Coaching Ontologico

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CONTENIDO:

Introduccin al Coaching Ontolgico
Entrevista a Julio Olalla
Salud Coaching Ontolgico
!ene"icios del Coaching
E#ui$os de Alto Dese%$e&o
Ti$os de Coaching
Entrevista a Hu%'erto (aturana
)rogra%a de "or%acin en Coaching Ontolgico
COCREAR Dossier de Coaching www.cocrear.com

2

Introduccin al Coaching
Ontolgico*
Por Pablo Buol
De"iniciones
Lo paradjico es definir lo que por su propia
esencia es indefinible, ya que podemos
decir que el Coaching Ontolgico es
fundamentalmente cambio, creatividad y
aprendiaje, lo que provoca una gran
cantidad de definiciones v!lidas sobre el
mismo. "abemos que toda definicin tiene
ventajas e inconvenientes#
$entaja# %ener un cdigo com&n
para entender de qu' hablamos.
(nconveniente# %oda definicin
rigidia, estereotipa, cristalia un
significado.
)echa esta salvedad, podemos dar una
definicin del Coaching Ontolgico como#
*na disciplina que aporta una manera
diferente de interpretar a los seres
humanos, su modo de relacionarse, de
actuar y de alcanar los objetivos que se
proponen para s+ mismos, para sus
empresas y para la sociedad. *no de los
postulados que lo caracterian es que el
lenguaje no slo describe la realidad, sino
que por medio de 'l se genera la realidad.
,l Coaching Ontolgico es una din!mica de
transformacin mediante la cual las
personas y organiaciones revisan,
desarrollan y optimian sus formas de estar
siendo en el mundo. "e presenta como una
conversacin que crea una nueva cultura y
no como una t'cnica dentro de la cultura
subyacente.
,n un proceso de Coaching Ontolgico el
crecimiento ocurre en el dominio del "er, a
trav's de un aprendiaje transformacional
que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar,
donde las personas y los equipos
interrumpen sus patrones de conducta y
comportamiento habituales, para comenar
a operar con mayor creatividad,
protagonismo y proactividad- generando
competencias emocionales, del hacer, del
pensar y de la comunicacin.
,l Coaching Ontolgico es un proceso
fundamentalmente liberador del sufrimiento
y de las creencias condicionantes que nos
limitan. .os conecta con nuestros recursos
y con nuestra capacidad de intervenir,
logrando mayor bienestar y efectividad en
el logro de los resultados que nos importan.
,l Coaching Ontolgico desarrolla la actitud
y la aptitud para generar nuevas ideas,
para crear nuevas posibilidades, para
descubrir nuevos significados, para inventar
nuevos caminos, para encontrar nuevas
cone/iones, ya sea en el nivel individual o
en el social. ,s poder 0soltar0 lo seguro1
conocido, para iniciar un 0viaje0 a la regin
de lo 0a&n no e/plorado0, para atreverse a
dise2ar un por1venir acorde a nuestras
inquietudes.
Or+genes
,n los &ltimos a2os el aporte de nuevos
enfoques cient+ficos como la f+sica cu!ntica
3David 4ohm y 5ritjof Capra6, la biolog+a del
conocimiento 3)umberto 7aturana y
5rancisco $arela6, el pensamiento sist'mico
3)ein von 5oerster6, ciertas corrientes
filosficas 3a partir de )eidegger6, la
ling8+stica 3a partir de 9ustin6, ciertas
corrientes psicolgica 3constructivismo,
logoterapia, gestalt6, el management
moderno 3:eter "enge, "tephen Covey6
han contribuido al surgimiento de una
nueva interpretacin del "er )umano# el
Coaching Ontolgico.
La palabra 0Coaching0 significa
0,ntrenamiento0, y viene del !mbito de los
deportes, donde el coach es el director
t'cnico que le dice a los jugadores cmo
lograr una mejor performance. 0Ontolog+a0
es una parte de la filosof+a que se define
como la ciencia del ser. O sea, literalmente,
coaching ontolgico significa entrenamiento
en el ser.
,l inter's y el entusiasmo por llevar el
coaching al !mbito personal, profesional y
empresarial es algo reciente. ,/iste, sin
embargo, mucha confusin acerca de lo que
el coaching ontolgico realmente es y
cu!les son sus diferencias con respecto al
coaching tradicional. :or ejemplo, es com&n
escuchar a la gente hablar del coaching
como una palabra que describe un
gerenciamiento amistoso, supervisar,
intervenir psicolgicamente, aconsejar, ser

3

e/perto en cierto !mbito, etc'tera. ,l
coaching ontolgico no es nada de eso.
,l coaching ontolgico es un paradigma
diferente, un conte/to distinto para que los
objetivos sean logrados, en el !mbito
personal o en un trabajo de equipo. ,l
coach ontolgico no le dice a las personas
lo que tienen que hacer, no presiona, ni
aconseja, ni recomienda, sino que e/plora,
hace preguntas, ofrece interpretaciones
generativas, desaf+a respetuosamente sus
modelos mentales para desarrollar una
nueva mirada que permita el
descubrimiento de nuevas acciones y
posibilidades- y acompa2a en el dise2o de
acciones que faciliten el acceso a los
resultados buscados.
)re%isas
,l Coaching ontolgico .O es un Coaching
,/perto, un Coach Ontolgico no le dice a
su aprendi 3o coachee o entrenado6 qu' es
lo que debe hacer. .o da consejos.
Cuando una persona 3o equipo6 no est!
pudiendo lograr ciertos resultados. ,sta
persona 3o equipo6 se constituye en
9prendi, y el Coach en su entrenador o
facilitador. )ablamos de 09prendi0 porque
la persona 3o equipo6 aprende a lograr
estos resultados, no porque aprenda del
Coach, sino porque aprende de su propia
e/periencia, en lo que llamamos la accin
refle/iva. ,l Coach slo acompa2a y facilita
este proceso de aprendiaje.
,n esta relacin de Coaching Ontolgico,
hay algunas premisas importantes que se
deben respetar#
,L C*(D9DO# ,l Coaching Ontolgico es
una relacin de cuidado del otro 3y de uno
mismo. .o se admite la presin, ni la
fuera. "in embargo, es posible que se
generen, como en todo proceso de
aprendiaje, ciertos espacios de
incomodidad.

,L ;,":,%O# )ablamos del 0respeto del
otro como un leg+timo otro0. O sea, validar
sus e/periencias y sus intereses como
leg+timos, no tendr+an que ser diferentes de
lo que est!n siendo. Del mismo modo, te
pedimos que respetes y legitimes tu propia
e/periencia e intereses a lo largo de este
curso.

L9 CO.5(9.<9# ,n el !mbito del coaching
ontolgico se dice que el aprendi le debe
dar 0autoridad0 al Coach para entrenarlo.
:ersonalmente preferimos hablar de
0confiana0 m!s que de 0autoridad0.
Confiana en su competencia, en la
sinceridad de lo que e/presa y en el
involucramiento en la relacin.
L9 CO.5(D,.C(9L(D9D# %odo lo que se
diga o suceda dentro del !mbito del
coaching ontolgico es confidencial y
e/clusivo de este !mbito. .o puede
divulgarse, salvo permiso e/preso del otro.

A$render a A$render
Los cambios cada ve m!s acelerados y
vertiginosos que est!n ocurriendo en todo
el mundo nos impiden mantenernos
est!ticos- por lo tanto, necesitamos nuevas
formas personales y organiacionales para
afrontarlos.
:or ejemplo# cada die a2os se duplica la
informacin y los conocimientos generados
por la humanidad- al tiempo que cada die
a2os se vuelve obsoleta una cuarta parte
de la informacin e/istente. ,sto significa
que r!pidamente se est! acumulando
informacin que no podemos conocer,
entender ni asimilar, a la ve que gran
parte de los conocimientos en los que nos
basamos para actuar, ya est!n perimidos.
9ctualmente la vida promedio de las
empresas en el mundo es de treinta a2os, e
ir! decreciendo conforme avance el siglo.
.acer!n y morir!n vertiginosamente las
organiaciones. ,n el siglo ==, el sistema
educativo se ha venido adaptando y
mejorando para ser &til a una econom+a
industrial manufacturera, donde han
e/istido trabajos predecibles para ciertos
tiempos, que e/ig+an habilidades y
aptitudes ya conocidas. La era industrial ha
dado paso ya a la 0era del servicio0, donde
las necesidades, los clientes y los mercados
cambian a un ritmo impredecible. La
econom+a se ha transformado mucho y

4

nuestros sistemas educativos y
administrativos no se han modificado ni un
>? por ciento.
,/iste una importante paradoja en esta
'poca de la inform!tica# hay tanta
informacin que ahoga pr!cticamente a los
estudiantes, profesionales y empleados en
las organiaciones- sin embargo, parece
que cada d+a estamos menos preparados e
informados. La educacin que se nos ha
impartido est! basada en la aptitud para
recordar y repetir informacin, por tanto es
una educacin que no ha desarrollado las
competencias necesarias para
desenvolvernos efectivamente en el mundo
actual.
Las personas necesitamos dominar la
habilidad de aprender a aprender- tambi'n
las organiaciones deben convertirse en
entes inteligentes que vayan aprendiendo
cada d+a nuevas formas de ser m!s
competitivas para asegurar su permanencia
en la vida econmica del mundo globaliado
en el que operamos.
*n paso fundamental para lo anterior es
saber aprender- conocer la forma en que
cada ser humano, cada equipo, aprende.
%omar conciencia de cu!les son las
tendencias y los factores que inhiben el
aprendiaje y cu!les son las tendencias y
los factores que lo facilitan.
9prender a aprender significa obtener,
adaptar y utiliar procedimientos que otras
personas y organiaciones emplean para
aprender. (mplica una actitud humilde para
poder absorber los conocimientos y las
e/periencias que otras personas nos
puedan transmitir.
9prender a aprender significa tambi'n e
implica la actitud de desaprender, esto es,
la habilidad para 0soltar0 nuestros modelos
mentales usados a trav's de a2os y que en
ocasiones pueden convertirse en formas
obsesivas de hacer las cosas.
El Coach Ontolgico co%o "acilitador de
$rocesos de a$rendi,a-e
,l Coach Ontolgico cuestiona, con respeto,
las formas en que las personas y los
equipos perciben sus realidades y
situaciones para permitirles cambiar
estrategias est!ticas, que aunque en el
pasado dieron buen resultado ahora pueden
no darlo, por nuevas posibilidades de ser y
hacer que sean m!s efectivas para lograr
los resultados deseados.
:ara lograr una mayor efectividad y
bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender
cmo practicar 0un nuevo juego0, cmo
ampliar la capacidad de 0ver0 y pensar,
cmo generar nuevas posibilidades de
accin, y obtener resultados que, previos a
la intervencin de coaching ontolgico,
podr+an haber sido impensables.

9 veces tambi'n es importante imaginar un
futuro de largo plao, para que no slo
estemos esperando de nuestras acciones
presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados
llegan a2os despu's de haber sembrado.
:or otro lado, en la actualidad nos estamos
llenando de perea mental, porque la
modernidad nos regala informacin
0empaquetada0 y lista para ser consumida.
@a no cuestionamos las cosas y las
aceptamos sin 0masticarlas0- ya no
proponemos ideas que podr+an ser mejores
que las difundidas o aceptadas por los
medios reconocidos. 9catamos y usamos
esas ideas sin refle/ionar, instalados en una
comodidad que, sin duda, perjudica nuestro
desarrollo como personas, profesionales,
empresas y como sociedad.
,l aprendiaje y la creatividad son las
herramientas fundamentales del coaching
ontolgico. 9prender para hacer. "er
creativos para poder cumplir con una de las
tareas m!s importantes de todos los seres
humanos# dise2ar nuestra propia vida.
%enemos la posibilidad de crear nuestro
propio destino, para no culpar a otros por lo
que dejamos de hacer o por lo que
hagamos mal. A:odemos aprender a
crearnos y recrearnos a nosotros mismosB

5

Entrevista a Julio Olalla
Magda Galvez: Julio, usted es considerado
como uno de los iniciadores del Coaching
Ontolgico. os !uede e"!licar #u$ es
e"actamente%

