GESTION: Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo.

Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin. La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el con unto de tr!mites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestin es tambi"n la direccin o administracin de una compa#a o de un negocio. $artiendo de dichas acepciones podramos utilizar como frase que de ara patente las mismas, la siguiente% $edro ha sido ascendido dentro de su empresa como reconocimiento a la magnfica gestin que ha realizado al frente del !rea en el que se encontraba traba ando. &mportante es subrayar que la gestin, que tiene como ob etivo primordial el conseguir aumentar los resultados ptimos de una industria o compa#a, depende fundamentalmente de cuatro pilares b!sicos gracias a los cuales puede conseguir que se cumplan las metas marcadas. 'n este sentido, el primero de los citados puntales es lo que se reconoce como estrategia. 's decir, el con unto de lneas y de trazados de los pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas. 'l segundo pilar b!sico es la cultura o lo que es lo mismo el grupo de acciones para promover los valores de la empresa en cuestin, para fortalecer la misma, para recompensar los logros alcanzados y para poder realizar las decisiones adecuadas. A todo ello, se une el tercer e e de la gestin% la estructura. (a o este concepto lo que se esconde son las actuaciones para promover la cooperacin, para dise#ar las formas para compartir el conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a las personas me ores cualificadas. 'l cuarto y )ltimo pilar es el de la e ecucin que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la me ora de la productividad y satisfacer las necesidades de los consumidores. 's importante resaltar que existen distintos tipos de gestin. La gestin social, por e emplo, consiste en la construccin de diferentes espacios para promover y hacer posible la interaccin entre distintos actores de una sociedad. La gestin de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el traba o requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible. *tro tipo de gestin es la gestin del conocimiento +proveniente del ingl"s knowledge management,. -e trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los integrantes de una misma organizacin. $or )ltimo, cabe destacar que la gestin ambiental abarca el grupo de tareas enfocadas al control del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es una t!ctica por medio de la cual se establecen acciones de perfil antrpico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir una calidad de vida ptima.

.. Desarrollo /. Los -istemas de 0ontrol de 1estin. -u estructura y funcionamiento 2. 'l control de gestin 3. La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estrat"gico para la gestin 4. 5nculos del sistema de control con la estructura organizativa 6. &ndicadores y 0entros de 7esponsabilidad 8. Los sistemas de control para una gestin estrat"gica, eficiente y eficaz 9. Aspectos no formales del control :. Los 0uadros de ;ando .<. =ases del 0ontrol de 1estin ... (ibliografa &ntroduccin 'l presente traba o tiene como ob etivo caracterizar los -istemas de 0ontrol de 1estin en base a la gestin estrat"gica de las organizaciones. 'stablece un con unto de elementos de an!lisis que ustifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la 'strategia y la 'structura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin, elementos de an!lisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control. -ignifica adem!s la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sist"mico y estrat"gico, a trav"s de los 0uadros de mando. $alabras 0lave% 0ontrol de 1estin, 0ontrol 'strat"gico, -istemas de 0ontrol, 0ontrol, 1estin, =ases de 0ontrol, 0uadro de ;ando, 'structura, 'strategia. Desarrollo. Los sistemas de control para la gestin estrat"gica de las organizaciones. >odo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est! compuesto por un con unto de funciones comple as en su conformacin y funcionamiento. $ara ?e@man +.:69, p. /..,% ALa direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un ob etivo com)n.A

'l traba o de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones% 1. $lanificar% determinar qu" se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de ob etivos, establecimiento de polticas, fi acin de programas y campa#as, determinacin de m"todos y procedimientos especficos y fi acin de previsiones da a da. /. *rganizar% agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los e ecutivos y los empleados en tales unidades operativas. 3. 0oordinar los recursos% obtener, para su empleo en la organizacin, el personal e ecutivo, el capital, el cr"dito y los dem!s elementos necesarios para realizar los programas. 3. Dirigir% emitir instrucciones. &ncluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambi"n las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 5. 0ontrolar% vigilar si los resultados pr!cticos se conforman lo m!s exactamente posible a los programas. &mplica est!ndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos est!ndares, comparar los resultados actuales con los est!ndares y poner en pr!ctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. +?e@man, .:69,. -iempre que se est! en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un car!cter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simult!nea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. 'n la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones uega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complement!ndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dem!s. Los -istemas de 0ontrol de 1estin. -u estructura y funcionamiento. Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. 'n cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bioBpsicoBsocial, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus recursos. -urgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba% 1. *rientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder. 2. 0ontar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado perodo del a#o.

2. 0onocer exactamente, qui"n o qui"nes eran responsables de una u otra labor. 3. Detectar alguna falta y las posibles causas. 4. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto. 'ste proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccion!ndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su car!cter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de e ecucin, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin. 0on el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico t"cnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones ob etivas ha exigido una mayor profundidad de an!lisis y conceptos para asumir funciones o desempe#ar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y t"rminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est! caracterizada por una visin m!s amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. $uede asumirse, como la Adisposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperadosA. $udiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria comple idad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. $ara lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar A0ontrol de 1estinA, sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y an!lisis correspondientes sobre el control. 'n todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. 'l proceso de control cl!sico consta de una serie de elementos que son% A'stablecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. 'sto pasa por la fi acin de cu!les son los ob etivos y cuantificarlosC por determinar las !reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los ob etivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales !reas y sus repercusiones en los ob etivos marcados =i acin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.

An!lisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.A La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomar!n una vez ocurrida la desviacin +a posteriori,, por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adem!s presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un an!lisis m!s detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, car!cter sist"mico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominar!n en lo adelante factores no formales del control. Dno de los aspectos m!s importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se dise#e con un enfoque sist"mico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a "l asociados. 's preciso comenzar entonces por el concepto de -istema, visto esto como un con unto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo )nico y que posee caractersticas nuevas que no est!n presentes en cada uno de los elementos que lo forman. 0ada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sin"rgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el ob etivo determinado. 'n una organizacin, solamente esto le permitir! sobrevivir. $uede hablarse, entonces, de un -istema de 0ontrol, como un con unto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control +;enguzzato y 7enau. .:96, p. /34., deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente%

-er entendibles. -eguir la forma de organizacin. 7!pidos. =lexibles. 'conmicos.

0ada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior an!lisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Eabra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes.

'l proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. +0entro de responsabilidad,F.

Debe tener bien definido qu" informacin es la necesaria y cmo se recoger!, procesar! y llevar! a la direccin para la toma de decisiones.

'l sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. 'stas metas pueden ser asumidas como los ob etivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. 'l hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los ob etivos estrat"gicos de una organizacin, le otorga un car!cter eminentemente estrat"gico, pues estar! dise#ado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos ob etivos y a la vez aportar! informacin para la toma de decisiones estrat"gicas. 0ada ob etivo debe estar debidamente conformado y a ustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades ob etivas y sub etivas de la organizacin. 'l seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y rea ustar si es necesario, la forma en que se lograr!n esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. $ara lograrlo es necesario que el -istema de 0ontrol funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu" est! sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro +'strategias,, conocer la reaccin a esos cambios externos. ;uchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cu!ndo cambiar. A'l futuro no se puede prever en los t"rminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario invent!rselo. ?unca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y traba amos y luchamos por ello.A De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de ob etivos estrat"gicos. Dn sistema de control con un enfoque estrat"gico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos ob etivos. -e hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada ob etivo. A continuacin se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional. -eg)n 1erry Gohnson y Hevan Acholes +.::8, p. /63.,% AIa menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu" consiste el control directivo de un contexto estrat"gico.A Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras% 1. -istemas de informacin y medicin% -istemas financieros, indicadores, etc. /. -istemas que regulan el comportamiento de las personas. *tros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.

$ara Earold Hoontz y Eeinz Jeihroh +.::3, p. ./9., todo sistema de control debe atravesar por "stas tres etapas% .. A'stablecimiento de est!ndares y puntos crticos. 2. ;edicin del desempe#o. 2. 0orreccin de las desviaciones.A 'ste fundamento es muy parecido en general al concepto cl!sico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente% 'l establecimiento de est!ndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin +a priori o a posteriori, de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. 'n este punto se incluye la determinacin de los ob etivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. 'n cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en )ltima instancia, su posicin competitiva. 'sta valoracin, permite tener una idea de qu" y cu!les son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. +5"ase &ndicadores y centros de responsabilidad., 'n base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempe#o. -e considera que la evaluacin del desempe#o debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a trav"s de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y me ora del valor, para los cuales, si se toman como referencia est!ndares normados o planificados, expresar!n el nivel de 'fectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresar!n el nivel de 0ompetitividad de la organizacin. ?o basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempe#o, tambi"n se requiere de una interaccin armnica entre ob etivos, estrategias, indicadores. 'sto permite hacer an!lisis cualitativos y hacerlo en funcin de los ob etivos globales y en los procesos locales para hacer posible el an!lisis de las causas races del nivel de desempe#o alcanzado por la organizacin en general. Despu"s de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. $ara ;enguzzato y 7enau +et. al., .:93, p. /34.,, existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fi ar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

.. A5ariables esenciales% de gran importancia en el funcionamiento del sistema y est!n ligadas +o representan incluso, a los ob etivos del sistema. 2. 5ariables de accin% pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema.A >odas estas ideas se cristalizan en sistemas de control dise#ados en dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, ob eto social o simplemente sus necesidades.

'l control de gestin. Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. 'stos y otros factores hacen del concepto cl!sico de control, solo un elemento de consulta. 'l 0ontrol de 1estin actual es una muestra de ello. Al principio +.:89,, se consideraba el 0ontrol de gestin, como una serie de t"cnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, an!lisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y a)n para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. La ambigKedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el ob etivo de aportarle elementos que lo aparten Ade su aspecto esencialmente contable y a corto plazo.A Anthony 7. +.:98, p. .69., lo considera, acertadamente, Acomo un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los ob etivos de la organizacin.A 5"ase que en estos casos, la 0ontabilidad de 1estin no es m!s que otro mecanismo de control disponible. 'l sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los ob etivos de mantenimiento, desempe#o y evolucin, fi ados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est! le os de tener el car!cter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. $ara Goan ;a. Amat +.::/, p. 24.,, el 0ontrol de 1estin es% A... el con unto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la *rganizacin sea coherente con los ob etivos de "sta.A

'ste concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el car!cter contable y a corto plazo de "ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de ob etivos propuestos a alcanzar. -e le incorpora un balance peridico de las Debilidades y =ortalezas, un an!lisis comparativo e interorganizaciones, el uso del 0uadro de ;ando como mecanismo de control y flu o de informacin. *tra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est! destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los )ltimos a#os. ?o obstante este desarrollo, a)n pueden identificarse un con unto de limitaciones del 0ontrol de 1estin entre las que se pueden mencionar%

Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin.

o o

La comple idad de la organizacin y de su entorno no se ve refle ada en la comple idad del sistema del control de gestin. 'l control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

?o tiene en cuenta tanto la dimensin estrat"gica como la financiera. 'l equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario%
o o o

>ener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. Lue es importante tener un doble presupuesto +uno estrat"gico y uno operativo,. Lue el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

's as como los dise#os m!s recientes de los procesos y sistemas de 0ontrol de 1estin est!n caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. 'l proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin cl!sica del control, retomando criterios de otros autores y a ustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y a#adiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos%

.. 0on unto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. /. ;odelo predictivo que permita estimar +a priori, el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable yMo unidad. 2. *b etivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. 3. &nformacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. 5. 'valuacin del comportamiento y del resultado de cada persona yMo departamento que permita la toma de decisiones correctivas. $ara Amat +.::/, p. 24.,, Aen funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control% =amiliar +o de 0lan,, (urocr!tico +o de formalizacin del comportamiento,, por 7esultados +o de mercado, y AdBhoc +o de ?et@orN,.A ;uchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. 'l hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin. La preferencia por un sistema u otro estar! influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno. 0uanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser! necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralizacin, m!s necesario ser! tener un sistema de control formalizado. $or otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es m!s elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una 0ontabilidad de gestin como sistema de control se reduce. 'l proceso de control para la gestin est! basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en ob etivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.C como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. 'stos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales +planificacin estrat"gica, estructura organizativa, contabilidad de gestin, y mecanismos no formales de control +mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin,. La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estrat"gico para la gestin. $ara adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera m!s conveniente, para aprovechar las

oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad +estrategia empresarial, para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma +estructura organizativa,. Luis 1a +.::2, p. .9., ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia. Eenry ;intzberg define la estrategia como% Auna forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorioC un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin.A A ello, -nynder y 1lucN, a#aden que la tarea estrat"gica es principalmente de planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes. &gor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en% dnde, cu!ndo, cmo y con qui"n har! la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o peque#as organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un car!cter estatal y presupuestado. *tra concepcin sit)a a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino m!s bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. >odas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto com)n que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo de "xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental. 0omo es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en pr!ctica una estrategia con "xito se supone que la estructura deber! adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir!, en gran medida, en la estrategia que se dise#ar!C o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. $or todo lo anterior, el dise#o de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de "sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. 'sto podr! garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, est"n relacionados y sean consistentes con los ob etivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se dise#en, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al dise#o de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y m"todos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar

las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. $roducto de que un sistema de control eficaz debe dise#arse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de ob etivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. 'l tipo de estrategia +liderazgo, costos, etc., y de estructura +centralizada o descentralizada, funcional, etc., que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control. La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estrat"gica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estrat"gicas. 'l sistema de control debe dise#arse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin. $or otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales ser!n un refle o de ella y permitir!n orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempe#o de los diferentes responsables. 5nculos del sistema de control con la estructura organizativa. La definicin y claridad de la estructura organizativa es b!sica para poder dise#ar el sistema de control. 'n particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control. 'n primer lugar, a medida que la incertidumbre y la comple idad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar! mayor o menor supervisin directa, las actividades ser!n rutinarias o no, los sistemas de gestin ser!n poco o muy formalizados, se valorar! en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. 'n segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, m!s costoso y difcil ser! e ercer el control y m!s necesario ser! tener un sistema de control formalizado, adecuado adem!s para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables. 'n tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir! igualmente en el sistema de control seg)n la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. $or )ltimo, ser! muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adem!s que el sistema de control est" integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempe#o de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades. &ndicadores y 0entros de 7esponsabilidad.

La formulacin de la estrategia y del dise#o de la estructura permite determinar ob etivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. 'sto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de car!cter m!s estrat"gico. Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad +personas, funciones, erarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin, para realizar su control pues "ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto est!n ba o su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control%

=acilitan la comunicacin y negociacin de ob etivos. 0larifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. 'stimulan la motivacin y la iniciativa. =acilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan%

'stablecer los ob etivos iniciales de las diferentes unidades. ;edir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Dise#ar el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control. =acilitar la definicin de los ob etivos al concentrarse en "sta los indicadores. ;edir la contribucin de cada centro al resultado. 'valuar la actuacin de cada responsable.

'sto se realiza a trav"s de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su con unto. 0omo se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a par!metros determinados, los cuales son concebidos a trav"s o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por e emplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.

A-e entiende por variable clave, aquellas !reas o actividades que de realizarse bien garantizan el "xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus ob etivos.A La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. 'n relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas% OLu" refle ar! me or las metas de mi departamentoP OLu" me mostrar! me or cuando no se cumplen estas metasP OLu" medir! me or las desviaciones crticasP OLu" me dir! qui"n es el responsable de cualquier fracasoP OLu" est!ndares costar!n menosP O$ara qu" est!ndares se dispone, econmicamente, de informacinP La definicin de las variables claves facilita el dise#o del sistema de indicadores de control y su medicin. 's muy importante el que estos indicadores sean financieros +ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera, y no financieros +cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc., para que puedan representar al m!ximo las caractersticas y particularidades del proceso. 'l seguimiento de los indicadores se suele realizar a trav"s de una herramienta conocida como 0uadro de ;ando. +5"ase Los 0uadros de ;ando., Los sistemas de control para una gestin estrat"gica, eficiente y eficaz. De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su car!cter netamente contable y operativo. ;a. &sabel 1onz!lez +.:::, p. /:.,, define eficiencia como una AIsimple relacin, entre las entradas y salidas de un sistemaAC magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. *tros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus ob etivos optimizando la utilizacin de sus entradas. 'ste punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se a usta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz. ;enguzzato y 7enau +.:96, p. 24, asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados desados. -i se a ustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin. $recisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar! la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un car!cter sist"mico, un enfoque estrat"gico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. 's por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estar!n vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. $artiendo de la base de ob etivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para%

Agrupar ba o un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que est"n contempladas en los ob etivos globales. 'stos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

'stos elementos garantizar!n un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar! un control m!s formalizado, pero este proceso depender! en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental. Aspectos no formales del control. Al definir ob etivos individuales, fase posterior er!rquicamente a la definicin de los ob etivos globales de la organizacin, el proceso estar! enfoc!ndose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cmo est! influyendo en los ob etivos globales de la organizacin. 'sto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. 's necesario recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu los t"rminos !rea, centro y departamento indistintamente. 'l an!lisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y motivacin del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. >anto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas. *tro aspecto vinculado con el comportamiento humano est! relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Dn sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no est! adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y sus necesidades. 'l comportamiento individual estar! relacionado con las caractersticas de su dise#o +tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, caractersticas del sistema de informacin,, la forma en que se implanta +consideracin de las expectativas personales en el nuevo dise#o, compromiso de direccin en el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante

las personas afectadas, o el estilo con el que se utiliza el sistema +flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ce#ir el comportamiento individual al sistema, presin para el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin, estmulos a la autonoma,. 'n la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestin. Dna vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la informacin disponible, erarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de decisiones. 'n la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida. 'l m"todo *5A7, por e emplo, desarrollado en =rancia en la d"cada del 9<, permite actuar sobre los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. $ermite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. 'ste m"todo se concentra b!sicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida econmica. Dna herramienta que est! siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestin son los 0uadros de ;ando. =ig. .. Lugar de los sistemas de control en el traba o de gestin de las organizaciones. =uente% Goan Amat% 0ontrol de 1estin. Los 0uadros de ;ando. 'l 0uadro de ;ando o (alanced -corecard o >ablero de 0omando es un m"todo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. -e desarrolla desde la base hasta los niveles m!s altos de direccin. >odos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto +persona, encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. >odo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. 'l propsito ser! centrarse en una erarqua organizacional muy concreta. Dicha erarqua, ser! la base de lo que se analizar! como $ir!mide de 0uadro de ;ando. 'sta pir!mide, estar! compuesta por un 0uadro de ;ando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a "ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.

