UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA




Os impactos das lideranas no clima organizacional das
empresas.



Por: Leandro Gerpe Pose


Orientador
Prof. Carlos Cereja





Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA





Os impactos das lideranas no clima organizacional das
empresas.





Apresentao de monografia AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Gesto de Recursos Humanos.
Por: Leandro Gerpe Pose



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RESUMO

Vivemos em um mundo com mudanas constantes. Os avanos
tecnolgicos trouxeram possibilidades nunca antes imaginadas. Novos
remdios so produzidos, novas mquinas so criadas e novas empresas
aparecem a cada minuto. O mundo corporativo, obviamente, tambm recebeu
o impacto desses avanos e se revoluciona a cada instante. Aes que
geravam resultados dcadas atrs j no surtem mais o mesmo efeito nas
organizaes. Antigos paradigmas precisam ser quebrados caso as empresas
desejem permanecer competitivas. E quem ir comandar essas organizaes
em meio ao mar revolto das mudanas rumo ao sucesso? O lder. Todos
esperam que ele traga as solues necessrias para os problemas que
surgem. a partir dele que a gesto da mudana poder ocorrer de maneira
mais fcil ou mais difcil. O presente trabalho constitui-se em uma reviso
bibliogrfica do tema liderana, abordando, entre outras coisas, a trajetria dos
estudos que permeiam essa temtica, os estilos de lder mais comuns e o
estudo desse lder como um importante agente na construo do clima
organizacional das empresas. Sendo assim, nossos principais objetivos so
analisar quais so as novas demandas que emergem no mundo
contemporneo, quais so os desafios que o lder poder encontrar pelo
caminho e de que forma ele estar mais preparado para enfrent-los.

Palavras-chave: Liderana; Lder; Estilos; Clima, Organizaes.

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METODOLOGIA

O presente trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
bibliogrfica realizada com autores renomados e especialistas no tema
liderana, com a finalidade de se conhecer e discutir quais so os principais
conceitos aplicados a esse tema na literatura corrente. Alm disso, tal reviso
bibliogrfica foi adotada para analisarmos algumas teorias acerca desse
tema, as principais caractersticas associadas ao papel do lder, os estilos
de liderana mais comuns nas organizaes e os impactos desses estilos no
clima organizacional e nos resultados corporativos. A partir dessa leitura e
assimilao, poderemos definir um conceito prprio sobre liderana e buscar
entender qual a melhor forma de atuao para um lder contemporneo.


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SUMRIO


INTRODUO 06

CAPTULO I - A Evoluo da liderana 08

CAPTULO II - O conceito de liderana 16

CAPTULO III Os estilos de liderana e seus impactos no clima
organizacional e nos resultados corporativos 30

CONCLUSES 43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 46

WEBGRAFIA 47

ANEXOS 48

NDICE 51


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INTRODUO

O mundo corporativo, atualmente, pode ser pensado a partir de uma
corrida de remo. Nesse contexto, os lagos, rios e ventos formariam o rol de
condies externas s empresas, ou seja, todos os fatores que podem ajudar
ou prejudicar o desempenho dessas organizaes e, por isso, precisam ser
estudados e analisados muito bem antes de se pensar nas estratgias
competitivas que sero tomadas.
As embarcaes seriam as prprias empresas, estruturas bsicas e
fundamentais para a realizao de um bom trabalho. Sendo assim, devem
receber altos investimentos para que se destaquem das demais e, em
momentos de intempries, consigam se manter competitivas.
Alm disso, para se obter o resultado esperado e vencer a concorrncia,
essas empresas precisam contratar e reter os melhores e mais adequados
talentos, ou seja, os remadores mais habilidosos que possa encontrar. Afinal,
so eles que levaro a organizao a atingir sua viso, ou seja, a vitria.
Entretanto, no adianta ter os melhores e mais competentes
colaboradores em uma empresa se os mesmos no estiverem agindo em
sincronia, remando para o mesmo lado e da forma correta. Sem um elemento
de coeso, esses talentosos remadores, mais cedo ou mais tarde, podero
entrar em conflito e faro com que seu barco fique parado, gire em crculos,
retroceda ou, o que pior, afunde.
nesse momento que se faz necessrio o timoneiro, o lder, o
responsvel por identificar as potencialidades de cada remador, aloc-los no
posto certo, investir em seu desenvolvimento, compartilhar o objetivo esperado,
mostrar o caminho certo, fazer com que eles entendam o porqu de se buscar
esse resultado, coordenar seus esforos, motiv-los em todos os momentos e,
por fim, reconhecer o mrito de cada um deles quando o objetivo for alcanado.
Partindo disso, o problema a ser investigado como as habilidades e o
estilo de liderana assumido por esse timoneiro interferem no clima
organizacional de uma empresa e, consequentemente, no desempenho de
seus colaboradores?
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A hiptese desse trabalho demonstrar que a atuao de um lder tem
impactos diretos no clima organizacional de uma empresa e que uma liderana
inadequada traz sentimentos de confuso, frustrao e desmotivao no seu
corpo funcional.
Partindo desse pressuposto, o objetivo geral do presente trabalho
reconhecer quais so as peculiaridades entre diversos estilos de liderana e
entender como cada um deles impacta no comportamento das equipes e em
sua forma de atuao. Dentro dos objetivos especficos, buscaremos entender
a importncia da figura do lder atravs da histria e analisar quais so as
novas demandas e desafios que surgem para esses lderes na atualidade.
A justificativa que levou elaborao desse trabalho a importncia que
o tema liderana tem ocupado no mundo corporativo atualmente. Grandes
empresas tm investido alto para formar e reter lderes que tragam sucesso e
prosperidade para suas organizaes. Sendo assim, todo e qualquer esforo
para ampliar o espao de discusso acerca desse assunto relevante.
No primeiro captulo abordaremos de que forma a liderana surgiu e
como ela se desenvolveu atravs da histria, com nfase no mundo corporativo
contemporneo. No captulo seguinte, faremos um levantamento entre diversos
autores para definir o conceito de liderana e algumas das principais teorias
que discutem o tema.
No terceiro captulo, munidos dessas informaes, trataremos de discutir
outras abordagens acerca da liderana, traando um comparativo entre estes
estilos contemporneos e as abordagens tratadas no captulo anterior,
buscando entender como essas formas de atuao impactam no clima
organizacional das equipes.

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CAPTULO I
A evoluo da liderana

