EL CONFLICTO Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida del hombre; actualmente

de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte de su xito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologas. Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434) A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337) El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado principalmente por el egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final. El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organizacin y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado. Sin embargo, hay quienes sealan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno. Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habr que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml#ixzz2W1LlkhUO Por tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores bsicos, ms probable ser que se produzca un conflicto y ms difcil resultara resolver las diferencias existentes. El conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a sta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algn modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz. Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos. Tambin se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores. Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional. No obstante, no se niega que el conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede tolerar por mucho tiempo el

conflicto interno intensivamente y no nos extrae que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeos conflictos. CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto a las positivas se tienen: 1. 2. El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.

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En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen: 1. 2. El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna,. El ausentismo y la rotacin de personal.

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ETAPAS DEL CONFLICTO 1. 2. 3. 4. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura) Conflicto Percibido (Toma de conciencia) Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto) Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

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Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc. Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos: Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral2.shtml#ixzz2W1M6EdpD Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo. PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

El tradicional De las relaciones humanas Interaccionista

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral2.shtml#ixzz2W1MKdUkU Los Conflictos Laborales

INTRODUCCIN La realidad de los escenarios del presente, nos invita adentrarnos en su dinmica, en su comportamiento, en los efectos de las variables de contingencias que en l se manifiestan que cada vez ms como en el caso venezolano que es turbulento y por ende, en los conflictos organizacionales que se originan, as como en las herramientas con que se cuenta para lograr soluciones, ayudando al sector empresarial nuestro caso de estudio a alcanzar un buen clima organizacional. En el siguiente trabajo se desarrollara de manera amplia conceptos y teoras sobre los conflictos organizacionales. Igualmente se aportaran en la medida de lo posible algunas pautas sobre posibles soluciones y manejo de los mismos.

Es por eso, que todo estudioso del comportamiento organizacional, comprometido con el excelente manejo de los recursos humanos, debe estar atento en las aportaciones que le proporciona ese extraordinario capital, no puede pasar por tanto, desapercibido el rol del Ser en el conflicto, a pesar que la psicologa actual, como lo destacara el Dr. Abraham Maslow se encuentra fragmentada y en donde las corrientes estn separadas y sin ninguna comunicacin entre s. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Determinar los aspectos generales del conflicto laboral. OBJETIVOS ESPECFICOS: Analizar los aspectos generales del conflicto organizacional. Conceptualizar acerca de los conflictos laborales. Identificar los diferentes tipos de conflicto que se producen en la empresa. Determinar los estilos gerenciales en funcin del manejo de conflictos. Analizar las estrategias que deben ser tomadas para la resolucin de conflictos laborales. uciones y manejo de los mismos. MARCO TEORICO ASPECTOS GENERALES SOBRE EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Las empresas en la actualidad presentan un comportamiento organizacional propio de su ADN, sus metas, objetivos, cultura organizacional, avalado del estilo gerencial responsable de velar 1. Generalidades del conflicto en la empresa Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto: 1. Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994) Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).

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El conflicto puede tener diversas consecuencias:

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1Q01KSz Positivas: 1. 2. 3. 4. Estimula a las personas (energiza). Fortalece sentimientos de identidad. 2. Despierta la atencin ante los problemas. 3. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin 4. 5. Desvo de energas productivas. Bloqueo de iniciativas ajenas. Tensin circular y friccin en las relaciones Presin grupal (aumenta cohesin). Negativas (puede llegar a ocurrir...): 1. Sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.

interpersonales.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1Q5aCON 2. La organizacin como sistema El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizacin. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relacin entre sus partes), e intercambios de informacin y recursos con el medio externo. En este sentido la organizacin puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sera el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropa). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa correccin de la entropa lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organizacin (el sistema) se perpeta adaptndose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinmicas internas. En el presente escrito se hablar del conflicto dentro de la organizacin de trabajo. En primer lugar vale la pena clarificar el trmino organizacin que en el resto de este documento se emplear indistintamente para nombrar cualquier compaa comercial: "existe una organizacin cuando dos o ms personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes" (Bryans y Cronin, 1983). Existen diversas teoras de la organizacin que buscan comprender, explicar y predecir el comportamiento del ser humano dentro una organizacin; entre ellas se cuentan: 1. La teora clsica de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones humanas y 3. La Teora General de los Sistemas (abiertos). Dentro de este ltimo paradigma se ubica la justificacin inicial que se presenta en este escrito. 3. El conflicto en la organizacin (conflicto laboral) Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los objetivos propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser obviada y se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontacin. A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias. Conflictos entre jefes de departamento. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). Conflictos entre personas de un mismo departamento. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros. Conflicto entre el individuo y su trabajo.