La Direccin 1eneral o =uncionales, como niveles mucho m!s relevante con relativo a la funcin de perspectiva estrat"gica.

el 0onse o de Administracin unto con las Direcciones m!s importantes de la estructura er!rquica, tendr!n un papel respecto a la funcin de $lanificacin. $or otra parte, en lo 0ontrol, la llevar! a cabo fundamentalmente desde una

Las etapas de ' ecucin y 0ontrol, pero ya en este caso con un !mbito temporal no superior al a#o, ser!n desempe#adas por los niveles medios e inferiores de la pir!mide. 'n este caso, Direcciones y -ubdirecciones =uncionales. Algunas de las venta as que ofrece esta herramienta son%

=acilitar el proceso de toma de decisiones. &nstrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin r!pida. &ncluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. 0on uga las orientaciones operativas y estrat"gicas. $roporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada

Dos de las principales dificultades de este m"todo radican en que%

-e necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. 's imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de &nternet, para el tr!nsito de la informacin por los distintos niveles de decisin.

'stas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada. 'ste mecanismo de informacin +a corto plazo, permite adem!s obtener informacin del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos. 'l 0uadro de ;ando a largo plazo +estrat"gico,, est! orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro. 1eneralmente, el 0uadro de ;ando estrat"gico, permite acompa#ar la puesta en pr!ctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Eay que destacar tres caractersticas fundamentales de los 0uadros de ;ando de gestin% 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en "l. /. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor n)mero posible. Lo m!s importante es establecer un sistema de se#ales en forma de 0uadro de ;ando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se est!n llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se est!n gestionando bien y que hay que reforzar. 's una herramienta de ayuda a la gestin. 'n s mismo no es un ob etivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. 'l 0uadro de ;ando tiende especialmente hacia cinco ideas b!sicas% .. 'l apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. /. 0laridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin. 2. $osibilidad de adaptacin sucesiva al entorno. 3. ;!xima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de car!cter cualitativo y sobre todo. 4. -er un elemento de estmulo constante a todos los niveles. As la *rganizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en 0ontabilidad de 1estin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se a usten lo me or posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Dn aspecto, que por ser mencionado de )ltimo no de a de tener importancia, o m!s bien, es el corazn de los 0uadros de ;ando, es el 0ontroller o el 0ontralor de gestin. 'l 0ontroller es una ApersonaA, que por sus caractersticas debe ser +despu"s de la direccin, qui"n me or conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. -u funcin es la de seleccionar y erarquizar la informacin que recibir! la direccin para la toma de decisiones de gestin. 'l 0ontroller tendr! acceso a toda la informacin del sistema a trav"s del 0uadro de mando y la procesar! para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adem!s, la persona que me or conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin. >odos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est" a la altura de poder, con su e ecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos t"cnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida. =ases del 0ontrol de 1estin. 7esulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del -istema de 0ontrol de 1estin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el

nivel o grado de comple idad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas%

0alidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. 0omple idad de la actividad, posibilidad de formalizacin caractersticas del entorno, tipo de estructura.

del

proceso,

'specializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de car!cter estrat"gico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

-eg)n Gordan +.::8,, Ael 0ontrol de 1estin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los ob etivos propuestos por "stas.A =ase <% -ituacin inicial. 0ontabilidad 1eneral, producida anualmente con orientacin fiscal. 7etrasos de seis meses desde el cierre del e ercicio. Documentos de gestin puntuales. ?o existe la contabilidad de gestin. .. $edidos clientes. /. 0ifras de ventas. 2. >esorera a corto plazo. 3. -istemas de evaluacin est!ticos e informales de los resultados. =ase .% Acciones simultaneadas. -e me ora en algo lo existente. 0ontabilidad operativa. 0reacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin +periodicidad% un mes,. $uesta en marcha de una 0ontabilidad m!s orientada a la gestin. *btencin mensual de resultados +semestral, trimestral y por )ltimo mensual,. Qsta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel. =ase /% Acciones simultaneadas. 0reacin y puesta en marcha de una 0ontabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de 0entros de 7esponsabilidad a la vez que la consideracin de los =actores 0rticos del Qxito del negocio. 'nriquecimiento del 0uadro de ;ando% .. -e dispone de datos contables de mayor calidad. /. 7esultados analticos.

2. &ndicadores ?* financieros de los 0entros de 7esponsabilidad. $aso del seguimiento est!tico al din!mico. =ase 2% $uesta en marcha de previsiones a corto plazo. .. $resupuestos anuales por meses. /. 'stados =inancieros anuales previsionales. &ntegracin en el 0uadro de ;andos de los presupuestos y an!lisis de desviaciones. Dtilizacin del 0uadro de ;ando como detector de desviaciones. -istema de presupuestos m!s desagregados. =ase 3% Acciones simultaneadas. .. 'laboracin de un plan estrat"gico AdeslizanteA, esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. /. &ntegracin del presupuesto a un a#o en el plan estrat"gico, como primer a#o del plan. Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte m!s amplio. =ase 4% 'xtensin del proceso presupuestario a dos o tres a#os. 'l plan operativo se alarga% menos de tres a#os y mayor de uno. 'xisten planes de accin con su traduccin a t"rminos financieros. =ase 6% 0oncordancia en el tiempo de los elementos siguientes% .. $lan estrat"gico mayor de 4 a#os. .. $lan operativo mayor de . a#o y menor de 2. .. $resupuesto% . a#o. -eguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendiza e. &ntegracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. 0ierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes. =ase 8% &ntegracin formal. &ntegracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo +desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual,. 0onsolidacin de los 0entros de 7esponsabilidad tanto en el aspecto de resultados +contables o no, como en el de previsiones a corto plazo. =ase 9% Delegacin de responsabilidades de gestin.

Dtilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado ba o el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. 0ambio de orientacin en los criterios de resultados. 's necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase m!s alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. >odo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico. Dna organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin )nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de peque#o tama#o y con criterios de supervivencia, no tendr! las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tama#o, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. 'sta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el traba o analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales ser!n las principales acciones que de forma inmediata podr!n poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la e ecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. 1'->&R? $A7>&0&$A>&5A ;"todos para incrementar la aportacin del personal en la toma de decisiones organizativas La gestin es demasiado importante para de !rsela slo a los dirigentes &ntroduccin% Sa sea usted responsable de la creacin de una nueva organizacin, *?1, 0(*, departamento, o un nuevo proyecto, querr! asegurarse de que su gestin incremente la eficiencia de la organizacin. -i forma parte de la unta de direccin, querr! aconse ar a los gerentes de forma que la organizacin se fortalezca, pero tambi"n se haga m!s usta y humana. Luiz!s sea usted el efe de un municipio que busca la modernizacin de su corporacin y administracin local. Luiz! el lder de una organizacin de traba adores, que intenta una me ora en la gestin que d" a los obreros la posibilidad de opinar, adem!s de un mayor respeto y consideracin. Las orientaciones que encontrar! aqu, sobre cmo hacer una gestin m!s participativa, le ayudar!n en su misin. PARTICIPACION. OLu" esP

$articipacin es una palabra muy utilizada en la actualidad% tiene diferentes significados en diferentes contextos. 'n adiestramiento, los alumnos se benefician de la participacin en la actividad en la que se adiestran, Taprenden de la experimentacinU. 'n el traba o comunitario, participacin significa que toda la comunidad, incluidos los habitualmente reservados, participan en decisiones que afectan al futuro de la comunidad. 'n los uegos, como el pquer, participacin significa que se permite a la gente ugar +adherirse al uego,. 1estin participativa significa que el personal, no slo los dirigentes designados, aportan e influyen sobre las decisiones que afectan a la organizacin. ?o es lo mismo que gestin comunal o cooperativa, en las que cada miembro del personal tiene el mismo peso en el proceso de toma de decisiones. Dna mayora de votos, o un consenso, no es el arbitrio final de una decisin contenciosa. 'n la gestin participativa, los dirigentes +o dirigente, designados todava tienen +o tiene, la responsabilidad final de tomar decisiones y responder por ellas, pero los miembros del personal a los que afectan estas decisiones proporcionan activamente observaciones, an!lisis, sugerencias y recomendaciones en el proceso e ecutivo de la toma de estas decisiones. 'stas orientaciones pueden usarse en su con unto si est! poniendo en marcha una nueva organizacin, pueden convertirse en una decisin trascendental para una organizacin en funcionamiento, o pueden introducirse poco a poco en una organizacin inclinada al monopolio en la toma de decisiones, donde slo tienen este poder los altos e ecutivos. (eneficios de la participacin% -i organiza las cosas como se describe en este texto, usted y su organizacin se beneficiar!n de muchas formas. -u organizacin funcionar! me or si su personal es m!s leal, se siente necesario y estimado, siente que se le respeta y que sus opiniones cuentan. -i usted busca activamente su aportacin en la toma de decisiones de gestin, contribuir! a ello. Las decisiones tienden a ser me ores cuando pueden basarse en una mayor cantidad de informacin, conocimiento y experiencia. ?o importa cuan sabio o experimentado pueda ser un efe, nunca tendr! tanta experiencia como todo su personal unto. La confianza es un factor importante del liderazgo. Los planteamientos participativos significan normalmente que la toma de decisiones es m!s transparente, lo que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por consiguiente, el liderazgo del dirigente. S la transparencia es en s un beneficio a#adido a este planteamiento. 0uando se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no existe sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. 0omo sucede con la participacin comunitaria, el resultado final es que la gestin participativa produce muchos beneficios. -in embargo, la aportacin participativa implica una serie de costes. Dno de ellos es que lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las decisiones son m!s lentas que si se toman

unilateralmente.0uando el personal discute por una decisin particular, pero las regulaciones, el presupuesto, la unta, o la oficina central no la permiten, el personal puede sentirse disgustado, incluso habr! quien se pregunte para qu" participan. 's necesario que la gerencia les muestre que, incluso aunque todos queran emprender un camino, hay circunstancias a enas a la gestin Vincluso a la gestin participativaV que son un obst!culo para emprenderlo. 'l hechos de que el personal est! muy dividido en un tema concreto puede surgir en una decisin de gestin. Los desacuerdos pueden afectar al rendimiento. 'l dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una decisin Vcon la participacin del personalV que reduzca la divisin. Aunque la adopcin de una va participativa de gestin conlleve algunas desventa as, los numerosos beneficios superan los costes. =ormas de canalizar la participacin% -i opta por planificar e implementar un programa para incrementar la participacin del personal en la toma de decisiones de gestin Vy le animamos a hacerloV puede idear muchas formas de hacer su organizacin m!s participativa. La participacin en la toma de decisiones requiere buena comunicacin% cuantos m!s canales abra, m!s participar! su personal en la gestin de la organizacin. -iempre que tenga ocasin, busque formas de hablar con el personal. $ermtales explicarle sus logros y frustraciones. 'l personal detectar! r!pidamente si es usted sincero o no. 'l personal detectar! r!pidamente si es usted sincero o no. ;uestre un inter"s real en lo que hacen. ;uestre respeto. *rganice reuniones regulares de rutina de gestin participativa. 5er 7euniones. $onga en marcha sesiones especiales que permitan +y estimulen, la aportacin del personal. Dtilice la descripcin de funciones como programa para incrementar la participacin del personal, e instituya sesiones de revisin anual para obtener la colaboracin del personal en la elaboracin de planes de traba o anuales. Dna forma que yo encuentro )til es poner un cartel detr!s de mi escritorio Tla gestin es demasiado importante para de !rsela slo a los dirigentesU. 0uando los visitantes en mi oficina reparan en "l, o me preguntan, aprovecho la oportunidad para explicar el valor de la aportacin del personal en el proceso de toma de decisiones de gestin. La tormenta de ideas es otro m"todo de b)squeda activa de participacin en la toma de decisiones. 's diferente de las otras que se mencionan aqu, en el sentido de que est! pensada para la toma de decisiones comunitarias, no como las que est!n moderadas por un dirigente. >iene su propio mdulo especfico% ver >ormenta de ideas. $roc)reles un adiestramiento en gestin dirigido a personal no directivo, al menos una introduccin a las cuatro preguntas b!sicas. = ese en cmo funciona su organizacin en la actualidad. $regunte cmo V en qu" formas V participa ya el personal en la toma de decisiones de gestin. 1enere formas que usted crea que les pueden estimular a participar m!s. Dise#e su programa para que sea adecuado a las condiciones a las que se enfrenta, y eli a slo lo que vaya a funcionar. $restar atencin%

>odos deseamos que se nos respete y se nos tome en serio. -u personal tambi"n. $uede ale arse de ellos y desanimarles si act)a como si no estuvieran all, como si no contaran +es decir, como si no fueran importantes,, o como si fueran parte de la decoracin. -i por el contrario escucha al personal, les pide su opinin, los toma en serio, les trata con respeto, ellos se respetar!n m!s a s mismos, a la organizacin y a usted. -e tomar!n su traba o con m!s seriedad, dedicar!n un mayor esfuerzo y ser!n m!s productivos. 0uanto m!s practique este respeto, m!s estar! e ercitando su liderazgo. La gestin participativa, como mnimo, significa que la direccin presta atencin a su personal. Aplique esto a todos los m"todos mencionados en este documento. Atencin. 7euniones de gestin% *tro documento de este mdulo estudia en m!s detalle las reuniones de gestin. 5er 7euniones. Lo que aqu importa es que usted puede convocar reuniones de gestin como parte de su programa para desarrollar la gestin participativa en su organizacin. 'ste tipo de reuniones deben convocarse regularmente por rutina. -i usted de a de acudir a estas reuniones, o las cancela a menudo, minar! el respeto y la importancia que les concede. >anto usted como su personal pueden organizar el resto del traba o contando con la hora de la reunin. ?o eli a una hora en la que exista la probabilidad de que cualquiera fuera de su control pueda convocar otra reunin diferente a la que usted est" obligado a asistir. La frecuencia ptima es convocar una reunin cada dos semanas +una quincena,. Algunos dirigentes se re)nen cada semana, otros cada mes. 'sco a la pauta m!s apropiada. Aseg)rese de que todas las reuniones se llevan a cabo es mismo da de la semana y a la misma hora. &ntente por todos los medios convertirlas en reuniones de toma de decisiones. 's f!cil desperdiciar el tiempo en formalidades, y escuchar a personas a las que les gusta orse hablar, haciendo perder el tiempo con informacin que todo el mundo conoce, o debera conocer. ?o permita informes verbales cuando estos informes deberan haber sido repartidos por escrito antes de la reunin. La duracin de la reunin debe ser slo el tiempo necesario para tomar decisiones. Lea el documento 7euniones, que explica estos principios con m!s detalle. Lo que aqu importa es que usted desee que los miembros de su personal contribuyan al proceso de toma de decisiones de gestin. +?ote tambi"n que las reuniones pueden ser un inconveniente en lugar de una venta a si no se encauzan bien,. ?o todas nuestras sugerencias se aceptar!n autom!ticamente, si se contradicen con las de la unta +directiva o comit" de gobierno con poderes e ecutivos,, la constitucin o documento oficial de poltica de la organizacin +si existe,, las leyes de la zona, el presupuesto disponible de la organizacin, o su declaracin de intenciones, ob etivos, estrategia u otros par!metros oficialmente establecidos. Luiz! algunas de las sugerencias que no se har!n efectivas debido a estas limitaciones vengan de algunos de los miembros del personal. Agradezca a esa persona su contribucin, explquele porqu" no se puede

