Lean Manufacturing & Six Sigma

El Sistema de Produccin Toyota

Cuna del Ingenio Consultora

Objetivos de aprendizaje
Al final de la jornada podremos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Entender los paradigmas y la necesidad del cambio Explicar el origen de Lean Manufacturing y Six Sigma Definir y diferenciar el Lean Manufacturing y el Six Sigma Entender la convergencia de los dos sistemas al LSS Comprender los cinco fundamentos del pensamiento Lean Conocer la aplicacin de los fundamentos del pensamiento Lean en los Procesos Productivos 7. Dominar las herramientas LSS para la mejora continua
5XQ 5S PDCA & DMAIC

8. Explicar cmo los principios y prcticas Lean se aplican a la Ingeniera

Introduccin al Lean & Six Sigma

Paradigmas, Historia e Integracin del LSS

Los Paradigmas y la evolucin al cambio

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

La reduccin de los costos por los volmenes (economas de escala) ya no son suficiente Los xitos del pasado no aseguran el xito futuro La Calidad es el eje primordial Nace la necesidad de eliminar todos los desperdicios

Contexto histrico
Finalizacin de la segunda guerra mundial. Predominio de enfoques fordista y taylorista (produccin en masa en prejuicio de la variedad y los desperdicios)
Estas tendencias se han mantenido desde 1989, cuando se reportaron estos datos en el libro The Machine That Changed The World

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

Taiichi Ohno y su perspectiva

Principios de Ohno enfocados en:
Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Manejo de inventarios reducidos Eliminar etapas innecesarias Controlar actividades primarias Enfoque al cliente a travs de la cadena de valor (eliminar toda actividad que no genera valor) Relacionar los costos con todos los valores que percibe el cliente

Actores del Lean

Taiichi Ohno y su perspectiva

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

TPS La Casa Lean

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

Introduccin al pensamiento Lean

Paradigmas
Foco

Taller
Tareas Items aislados Dominio del taller Integracin (parte del taller) Personalizacin Maestros artesanos (Conducen la mejora continua)

Produccin en masa
Producto Lotes y colas Reducir costos y aumentar eficiencia

Pensamiento Lean
Cliente Sincronizacin de flujo con el pull Eliminar desperdicio y agregar valor

Historia

Operacin Objetivo global

El Lean Six Sigma

Calidad Estrategia de negocios Mejora

Inspeccin (una segunda Inclusin (se construye la etapa luego de la calidad durante la fabricacin) produccin de las partes) Economas de escalas y automatizacin Flexibilidad y adaptabilidad

Actores del Lean

Expertos (Conducen la Colaboradores (Conducen mejora peridica) la mejora continua)

Introduccin al pensamiento Lean

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

El pensamiento Lean es el proceso dinmico de manejo de conocimiento (enfocado al cliente) en donde todas las personas en una organizacin definida eliminan desperdicio y crea valor continuamente

Actores del Lean

Comparacin de Lean Manufaturing & Six Sigma

Paradigmas

El Six Sigma fue desarrollado por Motorola en 1980 para mejorar sistemticamente la calidad mediante la eliminacin de defectos

Historia

Six Sigma
Objetivo Teora Entregarle valor al cliente Reduce la variacin Problema enfocado Foco

Lean
Entregarle valor al cliente Reduce desperdicios Flujo enfocado Al eliminar los desperdicios se mejora la performance del negocio. Muchas mejoras pequeas son mejores que un anlisis del sistema.

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

Existe un problema Las figuras y los nmeros son valuados Suposiciones La salida del sistema mejora si la variacin en todos los procesos de entradas son reducidos.