A continuacin se hace una breve resea de estos. Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1QHQ8fk Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compaa "matriz" (o central) y sus compaas subsidiarias. El criterio de empresa subsidiaria, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no ser tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar

la discusin el trmino se podra ampliar a compaas satlites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestacin de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribucin. Esta es una caracterstica comn a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su produccin o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como "outsourcing"). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compaa central o entidades separadas con las que se establecen estrechos vnculos funcionales. Esta es una caracterstica creciente en las multinacionales contemporneas que "riegan" por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo ptimo de sus recursos financieros y operativos, segn sea el caso. Las manifestaciones ms recurrentes del conflicto en este estilo de relacin nterorganizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre s a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generndose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez. Cabe aclarar que las dificultades no slo tienen que ver con las personas, sino con las polticas estructurales de la compaa central y las polticas de las empresas subsidiarias. Tales polticas, como es natural, se conciben como lineamientos de accin y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados. Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfaccin de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una lnea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar). La solucin a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es crucial el papel que juegan las polticas de la compaa central, y ms que las leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de stas. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva" de las subsidiarias (segn el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con stas sern armnicas, dinmicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertacin, aunque la descripcin de tales estrategias de solucin escapa a los objetivos de este trabajo. Conflictos Entre Jefes De Departamento

En un contexto en el que "los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente" (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo comn a la organizacin puede dar una visin unitaria, por lo menos para quienes desempean cargos de autoridad; sin embargo, una organizacin consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especializacin, y cada uno puede desarrollar una visin distinta de sus objetivos y de su posicin dentro del marco global de la organizacin. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organizacin. La creciente especializacin puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonoma por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organizacin, si su funcin est subordinada a lo que otra divisin haga. Tal caso podra ser el de una departamento de produccin que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboracin y puesta a punto, segn exigencias del cliente. Es factible que el jefe del departamento de produccin llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algn tipo de discordia. Los actuales enfoques de la "compaa orientada al cliente" pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofa de ventas compartida y orientada a la satisfaccin plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las polticas de seleccin de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y

criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En este sentido es probable que el dpto. financiero pretenda ser autnomo y choque con la estructura de la organizacin. En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visin de las metas y procedimientos de la organizacin y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio. Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa) Este tipo de conflictos al interior de la organizacin tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas discrepancias tambin se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente. Los conflictos subordinadosjefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la comunicacin subordinadojefe puede parecer fluida, pero la tensin frecuente origina pequeos conflictos, cuya repeticin genera desmotivacin y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de vctima, puesto que el subordinado se siente vctima del jefe" (Chalvin y Eyssette, 1992). Los conflictos de mando radican en una mala apreciacin de los lmites que no hay que romper: rea de competencia, lmite del propio poder (campo de control), lmite de las fuerzas y debilidades de cada uno. "Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan ms tensin en los responsables, cuando stos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos. (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reduccin de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados." (Chalvin y Eyssette, 1992). Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensin, prdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar. Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento La definicin de este tipo de conflicto es clara: "en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerrquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo" (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinmica misma del grupo. La solucin de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites del respeto. Ya sea a travs de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislacin laboral de cada nacin (que se comenta en otro apartado de este trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresin son la base de cualquier concertacin. Partiendo del hecho de que en la mayora de conflictos de esta ndole los sujetos involucrados saben qu tipo de elementos van implcitos, merece la pena "lavar la ropa sucia en casa" y dirimir las diferencias en los mejores trminos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armona natural que debera caracterizar al grupo. Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros "Los objetivos de la corporacin se relacionan con la organizacin como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes est de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se relacionan con la organizacin, aunque sta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la identificacin de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983). Existe en la actualidad, dadas las difciles condiciones laborales, una tendencia a desempearse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos econmicos adecuados. "Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto" (Bryans y Cronin, 1983).

Leer ms: hLas actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organizacin eventualmente puede relacionarse con la posicin que ocupen dentro de la jerarqua de la compaa. Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administracin. "Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organizacin, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepcin por las nociones sobre la posicin y la realidad de la vida de la organizacin" (Bryans y Cronin, 1983). A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las polticas de la empresa, tienden a ver a la organizacin como un medio til, principalmente econmico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organizacin). El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a travs de las mltiples visiones que se entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos "reactivos" como anttesis del modelo deseado de "hombre (o mujer) de organizacin", en contraposicin a las posturas del o los empleados. Esta variedad de conflicto guarda estrecha relacin con las luchas obreropatronales en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son "sus demandas". En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores condiciones de vida para el empleado y su familia. En otras circunstancias, la lucha sindical representa una seria amenaza para la estabilidad de las compaas frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa de la real capacidad econmica de la empresa. Una administracin dbil probablemente ceder ante las presiones del sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parlisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutir en la capacidad financiera de la compaa y eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresin de plantas para mantenerse a flote. Actualmente este es un caso comn en muchas empresas grandes de Colombia y el mundo. Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean bsicamente en soluciones de ndole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la seleccin del personal. La gerencia establece una lnea de perfiles profesionales adecuados a sus necesidades y disea un proceso de bsqueda de candidatos que optimice la identificacin de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante. Pero esto no slo se limita a la esfera profesional, incluso hay compaas que exploran el pasado laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes relacionados con la funcionalidad de ste dentro del engranaje de las organizaciones a las que ha pertenecido. Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitucin Poltica, Cdigo de Trabajo, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato apto para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de pertenencia a algn grupo de lucha laboral (sindicato o agremiacin de trabajadores). Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1QsHdEj ttp://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1Qe6oZ2

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1QVSpC2 Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos7/conla/conla.shtml#refe#ixzz2W1QPdIXW