Clima Org en Las Plantas de Alimentos

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
"LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURIA
COORDINACIN DE POSTGRADO

EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS DE
ALIMENTOS BALANCEADOS PARA ANIMALES DE LA REGION
CENTROCCIDENTAL, BA1O EL MODELO PROPUESTO POR
LITWIN Y STINGER

Autor: Naudy Francisco Arang Saer

Tutor: 1os Luis Rodrguez

Barqui simeto, Enero 2008

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
"LISANDRO ALVARADO"

LITWIN Y STINGER

Trabaj o de Grado que se present a a la Uni versi dad Centrocci dent al
"Li sandro Al varado" para optar al Grado de
Magister en Gerencia Empresari al

Autor: Naudy Francisco Arang Saer

Tutor: 1os Luis Rodrguez

Barqui simeto, Enero 2008

LITWIN Y STINGER

Por: Naudy Francisco Arangu Saer

Trabajo de Grado Aprobado

Prof. 1os Luis Rodrguez Prof. Zhaira Moreno
Tutor Coordinador del 1urado

Prof. Ana Bracho
1urado Principal

Barquisimeto, 08 Enero de 2008

DEDICATORIA

A Dios, Fuerza vital de mis actos.
A 1eanny mi compaera ideal, fuente de esperanza, amor y vida.
A mis Familia, por su apoyo incondicional.

RECONOCIMIENTO

A l as empresas: Refi nadora de Ma z Venezol ana (Pl anta Chi vacoa),
Vi tal im C. A y Colaca C. A.
A La Universi dad Centroccidental "Li sandro Al varado"
Al Prof. 1os Lui s Rodr guez

INDICE GENERAL

Pag.
APROBACION DEL TUTOR iv
DEDICATORIA v
RECONOCIMIENTO vi
INDICE GENERAL vii
INDICE DE FIGURAS viii
INDICE DE CUADROS ix
INDICE DE GRAFICOS x
RESUMEN xi
INTRODUCCION 12

CAPITULO
I. EL PROBLEMA 15
Planteamiento de la Situacion 15
Objetivos de la Investigacion 20
JustiIicacion e Importancia 20
Alcance 23

II. MARCO TERICO 24
Antecedentes de la Investigacion 24
Bases Teoricas 27
Operacionacionalizacion de las
variables

56

III. MARCO METODOLOGICO 57
Metodo de Investigacion 57
Diseo de la Investigacion. 59
Tipo de Investigacion. 60
Poblacion y Muestra 60
Tecnicas de recoleccion de datos 62
Diseo del Instrumento 63
Validez del Instrumento 64
ConIiabilidad del Instrumento 64
Tecnicas de Analisis de Datos 65

IV. ANALISIS DE LA INFORMACION 66

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 86
Conclusiones 86
Recomendaciones 90

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 92
ANEXOS 96

INDICE DE FIGURAS

FIGURA PAGINA
01 Dimensiones del Clima Organizacional 42
02 Modelo Sistemico. 58

INDICE DE TABLAS

TABLAS PAGINA
01 Operacionalizacion de la Variable 56
02 Distribucion de la Poblacion 62
03
Dimension Recompensa segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
67
04
Dimension Responsabilidad segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
70
05
Dimension Estructura segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
72
06
Dimension DesaIio segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
74
07
Dimension ConIlicto segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
76
08
Dimension Cooperacion segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
78
09
Dimension Estandares segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
80
10
Dimension Relaciones segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
81
11
Dimension Identidad segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
83

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICOS PAGINA
03
Dimension Recompensa segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
69
04
Dimension Responsabilidad segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
71
05
Dimension Estructura segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
73
06
Dimension DesaIio segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
75
07
Dimension ConIlicto segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
77
08
Dimension Cooperacion segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
79
09
Dimension Estandares segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
80
10
Dimension Relaciones segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
82
11
Dimension Identidad segun el Nivel Gerencial y
Administrativo
84

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO"

LITWIN Y STINGER

Lic. Naudy Francisco Arang Saer
Tutor: Prof. 1os Lus Rodrguez

RESUMEN

La investigacion se oriento a evaluar el clima organizacional en las empresas de Alimentos
Balanceados para animales de la Region Centroccidental, bajo la metodologia impuesta por
el modelo de Litwin y Stinger, para lo cual se Iijaron como objetivos especiIicos,
caracterizar los elementos del clima organizacional en las empresas antes mencionadas,
bajo el modelo de clima organizacional antes mencionado, como segundo objetivo
especiIico se planteo: examinar las nueve dimensiones de clima de dichas empresas,
propuestas por Litwin y Stinger y por ultimo, Iormular lineamientos de accion generales
para el mejoramiento del clima organizacional en dichas organizaciones. El estudio esta
caracterizado de acuerdo a los objetivos de la investigacion y conIorme a las
caracteristicas que presentan las variables es una investigacion de diseo no experimental,
descriptiva, con estudio de campo; para el presente estudio, se tomo como poblacion a las
empresas ReIinadora de Maiz Venezolana (Remavenca), Colaca, C.A y Vitalim C.A,
ubicadas en las ciudades de Barquisimeto y Chivacoa, con una muestra de once (11)
Gerentes y cincuenta y tres (53) empleados de nivel administrativo, quienes aportaron los
datos que sustentan los resultados obtenidos. Para la recoleccion de datos se utilizo el
diseo de un cuestionario. Se empleo la validez del contenido del mismo y se acudio al
juicio de experto para su caliIicacion. En la interpretacion de los datos se opto por elaborar
una matriz con el registro de los valores obtenidos y se represento en graIicos circulares a
traves del sistema de torta con comentario individual del comportamiento de cada
dimension en cuenta. Del analisis obtenido se evidencia que en general, las organizaciones
analizadas, estan enmarcadas en procurar a traves de sus acciones, mejorar cada dia mas el
nivel de clima organizacional dentro de ellas, pudiendo reIorzar algunas dimensiones que
presentan niveles algo bajos de percepcion positiva por parte de los trabajadores.

Introduccin

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rapidamente y los recursos
se vuelven escasos, cada vez es mas necesario comprender aquello que inIluye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo, es asi que el clima organizacional determina la
Iorma en la que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisIaccion, etc.

La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interes desde los
aos ochenta hasta nuestros dias; actualmente la cultura organizacional ha dejado de ser un
elemento proximo en las instituciones para convertirse en un elemento de gran importancia
estrategica, pues este constituye la personalidad de una organizacion y condiciona el
comportamiento de un individuo; es una Iortaleza que encamina a las organizaciones hacia
la excelencia, hacia el exito por ello, es necesario tener presente que cuando un individuo
acude a la organizacion, lleva consigo una serie de ideas preconcebidas sobre si mismo,
sobre quien es, que se merece, que es capaz de realizar y hacia a donde debe marchar la
misma.

Lo anteriormente sealado incide constantemente sobre diversos Iactores relacionados
con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo, la relacion con el resto del personal, la
rigidez o la Ilexibilidad de la organizacion, las opiniones de otros, los grupos de trabajo.
Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conIormar el
clima de la organizacion.

El clima organizacional esta establecido por la percepcion que tengan los individuos de
los elementos culturales, esto incluye el sentir y la Iorma de reaccionar de las personas
Irente a las caracteristicas y calidad de la cultura organizacional, asi mismo es un Ienomeno
interviniente que media entre los Iactores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
productividad, satisIaccion, etc. de la organizacion.

De acuerdo a lo anterior, Litwin y Stinger (1978), proponen que el Clima
Organizacional es un Iiltro por el cual pasan los Ienomenos objetivos (estructura, liderazgo,
toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la Iorma
como es percibida la organizacion. Dichos autores basan su investigacion en un modelo de
analisis construido para tal Iin, el cual consta de un total de 50 items, y mide nueve
dimensiones reIeridas al clima: estructura organizacional del trabajo, responsabilidad
individual, recompensa, riesgo, cordialidad, apoyo, normas, conIlicto e identidad. Ha sido
usado principalmente en organizaciones empresariales.

Las caracteristicas del sistema organizacional generan un Clima determinado en la
entidad. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacion y sobre
su correspondiente comportamiento. Estas actitudes tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacion como, por ejemplo, la productividad, el rendimiento, la
satisIaccion, la rotacion de personal y la adaptacion entre otros.

Partiendo de estas aIirmaciones se persigue Iundamentar la pertinencia de la
presente investigacion, que busca evaluar los Iactores del clima organizacional inherentes a
las empresas del sector de alimentos balanceados para animales de la Region
Centroccidental, bajo el modelo propuesto por Litwin y Stinger, con la Iinalidad de
describir la situacion actual con base a los elementos que interactuan de la cultura y los
descriptores de clima organizacional y destacando la importancia del clima organizacional
como vehiculo que conduce la organizacion hacia el exito

La presente investigacion esta estructurada en cuatro capitulos, que se presentan a
continuacion:

En el Capitulo I, se esboza el planteamiento del problema, es decir la situacion a
investigar, se deIinen los objetivos a alcanzar, se justiIica y se da la importancia al
desarrollo de la investigacion, asi como se exponen los alcances y limitaciones de la
misma.