Traar a evoluo do termo liderana, desde seu surgimento at os dias
de hoje seria um esforo descomunal e, talvez, no traria resultados
conclusivos. Isso porque no existem fontes fidedignas que comprovem
factualmente quando surgiu o primeiro lder da humanidade. Alm disso,
descrever detalhadamente, em alguns pargrafos, como esse conceito foi
percebido atravs de milnios de histria seria, de certa forma, superficial.
Poderamos dizer que os primeiros lderes surgiram, provavelmente, na
primeira civilizao do mundo a que se tem notcias, ou seja, os sumrios.
Esse povo criou diversas cidades-estado, cada qual com seu centro poltico,
econmico e religioso. Alm disso, foram os criadores do primeiro sistema de
escrita da humanidade. Sem dvida alguma esses feitos s foram realizados
pela participao de pessoas com fortes caractersticas de liderana.
Entretanto, afirmar como verdade absoluta que o primeiro lder surgiu
nesse contexto seria o mesmo que dizer que s se lder quando se comanda
um grande nmero de pessoas, o que no real.
Segundo Bergamini (1994, p.1), a liderana um fenmeno grupal, isto
, envolve duas ou mais pessoas e trata-se de um processo de influenciao
exercido de forma intencional por parte do lder sobre seus seguidores.
Logo, dizer que os primeiros lderes foram os comandantes das
primeiras grandes civilizaes humanas poderia desconsiderar um sujeito que,
antes do surgimento de tais povos, tenha liderado um pequeno grupo,
influenciando e orientando seus esforos em prol de um objetivo comum ou
no.
Partindo dessa premissa, nosso esforo nesse captulo ser o de
analisar a emergncia desse termo no mundo empresarial contemporneo e
utilizar como referenciais tericos os estudos cientficos que tratem do tema em
questo.
Entre os estudiosos do tema liderana no sculo XX, encontra-se Quinn
que, em um de seus trabalhos, elaborou o Modelo dos Valores Conflitantes,
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que seria uma utilizao sbia por parte dos lderes de quatro sistemas de
gesto e produo presentes no sculo XX, a saber, o modelo das metas
racionais e dos processos internos, que, segundo a diviso temporal do autor,
foi predominante entre 1900 e 1925, o modelo das relaes humanas,
presente no perodo entre 1926 e 1950, o modelo dos sistemas abertos (entre
1951 e 1975) e o Modelo de genialidade do E, de 1976 em diante (Quinn,
1996, p.5).
Isso no quer dizer que esses modelos existiram somente durante os 25
anos em que foram divididos. importante ressaltar que eles no se
extinguiram em determinado ano, dando lugar a outro. O que o autor sugere
uma diviso que facilite a compreenso da realidade em dado momento e nas
transformaes sociais, polticas e econmicas que impactaram diretamente
os modos de produo, at porque, alguns desses modelos, inclusive, esto
presentes at hoje no mercado corporativo.
Os modelos das metas racionais e dos processos internos emergiram
em um mundo bem diferente do que vemos hoje. Os recursos naturais eram
abundantes e no existia ainda a conscincia de que eram finitos. A classe
trabalhadora era pouco instruda sobre seus parcos direitos, o movimento
sindical no era to latente e o governo no se envolvia tanto nas relaes
entre capital e trabalho. Todos esses fatores, aliados a um perodo de intensa
inovao, permitiram que o nvel de explorao (ambiental e humana)
atingisse nveis extremos e, com isso, os lucros tambm tornaram-se
altssimos.
Partindo dessa realidade, esses dois modelos estabelecem a prioridade
daquele perodo, ou seja, produzir mais para vender mais e,
consequentemente, lucrar mais. Um dos exemplos mais conhecidos dessa
orientao foi a indstria de automveis Ford que, para obter tais resultados,
utilizou-se dos princpios da administrao cientfica de Taylor.
As caractersticas principais do modo de produo taylorista so a
diviso entre concepo e execuo, a padronizao do produto e a
especializao do trabalhador. Uma estrutura rgida de hierarquia criada
para que poucos se preocupem em planejar e coordenar os processos
enquanto muitos os executem de maneira ordenada e estabelecida.
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Sendo assim, os altos executivos estabelecem metas e processos
claros para que seu corpo operacional os cumpra a contento. No h espao
para a criatividade do trabalhador, pois o mesmo visto como um mero
executor, uma espcie de mquina que realiza uma tarefa programada por seu
dono, nesse caso, o patro.
A padronizao uma ferramenta para atingir o objetivo daquele
perodo, ou seja, a produtividade. Ao executar suas atividades de uma mesma
forma e em um tempo preestabelecido, os trabalhadores criaro produtos
iguais e mais rpido que seus concorrentes, barateando o preo final e
conquistando uma base de clientes maior.
No que diz respeito especializao, a ideia que esses processos e
metas estejam to entranhados na prtica laborativa que o empregado realize
suas tarefas mecanicamente, tornando-se um especialista naquela funo e,
consequentemente, diminuindo o tempo que demora para execut-las,
aumentando, assim, a produtividade.
Nesse modelo, o estilo de liderana adotado tem caractersticas
autocrticas, isto , atua como um coordenador que planeja metas e prazos,
monitora a execuo das tarefas e pune os que no as cumprem da forma
imposta pela alta direo.
Nesse contexto, os subordinados no necessariamente respeitam ou
admiram esse lder, mas seguem suas ordens, pois existe uma legitimao por
parte da organizao, que concede essa autoridade ao seu superior.
O modelo das relaes humanas, segundo Quinn, teve seu surgimento
entre 1926 e 1950, quando esse contexto sofre algumas mudanas,
principalmente a partir de 1929. Nesse ano, a economia norteamericana sofreu
uma das mais devastadoras crises de todos os tempos, conhecida como o
crash da bolsa de Nova Iorque. Essa quebra causou impactos econmicos
catastrficos, interferindo diretamente no modelo de produo vigente e,
consequentemente, na forma de liderar os funcionrios de uma empresa.
O contraponto s teorias tayloristas e fordistas apresentado em alguns
estudos de Elton Mayo, um cientista social que buscou analisar como os
fatores psicolgicos e sociais do trabalhador interferem drasticamente nos
resultados da organizao.
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Segundo seus princpios, recomendvel que o foco deixe de ser
exclusivamente a produo e volte-se um pouco mais para o ser humano, que
deve passar a ser visto no somente como uma mquina pr-programada, mas
sim como um sujeito com desejos, vontades, sentimentos e pensamentos.
Atravs de uma experincia realizada entre 1927 e 1932 com os
funcionrios de uma fbrica chamada Western Electric Company, em
Hawthorne, Mayo demonstrou que os nveis de produtividade aumentam
quando os trabalhadores de uma empresa percebem que seus superiores no
os veem como mquinas que devem produzir cada vez mais, mas sim como
pessoas fundamentais para o sucesso da corporao, tendo, por isso, que
receber mais ateno e cuidado por parte da direo.
A concluso que o trabalhador melhora seu desempenho de acordo
com suas condies psicolgicas. Ou seja, quando trabalha em um local com
um ambiente agradvel, sentindo-se parte de um grupo e sendo reconhecido
por seus superiores como importante para a empresa, sua produtividade
aumenta. Caso esteja em um local insalubre, trabalhando de maneira isolada e
sendo tratado como uma mquina por um chefe autoritrio, seu desempenho e
sua motivao caem gradativamente com o passar do tempo.
Ao tratar da mudana de paradigma nesse perodo, Cavalcanti (2004,
p.21) conclui que:
H uma preocupao com o lazer e a sobrevivncia. Os
trabalhadores industriais agora no so mais submissos
como gerao de seus pais nem aceitam a autoridade
com inquestionvel obedincia. Os chefes comeam a
descobrir que sua forma de gesto autoritria e imperativa
no se mostra mais to eficaz como vinha se mostrando
at ento.

Partindo disso, para seguir os preceitos desse modelo, faz-se necessria
uma mudana no estilo de liderana predominante. Se antes, o lder possua
caractersticas autoritrias e quase ditatoriais, agora necessrio um lder que
se preocupe com a resoluo dos conflitos internos para que o clima
organizacional esteja favorvel produo, que saiba o que motiva seus
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subordinados e trabalhe esse aspecto, que respeite e reconhea o mrito de
todos nos resultados da empresa.
Obviamente, tal mudana no ocorreu to rpido quanto parece, at
porque no se trata de algo simples, mas sim de uma transformao total de
conduta que nem todos querem ou conseguem fazer facilmente.
Prova disso a existncia de empresas e gestores que, at os dias de
hoje, realizam suas atividades seguindo os pressupostos dos modelos de
metas racionais e de processos internos, desconsiderando o fator psicolgico
de seus colaboradores nos resultados finais.
O modelo seguinte, denominado modelo de sistemas abertos,
compreendido entre 1951 e 1975, j surge em um momento um pouco
semelhante ao que vemos hoje.
Em meio guerra fria, a concorrncia ferrenha entre os Estados Unidos
comandante do bloco capitalista e a Unio Sovitica lder do bloco
socialista, faz emergir um processo de contnuas inovaes tecnolgicas de
escalas nunca antes vistas que, sem dvida, tambm transformaram a forma
de operar das empresas.
As mudanas no quadro global tambm acompanhavam essa rapidez e
alteravam-se constantemente. A economia tornou-se mais instvel,
principalmente devido ao choque do petrleo, na dcada de 70. Esse choque
ocorreu no momento em que os maiores fornecedores de petrleo do mundo
descobriram que se tratava de um recurso no renovvel e decidiram aumentar
o preo desse produto que, literalmente, era o combustvel das economias
mundiais.
Alm disso, a concorrncia de pases, at ento considerados fracos,
tornou-se mais acirrada e as potncias econmicas e polticas do mundo
perceberam que nada seria to fcil quanto antes. Para manterem-se no
domnio do planeta, os pases mais ricos e prsperos deveriam acostumar-se
com as mudanas cada vez mais frequentes. No caso das empresas, se as
mesmas no se adaptassem ao novo ritmo de desenvolvimento global, tambm
estariam fadadas ao fracasso.
Ao tratar do perfil dos trabalhadores nesse perodo, Cavalcanti (ibidem,
p.22) afirma que algumas novas demandas surgem, pois:

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Os empregados, nos Estados Unidos, esto preocupados no
somente com dinheiro e lazer, mas tambm com auto-
realizao. Na agenda do trabalho so tambm includas
questes sociais e polticas. Aumenta-se o conhecimento nas
organizaes.

E nesse contexto que se faz necessrio o chamado modelo de
sistemas abertos, que rompe, de certa forma, com os modelos vigentes no
primeiro quarto de sculo XX, pois entende que, as empresas que quiserem ter
sucesso no mundo corporativo devero considerar que as mudanas do
ambiente externo influenciam diretamente em sua operao.
Sendo assim, as empresas devem se abrir para essa realidade,
flexibilizar suas relaes, adaptar-se rapidamente a novas conjunturas e criar
solues criativas para as mudanas que vm a todo o momento. Focar
exclusivamente na produtividade no trar mais os resultados positivos de
antes.
Com tantas transformaes no mundo e no modo de viver das pessoas,
no se pode crer que um lder acostumado com a rigidez e a resistncia s
mudanas possa comandar uma equipe em busca de resultados positivos de
forma eficiente. Faz-se necessria uma mudana, tambm, na forma de se
liderar. fundamental que o novo lder desse perodo seja uma pessoa
aberta a novas ideias e oportunidades, que crie um ambiente propcio para que
seus subordinados possam interagir com a dinmica organizacional, podendo,
inclusive, contribuir para a competitividade da empresa ao identificar e sugerir
melhorias e inovaes em sua forma de operar.
J o modelo de genialidade do E, que, segundo a diviso temporal
utilizada at agora, inicia-se em meados da dcada de 70, traz tona algumas
questes intrigantes. Nesse perodo, o mundo passa por momentos de certa
estabilidade, permitindo, assim, a atuao pragmtica de lderes acostumados
com os modelos de metas racionais e de processos internos. Alternando-se a
esses momentos, percebemos, tambm, alguns perodos de profundas crises e
mudanas bruscas, fazendo-se necessrio um modelo mais flexvel.
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Sendo assim, qual estilo de liderana o mais adequado entre os quatro
modelos que foram tratados at agora? O gestor predominante nos modelos de
metas racionais e processos internos, o estilo de liderana no modelo das
relaes humanas OU o lder que surge no modelo de sistemas abertos?
O modelo de genialidade do E pensado justamente para responder a
esse questionamento e afirma que no necessrio escolher um lder de
acordo com o modelo em qual melhor se enquadra. essencial que os lderes
tenham o autoconhecimento e a sabedoria para saber atuar em qualquer
conjuntura e, consequentemente, assumir traos de todos os quatro modelos
supracitados, de acordo com a situao.
Cavalcanti (ibidem, p.24) resume muito bem esse quadro ao afirmar que:

Num mundo onde complexidade e velocidade nas mudanas
se tornam marcas registradas, nenhum dos quatro modelos
oferece resposta plena. Seguidas vezes precisa-se de
estabilidade, algumas vezes de mudana. Em torno dos anos
noventa ficou claro que nenhum dos modelos individualmente
torna-se suficiente referncia para orientao do lder. Todos
so elementos de um modelo maior. Constituem quatro
importantes subdomnios de um constructo maior: a eficcia
organizacional.