Julio Olalla: ,n esta respuesta vamos a
hacer un peque2o preludio. Cuando en una
comunidad, en una sociedad surge una
pr!ctica nueva en el terreno que sea, es
porque est! reconociendo que las pr!cticas
anteriores no se hacen cargo de los
problemas y las dificultades emergentes.
.inguna pr!ctica nace a menos que las
pr!cticas anteriores no est'n respondiendo
a los temas que est!n emergiendo. :or
ejemplo, en el aprender o en el ense2ar
e/isten muchos temas como la consultor+a,
la consejer+a, el entrenamientoC hay una
gran cantidad de practicas que tienen que
ver con la ense2ana, con el aprendiaje.
,ntonces, si hay tantas otras, Dporqu'
aparece una nueva llamada coachingE 9 mi
juicio, aparece una pr!ctica nueva porque
las pr!cticas anteriores se enfocan en dos
terrenos, en la accin como es el
entrenamiento, donde se quiere que la
accin sea e/celente. Cuando entrenas lo
que est!s haciendo es repitiendo acciones
conocidas hasta ser e/celente en realiar
esas acciones.
,n otras pr!cticas como la ense2ana
tradicional lo que importa es transmitir
informacin. Lo que nosotros estamos
diciendo es que ni la mirada slo en la
accin ni la mirada slo en la informacin,
producen el aprendiaje que es necesario
hoy d+a en el mundo. .osotros creemos que
el aprendiaje que hoy es necesario en el
mundo tiene que incluir al "er, tiene que
incluir a quien aprende, no slo lo que se
aprende. @ en el sentido de que incluye al
"er, al que aprende, eso se llama
ontolgico. La palabra ontolog+a es la parte
de la filosof+a que se encarga del "er. :or
tanto el coaching ontolgico no se preocupa
slo de la accin efectiva ni slo de la
informacin, el coaching ontolgico se
preocupa del "er desde donde act&as. ,n
muchas disciplinas slo es importante la
accin efectiva, y muchas veces se produce
accin efectiva aunque se le rompa el alma
a la gente. .osotros decimos que la accin
efectiva es importante pero si no est!
enfocada a generar un vivir efectivo, un
vivir pleno, no tiene sentido. ,s un poco lo
que nos est! pasando. La cone/in entre el
"er y la accin, entre el hacer efectivo y el
vivir efectivo, eso es coaching ontolgico.
M.G. &u$ !a!el tiene el lengua'e en
nuestras vidas%
J*O* ,l lenguaje es uno de esos fenmenos
en el que vivimos pero como vivimos en 'l,
no lo vemos y no refle/ionamos sobre 'l.
Literalmente es como la vieja frasecilla de
Fcomo el agua para el peG que aqu+
funciona perfectamente.
Desde los griegos la interpretacin del
lenguaje es que es un acuerdo social por el
que nosotros nombramos las cosas, de esa
manera nos referimos a ellas y sabemos de
qu' estamos hablando, si por ejemplo yo
digo silla, los dos sabemos a qu' me estoy
refiriendo. ,l lenguaje se entendi por >?
siglos como un fenmeno descriptivo. La
filosof+a del lenguaje a comienos del siglo
pasado hace algo diferente y dice que es
cierto que el lenguaje puede ser descriptivo
pero es mucho m!s cierto que el lenguaje
es un fenmeno generativo. Los seres
humanos no slo describimos el mundo del
lenguaje sino que tambi'n lo constituimos.
*n ser humano que aprende el mundo
desde peque2o en conversaciones no podr+a
aprenderlo si no tuviera el lenguaje a mano
y los pocos seres humanos que conocemos
que nunca accedieron al lenguaje, en
realidad dejaron de ser seres humanos.
.osotros nos olvidamos del poder
constitutivo del lenguaje.
"i yo te muestro el cielo con sus estrellas y
t& no tienes el poder de las distinciones vas
a ver un cielo muy distinto al cielo que tu
ves cuando tienes esas distinciones. ,n
otras palabras, si yo salgo a mirar el cielo
contigo una noche y no sabemos nada de
astronom+a, los dos vamos a mirar el cielo y

6

vamos a ver puntos que les vamos a llamar
estrellas pero si yo soy un astrnomo y
converso contigo y tengo distinciones y te
hablo de las constelaciones, de los planetas
y de los sat'lites, t& vas a empear a ver
con los mismos ojos que ten+as antes un
mundo que antes no pod+as ver y eso lo
produce el lenguaje a trav's de la
capacidad de distinguir que es un elemento
fundamental. .os permite acceder a un
mundo que antes de tener esas distinciones
no ve+amos.
"i yo miro un motor y un mec!nico mira un
motor, los dos vamos a ver una cosa
diferente. ,l mec!nico mira un motor y ve
cosas de las que yo no tengo ni idea y esto
pasa en todas las profesiones. :or ejemplo
un m'dico chino y un m'dico occidental. .o
slo ven el mundo diferente sino que
intervienen en mundos diferentes.
Ocurre que nosotros creemos que todo el
que tiene ojos ve lo mismo y no nos damos
cuenta que lo que uno puede ver depende
del mundo de intenciones en el que vive y
eso es lo que hace que las culturas sean tan
importantes. *n espa2ol ve un mundo
distinto a un rumano o a un peruano y no
es porque sea mejor ni peor, es porque ve
una cultura que le provee, le constituye en
mundos diferentes. ,l lenguaje nos
constituye mundos y cuando ese mundo
que hemos constituido lo tenemos enfrente,
creemos que todos los dem!s van a ver el
mismo mundo que yo miro. La diferencia
con que miramos el mundo lo constituyen
los diversos aspectos ling8+sticos en que
vivimos. .o es el &nico elemento
determinante, por supuesto que hay otros,
pero es un elemento esencial.
M.G. Cmo cree #ue va a evolucionar la
!ro(esin del coaching%
J*O* @o no estoy muy tranquilo con este
tema. Creo que por un lado hay gente que
como el coaching tiene popularidad, es
consultor y puede conseguir que le paguen
un poco m!s diciendo soy coach. )ay
mucha gente que se llama coach y que a
juicio m+o no hace coaching, lo que hace es
consultor+a con una peque2a variante.
Cuando se habla de coaching tenemos que
hacer la pregunta de Dqu' tipo de
coachingE, Dde dnde viene ustedE :orque
hay de todo, como la profesin no est!
regulada, como es un espacio nuevo se
presta al oportunismo. Creo que en este
momento la situacin est! dividida, hay
gente que es muy seria y est! muy
dedicada y est! buscando refle/ionar sobre
este fenmeno con altura y entender que
esta profesin surge porque como te dec+a
al comieno, otras profesiones en este
dominio no se hacen cargo y por otro lado
est! el fenmeno del oportunismo, gente
que se llama coach pero que tambi'n se
llaman consultores. %engo mis dudas sobre
el curso que va a seguir. ,n la medida en
que la gente de cada pa+s que est!
trabajando en el tema lo tome con seriedad
y con rigor, vamos a asegurar que esta
profesin finalmente ocupe un lugar serio
en la sociedad. @o creo que lo que el
coaching es, ese fenmeno fundamental de
que el ser humano tiene que seguir
evolucionando en su integridad, en el
aprendiaje, eso no va a cambiar, se le
llame coaching o se le llame de otra forma.
,se fenmeno va a ir adelante, pero sobre
el nombre coaching y como profesin
espec+fica, la verdad es que no me atrevo a
hacer pronsticos.
M.G. &u$ nos sugiere ante los nuevos
desa()os #ue ho* se im!onen en el mundo
del traba'o%
J*O* Los seres humanos no podemos seguir
trabajando solamente porque necesitamos
llegar a finales de mes, algo m!s grande
tiene que entrar en el espacio del ser
humano para que la vida pueda transcurrir
con cierta plenitud.
7ucha gente manifiesta no estar feli en el
trabajo. "i que hay gente contenta pero
estamos generaliando. .o hay gente
diciendo que alegr+a que hoy es lunes. 7!s
bien el ir a trabajar para muchos es el yugo
de la vida y creo que eso tiene que ver con
que hemos perdido el sentido de lo que
hacemos, la ilusin de servir a otros.
%rabajamos porque hay que ganar dinero
para vivir.
:or otro lado nosotros estamos pidiendo a
la gente en todos los niveles de la empresa
que piensen, que tomen decisiones, en
otras palabras, se nos est!n planteando
temas de un nuevo tipo. La estructura
tradicional de la empresa en el pasado era
los que piensan y los que hacen. ,staban el
grupo peque2o de los due2os y los
directivos y estaban despu's los que
hac+an. @ en esa estructura, el fenmeno de

7

la confiana ten+a un lugar secundario. :ero
hoy d+a el rol del profesional que trabaja en
una empresa es completamente distinto al
que ten+a un trabajador tradicional de la era
industrial. )oy d+a ese profesional est!
dise2ando, est! relacion!ndose con el
cliente, se le est! pidiendo que decida, que
tome iniciativas y por lo tanto surgen
fenmenos de confiana, de lealtad, de
actitud que antes eran irrelevantes. @ los
nuevos aprendiajes que eso determina
est!n en un espacio distinto a donde
nosotros estamos acostumbrados a
aprender. *n individuo en una empresa no
va a cambiar su actitud, su capacidad de
tomar decisiones solamente porque tenga
informacin, el aprendiaje que necesita no
se satisface slo con tener informacin, se
requiere un aprendiaje emocional
diferente, un aprendiaje que integre todo
el ser humano. "i saber fuera igual a tener
informacin, ser+amos la sociedad m!s
sabia de la tierra, entramos en (nternet y
encontramos todo lo que queremos. :ero
no basta tener informacin para saber,
saber es una cosa mucho m!s grande que
tener informacin y eso todav+a en la
tradicin de las empresas no se toma en
consideracin, recientemente se est!
empeando a considerar. @o creo que el
aprendiaje que ahora es necesario en las
empresas es un aprendiaje de un nivel
muy distinto, es ontolgico como dec+a
antes y no de car!cter t'cnico. *n
aprendiaje tecnolgico es insuficiente para
lo que queremos que pase en el mundo. @
eso no quiere decir que no tengamos que
aprender tecnolog+a.
M.G. +e e"istir una escuela #ue nos
!re!arara !ara la vida, #u$ materias
incluir)a en el temario%
J*O* De echo a la escuela tradicional no le
interesa prepararnos para la vida, le
interesa prepararnos para ganarnos la vida
que es diferente. "i hay algo terrible hoy
d+a en las escuelas del mundo es que los
ni2os no est!n encantados de ir al colegio,
llega un momento que ya no hay la alegr+a
de ir a aprender.
.osotros no aprendemos a vivir,
aprendemos a trabajar. :iensa por ejemplo
que e/iste un colegio norteamericano que
naci dise2ado espec+ficamente para
generar dos tipos de personas, una minor+a
que pensara y una mayor+a que fuera a
trabajar.
)oy d+a la crisis de la educacin en casi
todas partes pero en ,,** en particular, es
que ese colegio no nos sirve, est!
preparando gente para un mundo que se
acab.

,l nivel de inversin de la empresa privada
en la educacin est! siendo m!s grande
que la inversin del estado y eso se debe a
que las empresas tienen que reeducar a la
gente porque lo que traen del colegio no les
sirve. ,ntonces qu' est! pasando, la
empresa tiene que reeducar y el colegio
ten+a la ilusin que te educaba para ganarte
la vida, algo est! fallando.

DHu' materias incluir+a yoE )ace tiempo
atr!s le+a a Cicerone y dec+a que hab+a tres
grandes cosas que si no las ten+amos en la
vida no pod+amos ser felices. *na es tener
amigos, otra tener libertad y tener pa en
la refle/in es la tercera. .o dec+a que esto
fuera lo &nico pero que si esto falta, no se
puede ser feli.
,n el mundo de hoy la amistad le est!
dando paso a otra cosa que son los
conocidos, las relaciones que son F&tiles
paraG. ,l amigo no es simplemente &til,
llega mucho m!s all!. ,n nuestras
relaciones de hoy estamos privilegiando al
conocido, a la relacin puntual que tiene
que ver con los temas laborales pero el
amigo, ese fenmeno profundo de la
amistad lo hemos dejado de cultivar. @o
dir+a que este es un fenmeno fundamental.
,l otro es el proceso de refle/in. :ienso
que hay muy pocos espacios de refle/in
entre nosotros. ,stamos tan orientados a la
accin que consideramos que la refle/in es
como una p'rdida de tiempo, como si el
refle/ionar no fuera fundamental como
parte de un proceso de vida sana y adem!s

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de creatividad. ,n esa escuela yo ense2ar+a
a la gente a tener ocio que es lo contrario
del negocio, la negacin del ocio es el
negocio. .o quiere decir que est' mal estar
ocupado, es muy importante estar ocupado,
pero tambi'n hay que tener el espacio de la
contemplacin, del tiempo libre para mirar
las estrellas.
La otra cosa que creo importante es el
desarrollo de la gratitud. Los seres
humanos debemos mirar el mundo no como
aquello que te debe sino a lo que le debes.
7ientras no cambiemos la relacin con el
mundo, mientras no lo miremos desde la
gratitud, no vamos a poder resolver por
ejemplo el drama de la ecolog+a. ,stamos
destruyendo el mundo porque lo vemos
simplemente como una fuente de materias
primas, lo miramos como un objeto para
usarlo y enriquecernos y yo quiero revertir
eso. :or que no pensar DHu' le puedo yo
dar al mundoE ,n ve de estar esperando
siempre qu' es lo que el mundo me da a
m+. 7ientras no cambiemos la relacin
emocional con el mundo, no estamos
aprendiendo a vivir.
9s+ es que prepararnos para la vida implica
un aprendiaje emocional, un aprendiaje
refle/ivo y tambi'n un aprendiaje
tecnolgico.
M.G. ,sted traba'a en organizaciones de
di(erentes !a)ses, &u$ di(erencias
encuentra entre ellas%
J*O* Las diferencias que e/isten son de
superficie, de manifestacin cultural, los
grandes problemas de fondo son los
mismos. @o he trabajado en pa+ses tan
distintos como 9ustralia, ,spa2a, Chile o
Canad! y mi impresin es que e/iste una
cierta desilusin en el trabajo, es decir hay
una gran cantidad de gente que no est!
contenta con su "er. )ay una gran
desvinculacin entre los grandes temas de
la vida y el trabajo.
M.G. Muchas !ersonas tienen la creencia de
#ue consiguiendo la teor)a correcta, *a se
resolvi el !roblema. &u$ o!ina usted%
J*O* ,l mundo sigue andando aunque sea
sin e/plicacin. Las teor+as son predicciones
que hacemos de conductas del mundo.
@o conoco seres humanos profundamente
desgraciados que son infinitamente cultos
en t'rminos de teor+a y viven bien
miserables porque el tener teor+a a m+ no
me hace un ser humano dispuesto a
trabajar con otro, a amar a otro y a ser
amado. ,l hecho de que yo estudie teor+a
no significa que yo sea generoso y pueda
compartir con otro ser humano, entonces la
teor+a supone que una apro/imacin
conceptual va a resolver la vida y ese es el
tema del coaching. .o basta lo conceptual,
hay una parte interna que tiene que ver con
la gratitud, con la confiana, con vivir en
pa y que no tiene que ver con teor+as.
Las teor+as pueden ser &tiles, con ellas
podemos aprender cosas y resolver cosas
pero son infinitamente insuficientes
respecto a nuestra capacidad de vivir.
M.G. Como se !uede a trav$s del
coaching, generar innovacin colectiva en
una organizacin%
J*O* @o he estado trabajando con
organiaciones bastante grandes en las que
hago coaching colectivo, es decir, trabajo
con grupos de >I a J?I personas en una
sala durante tres d+as y despu's de eso,
tengo un grupo de gente que continua
trabajando con ellos hasta que nos
reunimos otra ve todos.
Cuando la gente colectivamente se somete
a un proceso de refle/in, cuando se miran
y aprenden a vivir en pa diciendo yo no s'
y voy a aprender, cuando es leg+timo como
parte de la vida no saber, cuando es
leg+timo refle/ionar, cuando es leg+timo
empear a aprender, se produce un espacio
e/traordinario de conversacin, de refle/in
que genera una necesidad inevitable de
reestructurar la organiacin, la forma en
que trabajamos juntos.
,sto requiere de unos ejecutivos que
tengan un poder de liderago y un
pensamiento renovado y hasta el momento,
esto sigue siendo minor+a.
@o estoy trabajando en Chile con una
empresa muy grande en donde llevamos un
proceso ya de dos a2os y nos reunimos
cada cuatro o cinco meses gente que
trabajan en distintos pa+ses y nos sentamos
a refle/ionar lo que nos pasa, lo que nos
duele, lo que funciona, lo que no funciona y
lo que ocurre despu's de las reuniones es

