Cservenyk Tams: Vezets a nylon s az alapokon tl

Cservenyk Tams 2014

Szerkeszt! s lektor: Kamrs Orsolya Bortterv: Pusztai Csaba

Az e-knyv ingyenes megjelenst b!kez"en tmogatta a Tudatos Vezets Konglomertum Holding.

ISBN 978-963-08-8146-3

Minden jog fenntartva. A knyvet vagy annak rszleteit tilos a szerz! engedlye nlkl kzlni, meglmesteni, sznpadra lltani, falvd!re hmezni. Jelen formjban viszont btran lehet terjeszteni. Ingyen.

Honlap: http://tudatosvezetes.blogspot.hu E-mail: cservenyak@tudatosvezetes.hu

- Itt van. - Hol? - Ott. - A nylon tl? - Nem. A nyl az.

Gyalog galopp, 1974

ii

Tartalom
A nylon mg innen, de az alapokon tl ........................................................ 4 Minek van szksg egyltaln vezet!kre? ....................................................... 8 A feje tetejre lltott piramis .......................................................................... 11 Ltezik olyan, hogy szolgl vezets? .............................................................. 13 Akkor ez olyasfle tallmny, mint a coach szemllet" vezets? ..................... 15 Most valld be, hogyan gondolkodsz a munkatrsaidrl! ................................. 17 Felhatalmazs, felszabadts - mindegy, minek hvjuk ................................... 19 Motivci az nmegvalstson tl ................................................................. 23 Muszj pldt mutatni, ha tetszik, ha nem ..................................................... 25 Vezess rtkek mentn! ................................................................................... 27 Egyszerre a jelenben s a jv!ben .................................................................. 31 Az innovci a te feladatod is ......................................................................... 34 Honnan vedd ehhez a kreativitst? ................................................................ 36 Folyamatosan egyenslyozni kell .................................................................... 38 Mit!l leszel hatkony? .................................................................................... 40 Legyl autentikus vezet!! ............................................................................... 42 Megri etikusan m"kdni .............................................................................. 45 Krdsek a szemlyes fejl!dshez .................................................................. 49 Nyugi! ............................................................................................................ 51 Mr a nylon is tl ........................................................................................ 53 Felhasznlt irodalom ..................................................................................... 54
iii

A nylon mg innen, de az alapokon tl

Dolgoztam vagy szztven cgnek a kilencvenes vek kzepe ta, gy tbb ezer vezet! ldsos tevkenysgre volt mdom rltni. Tapasztalataim szerint sajnos csak kevesekre igaz, hogy szakszer"en menedzselnk munkatrsaikat. 2012-ben vettk a fradsgot, s megksreltk felmrni, mennyire helytll a hipotzisem. Pusztai Csaba kutat bartommal, valamint Dr. Tomka Jnossal s az ltala irnytott KPMG Akadmia csapatval arra jutottunk, hogy bizony nem tvedtem. Tizenhat olyan vezet!i gyakorlat alkalmazsra krdeztnk r, amit a nemzetkzi szakirodalom s vllalatvezets egyarnt kvnatosnak tart. Elszomort eredmnyek szlettek: a gyakorlatok tbbsgt a vlaszadk fele se vgzi, s az tlagos menedzser mg hetet sem jellt meg a tizenhatbl. Radsul az is tk mindegy volt sszessgben, hogy hny ves az illet!, milyen magasan l a hierarchiban, mita irnyt embereket vagy hogy mekkora s milyen tulajdon szervezet a munkltatja. Nem ezen mlt, hanem az illet! meggy!z!dsein s szndkn. Ezrt dntttem gy, hogy rok egy rvid s knnyen elolvashat knyvet az alapokrl, htha sikerl nhny ember gondolkodsra hatst gyakorolni. Ha valakinek van ignye magasabb szint" kszsgekhez jutni vezet!knt, nem elgszik meg vele, hogy vezet!i mivolta nagyjbl kimerl a nvjegykrtyn szerepl! feliratban, akkor kapjon egyszer" s tiszta tmutatst a fejl!dshez. gy szletett meg 2013-ban nhny ht intenzv munkval Ett!l lesztek j vezet!k, Blim cm" nagyszer" alkotsom. Msodik vezetsr!l szl elektronikus knyvem mr nem az alapokrl szl, ahogy pratlan szellemessgr!l rulkod cmb!l is azonnal kiderl. Ha nem olvastad Blkban gazdag m"vemet, az albbi krdsek segtsgvel tudod
4

eldnteni, hogy inkbb azzal a knyvvel kezdd a vezet!i kupldst, vagy ezzel folytasd: Van jv!kpe a sajt terletednek, s azt rendszeresen kommuniklod? Az ltalad vezetett csapatban klcsns bizalmi lgkr uralkodik? Munkatrsaid vajon gy nyilatkoznnak, hogy tiszta keretek kzt, egyrtelm" elvrsok mentn dolgoznak? Mind te, mind a kollgid jellemz!en elritek a kit"ztt clokat? Folyamatosan adsz s krsz visszajelzst? Ismered az embereidet annyira, hogy tudd, mi mozgatja !ket, s ennek megfelel!en igyekszel motivl munkakrnyezetet kialaktani szmukra? Legalbb flvente lelsz a kollgiddal egy ngyszemkzti megbeszlsre a munkjukrl, teljestmnykr!l s a kett!tk egyttm"kdsr!l?# Problmk esetn ahelyett, hogy rgtn osztand az szt, krdsekkel prblod rvezetni a munkatrsaid az nll gondolkodsra s megoldskeressre? Hatkony s eredmnyes megbeszlseket tartasz? Bevonod a kollgkat a dntshozatalba? Fordtasz id!t s energit arra, hogy csapatt kovcsoldjon a szervezeti egysg, amit vezetsz? Felvllalod a koniktusokat, s megolds-orientlt mdon segtesz a feloldsukban? Sajt m"kdsedet hatkonynak s eredmnyesnek tartod? Tudod kezelni a rd nehezed! stresszt? Tisztban vagy er!ssgeiddel, gyengiddel, motivtoraiddal s preferlt m"kdsmdoddal a munkahelyen? Rendszeresen sznsz id!t a szemlyes fejl!dsre, megjulsra?

Ha a krdsek legalbb hromnegyedre !szinte igennel tudtl vlaszolni, akkor ksz vagy erre a knyvre is. Ellenkez! esetben inkbb azt javaslom, hogy a Bls matrit forgasd, s az ott lertakbl igyekezz minl tbbet bepteni a vezet!i gyakorlatodba. Ezltal egy menedzseri munkjt is komolyan vev! szakterleti vezet!v tudsz vlni, melynek eredmnyeknt er!teljesen ki fogsz tudni emelkedni az tlagbl. Aztn vedd el! ezt a knyvet fl vagy egy v mlva ismt. Most, hogy a vezet!i fejl!ds irnt rdekl!d! egybknt is sz"k kr tagjainak nagy rszt ideiglenesen eltancsoltam, s csak egy pran maradtunk itt csaldias hangulatban, elmondhatom, mirt szletett meg ez a msodik iromny. gy t"nt, hogy a Blkat adresszl knyv sikert aratott, hisz fl v alatt tizenhromezer letltst regisztrltunk bel!le. Minden nagykp"sg nlkl megllapthatom, hogy az rbevteli terv is szzszzalkosan teljeslt. Az ingyenes e-knyv mint formtum teht jl bevlt, hiszen az volt a clom, hogy minl szlesebb rteghez jusson el az zenet. Annak klnsen rltem, hogy olyan olvaskhoz is elrt, akik egyltaln nem az zleti vilgban dolgoznak, hanem pl. az egszsggyben, az oktatsban vagy akr gylekezetvezetsben tevkenykednek. Amir!l els! e-knyvemben rtam, az leginkbb az emberek korrekt menedzselsre vonatkozott. A vezets persze ennl tbbr!l szl, gy folytatni szerettem volna az ismeretterjesztst. Komoly felel!ssggel br mindenki, akire akr sajt akaratbl, akr msok szndkbl embereket bznak. Ezzel a felel!ssggel nem visszalni kellene, hanem egytt lni vele, jllehet az el!bbire sajnos jval tbb pldt lthatunk. A flrertsek elkerlse vgett: a vezets nem azt jelenti, hogy kaptunk egy adag embert, aki felett uralkodhatunk, akik a mi szolglink, alattvalink, esetleg droidjaink. Ha nem olvastad vagy lttad lmen, mindenkpp szakts id!t George Orwell llatfarm cm" m"vre. Ott szpen bemutatja az r, mi trtnik, amikor minden llat egyenl!, de egyes llatok egyenl!bbek msoknl, s lthatjuk, ahogyan a disznk fels!bb, vezet!i kasztt alakulnak. Bizony hasonl transzformcin esnek keresztl egyes embertrsaink, tisztelet a kivtelnek, amikor vezet!i kinevezst kapnak. Nagyon fontosnak tartom mindannyiunk rdekben, hogy ne ez trtnjen. Vezet!knt egy vagyunk a tbbiek kzl, valaki, akinek lehet!sge van egy csapatot kzs eredmnyekhez vezetni, s akinek felel!ssge mindezt az sszes rintett szempontjait gyelembe vve elrni.
6

Nem sajt magunkat kell vgslyba hizlalni, az emberi s termszeti krnyezetben pedig gondatlansgbl vagy rosszabb esetben szndkosan trni-zzni. Mg a Blkat nevn szlt m" bevezet!jben azzal szmoltam, hogy a knyvet vgigblogatja majd az olvas (akr alkalmazza pp a javasolt gyakorlatokat, akr nem), ennl az rsnl inkbb azt gyantom, hogy fejben vitatkozni fog velem. Pedig az itt kzreadott gondolatok sem felttlenl jabbak, mint a vezetsi alapismeretek forrsai, tbbnyire a XX. szzad msodik felben, az 1950-es vekt!l az ezredfordulig fogalmaztk meg !ket. Elterjedsk azonban korntsem volt szleskr", hiszen a vezet!k tbbsge mr az alapoknl elvrzett. A vilgban vgbement vltozsok azonban el!bb-utbb ki fogjk knyszerteni, hogy a versenykpessg meg!rzse rdekben a vezet!k elinduljanak a fejl!ds tjn. El!szr eljutnak oda, hogy tisztessges mdon menedzselik a rjuk bzott terletet az emberekkel egytt, aztn pedig kicsit szlesebb perspektvbl tudnak majd tekinteni a vezetsre s az azzal jr felel!ssgre. El!z! knyvemben az alapokkal kapcsolatos tudsmegosztsnl szoksomtl eltr!en meglehet!sen direktv mdon adtam az olvas rtsre, hogy mikpp kellene viselkednie vezet!knt. Jelen rsomban kiss htrbb hzdom, felknlom a gondolatokat fogyasztsra, remnykedve abban, hogy sikerl inspircit adni a vezet!i tovbbfejl!dshez. Most nem egy akr holnap bevethet!, praktikus szerszmkszletet szeretnk tnyjtani, sokkal inkbb egyfajta szellemi borkstolszer " vlogatst, melynek clja a szemlletformls s a horizontszlests. Hogy vgl ki melyik ttelb!l vesz majd magnak egy-egy kartonnal, mindenkinek a sajt dntse.

Minek van szksg egyltaln vezet!kre?

Brmily meglep!, nem azrt kellenek vezet!k, mert a tulajdonosok valakinek sokkal tbbet szeretnnek zetni az alkalmazottak kzl. Mg csak nem is azrt, mert olyan felemel! dolog elvllalni valamirt felel!ssget, s ezltal a lehetsges kudarc kvetkezmnyeit is viselni. s azrt sem, hogy egyesek uralkodhassanak msok felett, s kilhessk ktes hajlamaikat beosztottaikon. Egyedl meglehet!sen korltozottak a lehet!sgeink arra, hogy valami nagy dolgot hozzunk ltre. Er!ssgeink az egyik terleten bortkoljk, hogy ms terleteken kiegszt! tmogatsra lesz szksgnk. Egy nagyszer", elmlylsre kpes termkfejleszt! pl. ritkn szokott egyszersmind extrovertlt rtkest! lenni. De egyszer"en az is lehet, hogy kt kz kevs, szzra van szksg, knytelenek vagyunk teht sszefogni. Ahol pedig tbben vannak, elg hamar szksgess vlik, hogy felvllalja a koordintori szerepet valaki, aki a kezdemnyezs motorja, arca lesz, aki kivonja a machetjt s tvgja a boztost a felmerl! bels! s kls! akadlyok esetn. Ez sokszor maga a vllalkoz, a non-prot szervezet alaptja vagy a tma evangelistja, ms esetekben pedig ugyangy egy alkalmazott, akit vezet!nek vettek fel. Vezet!kre teht egyszer"en azrt van szksg, mert a csapatok jellemz!en nem kpesek az nirnytsra, vagy sokkal gyorsabban tudnak hatkonny vlni megfelel! vezets segtsgvel. (Termszetesen ez nem igaz minden csapatra. Beszlni fogunk a felhatalmaz kultrrl, ami akr odig is fejl!dhet, hogy nincs szksg az adott terleten kinevezett vezet!re. Erre a szintre azonban igen kevs csapat tud eljutni.)

