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Northico Muebles -Un bur qu nosotros vendemos aqu en 45 dlares lo hemos visto en revistas de boutique de muebles hasta en 140,

el mismo bur que aqu se fabrica. Le cargan siempre entre 70 y 100% por los costos de transporte, comercializacin, etctera. Los otros pases son mucho ms caros que el nuestro, pero tambin tienen ms poder adquisitivo. Como ve, nuestra lnea de muebles es muy variada, pues lo tenemos para sala comedor, cocina, rea de descanso etc. En total, ms de 300 modelos. Lo que ms se vende es nuestra lnea mexicana que es una lnea ms propia, nuestro propio diseo. Nuestra lnea es un poco ms cara que las dems. -y ustedes, Cmo sacan estos diseos?- pregunto el consultor -. Por ejemplo, esta lnea. Tiene algn creador o ustedes mismos hacen el diseo? El responsable de la produccin respondi: Tenemos un asesor francs; es extraordinario para captar los gustos de los consumidores. Est presente en la feria ms importante del mundo, especialmente en las de Europa, que para m son ms importantes que la de Estados Unidos. La feria del mueble de pars es la feria de la moda desde mi punto de vista es la ms importante del mundo. Estos modelos se presentan un ao o dos antes que en Estados Unidos. En el segundo piso de la sala de exhibicin y al entrar al primer local, el consultor visiblemente admirado, exclamo: -Esta recamara esta hermossima y fabulosa es una preciosidad. -Esto habla ms de Northico dijo uno de los dueos. -Habla ms y mejor respondi el consultor -, est muy bonita.

El responsable de la produccin aadi:

Por ejemplo, ese esquinero que usted ve ah es comn, lo hacen todas las fbricas. La diferencia siempre es el toque que tratamos de darle: los colores, la forma en que va la polilla o en la que estn hechos nuestro muebles. Usted puede encontrar este mismo modelo pero va tener defectos, fallas tcnicas y si no sentamos sobre el a lo mejor se va de lado. Empresas muy grandes nos han copiado algunos de nuestros diseos y ahora son exclusive parte de sus catlogos y de su promocin. La atencin a nuestros clientes extranjeros es muy importante. a partir de la siguiente semana todo el personal administrativo va tomar curso de ingles, uno para mejorarlo, otros para iniciarlo, pero siempre con el afn de atender mejor a los clientes, ya se ha via telefnica o cuando vienen a la fabrica en persona. El grupo termino de recorrer la sala de exhibicin y el tiempo de la visita llego a su fin. Uno de los hermano dueos le dijo al consultor: Esperemos su propuesta y, si tiene alguna duda o requiere informacin adicional no dude en hacer contacto con nosotros. El gerente general de la compaa Northico Muebles esta preocupado por el rumbo estratgico y comercial que deber seguir la empresa. Diferentes fuerzas del entorno internacional inciden en la actividad exportadora de la compaa. Preguntas En trminos de los escenarios de mercados y rentabilidad ms prometedora requiere analizar los cursos de accin ms propios para establecer el mejor esquema de comercializacin para esta empresa familia poblana. GUIA PARA ANALIZAR EL CASO Tmese en cuenta las circunstancias especficas del entorno de la compaa en el momento en que se describe el caso. Desatquese los factores que obran tanto favor como en contra. Por otra parte, obsrvese la gnesis de la empresa, una labor de emprendedores tpicamente familiar de este pas. Vyase viendo la evolucin de la empresa los diferentes estadios de produccin y de comercializacin, hasta llegar al esquema de enfrentamiento y apertura hacia el

complejo mercado internacional en el que ahora se encuentra. Ntese los papeles que desempean los diferentes actores de la misma, sus puestos, sus posiciones dentro de la familia y su influencia dentro del negocio. Finalmente, plantese distintos escenarios alternativos de negocios, tomando en cuenta tendencias y circunstancias que con lleven a fijar diferentes rumbos estratgicos de la empresa, basados en estrategias exitosas de comercializacin de los muebles.