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que se producen transformaciones internas
que no es que yo les aconseje que las
hagan, es que es inevitable cuando la gente
refle/iona y piensa. @ una de las cosas m!s
interesantes es que dejan de pensar
linealmente y empiean a pensar
sist'micamente.
M.G. Cmo !ueden vencer los directivos
sus resistencias al cambio%
J*O* Creo que ah+ tenemos un rol
importante que cumplir.
.adie quiere cambiar si no entiende que lo
que viene o lo que podr+a ser, es mejor de
lo que es ahora. La gente piensa primero#
@o no veo ninguna necesidad de cambio,
para qu'E
@ segundo# "i la veo, el costo de cambiar
es mucho mayor a quedarme como estoy.
,sta es su refle/in.
:ara que alguien decida cambiar es porque
entiende y ve que siendo quien soy, as+
como soy hoy, no me puedo hacer cargo de
las dificultades que estoy teniendo. Hue
algo tiene que pasar en m+ para poder
hacerme cargo. "i esa refle/in no la he
tenido, ni coaching ni otra cosa, yo me
quedo donde estoy.
,s nuestra tarea mostrar que si t& quieres
algo diferente a lo que est! pasando ahora
es leg+timo decir# @o soy insuficiente para
ese punto, y ese insuficiente no es una
acusacin, no es decir estoy mal, es
simplemente decir# para ese punto tengo
que cambiar.
,sa refle/in requiere de una gran
honestidad, de una gran valent+a y requiere
tambi'n de mucho coraje.
M.G. Cmo !rev$ la evolucin de las
organizaciones%
J*O* ,n el cambio organiacional lo &nico
que realmente importa es que entiendan
que los resultados de la organiacin son
mayores que simplemente las ganancias,
que hay que incluir en los resultados el
impacto social y el impacto ambiental de la
empresa. Cuando estos tres puntos se
coordinen y en el resultado final digamos#
la empresa gan tanto, su impacto social
fue tanto y su impacto ambiental ha sido
tal, en ese momento yo dir+a que estamos
en la direccin que vale la pena mirar.

M.G. Cu-l es !ara usted el !er(il de un
coach e(iciente%
J*O* @o creo que un coach eficiente es una
persona que ense2a desde sus propias
heridas, no ense2a desde yo ya tengo todo
resuelto. ,s capa de transformar sus
heridas en capital y te ense2a desde ah+ y
es capa de tener compasin por el dolor,
por el drama que el coachee vive muchas
veces. :or lo tanto la capacidad de empat+a
es fundamental.
%ambi'n para m+, el coach es un personaje
que vive en pa con no saber, que est!
dispuesto a aprender pero que no tiene
miedo a no saber y es capa de producir en
otros seres humanos pa tambi'n con el no
saber.

9ctualmente en la vida en general nos
estamos enfrentando con que todos los d+as
nos damos cuenta de que no sabemos.
:roducir pa en relacin a eso y producir
otra ve la alegr+a de aprender son para m+
virtudes fundamentales de un coach.
5+jate que la mayor+a de la gente cuando
les hablas de aprender algo reaccionan
como# Dhay que aprender algo m!sE .o
miramos el aprendiaje con alegr+a, lo
miramos casi como un peso.
,l coach vive el aprender con alegr+a, el
coach vive en la libertad no vive en la
gravedad, el coach es capa de ir a lo m!s
profundo sin necesidad de ser dram!tico.
,stas son para m+ algunas de las cualidades
de un coach.
M.G. Cree #ue e"isten di(erencias entre
hombres * mu'eres coach%
J*O* ,n la pra/is de la vida yo he notado
que las mujeres est!n m!s dispuestas a la
refle/in de ciertos temas que los hombres,
particularmente los que tienen que ver con
una buena vida porque los hombres
estamos todav+a tomados con la necesidad
de hacer.
Creo que hay una diferencia en ese sentido,
no quiere decir que todos los hombres o
todas las mujeres. %enemos mujeres que
son muy masculinas y hombres que son

10

m!s femeninos, no en el sentido se/ual
sino en el sentido arquetipal.
@o he visto mujeres que hacen
e/traordinariamente un lindo trabajo
cuando se trata de producir en el coachee
una mirada integral, mirada a la vida entera
y no solamente tres o cuatro cosas
relacionadas con el trabajo. %ienen m!s
capacidad de incluir el mundo entero del
coachee y no solamente la parte laboral.
,n los hombres la tendencia es irse m!s
hacia lo laboral y quedarse ah+. @o he visto
muchos hombres coach que lo que les
cuesta es poder meterse en la globalidad
del mundo del otro y no solamente en un
aspecto de su vida.
)ay espacios emocionales como pueden ser
la tristea, las desilusiones, los problemas
de confiana que ha veces las mujeres
tienen m!s capacidad de sostener que los
hombres.

M.G. &u$ !iensa de la nueva econom)a, en
donde el grande *a no devora al !e#ue.o,
sino #ue el -gil le gana al lento%
J*O* La econom+a &ltimamente ha estado
premiando a los que son capaces de
transformarse y de aprender. )ay casos
e/traordinarios de empresas como (47 por
ejemplo. "e compran empresas peque2itas
que han tenido '/ito y una ve que se las
compran se mueren, porque lo que hac+a
que esa empresa peque2a tuviera '/ito era
su gran din!mica interior y cuando el
monstruo grande la compra, le mata la
agilidad interna que ten+a. ,sto es cierto y
es cierto tambi'n que vivimos en un mundo
en el que el grande sigue teniendo peso, las
grandes multinacionales son parte
importante de la econom+a mundial. :ero lo
que he visto que est! pasando es que las
empresas grandes empiean a
estructurarse internamente como si fueran
un conglomerado de empresas peque2as
para generar un proceso de gran
dinamismo interior y en ve de operar como
una gran empresa, funcionan m!s bien
como una constelacin de peque2as
empresas y eso hace que generen el
m!/imo de poder interno. @ lo hacen
otorg!ndole m!s espacio a la creatividad
individual, dejando de tenerle miedo a los
procesos caticos que ha veces se
producen, entendiendo el caos como un
fenmeno fundamental de la creatividad.
@o creo que hay una mecla de las dos
cosas. .ecesitamos a veces el poder
financiero que va acompa2ado a la gran
empresa y necesitamos la agilidad de
transformacin de pensamiento de la
peque2a organiacin. Creo que las
grandes est!n empeando a entenderlo y a
organiarse internamente tambi'n.
M.G. Cu-les son los valores #ue !ersistir-n
en la sociedad del (uturo%
J*O* Creo que hay valores fundamentales
como la 'tica, la honestidad, el coraje, la
persistencia, la franquea, la generosidad,
la calide y otros que trascienden en el
tiempo.
Creo que hay un valor en el mundo de hoy
que est! empeando a crecer y que no s'
como llamarlo justamente por ser nuevo.
%iene que ver con la capacidad de mirar
planetariamente, mirar el todo, empear a
entender que todo est! conectado con todo
y que mis acciones afectan a un todo. ,s
una mirada que va a cambiar en el sentido
de responsabilidad.
,l valor del ciudadano planetario m!s que
del ciudadano nacional es un valor que
viene y creo que va a ser important+simo y
lo encuentro adem!s deseable.
,l valor de la gratitud, de pensar como
podemos ser un regalo para el mundo en
ve de pensar que el regalo es el mundo
para m+ es otro valor fundamental.
,stos valores tienen que ver con un
pensamiento hol+stico, un pensamiento
sist'mico que es otro valor que est!
empeando a crecer.
M.G. &u$ nos aconse'a !ara com!aginar el
mundo !ersonal * el mundo laboral en los
tiem!os #ue vivimos%
J*O* :ara vivir una vida diferente a la que
t& ya no quieres seguir viviendo, hay algo
inevitable, al menos as+ lo he ido
entendiendo yo con los a2os, y es que
necesitas del coraje. @ el coraje no quiere
decir no tener miedo, el coraje tiene que
ver con ser capaces de actuar a pesar de
tener miedo.
"i nosotros queremos transformarnos en la
vida, si queremos una vida mejor tenemos
que tener el coraje de poner a prueba el
que no sabemos, de admitir que nos

11

equivocamos, de intentar un mundo
in'dito, un mundo que todav+a no
conocemos.
.osotros hablamos mucho del coraje en el
sentido f+sico, por ejemplo de tirarnos en
paraca+das y yo no estoy hablando de ese
coraje, ese est! conectado con la
adrenalina y yo estoy hablando de otro. *n
coraje que te hace pararte en la vida y
decir por aqu+ va, por aqu+ pienso, aqu+ no
s' y poder determinar tus acciones por un
sentido 'tico fundamental. ,l deseo de
colaborar, de cambiar, de contribuir a pesar
de que a veces, muchas veces no vas a ser
comprendido y es m!s, algunas veces vas a
ser hasta despreciado por aquello.
@o no creo que los seres humanos
tengamos procesos importantes de
transformacin mientras no desarrollemos
coraje. ,n mis programas de lo primero que
hablo cuando la gente llega al programa es
del coraje. *stedes quieren aprender pero
tienen el coraje para hacerlo o quieren aqu+
confirmar lo que ya saben. ,se coraje es un
coraje mayor. @o he visto seres humanos
dentro de los programas que nosotros
hacemos que es como si entraran en un
torbellino y se dan cuenta que algunas de
las cosas que han hecho las van a tener
que revisar, repensar, darles otro car!cter.
Hue a lo mejor lo que hasta ayer era &til
como sabidur+a, deja de ser sabidur+a en el
mundo que empiea. *na de las partes m!s
dif+ciles de todo aprendiaje es el aprender
a desaprender. ,ntonces el coraje de tener
la frescura de poder seguir pensando y no
transformarte en un defensor de teor+as, la
capacidad de poder refle/ionar con
liviandad, de no tener que andar
defendiendo tesis, a eso me refiero, ese
coraje es fundamental y nosotros no hemos
aprendido as+, hemos aprendido a estar
defendiendo posturas.
Lo que yo aconsejo es tener coraje en
ambos lados de repensar el mundo, el
coraje de empear a vivir con la siguiente
pregunta que ya he comentado
anteriormente# qu' regalo soy yo para el
mundo en ve de qu' regalo es el mundo
para m+. Creo que esto lo engloba todo. Los
seres humanos que trabajamos y que
hemos perdido el contacto con que nuestro
trabajo es servir a otros, nos produce al
final depresin. .o hay nada m!s bello para
un ser humano, que hacer lo que hacemos
sabiendo que le sirve a otros. @ eso pone
junto lo personal y lo profesional.


12

Salud Coaching
Ontolgico

Por /aura Guadalu!e 0oln Gregorio

7i nombre es Laura Kuadalupe y mi
presentacin tendr! una base un poco
biolgica pues me he disciplinado para la
7edicina, espec+ficamente en 9natom+a
:atolgica. @ quiero comenar de este
modo, porque me gustar+a decirles cmo y
por qu' veo tan importante esta disciplina
emergente y cmo me gusta compararla
con el di!logo continuo que permite que las
c'lulas se comuniquen efectivamente entre
s+ para beneficio de nuestro cuerpo y cmo,
las distinciones que propone esta disciplina
basada en el lenguaje, la corporalidad y las
emociones, hace que funcionemos cada ve
mejor como personas individualmente y en
sociedad.

Les invito de esta forma a viajar un poco
por el cuerpo humano, para compartir
desde mis inicios en el Coaching ontolgico,
los cambios en mi esqueleto interno
mental, que me permiten adoptar hoy
distintas formas para moverme y avanar
por la vida, tratando de ser una candela
para m+ misma y para los dem!s, no
solamente desde mi !rea diagnosticando
enfermedades.

;esulta que el ciclo de una c'lula
comprende dos per+odos# la divisin celular
y el per+odo de reposo hasta la pr/ima
divisin y es aqu+, en este per+odo de
reposo que me paro a observar, cmo los
seres humanos muchas veces nos
quedamos en esta instancia, dejando que la
vida misma pase sin energ+as para
evolucionar y poder iluminar el mundo. Lo
comparo con la ona de confort que nos
permite vivir cmodos, sin demasiados
cuestionamientos y sin cambios de h!bitos.
La diferencia est! en que las c'lulas FsalenG
de ese per+odo de reposo y a nosotros
muchas veces nos gusta quedarnos all+.