Azt hiszem, mindnyjan vettnk mr rszt rtelmetlen, medd! megbeszlsen, ami rettent! sokig tartott, a rsztvev!knek be nem llt a szja, aztn vgl nem szletett semmifle eredmny, nem trtnt egyltaln el!relps abban a tmban, amirt mi odamentnk. Mennyire rtkes felment! sereg tud ilyenkor lenni valaki, aki meglltja a szcsplst, kiknyszerti a rsztvev!kb!l, hogy megfogalmazzk a konkrt problmt, meghallgattatja az rintett felek vlemnyt egymssal, valamifle megllapodst hoz tet! al, majd pedig akcitervet fogadtat el a rsztvev!kkel a megoldssal kapcsolatosan! Aki ezt megtette, felvllalta a vezet! szerept, akrki is egybknt a f!nk. Az igazi vezet! azrt felel!s, hogy az ltala irnytott egysg eredmnyeivel hozzjruljon a szervezet cljaihoz. Ilyen egyszer" ez. Az viszont, hogy ezt mikpp rje el, mr rendkvl szertegaz feladat. Befel tekintve a megfelel! emberek kivlasztstl s fejlesztst!l, a keretek kialaktstl, a clkit"zsekt!l a visszajelzsen t a problma- s koniktusmegoldsig sok minden idetartozik. De a vezet! kapcsot jelent a csapaton tli, de a szervezeten belli s azon kvli vilggal is. Kpviseli az rdekeket, megszerzi az er!forrsokat. Akrmit is csinl, a vgs! krds az marad, hogy sikerl-e neki egy kupac emberrel az elvrt kimenetet el!lltani. Ha rendszeresen nem, akkor kudarcot vallott az illet!. Sz sincs teht hatalomrl, hierarchirl s fels!bbrend"sgr!l, ha egy vals vezet! m"kdsre tekintnk. Figyelmnek kzppontjban az eredmnyeknek s az oda vezet! tnak kell llnia, azon bell is legf!kppen annak, hogy az emberei kpesek legyenek a clok elrsre. Ehhez erre alkalmass kell !ket tenni, az akadlyokat pedig el kell rugdosni az tbl. Az eredmnyeken s az emberek fejl!dsn kvl van mg egy nagyon fontos dimenzija a vezet! tevkenysgnek, ez nem ms, mint a kls! krnyezetre gyakorolt hats. Gyakran el!fordultak ugyanis olyan esetek, mint ami a kvetkez! pldbl is kirajzoldik: egyes vezet!k rendkvl sikeresek voltak, az embereik is kivlan teljestettek, s!t rengeteget fejl!dtek, kzben viszont sikerlt eladni nulla forint kezd! rszlettel, 10 ves futamid!re vadonatj autkat tbb tzezer kevss hitelkpes embernek, akiknek az rtkest!k menedzsereivel szemben fogalmuk se volt arrl, hogy rvid id!n bell az autjuk az rtkcskkens szoksos dinamikja miatt mr nem fog fedezetet nyjtani a felvett hitelre. De lehet b!ven hasonl
9

pldkat tallni teljesen ms ipargakban, szertegaz ldozati clcsoportokkal, ahol a vezet!k rsz-optimalizltak. Valaki ms valamikor mskor zette meg az ! eredmnyeik rt. Nem beszlhetnk alkalmas vezet!kr!l olyan szemlyek esetben, akik akr szndkosan, akr gondatlansgbl gyelmen kvl hagyjk az ltaluk vezetett szervezet okozta trsadalmi vagy termszeti krokat. Egybknt Peter Drucker mr hatvan vvel ezel!tt kifejtette, hogy egy vllalatnak a piaci, a hatkonysgi, az innovcis s az eredmnyessgi clokon kvl hrom kevsb megfoghat terleten is clokat kell kit"znie, klnben az zleti clok elrse kerl veszlybe. Ezek pedig a vezet!i teljestmny s fejl!ds, a munkatrsak teljestmnye s hozzllsa, valamint a trsadalmi felel!ssg. Kr, hogy a mondat msodik felre mr kevesen gyeltek oda. Mindezekb!l egyrtelm"en kirajzoldik, hogy msfajta vezet!kre van szksg, mint amilyenekhez hozz vagyunk szokva. Mi lenne, ha Te lennl az egyik ilyen vezet!? Cservenyk sok-sok ldja legy!zn Orwell disznajait. Micsoda vonz jv!kp!

10

A feje tetejre lltott piramis

Nhny vvel ezel!tt egy nagy tapasztalat, nemzetkzi szntren is gyakorlott rgi gyfelemmel beszlgettnk arrl, hogy milyen vezetsi kultrt kpzel el az ltala felptend! vllalatnl. Egy klfldi cg zldmez!s termel!beruhzsnak megvalstst irnytotta gyvezet!knt. Akkor mg csak pr tucat kollga dolgozott vele, de nhny ven bell tbb szz f!s ltszmra terveztk b!vteni a helyi opercit. Ebben a beszlgetsben emltette a megfordtott piramis metaforjt. Az volt a vlemnye, hogy legfell a termelsben dolgoz opertorok llnak, akik vgs! soron legyrtjk a termket, amit a megrendel! adott mennyisgben s min!sgben elvr. Ez az egsz gyr rtelme s clja, teht !k vannak a piramis fels! rgijban. A m"vezet!knek az a feladata, hogy lehet!v tegyk a termelst az opertoroknak, megszervezzk a munkt, segtsenek brmifle akadly s problma elhrtsban. Ehhez szolgltat nekik a mrnksg, akr a projektek, akr a termktmogats oldalrl, a min!sggyi szervezet pedig a hibtlan vgtermk el!lltshoz ad tancsot s szablyrendszert. Az sszes egyb vllalati funkci a logisztiktl a pnzgyn t a HR-ig a gyrtgpezetet tmogatja. Az ! feladata gyvezet!knt az, hogy a menedzsment tagokat fejlessze, segtse, a csapatmunkt koordinlja. Most lehet, hogy felmerlt benned, vajon normlisak vagyunk-e, n s az gyfelem. Esetleg a rengeteg szakknyv s az egri borok mrtktelen fogyasztsnak kombincija tette ezt velnk? Meg kell hagyni, nem knny" ebben a szellemben vezetni, de ktsgkvl tbb potencil van gy a szervezetben, mintha valaki egy feudlis hierarchit zemeltetne kis s nagy kirlyokkal. Nhny
11

vvel ks!bb, kzelr!l beleltva a szervezetbe megllapthat volt, hogy az gyvezet! ezzel a szemllettel irnyt, de a kvetkez! kt vezet!i szinten mr nagy kihvst jelent ilyen gondolkodsmddal titatni a fejeket. De tegyk fel magunknak a krdst: Mirt hoztk ltre a gyrat? Azrt, hogy szoksos mdon legyen gyvezet!je, vllalati funkcii, marakods a trsosztlyok s a kzpvezet!k kztt s elbizonytalanodott, kedveszegett dolgozk a vgeken? Vagy azrt, hogy a vev!k az elvrt min!sg" termkeket relis ron megvsrolhassk az ignyelt mennyisgben, s mindez a tulajdonosoknak is megrje? Taln sszer" lenne a struktrt az els!dleges clokhoz igaztani, ahelyett, hogy a megszokott felptst s gondolkodst alkalmaznnk. A megfordtott piramissal s a fenti vllalat pldjval el is rkeztnk a szolgl vezets koncepcijhoz. Hogy tudnk a frontvonalban dolgozk szolglni az gyfeleiket, ha !ket senki nem szolglja? Micsoda morbid elkpzels, hogy a vev!k kivl kiszolglst vrjuk el t!lk, mikzben rajtuk mindenki csak uralkodni kvn? Klnsen igaz ez a kzszolgltatsokra, ahol mginkbb jellemz! a klasszikus hierarchia, valamint a hatalmon s utastsokon alapul vezet!i m"kdsmd. Fel se merl, hogy azrt zeti egy trsadalom a beszedett adkbl az oktatsban, az egszsggyben s a kzigazgatsban dolgozkat, hogy az llampolgrokat szolgljk. De mivel velk is knye-kedve szerint bnik a vezet!i populci, ugyanezt az attit"dt viszik tovbb a gyerekek, a betegek s az gyintzsre knyszerl! llampolgrok fel. Muszj ezen vltoztatni minl tbb munkahelyen, ha a magasabb sznvonal s letmin!sg a cl mindannyiunk szmra.

12

Ltezik olyan, hogy szolgl vezets?

Ltezik ht, s nem is valami j kitalci. Robert Greenleaf-et hvjuk segtsgl a krds tisztzshoz, aki els!knt dobta fel ezt a fogalmat. Akkor beszlhetnk szolgl vezetsr!l, ha annak eredmnyeknt a vezetett, s ezltal szolglt szemly fejl!dik, azaz pl. jobb, alkalmasabb, blcsebb, magabiztosabb, sikeresebb lesz a kapcsolatnak ksznhet!en. A vezet!nek nem a sajt rdeke kerl a kzppontba, hanem az, hogy a munkatrsa eredmnyes tudjon lenni. Akrmire is van ehhez szksge, a vezet! tmogatsra szmthat. Tudom, ez most gy els!re er!s volt, lj le nyugodtan, igyl egy pohr vizet, aztn olvasd tovbb. A szolgl vezet!nek van jv!kpe, van egy lma, amit meg szeretne valstani. Az emberek azrt kvetik, mert felpl bennk a bizalom az irnyukban kifejezett szolglatkszsgnek ksznhet!en. Az ilyen vezet! ugyanakkor nemcsak lmodni tud, hanem kezdemnyez!kszsggel is br. Kritikus helyzetekben kpes megllni, visszavonulni s jrartkelni a szitucit. Jelen van, gy"jti a krnyezeti informcikat. Ez ks!bb lehet!v teszi, hogy az tlagnl sokkal hatkonyabban, mintzatokat felismerve, intucijt hasznostva tudjon dntsre jutni, valamint kvetkeztetni a vrhat trtnsekre. Vagyis lpsr!l lpsre folyamatosan halad el!re a fontos clok elrse sorn. Mindez tovbbi meger!stst ad a kollgknak arrl, hogy a vezet! rdemes a kvetsre. A szolgl vezet! emberi kapcsolataiban el!szr meghallgatja a msikat, tnyleg odagyel r, s csak utna dnt, vagy cselekszik. Kiindulpontja az, hogy elfogadja beszlget!partnert, s empatikusan viszonyul hozz. Ez azonban nem
13

jelenti azt, hogy az elvrsoktl elmarad teljestmnyt elfogadn. Veszi a fradsgot, hogy egyenknt gy!zze meg az embereket, s lltsa !ket maga mell. A szolgl vezet! a kzssgptst is feladatnak tartja. A kzssg sszetart ereje a szeretet, gy rzelmileg is kt!dik az embereihez. Szerintem az olvask egy rsze most azt mondja magban, hogy biztos valami lomvilgban lt ez a Greenleaf, mg msok szerint ez az egsz totl termszetes, magtl rtet!d!, !k is mindig gy viszonyultak a vezetshez. A kvetkez! bekezdssel azonban mindannyian egyet fognak rteni. A szolgl hatalma a meggy!zsben s a pldamutatsban rejlik. Az er! hatalma ezzel szemben a dominanciban s a manipulciban mutatkozik meg. Az er!b!l m"kdssel az a baj, hogy ellenllst vlt ki, s er!st fel, a kontroll hats pedig csak addig tart, amg az er! fennll. Csak a meggy!zs s az nkntes elfogads tud fenntarthat mdon hatni az emberekre. Br els! olvasatra tnyleg furcsnak t"nhet ez a vezet!i attit"d, mgis szmos hasonlsgot mutat az egyik legalapvet!bb emberi szereppel. Egy j szl! ugyanis az els! vekben egyrtelm"en csak szolglja gyermekt: gondozza, fejleszti. Ha sikerlt megfelel! kt!dst kialaktani, akkor a a vagy lnya kvetni fogja, hallgat a szavra. Mg akkor is, ha az n fejl!dsnek kt kritikus letszakaszban, a dackorszakban s a kamaszkorban ezt nem felttlenl rzi ennyire egyrtelm"en az ember. Ezeken a grngys id!szakokon is leginkbb a kzssg s a szeretet erejvel lehet tovbblendlni. A j szl! odagyel a gyermekre, id!t szn r, elfogadja olyannak, amilyen, s emptival fordul fel, ugyanakkor felteszi a lcet mind a viselkedssel, mind a teljestmnnyel kapcsolatos terleteken. Teht a szl!sg esetben sincs ellentmonds az ember felttel nlkli elfogadsa, megrtse s szeretete, valamint a kiegyenslyozott, dicsr! s pt! kritikai visszajelzs kztt. Ugyanakkor a j szl! leginkbb sajt pldjval jr ell, ez teszi hiteless. A szolgl vezets koncepcija mindezek alapjn teht egyltaln nem idegen az embert!l, csak tlnyom tbbsgben msfle pldkat ltunk magunk krl. Csupn nhny szerencssebb embertrsunk tud elvtve beszmolni egy-egy olyan tanrrl, edz!r!l, f!nkr!l, aki ilyen hozzllssal kezelte !ket.
14

Akkor ez olyasfle tallmny, mint a coach szemllet" vezets?