Preguntas: 1.- Cmo surge la fbrica de Northico y en medio de qu condiciones favorables del mercado. De un pequeo taller familiar, en la cual era pasatiempo, en la cual hacan sus propios diseos de madera y muebles, poco a poco se fue transformando hasta pasar 2 generaciones. Esta empresa Northico Muebles mexicana es una de las empresas regionales ms importantes y reconocidas por la calidad de muebles, y el volumen de sus exportaciones 2.- Fue bueno el esquema de la organizacin agotado en sus inicios? Al principio s, porque cambio su esquema de trabajo es decir se expandi, pero despus que sus clientes del extranjero fueron ms exigentes con sus pedidos lo cual al tener muchos maquiladores no podan observar a todos por lo cual su calidad en los muebles fue variado, unos muebles eran de mayor de calidad y otras no. Solo se asegura con cumplir con el cliente en el pedido ms no la calidad en el producto. 3.- Debern cambiar ahora la estructura de la organizacin? Es necesario que tenga una planeacin de su crecimiento, como nos dice la lectura el gerente no tiene un proyeccin de cmo la empresa vaya creciendo y quieren tener la empresa en un rango medio ni tan grande porque piensan, si estn arriba y luego caen. Una empresa tiene que terne bien definida su base como es la visin y visin, lo cual nos sirve para que esta la empresa y hasta donde queremos llegar. Pues cmo va la empresa ha tenido suerte porque le va bien con la ventas, pero debe estar preparado ante una crisis ya se externo e interno. Con sus empleados y con la materia prima que sera la madera. 4.- Y la estrategia deber cambiar tambin?

Pues vemos que la comercializacin internacional no tiene un plan ha seguir ya que tiempo atrs un consultor les dijo que sera de buena manera pero en s, no tiene una persona especializada en ese ramo. Tambin el manejo de su personal, no puede meter a tantas personas si la empresa no lo requiere, puede ocasionar salarios innecesarios a la empresas por no tener un departamento de Recursos Humanos. 5.- Recomendara usted un cambio en la naturaleza de la empresa, dejando el estilo familiar que la caracterizas para pasar de una manera profesional? Si porque en empresa familiar siempre hay barreras para no lograr que la empresa sea internacional o global. Es recomendable que sea un cambio a la empresa para tener prestigio, contar con proyectos, que no se tomen decisiones a la ligera, o simple intencin. A dems de contar con polticas y reglas para que el personal no haga lo ellos quieran, llevar un control de calidad 6.- Necesitarn de la intervencin de un consultor o ello, internamente podrn generar cambios proactivos? Es necesaria la intervencin de un consultor externo, porque tiene la experiencia de haber visitado varias empresas y que consejo nos pueda dar para llevar un proyecto. De igual no est de mas a un consultor interno porque es la persona que nos conoce como laboramos y nos puede dar un anlisis ms profundo y detallado y en menos tiempo. 7.- Formule el mejor esquema de comercializacin que les permita permanecer en
CANALES POSIBILIDAD DE APROVECHAMIENTO DESCRIPCIN

Medio mayoreo

Aprovechable

Necesidad de formar una empresa en EUA que realice promocin, proporcione servicios al cliente: empaquetado, posventa, etc. Difcilmente aprovechable por los altos volmenes demandados y niveles de calidad, ofrecen bajos precios de compra. Difciles de accesar. Requiere formar una empresa en EUA. Difcil de aprovechar por los cortos plazos de entrega solicitados. Aprovechable, se requiere la formacin de una empresa en EUA. El canal utilizado preferentemente por las empresas actualmente. Ofrece limitadas oportunidades de desarrollo. Difcil de aprovechar por los altos volmenes y niveles de calidad y dificultad de accesar. Difcil de aprovechar por los grandes volmenes y los cambios frecuentes de diseo.