)ace veinte a2os comenc' ense2ando la
estructura celular del cuerpo humano, con
toda la pasin y el entusiasmo propio de
esa edad, porque el hecho de transferir
conocimientos para asegurar la
interpretacin del funcionamiento de las
c'lulas siempre me apasion y fui
avanando y pasaron los a2os y tuve el
privilegio de conocer a mucha gente. La
enorme cantidad de horas que pasaba en
los hospitales donde me especialic', me
sirvieron para aprender cada ve m!s
acerca de las enfermedades y tambi'n me
ayudaron a refle/ionar desde una
perspectiva diferente, sobre la mente
humana y las enfermedades que yo no
pod+a ver con el microscopio, que es mi
instrumento de trabajo.

@ fue as+ que comenc' a cambiar y mi
observador interno hio un salto hacia
delante. 9l sentir los problemas
institucionales en donde yo trabajaba, ve+a
que en una gran mayor+a de ellos ten+an las
mismas causas# ,l di!logo y la escucha
efectiva, la distincin de transparencia, la
de quiebre, la del lenguaje reactivo y
otrasC todas distinciones del Coaching
ontolgico.

,n sus ra+ces occidentales y orientales, la
educacin superior era aquella que
indagaba sobre los fundamentos de todas
las cosas y que preparaba individuos para
la sabidur+a y la felicidad. @ a decir de :'re
Lindo hoy, Fla abundancia de la informacin
no ha hecho m!s que acentuar la
fragmentacin de saberes y la ignorancia
sobre el significado cultural de 'stosG.
Coincido plenamente con 'l y pienso, que
eso es lo que nos coloca cmodamente en
el Fper+odo de reposoG, citado con el
ejemplo de la c'lula, que muchas veces, se
e/tiende toda la vida.

%erminamos la facultad y pensamos que ya
sabemos todo, nos especialiamos en un
!rea o tal ve en m!s de una, pero nos
acomodamos all+ y trabajamos en eso, y
nos va bien y avanamos y nos va mejor,
somos Fmuy profesionalesG y empeamos a
hacernos conocidos...nos invitan a
congresos, escribimos art+culos cient+ficos,
participamos en nuestra sociedad y hasta
llegamos a hacernos famosos en el mundo.
"omos e/pertos en lo que trabajamos, pero
y un poco m!s all!E

Hu' pasa cu!ndo tenemos problemas en la
familia, en la empresa donde trabajamos,
en la clase con los alumnos, con nuestros
compa2eros de trabajo, con clientes o
pacientes que se quejan o no quedan del
todo satisfechos por el trato que le damosE
,so no lo aprendimos, no es de nuestra
especialidad.

9l e/aminar mi historia puedo ver
claramente el observador que soy hoy,

13

gracias a los conocimientos m'dicos
acumulados, a las e/periencias pasadas, a
las relaciones entabladas con diversidad de
gente, con alumnos en el aula, con
profesores de 7edicina, con directivos
m'dicos y administrativos. @ muchas veces
me viene a la mente un fragmento del
tango de "antos Disc'polo#G%odo es igual,
nada es mejor, lo mismo un burro que un
gran profesorGC y veo que la gente hoy
m!s que nunca, rinde culto a la mentira y
que Fla vida es un juego de ganar o
perderG.

@ por todo esto, comenc' la b&squeda para
ver cmo pod+a aportar una lu a esta
Feconom+a del pillaje y de la especulacinG
3linda frase de decir de :'re Lindo6 y hacer
ver que sin la inteligencia, no e/iste
progreso para poder construir con bases
slidas, un nuevo h!bitat de personas
civiliadas y aqu+ aparece ,dmund 4urLe
diciendo# FLo &nico que se necesita para
que triunfe el mal, es que los hombres
buenos no hagan nadaG. @ ah+ apareco yo,
tratando de seguir aprendiendo y aplicando
en mi vida y en la vida de los dem!s, las
valiosas distinciones del coaching
ontolgico.

)ace unos cinco a2os, comenc' a participar
de eventos sobre ,valuacin del
aprendiaje y sus pol+ticas para la
acreditacin de 5acultades de 7edicina...
*n verdadero reto, un gran propsito, un
proyecto e/traordinario, que une a los
,,**, a la Comunidad ,uropea, al
7,;CO"*; ,ducativo, a la ;ed
(beroamericana de 9creditacin y
,valuacin.

@ nuevamente conoc+ mucha gente y
organiaciones con distintos paradigmas y
una ve m!s, observ' gente insatisfecha
con su trabajo, instituciones incapaces de
crecer aprovechando el talento, la
creatividad y todo el potencial de su gente
y profesionales con Finteligencia mentalG,
con incapacidad de ver todas las
dimensiones de los seres humanos# cuerpo,
mente, coran y esp+ritu.

@ segu+ participando en cursos sobre
calidad personal e interpersonal,
comunicacin e inteligencia emocional,
administracin de conflictos, planificacin
educativa, liderago, formacin integral y
gerenciamiento en salud, entre otros y creo
que estoy encontrando Fmi voG, tratando
de compartir los conocimientos m'dicos
mediante inteligencia mental y las
distinciones de coaching ontolgico
mediante# el lenguaje, la corporalidad y las
emociones.

Dec+a ;ichard DawLins que Flos genes al
igual que los diamantes, son para siempreG
y creo que si encontramos nuestra vo y
podemos inspirar a los dem!s para que
encuentren su vo dejaremos un legado
para siempre y estaremos trabajando para
que no triunfe el mal en el mundo.
,staremos unidos en un proyecto
e/traordinario, donde juntos romperemos
los l+mites y nos e/pandiremos en todas las
direcciones, para encontrarnos en un
mundo nuevo, grande y maravilloso, que
podremos legar a nuestros hijos.

$iv+ un incidente concreto y fatal en mi vida
hace un a2o, que me llev m!s a&n hacia
esta direccin. @ ten+a dos caminos
divergentes# o entregarme y caer en una
profunda depresin o aprender a crecer
desde la herida. ,l coaching ontolgico me
insufl vida y me permiti mejorar mi
esqueleto interno, como el de las c'lulas,
para adoptar una visin diferente de mi
vida personal, profesional y social, que hoy
me permite moverme de otro modo y
protegerme de las debilidades de los dem!s
y de mis propias debilidades y m!s que
nunca comprendo que Fcuando viajamos
por la vida, es la posicin del alma, la que
decide su meta, no la calma ni la luchaG
como dice ,lla Mheeler

@ de eso se trata, de nuestro constante
crecimiento, de nuestra facultad para
ampliar las respuestas, de aprender, de
contribuir, de evolucionar para que todo a
nuestro alrededor evolucione y de alejarnos
de nuestras comodidades, del Fper+odo de
reposoG, para no volver a sentirnos
agotados, anquilosados, desvaloriados,
frustrados, desanimados, miedosos,
solitarios, aburridos, incapaces, enfermos.
:ara pasar a la accin y esforarnos por
cumplir nuestro deber, con inteligencia
mental, f+sica, emocional y espiritual. @
saber lo que estudiamos y tratar de ser
e/pertos en eso, pero aprender adem!s a
tener una visin m!s profunda de las cosas.
F"aber, aprender y hacerCporque saber y
no hacer, en realidad es no saber y
aprender y no practicar, no es aprenderG.

14

"omos nuestra propia eleccin, pues
despu's de la vida misma, la facultad de
elegir es nuestro mayor don.

@ con estas distinciones aprendemos a vivir,
a amar, a aprender y a dejar un legado y
podemos inspirar a otros para que de esa
misma manera cambiemos este mundo y
no optaremos por derrumbarnos y ceder,
porque tendremos los conocimientos y el
esqueleto interno, para movernos
efectivamente como las c'lulas, para salir
adelante en cualquier situacin. :odremos
ver que la libertad se e/pande, que el
crecimiento se acelera y que la alegr+a se
hace m!s profunda y verdadera y seremos
m!s grandes cada d+a, ejercitando la
musculatura espiritual.

.os veremos a nosotros mismos y veremos
a la gente, a trav's de la lente de su
potencial y de sus mejores actos y
dejaremos de mirar la vida con miop+a,
para pasar a tener una imagen ptica
ptima, trascendiendo nuestra vida y
creando un esp+ritu magn+fico en los dem!s.
,l desconocimiento o las falsas
apreciaciones acerca de esta disciplina,
muchas veces mal transmitido por el saber
popular, atentan contra la posibilidad de
aprender estas distinciones y puede anular
oportunidades ciertas de crecimiento y
triunfo. )oy, sacamos la cabea a este
escenario virtual, que nos presenta al
mundo, para constituir as+ la 5ederacin
Latinoamericana de :rofesionales de
Coaching Ontolgico en un espacio de
aprendiaje y crecimiento personal, para
inspirar a los dem!s a encontrar su vo,
para transferir poco a poco esta revolucin
de la ontolog+a del lenguaje, a cada rincn
de las personas.

7e gusta seguir con la comparacin de la
complejidad de la c'lula que nos habita a
todos y a cada uno de nosotros. ,l di!logo
continuo permite que las c'lulas se
comuniquen entre s+ y coordinen su
conducta para beneficio del organismo. ,s
este comportamiento social de cada c'lula,
lo que asegura la ejecucin de una
determinada accin. ,/isten mecanismos
+ntimos muy complejos que llevan a una
c'lula, a salirse de este sistema ordenado y
a hacerse maligna.

Lo mismo ocurre con nosotros. "i crecemos
llenos de cari2o y apoyo, con una cultura de
di!logo efectivo continuo actuaremos
permanentemente con un fin beneficioso y
tendremos el h!bito de afirmar a la gente.
"entiremos entusiasmo, que es la mejor
forma de crear el futuro.
,liminando los cinco c!nceres metast!ticos
que ya nombraba ". Covey hace tiempo y
que son Fcriticar, quejarse, comparar,
competir y enfrentarseG, estaremos
limpiando el mundo de relaciones t/icas,
de met!stasis de c'lulas cancerosas en las
relaciones y en la cultura, para convertirnos
en una lu y no en jue.

Construiremos relaciones con actos
regulares de amabilidad, consideracin,
valoracin y servicio, al igual que las
c'lulas, siendo lu y energ+a para un mismo
fin.

,l coaching ontolgico no ofrece pociones
m!gicas para aprender a controlar las
situaciones, pero con 'l aprendemos
h!bitos sanos, que desencadenan buenas
relaciones en todas las esferas.

:ara aquellos que prefieren no afrontar el
tema o eligen no informase en profundidad,
este espacio que lo pueden recorrer a solas,
les dar! una visin diferente y les recordar!
que todos estamos constituidos por c'lulas
y que con esfuero y conocimientos,
podemos trabajar igual que ellas.

,s un camino largo, pero aqu+ estamos para
ser una lu en el mundo.

,l coaching ontolgico es una novedosa
pr!ctica profesional, crecientemente
solicitada por personas, empresas e
instituciones que buscan alcanar logros
significativos en su vida personal y laboral.
"u misin es que las personas lleguen a la
transformacin personal, el desarrollo
profesional y la e/pansin laboral.
"u visin es intervenir con estrategias
efectivas para que la gente desaf+e sus
quiebres personales, familiares,
educacionales y laborales y e/pandan su
potencial corporal, emocional,
conversacional y espiritual.
,l coaching ontolgico desarrolla la actitud
y aptitud para generar nuevas ideas, para
crear nuevas posibilidades, para descubrir
nuevos significados, para encontrar nuevas
cone/iones, ya se a nivel individual o en el
profesional.

15

!ene"icios del Coaching*
Por Pablo Buol
%odo deportista o artista conoce la
importancia de ensayar y entrenar. Huienes
integran equipos de f&tbol, orquestas,
tenistas, ballet, etc. entrenan muchas
horas antes de realiar su actividad
concreta. ,sto les permite lograr mejores
resultados que si se presentaran sin
entrenamiento previo y, muchas veces,
estos resultados muestran su e/celencia y
plenitud.

,s curioso que en el mundo empresarial y
profesional no nos demos tiempo ni espacio
para entrenarnos. %ampoco en nuestra vida
personal. .o es porque el mundo
empresarial sea m!s competitivo que el
deportivo, ni porque en nuestra vida
personal no tengamos tiempo... es
simplemente una cuestin cultural. ,l
problema es que esta cultura de accin sin
entrenamiento nos lleva a altos grados de
mediocridad, inefectividad y malestar.

"alimos al ruedo con una educacin
deficiente, ya sea con conocimientos
m+nimos o con una especialiacion
profesional, pero sin entrenamiento previo
y una gran falta de formacin en temas
esenciales#

"abemos hablar, leer, y escribir...
pero no sabemos comunicarnos.

%enemos una buena inteligencia
lgica... pero p'sima inteligencia
emocional.

Logramos un cierto desarrollo de
nuestra capacidad individual, pero
no sabemos trabajar en equipo.

.o hemos desarrollado nuestra
creatividad, ni nuestra proactividad,
ni nuestro poder de accin.

:retendemos tener ran, pero no
sabemos cuidar nuestras relaciones.

Decidimos y jugamos, sin t'cnica ni
fundamento profundo.

@ la lista podr+a continuar por varias
p!ginas...

,l coaching ontolgico es un entrenamiento
que nos lleva a superar estas deficiencias y
lograr resultados e/tra1ordinarios en todos
los !mbitos de la vida. .o es m!gico, pero
s+ sumamente efectivo.