aceptar, y aseg)rele que la direccin slo puede tomar decisiones e ecutivas y no puede ir contra la poltica de la organizacin. La reuniones son oportunidades para hacer saber al personal, de varias formas, que son valiosos, que tienen ideas )tiles que ofrecer, y que se les respeta. ?o es suficiente invitarles a asistir a las reuniones. $ueden pensar que tienen cosas me ores que hacer, sobre todo si las reuniones no son productivas ni significativas para ellos. 's necesario asegurarse de que su asistencia es productiva, y de que ellos lo saben. 'st! bien hacer diferentes reuniones con diferentes categoras del personal, por e emplo, una para personal de apoyo y otra con el personal profesional. A veces es )til que el efe del personal de apoyo presida las reuniones de gestin participativa de este personal. 'n este caso, el director general debe asistir a la reunin para mostrar su inter"s y asegurarse de que el personal de apoyo es consciente de que se les considera necesarios y se les respeta. -i le pide a una secretaria del personal de apoyo que tome notas durante las reuniones, tendr! que concentrarse en estas notas y no podr! participar de lleno en el proceso de toma de decisiones. 'n tal caso, aseg)rese de dedicarle tiempo a esta persona, pidi"ndole su opinin, dependiendo de los temas. $iense en darle a su personal alg)n tipo de adiestramiento Vadiestramiento en gestin para personal no directivo. Las cuatro preguntas clave, adem!s de otros temas de gestin para no directivos, se incluyen en el mdulo Adiestramiento para la gestin. -esiones especiales% Al organizar sesiones especiales, tiene una oportunidad m!s para estimular contribuciones espont!neas y sinceras por parte del personal. Lo m!s importante de recordar es que este tipo de sesiones pueden volverse superficiales f!cilmente, por e emplo, por bromas y conversaciones amigables pero insustanciales, por la repeticin de consignas manidas y vacas o por impresionar a invitados ilustres. 0omo parte de su programa, aseg)rese de que el personal ofrece contribuciones reales a la toma de decisiones organizativas. -e pueden organizar sesiones especiales en ocasiones diferentes, entre otras, por la visita de alg)n miembro importante de la oficina central, del gobierno o de alguna agencia donante. $uede tratarse de un e ercicio de reestructuracin general, o un evento nacional que se refle e en todas las organizaciones del pas. La sesin -J*>, como parte de la transformacin de una agencia de respuesta de emergencia +caridad, en una de apoyo al desarrollo +potenciacin,, es un e emplo de sesin especial. -J*> es el acrnimo de T-trengths, JeaNnesses, *pportunities, >hreatsU +fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos,, y puede utilizarse en muchas ocasiones, aparte de la del mdulo sobre la transformacin de una agencia o programa. Dna crisis en la organizacin, est" causada por causas internas, externas o de ambos tipos, tambi"n es una buena oportunidad para convocar una sesin especial. La llegada de un conse ero externo, por e emplo para un adiestramiento en gestin, o para la supervisin y valoracin, son eventos que pueden ofrecer la oportunidad para poner en

marcha sesiones en las que usted puede estimular la participacin del personal en la toma de decisiones de gestin. Descripcin de funciones% La forma en la que utilice la descripcin de funciones tambi"n puede brindar una oportunidad de contribuir a la gestin participativa. A menudo, una descripcin de funciones se dise#a en principio cuando se pone en marcha una organizacin. $uede estar elaborada por un planificador o un asesor externo. Despu"s de su uso inicial, se archiva +o se pierde, y no se vuelve a consultar. 'n este caso, la descripcin de funciones no contribuye en nada a la gestin participativa, y tiene un valor mnimo. Dna revisin regular de la descripcin de funciones, por parte del personal interesado y su supervisorMa, modific!ndola para refle ar las condiciones cambiantes y en respuesta a los cambios de responsabilidades o tareas, con la aprobacin tanto del personal como del supervisor, pueden contribuir a la gestin participativa de muchas formas. 5er TDtilizacin de la descripcin de funcionesU. ?o es la descripcin de funciones en s misma, sino la forma en que se utilice, lo que contribuye a la gestin participativa. 7evisiones anuales% 'fectuar una revisin anual con todos los interesados en un programa de desarrollo es una forma importante y valiosa de obtener reacciones a actividades recientes, y aportaciones para incluir en el plan del a#o prximo. $aralelamente, una revisin anual con el personal de una sola organizacin puede ser +si se hace bien, una forma )til de repasar el a#o anterior% "xitos, fracasos, experiencia acumulada, y de obtener sugerencias que se puedan a#adir al plan anual de traba o de esa organizacin. 's una buena manera de e ercer la gestin participativa. 0uando diri a una revisin anual, aseg)rese de que todos los participantes asisten y que ninguno se distrae a causa de su traba o diario, temas personales o cualquier cosa a ena a la propia revisin. $or lo tanto, es me or organizar la reunin en alg)n lugar fuera de la ubicacin de la propia oficina de la organizacin. Dn centro de conferencias +o una escuela, o cualquier local que pueda convertirse provisionalmente en un centro de conferencias, le os de cualquier localidad, y sin tel"fonos, es el lugar ideal. 0omplemente la eleccin de este local con el anuncio de que todos los miembros del personal deben suspender sus tareas habituales, no aceptar ninguna cita para ese da y estar preparados para prestar atencin a la revisin al cien por cien. $uede ser interesante y pr!ctico contratar un moderador externo con experiencia en evaluacin participativa +'$7, '7$, para dirigir la revisin en su lugar. 'structure la revista anual para que todos participen +en la toma de decisiones,, y se sientan confiados y libres de expresar sus opiniones. Aseg)rese de que el moderador agradece a cada participante sus contribuciones, incluso las m!s impopulares.

Adem!s de convocar la revisin anual, de usted depende garantizar que se escucha al personal, y que ellos notan que se les escucha. -on importantes. ;u"streles que usted es consciente de ello. +Dn dirigente no tiene m!s que un recurso% su gente. De las obras de su gente depende su "xito,. Aseg)rese que las sugerencias y recomendaciones de su personal se refle an en el plan anual, y que ellos entienden porqu" algunas de ellas no son factibles. 0onclusin% La gestin participativa puede me orar la eficacia y la capacidad de una organizacin. =orma parte de los diecis"is elementos de capacidad organizativa. 5er TDiecis"isU. 0ontribuye al buen liderazgo por medio de la gestin. 0ontribuye a incrementar la transparencia en la toma de decisiones organizativas. 'ntre los eslganes que pueden orientar a una buena gestin, est! la frase Tno traba e duro, consiga resultadosU. Qsta es la estrategia de los buenos dirigentes. -i alguien tiene que traba ar duro, no puede gestionar. 'l )nico recurso de un dirigente es su gente. -i esa gente es seria, leal, deseosa de traba ar al m!ximo y de dedicar los esfuerzos necesarios, si confan en sus lderes y saben que son fiables, su rendimiento y eficacia, y por ende, la de la organizacin, ser! mucho mayor. 0uanta m!s responsabilidad y poder de decisin pueda delegar, m!s lealtad y confianza tendr! su personal en usted. 0uanto m!s efectiva sea la organizacin, m!s "xito tendr! usted como dirigente. 'val)e su situacin en la organizacin. 5alore qu" elementos de gestin participativa de los que aqu se mencionan pueden a#adirse a lo que tiene, o qu" elementos existentes pueden incrementarse dentro de la organizacin. 1enere estrategias para aumentar la gestin participativa. Dtilice estas orientaciones +no las copie ciegamente, para crear su propio programa de incremento de la gestin participativa, un programa que tenga en cuenta las condiciones y enca e dentro de los par!metros que delimitan su libertad de movimientos. PARTICIPACION SOCIAL La participacin social es la toma de conciencia de un o varios individuos acerca de la importancia de sus aportes como miembros de una comunidad en la toma y e ecucin de decisiones. Los participantes sociales, orientan sus acciones una con respecto a la otra. -e resume como la iniciativa de tomar decisiones para lograr un ob etivo en la sociedad o grupo social. ?o es mas que un proceso con unto a trav"s del cual se plantea una corresponsabilidad entre las autoridades y los integrantes de cada comunidad para enfrentar los problemas que los aque an. De aqu es donde parte eso que llaman solidaridad social, que no es mas que un programa en el cual el gobierno regional y las comunidades traba an en equipo para resolver de una manera m!s eficaz las fallas que puedan presentarse en el sector en el que residen y el encargado de que esta labor se lleve a cabo es el promotor social quien comienza su traba o desde los niveles primarios, es decir, las escuelas.

>&$*- D' $A7>&0&$A0&R? -*0&AL Participacin Ciudadana Abierta:

Cabildo Abierto:

'l cabildo abierto es el arquetipo de la democracia directa aunque tiene valor puramente histrico. 's una definicin entre Ayuntamiento o 0onse o ;unicipal y la 0omunidad. -e trata de un intercambio de impresiones entre ambos protagonistas en virtud de que los acuerdos tomados no tienen fuerza legal. Actualmente ha sido reformulado y sustituido por la Legislacin Directa.

Legislacin Directa:

'sta concebido como una formula para introducir me oras en las proposiciones dentro de la estructura administrativa con ob eto de lograr o me orar la eficacia. La tendencia moderna se dirige hacia la legislacin directa posible pues posibilita una forma de participacin ciudadana en regmenes municipales de mediana y gran magnitud y comple idad. -e le ob eta que el traba o de legislacin no lo hace la comunidad sino alg)n grupo de inter"s que e erce presin sobre la ;unicipalidad% "stas es una de sus grandes ob eciones.

Iniciativa:

-u naturaleza se sit)a en el control o veto de la participacin a la comunidad. 's una forma de legislacin directa que permite que la comunidad elabore y sancione sus propias leyes en virtud de que redacta y hace el petitorio acompa#ado de un numero determinado de firmas.

Refer ndum:

-u naturaleza se sit)a en el control o veto de la accin de la municipalidad. &mpide que el 0onse o apruebe una legislacin precipitada. 's muy parecido al anterior en cuanto al procedimiento empleado para hacerse or en el 0onse o.

Participacin Administrativa:

's necesario estar ba o r"gimen democr!tico, ya que la participacin de la comunidad a trav"s de prensa puede ser vital para el logro de sus ob etivos. 'n la practica se produce un intercambio entre ciudadanos y 0onse o a trav"s de canales de comunicacin que obligatoria y formalmente se establecen para tales fines.

Participacin !ur"dica:

'n sentido convencional el sistema de recursos urisdiccionales, cuyo e ercicio reconoce el ordenamiento positivo no los particulares para impugnar actos administrativos o legislativos ilegales inconstitucionales, suele considerarse como mecanismo de participacin. La llamada accin popular se ha admitido como garanta urdica adicional que entra#a formas de participacin popular. >ambi"n, el desarrollo comunal, que supone

movimiento espont!neo de la comunidad para el me oramiento de su localidad, sin intervencin del 'stado. Participacin Ciudadana Indirecta:

#ominal:

'scogencia o seleccin de nombres, por parte del elector, de acuerdo a una o varias listas que se le presenta. 's decir, de las diferentes listas presentadas por los partidos o grupos electorales, el volante tiene la opcin de votar por la lista como fue presentada, de variar el orden entre una misma lista o de combinar varios nombres de diferentes listas.

$ninominal:

'scogencia o seleccin de uno o m!s nombres, por parte del elector. ?o hay listas de los cuales seleccionar, sino la competencia entre varios candidatos de una forma individual, sean o no respaldados por alguna organizacin. '?=*LD' ED;A?&->A D' LA $A7>&0&$A0&R? -*0&AL La sociedad venezolana esta inmersa en un proceso de cambios, en donde, le toca asumir una mayor responsabilidad en la gestin de las comunidades. Atr!s qued la actitud pasiva y dependiente del 'stado. As como el mismo, no puede seguir asumiendo una actitud paternalista dadas las restricciones del gasto publico, lo que replantea la responsabilidad entre las autoridades y las comunidades y propone una corresponsabilidad. A?>'0'D'?>'- D' LA $A7>&0&$A0&R? -*0&AL ;*DDL* D' -*L&DA7&DAD S 0A-A -*L&DA7&A 'l ;odulo de -olidaridad o la 0asa -olidaria es la instancia responsable de administrar, coordinar y supervisar el funcionamiento de los $rogramas -ociales que el 1obierno 7egional implementa en cada comunidad. 'stimula la participacin vecinal para la solucin de sus propios problemas de comunidad. Los factores que debe tener en cuenta para el desempe#o de sus actividades son% salud, nutricin, abastecimiento, seguridad, deporte, ecologa, seguridad social, capacitacin, educacin, cultura, e infraestructura. =D?0&*?'- D' L*- ;*DDL*- D' -*L&DA7&DAD

0oordinar 0on los representantes de las principales organizaciones vecinales ubicadas en la comunidad, los principales problemas que la misma presenta. $lanificar constantemente las actividades a llevar a cabo para atacar la problem!tica de cada sector. $rogramar los servicios del modulo y la coordinacin de las organizaciones comunales de base que residen en torno a el. 0apacitacin de la comunidad para lograr me orar las condiciones de vida.

0onstruccin de ?)cleos de -olidaridad en los ;dulos de -ervicio.

?W0L'*- D' -*L&DA7&DAD -on instancias de integracin y toma de decisiones que permiten la participacin de la comunidad. 'st!n adscritos a los ;dulos de -olidaridad como una estructura organizada que responde y garantiza el cumplimiento de las actividades que planifican los vecinos para solucionar los problemas que les son propios. =D?0&*?'- D' L*- ?W0L'*- D' -*L&DA7&DAD

$romover la organizacin de los miembros de la comunidad. Detectar y priorizar la solucin de los problemas en la comunidad. =ormular, gestionar, administrar y evaluar los proyectos de la sociedad correspondientes. ' ecutar los acuerdos y propuestas por la comunidad para solucionar los problemas diagnosticados. -olicitar asesora t"cnica n caso de ser necesario. Administrar y supervisar la correcta aplicacin de los recursos. &nformar a los miembros de la comunidad los avances de las obras.

17D$*- -*0&AL''s un con unto de personas, quienes, de acuerdo con una estructura, organizacin intereses y valores mnimos, mantienen constantes interrelaciones, se consideran como unidad y se manifiestan exactamente como tal. >&$*- D' 17D$*- -*0&AL'La diversidad de sociedades, culturas y personas, generan la existencia de diferentes tipos de grupos que se constituyen de acuerdo con diversos factores, que, entre otros, pueden ser% intensidad de las interacciones, bases comunes de asociacin, funciones sociales que desempe#an, organizacin y estructura y e ercicio del poder e integracin, aunque debido a la extraordinaria multiplicidad de grupos humanos, que en la fluctuante corriente de la sociedad, apenas de an entrever sus formas puras, sino mas bien sus innumerables modulaciones, la fi acin de tipos tropieza con notables dificultades. %eg&n la intensidad de las interacciones' $rimarios% 1rupos peque#os donde prevalece la intimidad y simpata y se desarrolla en estrechos contactos o relaciones directas. 0omo la familia, la escuela, etc. -ecundarios% 1rupos de mayor volumen y organizacin, m!s especializados, sus interrelaciones son poco frecuentes e intensas y los contactos m!s directos y formales.

%eg&n las bases de asociacin' Ascendencia% $roviene de la procedencia biolgica o urdica, padres, matrimonio, adopcin y dem!s parentescos, integran familias y pueden generar la formacin de grupos m!s amplios. >erritorio% 's el espacio fsico que el grupo ocupa en un tiempo determinado en el cual se desarrolla la vecindad y da origen a grupos sociales con diferentes ob etivos. &ntereses comunes% -on los indicadores que los dem!s grupos sociales originan, pues de acuerdo con ob etivos compartidos por un con unto de personas, se puede constituir un grupo determinado. %eg&n las funciones (ue desempe)an' 1rupo =amiliar% Donde se satisfacen necesidades de sexo, afecto, comunicacin. Acoge y forma nuevos miembros que integran la sociedad. 1rupo 'ducativo% 0umplen funciones de transmisin cultural dentro de un sistema escolar. 1rupo 'conmico% 0umple funciones de produccin, consumo y distribucin de bienes materiales y servicios que requieren satisfacer las personas y las sociedades. 1rupo $oltico% 0umple funciones que en diversas maneras conservan el orden y respeto a las leyes. 1rupo recreativo% -atisfacen las necesidades de descanso, diversin y uso del tiempo libre de las personas. 1rupo religioso% -atisfacen las necesidades espirituales que regulan las relaciones del hombre con la divinidad. %eg&n el grado de organi*acin' =ormales% $revalece la organizacin que se establece de manera definida, reconocida y visiblemente observable. &nformales% $revalece la interaccin afectiva, la organizacin no existe o es irregular. %eg&n el e+ercicio del poder' 0oercitiva% -e basa en amenazas y uso de la fuerza. 7emunerativa% 7etribucin econmica. ?ormativa% $restigio y estima que se expresan por medio de smbolos tales como las condecoraciones, ttulos y otros reconocimientos.