Para atingir essa eficcia organizacional, um bom lder deve possuir uma
caracterstica at ento pouco considerada, isto , a viso. No mais possvel
viver fechado dentro de uma empresa, pois o mundo muda constantemente.
No h mais a idia de que os recursos so abundantes, pois estudos
provaram que estes acabaro. Os funcionrios no aceitam mais ser tratados
como mquinas e desejam se realizar no trabalho. Pensar a curto prazo tornou-
se o primeiro passo para a falncia. Ento, como pensar a longo prazo,
considerando todos esses aspectos?
Com a viso, o lder busca entender a dinmica do mundo corporativo,
preparar-se para ele e adaptar-se, utilizando uma juno estratgica e
planejada dos diferentes modelos que vimos at ento, de acordo com a
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conjuntura que se apresente. Obviamente, para adaptar-se dessa forma, o lder
necessita de muito autoconhecimento e de uma flexibilidade mpar, o que vem
tornando a tarefa de liderar cada vez mais complexa.
E com a opo de unir caractersticas de todos esses modelos que
Quinn estabelece o modelo dos valores conflitantes, isso porque, apesar de
contraditrios e, s vezes, opostos, todos so necessrios para dar respostas
rpidas s mudanas que se fazem presentes no mundo.
Esse modelo exposto por Quinn nos serviu de base para que
pudssemos, nesse primeiro momento, entender as mudanas que ocorreram
nos modelos de gesto do mundo no ltimo sculo e os impactos dessas
transformaes nos estilos de liderana existentes.
Levando em considerao todas essas pesquisas apresentadas, o que
se pode identificar que a liderana emergiu assim que os seres humanos se
uniram para transformar a natureza segundo suas necessidades. Para se obter
um resultado satisfatrio nessa empreitada, algum precisou ter a viso do
resultado final, demonstrar a todos qual seria o melhor caminho e coordenar
seus esforos em busca desse objetivo. Esse era o lder.
Entretanto, essa uma definio muito simplria para se aplicar como
unnime nos dias de hoje. necessrio considerar que o mundo passou por
profundas transformaes durante o decorrer do tempo. Mudanas estas que
impactaram as formas de interao entre os seres humanos, sua forma de
produzir e os meios necessrios para orientar os esforos coletivos em prol de
resultados esperados.
Sendo assim, para que possamos analisar alguns estilos de liderana e
o consequente impacto destes no clima organizacional e nos resultados de
uma organizao, faz-se necessrio, primeiramente, destrinchar melhor o
conceito de liderana a partir de referenciais tericos que iluminem nossas
futuras concluses. E esse o objetivo do captulo que se segue.
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CAPTULO II
Os conceitos de liderana

Devido complexidade de sua essncia e a imensido de seus reflexos,
o conceito de liderana definido de diversas formas pelos autores que
estudam o tema, dificultando, assim, um consenso que nos permita definir com
preciso tal termo.
Ao realizar um comparativo entre amor e liderana, Bennis (1988 apud
BERGAMINI, 1994, p.14) conclui que assim como o amor, a liderana
continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ningum podia definir.
Entretanto, assim como o amor, muitas pessoas se debruaram sobre o
tema liderana e buscaram defini-lo da forma mais completa possvel. Para
iniciarmos nosso esforo de conceituao, traremos algumas das diferentes
definies presentes na bibliografia especializada, principalmente as teorias
dos traos de personalidade, as teorias comportamentais e as contingenciais.
Alguns autores classificam liderana priorizando apenas a figura do lder,
ou seja, desconsiderando diversas variveis que tambm podem influenciar
nesse processo de maneira crucial. Dentro dessa concepo, temos um
conceito que define que liderana como um comportamento de um indivduo
quando est dirigindo as atividades de um grupo em direo a um objetivo
comum (Hemphill & Coons apud Bergamini, 1994, p.13).
Tal definio compreende que a liderana est submetida a um cargo e
no a um indivduo, pois qualquer pessoa pode ser considerada um lder,
desde que esteja formalmente no comando de um grupo, coordenando
esforos para a obteno de um resultado pr-estabelecido. Isso porque,
segundo essa definio, qualquer comportamento nessa situao define o
conceito de liderana.
Isso quer dizer que se esse indivduo perder o cargo de gestor de
determinada equipe, ele automaticamente deixa de ser um lder, transferindo
esse poder para seu sucessor que, transforma-se instantaneamente em uma
figura de liderana.
Para sustentar essa hiptese, muitos autores apontaram que a liderana
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algo inato, isto , alguns indivduos nascem com determinadas caractersticas
que fazem com que os mesmos sejam lderes em potencial. A partir dessa
perspectiva, criada a teoria dos traos, que elencou algumas caractersticas
que diferenciariam os lderes das demais pessoas.
Ao analisar tal teoria, Vergara (2003, p.49) resume bem sua essncia
quando afirma que assumiriam postos de liderana apenas os indivduos que
reunissem uma reunio de traos fsicos (fora fsica, estatura e aparncia),
intelectuais (inteligncia, autoestima e flexibilidade), sociais (empatia,
habilidades interpessoais e confiabilidade) e traos direcionados para a tarefa
(iniciativa, fora de vontade e persistncia).
Sendo assim, os que no possurem tais traos caractersticos estaro
fadados a serem liderados e nunca liderar. Partindo desse pressuposto, seria
impossvel para um lder militar, por exemplo, ser baixo e fisicamente fraco.
Contudo, percebemos que, na prtica, pessoas com tais caractersticas
conseguiram ascender a cargos de liderana que mudaram a histria do
mundo, como Napoleo Bonaparte e Adolf Hitler.
Outro ponto a ser destacado que, como ressalta Chiavenato (ibidem,
p.128):
dentro dessa abordagem simplista, um indivduo dotado de
traos de liderana sempre lder durante todo o tempo e em
toda e qualquer situao, o que no ocorre na realidade. Um
sujeito pode ser o lder inconteste na seo onde trabalha e o
ltimo a dar palpites em seu lar.

Alm disso, dizer que os portadores de todos os traos necessrios para
exercer postos de liderana se tornaro lderes desconsidera uma varivel
muito importante: a escolha individual. Isso quer dizer que, mesmo tendo o dito
potencial para a liderana, o indivduo pode no querer assumir um cargo como
esse, preferindo, ento, seguir algum.
Quando trazemos novamente essa discusso para a prtica
organizacional, podemos encontrar estudos que tambm discordam dessa
concluso de liderana inata. Mintzberg (apud Cavalcanti, ibidem), por
exemplo, defende que a liderana no um dom que concedido a pessoas
abenoadas, mas sim um conjunto de habilidades que podem ser trabalhadas
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e aprimoradas ao longo da vida por pessoas que demonstrem interesse e
comprometimento para tal. Em seu estudo, o autor descreve oito habilidades
que, se bem desenvolvidas, credenciam um indivduo a exercer uma posio
de liderana de forma eficiente. So elas:
Bom relacionamento interpessoal capacidade de estabelecer e manter
relaes formais e informais;
Liderana habilidade para a realizao das tarefas e delegao das
mesmas;
Resoluo de conflitos habilidade para arbitrar conflitos entre pessoas
e tomar decises eficientes para resolv-los;
Processamento de informaes e comunicao habilidade de
sistematizar informaes e capacidade para expressar, de forma eficaz,
suas ideias;
Tomada de deciso habilidade para realizar a leitura e diagnstico da
realidade e a capacidade para decidir em situaes adversas;
Alocao de recursos e esforos habilidade para desenvolver critrios
claros e objetivos para a definio das prioridades em determinado
momento;
Habilidade organizacional compreende o monitoramento constante
para a busca de pontos fracos e ameaas e possveis oportunidades
para solucion-los. Alm disso, pressupe a implementao planejada e
cautelosa de mudanas organizacionais
Autoanlise capacidade e maturidade para realizar constantes
reflexes sobre sua prpria conduta, com vistas ao aperfeioamento
contnuo.

Mesmo concordando com as concluses do autor, a teoria dos traos
descrita acima no totalmente descartada. Isso porque, como destaca
Vergara (ibidem, p. 51) possuir determinadas caractersticas mais afloradas
pode facilitar ou dificultar o processo de liderana. Logo, se o indivduo possuir
tais traos caractersticos, ser mais fcil desenvolver as habilidades descritas
por Mintzberg, tornando-o mais preparado para assumir essa posio.
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Por outro lado, fundamental ressaltar que os estudos dos autores da
teoria dos traos no representam o que h de mais recente dentro da
discusso desse tema Pelo contrrio, como destaca Bergamini, os autores que
utilizavam esse enfoque so reconhecidamente considerados como os
responsveis pelos primeiros passos rumo sistematizao do estudo em
liderana. (ibidem)
Logo, pensar em um conceito to complexo a partir desse enfoque
parece desconsiderar o ambiente em que essa relao acontece, as formas de
coordenao adotadas pelo gestor, a sincronia entre lder e liderados e os
resultados obtidos com o processo.
Sendo assim, precisaramos de estudos posteriores para definir de
forma mais profunda e complexa como a liderana percebida nos dias de
hoje. Dentre os conceitos um pouco mais amplos e com maior nfase nos
resultados, temos uma definio que afirma que:

Liderana a realizao de metas por meio da direo de
colaboradores humanos. A pessoa que comanda com
sucesso seus colaboradores para alcanar finalidades
especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia
aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de
situaes. (HARVARD BUSINESS REVIEW, Sep./Oct.1961
apud Cavalcanti, 2004, p.34)