El Capitulo II, se desarrolla el marco teorico donde se encuentran los
antecedentes y vinculos que apoyan la investigacion del problema, los antecedentes
relacionados con este, con la institucion, que en deIinitiva sustentan el desarrollo de la
presente investigacion.

En el Capitulo III se plantea el marco metodologico utilizado para el desarrollo de la
investigacion, consistente de: la naturaleza de la investigacion, determinacion de la
poblacion y muestra, las tecnicas e instrumentos de recoleccion y de procesamiento de
datos y el sistema operacionalizacion de variables.

El Capitulo IV contiene el analisis de los resultados, los aportes que puedan surgir
posteriores a la recoleccion y analisis de la inIormacion. Finalmente, en el Capitulo V, se
incluyen las conclusiones y sugerencias sobre los resultados, para Iuturas investigaciones al
respecto.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento de la Situacin

El mundo, esta suIriendo una de las mas proIundas transIormaciones en diversos
ambitos del quehacer humano, donde nuevas tecnologias, nuevas Iormas organizativas,
cambio de paradigmas, una cada vez mas creciente presion hacia las organizaciones en lo
politico, economico y social, crean mayores exigencias del entorno hacia la organizacion.
En este sentido se produce una carrera acelerada en busca de metodos de cambio para
poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben estar orientados hacia la
direccion, la organizacion y las personas, garantizandose la plena correspondencia de
estos elementos con miras a alcanzar un adecuado desempeo global de la institucion.

En este orden de ideas el entorno social, politico y economico de Venezuela, ha
cambiado de una manera nunca antes vista, con un ritmo sin precedentes en los ultimos
cincuenta aos de su historia, la empresa como cualquier otra organizacion se esIuerza
para adaptarse al entorno. Muchas empresas se han quedado en el camino, pero en lineas
generales la mayoria han logrado sobrevivir, una vez mas la empresa venezolana se ha
reinventado, teniendo que adaptarse a las reglas tan variables que impone un estado cada
vez con mas poder y que ejerce un control mas completo, siendo el actor dominante en la
economia del pais. Frances, (2007).

Las caracteristicas de un escenario turbulento como el que actualmente presenta
Venezuela, originan serios eIectos debido a su incertidumbre politica, la que ha repercutido
seriamente en la economia, productividad y la supervivencia de las empresas, incidiendo
signiIicativamente en el clima organizacional de muchas de estas. Todo ello ocasiona un
comportamiento organizacional muy negativo, haciendo que muchas empresas cierren,
otras reduzcan sus plantillas de trabajadores, recurran al desempleo y otras, operen
improductivamente, aIectando seriamente al entorno en donde se desenvuelven, como se

vislumbra en el desabastecimiento de muchos productos basicos obligando a que el mismo
gobierno tenga que abastecerse de productos extranjeros a Iin de cubrir las necesidades de
la poblacion. Frances, (2007).

Ante un mundo de competencia global las empresas necesitan buscar un valor
adicional que les permita mantenerse en un mercado tan competitivo, es por ello que
necesitan tener un personal altamente capacitado y motivado para poder satisIacer tanto
las necesidades individuales como las organizacionales.

Las empresas Venezolanas que se han mantenido ante realidades especiIicas del
entorno como: globalizacion, regionalizacion, incertidumbre, velocidad del cambio,
complejidad de la variables economicas, politicas y sociales y presion competitiva son
aquellas organizaciones que, en su sector han caracterizado sus acciones con los siguientes
aspectos: Ilexibilidad, talentos, calidad, innovacion y gestion del cambio, cultura de
aprendizaje, nuevas tecnologias, liderazgo y trabajo en equipo. Rodriguez, (2005).

De este manera es imprescindible el cambio para que las organizaciones subsistan, por
lo que se impone desarrollar habilidades organizacionales, sobre los valores, la cultura y
Iundamentalmente habilidades en las personas, para lograr estas transIormaciones. Es de
este modo como se determina la existencia de una serie de elementos a tener en cuenta para
que los sistemas esten preparados adecuadamente para enIrentar los constantes cambios que
impone el entorno.

En la realidad nacional las organizaciones, actuan en un medio que le impone cada vez
mayores exigencias de diversa indole, por lo que deben elevar sistematicamente el nivel de
satisIaccion de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su direccion
debe desplegar una ardua labor en la busqueda de alternativas que se caractericen por su
nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la
organizacion para obtener un resultado satisIactorio.

De este modo, en este proceso de busqueda es necesario que el recurso humano, las
personas que integran la organizacion, esten conscientes de que para que la entidad mejore
su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una
gran competitividad, estos deben estar plenamente identiIicados con los objetivos trazados
por la organizacion, ya que constituyen la Iuerza motriz en la conduccion y ejecucion de
todo el proceso transIormador, porque son ellas las que Irente a un proceso de cambio
deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posicion ventajosa en el mercado.

En los ultimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolucion constante,
aparecen clientes exigentes que no estan dispuestos a aceptar excusas en la calidad del
producto o del servicio que se le oIrece, por lo que las empresas deben ser capaces de
captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisIaccion, ya que solo las
entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y por una
desenIrenada orientacion al mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y prosperan,
esto solo se logra si existe una capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la
Direccion, la Organizacion y las Personas que son precisamente las ejecutoras de los
procesos administrativos presentes en todas las organizaciones.

El estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a comprender por que este
concepto reviste una gran importancia organizacional, toda vez que el estado en que se
encuentre, positivo o negativo, incide de manera importante en la implementacion de
proyectos tendientes a lograr la eIiciencia y eIicacia de dichas organizaciones a traves de la
gestion directiva. La cultura organizacional representa un pilar que sostiene la Iorma y
maneras en que se desempean las actividades de negocios, tiene gran Iortaleza ya que su
nacimiento se va Iormando gradualmente a traves del transcurso del tiempo.

En todos los enIoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el de los autores Alonso y Otros (2000), que utiliza como elemento
Iundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este enIoque reside en el hecho de

que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los Iactores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador
de estos Iactores.

Toda organizacion posee su propia cultura, tradiciones, normas, lenguajes, estilos de
liderazgo, simbolos que generan climas de trabajo propios de ellas, por este motivo
diIicilmente las instituciones reIlejan culturas y climas identicos, estas son tan
particulares como las huellas digitales Phegan (1998). De ahi que el clima organizacional
reIleje la interaccion entre caracteristicas personales y organizacionales; los Iactores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en Iuncion a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos
en los individuos.
El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la
empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el
trabajo, por otro Chiavenato (1989). Se construye a partir de Iactores extra-organizacion
(macroeconomicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organizacion (estructurales,
comerciales, individuales y psicosociales). Su poderoso inIlujo sobre la motivacion, el
compromiso, la creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo
convierten en una herramienta estrategica Iundamental para la gestion del recurso humano
y el desarrollo organizacional en la empresa contemporanea.
El clima organizacional constituye uno de los Iactores determinantes de los procesos
organizativos, de gestion, cambio e innovacion. Adquiere relevancia por su repercusion
inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la
calidad del propio sistema y su desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestion son
percibidos de un modo particular por las personas en la organizacion; ellos se veran
aIectados y a su vez aIectando el clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima
Iavorece la actitud de la gente para enIrentar situaciones de incertidumbre, minimizandose
las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eIiciencia
organizacional. PIeIIer. (2006).

Tal como ha sido sealado, en paginas anteriores, toda organizacion requiere contar
con un buen clima organizacional, capaz de interactuar con el entorno y la cultura propia,
que el mismo reIleje la interaccion entre las caracteristicas personales y organizacionales,
induciendo determinados comportamientos en los individuos, los cuales impactan en el
desempeo de la organizacion. En este sentido puede aIirmarse que las organizaciones de
produccion y manuIactura; especiIicamente del sector de alimentos en Venezuela, no
escapan de la realidad ya mencionada. De manera particular las empresas del sector de
Alimentos Balanceados para Animales (ABA) las cuales seran objeto de estudio en esta
investigacion.

El sector de Alimentos Balanceados para animales en Venezuela, no se desvincula de
los planteamientos eIectuados en cuanto a la latente necesidad de reconocer, Iomentar y
mantener un clima organizacional. En este sentido diversos inIormes de desempeo
eIectuados por organizaciones del sector tales como la Asociacion Nacional de Fabricantes
de alimento concentrado para Animales (AFACA) en el ao 2000, han arrojado
interrogantes importantes en cuanto a: conocer lo que ocurre con indicadores intangibles
(clima organizacional, cultura organizacional, valores) ya que sustentan el logro de los
resultados de la organizacion en el largo plazo y son reIlejos de la calidad de la gestion de
los negocios, permitiendo identiIicar elementos que impactan sobre el Iuncionamiento de
las empresas, negocios o unidades y de esta manera poder determinen acciones de mejora,
estimular al personal y Iomentar su identiIicacion con la empresa.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General.

Evaluar el clima organizacional en las empresas del sector de alimentos balanceados
para animales de la Region Centroccidental, bajo el modelo de clima organizacional
propuesto por Litwin y Stinger

Objetivo Especficos.