El Six Sigma es una filosofa de manejo de datos y resultados de procesos sometida a una mejora dramtica en calidad de producto/servicio y satisfaccin al cliente

Conceptos del Lean Six Sigma

Terminologas con las que debemos familiarizarnos:
Paradigmas
Processes Andon Value VSM Value stream Lean supply chains 7 types of waste IPTs 5S A3 charts Flow SPC Cycle time Six Sigma Takt time DFSS Balanced work Kaizen Standard work Product quality Kitting Enterprises Pull System Stakeholders Kanban Internal customers Visual control External customers Mistake proofing Process maps Three elements of collaboration Leadership and management Single piece flow Price vs cost DFMA IPPD Hybrid supply chain Key characteristics DPMO 5 whys DMAIC Cp vs. Cpk Histograms Scatter Diagram Pareto chart PICK charts Product lifecycle Value added time Process quality

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

Conceptos del Lean Six Sigma

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

http://leanroots.com

Actores del Lean

Qu es una Compaa?
Cliente / Usuario final

Paradigmas
Servicio post-venta

Historia

Desarrollo de producto

El Lean Six Sigma

Finanzas, RRHH, etc Operaciones productivas

Actores del Lean

Cadena de Proveedores

Una o mas organizaciones teniendo relaciones mutuas, operaciones indefinidas, y objetivos de negocios en comn Blacks Law Dictionary - 1999

 Cules son los lmites de una Compaa ? Los lmites de una Compaa/organizacin deben ser identificados y definidos en contexto. Centro organizacional: Entidades ntimamente integradas ya sea por acuerdos verticales u horizontales

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

Organizacin extendida: Desde el cliente del cliente, hasta el proveedor del proveedor

Quines son los actores dentro de la organizacin?

Empleados

Paradigmas

Cliente / usuario final

Socios /pares

Historia
Accionistas

El Lean Six Sigma

Direccin corporativa

Multiprograma empresarial (unidad de negocios)

Proveedores

Sindicatos Sociedad

Actores del Lean

Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los logros de los objetivos de la organizacin

Valor de los actores

Paradigmas

Historia

Valorizacin: Cmo los diferentes actores encuentran valores particulares, utilidades, utilizacin, beneficio o premios a cambio de sus respectivas contribuciones a la compaa
Valor esperado de la compaa Valor contribuido a la compaa

El Lean Six Sigma

Proveedores

Direccin corporativa

Accionistas

Empleados

Sindicatos

Socios / Pares

Sociedad

Actores del Lean

Cliente

Qu es una organizacin LEAN?

Paradigmas

Historia

El Lean Six Sigma

Actores del Lean

Una organizacin lean es una entidad integrada que crea valor eficientemente para sus mltiples actores, empleando los principios y las prcticas del lean

El Pensamiento Lean
Lgica y Conceptos Clave

Qu es un proceso?

Entradas (Inputs)

Conjunto de acciones que transforman las entradas en salidas

Salidas (Outputs)

Proceso: Serie de acciones, cambios o funciones que llevan hacia un resultado

Identificar al Cliente
Qu ocurre con los outputs de un proceso?

Van hacia un cliente!

Clientes externos: son ajenos a la organizacin. Habitualmente se intercambia dinero con los clientes externos

Los consumidores finales son clientes que pagan por productos o servicios, ya sean operacionales o consumibles

Clientes internos: Pertenecen a la organizacin. Habitualmente no se intercambia dinero con los clientes externos Los clientes, a su vez, pueden manejar las entradas de los procesos mediante sus necesidades y requerimientos

Los cinco Fundamentos del Pensamiento Lean

Especificar valor: El valor es definido por el cliente a travs de las especificaciones de los productos o servicios Identificar la cadena de valor: Mapear de principio a fin todas las acciones, procesos y funciones vinculadas necesarias para transformar las entradas en salidas; para as poder identificar y eliminar los desperdicios Trabajar continuamente sobre el flujo del valor: Una vez eliminados los desperdicios, enlazar todas las etapas sin crear demoras; organizar procesos continuos Dejar que los clientes extraigan (principio pull) el valor: Se enlaza la produccin con la demanda; comienza el proceso slo si lo ha pedido el cliente, a fin de producir justo a tiempo Perseguir la perfeccin: Tanto el tiempo como las expectativas del cliente cambian, mantngase inquisidor. Buscar siempre oportunidades de mejora

