Universit Mohammed premier Ecole Nationale de Commerce et de gestion - Oujda -

Thme : Mthodologie de lAudit Oprationnel des Processus.

Elment de Module : Audit des Fonction et des Processus.

Fait par : Mlle. Chama ARRADI (653) Option : Audit et Contrle de Gestion (A.C.G) Encadr par : Mme. AMANSOU

Anne Universitaire : 2013 - 2014

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2013-2014

Axe I : Mthodologie de lAudit Oprationnel des processus

I. Cadre conceptuel de lAudit Oprationnel 4

Section l : Prsentation des domaines de lAudit

1. Principaux domaines de lAudit 2. Relations entre les diffrents domaines de lAudit

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Section ll : Prsentation de lAudit Oprationnel

1. Dfinition de lAudit Oprationnel 2. Principes de lAudit Oprationnel 3. Diffrents domaines de lAudit Oprationnel

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II.

LAudit oprationnel des processus

Section l : Lentreprise et lapproche processuelle

1. Dfinition dun processus 2. Types de processus

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Section ll : Objectifs et Finalits dun processus

1. Finalits des processus 2. Objectifs des processus

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III.

Evaluation globale : Une volution globale de lentreprise avec le rle de lAudit 10

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Axe I : Mthodologie de lAudit Oprationnel des processus.

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I. Cadre conceptuel de lAudit Oprationnel

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Le classement de lAudit peut se faire selon plusieurs critres : 1. Situation de lauditeur par rapport lentit audite : Audit interne : exerc par un fonctionnel souvent rattach la Direction Gnrale. Audit externe : men par un auditeur externe. 2. Statut de lauditeur : Audit contractuel : dont les objectifs sont librement fixs. Audit lgal : dont le cadre est dfini par la loi. 3. Nature des objectifs assigns la mission dAudit : Audit financier et comptable : qui consiste la certification des comptes. Audit de gestion : appel galement Audit de management ou Audit stratgique , qui vise formuler un jugement sur laction des dirigeants et sur leur rsultat. Audit oprationnel : qui a pour but damliorer la performance de lentit.

Section l : Prsentation des domaines de lAudit

1. Principaux domaines de lAudit En Audit, il ya lieu de faire la distinction entre les diffrents types dAudit prcits, et les principaux domaines dAudit : a. Audit Financier : (IFAC : The International Federation of Accountants (IFAC)) Est une mission daudit des tats financiers qui a pour objectif de permettre lauditeur dexprimer une opinion selon laquelle les tats financiers ont t tablis dans tous leurs aspects significatifs conformment un rfrentiel identifi . b. Audit Interne : (IFAC : The International Federation of Accountants (IFAC) Est la rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour contrler et grer lentreprise. Cette activit est exerce par un service dpendant de la Direction Gnrale et indpendant des autres services. Dans le cadre de cette rvision, les objectifs principaux des auditeurs internes concernent la vrification des procdures, si ces dernires comportent les scurits suffisantes, si les informations sont ncessaires, les oprations rgulires, les organisations efficaces, les structures claires et actuelles . c. Audit Oprationnel : Celui-ci est ralis par ds spcialistes moyennant des techniques et mthodes sous la forme dun projet afin de voir les diffrentes possibilits pour amliorer la fonction et lutilisation des moyens, partir dun premier diagnostic autour duquel un large consensus est tabli et de crer au sein de lentreprise une dynamique de progrs selon les axes damlioration dfinis. Ce type daudit porte par exemple sur les Systmes dInformation, le Marketing, etc. Il peut concerner toutes les fonctions et activits de lentit comme il peut tre restreint lune des divisions composant lorganisation. 4