Alineacin% =orma de integracin negativa que se cumple mediante la hostilidad y el abandono. Disciplina% A trav"s de la conformidad en la accin sin participar en los fines ideales del grupo. $articipacin% =orma positiva de integracin mediante la accin de las personas en los ideales y fines del grupo. 0A7A0>'7X->&0A- D' L*- 17D$*- -*0&AL'

-e identifica por la presencia de varios su etos que pertenecen al mismo y pueden ser observados desde afuera. &mplica *rganizacin interna en donde se establecen distintas posiciones y papeles para su buen funcionamiento y logro de ob etivos de cada grupo. $resentan intereses y valores propios, comunes a todos los miembros. &mplica la interaccin de sus miembros. -e perciben a s mismo conformando la unidad social que integran.

=D?0&*? D'L 17D$*

-on creadores y transformadores de cultura. -on agentes socializadores del individuo. >raba ar en funcin de un bien com)n y alcanzar las soluciones mas acertadas.

$7*;*>*7 -*0&AL 's aquel que interviene y estimula la organizacin coordinacin y administracin de los recursos humanos y materiales, dentro y fuera del !mbito educativo, a fin de lograr ob etivos educacionales. $'7=&L D'L $7*;*>*7 -*0&AL

Debe conocer las t"cnicas del traba o comunitario, para facilitar la participacin y el me or logro de los ob etivos. Debe demostrar conciencia racional que implique erarqua de nuestros valores y una clara concepcin de la problem!tica actual, como base para una participacin racional. Debe interpretar el contexto de la comunidad donde este ubicado el espacio determinado como base de la realizacin de actividades en beneficio de ambos. Debe fomentar la participacin y cooperacin de la comunidad en la identificacin y solucin de problemas.

Debe promover una conducta racional en cuanto a la produccin y consumo. Debe propiciar la formacin de actividades y la adquisicin de habilidades para comunicarse. Debe incentivar y promover actividades dirigidas a conservar y me orar los recursos naturales y culturales. =omentar a los miembros de la comunidad la formacin de h!bitos )tiles tales como% recreacin, higiene, cortesa, etc. Eacer buen uso de los servicios sociales, en funcin de los ob etivos escolares y comunales.

=D?0&*?'- D'L $7*;*>*7 -*0&AL

0umplir con las disposiciones de car!cter t"cnico, administrativo y legal que dicten las autoridades competentes. Asistir a todos los actos para los cuales sean formalmente convocados. *rientar y asesorar a los ?)cleos de -olidaridad y a las comunidades en las cuales e erce sus funciones. 0ontribuir a levar el nivel de vida de los miembros de la comunidad en la que e erce sus funciones. &ntegrar las untas y condiciones para lo cual sea oficialmente designado. 5elar por el buen uso y mantenimiento del ambiente donde se desempe#a. $restar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida.

$A$'L D' LA 0*;D?&0A0&R? '? LA $A7>&0&$A0&*? -*0&AL 'n el campo de la participacin social la comunicacin uega un papel elemental, ya que debemos hacer participe a otros de lo que en la comunidad acontece. A trav"s de ella descubrimos y manifestamos las fallas que nos aque an en las comunidades, debido a que el hombre obedece a un instinto gregario y necesita comunicarse. La forma de comunicacin va a depender del contexto de la misma, es decir, de la persona o la situacin de la comunicacin, analizando esto ultimo utilizamos un lengua e verbal o uno no verbal. MODELO DE DESARROLLO EN VENEZUELA. 'l modelo de desarrollo armnico e integral emprendido por la 7evolucin (olivariana garantiza alcanzar la &ndependencia con &gualdad y Gusticia -ocial. -e avanza en la restitucin progresiva de los equilibrios econmico, social, poltico, territorial e internacional de 5enezuela. -in embargo, grandes obst!culos derivados de la persistencia del modelo de desarrollo consumistaBdepredador generan grandes

contradicciones en la actual etapa de tr!nsito orientada al cambio social. $ara comprender las limitaciones en la aplicacin del nuevo modelo de desarrollo es necesario recordar en qu" consistieron los modelos de desarrollo previos% el desarrollista y el neoliberal. 'l desarrollismo y su fracaso

'n los a#os 8< la implementacin del modelo desarrollista proclamaba la necesidad de cambiar las estructuras econmicas y sociales para reducir la dependencia del petrleo y de las importaciones de bienes, as como para elevar el nivel de vida del con unto de la poblacin. $era ello, se e ecutaron polticas dirigidas a la transformacin estructural de la economa, que permitieran superar el rentismo petrolero mediante la industrializacin. -i bien durante las d"cadas de los a#os 6< y 8< hubo avances en materia de servicios p)blicos, "stos no fueron suficientes y persistieron necesidades insatisfechas en amplios sectores de la poblacin, especialmente en nutricin, salud y educacin. $ersistieron adem!s las deformaciones del aparato productivo. 'l fracaso del modelo desarrollista se constat en%

Y 'l modelo de sustitucin de importaciones no logr reducir la dependencia de la renta petrolera. Y La industria nacional no sustituy los bienes importados y menos aun pudo competir en el mercado internacional. Y 'l aparato productivo no fue adecuadamente articulado a la economa social, por lo cual no fue capaz de ofrecer, en forma eficiente y a ba o costo, los bienes y servicios requeridos por la sociedad. Y ?o se crearon valores y actitudes que impulsaran el desarrollo social y econmico en el largo plazo. Y Las organizaciones que supuestamente Zllevaran[ el desarrollo a las comunidades no contaron con la suficiente autonoma, apoyo poltico y definicin de su rol, por lo cual se e ecutaron actividades sin visin estrat"gica de largo plazo, sin posibilidades de sostenibilidad. Y 'n definitiva, la gestin social tuvo un car!cter meramente asistencialista y paternalista, estrategia del bipartidismo puntofi ista dirigida a consolidar las redes clientelares y buscar apoyos electorales. Y Los recursos econmicos otorgados por el ' ecutivo ?acional fracasaron al no cubrir gastos de operacin ni ayuda t"cnica y financiera a las organizaciones comunitarias, centrando su esfuerzo en las estructuras burocr!ticas municipales que desviaron o dilapidaron los recursos. A principios de los 9< se modifica la poltica social, que aunque segua siendo asistencial, desplaz el desarrollo local implementando programas de !mbito nacional dirigidos a la generalidad de la poblacin. 'l asistencialismo aunado al incremento de la burocracia estatal para satisfacer las demandas de las bases partidistas conllev un aumento considerable del 1asto $)blico sin que ello modificara las estructuras econmicas y sociales obsoletas que en teora deban ser superadasC por el contrario, el pas sigui dependiente del rentismo petrolero y se afianz una mentalidad proclive la corrupcin, el paternalismo y el clientelismo.

'l fracaso del modelo desarrollista se hizo m!s evidente a comienzos de los a#os 9<, tom!ndose medidas para incrementar el crecimiento econmico% detener el crecimiento del gasto p)blico y de arle algunas prerrogativas al Zlibre uego mercado[, liberando precios y disminuyendo subsidios y aranceles, aunque no se trat de medidas abiertamente neoliberales. 'l paternalismo impidi intencionalmente la participacin activa en las decisiones que trascendieran m!s all! del !mbito estrictamente local, por lo cual las comunidades continuaron al margen en la conduccin del desarrollo. $or otra parte, la disminucin presupuestaria determin un mayor deterioro en la calidad de vida de la poblacin de ba os recursos, por lo cual se e ecutaron programas sociales Zfocalizados[ para atender la pobreza extrema, descartando el car!cter universal de sus beneficiarios+as,. La crisis de la deuda iniciada en .:9/B92 +fuga de divisas del pas, control de cambios, devaluacin de la moneda, evidenci en toda su crudeza el fracaso del desarrollismo. 'l puntofi ismo anuncia la b)squeda de alternativas para reiniciar el crecimiento econmico, acelerar el desarrollo social y crear una sociedad Zm!s libre[, planteando la conformacin de un Z$acto -ocial[ para legitimar las reformas por la va del consenso de las "lites burocr!ticas, empresariales y sindicales. 'l neoliberalismo y su fracaso

'l balance de la d"cada de los 9< es una cada de producto bruto interno por habitante, una deuda externa creciente y un incremento global de los precios. -e duplica la pobreza y se triplica la indigencia. La incapacidad del 'stado para redistribuir la renta y sus deficiencias en la gestin de los servicios p)blicos fue el resultado del clientelismo, el control partidista sobre la funcin del servicio social, la corrupcin administrativa y la ausencia del control social. 'l gobierno de 0arlos Andr"s $"rez +.:9:B.::/, anunci un nuevo modelo econmico y poltico. La situacin econmica del pas aunada a la crisis estructural de la economa mundial llev a la adopcin de Zpolticas de a uste[ impuestas por el =ondo ;onetario &nternacional en los pases del Z>ercer ;undo[. La Zsolucin m!gica[ para los problemas fue la Zretirada del 'stado[, que fue condenado como Zcentralista[ e Zintervencionista[C as, se abandonaron las prerrogativas del mismo en la planificacin econmica, por e emplo, se disminuyeron la regularizacin del mercado laboral y los controles de precios y salarios. 'l resultado de la aplicacin del modelo neoliberal fue la expansin e intensificacin de males sociales como el hambre, la pobreza, la desigualdad y la exclusin social, poltica y econmica, el racismo y el clasismo. 'l neoliberalismo esgrime el discurso de la Zliberalizacin del mercado[, que supuestamente llevara de manera Zespont!nea[ a la libertad en todas las esferas sociales y polticas. -in embargo, la creciente desigualdad generada por el modelo limita el e ercicio de las garantas y derechos ciudadanos a quienes por su posicin social tienen como pagarlos, de ando a un lado a quienes por no ser propietarios, ni contar con ttulos acad"micos que les permitan incorporarse a los espacios sociales de e ercicio de ciudadana, deben conformarse con vender su mano de obra barata a la clase propietaria, ya que ni siquiera les es posible participar directamente en la toma de decisiones sobre la

redistribucin de la riqueza, la organizacin del traba o, el salario y la seguridad social. Al imponer la lgica de la maximizacin de la ganancia, el neoliberalismo neg las potencialidades del desarrollo endgeno, en funcin de priorizar los negocios financieros y petroleros eminentemente transnacionalizados, sin impacto en la generacin de empleo productivo y desarrollo endgeno. 0omo manifestacin del proceso de centralizacin y concentracin del capital, el totalitarismo economicista del mercado mundial busca homogeneizar las relaciones de produccin, profundizando las asimetras sociales y la dependencia. Las medidas neoliberales estaban dirigidas a satisfacer el af!n de lucro de los grandes capitalistas y de sus aclitos y no a satisfacer las necesidades de toda la poblacin de manera equitativa. 'n 5enezuela la destruccin de los espacios econmicos locales y regionales de car!cter endgeno y relativamente autosuficiente ha tenido cuatro etapas% Y La invasin europea de finales del siglo \5 destruy los modos de produccin indgenas en casi todas las regiones de la actual 5enezuela. Y La f"rrea dictadura de Guan 5icente 1mez +.:<9B.:24, que impuso la centralizacin poltica y econmica y el rentismo petrolero, desbaratando las tradiciones productivas de las regiones, arruinando la agricultura y la produccin artesanal. Y 'l modelo desarrollista que busc la industrializacin sin cuestionar los patrones de consumo impuestos por el capitalismo mundial y sin contemplar las tradiciones productivas propias. Y Las medidas de a uste neoliberales que pretendieron homogeneizar el espacio econmico nacional con la estrategia privatizadora y aperturista al mercado mundial. As, fueron barridas las autonomas regionales, tanto econmicas como polticas, imponiendo el centralismo y una dependencia creciente de los aparatos de dominacin del capitalismo transnacional, neg!ndose la posibilidad del desarrollo endgeno. 'n la actualidad, el proyecto neoliberal que pretende imponer el oposicionismo contempla% Y 7establecer el mecanismo de Zconcertacin tripartita[ Bconfabulacin entre tecncratas, empresarios privados y c)pulas sindicales corruptasB que priv a la clase traba adora del derecho a empleos seguros y salarios ustos, de disponer de sus ahorros, de pensiones dignas para todos+as,, de la retroactividad de sus prestaciones sociales y de servicios de capacitacin laboral, recreacin y salud p)blicos, gratuitos y de calidad. Y 'rradicar el control de cambios para favorecer la especulacin financiera, la fuga de capitales y los negocios vinculados a importaciones indiscriminadas y corruptelas. Y =ocalizar el gasto p)blico hacia los negocios privados de empresarios parasitarios del 'stado, en detrimento de la inversin en 'conoma -ocial y en servicios p)blicos. Y &mpulsar polticas p)blicas Zdescentralizadas[ a trav"s del sector privado, para privatizar los servicios p)blicos. Y Limitar la produccin de rubros agroalimentarios +en cantidad y en rubros, para favorecer al sector importador, en detrimento de los peque#os y medianos productores, del desarrollo agrario y de la -eguridad y -oberana alimentarias. Y ?ueva doctrina militar que garantice la implementacin del modelo neoliberal y la obediencia al imperio y a sus organismos financieros internacionales. Y $oltica petrolera basada en la sobreBproduccin para ba ar los precios y en el uso de la regala en los negocios privados de explotacin y exploracin y no en inversin social.

Los neoliberales intentan reinsertar a 5enezuela en -D ?uevo *rden ;undial, imponiendo la preeminencia del mercado sobre la sociedad y el 'stado. 'l rol asignado al pas Zdesde arriba y desde afuera[ fue el de Zsuministrador seguro y confiable de petrleo[, es decir, el mismo rol asignado por el imperialismo desde .:/< e implementado por la oligarqua criolla por igual en tiempos de dictaduras militares o de dictaduras civiles, de aplicacin del modelo desarrollista o del modelo neoliberal. 'n cualquier caso, ninguno de los modelos de desarrollo se#alados implement las polticas que deban transformar la estructura econmica y social del pas en beneficio de las mayoras sociales y de la soberana nacional, las cuales eran perfectamente posibles por los enormes ingresos derivados de la exportacin petrolera. 'l fracaso del neoliberalismo plasmado en la pobreza, la desigualdad, la exclusin y la desnacionalizacin, determin hitos histricos como la rebelin popular de =ebrero de .:9: contra la implementacin de las medidas de Za uste estructural[C las rebeliones militares de =ebrero y ?oviembre de .::/ contra el gobierno que pretendi aplicarlas contra la voluntad de las mayorasC y el triunfo de la opcin bolivariana en las elecciones presidenciales de Diciembre de .::9 con una agenda alternativa de gobierno, de corte humanista. 'l desarrollo de la 7evolucin (olivariana obedece a las demandas de las mayoras sociales, contrarias al neoliberalismo, ello determina el proceso de debate p)blico sobre el modelo de desarrollo que requiere la ?acin, sobre la me or manera de aplicarlo y, sobre los retos inherentes a los perodos histricos de cambio social. 'se proceso de debate tiene un ob etivo esencial% 7estituir los equilibrios que hagan posible la &ndependencia con &gualdad y Gusticia -ocial, bases de la felicidad de los pueblos

'ntre los distintos significados y usos del t"rmino modelo +que proviene del italiano modello,, se destaca la referencia al arquetipo o punto de referencia para su imitacin o reproduccin. 'n este sentido, un modelo es un e emplar que se debe seguir por su perfeccin. Dn modelo tambi"n es el esquema terico de un sistema o de una realidad comple a. $or otra parte, el desarrollo consiste en acrecentar o dar incremento a algo de orden fsico, intelectual o moral. -i el concepto de desarrollo se aplica a una realidad humana, se refiere al progreso econmico, social, cultural o poltico. De esta forma, el $rograma de las ?aciones Dnidas para el Desarrollo +$?DD, se encarga de elaborar la medicin conocida como Xndice de Desarrollo Eumano +&DE,, que se compone por tres par!metros% la vida larga y saludable, la educacin y el nivel de vida digno. En conclusin, un modelo de desarrollo es un esquema a seguir a fin de promover el progreso de un pueblo. -e trata de un marco de referencia para los encargados de elaborar las polticas p)blicas de un pas. Al elaborar o aplicar un modelo de desarrollo, el 1obierno busca me orar la situacin econmica y laboral de la poblacin, garantizar el acceso a la salud y a la educacin, y

brindar seguridad, entre otras cuestiones. 'l ob etivo de un modelo de desarrollo es me orar la calidad de vida. 0abe destacar que el "xito de un modelo de desarrollo depende de m)ltiples factores% que haya funcionado en un pas no implica que su aplicacin sea exitosa en otro.