Valor Agregado y No Valor Agregado

Valor
Actividades de Valor Agregado: s Transformacin de formas materiales o informacin o personas s Realizada correctamente en la primera vez s Y el cliente la desea

Cadena de Valor

Actividades de No-Valor Agregado Desperdicio Necesario:

Flujo

s No se crea valor, pero no pueden ser eliminadas basados en la tecnologa, poltica o pensamientos actuales s Ejemplo: coordinacin de proyectos, marco regulatorio, leyes

Pull
Actividades de No-Valor Agregado Desperdicio Puro: s Se consumen recursos, pero no se crea valor para los ojos del cliente s Ejemplo: tiempos ociosos, esperas, inventarios, retrabajos

Perfeccin

La Inspeccin: Un ejemplo de Desperdicio

Valor

Ves algo defectuoso?

Cadena de Valor

Flujo

Pull

Perfeccin

La inspeccin NO es la mejor manera de prevenir o eliminar defectos!

El Costo de los defectos

Valor
Costo Costo que debe asumir la empresa para corregir la no-calidad

Cadena de Valor

Campaa al 4000h Cliente

Flujo

En el parque 200h (bloqueo)

Pull

En terminacin DOT En el puesto de trabajo que aparece el defecto

1h30

Perfeccin

3 min Tiempo

Qu es la Cadena de Valor?
Valor

La Cadena de Valor

Cadena de Valor

Son TODAS las actividades que crean valor Comienza con las materias primas o con la informacin inicial Finaliza con el consumidor/usuario final

Flujo
Necesidades/requerimientos del Cliente
Producto o servicio valorado por el Cliente

Pull
Materiales o Informacin o Personas

Perfeccin

Qu se mueve en una Cadena de Valor?

Valor

En la manufactura... Hay flujos de materiales En diseo y servicios

Cadena de Valor

Flujo

Hay flujos de informacin En servicios humanos Hay flujos de personas

Pull

Perfeccin

Ocho tipos de Desperdicio

Valor
Sobreproduccin
Inventario

Crear demasiados productos o informacin

Tener ms materiales o informacin de la que se necesita Movimiento innecesario de materiales o informacin

Cadena de Valor

Transporte Movimiento

Movimiento innecesario de personas para que accedan/procesen los materiales o informacin

Esperar los materiales/informacin, o materiales/informacin esperando ser procesados Errores que causan grandes esfuerzos de retrabajo para corregir el problema Procesar ms de lo necesario para producir el output deseado No aprovechar la creatividad de los empleados

Flujo

Espera Defectos Sobreprocesamiento

Pull

Perfeccin

Habilidad latente

Creacin de Flujo de Valor

Valor

Un correcto flujo requiere:

Cadena de Valor

Conocer los tiempos Controlar los procesos Eliminar paradas y cuellos de botella Eliminar retrabajos no planeados

Flujo

El proceso de creacin de flujo:

Pull

Se debe enfocar en el producto o servicio que fluye a lo largo del proceso No se debe limitar a las fronteras organizativas o funcionales

Perfeccin

El Tiempo
Valor

El tiempo es un indicador esencial para la mejora lean Hay diferentes formas de medir el tiempo:
Tiempo de espera Tiempo de proceso Tiempo de ciclo Lead time

Cadena de Valor

Flujo

Pull

La clave consiste en entender cmo es medido el tiempo

Perfeccin

Tiempo de Espera y de Proceso

Valor

Tiempo de Espera
Es el tiempo en el cual el WIP est inactivo: en las colas, en embotellamientos o en almacenamiento Otros nombres: Tiempo de cola, tiempo ocioso

Cadena de Valor

Tiempo de Proceso
El tiempo en que se llevan a cabo las actividades de WIP Puede consistir en actividades de Tiempo de Valor Agregado (TVA) y de Tiempo de No Valor Agregado (TNVA)

Flujo

Pull
Tiempo de espera TVA TNVA TVA Tiempo de espera

Perfeccin
Tiempo
Tiempo de Proceso

Tiempo de Ciclo
Valor

Es el tiempo necesario para ejecutar todas las actividades de un proceso

Cadena de Valor

Se puede medir como:

Una nica tarea/actividad Un grupo de tareas/actividades Un proceso Un grupo de procesos (ej: pedido de cliente a entrega a cliente)

Flujo

Otro nombre: Lead time

Pull
Tiempo de espera

Tiempo de Ciclo
TVA TNVA TVA Tiempo de espera

Perfeccin
Tiempo
Tiempo de Proceso

Sistemas Anti-Error (SAE)

Valor

Son mtodos utilizados para evitar errores y para prevenir que los errores que se han producido se mueva hacia adelante en un proceso Ejemplos:
Colocar pines en los dispositivos para prevenir montajes incorrectos Ensamblaje por coincidencia de colores Temporizadores de apagado automtico

Cadena de Valor

Flujo

Pull

Perfeccin

Qu es un sistema pull?
Valor

Cadena de Valor

Pull significa que nadie produce un bien o servicio o procesa material o informacin hasta que no sea solicitado por alguien posterior en el flujo

Todo el valor es jalado por el consumidor/usuario final del producto o servicio

Intrnsecamente, los desperdicios en un sistema pull son muy pequeos Los sistemas pull son giles y altamente sensibles a la demanda del cliente

Flujo

Pull

Perfeccin

Convertir un flujo a sistema pull

Valor

Los sistemas pull requieren un tiempo de ciclo ms predecible, utilizando:

Cadena de Valor

Flujo

Takt-time Trabajo equilibrado Estndares de trabajo Flujo tenso o flujo continuo de piezas Sistemas Kanban Entrega justo a tiempo (JIT) de todos los materiales y/o informacin
Se comienza con el cliente y se trabaja hacia atrs a lo largo del sistema Si el tiempo de ciclo lead time, entonces el sistema pull puede aplicarse Si el tiempo de ciclo > lead time, entonces se deber contar con sotcks intermedios para poder satisfacer al cliente

Para crear un sistema pull

Pull

Perfeccin

Sistema pull: Dell Computers

Valor

DELL slo permite la colocacin de pedidos (con sus diferentes opciones) en lnea o por telfono El N de tarjeta de crdito inicia el proceso pull Los proveedores estn en lnea con DELL: conocen en tiempo real los pedidos que se han realizado con la correspondiente configuracin del equipo Produccin de 27.000 computadoras por da

Cadena de Valor

Flujo

Pull

Las rdenes son despachadas en un da Cero costos de acarreo de inventarios

Perfeccin

Takt-time: Una medida de la Demanda del Cliente

Valor El trmino proviene de la palabra alemana takt y establece el ritmo o comps Es un nmero de referencia que proporciona el ritmo del proceso

Cadena de Valor

Flujo
Ejemplo: El tiempo disponible es de 235 das en el ao Hay 40 rdenes para este ao Cul es el takt-time?

Pull

Perfeccin

235/40 6 das

Trabajo equilibrado
Valor

Continuacin del ejemplo del Takt-time:

Cadena de Valor

Para poder coincidir con el takt-time, un producto tiene que ser entregado cada 6 das. Si el tiempo de ciclo total para realizar el producto es de 30 das, cmo es posible cumplir con la demanda del cliente?
Tiempo de Ciclo 30 das Takttime 6 das Takttime 6 das

Flujo

Pull

Perfeccin

Estndares de trabajo
Valor

El estndar de trabajo es el mejor saber-hacer conocido, comprendido y utilizado hoy en da Maana deber ser mejor, basndonos en la filosofa de mejora continua Es la clave para lograr la repetitividad

Cadena de Valor

Flujo

Pull

Perfeccin

Flujo tenso de piezas

Valor

Cadena de Valor

A medida que una empresa reduce los desperdicios y aplica un flujo tenso de produccin, muchos otros beneficios aparecen. Algunos de estos incluyen:

Flujo

Pull

Mejora de calidad y minimizacin de defectos Minimizacin de inventarios (y de espacio) Permite una mayor flexibilidad de fabricacin Permite identificar de forma ms simple las posibles oportunidades de mejora Asegura un ambiente de trabajo ms seguro Mejora la moral de los empleados