Igen, sok a hasonlsg. Amikor Sir John Whitmore, az zleti coaching egyik doyen-je 2011-ben Magyarorszgon jrt, el ! adsa sorn arra krte a hallgatsgot, hogy mindenki idzzen fel egy konkrt szemlyt az letb!l, aki jelent!s, pozitv hatssal volt r. Ott s akkor nekem nagy gondot okozott, hogy visszaemlkezzek valakire, f!leg az iskolban, a sportban s a munkban keresgltem. Azta persze eszembe jutott, hogy leginkbb desanym, aztn pedig els! f!nkm hatott rm pozitvan. Sajnos hiba jrtam tizent ven keresztl iskolba, egy pldt sem tudok onnan emlteni. Miutn az el!ads rsztvev!i kzsen sszegy"jtttk, hogy mi jellemezte ezeket az embereket, hogyan viselkedtek velk annak idejn, Whitmore megmutatta egy din, hogy akrhol jr a vilgban, nagyjbl ugyanazok a ttelek szerepelnek a listn. A teljessg ignye nlkl: hitt bennem, rdekl!dtt irntam, meghallgatott, elfogadott, elgondolkodtat krdseket tett fel, rvezetett a problmk megoldsra, biztatott, tmogatott, visszajelzst adott, segtett clokat kit"zni, fel lehetett r nzni, tapasztalt s blcs volt, stb. Nagyjbl ilyen egy coach szemllet" vezet! is, mondta a vgn. Jelen van, tmogat, de nem oldja meg helyetted a dolgokat. Hisz benne, hogy te magad kpes vagy kit"zni s elrni a cljaidat, s ezt tancsads vagy utastgats helyett krdsekkel piszklja ki bel!led. Tudja, hogy az okoskods vagy a parancsolgats lepereg az emberekr!l, s inkbb a kifogsokat keresik a kvlr!l jv! megoldsok esetn. Amit valaki sajt maga kvetkeztet ki, arra nagyobb valszn"sggel

15

mozdul is r. A rgi mondst idzve: az ilyen vezet! horgszni tant, ahelyett, hogy halat adna. A szolglat itt leginkbb az egynre val odagyelsre, fejl!dsnek el!segtsre vonatkozik, valamint arra, hogy felettesnek ksznhet!en kpess vljk az nll problmamegoldsra. Mivel a kollga rohamosan tud el!relpni egy ilyen kapcsolatban, a vezet! ltal irnytott terlet eredmnyein is megltszik az egyni teljestmny. Elvetjk a szemlyes fejl!ds magjt, aztn leszreteljk a szervezeti teljestmny gymlcst. Ez mr kltszet, nem is vezetsi szakirodalom!

16

Most valld be, hogyan gondolkodsz a munkatrsaidrl!

Ha nem is vegytiszta mdon, mgis kt alapvet!en eltr! megkzeltsmd jellemzi a vezet!ket, amikor beosztottaikrl gondolkodnak. Ez a kt irnyzat meghatrozza, hogy miknt viszonyulnak hozzjuk, milyen struktrkat, elveket s szablyokat alkalmaznak vezetsk sorn. Az egyik gy vli, hogy az emberek kerlik a felel!ssget s a dntsi helyzeteket, nem szeretnek er!fesztseket tenni, s igyekeznek a lehet! legkevesebbet dolgozni. Sem a szervezet szksgletei, sem a teljestmny nem rdekli !ket. Mivel alkalmatlanok sajt maguk irnytsra, arra van szksgk, hogy msok tegyk ezt meg helyettk. Nem lehet megbzni bennk, ezrt szigor felgyelet s ellen!rzs alatt kell !ket tartani. Alapvet!en pnzzel s juttatsokkal lehet !ket motivlni, feln!tt korukban pedig mr nem sok esly van r, hogy vltozzanak. A msik vezet! teljesen eltr!en tekint az embereire, s aszerint is viselkedik velk. Szerinte a kollgk igenis kemnyen dolgoznak olyan clokrt, amellyel kapcsolatban elktelez!dtek, s a felel!ssgvllalsra is nyitottak a clok ltal kijellt terleten. Hajtja !ket a j teljestmny vgya, s sikeresnek akarjk ltni a sajt szervezetket. Szeretnek dnteni az !ket rint! dolgokban, s alkalmasak nmaguk irnytsra. Meg lehet bennk bzni, tbbnyire nem okoznak csaldst. Tmogatni s segteni kell az embereket a munkban, ahelyett, hogy folyamatosan ellen!rizgetnnk !ket. Motivlja a munkatrsakat, ha rdekes s kihvst jelent! feladatokon dolgozhatnak, s kpesek a vltozsra, fejl!dsre.

17

Tedd a szvedre a kezed! Melyik gondolkodsmddal azonosulsz inkbb? Amg ezen trd a fejed, megksznjk Douglas McGregornak, hogy mindezt meggyelte, s felkavarta az llvizet a vezet!i gondolkodsban gy tven vvel ezel!tt. Az utbbi vtizedek vezet!fejleszt! kezdemnyezsei a msodik lersnak megfelel! szellemben trtntek, mg akkor is, ha egyel!re nem sikerlt ltalnos ttrst elrni a vezet!knt tevkenyked!k gondolkodsban. A felhatalmazs s a felszabadts kultrja viszont egyrtelm"en ezt a meggy!z!dst t"zte zszlajra.

18

Felhatalmazs, felszabadts mindegy minek hvjuk

Brmennyire is pozitvan gondolkodunk az emberekr!l, s egyetrtnk McGregor msodik lersval (Y elmlet), sajnos nem ringathatjuk magunkat abban a hitben, hogy ne lennnek lusta, trehny, felel!ssget s munkt elkerl!, kutyat! emberek. Mert vannak, nhny szzalk ilyen. A krds viszont az, hogy erre a kisebbsgre akarjuk-e rszabni a vezet!i m"kdsnket s a szervezeti szablyrendszert, vagy inkbb a normlis tbbsgre alapozunk, a problms eseteket pedig alkalmasint kezeljk, s ha ez nem vezet eredmnyre, megmutatjuk, merre van az ajt. Sajnos a szervezetek jelent!s rsznl inkbb azt vlasztjk, hogy az sszes munkatrsnl ugyanolyan szorosra fogjk a gyepl!t, mint amennyire annl a maroknyi pernahajdernl indokolt. Nagy a baj, ha az embereket gy kell munkra szortani, hogy letiltjuk a facebookot a szmtgpkn, vagy rendszeresen azt flelgetjk, hogy nem magngyben telefonlgatnak-e vletlenl. A mozgsterket pedig olyan sz"kre szabjuk, hogy minimlisra cskkentsk a hibalehet!sget, pedig a lnyeg inkbb az lenne, hogy elvgzik-e a munkjukat, hozzk-e az eredmnyeket. Amikor tancsadcg tulajdonosaknt dolgoztam, a kollginknak nem volt munkaidejk, akkor jttek-mentek, amikor akartak. Voltak gyfeleik s munkafolyamataik, rjuk volt bzva, hogy miknt szervezik a tevkenysgket. Neknk az volt a fontos, hogy a megbz s az gyfl is elgedett legyen a szolgltatssal, s ez tbbnyire meg is valsult. Minden munkltat arrl lmodik, hogy olyan emberei legyenek, akik tudjk a dolgukat, minden tudsukkal s kpessgkkel a vllalat jv ! kpnek megvalstsn gykdnek, motivltak, nllak, megfelel!en kezelik az
19

gyfeleket, szreveszik, s megoldjk a problmkat, valamint akkor is kpesek rtelmesen dnteni, amikor nincs ott a vezet!. Ehhez viszont nem elg, ha megzetjk a kollgk keze munkjt, a szvkre is szksgnk van. Azt viszont nem olyan egyszer" megszerezni. Mivel a vezet!k tbbsge csak a klasszikus, hierarchikus m"kdsen alapul szervezetekkel tallkozott, igencsak idegen szmra, hogy az anyagi elismersen s az er!s kontrollon kvl ms eszkzkkel is lehet operlni. A felhatalmazs tulajdonkppen egy bizalmon s felel!ssgvllalson alapul szervezeti kultra, ami teret enged az egyni bels! motivcinak, tudsnak s tapasztalatnak. Hiba vrsz el valakit!l rtelmes dntseket kritikus helyzetekben, ha a mindennapokban nem dnthet a sajt munkjval kapcsolatban. Hogyan tudnk megllaptani az embereid, hogy meddig terjed a dntsi kompetencijuk, ha nem tetted ezt szmukra nyilvnvalv? Mirt lennnek nllak, ha vgl mindig te mondod meg a megoldst? Mi rtelme van rmutatniuk a problmkra, ha csak letols a jutalmuk? Mirt ktelez!dnnek el, ha nem vagy kvncsi a vlemnykre? Honnan vennk a mintt az gyfelek megfelel! kezelshez, ha te magad nem tisztelettel s odagyelssel fordulsz feljk? Ken Blanchard, a felhatalmazs egyik f! szszlja hrom kulcst jelli meg a felhatalmaz kultra kialaktsnak. Az els!, hogy minden informcit meg kell osztani a szervezet sszes tagjval. Ez egyfel!l bizalmat pt, msfel!l akkor tudnak az emberek j dntseket hozni, ha tjkozottak, klcsnsen megosztjk egymssal a tudsukat. Ugyanis mindenkinek rtenie kell a cg jv!kpt, aktulis problmit, zleti elkpzelseit. A msodik kulcs a hatrok kijellse. Ennek az a lnyege, hogy mindenki tudja, meddig terjed a mozgstere, hol cselekedhet szabadon. Termszetesen ez azt is magban foglalja, hogy a terletn elrt vagy el nem rt eredmnyekrt minden munkatrs felel!ssgre vonhat. A vezet!nek pedig azt kell kitallnia, hogy mikppen tudja segteni beosztottjait a jv!kp irnyba mutat clkit"zsek meghatrozsban s a clok elrsben. A stratgiai dntseket itt is a vezet!k hozzk meg, a munkatrsak az operatv krdsekbe tudnak els!sorban beleszlni, ily mdon az ehhez kapcsold kockzatvllalshoz is hozzszokhatnak. A

20

felhatalmaz kultra kialaktsa teht nem megy egyik pillanatrl a msikra, fokozatos ptkezsre van szksg. A harmadik kulcs, ms szval a harmadik szint az, amikor mr nincs is felttlenl szksg kijellt vezet!re egy-egy csapatban, mert az kpes az nirnytsra. Ismerik a jv!kpet, tudjk a stratgiai clokat, tisztban vannak a keretekkel, gy maguk is ki tudjk jellni a kvnatos clokat, s szt tudjk osztani a szerepeket s a feladatokat a csapaton bell. Ez akr azt is jelentheti, hogy a munkatrsak a korbbi vezet!i felel!ssgeket is szinte automatikusan sztosztjk egyms kzt. Pldul egyikk facilitlja a kzs tervez!munkt, mg msikuk tartja a kapcsolatot a trsosztlyokkal. Azrt azt meg kell hagyni, hogy kevs vllalat jut el arra a szintre, hogy csupa nirnyt csapat hlzatbl llna. De ismerek az US-bl extrm pldt, ahol mg a stratgiai fejlesztseket se a fels! vezet!k vagy tulajdonosok hatrozzk meg, hanem az trtnik, hogy egy-egy tlethez toboroznak a kitallik csapatot, s azok a kezdemnyezsek kapnak lehet!sget, amelyeket a kollgk a csapatba jelentkezskkel arra rdemesnek tartanak. Az els! kt szint viszont vlemnyem szerint brmilyen szervezetben elrhet!, ahol megvan hozz a vezet!i elktelezettsg. Teht akr nlatok is. Persze ehhez t kell lpnetek a sajt rnykotokat, engedve termszetes kontrollszksgletetekb!l s hatalom irnti ignyetekb!l. Az egyn viszont annl tbbet fog adni magbl, minl nagyobb teret kap erre vezet!it!l. Ahogy a 3M vezrigazgatja, William L. McKnight mg 1924-ben megfogalmazta: "Ha kertst emelnk az emberek kr, birkkat kapunk. Meg kell adni az embereknek a szksges mozgsteret." Ez utbbi idzet Isaac Getz s Brian Carney knyvb!l val, akik nagyjbl ugyanerr!l a vezet!i megkzeltsr!l beszlnek felszabadts cmsz alatt. A vllalatok tbbsge sajnos azt prblja megmondani az embereknek, hogy hogyan csinljk a dolgukat, ahelyett, hogy a mirtekr!l beszlnnek, s rjuk bznk a kivitelezst. Pedig, ahogy a gyerekekre szoktam mondani, nem hlyk, csak kicsik. Ha tiszta a jv!kp, az emberek tudnak azonosulni a kzs clokkal. Ha lehet!sget kapnak a fejl!dsre s az nirnytsra, aktivldik a bels! motivci, s sokkal kevsb van szksg arra, hogy klnfle sztnz!kkel s bntetsekkel cibljuk vagy taszigljuk az embereket.