Caracterizar los elementos del clima organizacional en las empresas del sector de
alimentos balanceados para animales de la Region Centroccidental.
Examinar las dimensiones de clima organizacional en las empresas de alimentos
para animales de la Region Centroccidental, bajo el modelo de clima organizacional
propuesto por Litwin y Stinger.
Formular lineamientos de accion generales para el mejoramiento del clima
organizacional en las empresas de alimentos balanceados para animales de la
Region Centroccidental.

1ustificacin
El entorno actual de las organizaciones, le ha dado preponderancia a la gestion del
clima organizacional como una variable imprescindible al momento de sortear los
elementos del medio ambiente y el diseo de estrategias, tomando en consideracion el
comportamiento del individuo y su interaccion, por ello es importante en esta
investigacion resaltar el beneIicio de administrarlo adecuadamente para el logro de los
objetivos de la organizacion.
El ambiente organizacional, es un elemento Iundamental para la vida y desarrollo el
individuo, donde el mismo pueda expresarse, comunicarse y desarrollarse, aportando
soluciones creativas e innovadoras, un adecuado clima organizacional impulsa a las
personas a comportarse y desempearse de manera determinada y Iunciona como un
elemento de motivacion .
Con base a lo anteriormente sealado, se deIine el Clima organizacional como: 'La
expresion personal de la percepcion que los trabajadores y directivos se Iorman de la
organizacion a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacion. Moreno (2003). Entonces el clima se reIiere al medio ambiente de trabajo y

reIleja las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos en las empresas
y su comportamiento varia segun estos Iactores. Sin embargo, estas percepciones dependen
de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
organizacion.
Los procesos de transIormacion organizacional tienen que ver eIectivamente con el
proceso de gerencia de la cultura y del clima organizacional, en este sentido se puede
establecer que, la transIormacion en las organizaciones es el resultado del desarrollo y del
crecimiento de su gente, tanto desde el punto de vista de concepcion de la empresa, como
en los aspectos personales. El enIasis de los lideres ha de estar en los procesos de gerencia
de la cultura y no solo del clima de trabajo.
Por tal razon la importancia de esta investigacion radica en que las organizaciones
requieren gestionar un ambiente o clima, capaz de generar integracion grupal, equilibrio
entre las necesidades y recompensas, Iomentar un buen ambiente de trabajo es sano y
encomiable, pero por si solo no es determinante del exito. Una organizacion aislada de un
clima Iavorable se vera disminuida ante otras que logren incrementar la calidad en sus
productos y a la vez generar trabajadores pertinentes, creativos, innovadores y motivados.
Haciendo la analogia entre la gerencia y la meteorologia, el clima organizacional es el
equivalente a la medicion de la temperatura ambiente, mientras que la cultura, identiIica la
temperatura, la presion, la humedad relativa y las corrientes de viento. Es decir, nos permite
proyectar cuales seran las condiciones Iuturas en las cuales va a desempearse la
organizacion.
Es importante mencionar que la presente investigacion se caracteriza por ser un estudio
con impacto social que busca conocer el clima organizacional de las empresas del sector
de Alimentos Balanceados para animales de la Region Centroccidental, bajo el modelo de
clima propuesto por Litwin y Stinger y asi mismo proponer lineamientos de accion
generales para el mejoramiento del clima organizacional en dichas instituciones.

El estudio tiene como Iinalidad evaluar el clima organizacional en las empresas del
sector de alimentos balanceados para animales de la Region Centroccidental, bajo el
modelo propuesto por Litwin y Stinger. Dicho analisis se enmarca dentro de la linea de
investigacion de Gerencia Empresarial, del area de desarrollo Empresarial y Pymes.
Ademas se desarrolla por diversas razones, entre las cuales estan: en materia academica,
para obtener el titulo de Magister Scientiarium, en la especialidad de Gerencia Empresarial,
asi mismo sera de gran utilidad para la toma de decisiones del sector productivo estudiado
y por ultimo representa un aporte academico para otros investigadores que buscan obtener
Iuentes documentales relacionadas con el mismo.
Por otra parte los resultados obtenidos podrian constituirse en una Iuente de consulta
actualizada, con elementos signiIicativos para ser tomados en cuenta por la gerencia de
cualquier otra organizacion.
Alcance
La presente investigacion se orienta hacia la evaluacion del clima organizacional en
las empresas del sector de alimentos balanceados para animales de la Region
Centroccidental, bajo el modelo propuesto por Litwin y Stinger. Pretende dar un aporte que
Iacilite el conocimiento de las dimensiones de este y los lineamientos de accion general
para el mejoramiento del clima en las empresas de alimentos balanceados para animales de
la Region Centroccidental del pais.
El estudio se eIectuo considerando los Iundamentos de la teoria de Litwin y Stringer
conIormada por las dimensiones de: estructura, responsabilidad, recompensa, relaciones,
conIlicto, identidad, desaIio y estandares, los cuales se ordenan de manera primordial para
el presente analisis.
En relacion al espacio geograIico, la investigacion se llevo a cabo en los estados Lara
y Yaracuy, especiIicamente en las ciudades de: Barquisimeto y Chivacoa. En cuanto a los

resultados estuvieron delimitados solo al grupo de sujetos establecidos en una muestra del
personal gerencial y administrativo de las empresas objeto del analisis.
El lapso de tiempo previsto para la realizacion de la investigacion corresponde al
segundo trimestre del ao 2007.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin.

En todo proceso de investigacion se requiere como elemento necesario y previo, eIectuar
la revision de la literatura existente sobre temas relacionados con el estudio que se
desarrolla, por lo que se hace indispensable la consulta de temas vinculados con el mismo.
En el presente capitulo se sealan investigaciones que han contribuido a generar
antecedentes sobre el tema reIerido. EIectuada la revision bibliograIica inherente al tema
objeto de estudio se encontraron algunos trabajos que sirvieron de antecedentes y
aportaron inIormacion que permitio deIinir y delimitar el problema de investigacion.

Aguilar y otros (1999), realizan una investigacion titulada Clima, Cultura y Cambio
Organizacional, en la cual enIatizan la similitud entre los conceptos de clima y de cultura,
asi consideraron que ambos conceptos no son contrapuestos sino que, por el contrario, se
superponen y complementan y concluyen que el clima y la cultura organizacional son
elementos estrechamente ligados, lograr que estos guarden estados positivos, y en su caso,
contengan los valores y las creencias correctas, enIilados hacia una tendencia de mejora
continua son y deben ser asuntos que requieren una evaluacion permanente para que
cuando la nave empresarial, se salga de rumbo, se pueda nuevamente reorientarla de
manera eIectiva. Las culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se
produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas,
escasean los cambios culturales reales.

El aporte que esta investigacion otorga al presente estudio, se basa en la importancia del
vinculo existente entre la cultura y el clima organizacional, su repercusion sobre el buen
Iuncionamiento de una organizacion y el impacto directo sobre su productividad, su
eIiciencia y en la eIicacia en sus procesos.

Jimenez (2004), realizo una investigacion para obtener el titulo de Magister
Scientiarium, en Gerencia Financiera, alli planteo como objetivo analizar la relacion entre
las Iunciones gerenciales (planiIicacion, organizacion, direccion y control), con el clima
organizacional, revisando Iactores como (liderazgo, toma de decisiones, motivacion y
comunicacion). El autor concluye que la Iuncion de planiIicacion en la organizacion
estudiada, esta centralizada, reIlejando deIiciencias en su capacidad de ser Ilexible y
adaptable. En cuanto a la direccion presenta debilidad, con evidentes Iallas en procesos
vinculados con el clima organizacional como: centralizacion en la toma de decisiones,
deIiciente motivacion y una comunicacion unidireccional.

La investigacion antes mencionada, constituye un aporte signiIicativo al presente
estudio, en el sentido de que reIleja la importancia que tienen para el clima organizacional y
por ende para buen Iuncionamiento de la entidad, las Iunciones gerenciales.

Cabrera (2000), en su estudio, se plantea como objetivo comparar el diagnostico,
seguimiento e intervencion sobre variables de Clima Organizacional en dos empresas, y
proponer un modelo de intervencion optimizado para manejar el Clima Organizacional en
las empresas, concluye que el concepto de este ultimo, se reIiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organizacion respecto al trabajo, el ambiente Iisico en
que este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a el y las diversas
regulaciones Iormales que aIectan a dicho trabajo. Se relaciona, tambien, con el concepto
de salud mental de los individuos, entendido como la capacidad de una persona para
sentirse bien consigo misma, respecto a los demas y ser capaz de enIrentar por si misma las
exigencias de la vida. Finalmente, lo deIine como la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que experimentan los miembros de la organizacion e inIluye en su
comportamiento.

Para llegar a esta conclusion, el autor incluyo entrevistas semi-estructuradas, sesiones
grupales y un cuestionario basado en las dimensiones Likert (1961), adaptando las variables

dependientes ocupadas para co-relacionar los indices de clima organizacional Iueron la
productividad, el ausentismo y la rotacion de los equipos de trabajo evaluados.

Colmenares (2000), en su trabajo de investigacion donde diagnostico el clima
organizacional de la empresa COMDIBAR, establece el clima organizacional como Iactor
estrategico para el aumento de la productividad, llegando a concluir que una empresa
consigue un rendimiento productivo mediante un clima organizacional optimo, el cual
permite alcanzar niveles de utilidad satisIactorios y eIicacia en sus procesos. A esta
conclusion llego luego de aplicar entrevistas y un cuestionario estructurado.

