1What made Toyota rethink its production strategy and why did the companys experts decide to introduce

TPS and ignore the US way of manufacturing automobiles?

Depois das duas grandes guerra mundiais, a economia do Japo encontrava-se completamente devastada. Claro est que a crise do petrleo, em 1973, seguida da recesso afetou governos empresas e sociedades por todo o mundo contriburam para a mudana de estratgia verificada. Em 1974, a economia Japonesa tinha verificado um crescimento nulo, contudo, os lucros na Toyota Motor Company apesar de terem diminudo mantiveram-se positivos. Consequentemente as necessidades dos consumidores e da indstria tinham mudado. O que aconteceu foi que o pas (Japo), por um lado no conseguia competir com tecnologia da indstria automvel do ocidente (EUA e Reino Unido) e, por outro lado era necessrio ter em conta fatores marcantes da envolvente externa como: - Menor poder de compra do consumidor; - Variabilidade da procura, bem como reduo da mesma; - Procura fragmentada e especfica; - Falta de competitividade do pas; Posto isto, a empresa teria de repensar a sua estratgia de produo, uma vez que o meio envolvente era completamente diferente do evidenciado nos EUA, o que implicaria uma estratgia de produo diferente da utilizada (mass production). A soluo passou por numa primeira fase, elaborar uma anlise benchmark, onde se percebeu como funcionava o modelo mass production, quais as suas vantagens nos EUA bem como os principais erros. Desta anlise extraiu-se que este modelo, para alm de desadequado para a resoluo do problema em questo, apresentava algumas lacunas, They observed that huge amount of auto parts were being made, and these were transferred into inventory and were later on moved to another department down the assembly line. They saw that the system was based on large volumes, with interruptions between these steps, which caused a lot of material to accumulate in inventory. Uma segunda fase passou por uma adaptao empresa Toyota, onde foi implementado um novo modelo de produo denominado Toyota Production System (TPS). Este modelo surgiu em 1950, quando os dirigentes da empresa, Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno que, perceberam que a produo em massa no funcionaria no Japo, adoptando, ento uma nova abordagem como a produo de pequenos lotes e como objetivo na eliminao de desperdcios, utilizando varias tcnicas para a reduo de set up, reduo de stock e focalizao na qualidade. (Roldo & Ribeiro, 2007). Quando chegou ao ocidente, este conceito, foi denominado como Lean Manufacturing, que reflete a juno de vrias ferramentas, e tm como objetivo a melhoria da organizao como um todo, principalmente atravs da eliminao de desperdcios. Na base deste conceito esto princpios como a qualidade perfeita primeira (zero defeitos), a melhoria contnua bem como a minimizao do desperdcio, a construo de uma relao de confiana de longo prazo com os fornecedores, bem como a aquisio de material e equipamento flexvel e adaptvel s vrias variabilidades na procura. Desta forma, o TPS foi o sistema de produo escolhido pela Toyota como forma de repensar a estratgia, uma vez que este permitia a adaptao de um sistema de linha de montagem para produtos de baixos volumes e de diferentes modelos, mantendo o mnimo de stocks.

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What is TPS? What advantages does this system have over systems of production?

O Modelo TPS foi desenvolvido tendo em conta o conceito Just in Time (JIT), que caracterizado como o processo de fornecer a parte certa ao local certo no momento certo. Os trabalhadores tm a responsabilidade de produzir peas com qualidade e em tempo para alimentar o posto de trabalho seguinte (Roldo & Ribeiro, 2007). Claro est que este foi concebido tendo em conta muitas outras ferramentas como por exemplo o Seis Sigma, com o objetivo de reduo da variao no processo, o Kaisen para os processos de melhoria contnua, pode-se ainda destacar o conceito de gesto da qualidade total (TQM). O TQM enfatiza pontos como o atendimento das necessidades e expectativas de clientes, a cobertura e colaborao a todas as partes da organizao, o desenvolvimento de um processo contnuo de aperfeioamento. Segundo definio, o TQM, um sistema eficaz para a integrao de esforos quanto ao desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da qualidade ante dos vrios grupos de uma organizao, de modo a apresentar produo e servios nos mais elevados nveis de economia, o que permite a completa satisfao do cliente. (Trott, 2012) No respeita ao TPS, este tem como filosofia subjacente o fornecimento de produtos de alta qualidade ao menor tempo e custo possvel, gerando assim valor atravs da eliminao de resduos. um sistema abrangente, que foi baseado na existncia de stock mnimo e consequente reduo de desperdcios de entrega de produtos de alta qualidade, sendo que isto s foi possvel de implementar atravs dos subsistemas de JIT, Poka-yoke, Andon e Kanban. Na verdade o TPS foi desenvolvido para melhorar a qualidade e produtividade dos processos em toda a empresa, sendo que este est fundamentado nas duas filosofias principais da cultura Japonesa: eliminao de desperdcio e respeito pelas pessoas (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2006). O desperdcio, segundo Fujio Cho, tudo o que no for quantidade mnima de equipamentos, materiais, peas e funcionrios (tempo de trabalho) que no so essenciais para a produo. Nele esto contidos, desperdcios de tempo de espera, de transporte, de stock, de movimento, de processamento e de produtos defeituosos. Relativamente outra vantagem fulcral da utilizao deste sistema, a valorizao das pessoas, esta torna-se vantagem competitiva, uma vez que, promove no s o trabalho em equipa como tambm a escuta e tomada de deciso nos graus hierarquicamente mais baixos da empresa, como tambm o poder de eliminar problemas que ocorram espontaneamente no sistema produtivo. Ainda nesta linha de pensamento e, no que concerne aos sindicatos corporativos da empresa Toyota, estes existem para estimular e melhorar o clima de cooperao entre a empresa e os colaboradores, sendo que, os funcionrios percebem que, se a empresa tiver um bom desempenho, estes recebero um prmio, medida que os incentiva a aumentar a sua produtividade. Na realidade o TPS mais eficiente do que os utilizados pelos concorrentes no que concerne a controlo e variabilidade e criao de novas oportunidades de aprendizagem a partir dos processos. Isto pode ser explicado por 4 regras bsicas, identificadas por Spear e Bower, aquando delineada a estratgia da empesa: 1Todo o trabalho deve estar devidamente especificado no que se refere ao contedo, sequncia, ritmo e resultado;

2Todas as relaes cliente-fornecedor devem ser diretas, objetivas e inequvocas no envio de pedidos e recebimento de respostas, onde se evite totalmente respostas ambguas; 3O caminho percorrido por cada produto deve ser simples e direto;

4Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade, que est sendo melhorada, tendo em conta uma metodologia cientfico e com orientao de um especialista na metodologia.