21

Akr felhatalmazni, akr felszabadtani kvnod a munkatrsaidat, ismt hangslyozom a fokozatossg szksgessgt. Ha egyik naprl a msikra akarsz ttrni egy radiklisan j vezetsi stlusra, csak rtetlensget s bizonytalansgot fogsz tapasztalni, aztn ahogyan minden tanulsi folyamatban jnnek a szoksos botlsok, vgl pedig egy-kt csalds arra sztnz majd, hogy hagyd a fenbe az egszet, mgse lehet senkiben megbzni.

22

Motivci az nmegvalstson tl
Egy sikeres, j vezet! alapvet! emberi szksgleteinek kielgtsvel nincs gond a munkahelyen, sokves eredmnyes m"kdse ugyanis mr megadta neki a biztonsgot a tllsi szksgletek terletn. Kollgihoz tisztelettel s odagyelssel fordul, viselkedse bizalmat breszt, gy emberi kapcsolatai rendben vannak a szervezetben. Magabiztos, nrtkelse a helyn van, a krnyezeti visszajelzsek s a sttusza is visszaigazolja, hogy j ton jr. Szerencss esetben pontos nismerettel br, magt adja, s olyan munkt vgez, amiben ki tud teljesedni. Ez a szint Maslow terminolgijban az nmegvalsts, Richard Barrett pedig transzformcinak hvja. Mg az els! tuds itt befejezi az emberi szksgletek piramist, a msodik rpt mg egyet a tetejre. Barrett szerint teht mg b!ven van el!ttnk tr a szemlyes tudatossg tjn feljebb jutni. A kvetkez! szintet bels! kohzinak hvja, ami azt jelenti, hogy rtelmet tallunk az letben, s kialaktjuk a szenvedlynknek vagy letclunknak megfelel! jv!kpnket. Mg egy szinttel feljebb vagyunk, ha mr arra fkuszlunk, hogy a krnyezetnkben "klnbsget tegynk", azaz msokkal egyttm"kdsben gy tudjuk megvalstani letclunkat, hogy az minden rintettnek klcsns haszonnal s elgedettsggel jrjon. A legmagasabb szintet akkor rjk el, amikor letnket valamilyen nzetlen szolglatnak szenteljk, letclunkkal, szenvedlynkkel s jv!kpnkkel sszefggsben. Persze nem fogja mindenki megmszni ezt a kt egymsra pakolt piramist. Arra viszont remekl hasznlhatjuk ezeket az elkpzelseket, hogy egy szinttel magasabbat clozzunk meg, ha mr hinyrzetnk van ott, ahol pp tartunk. A trsadalom, azon bell a vezet!i trsadalom relatve alacsony hnyada jut el
23

egyltaln az nmegvalstsig, s!t a kritikusabb meggyel!k szerint egyesek mr a nvnyek vagy az l!skd!k magassgban elakadnak. Akinek ez mgis sikerl mondjuk harminct vagy negyvenves korra, nem felttlenl motivlja lete vgig, ha itt megreked. Ilyenkor akr a szenvedlyk megtallsa, akr msok letnek pozitv befolysolsa nagyszer" jv!kpet tud eljk rajzolni a kvetkez! harminc aktv letvkre. Ez az id!szak egybknt nagyjbl egybeesik az letkzepi krzissel, amikor a sikeres emberek is elbizonytalanodnak, hogy tnyleg csak ennyir!l szl-e az let, hogy minl tbb kutyaeledel vagy krmgomba ken!cs vsrlsra sztnzzk az embereket. A ktsg annak ellenre vlik egyre mardosbb, hogy mindez egybknt knyelmes letkrlmnyeket biztost nmaguk s csaldjuk szmra. Erre a problmra is alkalmas gygyr lehet elkezdeni felbaktatni a kvetkez! piramisra.

24

Muszj pldt mutatni, ha tetszik, ha nem

A tettek sokkal hangosabban kiablnak a szavaknl. Lnyegesen er!teljesebben befolysolja a munkatrsak viselkedst, a kialakul munkakultrt az, hogy a vezet! demonstrlja-e a mindennapokban az ltala kpviselt rtkeket, mint az, hogy miket hangoztat. Akrhogy is nzzk, a fels! vezet!kn mlik, hogy milyen szoksok alakulnak ki egy szervezetben. Ha a munkatrsaktl elvrnnak dolgokat, amiket sajt maguktl mr nem azaz orwelli mdon minden llat egyenl!, de egyes llatok egyenl!bbek a tbbieknl akkor a kvnt viselkedsformknak nem sok eslyk van a meggykerezsre. Szmtalanszor tapasztalom, hogy egyes cgeknl nem tisztelik egyms idejt a kollgk, s ezt hallgatlagosan mindenki elfogadja, hiszen olyan rettent! elfoglaltak az emberek. Ha egy hatf!s megbeszls tz perc ksssel kezd!dik, akkor egy munkart azonnal sikerlt leengedni a vcn. Amennyiben ez vezet!kkel fordul el!, az elpazarolt kltsg mr szmottev!. Valahogy ez senkit sem zavar. Tapasztalataim szerint viszont vannak szervezetek, ahol a megbeszlsek pontosan kezd!dnek, a fels! vezet!k ugyanis elvrjk, s pldt is mutatnak az id!ben trtn! indtssal s terv szerinti befejezssel. Termszetesen az id!kezelsen kvl a vezets minden ms terletre is igaz, hogy a felettes pldja raglyos. Ahol a top menedzsment komolyan veszi a min ! sgi clkit " zst, a rendszeres visszajelzst, a teljestmnyrtkel ! beszlgetseket vagy a munkatrsak bevonst az !ket rint! dntsekbe, ott a kzpvezet!k is gy cselekszenek. Magukon rzik ugyanis mindezek szksgessgt s jtkony hatst. Ahol a menedzserekt!l el tudjk lesni a kollgk az gyfelek megfelel! kezelsnek mdszereit s stlust, ott a beosztottak is nagyobb
25

valszn"sggel fognak hasonlan eljrni. Ha az igazgatk rdekl!dst tanstanak osztlyvezet!ik irnt, eslyes, hogy a frontvonalban dolgozk is meg fogjk kapni a szksges felettesi gyelmet. Ellenkez! esetben viszont mindenki ugyanazt fogja hinyolni a szervezetben. Knnyen kimondod pldul, hogy fontos szmodra a nyitottsg. De mit is jelent ez a mindennapokban? Van a kollgknak lehet!sge bemenni hozzd, ha problmjuk van? Elfogadod-e, hogy ltezik a sajtodon kvl ms vlemny? Lehet-e tged befolysolni, meggy!zni? Megosztod-e a rendelkezsre ll informcikat a munkatrsakkal? $szintn beszlsz-e a sajt dilemmidrl? Felfeded-e alkalmanknt a sebezhet!sgedet? Ugyanilyen krdssort fel lehetne tenni minden knnyen kimondott rtkhez: vev!kzpontsg, transzparencia, becsletessg, hatkonysg, felel!s gazdlkods, min!sgre trekvs, folyamatos fejl!ds, rtkteremts, trsadalmi felel!ssgvllals, meritokrcia, egyttm"kds, stb. Ha mindezekkel csak szlogenek szintjn tallkoznak a dolgozk, hiteltelen szlamok maradnak. Ha az a cl, hogy a vllalati rtkek a szervezet egszt titassk, annak nincs ms tja, mint hogy vezet!trsaiddal egytt rendszeresen beszljetek ezekr!l az rtkekr!l, rmutassatok, hogy mikpp nyilvnulnak meg ezek a mindennapi munkban, meger!st! s korrektv visszajelzst adjatok, s legf!kpp magatok szolgljatok pldval a tbbiek szmra.

26

Vezess rtkek mentn!

Ha mr az rtkeknl tartunk, Richard Barrett korbban emltett szemlyes tudatossgi modelljt, s annak szintjeit vette alapul rtkalap vezetsi elkpzelshez. De ne szaladjunk ennyire el!re, helyezzk kontextusba Barrett megkzeltst. Tbb jelent!s, ezredfordul krnykn elvgzett kutatsi kezdemnyezs jutott arra az eredmnyre, hogy a vilg legsikeresebb szervezeteit jv!kpk irnytja, s vllalati rtkeik hajtjk el!re. Brmilyen aspektusl szeretnnk hogy vltozzon a vllalat, be kell ltni, hogy a szervezetek maguktl nem mennek t transzformcin. Az emberek alakulnak benne t. Mily meglep!, teszem hozz. A szervezeti transzformci a vezet!i csapat tagjainak szemlyes vltozsval kezd!dik. Ennek folyomnyaknt, ahogyan vltoznak az egynek rtkei s meggy!z!dsei, tetteik s viselkedsk is eszerint alakulnak. Amint az egynek kritikus tmegnl vgbemegy ez a kzs irnyba mutat vltozs, a szervezeti viselkeds is ennek megfelel!en jul meg. Azt kell mondjam egybknt, hogy a vltozsi kezdemnyezsek tbbsge nagyjbl az elejn meg is kapja hallos tlett, mert a fels! vezet!k gy kpzelik el, hogy !k termszetesen maradnak a megszokott m"kdsnl, a tbbiek meg majd jl megvltoznak. A nagy ltrt. A vezet!i elktelezettsg s vltozs radsul mg csak az egyik hozzval. A msodik az, hogy az sszes vllalati dntsnek, rendszernek s folyamatnak az rtkek mentn kell m"kdnie. Az rtkeknek tkrz!dnie kell a kivlasztstl, a betantstl, a munkatrs- s vezet!fejlesztst!l a teljestmnymenedzsmentig, illetve a javadalmazsi s az el!lptetsi gyakorlatokig mindenben. A dntseknek s a napi opercinak kivtel nlkl sszhangban kell lennie a jv!kppel s az
27