Mendez y otros (2002), en su trabajo de grado titulado El Clima Organizacional de la
Empresa " Margel C.A.", Ubicada en Barquisimeto Estado Lara presentada en el ao
2002 en la UCLA concluyen sobre las implicaciones en el ambito organizacional y
gerencial del clima organizacional, basandose en la necesidad del mejoramiento continuo,
para que de esa manera puedan los trabajadores responder a la mision y vision que se han
establecido en la empresa Margel y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese
Iin y asi alcanzar la maxima calidad y productividad.

Todas las anteriores investigaciones constituyen antecedentes solidos, ya que
guardan correspondencia directa con el clima organizacional y se evidencia en ellas el
hecho de que las variables que conIorman a este, son situacionales y se dan en un
determinado contexto en el interior de la organizacion. A pesar de considerar a estas como
sistemas sociales abiertos, el clima se Iorma en su interior, de acuerdo a lo que ocurre
dentro de ellas, aunque sin duda inIluido por el ambiente externo y al Iinal conIiguran el
clima de una organizacion, a traves de la percepcion que de ellas tienen los miembros de la
misma.

El Sector de Alimentos Balanceados para Animales en Venezuela

El sector de alimentos balanceados para animales tiene gran importancia dentro de
la cadena alimenticia del pais, ya que es la primera Iuente de proteina de origen animal que
consume la poblacion y realiza un aporte esencial a la dieta del venezolano. Este sector
empresarial es un motor de la economia nacional y regional, al aportar el 32 del PIB y
genera una Iuente de empleo de 45 mil puestos de trabajos directos y 500 mil indirectos

Las empresas del sector de Alimentos Balanceados para Animales, representan el primer
eslabon de la cadena de suministro de la carne, huevos, pollo y sus derivados y de su
comportamiento y rendimiento, tanto en costos como en operatividad, van a depender la
seguridad alimentaria del pais. Es la cadena agroproductiva mas compleja y con mayor
valor dentro del sistema agroalimentario de Venezuela, representa el 32 de PIB y 50 de
la produccion anual. Dada la complejidad de los procesos es un sector con alta generacion
de empleos y encadenamientos economicos, genera 45 mil empleos directos y 500 mil
indirectos. Desde el punto de vista humano es la primera Iuente de proteina animal que
consume la poblacion y realiza un aporte esencia a la energia requerida por los
venezolanos.

En la actualidad en el pais existen diversos proyectos de crecimiento del rebao
nacional, en circunstancias donde la industria de alimentos balanceados para animales
presenta una escasez en los subproductos de cereales, materia prima Iundamental en la
composicion de estos alimentos. Esta situacion de altos requerimientos y poca materia
prima, exige de la industria aprovechar al maximo los recursos disponibles, diagnosticando
e identiIicando los diversos Iactores que inIluyen en la productividad del sector, para
responder a los nuevos desaIios que plantea el pais.

En todo el pais, la produccion de cereales esta orientada primordialmente a la
alimentacion humana; los excedentes, cuando los hay, se utilizan en la elaboracion de

alimentos para aves, y no quedan cantidades apreciables que pudieran utilizarse en la
alimentacion de ganado vacuno.

Bases Tericas

Una vez deIinido el problema a investigar y habiendose presentado algunas de las
investigaciones en las que se analizaron las variables asociadas al clima organizacional, se
hace necesario estudiar los aspectos teorico que sustentaran el presente trabajo. Se hara
reIerencia al modelo de la organizacion como sistema, luego se describiran aspectos
asociados a la Cultura Organizacional y Clima Organizacional.

Toda organizacion tal como sealan diversos autores de las ciencias administrativas,
requiere de una serie de procesos o Iunciones, que tomando en cuenta a la institucion como
un sistema abierto constituyen la Iuerza vital de enlace entre todos los demas subsistemas
de la Organizacion. Es alli donde el termino Administracion, persigue la coordinacion de
los recursos humanos, materiales y Iinancieros para el logro eIectivo y eIiciente de los
objetivos organizacionales, ademas de servir de vinculo entre la organizacion y su
ambiente externo para responder a la necesidades la sociedad y Iomentar el desarrollo de
un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus Iines individuales y
colectivos.

En este sentido, Chiavenato (2002), reIiere que el termino Administracion proviene
del latin ad (tendencia, direccion) y minister (obediencia o subordinacion) y signiIica
cumplimiento de una Iuncion bajo el mando de otro, prestacion de un servicio a otro.
Seala ademas que la tarea actual de la Administracion es interpretar los objetivos
propuestos por la Organizacion, la Direccion y el Control de todas las actividades
realizadas en las areas y niveles de la entidad, con la Iinalidad de alcanzar tales objetivos
de la Iorma mas adecuada, por consiguiente Administracion es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos.

Cultura organizacional

En toda organizacion, el trabajo debe involucrar un alto grado de compromiso y oIrecer
grandes satisIacciones. El mismo debe ser reIlejo de una vida agradable..." Phegan (1998).
La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace reIerencia en la cita, solo
puede ser logrado a traves de una eIectiva proyeccion cultural de la organizacion hacia sus
trabajadores y por ende, establecera el clima organizacional en el que se alcanzara la
mision de la organizacion.

A Iin de comprender la relevancia del tema propuesto en esta investigacion, se deben
aclarar los conocimientos reIeridos a cultura, clima organizacional aspectos centrales de
este estudio.

El termino cultura proviene del latin que signiIica cultivo, agricultura, instruccion y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (accion, resultado de una accion). Pertenece a la
Iamilia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a traves del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
aIectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado.
Abarca ademas modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologia, sistemas de
valores, derechos Iundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se reseo por mucho tiempo a una actividad Iruto de la interaccion de
la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por
Garcia y Dolan (1997), consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropologico y
psicosocial a las organizaciones. Estos ejecutaron un estudio comparativo sobre las
organizaciones de mayor exito, determinando la presencia de elementos comunes como la
orientacion a la accion, la proximidad al cliente, la autonomia y espiritu emprendedor
interno, productividad gracias a las personas, direccion mediante valores, se concentraban
en lo que sabian hacer y se basaban en una estructura simple y agil.

Otro estudio, el HosItede (citado por Hunt 1993), reIlejo el inIlujo de la cultura social
en las organizaciones. El eje central de este estudio Iue la comparacion entre
organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales
como el individualismo y el consenso eran rasgos caracteristicos de cada cultura. Esto
permitio instaurar un nuevo concepto, cultura organizacional, constituyendose este en el
Iactor clave del exito para las organizaciones.

Este termino Iue determinado por otros investigadores del tema como la interaccion de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una institucion u
organizacion. Ademas los elementos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracion, transmiten valores y IilosoIias, socializando a los miembros, motivando al
personal y Iacilitando la cohesion del grupo y el compromiso con metas relevantes.

En este sentido diversos existen diversos investigadores sobre el tema que concuerdan
en la deIinicion del termino. Granell (1997), deIine el termino como "... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccion compleja
de los grupos sociales de una empresa esta determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas."

Chiavenato (1989), presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una Iorma aceptada de interaccion y relaciones tipicas de
determinada organizacion.". Garcia y Dolan (1997), deIinen la cultura como "... la Iorma
caracteristica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogia es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..."

Para Guedez (2002), "la cultura organizacional es el reIlejo del equilibrio dinamico y de
las relaciones armonicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacion."
Serna (1997), seala que "la cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organizacion interactuan en la toma de decisiones para la solucion de problemas

inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que
poco a poco se han incorporado a la empresa".

De acuerdo a lo anteriormente sealado acerca de que la cultura organizacional es un
Iactor de exito en las organizaciones, tambien es cierto que es un elemento organizacional
complejo de manejar; puesto que una cultura proIundamente arraigada, puede ser diIicil de
cambiar "... los viejos habitos son diIiciles de erradicar..." Armtrong (1991). Pese a
mostrarse esa diIicultad, pensamos que la cultura si puede ser gerenciada y transIigurada;
pero el exito que se puede alcanzar de ese cambio solo dependera de la constancia,
perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la organizacion y sobre todo la
voluntad de la direccion.

Existe la tendencia a conIundir la cultura con lo que a menudo se conoce como clima de
la organizacion. "Este ultimo se reIiere al modo en que se siente la gente sobre uno o mas
criterios en un momento determinado..."; mientras que cultura "...trata de los supuestos,
creencias y valores subyacentes..." de la organizacion. (Hunt 1993).

Del esbozo presentado sobre la deIinicion del termino clima organizacional, se deduce
que el clima se reIiere al ambiente de trabajo propio de la organizacion. Dicho ambiente
ejerce inIlujo directo en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En este sentido
el clima organizacional es el reIlejo de la cultura mas proIunda de la organizacion. En este
mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la Iorma en que el
individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisIaccion en la labor
que desempea.

La cultura organizacional como elemento Iundamental de los subsistemas de Metas y
Valores de cualquier organizacion incluye en su naturaleza e impacto el termino de Clima
Organizacional pues dichos conceptos, comparten diversas variables que interactuan en lo
interno de la organizacion.

