Trabajo Integrador Final AVANCE 2

Introduccin
En los ltimos aos ha surgido la necesidad de las empresas de integrar TIs para tener un mejor control de sus procesos y gracias a esto han surgido nuevas formas de gestin tal cual es el caso de BPM, lo cual ha ayudado a las empresas a mejorar su competitividad y con ello adaptarse mejor a la cambiante situacin de los mercados. Siendo BPM uno de los sistemas de gestin ms populares en la actualidad. Debido a la facilidad de implementacin y la adaptabilidad del mismo a los sistemas existentes. Teniendo como objetivo principal incrementar la rentabilidad de los negocios. El Benchmarking como instrumento del BPM es una herramienta adoptada principalmente por los grandes corporativos en la bsqueda de lograr mejor rentabilidad de sus negocios al compararse con los lderes del mercado. Bsicamente consiste en identificar o determinar quin es el mejor, quien marca el estndar y cul es el estndar. Por citar un ejemplo USA es el lder econmico mundial desde hace ya varias dcadas por lo tanto, USA es el benchmark. El uso del BPM puede marcar la diferencia entre permanecer en el mercado o simplemente desaparecer.

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Sistematizacin de procesos

Cuadro sinoptico del Ciclo de Vida BPM

Vision
La visin juega un papel importante como fase previa dentro del ciclo de vida de la gestin de procesos de negocios (BPM) ya que es donde se disean funciones (las funciones de negocio son actividades, acciones, pequeos procesos y operaciones) de modo que estn alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que la organizacin tiene Analisis de Procesos para Negocios (BPA) Durante el proceso de modelado del negocio, se examina la estructura de la organizacin y se observan los roles en la compaa y como estos se relacionan. Modelacin de Procesos de Negocios (BPMN) BPMN por sus siglas Business Process Modelling Notation es una nueva y mejorada metodologa para la documentacin de la interaccin de los procesos de negocio. Swimlanes (diagrama de calles) Sirven para categorizar las diferentes responsabilidades usando clases visuales. Para diferenciar los negocios y los diferentes roles, usuarios o sistemas, BPMN usa dos tipos de swimlanes: piscinas y carriles Artefactos Ilustran las entradas y las salidas de las actividades en los procesos. Mapa funcional: El mapa funcional, o rbol funcional, es la representacin grfica de los resultados del anlisis funcional. Mapa de tiempo ste se construye para representar el ciclo de tiempo a travs del proceso. Comnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo, esto es agilizar el proceso. Objetos de Conexin Objeto de Flujo

Modelar

Ciclo de vida BPM

Mapa de Procesos El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en una unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, a travs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo Anlisis de Cuello de Botella

Inventario de Riesgos Evaluacin Priorizacin Control y Mitigacin

Simular

Anlisis de Costos Anlisis de Riesgos Arquitectura Orientada a Servicios (SOA)

Implementar

Motor de Reglas de Negocios (BRE) Lenguaje de Ejecucin de Procesos para los Negocios (BPEL) Reporte de Estado.

Monitorear

Reporte Postmortem Monitoreo de la actividad de negocios (BAM) Mejora continua.

Optimizar

Direccin estratgica Medicin de los KPI Toma de decisiones.

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BENCHMARKING (INSTRUMENTOS DE LA GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO)