rtkekkel. Csak hrom apr plda: ha a csapatmunkt fontos rtknek tartjuk, de csak az egyni eredmnyeket premizljuk, az tni fogja egymst. Ha elvrjuk a vezet!kt!l a kollgk fejlesztst, de ezt a ttelt nem tartalmazza a vezet!i teljestmnyrtkels, vagyis nem mrjk vissza, hogy valban megtrtnik-e, azzal adtunk egy pofont a ki ne mondjam, minek. Amennyiben azt lltjuk, hogy az egyni teljestmnymrs sszes szempontja adja az el!lptets alapjt, de a bartainkat promotljuk, vagy bizonyos mrsi szempontokat egyeseknl gyelmen kvl hagyunk, az se er!sti meg az rtkeket. Szval, ahogyan az eddigiekb!l is ltszik, ez az egsz bizony egy nagy macera. De ha nem llunk neki a kemny melnak a folyamatok s a m"kds szintjn, hanem csak a szjtps megy, akkor nem fog elmozdulni a szervezet a kvnt kultra irnyba, garantlom. Vgl pedig arra van szksg, hogy az gy kialakul kultrt folyamatosan monitorozzuk egyni s csoportos indiktorok felhasznlsval. Ha ezt elmulasztjuk, a kezdeti lelkeseds albbhagy, a m"kds pedig visszatr a rgi kerkvgsba. Most trjnk vissza a szemlyes tudatossg ht szintjhez, melyek az emberi szksgletekhez kapcsoldnak. Az els! hrom szint, csakgy, mint Maslow elmletben a tllsr!l, a zikai s rzelmi biztonsgrl, valamint a megbecsltsg rzsr!l szl. Ezek mind az nrdekhez, az eghoz kapcsoldnak. A fels! hrom pedig mr spiritulis szksglet: rtelmet tallni az letben, pozitvan hatni a vilgra, msok szolglatra lenni. A kett! kztti transzformcis szinten kezdjk elengedni az ego flelmeit, s egyre inkbb sajt magunkk vlni, elkezdnk arra koncentrlni, amit mi magunk szeretnnk megvalstani. gy nem csak a tlls vagy a kvlr!l kapott meger!sts rdekben cseleksznk, s nem fggnk annyira msoktl. Persze az alapvet! ignyeket nem lehet gyelmen kvl hagyni tovbbra sem, ha funkcionlni szeretnnk a mindennapok vilgban. Ha csak azzal tltjk id!nket, hogy minden id!s nnit tksrjnk a zebrn, az nmagban nem zsrozza meg a galuskt. Meg kell tanulnunk minden szintet megfelel!en kezelni, hogy a tudatossg teljes spektrumn m"kdni tudjunk. Hatkonyan kezeljk az alapvet! egzisztencilis krdseket, kpesek legynk olyan emberi kapcsolatokat kialaktani, hogy biztonsgban s szeretetben rezhessk magunkat, rzelmi
28

stabilitsunk s nismeretnk egszsges nbizalmat eredmnyezzen, t tudjunk vltani az nz! gondolkodsbl a kzs jra trekvsre, talljunk magunknak valamilyen rtelmes letclt vagy szenvedlyt, s rjjjnk, miknt lehet ezt msok javra fordtani, majd nzetlenl msokat szolglni. Ehhez persze szre kell venni, hol tartunk, melyik szksglet bukkant fel, majd pedig fejleszteni kell a tovbblpshez elengedhetetlen kszsgeket. Ami nagyon rdekes, hogy ez a tudatossgi lpcs!sor nemcsak egynekre, hanem csapatokra vagy szervezetekre is rtelmezhet!. Ezltal a csoportfejleszts sorn ugyangy be tudjuk azonostani a jelen szintjt s a feljebb mozdulsi szksgletet. Az els! szinten a csoport fennmaradshoz szksges zikai s pnzgyi kereteket kell megteremteni. Utna a csoporton belli szemlyes kapcsolatokat hozhatjk harmonikus szintre, hogy a tagok rezzk a csoporthoz tartozst s vdelmet, ne egyms torkt akarjk elvgni. A harmadik lpcs!fok a teljestmnyleadshoz szksges rendszerek, struktrk s folyamatok kialaktsrl szl. A kvetkez!, transzformcis szint mr felttelezi, hogy a vezet!k s a tagok szksgletei kztt egyenslyt tudjanak teremteni, a tagokat bevonjk a dntsekbe, felhatalmazzk a cselekvsre. Az tdik lpcs! arrl ismerhet! fel, hogy a tagoknak kzs jv!kpk, kldetsk s rtkeik vannak. Ennek a bels! kohzinak ksznhet!en komoly teljestmnyre kpes a csapat. A hatodik szinten ms csoportokkal sszefogva ki tudjk terjeszteni hatsukat, a tagok pedig jelent!s szemlyes fejl!dsen mennek keresztl. A legfels! lpcs!fokra jutva mindezeket az el!nyket tovbb mlytik s szlestik. Ha viszont a vezet!sg tovbbra is csak a sajt szksgleteinek kielgtsre gyr, nem veszi gyelembe az emberek ignyeit, nem vonja be !ket a dntsekbe, a csapat megreked az als hrom szinten. Tborok formldnak, bels! versengs alakul ki, visszatartjk az informcikat, manipullnak, s egymsra mutogatnak felel!ssgvllals helyett. A vezet!i nzs teht a szervezet tllst veszlyezteti. Szmomra izgalmas felfedezs, hogy n vezet!i trnerknt ltalban a transzformcis szint kezdetn tallkozom az gyfelekkel. rzik, hogy hiba nvekszik s m"kdik mr vek ta nyeresgesen a cg, kezd a vezet!i csapat is sszekovcsoldni, a folyamatokat is sikerlt egsz pkzlb szintre hozni, valami mgis hinyzik. Arra jutottak, hogy a vezet!i kszsgeket rdemes lenne javtani
29

egy kicsit. Azaz felismertk, hogy a vezet!i elvrsok s ignyek mellett a kollgk szksgleteit is gyelembe kellene venni. A kzelmltban fejez!dtt be Tudatos Vezets kpzsi programom egy magyar kzpvllalatnl. Az gyvezet! azt krdezte t!lem az utols alkalommal, hogy jl gondolja-e, hogy rdemes lenne konkretizlni azokat a vezet!i viselkedsbeli irnyelveket, azokat az rtkeket, amelyeket az ! cgknl mostantl elvrnnak minden vezet!t!l. Nem gy!ztem blogatni, s rltem neki, hogy magtl elkezdett tendlni az tdik szint fel. Teht a szervezetek fejl!dse is lerhat a fenti ht lpcs!vel, s Barrett kutatsai azt mutatjk, hogy a leginkbb ellenll s nyeresges cgek a tudatossg teljes spektrumn kpesek m"kdni. Az als hrom az alapvet! zleti szksgletekre sszpontost: nyeresgessg, gyflignyeknek val megfelels, hatkony rendszerek s folyamatok. A hangsly a szervezeti s a tulajdonosi rdekeken van. A magasabb szint" szksgletek a csapatkohzirl, a klcsnsen el!nys partnerkapcsolatokrl, valamint a vllalat szerepr!l szlnak helyi s trsadalmi krnyezetkben. A hangslyok a szervezeti s a tulajdonosi rdekeken tlmutatva kiterjednek a munkatrsak, az gyfelek s a trsadalom szksgleteire. A negyedik szint pedig az tmenetre fkuszl a flelem alap, autokrata hierarchitl elmozdulva a nyitottabb, befogad, felhatalmaz, de egyttal felel!ssgvllal m"kds fel. Itt is al kell hzni, hogy egyformn veszlyes a cg jv!jre nzve, ha akr az als, akr a fels! hrmat elhanyagoljk. Ugyangy gondok lesznek, ha nincs meg a pnzgyi rentabilits, nincsenek rendben az emberi viszonyok, vagy ha nem hatkonyak a folyamatok, mint amikor a tulajdonosok vagy a vezet!k kizrlag sajt pecsenyjket stgetik.

30

Egyszerre a jelenben s a jv!ben

Peter Drucker mr az 1950-es vekben hangslyozta, hogy a vezet!knek csak az egyik dolga az aktulis zemmenet biztostsa, a jelenbeli nyeresges m"kds fenntartsa. Mindekzben az sszes mai dnts kihat a jv!re, arra, hogy hossz tvon is megmarad-e a cg, vagy megy a levesbe pr v mlva. Kizrlagosan a negyedvi jelentsekre s bnuszokra val fkuszls bizony nem err!l szl. Mindenki tallkozott mr nagy csodatv! sirly-menedzserekkel, akik bereplnek, nagy zajt csinlnak, mindenre odapiszktanak, aztn tvoznak. Kzben esetleg "rendbe teszik a pnzgyeket", "gatyba rzzk az zemet", "megfelel! mret"re szabjk a szervezetet", nagyszer" "vltozsmenedzsment programokat indtanak", vagy "j stratgit hatroznak meg". Aztn pr v mlva ltszik, hogy a Superman ldsos tevkenysge bizonyos mutatszmokra jtkony hats volt ugyan, viszont sikerlt elveszteni a kulcsembereket, a f! beszlltkat vagy a nagy vev!ket. Az emberek, akik maradtak, teljesen kedvket vesztettk, s mr egyltaln nem hisznek a hangzatos szlogeneknek. A rvid tv gondolkods s mentalits egyszer"en gyenge sznvonal menedzsmentet jelent, s ilyenkor nem lehet a tulajdonosi elvrsoknak val megfelelsi knyszerrel takarzni. A tulajdonosnak ugyanis biztosan nem rdeke, hogy elgjen a t!kje a cggel egytt. Nagy egyetrtsben felldozzk a jv!t a jelenrt. Levgjk az arany tojst toj tykot. Aztn a sima tojst toj tykot is. Vgl kirgjk a hentest, majd rfogjk a kudarcot a krnyezeti tnyez!kre. Az gyfl, akit ma nem szolglnak ki rendesen, holnap nem fog vsrolni. A munkatrs, akit nem fejlesztenek, jv!re egyik oka lesz a versenykptelensgknek.

31

De ha kisebb plyn gondolkodunk, akkor is ugyanez a helyzet. Az osztlyod vagy terleted jv!re azrt nem fog jl teljesteni, mert ma egyszer"en nem tudsz id!t szaktani bokros teend!id kzt arra, hogy tgondold a m"kdsi hatkonysg problmit, vagy hogy rsznj pr havonta egy-kt rt minden ltalad vezetett kollgra. Annyira elfoglal az alacsonyabb teljestmny leadsa, hogy nincs id!d kpess vlni a magasabb teljestmnyre. Szegny te. Mr csak azt nem rted, mirt nem emelkedik a zetsed. Egy j menedzsernek azrt van kt szeme, hogy az egyiket a jelenbeli m"kdsen legeltesse, a msikkal viszont folyamatosan azt vizsglja, hogy mikpp lesz az ltala irnytott cg, terlet vagy csapat jv!re is eredmnyes. Mert ha ezzel nem foglalkozik, bortkolhat, hogy egyre kevsb lesz az. A versenytrsak nem teszik majd meg azt a szvessget, hogy a lbukat lgatjk, s berik a tavalyi sznvonallal. $k fejl!dni fognak, a kontraszt pedig egyrtelm" lesz. A bels! fejl!ds azonban csak az rem egyik oldala. Akik vllalkozk, vagy az zleti letben alkalmazott vezet!knt dolgoznak, azoknak a gazdasgi krnyezet vltozsaival is lpst kell tartaniuk, s a hajt gy kell kormnyozniuk, hogy a vz felsznn tudjanak maradni. Tz-hsz vente teljesen megvltozik egy-egy iparg m"kdse. Ami egy vtizede mg ontotta a bevtelt, az mra teljesen elapadt. Nem is olyan rg, a kilencvenes vek kzepig mg a vrosok f!utcjra jrtunk vsrolni, 1996-ban nyltak az els! plzk s hipermarketek. Manapsg inkbb ezekben vsrolnak az emberek, s mindjrt vesztesek lettek az el!z! vtizedek nyerteseib!l, akik belvrosi zlethelyisgekkel rendelkeztek. A kisvrosokban mindez t-tz vvel ks!bb trtnt meg. Ht-nyolc ve mg nem is volt facebook, ma pedig mr komoly cgek cserlik le a televzis reklmjaikat kzssgi mdis hirdetsekre, hisz a fogyasztk j rsze tlt estnknt a tv el!l a szmtgp el. Mg tizent ve a HVG egyeduralkod volt a vonz llshirdetsek piacn, s vrni kellett a sorra kerlsre, ma mr a tllsrt kzd az sszes tbbi jsggal egyetemben. A legsikeresebb pr ve indult magyar start-up cgek pedig olyan informatikai fejlesztseket valstanak meg s szolgltatnak a vilgban, amit az tlagember fel se fog.

32

Az teht, hogy ma jl muzsikl valamilyen tevkenysg, egyltaln nem garantlja, hogy t vagy tz v mlva is m"kdni fog ugyangy. Folyamatosan gyelemmel kell ksrni a krnyezet mozgst, hogy a vezet!i csapat kpes legyen meghatrozni a kvetend! irnyt, ha pedig valami nem jn be, gyorsan j man!verbe tudjon fogni. A fentiekb!l kvetkezik, hogy ha csak a mindennapokat darlod, vezet!i feladatodnak csupn a tredkt vgzed el.