Clima Organizacional

A Iin de Iundamentar las diIerencias existentes entre los terminos cultura y clima, se
presentan una serie de deIiniciones que permitiran explicar con claridad las implicaciones
de estos terminos en las organizaciones. Los primeros estudios sobre Clima Iueron
realizados por Kurt Lewin en la decada de los treinta. Este autor acuo el concepto de "
atmosIera psicologica", la que seria una realidad empirica, por lo que su existencia podria
ser demostrada como cualquier hecho Iisico. Con la Iinalidad de estudiar el clima como una
realidad empirica, Lewin y otros (1939), disearon un experimento que les permitio
conocer el eIecto que un determinado estilo de liderazgo (Democratico, laissez Iaire y
autoritario) tenia en relacion al clima. Las conclusiones Iueron determinantes: Irente a los
distintos tipos de liderazgo surgieron diIerentes tipos de atmosIeras sociales, probando que
el clima era mas Iuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Segun Johannesson (1973), la conceptualizacion del clima organizacional se ha llevado
a cabo a traves de dos lineas principales de investigacion: la objetiva y la perceptual. Este
autor postula que la medicion objetiva del clima seria evidente en los trabajos de Lawrence
y Lorsch (1967). Para eIectos de una medicion es recomendable usar la deIinicion de
Litwin & Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible una medicion a traves
de cuestionarios.

Hall (1996), el clima organizacional se deIine como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se
supone son una Iuerza que inIluye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990),
maniIiestan que el clima se reIiere a una serie de caracteristicas del medio ambiente interno
organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. Dessler (1993), plantea que no
hay un consenso en cuanto al signiIicado del termino, las deIiniciones giran alrededor de
Iactores organizacionales puramente objetivos como estructura, politicas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En Iuncion de esta Ialta de consenso, el autor ubica la deIinicion del termino
dependiendo del enIoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enIoque
estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por
Dessler 1993), estos investigadores deIinen el clima organizacional como "... el conjunto de
caracteristicas permanentes que describen una organizacion, la distinguen de otra e inIluye
en el comportamiento de las personas que la Iorman".

El segundo enIoque es el subjetivo, representado por Halpin y CroIts (citados por
Dessler 1993), deIinieron el clima como ".. la opinion que el trabajador se Iorma de la
organizacion". El tercer enIoque es el de sintesis, el mas reciente sobre la descripcion del
termino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enIoque
son Litwin y Stringer (citados por Dessler 1993), para ellos el clima son".. los eIectos
subjetivos percibidos del sistema, Iorman el estilo inIormal de los administradores y de
otros Iactores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivacion de las personas que trabajan en una organizacion dada".

Davila (1985), relaciona los terminos propuestos por Halpins, CroIts y Litwin y Stringer
a Iin de encontrar similitudes, proporcionando una deIinicion con la cual concordamos "el
clima se Iorma de las percepciones que el individuo tiene de la organizacion para la cual
trabaja, y la opinion que se haya Iormado de ella en terminos de autonomia, estructura,
recompensas, consideracion, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la deIinicion del termino clima organizacional, se
inIiere que el clima se reIiere al ambiente de trabajo propio de la organizacion. Dicho
ambiente ejerce inIluencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.

En este orden de ideas se tiene que el clima organizacional es el reIlejo de la cultura mas
proIunda de la organizacion. Siendo asi es pertinente sealar que el clima determina la
Iorma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisIaccion en la labor que desempea, no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real

que aIecta todo lo que sucede dentro de la organizacion y a su vez se ve aIectado por casi
todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacion tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetuen.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacion acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo ademas,
introducir cambios planiIicados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura organizacional o en uno o mas de los subsistemas que la componen.

Los estudios de clima organizacional resultan interesantes puesto que ellos permiten a
los empleados expresar su opinion sobre como Iunciona la organizacion y como se sienten
en ella; constituyen un instrumento de indagacion, que Iunciona bajo la premisa de que se
generan beneIicios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo
requieran.

Tambien constituyen un excelente mecanismo para conocer, de manera indirecta, como
es la calidad de gestion de la empresa; debido a que sus resultados apuntan hacia como se
encuentran Iuncionando los aspectos estructurales y estaticos de la organizacion, y que
ocurre en el dia a dia en las relaciones entre las personas. Una de las razones para realizar
diagnosticos de clima, es que se asume que la productividad depende de tener relaciones
armonicas entre las personas, y entre la gerencia y los trabajadores. Kaplan y Norton
citados por Cabrera (2000) indican que: "Los empleados satisIechos son una condicion
previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccion, la calidad y el
servicio al cliente".

La teoria de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet 2004), establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
aIirma que la reaccion estara determinada por la percepcion.

Likert establece tres tipos de variables que deIinen las caracteristicas propias de una
organizacion y que inIluyen en la percepcion individual del clima. En tal sentido se cita:

Variables causales: DeIinidas como variables independientes, las cuales estan orientadas a
indicar el sentido en el que una organizacion evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.

Variables Intermedias: Este tipo de variables estan orientadas a medir el estado interno de
la institucion, reIlejado en aspectos tales como: motivacion, rendimiento, comunicacion y
toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la institucion.

Variables finales: Estas variables surgen como derivacion del eIecto de las variables
causales y las intermedias reIeridas con anterioridad, estan orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacion tales como productividad, ganancia y perdida.
La interaccion de estas variables trae como consecuencia la determinacion de diversos
tipos de clima organizacional.

Igualmente, al momento de diagnosticar el clima organizacional de una organizacion se
debe tener en cuenta que pueden existir distintos tipos de clima organizacional, tal como lo
expone Bolivar (2000):

1. Clima tipo participativo - en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de
decisiones estan diseminados en toda la organizacion y muy bien integrados a cada uno de
los niveles. La direccion tiene plena conIianza en sus empleados, las relaciones entre la
direccion y el personal son mejores, la comunicacion no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambien de Iorma lateral, los empleados estan motivados
por la participacion y la implicacion, por el establecimiento de objetivos de rendimiento,
existe una relacion de amistad y conIianza entre los superiores y los subordinados.

2. Clima tipo Autoritario - Paternalista: Es aquel en el que la direccion tiene conIianza
condescendiente en sus empelados. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima,
pero algunas se toman en los escalones inIeriores. Bajo este tipo de clima, la direccion
juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados, sin embargo da la impresion
de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

3. Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas
especiIicas en los niveles inIeriores. Por lo general la direccion de los subordinados tiene
conIianza en sus empleados, la comunicacion es de tipo descendente, los castigos son
ocasionales y se trata de satisIacer las necesidades de prestigio y de estima.

4. Clima tipo Autoritario - Explotador: La direccion no tiene conIianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organizacion y se distribuyen segun una Iuncion puramente descendente. Los empleados
tienen que trabajar dentro de una atmosIera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisIaccion de las necesidades permanece en los
niveles psicologicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que las comunicaciones de la direccion con sus empleados no existe mas que
en Iorma de ordenes e instrucciones especiIicas.

De esta manera es necesario que se conozca en la organizacion al momento de
determinar si sus politicas y estrategias son realmente eIectivas, considere las
caracteristicas del clima organizacional que segun Rodriguez (2005), son:

1. Las variables que deIinen el clima son aspectos que guardan relacion con el ambiente
laboral.

2. Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales.
Esto signiIica que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organizacion, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede suIrir
perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que aIecten en Iorma relevante el
devenir organizacional. Una situacion de conIlicto no resuelto, por ejemplo, puede
empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso.

3. Tiene un Iuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un
clima malo, hara extremadamente diIicil la conduccion de la organizacion y la coordinacion
de las labores.

4. AIecta el grado de compromiso e identiIicacion de los miembros de la organizacion con
esta. Una organizacion con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
signiIicativo de identiIicacion de sus miembros; en tanto, una organizacion cuyo clima sea
deIiciente no podra esperar un alto grado de identiIicacion.

5. Es aIectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacion y, a
su vez, aIecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede
ver como el clima de su organizacion es grato y, sin darse cuenta, contribuir con su propio
comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organizacion hacen amargas criticas al clima de sus
organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas estan conIigurando este clima
de insatisIaccion y descontento.

6. Es aIectado por diIerentes variables estructurales, como estilo de direccion, politicas y
planes de gestion, sistemas de contratacion y despidos, entre otros. Estas variables, a su
vez, pueden ser tambien aIectadas por el clima.

7. El ausentismo y la rotacion excesiva puede ser indicadores de un mal clima laboral.

8. En estrecha conexion con lo anterior, es necesario sealar que el cambio en el clima
organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en mas de una variable
para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organizacion se
estabilice en una nueva conIiguracion. En otras palabras, aunque es relativamente sencillo
obtener cambios dramaticos y notorios en el clima organizacional mediante politicas o
decisiones eIectivas, es diIicil lograr que el clima no vuelva a su situacion anterior una vez
que se han disipado los eIectos de las medidas adoptadas. Por ejemplo, en una organizacion
cuyo clima se caracteriza por el descontento generalizado, es posible lograr una mejora
importante, pero pasajera, mediante la promesa de un aumento de remuneraciones.