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2. Relations entre les diffrents domaines de lAudit Pour mieux apprhender lAudit Oprationnel, nous allons mettre au clair la relation qui existe entre lui et les autres domaines daudit, autrement dit relever les similitudes et les diffrences. Deux critres vont tre utiliss pour dterminer ces relations : 1 er critre : Lobjectif de laudit. 2me critre : La position de lauditeur par rapport lentit audite. a. Entre lAudit Oprationnel et lAudit Interne : Les objectifs de ces deux types daudit sont les mmes. Ces deux domaines daudit peuvent avoir ce champ dapplication qui peut concerner toutes les fonctions de lentit dont le but est damliorer la performance. Cependant lAudit Oprationnel peut stendre mme la Direction Gnrale. Dans ce cas lauditeur doit tre obligatoirement externe afin de respecter le principe dindpendance. De mme, lauditeur oprationnel peut tre interne ou externe alors que lauditeur interne comme son nom lindique ne peut tre quinterne. b. Entre lAudit Oprationnel et lAudit Financier et Comptable : Bien que ces deux domaines dAudit examinent linformation financire dans lentreprise, lun et lautre poursuivent des perspectives diffrentes. Lauditeur oprationnel agira dans la perspective dexploitation de linformation financire, en tant quun outil de gestion et non en tant que garant de la sincrit et la rgularit de linformation. Lauditeur financier, lui peut certifier les comptes aux tiers.

Section ll : Prsentation de lAudit Oprationnel

1. Dfinition de lAudit Oprationnel est lexamen des activits dune entit en fonction de sa finalit et ses objectifs en vue dvaluer les ralisations, en identifiant les pratiques non conomiques, improductives et inefficaces, dans le but dmettre des recommandations damlioration . 2. Principes de lAudit Oprationnel La dfinition ci-dessus sinscrit dans une vision stratgique de laudit oprationnel qui aborde les processus, en vrifiant que ces derniers rpondent aux quatre principes suivants :

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a. Principe dconomie : c'est--dire la performance dans le choix des ressources mises la disposition de lorganisation.

Moyens Ressources

Entit

Biens et Services produits

Minimiser les moyens mis en uvre b. Principe defficience : c'est--dire que les prestations sont acceptable quant au rapport service fourni/moyens consomms.

Moyens Ressources

Entit

Moyens Ressources

Minimiser le rapport : Moyens mis en uvre sur les biens et services produits

c. Principe defficacit : c'est--dire la conformit la mission de lorganisation audite.

Finalit / Objectifs Moyens Ressources Entit Moyens Ressources

d. Principe de scurit.

3. Diffrents domaines de lAudit Oprationnel On peut distinguer diffrents domaines couverts par lAO selon lapproche adopte : Approche fonctionnelle : met en avant davantage les units, ces units sont considres comme une fin en soi (ex : Audit Marketing, Audit de la Production, Audit des Ressources Humaines, Audit de la Fonction Comptable). Approche systmique : (ex : audit du systme dinformation, du systme de contrle). Approche processuelle : favorise un travail en synergie o toutes les units / services vont contribuer la russite de ce processus. Les services, units ou dpartements ne reprsentent pas la finalit. (ex : Audit ventes, audit des achats, Audit formation, Audit logistique). 6

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II.

LAudit oprationnel des processus

Section l : Lentreprise et lapproche processuelle

1. Dfinition dun processus Un ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforment des lments dentre en lments de sortie et souvent bien llment de sortie dun processus va constituer llment dentre du processus suivant . Selon lAfnor, un processus est une suite dactivits qui ajoutent de la valeur en produisant les rsultats exigs partir dune grande varit dentrants. 2. Types de processus Les processus sont souvent regroups en 3 familles : Processus de ralisation : Processus contribuant directement la ralisation du produit ou du service, depuis la dtection du besoin du client sa satisfaction. Ils correspondent au cur de mtier de lorganisme. Exemples : R&D, conception, fabrication, livraison Processus support (ou de soutien) : Processus qui contribuent au bon droulement des autres processus en leur apportant les ressources ncessaires. Exemples : Maintenance, RH, maitrise de la documentation, mtrologie Processus de management (ou de direction) : Processus qui contribuent la dtermination de la stratgie, de la politique qualit et au dploiement des objectifs travers tous les processus de lentreprise. Ils permettent leur pilotage et la mise en uvre des actions damlioration.

Section ll : Objectifs et Finalits dun processus

Lapproche processuelle a deux consquences : Dune part, elle conduit renforcer les problmatiques transverses, donc lexamen des liens entre fonctions ou entits, puisquil nest par courant que la totalit des activits dun processus soit confie une seule fonction. Par exemple la recherche, ou les achats, ne monopolise pas la totalit des phases du processus de recherche ni du processus dachat. Cela conduit lexamen des liens entre fonctions. Dautre part, lapproche par les processus conduit largir la perspective temporelle de leur fonctionnement. On ne peut plus sen tenir au seul fonctionnement courant, puisque le processus prend sa source en amont de celui-ci et sachve en aval. Cest ainsi que la vision processuelle a pris de lampleur par rapport la vision fonctionnelle.

