La era del La eraconocimiento: del conocimiento:

De s sus conceptos a sus a aplicaciones De sus conceptos sus aplicaciones

Lewis McAnally En la actualidad no es extrao or hablar de la sociedad del conocimiento, an as, para el ciudadano normal no es fcil articular una clara definicin de sta, nombrar los elementos que la definen, ni mucho menos identificar sus consecuencias, buenas o malas. Se ha metido tan hondo en la sociedad que ya es difcil distinguirla. Cambio de paradigmas Clarke y Clegg (1998) describen cmo durante las dcadas de los ochenta y noventa los japoneses pusieron las bases que a la postre plantean un giro en los paradigmas para el diseo de las organizaciones. La transicin est marcada por el abandono de las aproximaciones jerrquicas del taylorismo y fordismo, para dar cabida a organizaciones inteligentes, interconectadas y virtualizadas. El primer paradigma est determinado por la produccin masiva de productos, mano de obra poco especializada, una cultura basada en la inspeccin, control burocrtico y, comunicacin imperativa. El segundo se sustenta en la produccin de calidad, manufactura flexible, especializacin de equipos de trabajo, cultura basada en la calidad, el aprendizaje y, la organizacin virtual. Los autores hacen una descripcin de cmo fue que a principios de la dcada de los cincuenta, los japoneses pudieron incorporar, en la Toyota, cambios importantes en el proceso de fabricacin de automviles comparado con el modelo fordista de produccin estadounidense. Los cambios se originaron al reconocer que las caractersticas de la cultura y mercado japoneses eran diferentes al estadounidense. Una de estas modificaciones que eventualmente vinieron a trastocar toda la industria y no nicamente la automovilstica, fue la incorporacin de la prctica justo a tiempo, que significa que en lugar de tener grandes reservas de piezas, se arreglaba con los proveedores la forma de suministrar nicamente la cantidad de piezas que eran requeridas durante la fabricacin. Junto con esto, el principio jikoda, que incorpora la inspeccin de fabricacin en la maquinaria misma, as con capacidad de autodeteccin de errores, capaces de detener una lnea de produccin para que se hicieran las correcciones pertinentes. Estos y otras innovaciones fueron abriendo las visiones para plantear alternativas al paradigma taylorista y fordista. Las empresas de clase mundial fueron evolucionando desde organizaciones adaptativas, dando paso a organizaciones que buscan estar un paso adelante del cambio a organizaciones de mejora continua para mantenerse como las mejores. Lo anterior, dando pie al concepto de aprendizaje organizacional, utilizando una combinacin de la explotacin y exploracin del aprendizaje. Produccin de conocimiento Desde un punto de vista tradicional, la forma aceptada de producir conocimiento es la que Gibbons (1994) llama modo 1 de produccin de conocimiento. Esta forma de produccin est caracterizada por complejo de ideas, mtodos, normas y valores establecidos por una visin de la buena ciencia o prcticas cientficas sanas. Bajo este modo 1, se plantean y solucionan los problemas en un contexto gobernado por los intereses de buena parte de los acadmicos de una comunidad

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especfica. Ellos determinan quin puede o no puede practicar la ciencia. Es disciplinario y homogneo, se organiza jerrquicamente y tiende a mantener y preservar su forma. Ahora, con los procesos de globalizacin, las demandas por conocimiento producido de manera diferente al del modo 1, ha promovido un nuevo modo de produccin de conocimiento, llamado el modo 2. ste nace como una reaccin a la falta de respuesta a las necesidades de la sociedad y la industria del modo 1 de produccin de conocimiento. Sus caractersticas, opuestas a las del modo 1, son: el conocimiento se produce en un contexto de aplicacin, es transdisciplinar, se caracteriza por la heterogeneidad, es de estructuras heterrquicas y transitorias y, con mayor responsabilidad social y ms reflexivo. Gestin de conocimiento Kart Wiig (2000) hace un recuento histrico de la gestin del conocimiento. El conocimiento y las razones para conocer estn recopilados desde hace siglos en documentos religiosos y filosficos que buscaban comprender el papel y la naturaleza del conocimiento, lo que tendra consecuencias sobre la posibilidad de permitir que el individuo pensara por s mismo. La psicologa, por su parte, comprende el papel del conocimiento en el comportamiento humano. La economa y ciencias sociales son para comprender el impacto del conocimiento en la sociedad, mientras que las teoras de negocios son para entender el trabajo y sus organizaciones. Se ha buscado la comprensin del conocimiento para mejorar la efectividad empresarial. As, tenemos en el siglo XX el taylorismo con su racionalizacin del trabajo, la gestin de calidad total y las ciencias administrativas. Para mejorar la competitividad se ha acudido a la psicologa, las ciencias cognitivas, inteligencia artificial y el aprendizaje en las organizaciones para aprender ms rpido que la competencia y para ofrecer un fundamento para hacer al personal ms eficaz. Wiig (2000) apunta la necesidad de hacer definiciones claras de conocimiento e informacin.