33

Az innovci a te feladatod is

A jv!re val odagyels teht legalbb kt okbl indokolt: egyrszt a folyamatos bels! fejl!ds szksglete miatt, msrszt a krnyezet viharainak tvszelse s az zlet fenntarthatsga rdekben. De ht nem a kutats-fejlesztsi rszleg feladata az innovci? Vagy ahol nincs ilyen, ott a termkfejleszts? Nem, minden vezet!. Azt hiszem, a legkevesebb magyarzatot a bels! fejl!dshez kapcsold innovci ignyel. Minden vezet!nek ktelessge, hogy a m"kdst, a folyamatokat egyre hatkonyabb tegye. Minl kevesebb energival, minl gyorsabban, pontosabban, olcsbban sikerljn sszehozni a kimeneti eredmnyt. Ez mind a cg versenykpessgt szolglja. Aztn az is rendkvl fontos, hogy a kls! vagy bels! gyfelek egyre jobb min!sg" kiszolglsban rszesljenek. Szgyellje magt az a vezet!, akinek a rszlegt folyamatosan kritizljk a partnerek, akr a kapott termk vagy szolgltats, akr az gyflkezels nem ti meg az elvrhat sznvonalat. A folyamatok s a vgtermk fejlesztse mellett, illetve sok esetben azok feltteleknt muszj az emberek tudst, kpessgeit s viselkedst egyre magasabb sznvonalra emelni. Ami nem javul, rvid ideig fog csak stagnlni, el!bb-utbb romlsnak indul. Ami az zleti sikereket s fenntarthatsgot illeti, ahhoz brmely osztly innovcija marknsan hozz tud jrulni. Ha egy internetes kiskereskedelmi cg logisztikai rszlege kpes olyan j megoldst kitallni, ami rdemlegesen cskkenti egy-egy megrendels feldolgozsi kltsgt, akkor pldul lejjebb lehet vinni az ingyenes kiszllts rtkhatrt, ami masszv forgalomnvekedssel jrhat. Sokkal tbb el!nyt hozhat, mint a kltsgcskkents nmagban. Egy msik esetben az
34

gyflszolglat min!sgnek javtsa tud hozzjrulni a meglev! gyfelek megtartshoz, melynek kvetkeztben megtakarthat lesz az j gyfelek megszerzsnek magasabb kltsge. Amennyiben a vezet!fejlesztssel foglalkoz kollgk t tudjk passzrozni a vezet!kn a tisztessges teljestmnymenedzsment gyakorlatt, belertve az eredmnyes clkit"zst s a tartalmas visszajelzst, az egsz biztosan meg fog ltszani a leadott teljestmnyen. Brmelyik szakterleten sikerl min!sgi el!relpst elrni, az a szervezet sszeredmnyt viszi feljebb. Kezdj el rajta gondolkodni, hogy miknt llsz mindezekkel!

35

Honnan vedd ehhez a kreativitst?

A kreativitsrl sokan azt gondoljk, hogy valami klns, ritka, m"vszi adottsgrl van sz. Pedig a krelni kifejezs egyszer"en azt jelenti, hogy valamit alkotni, ltrehozni. Teht brki, aki valamit megvalst, vagyis a semmib!l sszehoz, az kreatv. Legyen sz akr egy dokumentum megrsrl, egy el!adsrl, egy szolgltats kitallsrl, egy rendezvny megszervezsr!l vagy egy zeneszm megszlaltatsrl, alkot tevkenysgr!l beszlhetnk. Egy vezet! pedig nap mint nap hoz tet! al olyan dolgokat, amelyeket sajt maga vagy msok meglmodtak. A kreatv munka, a kzhiedelemmel ellenttben, kevsszer jelent valami vadonatj, eredeti kitalcit. Sokkal jellemz!bb, hogy az alkot kt vagy tbb meglv! dolgot kombinl ssze valamilyen j, esetleg szokatlan mdon. Ehhez pedig arra van szksg, hogy minl tbb klnbz! hats rje az embert. Ezrt van az, hogy m"kdni tudnak olyan kreativitst serkent! mdszerek, mint amikor egy tletbrze sorn feltnek egy sztrt, tallomra rbknek egy kifejezsre, s a kvetkez! tleteknek azzal a szval kell sszefggsben lennik. A kreativitst segti, ha diverz a csapatsszettel. El!nys, ha tbbfle szakterlet ismereteinek vagyunk a birtokban, nem csak a sajtunkban mlylnk el. Mindemellett brmifle m"vszet fogyasztsa meg tudja termkenyteni a szakmai gondolatokat, legyen az irodalom, sznhz, zene vagy kpz!m"vszet. Akkor is, ha befogadjuk, de mg inkbb, ha m"veljk valamelyiket. Nem kell pronak lenni, b!ven elg a m"kedvel! szint.

36

Nhny vvel ezel!tt pont ebb!l a megfontolsbl rszt vettem egy ngynapos rajztanfolyamon. Az els! nap leginkbb az agyzsibbasztssal telt, de arra pont alkalmas volt, hogy a ltsmdot tkapcsolja a szimblumokrl a valsgszlelsre. Aztn megtanultunk kontrokat rajzolni, szrevenni, majd megrajzolni a fnyeket s az rnykokat. Teljesen j vilg elevenedett meg el!ttem. Olyan dolgok, amiket korbban szre se vettem. Kpess vltam nagyjbl valsgh"en brzolni amit ltok, s ezzel olyan eredmnyre jutottam, amire sose gondoltam volna magam kpesnek. De taln mg fontosabb, hogy egy metaforval lettem gazdagabb. Akrmilyen nehz feladattal szembeslk, amit!l korbban visszarettentem volna, most inkbb megrajzolom a kontrokat, visszaradrozom, ha nem sikerl els!re, aztn elkezdem rnyalni a kpet. Sokkal magabiztosabban tudok nekillni az ismeretlennek is. Egy vvel ks!bb elmentem a rajztanfolyam sznes vltozatra is, hogy tovbb b!vtsem a ltsmdomat. Tovbbra se volt semmi clom a rajzolssal vagy a festssel, de biztos vagyok benne, hogy az alkotkedvemet tovbb er!stette. Btrabban kezdek hozz prezentcikhoz, kiadvnyokhoz, elkezdtem videkat vgni, alfest! zenket szerkeszteni. Annak ellenre, hogy sose rdekelt a videzs vagy a fnykpezs, a blogbejegyzseim egy rszt magam kezdtem illusztrlni. Egyszer"en annyi trtnt, hogy komfortosabb vlt az alkottevkenysg. Arra szeretnk rmutatni, hogy egyrszt mindenki tud kreatv lenni, amire szksg is van a vezet! innovcis felel!ssghez, msrszt pedig nem lesz inspircid, ha nem teszed ki magad a szokvnyostl eltr! lmnyeknek. Ha viszont nyitottsgot mutatsz ms szakmai terletek vagy a m"vszetek fel, eslyed lesz arra, hogy ugyanazokat a problmkat ms szemszgb!l is kpes legyl ltni, illetve olyan kombincik is eszedbe jussanak a megoldskeress sorn, amelyek egybknt sose bukkantak volna fel a fejedben.

37

Folyamatosan egyenslyozni kell

Ahogy a jelen s a jv! kztti zsongl!rkdsnl mr lttuk, a vezets fontos rsze, hogy kpes legyen kt ellenttesnek t"n! rdek vagy szempont kztt lavrozni. De nem csak az id!dimenzi tmaszt effle kihvst a vezet!k fel. Amikor az alapvet! vezetsi kpessgek fejlesztsre irnyul Tudatos Vezets programokat tartok, a rsztvev!k rendszeresen szegezik nekem a krdst, hogy mihez kezdjenek az ilyen ellenttekkel. Lssunk nhny pldt!

Hogyan lehet egyszerre magas elvrsokat megfogalmazni, teljestmnyt kvetelni, s ezzel egytt tmogatnak maradni s kzeli kapcsolatot felpteni? Egyltaln, maradjunk kzel vagy tartsunk tvolsgot? Mikpp lehet eltallni a pozitv s a kritikai visszajelzs egszsges arnyt? Mi a mdja annak, hogy egyformn s igazsgosan bnjunk az emberekkel, de ugyanakkor gyelembe vegyk az egyni klnbsgeket? Mennyire pthetnk a bels! motivcira, s hogyan alkalmazzuk a kls! motivtorokat? Hogyan tudjuk coaching szemllettel, krdsekkel segteni az nll problmamegoldst anlkl, hogy a kollga azt srelmezn, nem tudunk vagy nem akarunk tancsot adni, felel!ssget vllalni a megoldsrt?

38

Rossz hrem van, ehhez nincs se tblzat, se modell, se ms irnymutats. Minden egyes esetben neked kell mrlegelni, hogy milyen llsba told a potmtert. Vagy akr egyszerre kell tartzkodnod a skla kt vgpontjn. Esetleg az is elkpzelhet!, hogy tbbnyire az egyik oldalon helyezkedsz el, de nha a msik hozzllst alkalmazod. Ha nem ilyen lenne a vezets termszete, egy szmtgp is kpes lenne a feladat elltsra. De ilyen, gy a vezet!k knytelenek esetr!l esetre venni a fradsgot s megvlasztani a sajt viszonyulsukat a helyzethez. Ami viszont segteni tud, az az, ha vannak alapelveid. Ha meghatrozod el!re, milyen vezet!i viselkedst preferlsz, milyen menedzser szeretnl lenni. Ez kijelli a norml m"kds jellegt, s csak az attl eltr! helyzeteknl szksges megllni s mrlegelni a lehet!sgeket.

39

Mit!l leszel hatkony?

Az n elkpzelsem szerint az a vezet! hatkony, aki id!t tud szaktani minden szmra fontos dologra, gy kpes megvalstani a cljait, sszessgben pedig sok jelent!s elkpzelst tud lombl valsgg alaktani. Akrmelyik is hinyzik ezek kzl, nem beszlhetnk valdi hatkonysgrl. Ha a szmodra egybknt lnyeges gyek mindig ksedelmet szenvednek vagy elmaradnak, ha nem sikerl elrni a kit"ztt clokat, vagy ha az v vgn visszatekintve azt ltod, hogy csak nhny tervb!l lett valami, akkor b!ven van tere a fejl!dsnek. Az igazn jl m"kd! vezet!kn a krnyezetk rendszeresen csodlkozik, hogy ugyan miknt tudtak ennyi fronton eredmnyeket produklni. Peter Drucker t lpcs!b!l ll folyamatot javasol minden vezet!nek a hatkonny vlshoz. El!szr is nem lehet megsprolni, hogy felmrjk, mivel megy el a drga id!nk. Ahhoz, hogy pontos adatokat kapjunk, nem elegend! a becsls, neki kell llni nhny htre tblzatot vezetni a tevkenysgnkr!l. Utna lehet kielemezni, hogy miben kell vltoztatni, hol tudunk id!t nyerni. Mivel eddig is tele volt a programunk, csak ms tevkenysgek rovsra lehet extra id!re szert tenni. A msodik lps annak meghatrozsa, hogy milyen f!bb pontokon szeretnnk rtket teremteni, azaz mik azok a f! clok, amelyekre fkuszlni akarunk. Itt tudjuk sszevetni s szerencss esetben sszefslni sajt cljainkat s rtkeinket a szervezet cljaival s rtkeivel. Harmadikknt megllaptja, hogy csak az er!ssgeinkb!l ptkezve fogunk tudni kiemelked! teljestmnyt nyjtani. Hiba akarunk olyan clokat elrni, amelyekhez nem rendelkeznk muncival. Azonban hogy mik a tnyleges er!ssgeink, azt sem elg hasra tssel megllaptani. Leginkbb abbl tudunk rjuk kvetkeztetni, ha visszatekintnk korbbi cljainkra, majd azok megvalsulsra. Ha egy er!ssgnk tnyleg ltezik,
40

akkor az megmutatkozik az eredmnyek elrsben. Negyedik lpsknt az id!nket muszj a cloknak megfelel!en beosztani, s tnyleg a legfontosabb dolgokat tenni els! helyre. Egybknt ezt is knnyen lehet mrni utlag: ha megvalsultak a fontos dolgok, akkor sikerlt ennek a pontnak megfelelni. Az utols elem a hatkony s etikus dntshozatal, ami nagyobb falat annl, hogy ennek a kis e-knyvnek a terjedelme megengedje a kifejtst. A vezet!i hatkonysgot teht nem abban mrjk, hogy kpes vagy-e hetente hatvan rt dolgozni. Sokkal tbbre megy mindenki vele, ha htvgn pihensz, estnknt van id!d a csaldra s a tartalmas let minden ms szksges alkotelemre, munkanapjaidon viszont tudsz er!ssgeidre ptve rtket teremteni, jelent!s clokat megvalstani. Miel!tt valaki megjegyezn, hogy lassan beler a bilibe a kezem, s felbredek, szeretnm szrevtelezni, hogy szmos olyan vezet!t ismerek szemlyesen, akinek ez sikerl. Van kztk els! szm vezet!, igazgat, kzpvezet! s vllalkoz egyarnt.