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Lapproche prconise (lapproche processuelle) consiste donc examiner lorganisation audite sous 2 angles : - Ses finalits ; - Ses objectifs. Cette dmarche est conue pour permettre didentifier les voies de laudit global de lorganisation et pour aider les dirigeants, les collaborateurs oprationnels et fonctionnels simplifier les schmas, rechercher un plus grand quilibre entre les diffrentes pressions auxquels ils soumettent leur organisation et sont eux-mmes soumis. Pour chacun de ces deux aspects, la dmarche sarticulera en 3 phases : 1. Identification de laspect ; 2. Lobjet de laudit, face une multiplicit denvironnements ; 3. Identification des principaux facteurs de risques, c'est--dire les facteurs dinefficacit, dinefficience, ou de non productivit. Lobjectif de la dmarche est daider aussi bien au reprage des facteurs de risques que de leurs sources. 1. Finalits des processus a. Identification de laspect : Il sagit didentifier : - le rle du processus ; - les finalits rellement poursuivis ; - les ressources qui lui sont ncessaires pour pouvoir les remplir. b. Objet de laudit : A ce niveau, lauditeur pose un certain nombre de questions lui permettant de dtecter dans un deuxime temps les diffrents risques lis aux finalits des processus : - Les finalits sont elles identifies par tous ? pour tous ? - Le sont elles de la mme manire, ou avec des nuances, voire des contradictions ? - Quelles raisons crent les diffrences ? - Comment les finalits ont-elles t fixes, discutes, communiques, divulgues ? - Ont-elles volu ? Pourquoi ? Comment ? Leur volution et leurs causes sont elles perues par les agents qui y sont impliqus ? - Dans la mesure o les finalits peuvent tre nonces, les risques de non ralisation peuvent ils leur tre associs ? Cette numration conduit une logique danalyse des sources de risques possibles, objet de laudit raliser. c. Identification des sources de risques : On peu citer plus particulirement, comme sources gnrales de risques : Les dfaillances qui tiennent aux facteurs incitatifs la mise en uvre des finalits : la persistance des conflits de finalits entre processus ou entre intervenants au sein dun mme

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processus, entre fonctions ou fonctionnalits au sein dune mme entit ou entre agents, voire des conflits de volonts de pouvoir de personnes ou de clans opposs ; lincohrence des systmes de motivation, de mesure des performances de lunit audite, de ses responsables et personnels ; une insuffisante identification des conditions dvolution ventuelle des finalits ; labsence de processus de dtection des dviations. 2. Objectifs des processus

Les objectifs matrialisent, quantifient et qualifient sur un horizon spcifi les aspects particuliers qui dcoulent des finalits poursuivies. Compars aux finalits, les objectifs peuvent changer, en nature mais surtout en niveau, alors que la finalit est normalement stable : des points faibles reconnus comme temporairement dangereux peuvent, par exemple, conduire adopter des objectifs momentanment prioritaires pour les liminer par la suite au profit dautres objectifs. Le principe est donc dvaluer la cohrence des objectifs avec la finalit. Leur performance actuelle et leurs solutions de rechange lorsque la situation de lactivit est revenue son tat normal . a. Identification de laspect : Il sagit l de faciliter lidentification ou labsence dobjectifs quantifis,, clairement qualifis et attribus, leur cohrence, leurs quilibres, leurs complmentarits en termes dhorizons temporels, despaces et de centres de responsabilits, leur caractre duniversalit, de permanence, dexhaustivit. Les risques ce niveau prennent gnralement leur source dans les modes de fixation des objectifs. Laudit doit donc identifier les procdures prvues et celles qui sont rellement en vigueur quant la mission (finalits) fixe de lunit ainsi que de leurs conditions de rvision : qui incite, qui propose, qui est consult, qui dcide ? b. Objet de laudit : Le processus de fixation des objectifs : Le processus fait appel gnralement la collecte dinformations et un phasage dan la dfinition des objectifs porteurs de risques : risques dincohrence, dinapplicabilit, dincomptence des acteurs, dont les sources rsultent dune absence de ralisme, dune volont de se protger vis-vis dun management toujours exigeant, dune supervision insuffisante.

c. Identification des sources de risques : Ces sources de risques sont classiques, elles conduisent laudit examiner : - les informations utilises pour produire les objectifs ; - leurs modes dobtention et leurs sources ; - leur processus de validation des informations (qui sen parte garant ?) ; - les recours des correspondants informels (rfrents) capables dorienter les dcisions par la proximit des dcideurs ; - ltendue des consultations et le cautionnement qui en rsulte.