,n las empresas donde se han realiado
entrenamiento de coaching ontolgico se
han comprobado los siguientes beneficios#

(e-ora del dese%$e&o la
$roductividad: ,l coaching no podr+a
haber tenido el crecimiento que tuvo sino
funcionara bien en este sentido. ,l coaching
favorece a que individuos y equipos pongan
lo mejor de s+ en las tareas que realian,
algo que la capacitacin tradicional, en
general, no consigue.

Desarrollo de la gente: Desarrollar a las
personas no slo implica enviarlos a realiar
cursos breves o worLshops una o dos veces
por a2o. ,l coaching brinda a los managers
una manera efectiva de facilitar d+a a d+a el
desarrollo del talento y retenerlo.

(e-ora del a$rendi,a-e: ,l coaching
favorece el aprendiaje, sin perdidas de
tiempo, ya que permite lograrlo sin dejar
las tareas habituales ni el lugar de trabajo.
7ejora de las relaciones# ,l mismo acto de
realiar una pregunta poderosa, agrega
valor. "i las preguntas se hacen con
intencin de ayudar a otros a crecer y
mejorar, transmiten impl+citamente un
mensaje# Fme importasG.

(e-ora de la calidad de vida en el
tra'a-o: ,l empleo efectivo por parte de
los managers de t'cnicas de coaching para
el desarrollo de su gente, requiere de ellos
una mayor consciencia en las respuestas
que dan a cada una de las circunstancias
que se presentan en el !mbito laboral. ,l
respeto de valores tales como la humildad,
la autenticidad, la responsabilidad, la
colaboracin, la confiana, produce un
impacto directo en el bienestar que las
personas comienan a e/perimentar al
perseguir sus objetivos de trabajo.

(.s creatividad: ,l ambiente de coaching
fomenta el aprendiaje y el descubrimiento
de alternativas creativas para producir
mayor efectividad. La actitud de
aprendiaje y di!logo, posibilita una
emocionalidad de entusiasmo creativo, en
lugar del miedo al rid+culo, a la burla o a la
descalificacin.

16

(e-or uso de ha'ilidades recursos:
Dado que uno de los pilares culturales a los
que aspira una cultura que favorece el
coaching y el aprendiaje es la
responsabilidad e integridad incondicional,
se promueven y valoran los
comportamientos de quienes persiguen sus
objetivos de mejora utiliando todos los
recursos disponibles, poniendo en accin el
m!/imo de sus habilidades, respetando sus
valores.

Res$uestas %.s r.$idas e"ectivas a
situaciones de e%ergencia: ,n una
atmsfera en la cual las personas son
valoradas por su capacidad de aprender,
impera la iniciativa, y al encontrarse ante
un imprevisto o una emergencia la gente
toma accin y riesgos incluso antes de que
sus jefes, alejados del lugar donde ocurren
dichas situaciones, les digan qu' hacer. ,n
una cultura donde impera el miedo a ser
castigado ante el error, nadie se mueve sin
la aprobacin o el pedido e/pl+cito de su
jefe.

(aor "le/i'ilidad ada$ta'ilidad al
ca%'io: La esencia misma del coaching
est! empapada del esp+ritu de cambio y
responsabilidad. )acer lo mismo que hice
hasta ahora no resulta una estrategia
efectiva para mejorar. Cada ve es m!s
evidente que la fle/ibilidad y la resiliencia
constituyen factores de supervivencia
organiacional.

*n estudio- realiado sobre coaching
demuestra que NNO de los encuestados
est!n de acuerdo que el coaching puede
ofrecer beneficios tangibles a las personas y
organiaciones. %ambi'n los profesionales
sostienen que el coaching es una forma
efica de promocin del aprendiaje, puede
tener un impacto en los resultados de la
organiacin y puede ofrecer beneficios
para los individuos y las organiaciones.

*na reciente encuesta realiada por
7etri/Klobal LLC demostr que el coaching
produjo la devolucin de ?>NO de la
inversin realiada junto con significativos
beneficios intangibles para la empresa.

,n el !mbito personal el coaching
ontolgico ha demostrado los siguientes
beneficios#

9prender a resolver los problemas

7ejorar la gestin y las habilidades
interpersonales.

7ejor relacin con los compa2eros
del trabajo.

7ayor conciencia de s+ mismo.

7ejor establecimiento de metas.

9umento de la confiana.

7ejora de la calidad de vida.

7ejora las habilidades de
comunicacin.

7ejora de la salud o condicin f+sica.

7ejores relaciones familiares.

9prenda cmo identificar y actuar
sobre las necesidades de desarrollo.

"er m!s efica, asertivo en el trato
con la gente.

%ener un impacto positivo en el
rendimiento.

7ejor capacidad de ver las nuevas
perspectivas.

9dquirir nuevas habilidades y
capacidades.

Desarrollar una mayor adaptabilidad
a los cambios.

7!s equilibrio vital.

4ajar los niveles de estr's.

)oy el Coaching Ontolgico es la principal y
m!s efica forma de Desarrollo, tanto en el
!mbito empresarial, como profesional y
personal.

1/l-menlo Coaching Pro(esional, Coaching
2'ecutivo, Coaching de 3ida, o Coaching
Cor!orativo. Como #uiera, este (enmeno
es uno de los servicios cor!orativos de
ho*4. 2scuela de egocios de la ,niv. +e
5arvard

17

E#ui$os de Alto Dese%$e&o

Por 0a(ael 2cheverr)a, Ph.+.

*na de las ofertas m!s frecuentes en el
mundo de la consultor+a de empresa
promete transformar los actuales equipos
de trabajo en equipos de alto desempe2o.
"alvo escasas e/cepciones, quienes las
contratan suelen terminar profundamente
desilusionados. La brecha entre lo
prometido y las e/pectativas generadas,
por un lado, y los resultados
posteriormente alcanados, por el otro, es
frecuentemente abismal. ,ste es un tema,
por lo tanto, en el que es preciso entrar con
mucha prudencia pues uno suele
encontrarse, como punto de partida, con
una justificada desconfiana.

9 pesar de lo anterior, es necesario
reconocer que durante los &ltimos a2os se
han hecho avances importantes, primero,
para comprender el secreto que subyace en
el desempe2o de los equipos y, luego, para
realiar transformaciones capaces de
sorprender a los m!s incr'dulos. ,stos
avances se han realiado de manera
dispersa, pero una ve integrados en una
propuesta coherente, suelen producir lo que
pareciera ser un milagro. ,quipos que
durante un largo tiempo e/hib+an
desempe2os mediocres, son transformados
en equipos que sorprenden no slo a sus
clientes, sino tambi'n a sus propios
miembros. DCu!l es el secretoE La
combinacin de muy diversos factores,
algunos de los cuales procuraremos
e/poner en este breve art+culo.

0a din.%ica de relaciones

,n t'rminos generales, podemos se2alar
que el factor qui!s m!s importante en
lograr este resultado guarda relacin con el
desarrollo del enfoque sist'mico en la
mirada que hoy se le confiere al desempe2o
de los equipos. ,l t'rmino desempe2o es
muy especial. :or un lado apunta a la
accin, al comportamiento. :ero va m!s
lejos. %iene el gran m'rito de mirar ese
comportamiento desde la perspectiva de los
resultados que genera. 9ccin y resultados
aparecen como dos facetas indisociables del
desempe2o 3performance6.

Lo primero a destacar cuando se trabaja
con equipos es que la suma de desempe2os
individuales destacados no siempre genera
como resultado equipos de desempe2o
destacable. La clave del desempe2o de los
equipos no est!, estrictamente, en las
competencias de sus miembros
individuales. La real clave del desempe2o
de los equipos se encuentra en algo muy
diferente# la particular din!mica de
relaciones entre sus miembros. ,ste factor
no logra ser percibido si observamos la
manera cmo cada individuo se comporta
aisladamente. Lo importante es cmo los
miembros del equipo se comportan en
conjunto en la flecha del tiempo.

,sa din!mica de relaciones es la que
determina que en algunos casos el
desempe2o de un equipo sea inferior,
equivalente o superior a la suma de las
acciones individuales de sus miembros.
%odos hemos tenido la e/periencia de haber
participado en equipos en los que
sent+amos que cuando est!bamos juntos
perd+amos el tiempo y que m!s val+a haber
estado haciendo algo por cuenta propia.
,so es precisamente el rasgo caracter+stico
de un equipo de bajo desempe2o. ,n
contraste con 'l, algunas veces hemos
tenido la e/periencia opuesta. )emos
sentido que cuando estamos trabajando
juntos se logra hacer cosas que ninguno de
sus miembros har+an si fueran dejados por
su cuenta.

La din!mica de un tal equipo afecta a todos
sus miembros de tal forma que el estar
juntos se traduce en una motivacin
permanente, en la apertura constante de
nuevas posibilidades, en aprendiajes
inesperados y, lo que es m!s importante,
en resultados que nos asombran a todos.
Cuando, bajo esas condiciones,
preguntamos qui'n fue el responsable de lo
que se gener, descubrimos que nos cuesta
apuntar a una persona en particular. La
mejor respuesta pareciera ser 05uente
Ovejuna0, lo que equivale a decir, 05uimos
todos0 o, mejor dicho, 05ue la din!mica que
todos fuimos capaces de generar al trabajar
en conjunto.0

Cuatro do%inios de intervencin

,n nuestra metodolog+a para transformar
equipos de trabajo, distinguimos cuatro
dominios de intervencin, ninguno de los
cuales puede ser ignorado. ,l primero de
ellos es el dominio de la renovacin 3o de
las competencias de sus miembros y de su
compromiso con los resultados y el

18

aprendiaje6. Cuando hablamos de
competencias, reconocemos dos !reas
diferentes# las competencias t'cnicas y las
que llamamos competencias gen'ricas. De
ambas, las m!s importantes son las
segundas. ,l segundo dominio es aquel que
llamamos de la direccin del equipo. *n
equipo que no sabe dnde va y cmo llegar
donde se propone, simplemente no puede
ser un equipo de alto desempe2o. ,ste es
un factor del que no puede prescindirse. ,l
tercer dominio es aquel de la adecuacin
del equipo a la estructura y pol+ticas del
sistema del que es parte. :or mucho que
uno busque transformar a un equipo, si el
sistema al que pertenece es incoherente
con los cambios introducidos, tarde o
temprano el sistema volver! a absorberlo, a
menos que el propio equipo emprenda la
transformacin estructural de su sistema.
%odos esos dominios no pueden ser
olvidados.

"in embargo, 'stos no son los dominios
donde se guarda el secreto del factor clave
del desempe2o del equipo. %al secreto
reside en un dominio diferente# se trata del
dominio de la interaccin, clave del tipo de
din!mica que predominar! en el equipo. ,s
m!s, si ponemos adecuada atencin a este
dominio, las posibilidades de intervenir en
los otros tres dominios 3que operan como
condiciones necesarias del alto desempe2o6
se e/panden significativamente.

*no de los insumos importantes a nuestro
modelo de intervencin cuando trabajamos
con equipos, proviene de la investigacin
realiada por alrededor de doce a2os en el
Capture Lab, de ,D", empresa de la
Keneral 7otors, y dirigido por el Dr. 7arcial
Losada. ,l Dr. Losada estudia la din!mica
de funcionamiento de los equipos cuando
est!n reunidos para discutir su misin
estrat'gica. "u principal conclusin es que
el criterio de diferenciacin del desempe2o
de los equipos es la conectividad que
e/hiben sus miembros en su din!mica de
relaciones. ,n t'rminos muy generales, la
conectividad permite ser definida como la
capacidad que muestran los miembros del
equipo para e/pandir con sus acciones las
acciones de los dem!s y para e/pandir sus
propias acciones a partir de las acciones de
los otros. ,n otras palabras, este estudio
nos se2ala que la conectividad es el secreto
del desempe2o de los equipos.

0a conectividad la co%$etencia
gen1rica del escuchar

La conectividad, sin embargo, es un
resultado de una determinada din!mica de
relaciones. @ mientras la conectividad siga
siendo vista slo como un resultado, el
secreto, aunque reconocido, seguir! siendo
secreto. :ara descubrirlo, para revelar su
poder y su misterio, es preciso traducir ese
resultado en acciones- es preciso identificar
aquellas acciones que generan la
conectividad. ,s all+ cuando nuestros
propios desarrollos conceptuales en
.ewfield Consulting muestran ser
particularmente poderosos. 9 partir de
ellos, la conectividad revela estar fundada
en una competencia gen'rica particular# la
competencia del escuchar.

"ostenemos que
la conectividad
se produce
como resultado
de la
competencia de
un escuchar
altamente
efectivo. 9hora
si, estamos en
el dominio de la
accin y, por lo
tanto, estamos en condiciones de abrir el
espacio al aprendiaje y la transformacin
para conducir a individuos y equipos por la
senda del alto desempe2o.

Deteng!monos por un momento en el
fenmeno del escuchar. *no de los
aspectos importantes que cabe destacar en
torno al escuchar es que de 'l no slo es
responsable el oyente, es tambi'n
responsable el orador. ,n rigor, del
escuchar somos co1responsables oyente y
orador. "i el oyente sabe escuchar de
manera efectiva, ello le permitir! aumentar
su conectividad con los dem!s, comprender
mejor al otro y permitir que 'ste &ltimo
pueda transformarlo con lo que le dice y
llevarlo a pensar y a actuar en forma
diferente. "in embargo, el propio orador
puede tambi'n con su hablar generar la
escucha de la que el orador inicialmente
carece. :ara desarrollar el escuchar y, por
ende, la conectividad, cabe desarrollar
algunas importantes competencias en la
manera como nos hablamos.