41

Legyl autentikus vezet!!

Na az meg mi fn terem? Relatve j koncepcirl van sz, tbben is publikltak a tmrl a kzelmltban. Ha a dencik el is trnek, tbbnyire azrt egyetrtenek abban, hogy mit is jelent autentikus vezet!nek lenni. Az ilyen vezet!k el!szr is tisztban vannak a sajt er!ssgeikkel, gyengesgeikkel s az ltaluk kpviselt rtkekkel. Rendszeresen reektlnak mindezekr!l, s ha szksges, jrartkelik vlemnyket. Kapcsolataik transzparensek, !szintn megosztjk gondolataikat s meggy!z!dseiket msokkal, s gyelnek arra, hogy kros rzelmekkel ne terheljk viszonyaikat. Az autentikus vezet!k tudatosan trekednek r, hogy az ellenkez! llspontokat meghallgassk, s fair mdon mrlegeljk az informcikat a dntshozatal sorn. Vgl pedig er!s etikai bzisukra ptve, a kls! nyomsnak ellenllva hoznak dntseket s kezelik kapcsolataikat. Bill George s szerz!trsai gy lttk, hogy tven v ezer kutatsa se tudta egyrtelm"en megmutatni, milyen az idelis vezet! prolja. Mindenki kpes lehet msokat inspirlni s felhatalmazni, de ezt a sajt maga mdjn kell megtegye. Szerintk az autentikus vezet! szenvedlyesen kveti cljt, rtkeinek megfelel!en m"kdik, eszt s szvt egyarnt hasznlja, hossz tvra pti emberi kapcsolatait, s fegyelmezetten dolgozik az eredmnyek elrse rdekben. Az ilyen ember nem veleszletett tulajdonsgai rvn vlik vezet!v, hanem lettrtnetb!l alakul ki vezet!i szerepe. Gyakran el!fordul, hogy valamilyen transzformatv tapasztalat, jelent!s hatssal br letesemny indtja el az ton. Msokhoz hasonlan !k is azt lltjk, hogy a pontos nismeret, a motivtorok, az rtkek s az alapelvek tisztzsa s gyakorlatba ltetse kpezi az autentikus vezets bzist. Szksg van tovbb tmogatkra, akikkel klcsnsen el!nys kapcsolatokat lehet kialaktani. $k lehetnek csaldtagok, kollgk, kzeli bartok, mentorok, vagy msfajta
42

csoportok tagjai, akikkel a vezet! szvesen tlti idejt, s meg tud nylni el!ttk. Alapvet! fontossg az is, hogy ugyanaz az ember legyen valaki a munkahelyn, otthon, barti krben s a tgabb kzssgben. Ne mutassa magt msnak eltr! krnyezetekben, s id!ben is legyen konzisztens a viselkedse. Termszetesen ez fegyelmezettsget ignyel, ami nyoms alatt klnsen nehz. Az autentikus vezet!k nem elgednek meg azzal, hogy !k maguk sikeresek, lojlis beosztottaik pedig kvetik !ket. A kollgkat arra inspirljk, hogy !k is kezdemnyezzenek, vllaljanak vezet! szerepet, s erre fel is hatalmazzk !ket. A fenti lersbl kit"nik, hogy az autentikus vezets koncepcija se lg ki abbl a sorbl, amivel a knyvben eddig megismerkedtnk. nismeretr!l, rtkek tisztzsrl, hitelessgr!l, tlthatsgrl, odagyelsr!l, tisztessgr!l, folyamatos fejl!dsr!l s felhatalmazsrl tettnk emltst itt is. Egyes gondolkodk felvetik, gy is lehet valaki autentikus, hogy korrupt rtkeket kpvisel, vagy bels! bunksgt !szintn kommuniklja, teht az etikai komponens nlkl is adhatja sajt magt. Br rtem ezt a logikt, msokkal egytt n is azt a vlemnyt osztom, hogy az etikus m"kdsmd nlkl a msik hrom komponens sem tud teljeslni. Ezeknl az embereknl ugyanis jellemz!en gond van a relis nrtkelssel, nem beszlhetnk tlthatsgrl sem, rzelmeikkel gyakran manipullnak, s leginkbb senki msra nem gyelnek magukon s rdekeiken kvl. A vezet!i munknak vissza kell szereznnk a becslett. Ms t nincs, csak a pldamutats s az autentikus, tisztessges vezet!k fokozatos trnyerse. A kvetkez! mondat taln els!re sket dumnak fog hangzani, de ha belegondolunk, egyltaln nem az: Azrt tartunk ott, ahol tartunk, mert olyanok vagyunk, amilyenek, s olyanok a vezet!ink is, amilyenek. Igaz ez egyni, szervezeti, trsadalmi s vilgszinten egyarnt. Kzlnk termel!dnek ki a vezet!k, s az ! tevkenysgkn mlik, hogy mire fkuszl a kzssg, milyen kultra alakul ki, milyen normknak megfelel!en m"kdik, mik a cljai, s milyen kzzelfoghat eredmnyeket sikerl elrnie.

43

A cl azonban ezttal sem szentesti az eszkzt, a vezet! szmra magasra kell tenni a lcet, azrt kapja a sok pnzt. A kzpszer" kpessgek s a lanyha er!bedobs szerintem az alkalmatlansg jelei. Ahogyan korbban mr kifejtettem, !, a vezet! a vgs! felel!s az eredmnyekrt. De nem ez az egyetlen mrcje a munkjnak, hiszen a rbzott emberek fejl!dse, mindennapi letmin!sge s az ltala vezetett szervezet vagy egysg kls! krnyezetre gyakorolt hatsa is ugyanolyan mrtkben kell hogy befolysolja sikeressgnek megtlst. A vilg szinte belerokkan az olyan trtnsekbe, mint pl. az US-ban a kevss hitelkpes gyfeleknek eladott ingatlanokhoz kapcsold pnzgyi termkek ltal okozott vlsg. Mindekzben viszont lassacskn egyre inkbb megtanulja, hogy a rsz-optimalizls borzasztan kros a fldlakkra. A "subprime" vezet!k ugyanis jratermelik az olyan helyzeteket, mint ami a "subprime" hiteleknl majdnem bednttte a pnzgyi vilgot.

44

Megri etikusan m"kdni

A tisztessges m"kds szablyai nincsenek trvnyknyvbe foglalva. Az emberek a sajt dntsk alapjn tartjk be !ket. Attl, hogy hatalmunkban ll valami, mg nem biztos, hogy meg is kell tennnk. Hiba nem tkzik trvnybe egyik-msik cselekedet, nem muszj gy eljrnunk, ha az speciel nem helyes. Gyerekknt a mesken keresztl szvjuk magunkba az etika alapjait. Vannak j s kevsb j emberek, a trtnet vgre aztn a rosszak elnyerik mlt bntetsket, a jk pedig a jutalmukat. Ez persze korntsem vgig ilyen egyrtelm", a pozitv karakternek csak mindenfle bonyodalmakon keresztlverekedve sikerl vgl gy!zedelmeskedni. Ha csak nhny vtizedet tekintnk vissza, haznkban klnsen, de a vilgban is, sokan gy vlhetik, hogy az etikus viselkeds nem kizet!d!. Inkbb az nz!, sajt gesztenyjt kapargat, msokon keresztlgzol, csal m"kds eredmnyez boldogsgot s jltet. Szerintem egybknt a ltszat ellenre ez nem nevezhet! ltalnosnak az elmlt fl vszzadban sem, de ktsgkvl felt"n!ek az ilyen jelleg" esetek. Ha viszont szlesebb id!tvot nznk, mr sokkal tisztbban ltszik, hogy a termszet trvnyeihez jobban passzol a korrekt eljrsmd. Mellesleg egyni szinten is komoly ra van annak, ha valaki folyamatosan a zavarosban halszik, vagy embertrsaival etiktlan mdon viselkedik. Egyrszt el!bb-utbb visszakapja, pnksdi kirlysga id!vel elmlik, s magasrl lehet csak igazn nagyot esni. Msrszt, a pszichopatkat leszmtva, az embereknek ltalban m"kdik a lelkiismeretk, akkor is, ha a elfojtjk ezeket a bels! zeneteket. Ilyenkor jelentkezik mshol, krnikus stressz, szervi egszsggyi

45

problmk, pszichoszomatikus betegsgek, balesetek, kapcsolatok megromlsa vagy elvesztse formjban. John Maxwell szerint az etiktlan dntsek mgtt hrom tipikus ok egyike ll. Az egyik, hogy a knnyebb vagy knyelmesebb utat vlasztjuk, a msik, hogy gy!zni akarunk, s ehhez szksgesnek rezzk az t lervidtst, a harmadik pedig az az nfelment! magyarzat, hogy csak a helyzethez kvntunk alkalmazkodni. Kutatsok szerint pedig jellemz! emberi viselkeds, hogy magunknak elnzzk a stikliket ilyen-olyan ideologizls utn, msoktl viszont elvrjuk a tisztessges m"kdst. A vllalatvezet!k, a politikusok, az zleti partnerek legyenek korrektek, mi pedig nyugodtan relativizlhatjuk az etikai krdseket. Az etikus magatarts rvid tvon macersabbnak, kltsgesebbnek vagy vesztes helyzetet eredmnyez!nek t"nhet, de hosszabb id!szakot vizsglva a tisztessgtelen m"kdsnek valamikor bizonyosan meglesz a bjtje. Br a cgek mindenfle bonyolult etikai szablyrendszerekkel s kdexekkel prblkoznak - ahol egyltaln tr!dnek a krdssel -, Maxwell inkbb egy nagyon egyszer " alapelvet ajnl irnyt " knt a helyes s a helytelen megklnbztetsre. Ez pedig az aranyszably, ami gyakorlatilag mindenfle kultrban s vallsban hasonl mdon fogalmazdott meg: gy viselkedj msokkal, ahogy szeretnd, hogy veled viselkedjenek. Emlkszem, mg a kilencvenes vek msodik felben, amikor a szemlyzeti tancsadi piacon dolgoztam, teljesen termszetesnek vette minden cg, hogy a versenytrsaktl tcsbtott tancsadk magukkal hozzk zsros bevtelt termel! gyflkrket. S!t, bszkn hangoztattk sikerket a piaci rszeseds megszerzsvel kapcsolatban. Amikor viszont tvozott valaki ugyanezekt!l a cgekt!l, vrig voltak srtve, hogy esetleg az zlet egy rszt is vihetik magukkal, s mindenfle paprokkal akartk megakadlyozni ennek lehet!sgt. Van egy msik kedvenc pldm is. Abban az id!ben karriercoachinggal segtettk a cgekt!l tvoz vezet!k tovbblpst, korbbi munkltatjuk nanszrozsval. Err!l a szolgltatsrl beszlgettem egy egszsggyi segdeszkzket gyrt vllalat humner ! forrs-igazgatjval. Az illet ! megkrdezte t!lem, hogy nem tartom-e etikailag problmsnak, hogy olyan szolgltatssal termelek bevtelt, ami egyes emberek negatv lethelyzetn, azaz
46

munkahelyk elvesztsn alapszik. Visszakrdeztem: mit is gyrtanak nk pontosan? Sztmazskokat. Aha. Szval abbl lnek, hogy msok nem tudjk nagydolgukat az illemhelyen intzni. rdekes teht, hogy mg a sajt tevkenysgknl els!sorban a segtsg jelleget rzkelte a slyos m"tten tesett szemlyek letnek elfogadhatbb ttelvel kapcsolatban, a trgyalpartnerr!l mr inkbb azt felttelezte, hogy nyerszkedni akar gyfelei bajn. Nagyon visszatetsz ! szmomra, amikor vllalati fels ! vezet ! k vagy tulajdonosok egy menedzsment megbeszlsen tiszteletlenl beszlnek az alkalmazottakrl. Mit gondolnak, vajon a teremben lv!, ugyangy alkalmazott, br vezet!i beoszts kollgkban nem merl fel, hogy rluk is hasonlan vlekedhet a f!nkk? Ugyanez a faramuci helyzet a beszlltk viszonylatban is jellemz!. A vllalati vezet!k elvrjk, hogy szolgltatik minden kvnalmukat sz nlkl lenyeljk, tovbb nknt s dalolva elfogadjk, hogy raikat knyrtelenl letrik. De persze amikor a sajt termkeiket vagy szolgltatsaikat prbljk rtkesteni, felhborodnak a vev! hasonl magatartsn. Kptelenek szrevenni dlutn, hogy dlel!tt mg ugyanannak a trgyalasztalnak a tloldaln ltek. Aki hajland belegondolni az aranyszably tartalmba, valszn"leg megrti, s elfogadja. Eredmnyeknt gy ! ztes-gy ! ztes megoldsok szlethetnek, a mindennapokban pedig irnyt"knt hasznlhatja mindenki a helyes s a nem helyes kztti klnbsg eldntshez. Ha az aranyszablyt be akarod pteni a mindennapjaidba, clszer" vgiggondolni, hogy milyen elbnst kvnsz sajt magad szmra. Az emberekre ltalban jellemz! igny, hogy rtkeljk s megbecsljk !ket, megbzzanak bennk, tisztelettel viseltessenek irntuk, vegyk a fradsgot, hogy megrtsk !ket, s ne akarjk !ket kihasznlni vagy becsapni. Neked is ezek az ignyeid? Kvetkez! lpsknt rdemes nvizsglatot tartani, hogy vajon a viselkedsed mennyire elgti ki a veled kapcsolatban ll szemlyek imnt felsorolt ignyeit. rzik-e a tiszteletet, a megbecslst, a megrtsre trekvst rszedr!l? Egyrtelm"ek-e, jindulatak-e a szndkaid?