Concepto del BM El Benchmarking es un mtodo para ayudar en la planificacin y desarrollo de productos, servicios o sistemas (serductos) que sistematiza la medicin/evaluacin de los niveles de las prestaciones tcnicas o de calidad alcanzados en la firma propia comparndolos con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las ms relevantes. Resumiendo: el mtodo ayuda a buscar nuevas ideas y soluciones para procedimientos, prcticas, productos etc., identificando las mejores de esas ideas en los mejores competidores. El "benchmarking" se diferencia principalmente del simple anlisis de la competencia en que en ste se obtiene informacin fundamentalmente sobre los resultados conseguidos por la competencia, mientras que el "benchmarking" se interesa ante todo sobre la forma en que consigue la competencia esos resultados (Smith, Ritter y Tuggle, 1993). APLICACIN: El Benchmarking se configur inicialmente como uno de los instrumentos bsicos en el Management Integral de la Calidad (TQM), luego se ha convertido en una de las principales herramientas para el Value Managmement - sobre todo en lo que concierne a la mejora de procesos. Los elementos bsicos del Benchmarking son: a) Se realiza de forma permanente, no en acciones espordicas b) realiza una comparacin sistemtica (de acuerdo a ciertas categoras previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las "mejores". c) se aplica a productos, servicios, procedimientos/mtodos, procesos de la empresa d) se orienta a determinar no slo las diferencias existentes en su nivel de prestaciones y calidad, sino tambin a mostrar las causas o circunstancias que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos de mejora e) su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de empresa (para el "sistema", no slo para un departamento). Las diferencias del Benchmarking frente al mero anlisis de la competencia son muy significativas: * El B-M no se limita a analizar los competidores ms cercanos, esto estrecha demasiado el horizonte. * Es ms fcil incluso obtener informacin del no directo competidor. * El B-M no busca tanto saber en que grado cuantitativo es mejor el otro, sino el "cmo" logra obtener ventajas competitivas.

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* El B-M no suministra pues meros datos sobre las metas (targets) a alcanzar, sino tambin sobre la forma en que se las puede conseguir (es decir: sobre los medios). * El B-M tiene una dimensin econmica, pero la definicin de sus objetivos es distinta de la empleada en el Target Costing que sigue un procedimiento descendente en la definicin de costes tolerables (Topdown), a partir de precios permisibles en el mercado. Motivos bsicos de la aplicacin del Benchmarking: Las empresas lo emplean normalmente cuando tienen que atacar el problema de su prdida de competitividad, cuando sus costes se han disparado, o la calidad de sus productos y servicios no es satisfactoria. Quiz, la dificultad mayor en su aplicacin se da en las pequeas empresas, que por un lado necesitan mayor informacin sobre su nivel de competitividad en calidad, pero que no disponen de tantos recursos internos. El mtodo puede emplearse en cualquier rea de trabajo, producto o servicio, pero su aplicacin se centra en: - Productos y servicios - Procesos y tareas - Sistemas (de comunicaciones etc.). Areas en que se pueden realizar las comparaciones: a) En operaciones y procesos internos (tomando las unidades de mayor rendimiento en la propia firma y comparando con ellas el resto). b) Comparacin con los competidores lderes en propio segmento de mercado. c) Comparacin con los mejores en campos anlogos o emparentados con el propio campo de actividades. Fases del Proceso en el desarrollo de un Benchmarking En lo esencial, el proceso de aplicacin del "benchmarking" consta de cuatro etapas (Wiesendanger, 1992 [14]): 1) Analizar los procedimientos y resultados de la propia empresa en un proceso determinado. 2) Examinar otros departamentos y empresas con el fin de determinar quin es el mejor en un proceso dado. 3) Obtener informacin a travs de sondeos, visitas o consultores. 4) Analizar los datos para ver qu partes de los mtodos de otras empresas pueden ser utilizadas. De una forma ms detallada puede articularse en las siguientes fases y pasos parciales:

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Preparacin y Planificacin: Para que el B-M tenga resultados positivos es necesario que este instrumento pueda ser empleado permanentemente no slo por expertos, sino tambin por el personal de los departamentos posiblemente implicados en la preparacin de productos o procesos. Concepcin y preparacin del proyecto Se deben definir objetivos o metas realistas Eleccin del objeto Determinacin de las dimensiones de la informacin: magnitudes y criterios de evaluacin. Eleccin de las empresas trmino de comparacin: Seleccin de "los mejores de la clase"

ANALISIS Recopilacin de los datos sobre los mejores: Para ello hay que seleccionar los mtodos ms apropiados de obtencin de datos primarios: visitas concertadas, encuestas por telfono, equipos de visita, etc. y elaborar informes con buena ordenacin de los datos obtenidos. En las visitas a firmas hay que prepararse bien. Evaluacin (Assessment): Hay que determinar los "gaps" o distanciamientos en rendimientos entre la firma observada y la propia, as como sus causas.