Definicin e !o"enci#li #

$%&$'&($))

f. 0apacidad de la potencia, independiente del acto. $otencia, podero, potencial.

' emplo de uso% AAm"rica Latina tiene una potencialidad importantsima para el desarrollo de energas renovablesA.

'quivalencia de algo respecto de otra cosa en virtud y eficacia.

).* MODELO PRODUCTIVO SOCIALISTA EN VENEZUELA 7epresenta la respuesta a nivel econmico que el actual gobierno est! presentando al pas para enfrentar la crisis generada por el modelo capitalista. -us fundamentos se encuentran expresados en el $royecto ?acional -imn (olvar +/<<8B/<.2,. 'ste se orienta hacia la construccin de un ;odelo -ocialista que se propone la transformacin de la sociedad venezolana con el propsito de eliminar la divisin social del traba o, de su estructura er!rquica y situar la satisfaccin de las necesidades colectivas por encima de la produccin de riquezas e intereses individuales. 0on esta nueva forma de economa se pretende lograr una distribucin m!s equitativa de los excedentes de la renta petrolera y la diversificacin de la economa por la va de las empresas de produccin social combinadas con las empresas del estado y algunas empresas privadas. 'n este concepto de empresas no debe existir ning)n tipo de discriminacin, ni grupos privilegiados en igualdad de condiciones para sus integrantes ba o un sistema rigurosamente planificado, participativo y protagnico. 'n este sentido, encontramos algunas acciones emprendidas por el gobierno nacional con el propsito de iniciar la transformacin del modelo econmico, entre estas podemos mencionar% La reciente nacionalizacin de empresas% 'n 1uayana seg)n lo publicado en el Diario de 1uayana el // de ;ayo de /<<: el cual indica que A'l presidente anunci la nacionalizacin del grupo de empresas 5enprecar, ;atesi, *rinoco &ron, 0er!micas 0arabobo, 0omsigua y >avsa, de diferentes rubros para avanzar en la construccin de un nuevo comple o industrial.A Del mismo modo en el mismo diario se menciona que ]sta A... nueva nacionalizacin tiene como ob etivo, seg)n di o 0h!vez, preparar a estas compa#as para integrarse en un gran comple o industrial socialista...A. 'n el sector petrolero como lo se#alado en el portal de la A(0.'- % A'l 1obierno de 0h!vez inici en /<<6 una poltica de recuperacin de la soberana petrolera de 5enezuela, quinto exportador mundial de crudo, con la toma de control de las operaciones de exploracin,

explotacin y me oramiento de crudo, que se complementa actualmente con la nacionalizacin de los bienes y servicios vinculados. A. Las acciones mencionadas en los textos anteriores responden a los sectores m!s importantes actualmente del pas el sector petrolero y el minero, pero de igual forma se han estatizados la empresas b!sicas como 0A?>5, 'lectricidad de 0aracas.

A nivel de &ndustrias de alimentos se vienen e ecutando medidas de supervisin y control sobre empresas productoras de arroz, harina, leche para garantizar la cantidad produccin con a ustes de precios que satisfaga a la mayor parte de la poblacinC 'n el sector agrcola se ha realizado la intervencin de algunas fincas con tierras ociosas yMo desarrolladas con cultivos inadecuados con el propsito de activar el sector agrcola y producir los alimentos que garanticen la seguridad agroalimentaria con un enfoque agroecolgico. y as est! establecido en la directriz ?o. &5 del $lan de desarrollo 'conmico y -ocial de la ?acin /<<8B/<.2 al se#alar% A'l 'stado conservar! el control total de las actividades productivas que sean de valor estrat"gico para el desarrollo del pas y el desarrollo multilateral y de las necesidades y capacidades productivas del individuo social.

'l actual estado venezolano ha dise#ado estrategias que le permiten afianzar el modelo productivo social como sistema viable en la economa del pas a trav"s de la aplicacin de procesos productivos que definen las lneas de accin y desarrollo que deben implementar las empresas a fin de establecer la direccin del sector privado en nuestro pas. 'l 1obierno ?acional pretende configurar un aparato productivo s^lido que est" al servicio del pueblo y sirva como instrumento para el desarrollo de la sociedad, con este programa =abrica adentro && instaurado el .. de unio del /<<9 +siendo la segunda fase de =abrica Adentro &,, el estado impulsa la creacin de /<< empresas de orden social. 'l programa =abrica Adentro && establece la creacin de mecanismos de administracin, planificacin, gestin y control de empresas Adonde los traba adores organizados tengan un protagonismo muy importante y una capacidad de decisin determinanteA es aqu donde se determina que el sector privado debe estar subordinado a los planes de desarrollo guiados por las lneas estrategicas dise#adas por el estado, en funcin de los intereses del colectivo. Lugares 0onsultados% http%MMhttpMMmotoresconstituyentes.blogspot.comM/<<8M.<MproyectoBsimonBbolivarB modelo.html http%MMhttpMM@@@.fundaciteBaragua.gob.veMarchivosMpdfM$$-?.pdf http%MM@@@.moNane@s.esMzM(A<D6:9:B(4=4B3=D4B96.:B4=':4.2A:'6/MchavezBanuncioB estatizacionBdeBseisBempresasBdeBguayana http%MM@@@.abc.esM/<<:<4/.MinternacionalBiberoamericaMchavezBelevaBempresasB petrolerasB/<<:<4/.<<.4.html http%MM@@@.minci.gob.veMnoticiasM.M.9.<84Mfabrica.adentro_iimodelo.html

$ublicado por Dennys, 5icente y ?eris en .6%<8 ?o hay comentarios% lunes, .9 de mayo de /<<: (.*EN+O,UE DEL MODELO PRODUCTIVO SOCIALISTA EN VENEZUELA

'ste proceso de cambio viene a ser el responsable de proveer el sustento material y los recursos econmicos al nuevo modelo social, que permite la sutentabilidad y el desarrollo humano de forma permanente. 'l modelo de produccin socialista es una nueva iniciativa que ha surgido en el continente Latinoam"ricano, sobre los modelos de desarrollo en el siglo \\&, en donde los paises o gobiernos de los mismos, definen sus propias propuestas socialistas. 'l proceso de transicin venezolana se sustenta en un intercambio de actividades productivas donde la riquezas generadas por la produccin ser!n genuinamente planificadas y cada vez m!s ustas, equitativas, solidarias de manera eficiente y oportuna, que incluyen una acumulacin de esfuerzo fundamentado en el traba o productivo. 'l modelo $roductivo -ocialista se puede distinguir en varios !mbitos, como lo es% la creacin del poder e ecutivo popular con los conse os comunales que son parte importante para el desarrollo y el progreso del pueblo, el fortalecimiento de las cooperativas que son medios de produccin, que dan respaldo generando empleos alternativosC las empresas p)blicas que a trav"s de ellas el estado, fundamenta las actividades productivas y dise#a las lneas estrat"gicas para el desarrollo del pas, respondiendo directamente a la planificacin central, donde el traba ador es el motor interno de un modelo socialista, y tener una nueva conciencia ciudadana donde prevalezca la igualdad y solidaridad. 'l ;odelo que plantea fomentar en 5enezuela esta caracterizado por la participacin de los ciudadanos en la toma de decisiones que ponen en marcha en la ?acinC en el mismo se e ecuta una fuerte inversin econmica y humana en polticas sociales +salud, 'ducacin, vivienda, alimentacin etc,, un principio que se aplica de forma constante es la solidaridad con el m!s desasistido. (usca el desarrollo a m!ximo de la potencialidades econmicas y productivas que posee nuestro pas, con el ob etivo de lograr en un futuro conseguir otros fuentes de ingresos econmicas diferentes a las que genera la renta petrolera. 'sta abierto a la inversin privada, siempre que reporte beneficios a la mayora de la poblacin y se respete la reglas del comercio ustoC busca la modernizacin del pas, la independencia tecnolgica del mismo y el desarrollo de la industria ?acional a trav"s de la colaboracin de paises amigos que nos transfieren tecnologa. $rotege y apoya a sectores tradicionalmente excluidos +la pobreza,, fomentado a trav"s de las misiones, los sitemas de transporte masivo +ferrocarril, metro, metro cable entre otros,, grandes infraestructuras +puentes, viviendas, fabricas etc,, que se orientan a beneficiar a la mayora de la poblacinC $ermite la comercializacin de productos a trav"s de la red de distribucin de alimentos +;'70AL S $D5AL,, 's un modelo autctono, puesto en marcha en el pas que tiene sus particularidades innatasC es el sistema socialista venezolano, no es un sistema comunista, ya que existe una mayor intervencin del estado en pro del ciudadano com)n y en defensa de los intereses del colectivo.

$artes% ., / .. &ntroduccin /. 'nfoque

2. *b etivos 3. 'strategias y $olticas 4. 0onclusiones Introduccin Desde el inicio del gobierno (olivariano de Eugo 0h!vez en .:::, 5enezuela ha experimentado una serie de cambios radicales en su estructura social, econmica y cultural a propsito de la directriz de dicho gobierno, la cual dirige a la nacin hacia un desarrollo endgeno integral y a una igualdad social, caractersticas que representan las bases fundamentales del pensamiento (olivariano. $ara cumplir dichos ob etivos se cre un proyecto trif!sico denominado A$royecto ?acional -imn (olvarA /<<.B/<<8, /<<8B/<.2 y /<.2B/</.. 'n el caso de la etapa en estudio correspondiente al periodo /<<8B/<.2, el proyecto se enfoca en la refundacin de 5enezuela en una nacin socialista, soberana, estable y como potencia energ"tica mundial. Dentro de esta etapa se propone un nuevo modelo productivo, el cual al ser .<<` socialista busca lograr la eliminacin de la divisin social, la estructura er!rquica y la disyuntiva en la satisfaccin de las necesidades humanas y la produccin de riqueza subordinada a la multiplicacin del capital. ,nfo(ue La produccin en la b)squeda de lograr traba o con significado se orientar! hacia la eliminacin de la divisin social del traba o, de su estructura er!rquica actual y a la eliminacin de la disyuntiva entre satisfaccin de las necesidades humanas y la produccin de riqueza a partir de la multiplicacin de capitales. 'sto conlleva a identificar cu!l modo de propiedad de los medios de produccin est! mayormente al servicio de los ciudadanos y quienes la tendr!n ba o su pertenencia para as construir una produccin conscientemente controlada por los productores asociados al servicio de sus fines. 'n concreto este modelo productivo socialista se enfoca principalmente en los siguientes aspectos%

a. 'stablecer un modelo productivo socialista con el funcionamiento de nuevas formas de generacin, apropiacin y distribucin de los excedentes econmicos y una nueva forma de distribucin de la renta petrolera, lo que ser! un refle o de un avance sustancial en el cambio de valores colectivo, en la forma de relacionarse los individuos con los dem!s, con la comunidad, con la naturaleza y con los medios de produccin. b. La direccin a seguir, por encima de lo urgente y lo inmediato, responder! a las preguntas sobre como ser! posible%

0ohesionar las fuerzas sociales en productores asociados, haci"ndolos responsables de pr!cticas productivas y administrativas autogestionadas. -ustituir la concentracin y centralizacin de la toma de decisiones por una genuina autonoma descentralizada que alcance hasta las comunidades locales. c. 'l modelo productivo socialista estar! conformado b!sicamente por las empresas de produccin social, que constituyen el germen y el camino hacia el socialismo del siglo \\&, aunque persistir!n empresas del estado y empresas capitalistas privadas. d. -on empresas de produccin social +'$-, las entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes o servicios en las cuales el traba o tiene significado propio, no alineado y aut"ntico, no existe discriminacin social en el traba o y de ning)n tipo de traba o, no existen privilegios en el traba o asociados a la posicin er!rquica, con igualdad sustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificacin participativa y protagnica. e. 'n las '$- los traba adores se apropiar!n del excedente econmico resultante, que se repartir! en proporcin a la cantidad de traba o aportadoC la gestin ser! democr!tica y participativa y el peso relativo de la participacin ser! con base en la persona y no con base en el capital aportado. f. Las '$- surgir!n a partir de la multiplicacin y crecimiento de experiencias exitosas de unidades asociativas existentes, de las que se establecen como resultado de la accin del estado, y de la transformacin de empresas del estado o de empresas capitalistas privadas en '$-. g. La nueva forma de generacin y apropiacin de los excedentes econmicos, ser! productivamente eficiente y productora de bienes y servicios de calidad, de tal modo que compitan exitosamente con las empresas privadas capitalistas del pas y de los otros pases con los cuales se intercambian bienes y servicios.

$artes% ., /

h. *perar! un te ido productivo entre las '$-, interconectado, que progresivamente abarcar! el mayor n)mero de actividades econmicas, complement!ndose y apoy!ndose para beneficio colectivo de la comunidad y del pueblo en su con unto. i. La empresa del estado dedicada a la explotacin de hidrocarburos, dada su extraordinaria capacidad de compra y contratacin, alcanzara un papel fundamental en el desarrollo de las '$-, delegando progresivamente actividades productivas especficas en ellas, de acuerdo con el nivel de comple idad que requieren las tareas y las capacidades desarrolladas en el pas y fomentando nuevas '$- que la conecten org!nicamente con el te ido productivo nacional. *tras empresas del estado productoras de bienes b!sicos, participar!n de las caractersticas indicadas para la empresa estatal de los hidrocarburos.

. Las dem!s empresas del estado se transformar!n en '$- mediante diversas estrategias aplicadas seg)n las caractersticas propias de los procesos productivos de las condiciones econmicas y del desarrollo organizativo de los traba adores. N. -e avanzar! sustancialmente en la consolidacin del car!cter endgeno de la economa, mediante la utilizacin progresiva de los recursos del pas, con visin de futuro y respeto a las generaciones por venir, y dando prioridad a la satisfaccin de las necesidades del pas. l. -e desarrollar!n los encadenamientos internos de las actividades econmicas fundamentales, principalmente las basadas en la existencia de materias primas y recursos naturales en el pas, con la finalidad de potenciar la capacidad interna de produccin de bienes y servicios. m. -e diversificar! el potencial exportador de bienes y servicios, una vez satisfechas las demandas internas, principalmente de aquellos basados en la existencia de materias primas y recursos naturales en el pas, y con el mayor grado de elaboracin posible, en tanto lo aconse en adicionalmente las condiciones de los mercados externos. $ara el comercio exterior, se har! "nfasis en la complementacin de los intercambios. n. -e dispondr! de una acumulacin suficiente de reservas e ingresos fiscales diversificados para enfrentar exitosamente las contingencias econmicas. o. -e har! un "nfasis particular para impulsar el logro de un desarrollo tecnolgico interno que posibilite la autonoma relativa de las actividades productivas y de servicios necesarias para alcanzar y sostener el desarrollo, mediante el fortalecimiento de la capacidad de innovar, importar, modificar y divulgar tecnologas orientadas primordialmente a la satisfaccin de las necesidades humanas que, a su vez, favorezcan el desarrollo cientfico. p. 'l desarrollo de un sistema de innovacin se lograr! mediante la consolidacin de una estructura socioBinstitucional y legal, de capital social, de redes de agentes interesados, de conocimiento de las necesidades de la sociedad, de las experiencias alcanzadas y de los recursos necesarios. 0ontar! con una cada vez mayor participacin de los ciudadanos, para que aumente el conocimiento, y se reduzcan dr!sticamente las diferencias nacionales de acceso al mismo. q. La investigacin y la demanda del sector productivo deben acoplarse, con el fin de abaratar costos, adaptarse a los nuevos mercados, aumentar la calidad de los productos y servicios y lograr una produccin nacional eficiente. 's necesario que existan investigaciones cientficas y tecnolgicas privadas, para generar innovacin permanente y hacer eficiente el sector privado nacional. r. 'l desarrollo y fortalecimiento de la manufactura y los servicios se har! principalmente con fundamento en las cadenas productivas con venta as comparativas, incluidas las basadas en los recursos naturales disponibles, promoviendo el uso eficiente de los recursos y orientando la produccin en primer lugar a la satisfaccin de las necesidades humanas. Adem!s de la industria

energ"tica, ser!n desarrollados con especial "nfasis la industria b!sica no energ"tica, la produccin de alimentos, la manufactura en general, los servicios b!sicos para la poblacin y en apoyo a la produccin, el turismo y otros.

s. 'n lo referente a la produccin de alimentos, la base de la garanta de la seguridad alimentaria ser! el desarrollo rural integral cuyo alcance trasciende la actividad productiva agrcola, uno de cuyos componentes es la produccin de alimentos. La visin de la agricultura no se restringe a lo alimentario, sino que incluye los cuatro subsectores% vegetal, animal, forestal y pesquero, y la actividad agrcola est! llamada a cumplir un importante papel en la ocupacin del territorio, la redistribucin del ingreso y el aporte de otra materias primas a la industria. t. La soberana alimentaria implica el dominio por parte del pas de la capacidad de produccin y distribucin de un con unto significativo de los alimentos b!sicos que aportan una elevada proporcin de los requerimientos nutricionales de la poblacin. u. $ara el desarrollo de la capacidad interna de produccin de alimentos aprovechando las capacidades propias del pas, se elevar! sustancialmente la inversin productiva en la agricultura y particularmente en materia de riego, saneamiento de tierras y vialidad rural. v. $ara compensar las desventa as propias de la actividad agrcola se tomar!n acciones en el !mbito nacional y en las relaciones internacionales. 'ntre tales desventa as est!n la rigidez estructural de la oferta agrcola, la estructura agroindustrial concentrada como demandante de materias primas y proveedora de bienes de consumo intermedio y final, los subsidios a la produccin que utilizan los principales pases exportadores y es sesgo importador que se introduce por la abundancia relativa de divisas en el pas.