Perfeccin

Kanban
Valor

KAN (tarjeta) + BAN (seal) Es una pequea tarjeta que es la llave de control de para la produccin JIT

Cadena de Valor

Provee instrucciones para la produccin y el transporte

Es una herramienta de control visual

Flujo

Para evitar que el exceso de produccin Para detectar procesos irregulares

Pull

Perfeccin

Management Visual y Andon

Valor

Cadena de Valor

El management visual permite identificar de un vistazo el estado de un proceso. Tiene dos objetivos fundamentales:

Flujo

Dar a conocer el estndar vigente en cada momento Facilitar la supervisin del cumplimiento del estndar

Pull

Perfeccin

Management Visual y Andon

Valor

Cadena de Valor

Flujo
El Andon es un dispositivo especfico de control visual.

Pull

Usualmente es un grupo de luces que indica el estado actual del proceso

Cada estacin tiene un conjunto de luces que indica si dicho puesto se est comportando de la manera prevista, necesita supervisin, o requiere atencin inmediata En un sistema pull, si se requiere una accin, todo el proceso se detiene para corregir el problema

Perfeccin

Perseguir la Perfeccin
Valor

Cadena de Valor

Como los cambios y las mejoras se realizan sobre una cadena de valor, la imagen de la perfeccin va cambiando

Flujo

No importa cuantas veces se mejore una determinada actividad para hacerla ms lean, siempre se podrn encontrar ms formas de eliminar desperdicios Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen de la perfeccin ofrece una inspiracin y una direccin esenciales para avanzar en el camino

Pull

Perfeccin

El Pensamiento Lean
Y su aplicacin al Proceso Productivo

Las 3M y el no valor agregado

No-valor agregado: Son las actividades por las cuales el cliente NO est dispuesto a pagar

Muri: sobrecarga, dificultad

Mura: fluctuacin, variabilidad

Muda: Desperdicio, inutilidad

No Muri, Mura o Muda

Muri: sobrecarga o dificultad

Muri implica condiciones
dificultosas o tensionantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo (seguridad / ergonoma). En el diseo: debe tenerse en cuenta la capacidad fsica y la ergonoma Ejemplos: Mesas de trabajos a alturas ergonmicas, manipuladores, cargas manuales, guinches, etc.

Muri

Mura

Muda

Dnde puede haber Muri?

Mquinas Personas Procesos

Mura: Fluctuacin y variabilidad

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del

trabajo (tarea del operador, flujo de partes, mquinas o programas de produccin)
Muri

Ampliamente relacionado a los cuellos de botella Eliminar las MURA lleva a mayor fluidez y
productividad en los procesos. Pasa a veces Pasa en algunos lugares Les pasa a algunas personas

Mura

Muda

Muda: Inutilidad, desperdicio

Existen 8 categoras de desperdicios:

1. 2.
Muri

3. 4. 5.

Mura

6.
Muda

7. 8.

Sobreproduccin Espera Transporte Sobreproceso Stock Movimientos innecesarios Produccin de defectos Capacidad humana latente

Sobreproduccin

Espera
Trabajo Humano Tiempo productivo Trabajo de maquina Tiempo en espera (TNVA)

Transporte
El transporte no aporta valor agregado. Cuando no es
posible eliminar el transporte inmediatamente, una buena solucin provisional consiste en agrupar los muda de transporte en una funcin de aprovisionamiento.

La eficiencia logstica se mide en la cantidad de veces

que la mercadera toca el suelo, es decir en la cantidad de pasos hasta la utilizacin final de la pieza/producto

Sobreproceso
Debe ser tenido en cuenta por metodistas y tcnicos
a la hora de disear un puesto

Las mudas de sobreproceso pueden ser:

Pernos, tuercas, tornillos intiles o no estandarizados. Duraciones de calefaccin, refrigeracin, secado excesivamente largo. Grandes Equipamientos y costosos para funciones simples. Un exceso de materia prima.