47

Ken Blanchard hrom krdst javasol feltenni magunknak nehz dntsek esetn: "Trvnyes a dnts? Kiegyenslyozott a dnts? Hogyan fogom rezni t!le magam?" Az utbbi kihangostja a lelkiismeret szavt. Az pedig mr a sajt vlasztsunk krdse, hogy hallgatunk-e r, s a helyes t mellett tesszk-e le a voksunkat. Akik igazn fekete vesek szeretnnek lenni az aranyszably alkalmazsban, jobban bnnak az embertrsaikkal, mint ahogyan !k bnnak velk. Tbbet teljestenek, mint az elvrs. Azoknak is segtenek, akik nem tudjk azt viszonozni. Akkor is jt tesznek, amikor akr termszetes is lehetne a rossz cselekedet, s abban az esetben is betartjk az greteiket, ha kruk szrmazik bel!le. Nem mondom, hogy rlam lehetne megmintzni az aranyszably-alkalmaz etalon vezet! szobrt, de azrt igyekszem. Sok ve hasznlom azt az alapelvet, hogy ha szakmn bell valakit tudok j szvvel ajnlani egy munkra, akkor azt megteszem. Tbb esetben felmerlt a krds, hogy milyen jutalkot krek ezrt. Termszetesen semmiflt. Kt emberen segtek egyszerre, s ez nmagban rmt okoz. Ezzel prhuzamosan minden vben kapok megkeresst kollgktl, hogy egyik-msik gyfelknek hasznra vlna a kzrem"kdsem. $k sem krnek jutalkot, nekik is jl esik sszehozni egy partnerkapcsolatot, ami klcsns el!nykkel jr az ismer!seiknek. Mondanom sem kell, hogy nem ugyanazok segtenek engem munkhoz, mint akiket n tmogattam hasonlkppen. Az let, mint egy nagy elszmolsforgalmi rendszer, gondoskodik a szmlk sszefslsr!l. Maxwell knyvben beszmol olyan kutatsokrl is, amelyek visszaigazoltk, hogy az etikus m"kds s a trsadalmi felel!ssgvllals irnt rsban is elktelez!dtt, majd ezekhez magukat tart vllalatok nyeresgesebbnek bizonyultak, mint azok, ahol ezzel nem foglalkoznak. A hazug embert pedig mint tudjuk hamarabb utlrik, mint a snta kutyt. Nem lehet megszni, egyszer az let benyjtja a szmlt.

48

Krdsek a szemlyes fejl!dshez

Mib!l ltjk ma a munkatrsaid, hogy szolglva vezeted !ket? Hogyan tudnd jobban szolglni a csapatod tagjait a magasabb teljestmny s az egyni fejl!ds rdekben? Milyen helyzetekben kellene alaposabban odagyelned a kollgidra? Hol tart az ltalad vezetett szervezet a felhatalmaz kultra fel vezet! ton? Mennyire sikerl tadni a felel!ssget? Melyik szintjn jrsz a szemlyes tudatossgnak? Mi a kvetkez! lps? Milyen alapelvek s rtkek mentn kvnod vezetni a rd bzott terletet? Mennyire vannak szinkronban az ltalad hangoztatott rtkek s alapelvek a viselkedseddel s a mindennapi m"kdseddel? Hova szeretnd eljuttatni a csapatodat egy ven bell? s hrom vagy t v tvlatban? Miben kell kzsen fejl!dni ahhoz, hogy ezek a clok teljeslhessenek? Milyen bels! folyamatokat, m"kdsmdokat kell megjtanotok a versenykpessg fenntartsa vagy a szolgltats javtsa rdekben? Az ltalad vezetett terlet milyen jt kezdemnyezssel tudna hozzjrulni az egsz cg versenykpesebb ttelhez? Milyen, a szoksostl eltr! hatsoknak szeretnd magad kitenni a kvetkez! id!szakban kreativitsod termkenyebb ttele rdekben?

49

Milyen ellenttekkel, dilemmkkal szembeslsz a vezet!i munkdban? Hogyan tudod ezeket kiegyenslyozni? Hogyan fogod vezet!i hatkonysgodat javtani, hogy jelent!s szm fontos clt sikerljn teljesteni vr!l vre? Min szeretnl vltoztatni, hogy autentikusabb vezet! lehess? Milyen helyzetekben tartand fontosnak felidzni s szem el!tt tartani az aranyszablyt?

50

Nyugi!

Most lehet, hogy gy rzed magad, mint akit egy nagy hullm pofn csapott, majd hanyatt vgdva kireplt a parti homokba. A hullm pedig ebb!l a nagy okossgtengerb!l keletkezett. Ht semmi se elg? Sose leszek j vezet!? S!t, mg a vilgot is nekem kell megvltani? Szerintem megrdemelsz egy htba veregetst. Ha a knyv elejn ksznek min!stetted magad arra, hogy nekifogj az olvassnak, akkor mr most egyrtelm"en kiemelkedsz a hazai vezet!i populcibl. Radsul, mivel vgig is rgtad magad a szvegen, jabb impulzusokat engedtl be a fejedbe tovbbfejl!dsed rdekben. Brmennyit is szapultalak vagy provokltalak a korbbi fejezetekben, nagyszer" ember vagy, aki veszi a fradsgot, hogy egyre jobb legyen. Pedig totlis szembeszlben prblsz knnyteni magadon, ami elkerlhetetlenn teszi, hogy nmi permet visszaporlasztdjon. Legynk realistk: a trsadalom tagjainak tbbsge mg nincs ksz ezekre a gondolatokra. A legfontosabbnak tartott rtkmr! a pnz, az emberek tbbsge a javakra gyr. Azt gondoljk, attl lesznek rtkesek, ha a legmen!bb mobiltelefonnal tvkzlnek, ha drga autkat hajtanak, vagy ha kijavthatnak egy a lakhelyket rtat beszlgetsben, hogy !k nem pestiek, hanem Budn laknak. Sajnos ltalam kedvelt cimbork is, miutn elmorogtak negyedrt egy korrupt beszerzsi eljrsrl szl trtneten, megjegyzik, hogy ha a beszllt helyben lennnek, !k is rlnnek egy ilyen zleti lehet!sgnek. Tisztelet a kivtelnek, az egyn annyit csal, ameddig a takarja r. Az reg nni nem kr szmlt a gzszerel!t!l, a tanr nem ad bizonylatot a korrepetlsrl, az orvos a hlapnzr!l. A vllalkoz adt
51

optimalizl, a menedzsernek megy a bortk a beszerzs adott hnyadrl, a tmban legprobb politikus pedig kpes minden beruhzst dupla kltsgen megvalsttatni, mint brmilyen ms orszgban. A csalst s a korrupcit gy deniljk, hogy olyan becstelen eljrs, amit ms vgez, annl a hsosfazknl, amihez n nem frek hozz. s itt kne neked nkontrollt gyakorolni s rtkeket kpviselni. Aztn azok, akiknek mr sikerlt vezetni azokat a szp autkat, rendelkeznek knyelmes lakhatssal, s teletmtk azt mindenfle m"szaki cikkekkel, rjnnek, hogy nem ezek jelentik az letben a boldogsgot. Persze a szabadsghoz fontos, hogy az ember ne egyik naprl a msikra ljen, ne kelljen rettegni egzisztencilis problmktl. A javak azonban nmagukban nem teszik az letet tartalmass. A szeret! csald, a barti beszlgetsek, az ads s a segts rme, a gyerekek felcseperedse, az vek elteltvel is emlegetett kzs lmnyek s sszejvetelek vagy brmifle alkot tevkenysg mr sokkal inkbb. Sajnos nem sok olyan trsadalmi intzmny maradt, ami sikeresen tudja kzvetteni a vals rtkeket. Ugyanis azok akik ezt megtehetnk, vagy nem talljk meg a kzs hangot az emberekkel, vagy nem jrnak ell a j pldval. Szp magyar nyelvnk azt mondja: bort isznak, s vizet prdiklnak. Hitelessg nlkl pedig csak res hpogsnak nevezhet! az rtkekr!l val rtekezs. Vezet!b!l viszont van j sok az orszgban, s ha egyre tbben kezdenek tisztessgesen s autentikusan m"kdni, taln van r esly, hogy pozitvan meg tudjk fert!zni a krnyezetket. Nem gondolom, hogy gyorsan fog menni, de szerintem ms t nem nagyon van. Legyl Te az egyik ilyen vezet!! R fogsz jnni, hogy ugyanannyira a sajt rdeked is ez a vltozs, mint amennyire a kzssget szolglja. Lassan, lpsr!l lpsre, tudatos odagyelssel kpes leszel r.

52

Mr a nylon is tl

Mindketten tl vagyunk rajta. n paprra vetettem, te elolvastad.

A bls knyv megrsnak els! percben tudtam, hogy mit akarok. Van tizenhat vezet!i gyakorlat, amit szerintem vgeznie kne mindenkinek, aki csapatokat vagy szervezeteket irnyt. R szerettelek volna dbbenteni, hogy neked is be kellene ptened mindegyiket a vezet!i m"kdsedbe. Ha sokan elolvassk s alkalmazzk is a tanultakat, rengeteg ember lett tudjuk pozitvan befolysolni. Amikor ennek az rsnak nekifogtam, messze nem volt ilyen tiszta kp a fejemben. Tudtam, hogy a vezets tbbr!l is szl, mint amit addig sszefoglaltam. Nemcsak bevlt gyakorlatok, hanem el!reviv! s tisztessges szemlletmd, gondolkods s jellem szksgeltetnek egy igazi vezet!hz. Ezek fejlesztshez szolgltam most nmi morfondrozsi muncival. Remlem, sikerlt elgondolkodtatni, esetleg kedvet csinlni valamelyik ltalam hivatkozott knyv elolvasshoz. Bzom benne, hogy a befektetett energia nem volt hibaval, s tudtam hatni rd. De ezzel mg nmagban nem rnk semmit. Csinlni kell, alkalmazni a mindennapokban mindazt, amivel a lertakbl azonosulni tudsz.

Mert a nyl az. s Te nem vagy nyl.

53

Felhasznlt irodalom

Barrett, Richard: Building a Values Driven Organisation, Elsevier, 2006 Blanchard, Ken: Vezets magasabb szinten, HVG Kiad, 2010 Carney, Brian & Getz, Isaac: Szabadsg Zrt., Akadmiai Kiad, 2010 Drucker, Peter: The Effective Executive, HarperBusiness, 2006 Drucker, Peter: The Practice of Management, HarperBusiness, 2006 George, William: Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets of Creating Lasting Value, Jossey-Bass, 2004 George, Sims, McLean & Mayer: Discovering Your Authentic Leadership, Harvard Business Review, 2007 Greenleaf, Robert: Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, 25th Anniversary Edition, Paulist Pr., 2002 Maxwell, John: Etika 101, Bagolyvr Knyvkiad, 2007 McGregor, Douglas: The Human Side of Enterprise, McGrawHill,1960

54