Essa nova abordagem do tema abre ainda mais a discusso, pois inclui
uma nova varivel que no era tratada na teoria dos traos, ou seja, o
colaborador. Segundo tal anlise, um lder deve comandar uma equipe de
colaboradores e, por meio dela, obter resultados especficos. Partindo disso,
percebemos que o comportamento do lder e sua relao com seus
colaboradores so de extrema relevncia para o alcance das metas
estipuladas.
E com esse enfoque que surgem as teorias comportamentais. Dentre
essas teorias, iremos destacar, inicialmente, a dos estilos de liderana.
Segundo Bergamini (ibidem, p.17), o enfoque dos estilos de liderana aparece
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logo no incio da dcada de 50. Nesse momento, um grande esforo de
pesquisa foi mobilizado buscando saber como o bom lder deve agir.
Em um desses estudos, Lewin (apud Cavalcanti, 2009, p.40) identificou
trs estilos de liderana, a saber, o autocrtico, o democrtico e o liberal, ou
laissez-faire.
O estilo autocrtico est ligado ao lder mais centralizador, que toma
decises unilaterais e que deixa pouco ou nenhum espao para a
discusso e participao dos liderados.
Sua caracterstica mais marcante o foco na tarefa, ou seja, ele define o
que, como, quando e quem deve executar cada uma das tarefas e, aps
delegar as responsabilidades, ele acompanha, supervisiona e cobra resultados.
J no estilo democrtico, o foco mais orientado para as pessoas, pois
o lder tem como prtica recorrente envolver sua equipe nas decises a serem
tomadas, estimulando a participao de todos atravs do empowerment, isto ,
da concesso de poder e autonomia a seus liderados na realizao de suas
tarefas.
O estilo liberal, por sua vez, possui um ndice de participao mnima,
deixando todas as decises e diviso das tarefas a critrio do prprio grupo
que, individualmente ou em grupo, avaliaro quem ser responsvel por cada
tarefa e como tal processo ser realizado.
Segundo Cavalcanti (ibidem, p.41), o estilo laissez-faire, na realidade,
implica uma ausncia de liderana, pois, na prtica, o lder no exerce
influncia na equipe.
O anexo I explicita bem as formas de agir de cada um desses estilos e
as principais diferenas entre eles
H de se ressaltar que em um primeiro momento, os estilos autocrtico
e democrtico parecem opostos, mas isso no totalmente verdade, pois
ambos podem se combinar em um mesmo lder, dependendo da situao em
que se encontra e da postura de cada subordinado.
Essa premissa serviu de base para que outra teoria comportamental, o
modelo de grid gerencial, apresentado por Blake e Mouton (1995 apud
Cavalcanti, ibidem, p.43).
Nesse modelo, o lder pode ter orientaes para tarefas e para pessoas
simultaneamente, mas assimilar graus de nfase diferentes para cada um
21


desses aspectos. A partir disso, os autores desenvolveram uma escala que
avalia qual o estilo de liderana formado em cada uma das diferentes
combinaes, como podemos ver no anexo II.
Dentro dessa escala, os autores concentraram esforos para descrever
os cinco estilos que consideram mais importantes por associarem os valores
mais baixos (1) e mais altos (9) em todas as combinaes possveis e o
estilo que d igual nfase a pessoas e produo (5.5).
Ao abordar os traos mais notveis desses cinco estilos ressaltados,
Cavalcanti (ibidem, p.45) faz a seguinte anlise:
Liderana 1.1 esse lder se esfora apenas o suficiente para se
manter na empresa. Ele est presente, mas evita chamar a ateno pois,
dessa forma, no precisa se indispor com as pessoas, no adquire inimigos e
no despedido. Alm disso, no toma partido quando surgem atritos
interpessoais e evita dar sua opinio, preferindo guard-las para si.
Liderana 1.9 esse tipo de lder tem desejo de ser aceito e
reconhecido. Seu objetivo tentar criar um ambiente de cordialidade e amizade
no local de trabalho, preocupando-se sempre com as necessidades de sua
equipe. Busca uma maior aproximao com os liderados, mas se preocupa
com censuras e rejeies, tendo mais facilidade para receber e conceder
elogios do que crticas.
Liderana 5.5 o estilo desse lder baseia-se em ser adorado por
todos, ou seja, ser social e popular. Mantem suas conversas profissionais
voltadas para o objetivo de conquistar mais amigos e organiza o plano de
trabalho de acordo com que sua equipe aceita ou rejeita, independente do que
mais eficaz, pois busca sempre um consenso.
Liderana 9.1 neste estilo de liderana, existe uma relao de
autoridade e obedincia entre lder e liderados, na qual o gestor dificilmente
toma suas decises baseadas em opinies que no seja as suas. Temendo
que algo saia de seu controle, o lder supervisiona de perto todos os processos
e avalia se os mesmos esto seguindo o plano traado (por ele mesmo, na
maior parte das vezes). Caso algo fuja do planejado ou sua autoridade seja
questionada esse lder passa a demonstrar descontentamento e, at mesmo,
raiva. exigente consigo mesmo e com os membros de sua equipe.
22


Liderana 9.9 Nesse estilo, o lder mantem uma harmonia na busca
das necessidades da organizao e, concomitantemente, nos desejos e
aspiraes dos liderados. Busca estar sempre inteirado sobre o andamento do
trabalho para que possa identificar qualquer problema e, se necessrio, rever
as metas estabelecidas com a equipe. Por outro lado, dedica-se a fazer com
que o trabalho realizado por seus colaboradores seja, de alguma forma,
enriquecedor e que proporcione experincias compensadoras. Recorre
costumeiramente a seus subordinados para consultar suas opinies sobre os
diversos assuntos que permeiam a prtica organizacional e, dependendo da
situao, pode mudar seus planos de acordo com tais opinies.
Seguindo essas premissas, os autores concluram que as empresas
deveriam analisar o perfil de seus lideres e estabelecer treinamentos para que
os mesmos buscassem se aproximar do grau 9.9, tido por eles como o ideal
para o alcance das metas organizacionais.
Apesar de causar um grande impacto nas discusses sobre liderana, o
modelo exposto por Blake e Mounton acabou sendo alvo de algumas crticas,
pois estabelece que o estilo 9.9 conseguiria timos resultados independente do
ambiente em que o processo ocorra.
Como pudemos perceber, essas teorias baseiam-se no comportamento
do lder perante seus liderados, tendo como objetivo mostrar que determinada
conduta gera maior ou menor eficcia nas equipes. A partir disso, como vimos,
treinamentos foram desenvolvidos para capacitar os lderes a assumirem uma
postura que seria infalvel.
Entretanto, tais estudos ainda desconsideram algumas variveis que
permeiam o processo de liderana, como, por exemplo, o ambiente em que ela
acontece e as caractersticas de cada colaborador da equipe.
Devido a essas lacunas, outras teorias foram assumindo papel de
destaque nos debates sobre o tema liderana.
Ainda em um esforo de ampliao do tema, Hollander conclui que a
liderana no se manifesta somente de forma unilateral como nas teorias
supracitadas. Sua posio fica clara quando este analisa que:

O processo da liderana normalmente envolve um
relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado
23


principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais
como aquele, de um grupo, organizao ou sociedade.
Portanto, a liderana no apenas o cargo do lder mas
tambm requer esforos de cooperao por parte de outras
pessoas. (Hollander apud Bergamini, 1994, p.14)


Isso quer dizer que, para se ter sucesso em um processo de liderana,
faz-se necessrio uma empatia para com os objetivos individuais dos liderados,
pois os mesmos no ficaro motivados em empreender esforos em busca de
um resultado positivo para a empresa sem que haja uma contrapartida
interessante para eles prprios.
Sendo assim, para aumentarmos nossos horizontes dentro dessa
discusso, devemos ponderar, tambm, sobre os aspectos dos seguidores
desse lder e, consequentemente, sob quais condies esse processo ocorre.
Para aprofundar esses pontos, so desenvolvidas as teorias contingenciais.
Fiedler, um dos precursores no estudo dos modelos contingenciais,
esclarece bem o ponto a ser desenvolvido em sua teoria quando afirma que:

Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies
reais de vida tem mostrado bem consistentemente,
todavia, que a personalidade do lder somente um dos
fatores que determina o desempenho do grupo. O lder
que se desempenha bem em um grupo ou sob um
conjunto de condies pode no sair-se bem em outros
grupos, em outras tarefas ou sob outras condies.
(Fiedler apud Cavalcanti, ibidem, p.47)

Logo, as teorias contingenciais, ou situacionais, foram criadas na busca
de uma leitura integral de todas as variveis que envolvem o processo de
liderana. O comportamento do lder no desconsiderado, mas apenas tem
seu foco reduzido, visto que os demais aspectos emergem em seus graus de
relevncia.
Aprofundando ainda mais, Chiavenato (ibidem, p.245) descreve que as
teorias contingenciais:

24


So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um
contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Enquanto as teorias de traos de personalidade
so demasiado simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos
de liderana tambm deixam de considerar variveis
situacionais importantes e que no podem ser desprezadas. As
teorias situacionais partem do princpio de que no existe um
nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e
qualquer situao. A recproca que verdadeira: cada tipo de
situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar
a eficcia dos subordinados.

A partir das premissas desse modelo, existem trs variveis que devem
ser consideradas, a saber, o comportamento do lder, o perfil dos liderados e a
situao em que ocorre o processo de liderana.
No que diz respeito conduta do lder, Chiavenato (ibidem, p.133)
destaca, entre outros, os seguintes aspectos a considerar:
seus valores e convices pessoais;
a confiana que passa para seus liderados;
o estilo que costuma assumir ao liderar;
sua postura frente a conjunturas desfavorveis.
Ao se tratar do perfil dos liderados, o autor destaca algumas
caractersticas que devem ser ponderadas, entre elas:
seu desejo de autonomia e liberdade ou necessidade de orientao
superior;
sua disposio de assumir mais responsabilidades;
sua vontade de participar nas decises;
sua compreenso e identificao do problema;
seu foco pelo problema ou pela soluo do mesmo;
seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;
sua forma de agir frente a conjunturas desfavorveis.
Por ltimo, Chiavenato (idem) elenca as seguintes caractersticas
situacionais que podem influenciar os resultados do processo:
o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e diretrizes;
25


a eficincia do grupo de subordinados, como um todo;
o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
o tempo disponvel para a finalizao do trabalho.