Stock
Superficie del agua Cuando el nivel de stock disminuye
Operaciones anormales
Nivel de stock excesivo

Productos defectuosos Retrasos de entrega Averas, paros

Obstculos y defectos no percibidos

Desequilibro de los resultados mano de obra

Los problemas aparecen

Ejemplo de Stock innecesario

Estanteras dinmicas: abastecimiento borde de lnea

Produccin de defectos
Puede ser de dos tipos: rechazos o susceptibles de re-trabajo

Herramientas Lean & Six Sigma

Esenciales para la Mejora Continua

Los 5 por qu?

La tcnica de los 5 por qu? es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que genera un problema particular

Su objetivo es determinar la causa raz de un defecto o problema

Un ejemplo de anlisis mediante los 5 por qu?: El monumento a San Martn se est deteriorando

Por qu?: Se limpia muy seguido Por qu?: Siempre hay palomas encima Por qu?: Las palomas van al monumento para alimentarse de las araas Por qu?: Las araas estn ah porque van a alimentarse de los mosquitos Por qu?: Los mosquitos estn ah porque las luces estn prendidas todo el tiempo

Las 5s, una simple herramienta Lean

SEIRI = Despejar

Distinguir entre lo necesario y lo innecesario Guardar los elementos necesarios ordenados para que se puede acceder a ellos ms fcilmente (Eliminar las bsquedas)

SEITON = Ordenar

SEISO = Limpiar

Limpiar con regularidad para inspeccionar (Prevenir los problemas y eliminar las situaciones recurrentes)
Normalizar y formar al personal al estndar (Garantizar que todos estn en condiciones de respetarlo) Implicarse en el respeto de los estndares (Garantizar la conservacin del estado obtenido)

SEIKETSU = Estandarizar

SHITSUKE = Implicar

Herramientas esenciales para la mejora continua

Resolucin de Problemas & Filosofa PDCA

PDCA vs DMAIC

Lean: PDCA

Six Sigma: DMAIC

Se define un problema, se asigna piloto y sponsor, se programan barreras, se establecen parmetros de calidad crtica y se hace una exposicin preliminar del problema

Define
Barrera

Plan

Se detecta una anomala, rpidamente se hace una anlisis de rutas de causas, se trazan rutas de posibles causas y se toman acciones Se elige indicador de resultado, de contencin dirigidas a dichas parmetros de referencia, aplicacin causas de Pareto (identificar reas de oportunidad y conducir al por qu Analizar rutas de causas y testear hiptesis (espina de pescado, 5 por qu, etc) Brainstorm de soluciones, seleccionar las que aplican a los rutas de causa seleccionadas (a la espera de aprobacin para su aplicacin

Measure
Barrera

Analyze
Barrera

Do
Check Act

Se implementan las medidas de contencin y se verifica que las mismas traigan los resultados esperados Revisar los resultados

Improve
Barrera

Revisar y reportar resultados de las Ajustar las medidas de contencin acciones aplicadas, ajustndolas en el caso de ser necesario para dirigirlas a las rutas de causa

Control

Lean Manufacturing aplicado a la ingeniera

Etapas del pensamiento Lean Valor Cadena de valor Flujo Pull Perfeccin Manufactura
Visible en cada etapa. Objetivos definidos Flujo de partes materiales Las iteraciones son un desperdicio (retrabajos, controles) Conducido por el Takt-time

Ingeniera
El valor es difcil de detectar y los objetivos van emergiendo constantemente Flujo de informacin y conocimientos Iteraciones planeadas (deben ser efectivas) conducido por las necesidades de la organizacin Los procesos permiten mejorar a la organizacin

Repetitividad del proceso sin errores

La informacin fluye a travs de la cadena de valor de la ingeniera

EL QUE NO PROGRESA MS, DEJA DE SER BUENO

Bernard de Clairvaux 1091 - 1153

Consultas va e-mail:
Ing. Federico Cristofani | federicocristofani@hotmail.com Ing. Ignacio Antonucci | ignacio_antonucci@yahoo.com