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En second lieu, il convient danalyser les processus, notamment budgtaires, pour sassurer des limites de leur exhaustivit, de leur cohrence et de leur ralisme. Au-del des procdures administratives, il faut identifier les motivations poursuivies, leur congruence, et les objectifs propres aux diffrents acteurs qui sont parties prenantes au fonctionnement du processus. En consquence, il faut valuer les divergences qui font obstacle un fonctionnement souhait, vis, prescrit, ainsi que la nature et la pertinence des dispositifs mis en uvre pour rduire ou supprimer les risques qui en rsultent (lutte dopportunismes). Au niveau des objectifs des processus, sajoute une quatrime tape il sagit des procdures de suivi. d. Procdures de suivi : Dans cette phase, il convient dvaluer les mthodes et outils utiliss pour mesurer la performance du processus par rapport aux missions annonces par la hirarchie. Chaque principe (efficacit, efficience, conomie, scurit) peut tre considr comme un filtre adapter aux objectifs poursuivis par lentrepreneur, pour la gouvernance et pour mesurer les performances. La nature et la matrialit des suivis : les supports formaliss et leur observation directe par la hirarchie. les runions danalyse des rsultats, ainsi que les examens informels, avec les risques possibles de non connaissance des dcisions correctives oprer, lattention concentre sur lessentiel ou lexamen dun grand nombre de donnes, les pratiques donnes au principe de la gestion par exception, les modes de dfinition des donnes suivre, les modalits de leur mise en uvre, leurs priorits, et les fourchettes tolrables de dviation ; la permanence de ces suivis, c'est--dire les niveaux hirarchiques concerns, et les ressources ncessaires leur mise en uvre ; la fiabilit de la collecte des lments utiliss : ladquation des donnes suivies par rapport leur mode de gestion, notamment selon les rles et les fonctions attendus des destinataires concerns (information, action, prvention, contrle), la priodicit et les dlais de collecte et de restitution, les relations avec la mesure des performances, les sanctions positives et ngatives.

Chacun de ces aspects est associ la fois un ensemble de risques (incohrence, absence de ralisme, tricherie), eux-mmes examins quant leurs sources (incomptences, conflits de pouvoirs, poursuite dopportunisme personnel, motivations multiples, etc.).

III.

Evaluation globale : Une volution globale de lentreprise avec le rle de lAudit

Le niveau datteinte des finalits dfinies par le processus est dterminant dans la performance globale de lentreprise, cette performance repose sur des critres et mesures que lorganisation emploie pour mesurer les performances, leur pertinence, leur fragilit, leur dpendance. 10

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La culture de lorganisation et les conflits qui peuvent en dcouler ont tout aussi leur importance, leur impact sur le fonctionnement et la performance peuvent constituer un dfi majeur port laudit. En effet, la culture peut tre source de difficults pour laudit du fait quelle constitue un phnomne dlicat identifier et mesurer, un poids dlicat distinguer des principes de gouvernance mais surtout difficile auditer car son influence peut renforcer les effets attendus comme elle peut les contrecarrer. Ces difficults conduisent lauditeur ne pas ngliger limpact de la culture de lorganisation et qui peut tre visible travers les expressions suivantes : linfluence du secteur, celle de la technologie, celle de lorigine des personnels (formation, nationalit, culture) ; le poids de lhistoire dans lorganisation ; la valeur de la charte dentreprise ; les poids des langages et des jargons propres lorganisation, la valeur de ses dogmes, de ses mythes, de ses rites et de ses tabous ventuels.

Les aspects sur lesquels l culture de lentreprise est susceptible davoir une influence propre sont particulirement : la manire dnoncer, ou de ne pas noncer les finalits et les objectifs ; la politique de communication ; la place de la pense planificatrice ; le respect mutuel et les modes de relations entre entits, sites et fonctions ; entre oprationnels et fonctionnels ; la politique et les pratiques de dlgation ; la politique de formation, de recrutement, de dveloppement du personnel.

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