19

9 partir de este momento, al intervenir en
el dominio de la interaccin, disponemos
por tanto de dos caminos de aprendiaje. ,l
primero de ellos, consiste en adiestrar al
equipo en la competencia gen'rica del
escuchar efectivo. Hue cada uno de sus
miembros, m!s all! de sus competencias
t'cnicas individuales, incremente su
capacidad para comprender y ser
transformado por el decir y el hacer de los
dem!s. ,l segundo camino de aprendiaje
significa trabajar simult!neamente en el
desarrollo de algunas competencias
gen'ricas claves asociadas con las formas
de hablar que logran e/pandir la escucha
de los dem!s. 9l combinar estos dos
caminos, se incrementa la conectividad en
la din!mica de relaciones del equipo y,
como resultado, se comienan a observar
resultados sorprendentes en el desempe2o
del equipo.

La pregunta que muchos se har!n es Dy
cmo se hace todo estoE ,videntemente es
imposible detallar la particular metodolog+a
que aplicamos en nuestros programas de
formacin y consultor+a, en un breve
art+culo como 'ste. "in embargo, si
podemos apuntar algunas pistas que
permiten reconocer que ello es
perfectamente posible. )emos identificado
ocho subdominios que est!n presentes en
la manera como hablamos con los dem!s y
que tienen la capacidad de impactar de
manera significativa la manera como somos
escuchados. 9 manera de ejemplo,
haremos referencia a algunos de ellos.

0a i%$ortancia del es$acio e%ocional
de la $ositividad

*no de los subdominios de mayor impacto
en generar la deseada conectividad en los
equipos guarda relacin con lo que
llamamos el car!cter del espacio emocional
que constituimos en nuestras
conversaciones. *no de los resultados que
plantean las investigaciones realiadas en el
Capture Lab de ,D" es que la conectividad
en los equipos se incrementa
sustancialmente cuando predomina la
positividad por sobre la negatividad, en el
espacio emocional que e/hibe su particular
din!mica de relaciones. 7ientras la
positividad e/pande la escucha mutua, la
negatividad la restringe. ,s importante, por
lo tanto, conducir a los equipos a mantener
la preponderancia de la positividad.

:ara hacerlo, hemos descubierto que es
importante desagregar los factores
emocionales que inciden en la tasa de
positividad versus negatividad del espacio
emocional. :ara tal efecto, trabajamos con
cinco ejes emocionales. ,l primero de ellos
lo denominamos el eje emocional del
aprendiaje. Lo que aqu+ importa es hacer
predominante en el equipo la emocin de la
humildad versus la arrogancia, cuando se
enfrentan situaciones nuevas en las que no
estamos adecuadamente preparados. ,l
segundo, es el eje emocional de la gestin
de diferencias. La manera cmo el equipo
encara situaciones en las que sus miembros
discrepan resulta ser determinante. ,n los
equipos de alto desempe2o predomina el
respeto por las diferencias, en los de bajo
desempe2o se impone la invalidacin y
descalificacin. ,sto puede ser corregido.

:or &ltimo, tenemos tres ejes emocionales
asociados a la estructura de la
temporalidad# pasado, presente y futuro.
,n lo que se refiere al pasado, en los
equipos de alto desempe2o prevalece la
aceptacin, en los de bajo desempe2o el
resentimiento por cuestiones que no han
sido adecuadamente resueltas y que le
pasan factura al presente. ,n relacin al
futuro, en los equipos de alto desempe2o
predomina la ambicin y el entusiasmo- en
los de bajo desempe2o, la resignacin. *n
equipo en resignacin no cree en que sus
acciones sean capaces de modificar el
presente y por lo tanto encara los desaf+os
desde la impotencia. ,l tercer eje emocional
es el del presente. ,n los equipos de alto
desempe2o, prevale la confiana mutua
entre sus miembros. ,n cambio, los equipos
de bajo desempe2o se revelan estar
dominados por el temor o el miedo. ,llo
evidentemente compromete su
conectividad. %odo esto puede ser tambi'n
perfectamente corregido.

0a cultura de alta i%$eca'ilidad

*n segundo subdominio que incide tambi'n
en la din!mica de las relaciones del equipo,
subdominio que, como otros, no aparece en
los resultados del Capture Lab, guarda
relacin con el grado de impecabilidad que
los miembros del equipo e/hiben en el
cumplimiento de sus compromisos. ,ste es
un campo en el que somos particularmente
fuertes. :ara ello nos apoyamos en los
desarrollos producidos por el Dr. 5ernando
5lores, fundador de 4usiness Design

20

9ssociates. *na de las cosas que le
ofrecemos a nuestros clientes es el
ayudarlos a construir una cultura de alta
impecabilidad. :ara alcanarla, es
importante desarrollar otras competencias
gen'ricas importantes# las competencias
del pedir, del ofrecer y de hacer promesas.
;esulta sorprendente comprobar cu!n
incompetentes suelen ser la gran mayor+a
de los equipos en torno a estas
competencias, claves en asegurar el
objetivo de la conectividad. 9lgunos no
saben o no se atreven a pedir o a ofrecer.
La gran mayor+a si bien lo hacen, son
altamente inefectivos al hacerlo,
comprometiendo la efectividad del equipo,
obligando al retrabajo y produciendo
desaliento.

*na ve que una peticin o una oferta son
aceptadas, constituimos una promesa. La
capacidad de manejarse con fluide en el
arte de constituir y cumplir las promesas es
determinante en el desempe2o de los
equipos. "i e/iste una alta probabilidad de
lo que se promete no se cumpla de la
manera cmo fue prometido, la escucha
que tendremos de las promesas que se
hagan y, por ende, la conectividad del
equipo, quedan comprometidas. :ero el
problema no slo es asegurar que el equipo
e/hiba una alta de cumplimiento en las
promesas que realia. ,s tambi'n
importante aprender a hacerse cargo de
aquellas situaciones inevitables en las que
el cumplimiento aparece comprometido.
%odo ello constituye un dominio de
aprendiaje y transformacin.

0as rutinas de"ensivas del callar

7encionemos,
por &ltimo, en
tercer
subdominio de
aquellos ocho
que hemos
identificado en
nuestro modelo
de intervencin.
Pste ha sido
desarrollado por
el profesor Chris
9rgyris, de la *niversidad de )arvard por
sus disc+pulos, como el Dr. ;obert :utnam,
de 9ction Design. Lo llamamos el dominio
de las rutinas defensivas del callar. ,n toda
conversacin e/iste una brecha entre lo que
las personas piensan y lo que dicen. .o
decimos todo lo que pensamos y ello no es
necesariamente un problema. "in embargo,
cuando esta brecha se acrecienta, sucede
que aspectos muy importantes de lo que
pensamos, aspectos que comprometen el
quehacer conjunto del equipo, son callados.
*n equipo en lo que esto acontece se
convierte en un equipo enfermo. La palabra
es la moneda dura de todo equipo y el
elemento b!sico de su cohesin interna y
efectividad. :ues bien, en los equipos de
bajo desempe2o esta brecha entre el
pensar y el decir suele ser cr+tica y sus
miembros pronto aprenden a desconfiar de
lo que se dice. Dejan, en rigor, de
escucharse- dejan de conectarse#

,s importante descubrir qu' conduce a un
equipo a desarrollar estas rutinas
defensivas del callar, qu' lleva a sus
miembros a no revelar aspectos
importantes de lo que piensan, qu'
temores, qu' e/periencias del pasado que
todav+a se mantienen abiertas, sin cerrar,
ni menos cicatriar. ,l problema de estas
rutinas defensivas del callar es que suelen
hacerse invisibles. Los miembros del equipo
no slo callan lo que piensan, tambi'n
callan el hecho de que callan, produciendo
lo que 9rgyris llama el efecto del doble
sellado, a trav's del cual el fenmeno borra
sus propias huellas. La intervencin
requiere ser capa de identificar esas
rutinas defensivas del callar, disolverlas y
ense2arle a los miembros del equipo a
tomar medidas para que ellas no vuelvan a
surgir. %odo esto es materia de
aprendiaje.

,stamos conscientes de que este art+culo
dejar! muchas preguntas abiertas. .o
pod+a ser de otra forma. "lo hemos podido
entregar algunos elementos muy puntuales
de una metodolog+a que es bastante m!s
amplia de lo que este espacio nos permite
e/poner. .uestro objetivo, sin embargo, ha
sido procurar mostrarle al lector que, en un
campo muchas veces plagado de vanas
habladur+as, se ha producido un vuelco
fundamental que permite aprender el
secreto del desempe2o de los equipos y
que nos entrega herramientas poderosas
para intervenir produciendo
transformaciones sorprendentes. DLo
habremos logradoE ,speramos, al menos,
haber avanado en esa direccin.


21

Ti$os de Coaching*
Por Pablo Buol
,n los &ltimos JI a2os la palabras coach y
coaching se han puesto de moda en
distintos !mbitos de nuestra sociedad. "e
habla de coaching en revistas
especialiadas de gestin empresarial,
hasta en programas televisivos de
concursos. 9bundan los libros de coaching,
los art+culos por internet, diarios y revistas.
Ofertas de cursos, talleres y servicios. "e
habla de coaching ejecutivo, coaching de
equipos, coaching y liderago, life ocaching
o coaching de vida, coaching empresarial,
coaching coactivo, coaching ontolgico...
generando una gran confusin y con poca
claridad de lo que se est! hablando. :ara
colmo, como en toda disciplina, e/isten
personas con escasa formacin y una cierta
falta de 'tica que hablan y ejercen algo que
llaman coaching, sin tener la preparacin
m+nima necesaria.
:arte del problema surge pues la palabra
coach 3entrenador6 y coaching
3entrenamiento6 se utilian para referirse a
disciplinas y miradas muy distintas. ,l
coaching, b!sicamente, es un
entrenamiento para lograr mejores
resultados, pero slo con 'ste t'rmino no
alcana para definir de qu' estamos
hablando.
De acuerdo a la metodolog+a utiliada
podemos decir que e/isten Q tipos de
coaching totalmente distintos#
J6 Coaching e/$erto# 9s+ llamamos al
coaching donde una persona, con
conocimientos, habilidades y e/periencia en
una tem!tica espec+fica, entrena a otra u
otras personas en esta tem!tica. :uede ser
un coach de baile o canto, un coach
financiero, o un coach de un deporte
espec+fico. ,n &ltima instancia es la misma
figura del profesor, maestro, tutor, asesor,
etc. dedicada no slo a transmitir su
ense2ana espec+fica sino tambi'n a
entrenar activamente en la misma.
>6 Coaching de accin# ,s un tipo de
entrenamiento que surge en el mundo
deportivo, fundamentalmente en ,,**, y
luego es llevado al !mbito emrpesarial y
personal. ,s un entrenamiento basado en el
desaf+o, la presin y motivacin de las
personas. ,s estresante, vivencial, agresivo
y orientado e/clusivamente al logro de
objetivos, generalmente con altos costos.
%iene buenos resultados, especialmente en
culturas anglosajonas. @ ha tenido un gran
auge en 9m'rica Latina desde hace unos
a2os, generando mucha controversia por su
metodolog+a agresiva y con rasgos de
secta.
Q6 Coaching ontolgico# "urge a partir de
las investigaciones del bilogo )umberto
7aturana, el desarrollo realiado por
5ernando 5lores y los estudios y
sistematiacin de ;afael ,cheverr+a.
(ncorpora tambi'n elementos de la
psicolog+a, la filosof+a, la lingu+stica y el
management moderno. "e focalia en un
aprendiaje transformacional, a trav's del
cuestionamiento, auto1observacin,
refle/in y accin para el logro de
resultados e/traordinarios con efectividad y
bienestar. ,s fundamentalmente cuidadoso,
respetuoso y no agresivo. %iene e/celentes
resultados, tanto en el !mbito empresarial
como personal, y muy especialmente en la
cultura latina.
%ambi'n, de acuerdo al destinatario del
coaching podemos hablar de coaching
personal 3individual6, grupal 3de equipos6 y
corporativo 3empresarial6.
5inalmente, de acuerdo al conte/to y los
objetivos, podemos hablar de coaching
ejecutivo, empresarial, deportivo, de vida,
etc.
,l aprendiaje del coaching ontolgico, hoy
en d+a, cumple dos funciones
fundamentales.
:or un lado cubrir la creciente demanda de
profesionales de esta disciplina requeridos
en toda 9m'rica Latina y ,uropa
3principalmente ,spa2a6.
:or otro lado, y no menos importante,
cubrir las carencias y deficiencias de la
educacin recibida y el conte/to cultural,
promoviendo la utiliacin de
conocimientos, herramientas y t'cnicas
distinadas a mejorar nuestra efectividad y
bienestar. O sea, mejorando nuestros
resultados y nuestra calidad de vida.

22


23

Entrevista a Hu%'erto
(aturana

Por 6lbino Gmez

5umberto Maturana naci en 789: *
comenz su vida cient)(ica como estudiante
de medicina ;78<:= en la 2scuela de
Medicina de la ,niversidad de Chile.
Continu sus estudios en >nglaterra * en
78?: obtuvo su doctorado ;Ph.+= en
biolog)a en la ,niversidad de 5arvard. 5a
!ublicado decenas de libros * su obra m-s
di(undida en nuestro !a)s es 2l 6rbol del
Conocimiento, en colaboracin con
@rancisco 3arela. ContinAa investigando, *a
no en la ,niversidad sino en su >nstituto de
@ormacin Matr)ztica #ue conduce con
Bimena +-vila C-nez, donde me recibi.
2scuch$ durante casi dos horas la suave
voz del doctor Maturana, en una re(le"iva
meditacin entre la biolog)a * la (iloso()a. /o
#ue sigue son algunos tramos del re!orta'e.