-b+etivos

.. Desarrollar el nuevo modelo productivo endgeno como base econmica del -ocialismo del siglo \\& y alcanzar un crecimiento sostenido. /. &ncrementar la soberana alimentaria y consolidar la seguridad alimentaria. 2. =omentar la ciencia y la tecnologa al servicio del desarrollo nacional y reducir diferencias en el acceso al conocimiento. 3. Desarrollar la industria b!sica no energ"tica, la manufactura y los servicios b!sicos.

,strategias . Pol"ticas

;e orar sustancialmente la distribucin de la riqueza y el ingreso% ;e orar el poder adquisitivo y el nivel econmico de las familias de ingresos ba os y medios.

Abatir la inflacin de manera consistente. 7educir el desempleo y la informalidad. $romover el ahorro interno con equidad. 'xpandir la 'conoma -ocial cambiando el modelo de apropiacin y distribucin de excedentes% =ortalecer los mecanismos de creacin y desarrollo de '$- y de redes en la 'conoma -ocial. =ortalecer la sostenibilidad de la 'conoma -ocial. 'stimular diferentes formas de propiedad social. >ransformar empresas del 'stado en '$-. =ortalecer los sectores nacionales de manufactura y otros servicios% Ampliar estmulos financieros y fiscales diferenciados. 'stimular la utilizacin del capital privado internamente. 0oncretar esfuerzos en las cadenas productivas con venta as comparativas. $romover el aumento de la productividad. Asegurar una participacin eficiente del 'stado en la economa% $romover la estabilidad y sostenibilidad del gasto. 7eordenar el sistema tributario. Aumentar la inversin en actividades estrat"gicas. 0onsolidar el car!cter endgeno de la economa%

4... 0oordinar la accin del 'stado para el desarrollo econmico regional y local. 4./. $romover el desarrollo del te ido industrial. 4.2. Aplicar una poltica comercial exterior e interior consistentes con el desarrollo endgeno.

&ncrementar la participacin de los productores y concertar la accin del estado para la agricultura% =ocalizar la accin sectorial del estado. 'stablecer espacios de concertacin.

0onsolidar la revolucin agraria y eliminar el latifundio% 0ulminar el catastro de tierras. 'xpropiar y rescatar tierras ociosas o sin propiedad fundamentada. &ncorporar tierras a la produccin y orientar su uso. Aplicar el impuesto predial. ;e orar y ampliar el marco de accin, los servicios y la dotacin para la produccin agrcola% =inanciar en condiciones preferenciales la inversin y la produccin. $romover un intercambio comercial acorde con el desarrollo agrcola endgeno. 0apacitar y apoyar a los productores para la agricultura sustentable y el desarrollo endgeno. Dotar de maquinarias, insumos y servicios para la produccin. ;e orar los servicios de sanidad agropecuaria y de los alimentos. 7escatar y ampliar la infraestructura para el medio rural y la produccin% 7escatar, ampliar y desarrollar el riego y saneamiento. Ampliar y mantener la vialidad, transporte y conservacin. 0onsolidar la capacidad del 'stado en procesamiento y servicios y transformarla en economa social. Desarrollar los centros poblados. &ncrementar y orientar la produccin nacional de ciencia, tecnologa e innovacin hacia necesidades y potencialidades del pas% =omentar la investigacin y desarrollo para la soberana alimentaria. &ncrementar la infraestructura tecnolgica. Apoyar la peque#a y mediana industria y las cooperativas. $ropiciar la diversificacin productiva en la actividad manufacturera, minera y forestal. 7esguardar el conocimiento colectivo de los pueblos. 7edise#ar y estructurar el -istema ?acional de 0iencia, >ecnologa e &nnovacin +-?0>&,%

=ortalecer centros de investigacin y desarrollo en las regiones. Apoyar y fortalecer la prosecucin de carreras cientficas y postgrados y garantizar el me oramiento de los docentes. Apoyar la conformacin de redes cientficas internacionales privilegiando las prioridades del pas. nacionales, regionales e

5incular a los investigadores universitarios con las unidades de investigacin de las empresas productivas. &dentificar los retornos de los resultados de las investigaciones, a trav"s de indicadores que consideren el impacto en la solucin de problemas. 0rear y aplicar contenidos program!ticos para el uso de tecnologas de informacin y comunicacin. &ncrementar la cultura cientfica% $rogramar y aplicar incentivos hacia las propuestas innovadoras de los grupos excluidos. 0rear seguridad social y estimulo para los venes que se dediquen a la investigacin. 0rear sistemas de evaluacin, certificacin, promocin y divulgacin de los hallazgos e innovaciones. $otenciar redes de conocimiento y de capacitacin para el traba o en todos los niveles educativos. &dentificar y utilizar las fortalezas del talento humano nacional. 0rear plataformas tecnolgicas para el acceso del ciudadano com)n. ;e orar el apoyo institucional para la ciencia, la tecnologa y la innovacin% -implificar los tr!mites para la obtencin de patentes y reducir costos. 5incular las potencialidades humanas con las necesidades nacionales y regionales. 1arantizar la distribucin generalizada de tecnologa de la informacin y la comunicacin en todo el territorio nacional. Divulgar y adoptar las normas de calidad internacional que permitan ofrecer propuestas competitivas. Actualizar el banco de patentes y modernizar los sistemas de informacin.

Conclusiones

Despu"s de lograr el cumplimiento de estos aspectos en el sistema productivo ?acional se puede afirmar que nuestra nacin pasa de ser un pas totalmente capitalista y de tener una desequilibrada obtencin de beneficios sociales y econmicos, a un pas socialista en donde a ning)n individuo se le niega el acceso a oportunidades de superacin personal sin de ar atr!s el enfoque de sistema de traba o horizontal en donde debe existir una total y completa igualdad de condiciones, as como tambi"n gracias a la incorporacin de nuevas tecnologas 5enezuela se posiciona como pionero en Latinoam"rica en materia energ"tica y como un potente participante en el cumplimiento de la soberana agroalimentaria.

Modo de produccin capitalista

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El modo de produccin capitalista es uno de los modos de produccin que Marx defini como estadios de la evolucin de la historia econmica definidos por un determinado nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y una forma particular de relaciones de produccin. Es el siguiente al modo de produccin feudal y, en la prediccin del futuro que implica las tesis marxistas, su lgica interna le conducir a su desaparicin y sustitucin por un modo de produccin socialista.[cita requerida] Mientras que en la i liograf!a no estrictamente marxista el capitalismo suele definirse como un sistema econmico, para el materialismo histrico, el capitalismo es un modo de produccin.

Definicin y caracterizacin
"a definicin marxista del modo de produccin capitalista se centra en el esta lecimiento de unas relaciones de produccin asadas socialmente en la existencia de proletarios que no poseen medios de produccin ya que pertenecen a los capitalistas, con los que realizan un contrato de tra a#o, mediante el cual venden su fuerza de tra a#o, que es la $nica propiedad que tienen, a cam io de un salario, como $nica manera de conseguir los medios necesarios para sus su sistencia. Es el capitalista el que organiza la produccin, que en su aspecto t%cnico est determinada por un nivel de desarrollo econmico propio de la %poca industrial, en que el capital ha adquirido el predominio so re la tierra, que era la fuerza productiva dominante en los modos de produccin anteriores &esclavismo y feudalismo'. "a clave de la concepcin marxista del capitalismo est en los conceptos de alienacin &el hecho de que el proceso y el producto del tra a#o devienen a#enos al tra a#ador'( y de plusval!a, o sea, el valor incorporado por el tra a#ador asalariado al producto que excede en al valor que representa el salario &teor!a del valor)tra a#o'. En esa diferencia de valor estri a para Marx el eneficio del capitalista, puesto que es %ste el que realiza el valor de lo producido mediante la venta en el mercado, que genera un precio que ha de ser superior al costo de produccin si es que la actividad econmica ha sido exitosa.

La situacin del trabajador

"a apariencia li re del contrato entre capitalista y tra a#ador &que seg$n la teor!a li eral ha r!a de ser individual y sin interferencias de negociacin colectiva de sindicatos o legislacin protectora del Estado' apenas enmascara la presin a la que est sometido %ste por la existencia de un e#%rcito industrial de reserva, que es como Marx denomina a los desempleados que estn dispuestos a sustituirle. *o es original de Marx, sino de +icardo y otros pensadores li erales &,erdinand "assalle', la idea de que el funcionamiento li re del mercado somete a los salarios a una ley de bronce que impide que asciendan ms all del l!mite de la su sistencia. "os proletarios de en de cuidar ellos mismos de la reproduccin de la fuerza de tra a#o.
SOBERANIA

"a soberana es el derecho que tiene el pue lo a elegir a sus go ernantes, sus leyes y a que le sea respetado su territorio. -eg$n esto, ha r!a que considerar que el derecho se tiene frente a alguien y porque alguien lo concede( en consecuencia, ha r!a que convenir que la so eran!a, ms que un derecho, es el .poder.. /n poder al modo que recoge 0ean 1odin en su definicin de so eran!a. -eg$n la clsica definicin de 0ean 1odin, recogida en su o ra de 2345 Los seis libros de la Repblica, so eran!a es el poder absoluto y perpetuo de una Repblica( y so erano es quien tiene el poder de decisin, de dar leyes sin reci irlas de otro, es decir, aquel que no est su#eto a leyes escritas, pero s! a la ley divina o natural. 6ues, seg$n a7ade 1odin, si decimos que tiene poder absoluto quien no est sujeto a las leyes, no se hallar en el mundo prncipe soberano, puesto que todos los prncipes de la tierra estn sujetos a las leyes de Dios y de la naturaleza y a ciertas leyes humanas comunes a todos los pueblos. Esta inicial definicin muestra en s!ntesis la amplitud del concepto de so eran!a, que, como tal, viene perdurando a trav%s de los tiempos, aunque no exento de variaciones a lo largo de la historia en su intento de #ustificar el devenir del su#eto de la so eran!a &el 6ue lo, la *acin, el Estado, etc.'.

Desarrollo Endgeno Y ProducciN Social

2. /niversidad *acional Experimental -imn +odr!guez /*E-+ 86/+E 9rupo *o 8sistido * :; <armen 6%rez, -aida <astillo Mar!a Espa7a, 1etzaida =ovar <arlos flores, *erio 9onzlez /*E-+)n$cleo apure

:. El desarrollo endgeno se constituye en una propiciando diversas formas de propiedad, alternativa que implica un modelo de relaciones de produccin y de econmico en el que la comunidad participa vinculacin social, y es a trav%s del en el desarrollo de sus propuestas y en la desarrollo endgeno que se puede generar toma de decisiones, para la satisfaccin de una nueva %tica y sentido de identidad sus necesidades. El desarrollo endgeno colectiva. significa desarrollo desde adentro. /n desarrollo que apunte hacia el ien En >enezuela la consolidacin de este com$n que permita aca ar con la exclusin modelo econmico se presenta

como una y las desigualdades sociales y que alternativa para el logro de un sistema emergiendo desde adentro, del corazn de democrtico, donde no existan relaciones la colectividad se traduzca en eneficios de dominacin que privilegia a peque7os para todos como principio de la democracia grupos so re un amplio sector de la participativa, en la que todos aportamos en po lacin empo recida. la construccin de una nueva sociedad. ?e esta manera resalta la condicin propia de desplegar, aquello que la sociedad hace en t%rminos de darle sentido y significado a su existencia. Entendido de esta manera, el ?esarrollo Endgeno es; @El despliegue del quehacer social en armon!a con su entornoA Entre los aspectos ms relevantes de la pol!tica nacional >enezolana resaltan la necesidad de ampliar y profundizar la democracia econmica, enfatizar la cultura del tra a#o y la produccin( diversificar la econom!a no petrolera y estimular la produccin local, con la participacin autogestionaria de todos los venezolanos, B. -e trata de apuntar hacia un "a accin socio)productiva, se ve modelo productivo socialista, potenciada por el desarrollo promoviendo la consolidacin de endgeno al significar un proceso Empresas de 6roduccin -ocial de enriquecimiento de la E6-, para fortalecer las redes comple#idad social a trav%s de la socio productivas, de materias incorporacin de nuevos actores, primas agr!colas y de valor de relaciones y v!nculos ms agregado y as! generar estrechos y comple#os entre las encadenamientos socio comunidades y formas de productivos endgenos . aprovechamiento de los recursos naturales que garanticen su uso EM6+E-8- ?E apropiado mediante una econom!a 6+C?/<<DE* -C<D8" sustenta le. "os v!nculos sociales MDF=8- se conci en, entonces, como formas de consolidar redes comple#as de interaccin que EM6+E-8- EM6+E-8- ?E" E-=8?C <86D=8"D-=8- transformen el sistema capitalista . -e trata de un modelo econmico socialista donde prevalezca la propiedad colectiva y unas nuevas relaciones sociales de produccin asadas en la econom!a solidaria, para la cooperacin, la ayuda mutua, el compa7erismo, la participacin, la equidad y el cuidado del medio am iente. "a diferencia entre el desarrollo endgeno y el crecimiento econmico, estri a fundamentalmente en que el primero usca hacer relativos y vinculados estrechamente a la sociedad tanto la nocin de ienestar como el modo para alcanzarlo. G. 68+=D<D68<DE* 6C6/"8+ H 8<<DE* 6+C?/<=D>8 Es determinante, en este proceso de "a participacin popular en el terreno de la cam io que vive nuestro pa!s considerar econom!a es un poderosa herramienta la participacin ciudadana como un para la organizacin local, la disciplina instrumento para la edificacin del 6oder ciudadana y la elevacin de las 6opular. Es a trav%s de la participacin condiciones de vida de las comunidades. como la po lacin controla su destino 6ara estimular la participacin desde mediante un con#unto finito de casos todos sus ngulos y potencialidades, se desencadenantes. de e instar a los <onse#os <omunales y a sus respectivas reas de tra a#o a que Etapas que desencadenan la accin fomenten y canalicen iniciativas socio)productiva; productivas. El auspicio de nuevas experiencias -alto de <onciencia productivas de ase no de e recaer exclusivamente en las instituciones de go ierno. Es la sa idur!a popular la que me#or sa e qu% proyectos son facti les y Crganizacin 6opular cules no, en su entorno inmediato. -e requiere la accin ciudadana para e#ecutar los planes y

proyectos apro ados para dicha comunidad( <omprensin del entorno El avance del poder popular ser el &?iagnstico 6articipativo' avance del socialismo en su lucha contra el capitalismo. 6lan de 8ccin &6resupuesto 6articipativo' =oma de decisiones &8signacin de recursos' <ontralor!a social @Es imperativa la participacin de las comunidades en la solucin de sus pro lemas estructurales( es vital la constitucin de grupos humanos en pos de emprender actividades socioproductivas que satisfagan necesidades colectivasA. &El =roudi, :.II5'

3. "8 E<C*CMJ8 -C"D?8+D8 "a econom!a solidaria parte del principio -e empieza a potenciar un de la prioridad del tra a#o so re el capital. nuevo modelo de econom!a En ese sentido, su misin es fortalecer asada en el tra a#o y la las empresas alternativas, donde no haya solidaridad( aunque son muchos diferencias o discriminacin social( los o stculos, las comunidades impulsadas por la participacin y el de en ser audaces, y estar tra a#o colectivo, autogestionario y confiadas en que otro mundo es solidario que permita la satisfaccin de posi le, mediante una forma ms las necesidades humanas, antes que el humana de superar la po reza y eneficio individual o el simple @desarrollo la marginalidad, para construir econmicoA. una sociedad ms #usta y En este sentido, la econom!a solidaria fraterna. usca propiciar el intercam io de sa eres experiencias y valores, para la satisfaccin de necesidades en eneficio <reacin del colectivo quien act$a so re su $til realidad. 6otenciar ?esarrollo capacidades humano 6ropsitos <alidad de Equidad vida ?emocratizar Dnclusin las tomas de social decisiones @6or una sociedad ms #ustaA <onstruir un mercado democrtico y #usto as! como de una econom!a que mire menos la evolucin del 61D y se detenga ms en la satisfaccin de todas nuestras necesidades humanas o en el verdadero desarrollo humano. &9uerra' 5. "a suprema felicidad social es la visin de largo plazo que tiene como punto de partida la construccin de una estructura social incluyente, formando una nueva sociedad de incluidos, un nuevo modelo social, productivo, socialista, humanista, endgeno, donde todos vivamos en similares condiciones rum o a lo que dec!a -imn 1ol!var; @"a -uprema ,elicidad -ocialA. l!neas generales del 6lan de ?esarrollo Econmico y -ocial de la *acin :II4):I2B ?esarrollo Endgeno y 6roduccin social ,acilitadora; +oc!o de 6rato 9rupo *o 8sistido.