El aparente continuum entre seales > datos > informacin > conocimiento y de ah posiblemente a sabidura, dice Wiig, no existe de forma tan lineal. Existen discontinuidades que hacen la informacin fundamentalmente diferente del conocimiento. Para la creacin del nuevo conocimiento es menester tomar en cuenta asuntos que deben establecer vnculos con un conocimiento existente, y ese vnculo puede ser desde relaciones bien caracterizadas hasta asociaciones vagas. As pues, se crea una discontinuidad entre lo que se procesa (inputs) y el nuevo conocimiento resultante. La gestin del conocimiento ha promovido el desarrollo y aplicacin del conocimiento tcito y explcito, potenciando la comprensin de la capacidad de accin personal y organizacional, as como de otros activos intelectuales para poder alcanzar metas organizacionales, ya sean stas las de garantizar la viabilidad econmica, asegurar su sobrevivencia a largo plazo o bien, brindar servicios de alta calidad. Por su parte, Grant (2000) aborda las lneas conducentes de la gestin del conocimiento en esta nueva economa. Menciona la importancia de tener la capacidad de procesar el conocimiento tcito hacia conocimiento explcito, ya que el conocimiento explcito brinda muy buenos rendimientos por su facilidad de ser replicado va software y disco compacto. Empresas exitosas y pioneras en la nueva economa como IBM, Microsoft, McDonald, WalMart y 3Com, entre otras, son ejemplo de ello. El autor describe cmo la gestin del conocimiento ha contribuido a la prctica administrativa en sistemas de informacin, sistemas de reporte y control financiero, procesos de administracin estratgicos e investigacin y desarrollo. Despres y Chauvel (2000a) hacen un anlisis de la gran diversidad de modelos de gestin del conocimiento. Plantean que la importancia de la gestin del conocimiento se debe a su transversabilidad y naturaleza prctica. El concepto de gestin de conocimiento ha incrementado su popularidad desde la dcada de los noventa. Entre los modelos ms influyentes se encuentra el modelo

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(Socializacin, Externalizacin, Combinacin e Internalizacin) de Nonaka y Takeuchi (1995). Estos autores plantean que para tener y mantener una ventaja competitiva, es fundamental la creacin del conocimiento, lo que a su vez permitira una innovacin continua. La creacin de conocimiento nuevo est relacionado con la forma en que el conocimiento tcito se hace explcito. Esta transformacin de tcito a explcito requiere de tres ingredientes clave: Primero, expresar lo inexpresable; lograr esto depende en gran medida de utilizar lenguaje figurativo y simbolismos. Segundo, diseminar el conocimiento personal con los dems. Tercero, comprender que el nuevo conocimiento nace entre la ambigedad y la redundancia. Si partimos del supuesto de que el conocimiento nuevo es creado mediante la interaccin de conocimiento tcito y explcito, los autores postulan cuatro formas distintas de conversin del conocimiento (vase cuadro 1). De tcito a tcito (o socializacin), ocurre por el proceso de compartir experiencias, por lo tanto, se crea conocimiento tcito como modelos mentales compartidos o habilidades tcnicas. De tcito a explcito (o externalizacin), es el proceso de articular el conocimiento tcito en conceptos explcitos.
SECI