En general los intelectuales no tienen
ho2 una %irada es$eran,ada so're el
%undo de nuestros d+as* 3sted es un
ho%'re de ciencia2 un 'ilogo conocido
%undial%ente $or sus tra'a-os2 $ero
ade%.s ha incursionado
$er%anente%ente en los te%as
educativos2 en los del conoci%iento2 en
los sociales e incluso en te%as
$ol+ticos* 4Cu.l es su visin so're
nuestro %undo de ho5

"eg&n mi mirada, vivimos una cultura
altamente centrada en el desarrollo
tecnolgico, la b&squeda del '/ito individual
y social en un !mbito de competencia,
desconfiana y control. ,sta conducta, esta
actitud cultural genera dolor, sufrimiento e
incertidumbre en el quehacer relacional,
cotidiano y profesional. .osotros pensamos
que la ampliacin de nuestro entendimiento
del vivir humano entrega una capacidad
refle/iva y de accin relacional que libera el
alma, la inteligencia y la creatividad, del
peso y oscurecimiento emocional del dolor
y de la incertidumbre cultural que
padecemos.

Su %irada se vincula2 $or un lado2 con
el conce$to del "en%eno 'iolgico 2
$or otro2 con el "en%eno cultural #ue
tiene #ue ver con la historia*

"e trata de miradas al espacio del dolor y
del sufrimiento que nuestra cultura genera.
,ntonces, nuestra tarea en el (nstituto de
5ormacin 7atr+tica, que surgi como un
centro de estudio y formacin en la 4iolog+a
del Conocer y del 9mor, es ense2ar las
caracter+sticas de lo humano, del hombre,
entendi'ndolo como un ser biolgico y
como un ser cultural, y sobre todo conocer
los fundamentos biolgicos vinculados con
la naturalea de los seres que somos. @ ver
su origen, no en un sentido solamente
antropolgico sino tambi'n biolgico.
:reguntarnos cmo surge lo humano, cmo
los seres humanos somos seres amorosos,
aunque cultivemos la agresin y muchas
otras cosas negativas, pero en el fondo, si
urgueteamos en ese fondo, vamos a
encontrar que all+, en todo ser humano, se
da siempre una posibilidad de lo amoroso,
de ver al otro o a los otros, como seres
vivos 1se trate de seres humanos, de
animales o de plantas1 en su legitimidad.

40o i%$ortante es entonces la
legiti%idad5

"+, porque en su negacin surge la
conducta no 'tica, la corrupcin, la falta de
honestidad, la falta de transparencia, que
tiene que ver con la cultura que vivimos,
fundada en relaciones de dominacin y
sometimiento. ,sa es la cultura que
debemos abandonar.

4)ode%os vincular todo esto con las
e%ociones con los senti%ientos5

.osotros decimos que si miramos las
emociones, en general, lo que distinguimos
son clases de conductas relacionales,
modos de estar en la relacin, modos de
movernos en la relacin con otro o con
nosotros mismos o con las circunstancias.
Cuando hablamos de sentimientos,
hacemos cierta referencia sensorial.

4Actua%os sie%$re desde la e%ocin5


24

9s+ es. :ero la emocin no es una limitante
o una circunstancia que interfiera como
frecuentemente se dice, sino que ella
simplemente permite darnos cuenta de que
toda conducta racional se funda en
premisas no racionales afectadas por la
emocin.

4En el odio se $roduce la ilegiti%idad
del otro5

,/actamente, la conducta relacional niega
la legitimidad del otro. La conducta de la
negacin del otro es lo odiado. :ero este
otro puede no enterarse y, por ende, no
sufrir por ello. "in embargo, ese odio recae
sobre m+ como persona, altera mi fisiolog+a.
@ entonces me pasan a m+ las cosas que le
pasan a uno cuando de hecho se niega a
ese otro.

Eso %e hace $ensar #ue no se $uede
odiar i%$une%ente

.o se puedeC

46u1 $asa en la indi"erencia5

,n la indiferencia el otro no tiene
presencia, no e/iste.

)ero2 4no ha agresin en la
indi"erencia o en el silencio5

La hay cuando la indiferencia o el silencio
son intencionales.

,n el vivir diario se da la ilusin o el error y
la percepcin, y creo que para usted es
muy importante la distincin entre esas
categor+as Dpodr+a hablarme de ellasE

"i usted mira la historia de la humanidad
podr! ver dos corrientes, una que
podr+amos llamar la corriente oriental que
dice que todo es ilusin, que todo es
impermanente. ,l budismo, por ejemplo,
claramente est! centrado en eso. @ la otra
es la occidental, para la cual todo es
materia, todo es energ+a, la ilusin es una
falla, una insuficiencia perfectiva. @ estas
dos corrientes tienen consecuencias
distintas. ,l pensar oriental dice que todo
es ilusin porque todo es impermanente,
vive de acuerdo a ello, y entonces no son
las cosas las que gu+an a sus seguidores
sino el entendimiento de que todo es
ilusin. ,n el (nstituto decimos que si
analiamos nuestra vida cotidiana
advertimos que tenemos ilusiones y
errores, pero uno no sabe que est! viviendo
una ilusin cuando la est! viviendo. *no no
sabe que est! viviendo un error cuando
est! vivi'ndolo. *no nunca puede saber si
lo que est! viviendo ahora no lo va a tratar
luego como un error o como una ilusin. "i
lo que hoy he vivido, despu's, en relacin a
otra e/periencia, lo reafirmo, entonces lo
que viv+ fue una percepcin, una situacin
efectivamente v!lida. "i lo que hoy he
vivido, despu's, en relacin a otra
e/periencia, lo invalido porque frente a ella
eso no tiene valor, lo que viv+ fue un error,
una ilusin. :ero ni la ilusin o la
percepcin son en s+, sino que son
afirmaciones de validacin o invalidacin
que surgen en la comparacin de
e/periencias. ,ntonces, todo el tema del
conocimiento y de la verdad cambia porque
aparece centrado, no en el referente a un
en s+ 1que es lo que uno pretender+a si las
cosas fuesen en s+ una percepcin o fuesen
en s+ una ilusin1 sino que depende de
nosotros que algo sea v!lido si lo
aceptamos como v!lido, lo cual nos hace
responsables acerca de los mundos que
estamos generando.

47ale decir #ue o genero so
res$onsa'le del %undo #ue vivo5

9s+ es. :ero adem!s, el mundo que yo vivo,
el mundo que usted vive, es con otro
porque el lenguaje surge en las
conversaciones, en el dar ciertas cosas
junto con otros. ,ntonces aparecen una
visin y un entendimiento de la convivencia
que no pretenden tener una valide
trascendente, pero que tienen la valide
responsable de lo que uno quiere hacer en
el bienestar de un convivir de mutuo
respeto. ,so es lo que tiene de notable el
mundo de convivencia fundado en ese
mutuo respeto, en la colaboracin que no
requiere una verdad trascendente. @ eso es
lo queremos por nuestra biolog+a, por la
clase de seres que somos.

Ha'lando del lengua-e2 $ara usted2
doctor (aturana2 es %u i%$ortante la
$ala'ra2 el $oder del lengua-e*
6uisiera conocer su o$inin so're este
te%a2 $or#ue creo #ue es %u grave su
e%$o'reci%iento el deterioro #ue
viene su"riendo2 sin #ue $areciera
advertirse #ue el ho%'re se constitue
a trav1s del lengua-e2 #ue sin 1l no ha

25

$ensa%iento2 #ue su reduccin
ta%'i1n genera un %undo reducido*

,s errneo creer que mediante la palabra
slo estamos mostrando cosas o
describiendo las cosas que est!n all+. Lo
que est! en juego es siempre un flujo de
coordinacin conductual. ,ntonces, los
mundos que vivimos se crean en el
FlenguajearG. @ cuando decimos que los
ni2os est!n creciendo 1ya sea por la
televisin o por las circunstancias
familiares1 con un lenguaje reducido, es
cierto como usted dice, que se les est!
reduciendo el mundo, lo cual tendr!
seguramente para ellos tristes
consecuencias.

Ta%'i1n nos interesar+a conocer su
o$inin acerca de la cuestin social
de la $o're,a2 en este %undo en el cual
siguen creciendo la $o'lacin2 el
ha%'re2 las en"er%edades2 la
%ortalidad in"antil2 las %igraciones8

@o creo que una cultura o una convivencia
con poblacin de crecimiento continuo es
inevitablemente generadora de pobrea. La
pobrea aparece cuando uno e/trae de su
entorno con m!s rapide que lo que el
entorno repone. "i la poblacin se duplicara
y se duplicara tambi'n la circunstancia
adecuada para vivir, podr+a no haber
pobrea, pero eso no pasa porque los
ritmos de crecimiento son distintos.
9dem!s podr+a ocurrir que se equiparase el
ritmo, pero que en lugar de una justa
distribucin hubiese acumulacin, y esto
&ltimo romper+a la equiparacin de los
ritmos. $ale decir que la riquea global
puede producirse, pero el tema es qui'nes
la acaparan. ,ntonces, la pobrea,
b!sicamente se genera porque parece que
no queremos aceptar la relacin entre el
crecimiento poblacional y lo que el medio
produce, m!s la relacin entre lo que el
medio produce y lo que se le quita.
%ambi'n se conserva de alg&n modo la
pobrea por la solidaridad, por el altruismo,
por la beneficencia, que son meros
paliativos, que no destierran la pobrea, y
slo tranquilian la conciencia de los
donantes. Lo que destierra la pobrea es la
educacin, el trabajo digno, la accin
concreta que permita salir de ella. Creo que
el tema del crecimiento de la poblacin es
el m!s importante de todos, porque frente
a una poblacin creciente no hay posibilidad
de que el entorno entregue todo lo que ese
crecimiento demanda, y entonces es
inevitable que se genere pobrea.

4)or #u1 son tan i%$ortantes $ara
usted los te%as de la $o'lacin de la
ecolog+a5

:orque son
esencialmente
los que permiten
tomar conciencia
de la marcha
hacia una
situacin
catastrfica para
la humanidad,
pero esto
tambi'n ha
llevado a una
insoslayable
atencin por
dichos temas. @
es por eso que la preocupacin por la
ecolog+a es ahora mucho mayor que hace
cincuenta a2os. (ncluso la preocupacin por
la educacin de los ni2os en el !mbito de la
ecolog+a y el cuidado del medio ambiente es
tambi'n mucho mayor ahora, aunque no
siempre tomada con la profundidad con que
debiera hacerse, pero est! presente. La
preocupacin por los desechos, por el
reciclaje est!n apareciendo. @ no se trata
de una moda.

3sted di-o en una de sus o'ras #ue
Jesucristo era un gran 'ilogo* 4C%o
lleg a dicha conclusin5

5undamentalmente porque sus referencias
eran ecolgicas. %oda la pr'dica de Res&s es
una invitacin a acabar con la angustia a
trav's del desapego. Como cuando dice,
por ejemplo, que hay que ser como ni2os
para entrar en el ;eino de Dios, y vivir en
la inocencia del presente, en el estar de la
armon+a con las circunstancias. Decir todo
eso era haber comprendido la biolog+a del
ser espiritual.

Dos $reguntas "inales* )areciera
entonces #ue $ara encarar a "ondo la
$ro'le%.tica nacional2 la regional e
incluso la %undial2 ha'r+a #ue $artir
del a%or de la educacin co%o
"unda%ento '.sico de nuestras
sociedades2 #ue $udiera $re$ararlas
$ara una vida de%ocr.tica no $ara

26

so%eterse a dictaduras o tiran+as* 4Es
esto as+5

:or supuesto, nosotros pensamos que uno
tiene que actuar en este cambio para vivirlo
dentro de un sistema democr!tico y no a
trav's de una tiran+a. :ero la democracia
debo vivirla, no e/igirla. $ivirla de tal modo
en la forma de comportarme, que se pueda
decir que esa es una conducta democr!tica
leg+tima, y lo interesante es que eso llega a
la gente, lo acepta y le gusta, porque se
siente reflejada en ella o al menos como
modelo de lo que quisiera hacer y cumplir.
:ero esto hay que aprender a vivirlo desde
ni2o, porque el ni2o va a ir transformando
sus propias vivencias a trav's de los
adultos que tenga a su lado, y no por lo que
le digan sino por lo que vea que hacen y
cmo viven esos adultos, que son desde la
familia hasta la escuela los fundamentos de
su proceso educacional. ,ntendiendo la
educacin como una transformacin en la
convivencia, que comiena desde que el
ni2o llega al mundo, y no a partir de la
escuela. "i nosotros queremos que nuestros
hijos crecan como personas 'ticas,
tenemos que conducirnos con ellos como
personas 'ticas, no hay otra forma. .uestro
fundamento como seres amorosos es en
realidad la base insoslayable para lograr un
vivir 'tico que debe conservarse en la
convivencia.

En novie%'re de 9:;<2 todav+a 'a-o
)inochet2 usted redact un te/to #ue
"ir%aron varios )re%ios Nacionales de
Ciencias2 donde dec+a #ue las acciones
#ue constituen una sociedad
de%ocr.tica no son la lucha $or el
$oder ni la '=s#ueda de una
hege%on+a ideolgica2 sino la
coo$eracin #ue continua%ente crea
una co%unidad donde los go'ernantes
ace$ten ser criticados eventual%ente
ca%'iados cuando sus conductas se
ale-an del $roecto de%ocr.tico con
#ue "ueron elegidos* > hac+a un
lla%ado a todos los chilenos $ara
incor$orar la sensate, a la vida
nacional recu$erar la dignidad* 4)or
#u1 lo hi,o5

"iempre cre+ que hab+a que hacer de la
democracia un espacio pol+tico para la
cooperacin en la creacin de un mundo de
convivencia en el que ni pobrea, ni abuso,
ni tiran+a, surgieran como modos leg+timos
de actuar, en el saber de que no se es
due2o de la verdad y que el otro es tan
leg+timo como uno. 7!s a&n, tal obra e/ige
la refle/in y la aceptacin del otro, y por
sobre todo, la audacia de aceptar que las
distintas ideolog+as pol+ticas deben operar
como diversos modos de mirar los espacios
de convivencia. @ esto es una cosa muy
distinta de la lucha por el poder.