Entre os autores que desenvolveram teorias de liderana situacional,
encontram-se Hersey e Blanchard (apud Cavalcanti, ibidem, p.50) que
resumem que, dentro dessa perspectiva, a liderana o processo de exercer
influncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos, nos esforos para a
realizao de um objetivo em determinada situao.
Segundo essa teoria, o lder deve adotar uma postura que ir variar de
acordo com a maturidade de seus colaboradores. Tal maturidade seria avaliada
a partir da competncia e da motivao de cada um para a realizao de um
bom trabalho. Esse modelo exposto no anexo III.
Outra premissa desse modelo que o lder tambm tenha um alto nvel
de maturidade e autoconhecimento para agir de maneiras diferentes em cada
situao que surgir, levando em considerao o perfil de seus colaboradores e
o contexto em que est inserido.
Cavalcanti (ibidem) destaca que:

quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso
da autoridade pelo lder e maior interesse orientao.
Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do
uso da autoridade, com pouca nfase no relacionamento.

No que diz respeito maturidade dos colaboradores, os autores
destacam esses quatro estgios:
M1 colaboradores sem preparo e sem interesse ou inseguros para
assumir mais responsabilidades.
M2 colaboradores que no so capazes de realizar determinada
tarefa por no possurem as habilidades necessrias. Entretanto, esto
motivados para realizar tais tarefas.
M3 colaboradores capacitados e preparados para realizar a tarefa,
mas que no esto motivados ou no querem faz-la.
26


M4 colaboradores que esto preparados para realizar a tarefa e
desejam faz-la.
A partir desses nveis de maturidade, Blanchard (apud Cavalcanti,
ibidem, p.39), destaca que o lder deve combinar seu estilo de liderana da
seguinte maneira:
Com os colaboradores que demonstrarem o nvel M1 de maturidade, o
lder deve assumir o estilo E1, caracterizado por uma postura diretiva, na qual o
lder deve determinar o que, como e quando o subordinado deve fazer, pois
pessoas que no possuem competncia para realizar determinada tarefa nem
vontade assumi-la, precisam de um lder que estabelea claramente as ordens.
J com funcionrios que apresentem nvel M2 de maturidade, a postura
de liderana a ser adotada, segundo o modelo, o estilo E2, ou seja, de
persuaso. Se por um lado o lder deve permanecer com uma postura mais
diretiva visto que o subordinado no apresenta competncia para o
desenvolvimento da tarefa mas, simultaneamente, o gestor deve incentivar e
dar o apoio necessrio para que o colaborador se desenvolva e adquira
conhecimentos e prticas necessrias para a realizao plena daquela tarefa,
pois o mesmo deseja realiz-la.
Quando o funcionrio possuir a competncia necessria para a
realizao da tarefa, mas no demonstrar motivao para tal (nvel de
maturidade M3), o lder deve adotar o estilo de compartilhar (estilo E3), ou seja,
trazer o funcionrio para a tomada de deciso, pois o mesmo pode apresentar
desmotivao causada pela subestimao de suas habilidades por um estilo
diretivo demais.
Por fim, com os colaboradores que apresentarem o nvel M4 de
maturidade, a conduta que o lder deve assumir a caracterizada pelo estilo
E4, isto , apenas delegar a responsabilidade aos funcionrios, pois os
mesmos tm a motivao e a competncia necessria para realizar
determinadas tarefas. Por isso, o lder pode conceder mais espao para que o
funcionrio elabore a melhor forma de realiz-la.
Dentro dessa perspectiva, percebemos que o elemento que,
inicialmente, deve alterar suas caractersticas o lder, o que no quer dizer
que o perfil da equipe ou o contexto no possam ser alterados.
27


Na verdade, a pergunta mais adequada para se fazer : o que mais
fcil modificar? A conduta do lder frente a uma realidade? A postura de todos
de uma equipe (independente do nmero de integrantes)? Ou as
caractersticas conjunturais, que s vezes, fazem parte da poltica
organizacional e de sua cultura? Na maior parte das vezes, o mais fcil, em um
primeiro momento, mesmo a adaptao do lder.
De acordo com Maximiano (ibidem, p.55), um dos pontos fortes da teoria
de liderana situacional de Hersey e Blanchard a relevncia dada a
combinao de competncia e interesse dos colaboradores como aspectos que
devem ser considerados dentro do processo de liderana. Alm disso, o
modelo proposto compreende que tais nveis de maturidade podem oscilar de
acordo com a tarefa que apresentada.
Uma das crticas feitas a esse modelo est no fato de que o mesmo
prope que funcionrios que apresentem certa imaturidade devem ser tratadas
de forma mais autoritria pelo lder. Entretanto, agindo dessa forma, existe a
possibilidade que esses funcionrios no se desenvolvam e mantenham esse
nvel de imaturidade.
Ainda no rol das teorias contingenciais, temos o modelo do caminho-
objetivo, criado por House e Michael (1971 apud Bergamini, ibidem, p.25), que
afirma que o lder no precisa somente saber quais so os objetivos dos
colaboradores, mas, tambm, saber comunic-los com clareza a seus
subordinados e atuar como um facilitador do percurso at o alcance desses
objetivos.
Trata-se de um modelo que enfatiza bastante o vis motivacional no
processo de liderana. Segundo seus criadores,

A funo motivacional do lder reside nas crescentes
recompensas pessoais dos subordinados no sentido da
chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o
caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser
percorrido ao deix-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios
do percurso e as armadilhas, bens como aumentando as
oportunidades de satisfao pessoal em curso. (House apud
Bergamini, ibidem, p.26)
28



Por se tratar de um modelo contingencial, a teoria do caminho-objetivo
tambm estabelece diferentes formas de um lder agir, dependendo dos fatores
situacionais que forem apresentados.
Cavalcanti (ibidem, p.49) destaca da seguinte forma os quatro estilos
comportamentais que podem ser adotados pelo lder no modelo caminho-
objetivo. O primeiro possui aspectos diretivos, no qual o lder estabelece os
objetivos ao subordinado e o orienta a atingir tais metas dentro do padro
desejado. O segundo caracterizado por uma espcie de liderana de apoio,
em que o foco do lder o bem-estar dos colaboradores. A terceira maneira de
liderar a liderana participativa, na qual o lder consulta sua equipe no
momento da tomada de deciso. O ltimo estilo a liderana orientada para a
realizao, na qual o lder estabelece metas desafiadoras a seus
subordinados, mas demonstra que confia no potencial de cada um deles para o
alcance dessas metas.
Sendo assim, segundo essa teoria, a tendncias que os subordinados
sintam-se mais motivados para a realizao da tarefa a partir do momento que
o comportamento do lder contribuir de forma decisiva para o alcance dos
objetivos individuais e para o atendimento das expectativas desses seguidores.
Hampton, Summer e Weber (apud Bergamini, ibidem, p.19) destacam a
importncia que as teorias contingenciais acima descritas representaram para
a discusso do tema liderana:

Os trs enfoques situacionais acrescentaram muito nossa
atual compreenso de liderana. O modelo contingencial de
Fiedler mostra que existem situaes favorveis e
desfavorveis para o lder e que alguns tipos de lderes saem-
se melhor em situaes favorveis, enquanto que outros, em
situaes desfavorveis. O enfoque do caminho-objetivo deu
vida noo de que os subordinados tentam ser pessoas bem
intencionadas e que o lder que puder ajud-las nesse
processo ter sucesso.

29


Partindo de tudo o que foi discutido at aqui, concordamos com
Bergamini (ibidem, p.15), quando esta conclui que:

... a liderana tem sido investigada desde h muito e como tal
justo que apresente inmeras interpretaes. desejvel
lembrar que a diferena entre as interpretaes se traduziu em
pontos de vistas que no so necessariamente opostos, mas
que, de certa forma, propem enfoques complementares uns
aos outros. o conjunto de todos eles que oferece uma viso
mais completa sobre o assunto.

Como pudemos identificar nesse captulo, o conceito de liderana
definido de diversas formas por um nmero incontvel de autores e
especialistas do assunto. Tal diversidade tambm surge quando os mesmos
autores buscam utilizar seus conceitos para identificar quais so os estilos de
liderana que predominam nas empresas no mundo contemporneo, e como
estes estilos interferem na dinmica institucional, em especial, no clima e nos
resultados da organizao.
E sobre isso que trataremos no prximo captulo, ou seja, quais so as
abordagens contemporneas do tema liderana, como ocorre a relao entre
os diversos os estilos de lder com seus liderados e os impactos dessa relao
no clima organizacional e nos resultados corporativos.
30



CAPTULO III
Os estilos de liderana e seus impactos no clima
organizacional e nos resultados corporativos