De mayoreo MINORISTA

Difcilmente aprovechable

Ventas por catlogo Representante Distribuidor mayorista Fabricante Agente de compras

Difcilmente aprovechable Aprovechable Fcilmente aprovechable Difcilmente aprovechable Difcilmente aprovechable

INTERMEDIARIO

el mercado, con una buena imagen, calidad, y con un crecimiento sostenido, a partir de la infraestructura con que cuentan y con la salvedad de que quieren cambiar de una empresa familiar a una empresa profesional con un enfoque global. 8.- Como lo implantara?

PROYECTO :
Creacin de una lnea de muebles y formacin de un taller de diseo

Falta de mercados estables

PROYECTO :
Formacin de una empresa comercializadora

Falta de una lnea de diseo propia

Falta de capital de trabajo

Falta modernizacin operativa y administrativa

Falta de desarrollo de proyectos tcnicos y financieros

PROYECTO :
Articulacin financiera del programa (contempla los 3 proyectos)

PROYECTO :
Mejorar la competitividad

9.- empresa mexicana que estn en el extranjero como han manejado estructura 10.-requisitos para poder exportar productos (muebles). Quienes exporten mercancas estn obligados al cumplimiento de las siguientes disposiciones:

Estar inscritos en el padrn de exportadores a cargo de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, para lo cual deben encontrarse al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, comprobar ante las autoridades aduaneras que se

encuentran inscritos en el Registro Federal de Contribuyentes y cumplir con las disposiciones legales que regulan el ingreso y salida de las mercancas.

Llevar un sistema de control de inventarios registrado en contabilidad, que permita distinguir las mercancas nacionales de las extranjeras.

Contar con la informacin, documentacin y aquellos medios de prueba necesarios para comprobar el pas de origen y de procedencia de las mercancas para efectos de preferencias arancelarias, marcado de pas de origen, aplicacin de cuotas compensatorias, cupos y otras medidas que al efecto se establezcan conforme a la Ley de Comercio Exterior y tratados internacionales de los que Mxico sea parte y proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando stas lo requieran.

Entregar al agente o apoderado aduanal que promueva el despacho de las mercancas una manifestacin por escrito, y bajo protesta de decir verdad, con los elementos que permitan determinar el valor en aduana de las mercancas.

Entregar al agente aduanal el documento que compruebe el encargo conferido para realizar sus operaciones.

El importador deber conservar copia de dicha manifestacin, obtener la informacin, documentacin y otros medios de prueba necesarios para comprobar que el valor declarado ha sido determinado de conformidad con las leyes mexicanas y proporcionarlos a las autoridades aduaneras cuando stas lo requieran.

Cumplir con la documentacin y permisos necesarios para la exportacin de los bienes.

11.- diferencia entre empresa profesional y familiar Las necesidades de la familia y de la empresa son distintas. La familia tiene como funcin atender a las personas, mientras que la empresa debe generar riqueza. El trato a recibir por los miembros de la familia debe ser distinto segn desempeen o no funciones en la empresa.

El modelo, al analizar el nivel de diferenciacin entre familia y empresa, evala, entre otros factores, el trato, el reconocimiento de derechos y el nivel de exigencia de los miembros de la familia, tanto los que forman parte de la empresa como los puros accionistas. Por lo tanto, el nivel de diferenciacin entre familia y empresa, mide: Las diferencias en el trato de profesionales familiares y no familiares, Si existen instrumentos de reconocimiento de la propiedad o Si se han tomado medidas para mantener el nivel de exigencia en la compaa. Las diferencias entre las empresas familiares y las no familiares escriban, principalmente, en un factor fundamental, los grupos de personas que intervienen en la configuracin de ambos tipos de empresas. Como anteriormente se ha sealado, las empresas familiares estn conformadas por tres sistemas de personas: la empresa, los propietarios y la familia, mientras que las empresas no familiares estn configuradas nicamente por los dos primeros sistemas. Veamos a continuacin algunas diferencias: 1. En las empresas no familiares existen infinidad de casos en que las relaciones entre personas que trabajan en la empresa y los propietarios son prcticamente inexistentes. 2. En las formas diferentes de ostentar el poder, fundamentalmente durante la primera generacin y, parcialmente, en la segunda. Esto viene marcado por la intensidad y duracin del mismo, ya que el fundador de la empresa familiar ostenta el poder desde su inicio hasta una edad muy avanzada. Esta intensidad y duracin en el ejercicio de poder, da lugar a que se cree en la empresa familiar una cultura fuerte, basada en los valores del fundador. 3. Un tercer aspecto diferenciador, lo constituye el hecho de que en la empresa familiar, los accionistas suelen ser sujetos activos y estar comprometidos, no slo con su patrimonio sino tambin en sus actitudes, puesto que adems de la unin