De explcito a explcito (o combinacin), es el proceso de sistematizar los conceptos en sistemas de conocimiento. De explcito a tcito (o internalizacin), es el proceso de interiorizar, integrar el conocimiento explcito para que se transforme en conocimiento tcito. Nonaka y Takeuchi incorporan el concepto de espiral del conocimiento, que parte de la idea de que para que una compaa extienda su base de conocimiento no es suficiente incorporar piezas sueltas a un todo. Se requiere un proceso de generacin de conocimiento que va de la socializacin a la externalizacin, contina a la combinacin y sigue a la internalizacin, iniciando el ciclo de nuevo. As como el modelo SECI existen otros como la organizacin de forma-N de Hedlund; conociendo y conocimiento de Eral; la Red OK y los OCS de Carayannis; los tres pilares de la gestin del conocimiento de Wiig; el modelo de capital intelectual de Edvinsson y; la ecologa de la gestin del conocimiento de Snowden, entre otros (Despres & Chauvel, 2000a). Los sistemas para la gestin del conocimiento estn sustentados fuertemente en las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC). El desarrollo y ubicuidad de internet hace que su tecnologa sea la tecnologa ms flexible para el desarrollo de sistemas de gestin del conocimiento. Asmismo, la estandarizacin de navegadores y el desarrollo e integracin de herramientas de apoyo al trabajo colaborativo, foros de discusin, charlas en tiempo real, bases de datos, repositorios de archivos y documentos, etctera incrementan su fortaleza y usabilidad. Aplicaciones en la sociedad civil La utilizacin de la tecnologa en la gestin del conocimiento permite establecer redes de colaboracin con fines diversos (Creech, 2001). Se

Cuadro 1. Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (1995).

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pueden distinguir seis modelos de colaboracin; 1) redes internas de gestin del conocimiento; 2) alianzas estratgicas; 3) comunidades de prctica profesional; 4) redes de expertos; 5) redes de informacin y; 6) redes de conocimiento formales. Redes internas de gestin del conocimiento es una red de expertos dentro de la organizacin con un ambiente apropiado para compartir su conocimiento cuyo principal objetivo es maximizar la aplicacin del conocimiento individual para alcanzar los objetivos de la organizacin. La red es interna, aunque puede cruzar fronteras nacionales. Las alianzas estratgicas son comunes en el sector privado, llegan a acuerdos con intencionalidad especfica de largo plazo. Normalmente dan una ventaja competitiva ante sus competidores ajenos a la red; estos socios no necesitan tener el mismo estatus en la relacin, normalmente se construyen un socio a la vez. Comunidades de prctica profesional son redes informales creadas para conversar e intercambiar informacin. Pueden resultar en el desarrollo de nuevas ideas y procesos, la participacin es puramente voluntaria y depende del nivel de inters de los participantes. Esencialmente construyen capacidad entre sus miembros y son atractivas para individuos deseosos de compartir y ganar experiencia de otros. Raramente interactan o colaboran juntos alrededor de objetivos comunes. Redes de expertos rene individuos ms que organizaciones, la invitacin a participar se basa en el expertise (pericia). Redes de informacin, proveen acceso a informacin suministrada por sus miembros. Son de naturaleza pasiva, requieren que los usuarios ocurran a la red para beneficiarse de ella. Redes de conocimiento formales, sus fortalezas estriban en su productividad e impacto en los tomadores de decisiones. Sus debilidades es comunicar sus investigaciones a audiencias amplias.

Son ms delimitadas que las redes de informacin y son ms inter-sectorial e inter-regional que las redes internas de gestin del conocimiento. Tienen un horizonte ms amplio que las comunidades de prctica profesional Bibliografa
Clarke, T. & Clegg, S. (1998). Changing paradigms: the transformation of management knowledge for the 21st century. London: HarperCollins Business. Creech, H. (2001). Strategic intentions: Principles for sustainable development knowledge networks Canada: IISD. Despres, C. & Chauvel, D. (2000a). A thematic analysis of the thinking in knowledge management. In C.Despres & D. Chauvel (Eds.), Knowledge horizons: the present and the promise of knowledge management (pp. 55-86) Boston: Butterworth-Heinemann. (2000b). Knowledge horizons: the present and the promise of knowledge management. Boston ButterworthHeinemann. Gibbons, M. (1994). The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies. London: Sage. Grant, R. M. (2000). Shifts in the world economy: The drivers of knowledge management. In C.Despres & D. Chauvel (Eds.), Knowledge horizons: the present and the promise of knowledge management (pp. 27-53). Boston: Butterworth-Heinemann. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. Tiwana, A. (2002). The knowledge management toolkit orchestrating IT, strategy, and knowledge platforms. (2nd ed ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Wiig, K. M. (2000). Knowledge magamement: An emerging discipline rooted in a long history. In C.Despres & D. Chauvel (Eds.), Knowledge horizons: the present and the promise of knowledge management (pp. 3-26). Boston: Butterworth-Heinemann.

Lewis McAnally Instituto de Investigaciones y Desarrollo Educativo, UABC, Ensenada.

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