No presente captulo, buscaremos retornar aos estilos de liderana
tratados no captulo anterior, comparando-os com abordagens contemporneas
e analisando os possveis impactos de cada uma delas no clima organizacional
das equipes e, consequentemente, em seus resultados.
O clima organizacional um indicador que busca medir o grau de
satisfao dos colaboradores de uma empresa ou de um setor especfico
em relao a algumas variveis. Trata-se de uma forma de saber como tais
colaboradores percebem o ambiente em que atuam e como essa percepo
reflete em sua motivao e em seu comportamento.
Para encontrar os resultados efetivos dessa percepo, muitas
empresas utilizam a pesquisa de clima organizacional, ferramenta que, quando
utilizada corretamente, costuma se basear em um questionrio, com perguntas
referentes s condies que a empresa proporciona para o trabalho e, tambm,
sobre o relacionamento entre os colaboradores. As respostas a esse
questionrio devem ser realizadas de forma annima para que o colaborador
no se sinta coagido a mentir sobre sua avaliao quanto s variveis
colocadas pela pesquisa.
Entre as variveis que podem ser avaliadas encontram-se, por exemplo,
as polticas de recursos humanos aplicada pela empresa, o modelo de gesto
adotado pelas lideranas, a estrutura fsica do local etc.
A importncia desse diagnstico entender como est a qualidade de
vida dos colaboradores no trabalho. Quando a situao da qualidade de vida
no trabalho est baixa, h uma tendncia de que o empregado se desmotive,
deixe de se comprometer com a organizao, tenha uma queda em sua
produtividade ou, at mesmo, se demita, trazendo prejuzos, s vezes
incalculveis, para a empresa.
A partir dos dados coletados por essa pesquisa, a direo da empresa
pode pensar em aes que busquem atenuar as condies insatisfatrias e
31


melhorar a motivao de seus funcionrios, adequando a empresa a padres
pr-estabelecidos de satisfao.
importante frisar que o clima organizacional pode ser percebido de
maneiras diferentes de acordo com o cargo ocupado pelo colaborador, os
setores da empresa, a liderana a que submetida determinada equipe etc.
Alm disso, vale ressaltar que um grande nmero de dificuldades e
desafios no processo de trabalho no necessariamente remontar a um
resultado negativo quanto percepo dos funcionrios, em relao ao clima
organizacional. o caso de setores com uma carga de trabalho absurdamente
alta, mas que possui um ambiente harmnico, com cordialidade entre os
colaboradores e com fluidez em suas rotinas.
Por outro lado, existem casos em empresas nas quais as polticas de
recursos humanos so adequadas, as racionalidades so reduzidas, mas,
ainda assim, o clima percebido de forma negativa pelos colaboradores, seja
por problemas interpessoais com o grupo ou com a chefia.
Logo, podemos concluir que o papel do lder no que diz respeito ao clima
organizacional enorme e, por isso, deve ser levado em considerao, pois tal
assunto tem rebatimentos sem precedentes nos resultados da empresa.
Conforme pudemos acompanhar no decorrer do presente trabalho,
liderar um processo contnuo de influenciar pessoas para atingir objetivos
traados previamente atravs delas. Logo, podemos afirmar que a forma de
influenciar essas pessoas impacta diretamente no resultado obtido no fim
desse processo. Alm disso, correto dizer que, sendo a empresa um
organismo vivo e dinmico, o clima organizacional pode influenciar e ser
influenciado pelo estilo de liderana adotado para conduzir os processos.
Para analisarmos os reflexos dos diferentes estilos de liderana no clima
organizacional e nos resultados de uma empresa, utilizaremos, inicialmente,
uma pesquisa exposta por Chiavenato (ibidem, p.128), que aborda os trs
estilos de liderana tratados na teoria comportamental, a saber, o autocrtico, o
democrtico e o liberal (ou laissez-faire). Tal estudo foi realizado em 1939, com
meninos de dez anos, divididos em grupos, e visava a execuo de tarefas
idnticas para todas as equipes.
Para avaliar tais impactos, os meninos foram divididos em grupos e cada
grupo possua um lder adulto, que atuaria com caractersticas autocrticas,
32


democrticas ou liberais. De seis em seis semanas, a direo do grupo era
trocada, de forma que todos os grupos tivessem contato com todos os estilos
de liderana.
Foi observado que o comportamento de cada equipe e seu respectivo
clima variaram de acordo com o estilo de liderana adotado. No tocante aos
grupos que foram submetidos a atitudes voltadas ao estilo autocrtico, os
resultados foram os seguintes:
o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao
e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho
somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
exploses de indisciplina e de agressividade. (Chiavenato,
ibidem, p.129)

Isso nos faz concluir que tal estilo autoritrio tende a gerar um clima de
hostilidade entre os liderados, principalmente se tais colaboradores
perceberem que suas capcidades esto alm das tarefas que lhe so impostas.
Quando submetidos ao estilo liberal de liderana, os grupos
apresentaram resultados diferentes em seus comportamentos, a saber:

embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi
simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso,
com muitas oscilaes, perdendo-se muito tempo com
discusses mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder.
(Chiavenato, ibidem, p.130)

A consequncia desse estilo de liderana no clima organizacional a
forte possibilidade de um sentimento de desorganizao e insegurana. Seria o
mesmo que um navio no meio de uma tempestade, sem uma voz de comando.
33


Cada tripulante fica livre para fazer as coisas da forma que julgar melhor,
ocasionando movimentos descoordenados, retrabalho e, at mesmo, atritos
entre os colaboradores.
E, por fim, o clima organizacional dos grupos nos momentos de
liderana democrtica difere dos demais supracitados, na medida em que:

houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a
desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alteraes,
mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido
de responsabilidade e de comprometimento pessoal alm de
uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima de
satisfao. (Chiavenato, ibidem, p.130)

Nesse estilo de liderana, a reao dos seguidores, quando estes
possuem competncia e maturidade em nveis moderados ou altos, favorece
aes colaborativas, participativas e comprometidas com a manuteno de um
clima favorvel para a atuao.
J no que diz respeitos aos resultados obtidos por cada um dos grupos,
o autor destaca que

Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram a
maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal
no se saram bem nem quanto quantidade de trabalho e
nem quanto qualidade do mesmo. Com a liderana
democrtica, os grupos no apresentaram um nvel quantitativo
de produo to alto como quando submetidos liderana
autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi
surpreendentemente superior. (Chiavenato, ibidem, p.130)

Chiavenato destaca que os prprios pesquisadores ressaltaram que
algumas variveis desse estudo no puderam ser controladas. Entre elas,
destacam-se o fato de o comportamento de uma criana ser diferente do de um
adulto, o perodo curto de avaliao da hiptese, que permitiu um nvel no to
34


alto de insatisfao e a falta de algum mecanismo de motivao salarial, mas
ainda assim, concluiu-se que a liderana democrtica traz resultados mais
positivos se considerarmos os interesses dos colaboradores e da empresa
simultaneamente.
Destacamos tambm que surge uma nova varivel para a anlise dessa
pesquisa e dos estilos de liderana envolvidos, isto , a conjuntura social,
poltica e econmica do momento em que ela foi aplicada. Nos dias de hoje,
muitas coisas mudaram e outros resultados poderiam ser encontrados, caso
realizssemos tais estudos novamente.
Motta (1999, p.36) afirma que o perfil do trabalhador de hoje em dia est
bem diferente. Se antes ele era um mero cumpridor de ordens, trabalhando,
muitas das vezes, em uma parte do processo que o impedia de ter ideia do
resultado final do seu trabalho, atualmente, este dificilmente se subordinar
muito tempo a essa forma de operao.
Segundo o autor, para que o novo trabalhador d o mximo de si,
necessrio que o mesmo enxergue algum sentido no que faz, entenda a
importncia de sua participao nos resultados finais da empresa. Ele deseja
estar mais envolvido nas aes organizacionais, participando dos processos
decisrios e se desenvolvendo junto com a corporao.
Em sntese, o trabalhador do sculo XXI no pretende doar-se
totalmente a uma causa que no reconhece sua importncia. Podemos dizer
que as antigas mximas o trabalhador deve vestir a camisa de sua empresa
ou todos devem dar o sangue para alcanar os resultados no funcionam da
mesma forma que antes. Caso a empresa no retroalimente essa relao, isto
, vestindo, tambm, a camisa de seus colaboradores e dando seu sangue por
eles, dificilmente haver doao mxima de esforos por parte do corpo
funcional.
Alm disso, no se pode afirmar, entretanto que, em empresas e com
colaboradores adultos, o resultado do estudo seria o mesmo, pois cada
realidade abarca um rol de variveis diferenciado. Entretanto, tais pesquisas
buscaram elucidar uma srie de fatores que servem para estimular a reflexo
atravs da assimilao desses conhecimentos com as realidades observadas e
vivenciadas por ns, mesmo que de maneira emprica.
35


E os resultados da pesquisa citada por Chiavenato no podem ser
desconsiderados totalmente, pois outros estudos posteriores confirmam a
hiptese de que um estilo de liderana voltado para o vis democrtico torna o
clima organizacional mais saudvel e interessante para o colaborador. Ao se
referir a esses estudos e analisar suas concluses, Cavalcanti (ibidem, p.41)
destaca que, no que diz respeito busca por saber qual dos estilos era mais
eficaz em termos de alcance de metas

os resultados no foram conclusivos, pois verificou-se que, em
algumas situaes, o estilo democrtico produzia nveis de
desempenho mais elevados do que o estilo autocrtico. Em
outras situaes, porm, o desempenho ficava quase igual ou
at mesmo um pouco abaixo.