EM6+E-8- ?E 6+C?/<<DC* -C<D8" EL CONCEPTO DE EMPRESAS DE PRODUCCI-N SOCIAL .EPS/ De $rograma de '$.... O0mo se define una 'mpresa de $roduccin -ocial +'$-,P -on entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes, obras y -ervicios, en las cuales el traba o tiene significado propio, no alienado y Aut"ntico.

?o existe discriminacin social en el traba o y de ning)n tipo de >raba o, no existen privilegios asociados a la posicin er!rquica, con igualdad -ustantiva entre sus integrantes, basadas en una planificacin participativa y $rotagnica y ba o r"gimen de propiedad estatal, colectiva o la combinacin de ambas. ../. O0mo est!n tipificadas las 'mpresas dentro del $rograma de '$- -ector $etroleroP -e identifican dos tipos% 'mpresas de $roduccin -ocial +'$-, y 'mpresas $romotoras de '$-. 0omo contratistas de $D5-A, cada una asume el cumplimiento del 0ompromiso -ocial. a, 'mpresas de $roduccin -ocial +'$-,% Dentro del contexto de $D5-A,se registran como 'mpresas de $roduccin -ocial aquellas unidades de produccin de bienes, obras y servicios,relacionadas con el sector de los hidrocarburos, constituidas ba o la figura urdica que corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto equitativo entre sus miembros, asumiendo las condiciones preestablecidas para el 0ompromiso -ocial. b, 'mpresas $romotoras de '$-% -on entidades econmicas dedicadas a la produccin de bienes, obras y servicios que, alineadas a las polticas del 'stado, participan voluntariamenteen el $rograma de 'mpresas de $roduccin -ocial en $etrleos de 5enezuela, -.A., apalancando e incentivando la constitucin, desarrollo y participacin de las 'mpresas de $roduccin -ocial en las actividades econmicas asociadas a su proceso productivo, asumiendo las condiciones preestablecidas para el 0ompromiso -ocial. ;ediante el esquema de las '$-, se fomenta un empresariado emergente que 'st! llamado a impulsar y conformar un nuevo modelo de produccin, distinto a los tradicionales, con "nfasis en el desarrollo humano integral y en una existencia digna y provechosa para la colectividadC adem!s de fomentar el equilibrio entre el 'stado, el sector privado y la economa popular. ..2. O'n qu" consiste el 0ompromiso -ocial al que deben dar cumplimiento las '$-P $ara las '$- las condiciones son% a, 7ealizar aportes al =ondo -ocial de $D5-A o la prestacin de bienes y servicios a grupos o comunidades. b, 0ontribuir al desarrollo de Dnidades de $roduccin 0omunal +D$0,, Dnidades de Distribucin 0omunal +DD0, y Dnidades de -ervicio 0omunal +D-0,. 'l concepto de 'mpresas de $roduccin -ocial <. $ara las 'mpresas $romotoras de '$- las condiciones son% a, Aportar al =ondo -ocial. b, $resentar una *ferta -ocial.

c, Desarrollo y acompa#amiento a empresas peque#as y a '$-. d, 0onsorciarse con empresas medianas y '$-. e, 0ontribuir al desarrollo de Dnidades de $roduccin 0omunal +D$0,, Dnidades de Distribucin 0omunal +DD0,, Dnidades de -ervicio 0omunal +D-0,. ..3. O-on las 0ooperativas iguales a las '$-P Las 0ooperativas, por naturaleza, son 'mpresas de $roduccin -ocial. La 0aracterstica principal de este modelo es el traba o asociado. La produccin de riqueza es para todos por igual, orientada al me oramiento de las 0ondiciones y calidad de vida de sus asociados. Adem!s, existe proyeccin hacia el entorno comunitario, con un impacto ben"fico hacia el colectivo social. 0ualesquiera sean la va de promocin y organizacin de una 0ooperativa, siempre ser! una '$-. ..4. OLas empresas descapitalizadas pueden participar como '$-P Las empresas descapitalizadas, adem!s de manifestar expresamente su voluntad de acogerse al $rograma de '$-, pueden participar comprometi"ndose a reactivar su produccin mediante el apoyo proveniente del =ondo de =inanciamiento de $D5-A, si asumen la condicin de '$-. ..6. O-on todas las '$- necesariamente 0ooperativasP ?o. $ueden ser de naturaleza mercantil, pero deben considerar la modalidad de empresa de traba o asociado y propiedad colectiva. 'stos aspectos deben estar incluidos en su Acta 0onstitutiva. ..8. OLu" hacer para que las 0ooperativas no sean desplazadas por las '$-P La '$- no es una fi gura urdica, es una empresa que cumple la funcin de producir socialmente. ;ediante este modelo se busca que el empresariado tenga participacin y un rol protagnico en la produccin del bien com)n. $or tratarse de una funcin, en ning)n caso las '$- inscritas en el 7egistro de '$- sustituir!n a empresa alguna. ..9. OLos servicios profesionales entran en la modalidad y concepto de '$-P -. Los servicios profesionales son una modalidad de contratacin y por lo >anto, no est!n excluidos del $rograma de '$-. ..:. O0mo se reparten las p"rdidas en una '$-P O&gualitariamenteP O* las cubre el 'stadoP Las p"rdidas en una '$- son distribuidas igualitariamente entre sus miembros. 'l

'stado no tiene in erencia en la administracin de la empresa. ...<. O-e pueden considerar como '$- las empresas no vinculadas al sector petrolero y generadoras de bienes intangiblesP 'l modelo de '$- es considerado una poltica de 'stado. $or tal razn es aplicable en toda la administracin p)blica, vinculada o no al sector petrolero,ya sea generadora de bienes tangibles e intangibles. ..... O$ueden ingresar nuevos socios a una '$- ya constituidaP -. 'l mecanismo o procedimiento lo establece cada una de las empresas en sus estatutos, dependiendo de si se trata de una 0ooperativa o de una empresa de car!cter mercantil que ha asumido el programa de '$-.</$r eguntas y 7espuestas del $rograma de '$/.B 'L ;A70* GD7XD&0* D' LA- '$/... ODesde el punto de vista legal, ba o qu" figura urdica se constituir!n las '$-P Easta el momento las '$- no son una figura urdica. 'n tal sentido, las empresas previamente constituidas que deseen asumir la funcin de produccin social y migrar a '$- no requieren de otra personalidad urdica distinta a la que poseen. /./. OLu" basamento legal soporta a las '$- P Las '$- no est!n regidas legalmente como tal, ya que no son una figura urdica. La obligacin de cumplir las condiciones del 0ompromiso -ocial de '$- nace y queda normada y establecida en el estatuto de la empresa por acuerdo de sus miembrosC acuerdo que debe ser registrado en el acta de asamblea extraordinaria de accionistas cuando se trate de una empresa mercantil, o en el acta de asamblea extraordinaria de asociados cuando se trate de una empresa de traba o asociado. 2.B L*- =*?D*- $7'5&->*Dentro del $rograma de las '$- qued establecida la creacin de dos +/, =ondos% el =ondo -ocial y el =ondo de =inanciamiento. 'l =ondo -ocial% $or resolucin de la Gunta Directiva de $D5-A fue creado un =ondo -ocial, constituido con el aporte proveniente de las empresas registradas en el 7egistro de 'mpresas de $roduccin -ocial +7'$-, y que han obtenido la buena pro en un determinado proceso de contratacin. 'ste =ondo -ocial est! destinado a desarrollar proyectos

en beneficio de las comunidades, y es administrado ba o la fi gura de fideicomiso por la 0orporacin 5enezolana de $etrleo +05$,. 'l =ondo de =inanciamiento% 0onstituido por 7esolucin de la Gunta Directiva de $D5-A, con un monto inicial de .<< millones de dlares y mane ado mediante un fideicomiso operado por la 0orporacin 5enezolana de $etrleo +05$,. Dicho monto est! destinado al fortalecimiento y consolidacin de las '$-, las cuales ser!n beneficiarias de cr"ditos recuperables, concedidos en condiciones especiales, que les permitan su capitalizacin mediante la dotacin de infraestructura, la adquisicin de bienes de capital, el acceso a tecnologas, la capacitacin de recursos humanos, adiestramiento, capital de traba o, etc., hasta que alcancen su autonoma econmica y me oren su eficiencia operacional. 2... O0u!nto ser! el porcenta e de aportacin al =ondo -ocialP 'l porcenta e en cuestin estar! determinado por el monto de la contratacin, seg)n la escala siguiente%0ontribucin . ;enor a 4<< / / ;ayor 4<< hasta /<<< 2 2 ;ayor /<<< hasta 4<<< 3 3 ;ayor a 4<<< 4 'l ;arco Gurdico de las '$- y los =ondos $revistos <2 2./. OLas empresas que dieron su aporte al =ondo -ocial, pueden utilizar dicho fondo para financiamientoP ?o, el =ondo -ocial est! destinado )nica y exclusivamente a la e ecucin de proyectos sociales en las comunidades, los cuales ser!n identificados por los 1abinetes ;viles y aprobados por el ' ecutivo ?acional. 'l financiamiento es otorgado a trav"s de un )nico fondo, el cual est! dirigido a apalancar el desarrollo de '$- relacionadas con la cadena de valor de los hidrocarburos. 2.2. OLa comunidad que se favorecer! con la *ferta -ocial ser! aquella donde se e ecute el contratoP ?o necesariamente. 'l ente contratante manifestar! los lineamientos y la ubicacin de la *ferta -ocial, de acuerdo a las necesidades y potencialidades que muestren las comunidades identificadas a trav"s de los Distritos -ociales. 2.3. O0u!l es el monto lmite de financiamiento para las '$-P 'l monto m!ximo aprobado a financiar es por (s. ..<<<.<<<.<<<,<<, para apalancar, fortalecer y consolidar las '$-, cuya actividad est" asociada a la

cadena de valor de los hidrocarburos. 2.4. OAl =ondo de =inanciamiento tienen acceso todas las '$-P Al =ondo de =inanciamiento slo tienen acceso las '$- inscritas en el 7egistro de '$- +7'$-,, cuya actividad est" asociada a la cadena de valor de los hidrocarburos. Las 'mpresas $romotoras de '$-, est!n excluidas como beneficiarias de este =ondo. 2.6. O0u!les son los t"rminos del acuerdo de financiamientoP Los t"rminos del acuerdo de financiamiento son los siguientes% a ;onto m!ximo a financiar% hasta un mil millones de bolvares +(s...<<<.<<<.<<<,<<,, con tasas de inter"s entre <` y 2` anual. a 1aranta% contempla una fianza solidaria de los miembros de la '$-, as como la reserva de dominio de las maquinarias y equipos, si estos tienen un valor unitario superior a cinco millones de bolvares +(s. 4.<<<.<<<,<<,. =inanciamiento% ser! administrado y liquidado de acuerdo con el plan de inversin y el cronograma de e ecucin del proyecto. a Amortizacin del financiamiento% contempla plazo de financiamiento, perodo de gracia, con o sin diferimiento de intereses, perodo muerto y forma de pago +mensual, bimensual o trimestral,. 2.8. O 0mo se distribuir! el =ondo -ocial entre las comunidadesP 'l =ondo -ocial no se distribuir! entre las comunidades. 'stas presentar!n sus proyectos previamente discutidos y elaborados, por la va de los 0onse os 0omunales, los cuales ser!n avalados por los 1abinetes ;viles. Los proyectos estar!n su etos a criterios de prioridad por dichos 1abinetes, donde ser!n seleccionados y aprobados de acuerdo a criterios y par!metros establecidos con untamente por las comunidades organizadas y el ' ecutivo ?acional. 3.B LA *='7>A -*0&AL 3... OLu" es la *ferta -ocialP La *ferta -ocial es una de las condiciones del 0ompromiso -ocial y componente del nuevo concepto de contratacin de $D5-A. 'st! articulada con el modelo de desarrollo econmico y social definido con participacin de la comunidad. -e trata de presentar una oferta para la e ecucin de un La *ferta -ocial proyecto social, ba o la responsabilidad de una 'mpresa

$romotora de '$-, la cual es identificada por el ente contratante y especificado en el $liego de Licitacin. La e ecucin del proyecto impacta sobre la problem!tica socioeconmica de una comunidad y es visualizado desde la perspectiva del desarrollo endgeno. La *ferta -ocial se orienta, por una parte, a incidir directamente sobre la comunidad o poblacin beneficiaria y por otra parte, sobre la empresa que la formula. &ncidencia sobre la comunidad o poblacin ob etivo% a 0alificacin y ocupacin de la mano de obra y disminucin del desempleo. a (ienestar general de la poblacin +aumento de las condiciones y calidad de vida,. &ncidencia sobre la empresa promotora% a ;e oramiento de la capacidad productiva. a -ensibilizacin social. 3./. OLa empresa licitante tiene que desarrollar el proyecto como parte de su ofertaP -. La empresa a la que se le otorgue la buena pro, ser! responsable del desarrollo y e ecucin de la *ferta -ocial, en los t"rminos y condiciones presentados en la misma, utilizando recursos propios y ba o su cuenta y riesgo. 3.2. O0mo se eval)a o pondera la *ferta -ocial en un proceso licitatorioP La presentacin de la *ferta -ocial es de car!cter obligatorio y est! su eta a una evaluacin cualitativa +pasaM no pasa,. 'l alcance de dicha oferta estar! especificada en el $liego de Licitacin. 3.3. O0mo regular la *ferta -ocial a los efectos que no sea muy onerosa para las contratistas, dada la existencia de un aporte socialP La *ferta -ocial, as como el aporte al =ondo -ocial, no son cargas para las empresas contratistas. 5istas desde su usta dimensin, ambas condiciones son una retribucin que las empresas contratistas hacen a las comunidades, considerando el impacto de la intervencin empresarial en el ambiente comunal. Adicionalmente, el ente contratante velar! porque el porcenta e +`, del 0ompromiso -ocial sobre el monto contratado sea tal que asegure la sostenibilidad del $rograma. 3.4. O'n cu!nto tiempo tendr!n respuesta los proyectos

de las comunidades presentados por las '$-P La presentacin de los proyectos sociales ob eto de la *ferta -ocial es competencia del ente contratante. Los proyectos son seleccionados del (anco de $royectos que administran los Distritos -ociales de $D5-A. 'l tiempo de respuesta de e ecucin de los proyectos de las comunidades est! relacionado con la duracin del contrato, la magnitud y la comple idad de la obra, as como el bien o servicio proyectado. 3.6. OLu" tipo de proyectos tendr!n prioridad en la e ecucin de la *ferta -ocialP >endr!n prioridad los proyectos de la *ferta -ocial cuyos ob etivos y propsitos incidan positivamente en el desarrollo sustentable de las comunidadesC as como aquellos que, apoyados en las fortalezas y potencialidades de las localidades, promuevan la generacin de empleos productivos, planes de capacitacin, adiestramiento y programas especiales. La *ferta -ocial <4 3.8. O0u!l es la va para que los proyectos productivos participen como *ferta -ocialP La va para que los proyectos productivos participen como *ferta -ocial, es su respectivo registro en el (anco de $royectos, coordinado por los Distritos -ociales de $D5-A. 'sto es requisito y condicin para responder como *ferta -ocial. 3.9. O0mo ser! presentada la *ferta -ocial por parte de las 'mpresas $romotorasP La *ferta -ocial +proyectos y programas especiales, es seleccionada del (anco de $royectos, por el ente contratante de $D5-A y presentada a la empresa contratista en el $liego de Licitacin. 3.:. OLui"n eval)a la *ferta -ocial y la e ecucin de las obras socialesP La oferta es evaluada por el Distrito -ocial, quien la asigna como propuesta al ente contratante. Desde el punto de vista de su e ecucin, la evaluacin es realizada por los funcionarios responsables de los Distritos -ociales. 3..<. OLas propuestas de *ferta -ocial ser!n slo proyectos petrolerosP ?o. La *ferta -ocial es un proyecto destinado a me orar la calidad de vida de las comunidades meta y la poblacin ob etivo.