El eIecto de este anuncio, no obstante, pronto, sera olvidado si no llevan a cabo otros
cambios que permitan llevar a la organizacion a otra situacion, a una diIerente
conIiguracion del clima. Incluso es Irecuente el caso en que un anuncio de mejoramientos
de las remuneraciones, instalaciones Iisicas, relaciones laborales, etc., provoca expectativas
y mejorias en el clima organizacional, para luego, ante la concrecion eIectiva de los
cambios anunciados, volver a un clima organizacional que puede ser peor que el inicial,
debido a que los cambios anunciados generaron expectativas que no pudieron satisIacer. En
este caso, se producen Irustraciones, desconIianza y una actitud desesperanzada y altamente
negativa hacia la organizacion, con el correspondiente eIecto sobre el clima organizacional.

El Clima Organizacional es determinante en la Iorma que toma una organizacion, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan las relaciones dentro y
Iuera de la organizacion.

En este orden de ideas, existen diversas teorias que han tipiIicado los climas
organizacionales que pueden producirse en diIerentes conIiguraciones de las variables que
conIorman el concepto. Likert (1961, 1967), seala al respecto:

'En la percepcion del clima de una organizacion inIluyen variables tales como la
estructura de la organizacion y su administracion, las reglas y normas, la toma de

decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en
ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicacion. Asi mismo, Likert (1961,
1967), indica que las variables Iinales son dependientes de las dos anteriores y se reIieren a
los resultados obtenidos por la organizacion. En ellas, se incluyen la productividad, las
ganancias y las perdidas logradas por la organizacion. Estos tres tipos de variables inIluyen
en la percepcion del clima, por parte de los miembros de una organizacion. Para Likert
(1961, 1967), es importante que se trate de la percepcion del clima, mas que del clima en si,
por cuanto sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante
de sus percepciones de la situacion y no de una situacion objetiva.

A partir de diIerentes conIiguraciones de variables, Likert (1961, 1967), tipiIica cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

1.- Sistema Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconIianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacion y desde alli se diIunden
siguiendo una linea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control
se encuentran tambien centralizados y Iormalizados. El clima en este tipo de sistema
organizacional es de desconIianza, temor e inseguridad generalizados.

2.- Sistema Paternal. En esta categoria organizacional, las decisiones son tambien
adoptadas en los escalones superiores de la organizacion. Tambien en este sistema se
centraliza el control, pero en el hay una mayor delegacion que en el caso del Sistema
Autoritario. El tipo de relaciones caracteristica de este sistema es paternalista, con
autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas Iacilidades a sus subordinados,
enmarcadas dentro de limites de relativa Ilexibilidad. El clima de este tipo de sistema
organizacional se basa en relaciones de conIianza condescendiente desde la cumbre hacia la
base y la dependencia desde la base a la cuspide jerarquica. Para los subordinados, el clima
parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.

3.- Sistema Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor
grado descentralizacion y delegacion de las decisiones. Se mantiene un esquema jerarquico,
pero las decisiones especiIicas son adoptadas por escalones medios e inIeriores. Tambien el
control es delegado a escalones inIeriores. El clima de esta clase de organizaciones es de
conIianza y hay niveles altos de responsabilidad.

4.- Sistema Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diIerentes lugares de la
organizacion. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generandose una
partida grupal. El clima de este tipo de organizacion es de conIianza y se logra altos niveles
de compromiso de los trabajadores con la organizacion y sus objetivos. Las relaciones entre
la direccion y los trabajadores son buenas y reina la conIianza en los diIerentes sectores de
la organizacion.

La obra de Likert (1961, 1967), ha tenido gran inIluencia en los estudios de climas
organizacionales. Asi mismo resulta aun interesante que, su deIinicion de los diIerentes
sistemas y de las variables que inIluyen en el clima de una organizacion, han sido acogidas
por la literatura especializada, de tal manera que en practicamente toda ella, se hace
reIerencia a Iactores tales como grado de participacion, Iormas de control, estilo de manera,
Iormas de comunicacion, modos de toma de decisiones, grado de centralizacion, existencia
de conIianza o desconIianza, existencia de la organizacion inIormal, etc.

De esta Iorma para desarrollar un estudio diagnostico del clima organizacional de
cualquier organizacion, es necesario ademas precisar las diIerencias que existen entre este y
la cultura organizacional, a Iin de evitar posibles conIusiones que impidan realizar una
eIicaz medicion del clima organizacional.

De esta manera una vez examinado el concepto de clima organizacional es necesario
revisar el termino Cultura. Por cultura de las organizaciones se entiende, segun Davila
(1985) 'la personalidad propia de la misma, vista como el conjunto humano Iormado por

sus integrantes, y las normas, politicas y procedimientos que regulan el comportamiento en
la organizacion. El clima mide el estado de animo de la organizacion, la cultura por el
contrario deIine la personalidad de la misma. Este ejemplo evidencia la marcada brecha que
existe entre una y otra vision. Un buen clima de trabajo, sin duda Iomenta un mejor
desempeo empresarial, pero nada nos dice con respecto a la sostenibilidad de dicho
comportamiento en el Iuturo. Es decir, es una condicion necesaria pero no suIiciente para
una gestion de primera linea. El clima, visto como estado de animo de un momento en la
organizacion, es altamente inIluenciable y variable.

La cultura por el contrario, tiene que ver con las creencias y valores que se maniIiestan
en las organizaciones a traves de las conductas observables. Se tiende a pensar que los
valores organizacionales son los valores declarados y no son muchas las empresas en las
cuales es asi. Siendo entonces la cultura organizacional el equivalente a la personalidad
individual, su proceso de gerencia va mas alla de lo que las encuestas de clima pueden
aportar. Cuando se tiene la cultura adecuada, se esta en presencia de la condicion necesaria
y suIiciente para garantizar un desarrollo sostenible del desempeo empresarial.

El clima organizacional es Iacilmente modiIicable, al menos en terminos relativos, mas
Iacil que la cultura. Para ello, se han de identiIicar las creencias que soportan a la
organizacion, los valores de la gente, de la cultura actual y de la cultura deseada. Los
procesos de transIormacion organizacional tienen que ver eIectivamente con el proceso de
gerencia de la cultura. Las organizaciones no cambian, la transIormacion es el resultado del
desarrollo y crecimiento de su gente, tanto desde el punto de vista de concepcion de la
empresa, como en los aspectos personales. El enIasis de los lideres ha de estar en los
procesos de gerencia de la cultura y no solo del clima de trabajo. Fomentar un buen
ambiente de trabajo es sano y encomiable, pero por si solo no es determinante.

Bajo este enIoque, cuando se habla de cultura organizacional, necesariamente se habla
de valores y de niveles de conciencia. La identiIicacion del nivel de conciencia en el cual
opera la empresa se constituye en el elemento diIerenciador con respecto al clima. Si la

organizacion esta operando con enIasis en la supervivencia, el estilo y ambiente que se
vive, las conductas que se Iomentan y como se evalua el desempeo, por mencionar solo
algunas variables, seran ciertamente muy distintas a la Iorma como operan las
organizaciones cuyo nivel de conciencia se encuentra en niveles mas elevados.

Aun teniendo un relativo buen clima, sin embargo, se puede continuar operando en
culturas que no permitiran aprovechar el verdadero potencial de la gente. Ademas de ser
necesario el conocimiento de toda la inIormacion expuesta anteriormente para poder llevar
a cabo el diagnostico del clima organizacional, resulta conveniente deIinir las dimensiones
del mismo. En tal sentido, Litwin y Stinger citados por Goncalves (2000), postulan la
existencia de nueve dimensiones, cada una de las cuales se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacion, a continuacion la Iigura No 01, muestra el modelo
establecido por dichos autores y las dimensiones explicadas:

Figura 01. Dimensiones del Clima Organizacional
SISTEMA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA SOCIAL
LIDERAZGO
TOMA DE DECISIONES
NECESIDADES INDIVIDUALES
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PERCIBIDO
DIMENSIONES O FACTORES
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
MOTIVACION REDUCIDA
LOGRO
AFILIACION
PODER
AGRESION
TEMOR
COMPORTAMIENTO EMERGENTE
INTERACCION
CONSECUENCIAS PARA LA
ORGANIZACION
ACTIVIDADES
INTERACCION
SENTIMIENTOS
RETROALIMENTACION
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
AUSENTISMO
ADAPTACION
ESTATUS
SISTEMA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA SOCIAL
LIDERAZGO
TOMA DE DECISIONES
NECESIDADES INDIVIDUALES
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PERCIBIDO
DIMENSIONES O FACTORES
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
MOTIVACION REDUCIDA
LOGRO
AFILIACION
PODER
AGRESION
TEMOR
COMPORTAMIENTO EMERGENTE
INTERACCION
CONSECUENCIAS PARA LA
ORGANIZACION
ACTIVIDADES
INTERACCION
SENTIMIENTOS
RETROALIMENTACION
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
AUSENTISMO
ADAPTACION
ESTATUS

Fuente: Robert Stinger. Leadership and organizational climate. (2001), pag 90

1. Recompensa

Corresponde a la percepcion de los miembros sobre la adecuacion de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacion utiliza mas el
premio que el castigo.