Por outro lado, a autora ressalta que, quando avaliou-se o ndice de
satisfao do grupo em relao ao estilo de liderana adotado, o resultado
obtido foi que a satisfao de um grupo era mais alta quando liderado por um
lder democrtico do que por um lder autocrtico. (Cavalcanti, idem)
Sendo assim, partiremos dessa anlise para descrever como o clima
organizacional reflete as posturas dos lderes a partir das teorias situacionais.
O primeiro modelo a ser analisado a teoria do caminho-objetivo, criado por
House e Michael.
Esse modelo diz que o lder precisa no somente informar as metas
individuais de cada seguidor, mas, tambm, facilitar o caminho deste liderado
para que o mesmo possa atingir esse objetivo.
Para que esse estilo de liderana seja eficiente, tanto para atingir as
metas corporativas como para a manuteno de um clima organizacional
favorvel, algumas premissas devem ser levadas em considerao. Robins e
Coulter (1998 apud Cavalcanti), destacam que, ao contrrio do que os
resultados da pesquisa supracitada apontaram, um estilo mais autoritrio e que
oferece pouco ou nenhum espao para a participao dos seguidores pode
sim gerar um clima positivo.
Segundo estudos (idem, p.50) desses autores, as premissas abaixo
geram os seguintes resultados no clima e nos resultados organizacionais:
36



- A liderana diretiva, isto , dotada de caractersticas mais autocrticas, leva a
um grau maior de satisfao quando as tarefas so estressantes e/ou
ambguas;
- Por outro lado, tal estilo pode ser percebida como redundante entre os
subordinados que possuam muita experincia ou com grande percepo de
suas habilidades e potenciais;
- A liderana apoiadora resulta em um alto desempenho e satisfao dos
funcionrios quando estes esto realizando tarefas mais estruturadas;
- Quanto mais claras e legitimadas as relaes de autoridade em uma
empresa, mais o lder deve apresentar o comportamento apoiador, mais
democrtico, e diminuir o diretivo, sob o risco de seus seguidores o
enxergarem como um autoritarista;
- Em momentos de conflito significativo no ambiente de trabalho, o estilo mais
adequado o diretivo, pois isso reduz o sentimento de confuso entre os
liderados e norteia todos novamente em uma s direo;
- Ao lidar com colaboradores com maior inteligncia emocional e com vontade
de possuir mais autonomia e controle sobre suas atividades, o lder pode
priorizar pelo estilo apoiador;
- J para os seguidores com certos ndices de insegurana, o mais adequado a
fazer assumir uma conduta de controle externo, pois isso tende a deix-los
mais satisfeitos e confiantes.
No que diz respeito teoria situacional de Hersey e Blanchard, cujo foco
a adaptao do estilo de liderana ao nvel de maturidade do seguidor,
algumas consideraes devem ser pontuadas.
Para que uma falha de escolha no gere efeitos negativos na atuao
dos colaboradores, os autores destacam que o lder precisa preocupar-se com
os conceitos de adaptabilidade e amplitude. Adaptabilidade, segundo Hersey e
Blanchard a capacidade de variar o estilo de liderana de acordo com as
diferentes situaes (ibidem, p.53).
A importncia da adaptabilidade est em conseguir ser eficaz em
diversas conjunturas, pois um lder rgido s consegue bons resultados em uma
nica situao, que seja adequada ao seu estilo de liderana.
37


J o conceito de amplitude diz respeito ao lder ter a capacidade de
caminhar pelos quatro estilos bsicos listados pelo modelo com tranqilidade e
competncia. Com isso, o lder ter mais ferramentas para tratar os diversos
tipos de subordinados de forma diferenciada e tratar o mesmo subordinado de
forma diferente, se a situao mudar. (ibidem, p.53)
Por exemplo, para um seguidor com maturidade alta e habilidade
suficiente para realizar determinada tarefa, o lder deve adotar o estilo de
delegar a responsabilidade e oferecer maior grau de autonomia para que ele
desenvolva a melhor forma de executar o processo.
Caso o lder no tenha o conhecimento das habilidades de seu seguidor
e a empatia para entender como ele percebe o trabalho, e adote, por exemplo,
o estilo de determinar no qual o lder estabelece objetivos, padres e
processos engessados para a realizao da tarefa acabar, por fim, trazendo
insatisfao ao colaborador, pois este ter conscincia de que est sendo
subestimado.
A concluso do estudo desse modelo que,

se o lder no souber trafegar entre os quatro estilos bsicos
(amplitude) e no tiver a conscincia da forma correta de agir
em cada uma das situaes que lhe foram apresentadas
(adaptabilidade), os sentimentos da equipe sero de confuso
e frustrao, dificultando, assim, o processo de liderana
(Cavalcanti, ibidem, p.55)

Partindo dessa anlise, podemos dizer que o modelo contingencial pode
ser uma faca de dois gumes e o que vai definir se essa liderana ser positiva
ou negativa depender da maturidade do lder e de sua leitura de realidade.
Caso esse processo seja realizado de maneira adequada, os resultados no
ambiente da equipe transmitiro segurana e tranqilidade, pelo menos
enquanto a situao no se alterar.
A meta do lder na utilizao dos modelos de liderana situacional
consiste em avaliar o nvel de maturidade dos seguidores e agir de acordo
com ele. Entretanto, no se trata de realizar essa leitura e simplesmente trat-
la como imutvel, pois um dos objetivos desse caminho auxiliar os
38


seguidores na busca pelo desenvolvimento de sua maturidade para que, no
fim do processo, os mesmos sejam capazes de realizar suas tarefas e
descubram um sentido para motiv-los a execut-la.
Bergamini (ibidem, p.27) destaca que a maior contribuio feita pelas
teorias que abordaram a motivao dentro do processo de liderana foi
ressaltar a importncia desse elemento para a obteno de um ambiente
favorvel e de resultado positivos.
Entretanto, o trabalho do lder sobre essa motivao tornou-se diferente
de outrora. Segundo essa autora no cabe mais ao lder investir em tcnicas
de motivao para seus seguidores, pois,

quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral,
esto cheias de esperanas e acalentam expectativas, sendo,
por isso, depositrias de um rico manancial de motivao.
(Bergamini, ibidem, p.27)

A autora segue sua anlise para uma concluso muito interessante que
ressalta que, sendo assim,

o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o
processo de degenerescncia do potencial da sinergia
motivacional. Pode-se perceber, atravs desse novo enfoque,
que o ingnuo "chefe" esteja invariavelmente procura de
regras para motivar seu novo funcionrio, enquanto o lder
eficaz estar atento para que a riqueza contida nas
necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez
para sempre. (Bergamini, ibidem, p.27)

Essas concluses acerca dos impactos das lideranas no clima
organizacional das empresas nos serviro de base para analisarmos duas
abordagens contemporneas que aprofundam o tema liderana: a liderana
transformadora e a liderana baseada em princpios.
A liderana transformadora emerge de uma conjuntura na qual os
interesses corporativos ou dos colaboradores no so os nicos a serem
considerados.
39


Segundo Barrett (2000, apud Cavalcanti, ibidem, p.48),

as empresas esto se tornando as novas comunidades e
lderes do mundo contemporneo. Nesse sentido, o futuro est
em grande parte influenciado pelas atitudes e aes da
comunidade mundial de negcios. Suas decises, portanto,
no afetam apenas as economias, mas as sociedades, no s
as questes comerciais, mas os problemas mundiais de
pobreza, ambiente e segurana.

Obviamente, a conscientizao desse novo patamar de responsabilidade
por parte das empresas dever ser assumida e conduzida por seus lderes e
a partir da que discutiremos a liderana transformadora.
Esse novo conceito de liderana extrapola os limites colocados at
ento por todas as abordagens discutidas e estudadas, pois traz uma nova
demanda. Alm de se preocupar com os resultados da empresa e com o
clima organizacional, o lder, agora, precisa pautar suas aes em busca de
uma sincronia entre o ambiente interno e o ambiente externo da empresa.
Segundo Maximiano (1998 apud Vergara, ibidem, p.98), uma das
tendncias mais importantes na economia globalizada o empoderamento e
a autogesto. Essa tendncia vem provocando grandes transformaes na
atuao dos lderes, que passam a perceber que precisam deixar de ser
chefes para assumir o papel de facilitadores dos processos de deciso de
suas equipes.
Bennis (1996 apud Caval canti , i bi dem, p.52) concorda com
essa anl i se na medi da em que refere-se liderana transformadora
como um pr ocesso atravs do qual o lder incita as pessoas a
part i rem para a ao, convertendo, assim, seguidores em lderes e
lderes em agentes de mudana.
Trata-se de um estilo de liderana que pressupes que a empresa
passe por mudanas significativas que envolvem uma transformao em sua
cultura e em seus valores. Alm disso, fundamental que o lder faa com
que os seguidores tambm percebam a relevncia de tal atitude pr-
sociedade e, principalmente, se importem com ela.
40


Por toda essa necessidade de transformao, esse estilo de liderana
possui uma enorme complexidade, afinal no simples modificar a
mentalidade de diversas pessoas e a estrutura de toda uma empresa.
J a liderana baseada em princpios pode ser considerada uma etapa
da liderana transformadora na medida em que forma uma base slida para a
atuao do lder comprometido com as novas demandas do mundo
corporativo.
Covey (apud Cavalcanti, ibidem, p.21) afirma que estamos vivendo em
um mundo no qual uma crise de valores parece ser a tnica do mercado.
Nesse momento, muitos lderes esto aplicando o conceito de adaptabilidade
aos seus prprios valores, ou seja, flexibilizando seus princpios de acordo
com as situaes que surgem.
As mudanas constantes e o medo do fracasso esto fazendo com que
muitas pessoas abram mo de seus traos formadores de carter em prol de
resultados corporativos a curto prazo. E nesse momento de crise que as
empresas devem se posicionar a favor de seus valores e enfrentar esse
perodo de mudanas baseadas neles.
Estudos realizados por Childre e Cryer (2000 apud Cavalcanti,
ibidem, p.52) concluram que

por trs de toda empresa vitoriosa, assim como de toda
pessoa vitoriosa, encontra-se uma srie de valores centrais
arraigados, que elas prezam muito. Esses valores centrais
so poderosos, pois so eles que mantm a integridade das
empresas em situaes de crise e mudana, aumentando e
garantindo sua capacidade de adaptao.