3.... O0mo se mane an los casos en los que las empresas hacen aportes a la sociedad y se les dice que deben presentar una *ferta -ocial en un proceso de contratacinP &ndependientemente de que la 'mpresa mantenga como poltica interna alg)n proyecto social, no la exime de participar en la *ferta -ocial dispuesta en los procesos de contratacin de $D5-A. 3../. O0mo interact)an los Distritos -ociales con los planes de desarrollo de las 1obernaciones, Alcaldas, ;unicipios y $arroquiasP Los Distritos -ociales son los responsables de interactuar con los diferentes entes u organismos del 'stadoC entre otros, con las 1obernaciones, Alcaldas, ;unicipios y $arroquias, a fi n de identificar los proyectos sociales requeridos por las comunidades que puedan ser e ecutados a trav"s del $rograma de '$-. Los proyectos identificados formar!n parte del (anco de $royectos -ociales. 4.B L*- 7'LD&-&>*- LD' D'('? 0D;$L&7 LA ';$7'-A$7*;*>*7A- D' '$- '? 'L 0*;$7*;&-* -*0&AL. 4... O$ara las 'mpresas $romotoras de '$-, el consorcio es la )nica manera de incentivar las '$-P ?o. 'xiste otra manera que es desarrollar y acompa#ar '$- por medio del desarrollo de sistemas, transferencia de tecnologas y el establecimiento de programas permanentes que permitan la insercin de estas nuevas empresas en el sistema productivo. 's importante destacar que el consorciarse con '$-, as como el apalancamiento y la formacin de '$-, son requisitos indispensables para la participacin en procesos licitatorios por parte de 'mpresas $romotoras de '$-. 4./. 'ntre los requisitos para las 'mpresas $romotoras se incluye la obligatoriedad de consorciarse con '$-. O'sta condicin aplica para todas las contratistas, incluyendo las de suministroP Los requisitos que deben cumplir las 'mpresas $romotoras de '$- en el 0ompromiso -ocial -. A las 'mpresas $romotoras de '$- se les exige el consorcio con '$- o $y;'- como una de las condiciones del 0ompromiso -ocial. 'ste requisito tiene un peso o ponderacin al momento de la evaluacin. La )nica excepcin se establece para la contratacin de bienes, ba o monto +igual o menor

a .4<< D>, y ba a comple idad, donde slo se le requerir! a la 'mpresa $romotora de '$- el aporte al =ondo -ocial y la *ferta -ocial. 4.2. O$uede una '$- ser exclusiva para una 'mpresa $romotora de '$-P -. $odra, dependiendo del grado de especialidad de la '$- promovida. $or e emplo, una '$- dedicada a producir un determinado bien o servicio )nicamente demandado por la Zpromotora[, ello no le hace perder su condicin de cadena de suministro. 6.B LA ;&17A0&*? EA0&A '$6... Desde el punto de vista legal Oqu" debe hacer una empresa que desea constituirse en '$-P o, lo que es lo mismo, migrar hacia '$-. Desde el punto de vista legal, una empresa ya constituida que desee asumir la funcin de '$- debe acogerse al $rograma de 'mpresas de $roduccin -ocial por medio del Acta de Asamblea 'xtraordinaria de Accionistas, si es una 'mpresa ;ercantil, o de Asociados, si es una 0ooperativa. 6./. OLas '$- deben cumplir con todos los requisitos o basta con que cumplan slo uno de ellosP Las '$- deben cumplir con todas las condiciones establecidas en las 7esoluciones emanadas de la Gunta Directiva de $D5-A, seg)n sea el caso% a, $ara empresas que opten por el modelo del traba o asociado +'mpresas Asociativas,% distribucin equitativa del excedente neto entre todos los que contribuyeron a generar dicho excedenteC aportar al =ondo -ocial, o prestar bienes y servicios comunales, y contribuir al desarrollo de empresas comunitarias. b, $ara empresas mercantiles que opten por mantener el modelo del traba o dependiente% participar en el =ondo -ocial, presentar la *ferta -ocial en los procesos licitatorios, participar en el desarrollo y acompa#amiento de empresas peque#as y '$-, consorciarse con empresas medianas y '$-, y contribuir al desarrollo de empresas comunitarias. 6.2. O0mo participa una 0ooperativa de $rofesionales que no desea migrar a '$-P. Las 0ooperativas, por naturaleza y ley, independientemente de su ob eto, son '$-. 'l )nico elemento que no aparece expreso en la Ley 'special de Asociaciones 0ooperativas +L'A0, es el aporte que debe efectuar la '$- al =ondo -ocial de $D5-A. -in embargo, dicho elemento se expresa en forma t!cita en el Artculo 43. 'n todo caso, si una 0ooperativa desea participar en los procesos de contratacin de $D5-A, debe acogerse a las condiciones del $rograma de 'mpresas de $roduccin -ocial e inscribirse en el 7'$- como '$-. 6.3. OLu" documento hay que emitir para asumir la condicin de '$-P

Easta tanto no exista la normativa legal que le asigne el car!cter urdico a las 'mpresas de $roduccin -ocial, el documento probatorio de la condicin de '$- es el Acta de Asamblea 'xtraordinaria, donde quedan asentados y registrados la aceptacin y acuerdo de los asociados, de que la empresa se acoger! al esquema establecido en el $rograma de '$-. La ;igracin hacia '$<88.B LA 0*?>7AL*7XA * -D$'75&-&R? D' LA- '$8... OLu" pasa si la '$- no cumple con el 0ompromiso -ocial acordadoP 'l 0ompromiso -ocial debe ser realizado en el lapso de e ecucin del contrato. 'l cumplimiento del compromiso debe estar afianzado y operar como una valuacin, cuyo cumplimiento condicionar! el finiquito del contrato. Adem!s, el Distrito -ocial y la 0omunidad beneficiaria e ercer!n el seguimiento y la 0ontralora -ocial respectiva. 8./. OLui"n audita la administracin de las '$-P La auditoria a las '$- corresponde a sus rganos naturales, seg)n sea el tipo de empresa. A las empresas mercantiles las audita el -'?&A> y a las empresas cooperativas las audita la -uperintendencia ?acional de 0ooperativas +-D?A0**$, y los rganos de fiscalizacin acreditados y autorizados por "sta. 'n tal sentido, todas est!n obligadas a mantener actualizados sus libros y balances, de acuerdo con la normativa del 0digo de 0omercio. 'n el caso de las 0ooperativas aspirantes a contratar con $D5-A, esta 0orporacin les expedir! un 0ertificado de &doneidad que las califica financieramente aptas para e ecutar su ob eto. Dentro del $rograma '$- -ector $etrolero, &?>'5'$ es el ente responsable de realizar las auditorias t"cnico V econmico V socio V organizacional. 8.2. O0mo ser!n evaluadas las empresas que est!n obligadas a cumplir el 0ompromiso -ocial y no quieran convertirse en '$-P La contratacin de las empresas por parte de $D5-A, tiene como condicin de normativa interna acogerse al $rograma de '$-, bien sea como '$- o como 'mpresa $romotora de '$-. 9.B 'L $LA? D' A0*;$AbA;&'?>* A '$9... OLui"n efectuar! el acompa#amiento tecnolgico a las '$-, para asegurar el cumplimiento de las especificaciones t"cnicas de $D5-AP Las '$- no reciben acompa#amiento tecnolgico para asegurar el cumplimiento de las especificaciones t"cnicas. 'n este sentido, cuando a una '$- se le otorga la buena pro en un proceso de licitacin, es porque "sta ya cumple con los requerimientos t"cnicos exigidos en el pliego. $or otra parte, es importante se#alar que el programa de '$- de $D5-A

contempla, dentro de su esquema de e ecucin y como un beneficio, programas de desarrollo dirigido a las '$-, dentro de los cuales est! el acompa#amiento tecnolgico, por parte de &?>'5'$. :.B 'L $7*0'-* D' 7'1&->7* D' ';$7'-A- D' $7*DD00&*? -*0&AL :... O0u!les son los requisitos para inscribirse en el 7'$-P Los requisitos para que las 'mpresas de $roduccin -ocial se inscriban en el 7egistro de '$- +7'$-, son los siguientes% a $lanilla de solicitud yMo actualizacin obtenidas del -istema del 7egistro de '$-. a Declaracin Gurada de las empresas donde "stas manifiestan su voluntad de acogerse a las condiciones del $rograma '$-C mecanismo que se aplicar! como medida temporal hasta el 2<B<:B<6. a $resentacin de copia simple del acta previamente registrada de la asamblea extraordinaria de accionistas o de asociados, donde convienen acogerse al $rograma '$- de $D5-A. La 0ontralora, el $lan de Acompa#amiento y el 7egistro de las '$<9 $reguntas y 7espuestas del $rograma de '$a 0opia del 0ertificado de inscripcin vigente, emitido por el 7egistro ?acional de 0ontratistas +7?0,. a 0opia de la constancia emitida por -D?A0**$ +en caso de 0ooperativas,. a Las empresas consultoras deben consignar copia del certificado de inscripcin en el 7egistro 'lectrnico de 0onsultores, emitido por -'?0A;'7. a 0opia simple del Acta 0onstitutiva, )ltimas modificaciones estatutarias y copia de la c"dula de identidad de cada accionista o asociado, Gunta Directiva y 7epresentante Legal. a 0opia del recibo de tel"fono. a 'stados =inancieros del )ltimo e ercicio econmico auditado por un 0ontador $)blico 0olegiado. -i no tuvo actividad% (alance 1eneral Auditado a la fecha del )ltimo cierre y ;ovimiento del $atrimonio, si "ste est! constituido por partidas monetarias. a 0opia de la declaracin de &-L7 del )ltimo e ercicio econmico. a 0opia del 7egistro de &nformacin =iscal +7&=, y ?&>. a 0opia de la =icha Descriptiva del $rograma de '$-. :./. OA partir de cu!ndo una empresa es '$- despu"s de estar inscrita en el 7egistro de '$-P Dna empresa se considerar! '$- una vez que formalice su inscripcin en el

7'$- y obtenga su certificado de inscripcin emitido por el registro. :.2. >oda empresa registrada en el 7A0 de $D5-A, ODeber! inscribirse en el 7'$-, o es opcionalP -. Aunque ambos registros van a coexistir, es necesario que, si la empresa desea contratar con $D5-A, se inscriba en el 7'$-. :.3. O'l 7egistro de '$- +7'$-, estar! abierto a la consulta de todas las empresas, especficamente a las promotoras, para identificar '$- que puedan consorciarse con ellasP ?o. 'sta informacin, si se requiere, ser! suministrada por las 1erencias 7egionales de '$- y los 0omit"s de '$- +0*D'$-,, ya que "stas son las organizaciones responsables de identificar las potenciales '$- y $S;'- a ser desarrolladas y acompa#adas por las 'mpresas $romotoras de '$-, as como aquellas en condiciones de consorciarse. :.4. O0u!l es la fecha lmite de inscripcin en el 7'$-P ?o existe fecha lmite de inscripcin en el 7egistro de '$-. ?o obstante, a partir del <. de octubre del /<<6, ser! requisito indispensable para contratar con $D5-A el estar formalmente inscrito en el 7'$-. .<.B LA- 0A71A- &;$*-&>&5A- A LA- '$.<... OLos aportes sociales ser!n deducibles del &-L7P De acuerdo a consulta hecha ante el -'?&A>, el aporte al =ondo -ocial representa una erogacin o gasto en el que incurre la empresa y en tal sentido, puede ser deducible del &mpuesto -obre la 7enta, siempre y cuando dicho aporte cumpla con los requisitos concurrentes a que se refiere el artculo /8, ?c // de la ley de &mpuesto -obre la 7enta. ...B 'L $7*0'-* D' 0*?>7A>A0&R? D' LA- '$..... O$or qu" en los 0omit"s de '$- no participan las 0ooperativasP La funcin y la labor fundamental de los 0omit"s de '$- de $D5-A son Las 0argas &mpositivas a las '$- y el $roceso de 0ontratacin de las '$<: coordinar internamente los esfuerzos dirigidos a alcanzar la sustentabilidad de las empresas vinculadas a la cadena de valor de la industria. .../. O0mo queda la calificacin financiera exigida en las licitacionesP La calificacin financiera exigida en las licitaciones se mantiene hasta que la Asamblea ?acional adapte la Ley de Licitaciones y su 7eglamento, y el nuevo esquema de contratacin dentro de $D5-A sea asimilado a los mismos. ...2. O0mo queda la Ley de Licitaciones ya que "sta dice que para contratar con el 'stado las 'mpresas deben estar inscritas y actualizadas en el 7?0, a trav"s

del 7A0P 'l 7egistro de 'mpresas de $roduccin -ocial +7'$-, y el 7egistro Auxiliar de 0ontratistas +7A0, tendr!n coexistencia permanente. 'l 7A0 funcionar! como mecanismo de enlace con el 7egistro ?acional de 0ontratistas +7?0, y el 7'$como instrumento interno de $D5-A. ...3. O$uede haber un mecanismo mixto donde para contratar con $D5-A, una empresa funciona como '$-P 'n la contratacin con $D5-A, todas las empresas proveedoras de bienes, obras y servicios deben acogerse al $rograma de '$-, bien sea como '$- o 'mpresa $romotora de '$-. ...4. O0mo se obtendr! el pliego de licitacin para las empresas que no son '$- y 'mpresas $romotoras de '$-P De acuerdo con la normativa interna, todas las empresas interesadas en contratar con $D5-A deben acogerse al $rograma de '$- y cumplir con las condiciones establecidas en dicho $rograma. ...6. O'n qu" forma participaran en el $rograma los fabricantes y los distribuidores de equipos y materialesP -u participacin es igual a la de todos los proveedores alineados al $rograma de '$-, como '$- o 'mpresas $romotoras de '$-. ...8. OLu" participacin tendr!n las '$- en el transporte pesadoP 'l ob eto de la empresa no condiciona la funcin de producir socialmente, es decir, una '$- puede ser una empresa de produccin de bienes, e ecucin de obras y de prestacin de servicios, de cualquier naturaleza, por lo que no est!n excluidas las de transporte pesado ni los peque#os distribuidores de materiales, ni otro grupo empresarial peque#o, mediano o grande. ...9. O'n cada proceso licitatorio debe ir incluido el Aporte al =ondo -ocial y la *ferta -ocialP -. 'n cada proceso de licitacin debe solicitarse a la empresa participante el cumplimiento de lo que se ha denominado el 0ompromiso -ocial, que para el caso de las 'mpresas $romotoras de '$- consiste en% a, Aporte al =ondo -ocial. b, $resentar una *ferta -ocial. c, 0onsorcio con '$- y $y;'-. d, Acompa#amiento a '$- y $y;'-. e, Acompa#amiento a Dnidades $roductivas 0omunitarias +D$0,. 'n el caso de las 'mpresas de $roduccin -ocial +'$-,, "stas deben cumplir con el Aporte al =ondo -ocial o prestacin de bienes y servicios a la comunidad, y contribuir al desarrollo de las D$0. 'l $roceso de 0ontratacin de las '$-

.<$reguntas y 7espuestas del $rograma de '$...:. OA partir de cu!ndo las 'mpresas ;ixtas implantar!n el $rograma '$- en sus procesosP A partir del <. de octubre del presente a#o, ya que a partir de esa fecha ser! requisito indispensable la aplicacin del programa para contratar con $D5-A, sus filiales y 'mpresas ;ixtas. ./.B LA 7'LA0&R? D' LA- '$- S 'L 0*?>7A>* $'>7*L'7* ./... O0mo se relacionan las '$- con la 0onvencin 0olectiva $etroleraP 'l $rograma de '$- no altera la relacin de las empresas con su fuerza laboral. Las empresas mercantiles continuar!n las mismas relaciones y acuerdos socioBeconmicos establecidos con sus traba adores, en funcin de la 0onvencin 0olectiva $etroleraC con respecto a las 0ooperativas, la Ley 'special de Asociaciones 0ooperativas es clara al respecto. ././. O0mo se distribuyen las ganancias entre traba adores que tienen distinta antigKedadP 'n las '$-, la distribucin del excedente es de forma equitativa entre todos los traba adores que contribuyeron a la formacin del mismo. ./.2. -i una empresa cerrada es reactivada ba o la fi gura de '$- ODebe repartir las utilidades entre todos los traba adoresP O0mo se remunera el capital invertido en la empresaP Dna empresa en situacin de inactividad econmica y que se incorpora a un proceso de reactivacin ba o la fi gura de '$-, debe honrar sus compromisos previos con los traba adores que laboraban en la misma y asumir su nueva condicin, de acuerdo con lo establecido en el 0onvenio de 7eactivacin. ./.3. OLa mano de obra contratada por una 0ooperativa participa en el reparto equitativo de los excedentesP $or Ley, las 0ooperativas, para el logro de sus ob etivos, slo pueden contratar mano de obra de manera excepcional. 'sta contratacin est! regida por la Ley *rg!nica del >raba o +L*>,, por lo tanto, el traba ador contratado o traba adora contratada por una 0ooperativa en estos t"rminos, recibir! lo correspondiente seg)n lo establecido en la L*> y en proporcin al traba o aportado que contribuy a la generacin de los excedentes. La relacin de las '$- y el 0ontrato $etrolero