proje-es financeiras, para que, ent&o, possam investir na organiza&o, con)ecendo os poss.veis riscos. ANEXOS 0&o )" um limite de p"ginas para esta se&o, no entanto, nos ane#os devem constar todas as informa-es importantes para compreens&o do plano de negcios como um todo. %e acordo com %ornelas +544B, podemos inserir as fotos +produtosEempresa,, c&rric&'&m vitae dos e#ecutivos e propriet"rios, pesquisas de mercado, planil)as financeiras detal)adas, plantas de localiza&o e outros.

PLANO 'E IMPLEMENTA,-O E CONTROLE Duando definimos uma estratgia clara e com programas de apoio estruturados, conseguimos montar uma base slida na elabora&o do plano de negcios, porm, tudo isso pode ser in=til se a empresa fal)ar em sua implementa&o. om a implementa&o da estratgia, a organiza&o precisa controlar, monitorar +principalmente as altera-es de mercado, e avaliar os resultados da organiza&o +como, por e#emplo, as metas, objetivos, gastos etc,, a fim de promover os ajustes caso )aja necessidade. $ parte de controles se refere J avalia&o e ao compan)amento do produtosEservios direcionados ao mercado. REFERNCIAS Associao Brasileira de Normas T cnicas ! ABNT. 0/2 +02, , 5447, p"gina 45. Associao Brasileira de Normas T cnicas ! ABNT. 0/2 !-,2- , 544;, p"gina 45. <22F$, U8 $<0, I. "esto de Ser#ios$ %ucrati#idade &or meio de o&era'es e de Satis(ao dos clientes. !&o 'auloC $tlas, 5445. %FWF0, 2onald Mean. ) em&reendedor como o&o de carreira. 9.ed. !&o 'auloC 'earson, 544Q. %<20FG$!, M. Em&reendedorismo$ trans(ormando id ias em negcios. 7. ed. 2io de ManeiroC Flsevier, 544B. M2, %avid U. /anges. "uia &r*tico ! &lane+amento de negcios$ criando um &lano &ara seu negcio ser ,em-sucedido. !&o 'auloC 0obel, 9QQQ. TF2H0, 2.8 U$21GFX, !.8 /F2T<NH1Y, F.8 2U%FGHU!, N. Mar.eting. B. ed. !&o 'auloC IcWraR-Uill, 5446. T<1GF2, '. Administrao de Mar.eting. 95. ed. !&o 'auloC 'earson, 5446. T<1GF2, 'C Administrao de Mar.eting$ An*lise/ Plane+amento/ Im&lementao e Controle. 1radu&oC $ilton /omfim /rand&o. ;. ed. !&o 'auloC $tlas, 9QQ6. '<GHYFH, F. Plano de Mar.eting. 9. ed. !&o 'auloC 1)omson, 544;. !$GHI, .8 U< UI$0, 0.8 2$I$G $.8 2$I$G, !. Construindo Planos de Negcios. 7. ed. rev.e atualizada. 2io de ManeiroC Flsevier, 544;.
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