La gerencia de cualquier empresa debe promover un programa de recompensas que
mezcle la remuneracion total con Iactores motivacionales menos tangibles. Hasta los
miembros mas entusiastas y mas dedicados de una empresa esperan ver, a Iin de cuentas,
que existe cierta vinculacion entre el exito de la empresa y su beneIicio personal.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organizacion acerca de su autonomia en la toma
de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervision que reciben es
de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jeIe y no tener doble
chequeo en el trabajo.

En las organizaciones existe una sensacion de carencia de que los individuos no pueden
desempear exitosamente sus labores o hacer contribuciones signiIicativas. Debido a lo
anterior se ha desarrollado una tecnica para eliminar esa sensacion de Irustracion, ya que
las percepciones individuales de bajos niveles de eIicacia personal pueden ser combatidas
delegando autoridad en los empleados.

El empowerment es un proceso que oIrece mayor autonomia a los empleados
compartiendo con ellos inIormacion relevante y dandoles control sobre los Iactores que
inIluyen en su desempeo laboral.

Ademas, es considerado un sinonimo de cultura de participacion donde se requiere del
concurso de todos para alcanzar objetivos de calidad, donde las organizaciones rompen

esquemas y paradigmas en cuanto a las decisiones, estilos de liderazgo, equilibrio en la
utilidad-beneIicio dentro del eje patron-trabajador, planeacion de vida y carrera del
personal y sobre todo en los procesos de comunicacion e integracion de grupos humanos de
trabajo en torno a los valores y la cultura organizacional.

A Iin de que el empowerment resulte una eIicaz herramienta de desarrollo
organizacional se deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas
por la direccion, y en todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por areas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, metodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad, dentro de los limites deIinidos, para actuar en nombre de la\empresa.

Las empresas que han experimentado el empowerment presentan las siguientes
caracteristicas:
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jeIe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la Iorma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

Deben existir indicadores que permitan saber si se esta cumpliendo con lo que se espera
de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la
mejora continua. Por eIecto del empowerment los empleados se sienten Iacultados para
enIrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se
les presenten.

3. Estructura

Representa la percepcion que tiene los miembros de la organizacion acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras limitaciones a que se ven enIrentados
en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacion pone el enIasis en la
burocracia, versus el enIasis puesto en un ambiente de trabajo libre, inIormal e
inestructurado.

4. DesaIio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacion acerca de los
desaIios que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacion promueve la
aceptacion de riesgos calculados a Iin de lograr los objetivos propuestos. Es la medida en la
cual los empleados sienten que la organizacion oIrece oportunidades de progresar a
aquellos que demuestren su capacidad. Incluye temas como el adiestramiento.

5. ConIlictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacion, tanto subordinados
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enIrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. El conIlicto es un proceso que empieza cuando una parte
percibe que otra parte ha aIectado, o esta por aIectar negativamente, algo que le importa a
la primera parte.

Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los
metodos por emplear para cumplir esas metas.Con el proposito de determinar de manera
clara claramente el rol del conIlicto en la vida y sobre todo en el ambito laboral, es
necesario conocer los componentes y elementos que Iacilitan su aparicion, su manejo y su
resolucion.

Comunmente se ha considerado que todo conIlicto es malo. El conIlicto era percibido
negativamente y era utilizado como sinonimo de terminos de violencia, destruccion e
irracionalidad para reIorzar su connotacion negativa.

Los conIlictos, segun Certo (2001), pueden tener basicamente dos eIectos: beneIicios y
perjuicios; ya que si se evitara todo conIlicto con los compaeros de trabajo es probable
que cada parte se viera privada de inIormacion util sobre las preIerencias y opiniones de la
otra.

Entre los beneIicios del conIlicto se pueden mencionar los siguientes:

Las personas se ven estimuladas a buscar mejores metodos que conduzcan a mejores
resultados. Les da energia para ser mas creativas y para experimentar nuevas ideas.

Como ultimo beneIicio se tiene la salida a la superIicie de problemas hasta entonces
ocultos, lo que permite conIrontarlos y resolverlos.

Por otra parte las desventajas de los conIlictos son:

Cuando un conIlicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno a
asuntos personales. A nivel interpersonal, la cooperacion y el trabajo en equipo pueden
deteriorarse. Puede crecer la desconIianza entre personas que deberian coordinar sus
esIuerzos. A nivel individual, algunos sujetos se sentiran vencidos, mientras que otros
resentiran la identidad, lo que incrementara los niveles de tension personal.

6. Cooperacion

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espiritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El enIasis esta puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inIeriores.

7. Estandares

Esta dimension habla de como los miembros de una organizacion perciben los
estandares que se han Iijado para la productividad de la organizacion.

8. Relaciones

Es la percepcion por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jeIes
y subordinados.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacion y que se es un elemento importante y
valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacion de compartir los objetivos
personales con los de la organizacion.

Entre los avances mas signiIicativos que ha tenido la administracion del capital humano
en los ultimos tiempos, destaca el hecho de considerar al trabajador como colaborador y no
como empleado; asimismo, la concepcion del empleado como Iactor humano y no como
recurso humano.

Robbins (1999), seala que el compromiso organizacional es una de tres tipos de
actitudes que una persona tiene relacionadas con su trabajo y lo deIine como 'un estado en
el cual un empleado se identiIica con una organizacion en particular y con sus metas y
desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es deIinido como el grado en
el que un empleado se identiIica con la organizacion y desea seguir participando
activamente en ella. Los estudios basicamente se han centrado en analizar cuales son las

principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vinculos que pueden apegar a
un empleado hacia su empresa y por supuesto, que Iactores o variables inIluyen en el
desarrollo de estos vinculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.

El compromiso es habitualmente mas Iuerte entre los empleados con mas aos de
servicio en una organizacion, aquellos que han experimentado exito personal en la empresa
y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos. Adicional a estas
dimensiones, existe otro concepto muy ligado a la medicion del clima organizacional, como
lo es la motivacion humana, que constituye un termino muy amplio empleado para cubrir
los diversos tipos de conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia
determinados objetivos.

La motivacion es uno de los Iactores internos que requieren una mayor atencion. Sin un
minimo conocimiento de la motivacion de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto de motivacion es diIicil deIinirlo, puesto que
se ha utilizado en diIerentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a
una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una propension
hacia un comportamiento especiIico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un
estimulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los
procesos materiales del individuo. En ese aspecto, motivacion se asocia con el sistema de
cognicion del individuo.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, Iuerza dinamica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe
el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tension, insatisIaccion,
inconIormismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
accion capaz de descargar la tension y liberarlo de la inconIormidad y del desequilibrio. Si
el comportamiento es eIicaz, el individuo lograra satisIacer la necesidad y por ende
descargara la tension provocada por aquella. Una vez satisIecha la necesidad, el organismo
retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacion al ambiente.

En lo que atae a la motivacion, es obvio pensar que las personas son diIerentes, como
las necesidades varian de individuo a individuo, producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos
tambien son diIerentes. Ademas, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en
el individuo varian con el tiempo.

La satisIaccion de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivacion
humana es ciclica, el comportamiento es casi un proceso continuo de solucion de
problemas y de satisIaccion de necesidades a medida de que van apareciendo.

En algunos casos la necesidad no se puede satisIacer en el ciclo motivacional y puede
originar Irustracion o en algunos casos, compensacion (transIerencia a otro objeto, persona
o situacion). Cuando se presenta la Irustracion en el ciclo motivacional, la tension que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstaculo que impide su
liberacion; al no hallar la salida normal, la tension representada en el organismo busca una
via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicologico (agresividad, descontento, tension
emocional, apatia, indiIerencia, etc.), o bien mediante lo Iisiologico (tension nerviosa,
insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.) En otras ocasiones, aunque la
necesidad no se satisIaga tampoco existe Irustracion porque puede transIerirse o
compensarse. Esto ocurre cuando la satisIaccion de otra necesidad logra reducir o calmar la
intensidad de una necesidad que no puede satisIacerse. Un ejemplo de compensacion puede
presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior, obtiene un buen aumento de
salario o un nuevo puesto de trabajo.

Con el proposito de lograr una mejor comprension acerca de la utilidad de realizar el
diagnostico del clima organizacional, Rodriguez (2005), propone en su investigacion una
serie de elementos que Iueron evaluados y determinados a traves de la misma, entre ellos:

1. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disIuncionales
actuales. A menudo las personas modiIican su conducta, actitudes, y valores, cuando se

percatan de los cambios en las normas que estan ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el
individuo ajustara su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqui se supone que la
conciencia de que "ahora se esta jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de
cambio en la conducta individual.

2. Retroalimentacion. Eso se reIiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo,
de los demas, de los procesos de grupo o de la dinamica organizacional, datos que antes la
persona no tomaba en cuenta en una Iorma activa. La retroalimentacion se reIiere a las
actividades y los procesos que reIlejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia
de esa nueva inIormacion puede ser conducente al cambio si la retroalimentacion no es
amenazadora. La retroalimentacion es prominente en intervenciones como consultoria de
procesos, reIlejo de la organizacion, capacitacion en sensibilidad, orientacion y consejo, y
retroalimentacion de encuestas

3. Educacion. Esto se reIiere a las actividades diseadas para mejorar el conocimiento y los
conceptos, las creencias y actitudes anticuadas, las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educacion puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias areas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas
humanas y sociales, dinamica de procesos de la organizacion, y procesos de administracion
y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacion ha sido una tecnica de
cambio aceptada. La educacion es el principal mecanismo causal para moldear la conducta,
el analisis del campo de Iuerzas, y la planiIicacion de la vida y carrera.