en lo econmico se busca entre la cultura de la empresa y la cultura de la familia. Cuando los miembros de la familia reciben la propiedad de la empresa familiar, heredan algo ms que una pura participacin econmica en un negocio, heredan tradiciones y compromisos tanto morales como legalmente instrumentados. 4. Los ciclos de evolucin y desarrollo en cuanto a la incorporacin de la segunda y tercera generacin. Entre estas particularidades, adems de la sucesin y la asignacin del poder, destaca la resolucin de los problemas relacionados con la transicin de la propiedad. 12.- Caractersticas de ambos tipos de empresa? Uno de los aspectos caractersticos de las EF, como anteriormente se ha mencionado, es la confluencia que se produce en la empresa, entre propiedad y familia. En este sentido, adquieren especial relevancia los criterios y procesos seguidos para distribuir la propiedad de la empresa entre familiares, la incorporacin o no, como socios de directivos ajenos a la familia, etc. Otra caracterstica de estas empresas es la existencia de aspectos culturales como patrones de comportamiento, que es un elemento diferenciador de las empresas no familiares que se traduce en una gestin sensiblemente distinta de los recursos humanos. Los aspectos culturales propios de las EF generan una serie de debilidades y fortalezas que as mismo las diferencian del resto de empresas. Por lo tanto, la incorporacin de los miembros de la familia a la empresa genera lgicamente una serie de conflictos derivados de la distribucin de la propiedad de la empresa entre los miembros de las sucesivas generaciones. Otra fuente de conflicto es la problemtica que genera el nivel de preparacin y capacidad de los miembros que ostentan parcelas de poder en la empresa (directivos, consejeros). En cuanto a la internacionalizacin del negocio, supone un momento crtico en la evolucin de la empresa, dado que implica dirigirse a nuevos mercados, formados por consumidores con hbitos diferentes, lo que necesariamente conlleva un cambio de algunos de los valores y creencias que configuran el sistema cultural de la empresa.

Por ltimo el proceso de sucesin es, con toda seguridad, la situacin ms crtica por la que debe atravesar la empresa familiar. Requiere una planificacin que debe empezarse lo antes posible, puesto que una adecuada y temprana planificacin de la sucesin disminuir los riesgos de desaparicin de la empresa. Caractersticas de empresa profesional: Nos dice que es toda persona que puede brindar un servicio o elaborar un bien, garantizando el resultado con una calidad determinada. Puede ser una persona con un ttulo universitario o tcnico para el caso de las disciplinas de la ciencia y las artes, puede ser un tcnico en cualquiera de los campos de aplicacin de la tecnologa, o puede ser una persona con un oficio determinado. 13 Que tipo de organigrama utilizan la empresas familiares aplicado a las muebleras? Este primero organigrama que se tena cuando se empez:

Este sera el segundo cuando la empresa va creciendo:

14.- anlisis FODA

15.- Problemas que tiene la empresa y las estrategias para subsanar esos.

M e j o r a d e l a c o m p e t i t i v i d a d

P R O Y E C T O : E l a b o r a c i n y d i f u s i n d e l d i r e c t o r i o d e l a i n d u s t r i a d e l m u e b l e I M P A C T O C O M E R C I A L

M u e b l e s q u e i n c o r p o r e n D i s e o

P R O Y E C T O : P a r t i c i p a c i n e n e v e n t o s i n t e r n a c i o n a l e s

P R O Y E C T O S D E P R O M O C I N

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