27

COCREAR es una Consultora de Coaching Ontolgico. ;ealia cursos de formacin y entrenamientos en inteligencia
e%ocional y co%unicacin con el fin de desarrollar la e"ectividad, bienestar y relaciones de las personas, equipos y
empresas. Capacitacin y consultor+a organiacional.

Di$lo%ado Internacional en
Coaching Ontolgico
:rograma de formacin profesional
Certi"icado $or la 3niversidad Nacional Autno%a de (1/ico*
,specialiacin empresarial optativa en Consultor+a y
Capacitacin organiacional

:resentacin
,n el complejo y vertiginoso entorno de cambio en el que vivimos, nuestras pr!cticas
habituales y las e/plicaciones con las que vivimos resultan insuficientes para darle sentido
a la vida personal y profesional. Las frmulas del '/ito de ayer ya no funcionan para
resolver los problemas de hoy y nos imponen nuevos desaf+os para movernos con
efectividad y bienestar dentro de la incertidumbre del presente.

:resentamos un programa de formacin profesional de Coaches Ontolgicos :rofesionales
orientado a generar un proceso de transformacin personal y profesional, aumentar
nuestro poder de accin a trav's del desarrollo de la capacidad de aprendiaje, habilidades
de inteligencia emocional y destreas de creatividad, liderago y comunicacin efectiva,
que permiten formar entrenadores profesionales que puedan desempe2arse en el !mbito
personal y organiacional, a traves de la realiacion de entrenamientos, consultoria y
capacitacion.

,l Coaching Ontolgico es una disciplina emergente que permite colaborar con las
personas, los equipos y las organiaciones para que se hagan cargo de los nuevos desaf+os
que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas pr!cticas que les causan
inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confiana y
entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos !mbitos de la vida
cotidiana.

,ste programa de formacin no est! enfocado solamente a transmitir informacin, sino a
generar nuevas posibilidades de ser y hacer. .o se trata slo de entregar herramientas,
sino de formar profesionales capaces de utiliar dichos instrumentos con la conciencia de
que lo fundamental para el logro de un resultado no es la herramienta, sino quien la
utilia. ,ntendemos el aprendiaje como transformacin, cambio y capacidad de accin.

,l crecimiento y mejoramiento constante del quehacer empresarial requiere de
profesionales especialiados en distintas !reas, que son contratados para transmitir su
Lnow how, identificar, investigar y recomendar acerca de las pr!cticas empresariales
actuales y cmo mejorarlas.

.uestra propuesta es invitarlos a tomar este curso1entrenamiento transitando por un
espacio de e1learning, en el que podr!n reconocerse como protagonistas de su propio
aprendiaje.

28

Destinatarios
,ste curso est! dirigido a profesionales independientes, consultores, capacitadores,
formadores, gerentes y toda persona que quiera dedicarse al coaching, la consultor+a
organiacional ySo la capacitacin empresarial.

Objetivos
Desarrollar en los participantes las competencias claves requeridas para su formacin
como capacitadores y consultores organiacionales a trav's de la transferencia de
conocimientos, e/periencias, metodolog+as, t'cnicas y herramientas que desarrollen su
efectividad como profesionales del campo de la capacitacin y consultor+a empresarial.
(ncorporar destreas de inteligencia emocional
Desarrollar recursos y habilidades para el logro de resultados
Disolver conflictos y estados emotivos bloqueantes
Observar creencias propias y del sistema que limitan la efectividad
9dquirir competencias conversacionales para la coordinacin de acciones y una
comunicacin clara
Desarrollar destreas de Liderago y %rabajo en ,quipo
9compa2ar a profesionales y ejecutivos a trav's del Coaching individual y
empresarial
9prender a redise2ar conductas que permitan e/pandir tu :oder de 9ccin
Lograr de una mejor calidad de vida, con mayor efectividad y bienestar.

(etodolog+a
,l dictado se realia mediante la modalidad de e1learning 3virtual6, con la ayuda de
herramientas tecnolgicas de avanada que garantian que la relacin profesorTalumno y
el aprendiaje se concreten de manera participativa. Los recursos tecnolgicos que
utiliamos son los siguientes#
:lataforma interactiva en red.
7aterial para descargar desde la plataforma a su computadora.
4iblioteca virtual con acceso >U horas al d+a.
5oros de discusin y consulta con acceso >U horas al d+a.
,jercicios, gu+a de aprendiaje, refle/iones y trabajos pr!cticos.
,laboracin de un proyecto final.
DHu' significa FCurso virtualGE
?7irtual@ 3o Fe1learningG6 significa que los participantes interact&an con el
entrenador desde sus computadoras personales, a trav's de (nternet.
Cual#uiera que disponga de una :C con cone/in a (nternet puede participar.
No se re#uieren conoci%ientos ni destre,as es$eciales en el uso de
tecnolog+as ni programas de computacin, m!s all! de los de uso corriente 3un
navegador de (nternet, una cuenta de correo electrnico y un procesador de
te/tos6.
El Entrenador estar. a dis$osicin de todos los participantes para responder
sus dudas y consultas y para guiar el aprendiaje individual de cada participante.

29

.o se realian encuentros presenciales, y cada participante puede realiarlo en el
horario #ue %.s le convenga.
L9 C9:9C(%9C(O. $(;%*9L ," %9.%O O 79" ,5,C%($9 H*, L9
:;,",.C(9L, :*," LO" %(,7:O" D, $($,.C(9 @ CO.%9C%O CO. ,L
,.%;,.9DO; "O. 79" 97:L(O" @ :;O5*.DO".

Contenidos
)ROGRA(A DE COACHING
ONTO0OGICO

(dulo 9
(ntroduccin al coaching ontolgico
4ases de la ontolog+a del lenguaje
*n nuevo panorama histrico.
:ostulados b!sicos de la ontolog+a del
lenguaje
"er, verdad y poder
;elaciones entre accin y ser
La importancia de los modelos mentales
La fuente de los modelos mentales
;efle/iones sobre el observador y lo
observado

(dulo A
;esponsabilidad, madure y efectividad
9prendiendo a aprender
,l camino del aprendiaje
Conciencia y competencia
Los enemigos del aprendiaje
Creatividad una nueva concepcin para una
nueva 'poca

(dulo B
9ccin humana y lenguaje
;an y lenguaje
La distincin de transparencia
La distincin de quiebre
;esponsabilidad incondicional
,st+mulo T reaccin
;esponsabilidad vs. ;eactividad
%res niveles de responsabilidad
7otivacin e/tr+nseca e intr+nseca
"eis dimensiones del comportamiento
Control y eleccin
"er proactivo
,l espejo social
Circulo de preocupacion S circulo de
influencia
Control directo, indirecto e ine/istente

(dulo C
,l lenguaje como dominio consensual
,l lenguaje como coordinacin de
ORIENTACION E()RESARIA0
DO$tativaE

(dulo 9

1 ,l nacimiento de una organiacin.
1 Organiacin# algunas definiciones
b!sicas.
1 La organiacin bajo la perspectiva
sist'mica.
1 La interaccin de la organiacin con el
medio.
1 La estructura de la organiacin.
1 Cultura organiacional, performance y
cambio.

(dulo A

1 La organiacin inteligente
1 La b&squeda de la innovacin y la
transformacin en la organiacin
1 La creatividad en los recursos humanos
1 ,strategia
1 Las nuevas reglas del planeamiento
estrat'gico
1 ,strategia organiacional

(dulo B

1 9n!lisis de necesidades de capacitacin a
nivel organiacional
1 Condiciones y estrategias de capacitacin.
1 ,tapas de la estrategia reactiva.
1 :rocedimientos de capacitacin pro1activa.
1 .ecesidades de capacitacin a nivel
organiacional

(dulo C

1 ,l rol del consultor y del capacitador
1 ,l consultor interno
1 5actores que influencian la actividad
1 ,l rol de consultor

30

coordinacin de acciones
Capacidad recursiva del lenguaje humano
,l individuo como construccin ling8+stica
La relacin mutua entre los sistemas
ling8+sticos y el comportamiento individual.
Los actos ling8+sticos b!sicos
9firmaciones y declaraciones
Compromisos conversacionales
(ntegridad y confiana
;upturas y costes
Huejas improductivas
;eclamos productivos

(dulo F
Los juicios
Los juicios y la estructura de la
temporalidad
Cmo se fundan los juicios
La doble cara de los juicios
Los juicios y el sufrimiento humano
Ruicios y formas de ser
La escalera de inferencias
Cmo los modelos mentales afectan a la
escalera de inferencias
9lgunas estrategias para mejorar la
efectividad en las conversaciones
conflictivas

(dulo G
,l escuchar# el lado oculto del lenguaje
,scuchar no es o+r
9cciones comprendidas en el hablar
7atri b!sica del escuchar
Comunicacin emp!tica
Car!cter y comunicacin
Comprensin y percepcin

(dulo <
,mociones y estados de !nimo
%rabajo sobre el enojo, miedo, culpa,
verg8ena
,stados de !nimo y accin
Dominio de observacin de los estados de
!nimo
Los estados de !nimos en conte/tos
sociales
,stados de !nimo como un dominio de
dise2o
Cuatro estados emocionales b!sicos
;esentimiento, resignacin, motivacin, pa
De la resignacin a la motivacin
(dulo ;
,l poder de las conversaciones
Dise2ando conversaciones
La conversacin para la coordinacin de
acciones
La conversacin para posibles acciones
1 5ases en el ciclo de consultor+a
1 ,l consultor e/itoso

(dulo F

1 Dise2o y desarrollo de la capacitacin
1 ,valuacin de la capacitacin
1 ,strategias y t'cnicas de capacitacin
1 Capacitacin basada en tecnolog+a

(dulo G

1 9prendiaje, saber y poder
1 9cciones y aprendiaje colectivos
1 ,stilos y estrat'gicas de aprendiaje
1 ;,C%9# *n modelo de entrenamiento de
equipos.

(dulo <

1 (ntroduccin al pensamiento sist'mico
1 ,stabilidad y efecto palanca
1 Los modelos mentales como sistema
1 ,scuchar el lenguaje
1 .uevas formas de pensar
1 9prendiaje generativo.
1 $isin objetiva y subjetiva

)r.ctica del coaching ontolgico

:roceso de coaching
%eor+a y t'cnica de la pr!ctica
,l car!cter del coaching ontolgico
7odelo de conversacin de coaching
,tapas y procedimientos del coaching
ontolgico
*n arte de preguntar
Keneracin de conte/to
;earticulacin y reinterpretacin de las
creencias
Dise2ar acciones efectivas

Coaching e%$resarial

Coaching empresarial# herramienta de
aprendiaje organiacional
La crisis de la empresa tradicional
;efle/iones sobre el trabajo y el
conocimiento
%rabajo rutinario y trabajo creativo
Competencias conversacionales
La productividad de las actividades de
coordinacin
La productividad del trabajo refle/ivo de

31

La conversacin para posibles
conversaciones
;elaciones personales y conversaciones
Conversaciones p&blicas y privadas
%res niveles de e/presin
,/poner e indagar
*n modelo diferente para e/poner e indagar
9lgunas estrategias para e/poner
productivamente
9lgunas estrategias para indagar
productivamente
aprendiaje
)acia un nuevo modo de hacer empresa
,l nuevo perfil de autoridad# el coach
La estructura formal de la empresa
emergente
La confiana y las relaciones sociales
,l car!cter activo y generativo del lenguaje
Competencias conversacionales como
competencias gen'ricas
Confiana, sistema y comportamiento

Entrenador: )a'lo !uol
5undador y Director (nternacional de Cocrear- Co15undador y Director
)onorario de la 5ederacin Latinoamericana de :rofesionales de
Coaching Ontolgico 35L9:CO6.
,s Consultor en Capacitacin y Desarrollo- Coach con Dise2o
Ontolgico en 7anagement y Liderago.
4rinda seminarios para ejecutivos, profesionales y p&blico en general
en diversos pa+ses de 9m'rica Latina, y ha coordinado programas de
entrenamiento y formacin en organiaciones como 9.79%, "t.
LuLeVs College, Chevallier, 7unicipalidad de $illa Constitucin, 99D(1
C9:(5, 5iscal+a de (nvestigaciones 9dministrativas, *niversidad
%ecnolgica .acional 39rgentina6, ,ditora :er& y la "u.a% 3:er&6,
,D9. 3:araguay6.
5ue Consultor del :rograma de las .aciones *nidas para el Desarrollo 3:.*D6 y del
4anco 7undial. :articip como conferencista en el Congreso de La Lengua ,spa2ola
realiado en Keneral :ico, La :ampa 39rgentina6, en la Convencin de :rofesionales de
Capacitacin realiada en Lima, :er&- en el Congreso de ;;)) y 7anagement en
9suncin, :araguay- y otros.
9utor del libro F;efle9ccionar, refle/iones para la accinG. 5ue co1organiador y un
destacado disertante en el Congreso Latinoamericano de Kerentes, realiado en 4uenos
9ires en octubre de >IIN.
Desde el a2o >IIQ ha dise2ado sus programas de formacin en coaching ontolgico, del
cual han participado cientos de alumnos en toda 9m'rica Latina, ,stados *nidos y
,spa2a.

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