Fase de IMPLEMENTACION Comunicacin: Para lograr una traduccin a la prctica del estudio, hay que comunicar a los interesados (departamentos ...) los resultados del anlisis. Si en el equipo B-M participan ya responsables o jefes (lnea de mando) ser ms fcil convencerles, sobre todo si han visitado la otra empresa. Del estudio del "Benchmarking" se debe pasar al Plan de Implementacin de las Mejoras. Planificar la implementacin de las mejoras: Se trata de elaborar un plan operativo de mejoras o de estrategias de cambio, y de organizar los equipos de implementacin. Proceso fctico de implementacin: La Direccin deber apoyar decididamente, en su poltica prctica de empresa, los esfuerzos del equipo de implementacin. El avance del trabajo deber ser supervisado en metas parciales de fases (milestones) como metas provisionales para

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acercarse paulatinamente a las metas finales de mejora. Es decisivo unir el esfuerzo continuado (Kaizen) a los esfuerzos puntuales de cambios por salto (en procesos Hoshin). Recalibracin: Dado el carcter continuado de los esfuerzos benchmarking, es necesario reiniciar peridicamente nuevos ciclos de evaluacin comparativa, y revisar los datos obtenidos cuando haya oportunidades o inputs de informacin que los puedan modificar. Management del Benchmarking El Benchmarking se ha convertido en un apoyo esencial al desarrollo de Estrategias de Empresa. El Benchmarking debe constituir una parte integrante del TQM o del Value Management tanto en lo que concierne a productos como a procesos generales o parciales, as como a la mejora de tecnologas, eleccin de objetos de innovacin etc. La implantacin del "benchmarking" exige la participacin de todos los empleados de la empresa a travs de programas de calidad total. Supone una voluntad de cambio y mejora en toda la organizacin. El aprendizaje de otras empresas que han actuado eficazmente debe consistir m s en una adaptacin a la propia empresa, que en una simple adopcin de las prcticas y experiencias (Brelin, 1993).

Conclusiones
El BPM y he instrumentos importante como el Benchmarking son herramientas indispensable en la administracin moderna de empresas, aunque el enfoque que el empresario le otorgue a las mismas puede varias dependiendo de la empresa, constituyen parte primordial en el crecimiento y permanencia en el mercado. Estas brindan mayor eficiencia a los procesos existentes, ya que logran un creciente nivel de automatizacin dentro de los procesos productivos. Amplan la visibilidad de la direccin para tomar decisiones crticas en cuanto al rumbo que deba tomar la empresa. La mayor rapidez que estas herramientas dan a los procesos productivos donde se aplican, has hecho de estas herramientas los cimientos de las empresas que lideran el mercado mundial en la actualidad. Cabe sealar que estos procesos no solo se aplican una sola vez y ya quedan solucionados los problemas u procesos donde son aplicados, si no, por el contrario son herramientas que se deben adoptar y deben ser ejecutadas de forma continua para lograr con esto su ptimo resultado.

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FUENTES
Metodologa para gestin de procesos de negocios (BPM Parte I)(Especialistas UTEL. 2013) Diseo, automatizacin y ejecucin de procesos empresariales (Aaronbm. 2009) http://www.youtube.com/watch?v=wchgftqd9qk&feature=player_embedded

Benchmarking [Instrumento de la gestin de procesos de negocios]. (Rodrguez, J. 2010) Xeros benchmarking. (Uribe, L. 2013)