Esse modelo de liderana preconiza que a figura profissional do lder
no seja diferente de sua figura pessoal. Como seguir um lder que define,
dentro da empresa, que todos devem se preocupar com os impactos das aes
corporativas no meio ambiente, mas que, fora dela, age de maneira
incoerente?
Cavalcanti (idem) conclui que os lderes esto reconhecendo que o
meio de aumentar os nveis de produtividade e inovao to necessrios
41


sobrevivncia e ao crescimento das empresas no sculo XXI ser
transformar radicalmente seus valores corporativos. A transformao
corporativa comea, portanto com uma mudana de valores e
comportamentos de liderana.
Maximiano (apud Cavalcanti) traz uma leitura que tambm contempla a
importncia de um lder com valores fortes, quando define que:

Liderana o processo de conduzir aes ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade
fsica ou temporal no importante nessa definio. Um cientista
pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu ou
mesmo que viveu em outra poca. Da mesma forma, lderes
religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muito longe e
que tem pouqussima chance de v-los pessoalmente. (MAXIMIANO
apud CAVALCANTI, ibidem, p.33)

Isso torna o termo ainda mais complexo e interessante, pois desconstri
a ideia de um lder como, obrigatoriamente, um supervisor que atua com uma
equipe.
A partir dessa definio, o lder pode assumir, inclusive, uma posio de
influncia pelo exemplo, ou seja, sua imagem e sua conduta so capazes de
influenciar o comportamento de outras pessoas sem que seja necessrio
qualquer tipo de relacionamento hierrquico.
O autor continua sua linha de raciocnio quando defende que, partindo
desse pressuposto, a liderana subjetiva e depende de os liderados
enxergarem no lder a possibilidade de resolver uma questo que os afeta.
Sendo assim, a competncia do lder seri a medida mais pelo nmero de
pessoas que sua mensagem influencia do que pelo prprio contedo
intrnseco da mensagem. (ibidem)
Emerson (apud Bergamini, ibidem, p.26) resume muito bem toda essa
ideia em apenas uma frase. Para ressaltar a importncia da conduta do lder
em relao ao que ele defende, ele afirma que o que voc ecoa em meus
ouvidos com tanta fora que no consigo ouvir o que diz.
Associando esse estilo de liderana, ao clima organizacional, aos
resultados corporativos e aos interesses da sociedade, encontramos um
42


desafio que tambm destacado por Barrett (2000 apud Cavalcanti, ibidem,
p.53), quando este diz que o l der pr eci sa buscar uma f or ma de

criar uma cultura corporativa que encoraje e apie os
funcionrios a encontrar realizao pessoal por meio do
trabalho medida que conseguem alcanar seus mais altos
nveis de produtividade e de criatividade, e medida que
podem levar seus valores mais nobres para o trabalho.
Quando as pessoas encontram significado em seu trabalho,
naturalmente a dicotomia trabalho e prazer desaparece.

E dessa forma, o equilbrio entre esses quatro elementos propiciar
condies favorveis para que as novas demandas do mundo
contemporneo sejam satisfeitas.
43



CONCLUSES

Constatamos, atravs do presente estudo, que o tema liderana
inesgotvel, pois no existe uma forma infalvel de se agir em todas as
situaes. A liderana eficiente deve ser uma competncia caracterizada por
sua multiplicidade, ou seja, deve ser exercida, pela mesma pessoa, de vrias
formas de acordo com as habilidades do prprio lder, do perfil dos liderados e
da situao em que esse processo de liderana ocorre.
Sendo assim, para obter o sucesso e os resultados esperados, preciso
ter conscincia e maturidade para escolher o estilo de liderana mais adequado
para cada momento.
Se cada situao requer um tipo de lder, as empresas possuem duas
alternativas. A primeira e irreal contratar diversos lderes para que cada
um lide com as situaes que forem surgindo de acordo com o estilo de
liderana necessrio para tal. A segunda, por mais que parea mais difcil,
desenvolver lderes versteis, flexveis e capazes de se adaptar s diversas
realidades que emergirem.
A partir de tudo o que foi analisado, podemos concluir que, para equipes
caracterizadas por uma homogeneidade no tocante a competncia e
capacidade de realizar um bom trabalho, criando, inclusive, novas e criativas
formas para tal, o estilo de liderana mais aconselhado de base mais
democrtica, empoderando os seguidores para que estes possam despertar
todo o seu potencial.
Essa concluso pode parecer bvia, mas no o que se v em todas as
empresas. Algumas organizaes ainda mantm um estilo de gerncia
autocrtico e voltado para a execuo de rotinas administrativas e burocrticas,
mesmo possuindo equipes dotadas de enorme criatividade e competncia.
Muitos gestores ainda acreditam que ser lder delegar tarefas e monitorar
todo o tempo para saber se tais tarefas esto sendo executadas a contento e
da forma como eles definiram. Isso pode acontecer pela falta de preparo por
parte do lder e/ou pela falta de conhecimento dos talentos que este possui
dentro de seu corpo funcional.
44


Esse tipo de postura traz para o subordinado que tem cincia de sua
competncia e capacidade um sentimento de frustrao, pois v seu talento
suprimido execuo dessas tarefas engessadas. A generalizao disso a
criao de um clima tenso e fatigante, trazendo consigo a desmotivao, a
apatia e, at mesmo, a hostilidade entre os membros da equipe e destes para
com seu superior.
As consequncias disso a longo prazo, sem dvida alguma, podem ser
percebidas nos resultados das metas organizacionais, pois esse clima de
frustrao pode propiciar a evaso de colaboradores insatisfeitos e a
desmotivao dos que permaneceram na organizao.
Entretanto, por mais que seja necessrio, por parte do lder, uma postura
mais democrtica em algumas situaes, importante lembrarmos que, em
determinados momentos, o responsvel pela equipe precisa tomar as rdeas
da situao e agir de maneira mais firme e unilateral, mesmo com os
colaboradores mais competentes e maduros.
A questo principal para um lder ler a realidade, isto , a
complexidade da tarefa, o colaborador e o momento, e utilizar o estilo correto
de liderana para cada situao. Tal maturidade, entretanto, aprimorada com
o tempo e as experincias que acontecem a todo o momento.
Destacamos ainda que o mais importante de todo o processo de
liderana o aprendizado contnuo do lder, pois essa abertura de aprender
com todas as experincias vividas representa um avano na competncia de
liderar que transcende qualquer teoria ou tcnica de liderana que se possa
imaginar.
H tambm dois aspectos que foram muito discutidos durante esse
estudo e que so fundamentais para a qualidade de um processo de liderana,
a saber, o carter e a confiana do lder.
Os novos tempos trouxeram um nvel de competitividade colossal e as
mudanas no param de acontecer. Tais elementos vm trazendo,
concomitantemente, uma crise de valores sem precedentes, como j foi
mencionado ao longo do ltimo captulo. Vivemos uma cultura implcita do
cada um por si, na qual os interesses individuais so colocados, por muitos,
acima dos coletivos.
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Em uma organizao, isso pode acontecer de diversas formas. Algo
recorrente em muitas empresas um gestor de equipe abrir mo dos desejos e
necessidades de seus subordinados para atender aos interesses da
corporao. Evidentemente, os objetivos organizacionais tm um peso enorme
no campo de atuao de um lder, mas, a partir do momento que os liderados
percebem que seu superior no prioriza os interesses de sua equipe por falta
de compromisso ou para ficar bem aos olhos da alta cpula da organizao o
sentimento de confiana desaparece e todo o processo de liderana comea a
ruir.
Faz-se necessrio que as organizaes e os colaboradores entendam
que um passo fundamental para o sucesso encontrar uma soluo que
atenda a ambos os interesses. Isso porque, em um mundo competitivo como o
atual, a rotatividade excessiva prejudica, e muito, o alcance das metas
individuais e organizacionais. Funcionrios e patres so interdependentes,
pois os colaboradores precisam tanto da empresa quanto ela, deles.
Por ter tambm um papel de conciliador entre esses interesses
organizacionais e os de seus subordinados, o lder precisa tomar a precauo
de que a balana no penda muito para um lado ou para outro. Quando ocorre
a falta de confiana dos liderados em relao ao lder, a balana no s se
desestabiliza como quebra, pois no existem mais colaboradores que aceitam
trabalhar nica e exclusivamente para atender aos interesses corporativos.
Em sntese, pudemos aferir, atravs desse estudo, que o lder um
gerenciador de mudanas e que toda a mudana causa medo e tenso na
maior parte das pessoas. E nesse momento em que a postura reta do lder se
faz mais necessria.
Retornando a analogia entre o mundo corporativo e um mar repleto de
barcos, competindo por um porto seguro, podemos afirmar que, para comandar
sua embarcao com eficincia em meio ao mar revolto das mudanas, o lder
precisa assumir sua responsabilidade e mostrar para sua tripulao que a
competncia de todos e a unio dos esforos pode trazer a salvao e tempos
de mais calmaria.
Entretanto, para isso, a equipe precisa olhar para seu lder e perceb-lo
como um comandante competente, e no como um dos causadores das ondas.
46



REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BERGAMINI, Ceclia. Whitaker. Liderana: administrao do sentido. So
Paulo: Atlas, 1994.
CAVALCANTI, Vera Lcia. Liderana transformadora e nveis de conscincia
corporativa. 2004, 130f. Dissertao (Mestrado em sistemas de gesto)
Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2004.
___________ et al. Liderana e motivao. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed., Rio
de Janeiro: Editora Campus, 2000.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de
inovar. Rio de Janeiro: QualityMark, 1999.
QUINN, Robert et al. Becoming A Master Management. (s.l.): John Wiley &
Sons Inc.,
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo, Editora
Atlas, 2003.
47



WEBGRAFIA

http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5110/lideranca-contingencial-situacional
acessado em 18/07/2012

48


ANEXO I
Principais aspectos dos estilos de liderana

















49



ANEXO II
O modelo de Grid Gerencial

Fonte: Adaptada de Robbins (apud Cavalcanti ibidem, p.44)
a partir de
50



ANEXO III
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Hersey e Blanchard (1977 apud Cavalcanti, ibidem, p.51)












51



NDICE
FOLHA DE ROSTO 02
RESUMO 03
METODOLOGIA 04
SUMRIO 05
INTRODUO 06
CAPTULO I - A Evoluo da liderana 08
CAPTULO II - O conceito de liderana 16
CAPTULO III Os estilos de liderana e seus impactos no clima
organizacional e nos resultados corporativos 30
CONCLUSES 43
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 46
WEBGRAFIA 47
ANEXOS 48
NDICE 51