4. ConIrontacion. El termino se reIiere a sacar a la superIicie y abordar las diIerencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el Iin de eliminar los obstaculos
para una interaccion eIectiva. La conIrontacion es un proceso que trata en Iorma activa de
discernir las diIerencias reales que se estan interponiendo en el camino, de hacer salir a la
superIicie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos
obstaculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y

se examinan en Iorma activa. La conIrontacion es el Iundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucion de un conIlicto, como la Iormacion de equipos intergrupo, la
conciliacion de terceras partes y la negociacion del rol.

5. Incremento en la interaccion y la comunicacion. La creciente interaccion y comunicacion
entre individuos y grupos, en y por si misma, puede eIectuar cambios en las actitudes y la
conducta, contrarresta esta tendencia, permite que cada individuo veriIique sus propias
percepciones para ver si estan socialmente validadas y compartidas.

6. Participacion. Esto se reIiere a las actividades que incrementan el numero de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolucion de problemas, el establecimiento de
metas, y la generacion de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacion incrementa
la calidad y la aceptacion de las decisiones, la satisIaccion en el trabajo, y que promueve el
bienestar de los empleados. La participacion es el principal mecanismo que sustenta los
circulos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el
trabajo y la Iormacion de equipos.

7. Responsabilidad creciente. Esto se reIiere a que aclaran quien es responsable de que, y
que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.

8. Energia y optimismo crecientes. Se reIiere a las actividades que proporcionan energia a
las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
Iuturos deseados. El Iuturo debe ser deseable, de merito y alcanzable. La energia y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la
indagacion apreciativa, la vision, los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conIerencias de busqueda Iutura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos,
entre otros.

A continuacion se presentan una serie de cuestionarios que han sido utilizados,
algunos de ellos en investigaciones. Para eIectos de la presente investigacion se adopta el
instrumento utilizado por la metodologia de analisis de Litwin y Stringer (1966).

1.- Organizational Climate Questionnaire. Fue construido por Litwin y Stringer (1966;
1968); consta de un total de 50 items, y mide nueve dimensiones reIeridas al clima:
estructura organizacional del trabajo, responsabilidad individual, recompensa, riesgo,
cordialidad, apoyo, normas, conIlicto e identidad. Ha sido usado principalmente en
organizaciones empresariales.

2.- Agency Climate Questionnaire, construido por Schneider y Bartlett (1968, 1970). Este
cuestionario consta de 80 items, y tambien mide seis dimensiones del clima: apoyo de la
direccion, estructura directiva, preocupacion por los nuevos empleados, conIlicto intra
oIicina, independencia de los agentes y satisIaccion general. Fue creado para ser utilizado
en una compaia de seguros.

3.- Executive Climate Questionnaire. Fue creado por Tagiuri (1968) y mide cinco
dimensiones que estan relacionadas con la ejecucion directiva: politicas y practicas,
atmosIera proIesional, cualidades de los superiores, cualidades del departamento y enIasis
en los resultados.

4.- Organizational Climate Description Questionnaire, Iue introducido por Halpin y CroIt
(1963) y Halpin (1966). Este instrumento consta de 64 items, y Iue creado especiIicamente
para las organizaciones escolares. Incluye un total de ocho escalas, de las cuales cuatro
estan reIeridas a percepciones de los proIesores.

5.- Posteriormente este mismo instrumento Iue adaptado para poder utilizarlo en otro tipo
de organizaciones no educativas. Una de las adaptaciones Iue la realizada por Margulies
(1965). La misma consta de 64 items y mide ocho dimensiones: desenganche (desconexion
del grupo), obstaculos o trabas para realizar el trabajo, espiritu de trabajo, intimidad y

Iamiliaridad, distanciamiento, enIasis en la produccion, conIianza e impulso y
consideracion.

6.- Organizational Climate Index, elaborado por Stern (1970). Este cuestionario consta de
300 items e incluye 30 escalas, de ellas se extraen seis Iactores de primer orden: clima
intelectual, nivel de exigencias, practicismo, apoyo, orden y control de impulso.

7.- Survey oI Organizations, cuestionario elaborado por Bowers y Taylor (1972). El mismo
Iue construido para medir liderazgo, clima organizacional y satisIaccion. El clima se mide
con 22 items y las cinco dimensiones son: apertura a los cambios tecnologicos, recursos
humanos, comunicacion, motivacion y toma de decisiones.

8.- Organizational Climate Questionnaire, desarrollado por Lawler, Hall y Oldham (1974).
Consta de 15 items y mide cinco dimensiones: competencia, eIicacia o potencia,
responsabilidad, nivel practico, orientacion al riesgo e impulso.

9.- Perceived Organizacional Climate elaborado por Dieterly y Schneider (1974), consta de
28 items y mide cuatro escalas: autonomia individual, estructura, orientacion a la
recompensa y considercion.

10.- Perceived Work Environment, un cuestionario desarrollado por Newman (1975, 1977).
El mismo consta de 60 items y mide once dimensiones: estilos de supervision,
caracteristicas de la tarea, relacion entre ejecucion-recompensa, relaciones con los
compaeros motivacion para el trabajo del empleado, equipamiento y disposicion de la
gente, competencia del empleado, toma de decisiones, espacio de trabajo, presion para
producir y responsabilidad e importancia del trabajo.

11.- Psychological Climate Questionnaire, cuestionario elaborado por Jones y James
(1979), consta de 145 items y mide treinta y cinco dimensiones. Este cuestionario se creo
para utilizarlo en la Armada Americana.

12.- FOCUS 93 (First Organizational Climate/ Culture UniIied Search). Fue creado por un
equipo de investigadores de diIerentes paises. Su objetivo era crear un cuestionario para
medir el clima y la cultura organizacional y poder realizar estudios comparativos entre
distintos paises (Gonzalez-Roma, Tomas y Ferreres, 1995; Gonzalez-Roma et al, 1996).

La base teorica del FOCUS 93 es la 'Aproximacion de Valores Alternativos de
Quinn y Rohbraugh (1983). Este autor sugirio el establecimiento de dos dimensiones que
permitieran caracterizar las organizaciones: Ilexibilidad versus control y orientacion interna
versus orientacion externa. A su juicio, la combinacion de estas dos dimensiones permitiria
analizar la cultura y el clima organizacional.

El cuestionario de clima del FOCUS 93 consta de un total de 53 items y mide cuatro
dimensiones: apoyo, innovacion, reglas y metas. Este cuestionario ha sido el utilizado con
bastante proIusion en las investigaciones realizadas en Espaa, entre otros autores por:
Maas, Gonzalez- Roma y Peiro (1999), Subirats (2000) y Tordera (2003).

13.- El cuestionario elaborado por De Witte y De Cock (1985), consta de 39 items y mide
cuatro dimensiones: apoyo, respeto por las reglas, Ilujo de inIormacion orientado a Iines e
innovacion. Tambien ha sido utilizado en investigaciones espaolas, en concreto por
Gonzalez Navarro, Bravo, Gonzalez-Roma, Zurriaga y Peiro (1993) para medir el clima y
su relacion con el liderazgo.

14.- El cuestionario de Lopez Fernandez (1988), Iue creado por estos autores para medir el
clima laboral en los centros de Salud de Atencion Primaria. Este cuestionario consta de un
total de 40 items y mide cinco dimensiones: cooperacion, cohesion, trabajo en equipo, vida
social y autonomia. Ha sido utilizado entre otros en las investigaciones de Saez (1997) y
Menarguez (1999).

15.- Cuestionario de Clima Laboral (CLA), elaborado por Corral y Perea (2002), editado
por TEA Ediciones. Los autores del cuestionario parten de la experiencia acumulada por la
editorial con la edicion del cuestionario WES. Este nuevo instrumento lo basan en los
estudios de Blake y Mouton (1981, 1994), donde identiIican dos dimensiones o ejes: la
empresa y las personas que integran la empresa.

16.- Work Environment Scala, cuestionario creado por Moos, Insel y Humphrey (1974), y
despues adaptado por Fernandez-Ballesteros y Sierra y editado por TEA (1989). El
cuestionario esta elaborado a partir de un enIoque objetivista en la concepcion del clima.
Este instrumento mide el clima social en la Iamilia, en las organizaciones escolares, en las
organizaciones penitenciarias y en las organizaciones empresariales.

Por otra parte, este cuestionario ha sido alabado en diversas ocasiones, asi
Fernandez-Ballesteros (1987), ha destacado en este instrumento la aportacion de las
dimensiones del clima social para el conocimiento de las caracteristicas psicosociales de la
organizacion, y la validez general del cuestionario. Igualmente, Corraliza Rodriguez
(1987), ha destacado la compleja estrategia realizada por el autor para evaluar el concepto
del clima social.

En este instrumento se recogen diez dimensiones, cinco de ellas coinciden con las
ocho identiIicadas por Koys y DeCotiis (1992), y con el, podria obtenerse una vision
bastante completa del clima organizacional.

Sistema de Variables
Conceptualizacin de la Variable.
Balestrini (1997), seala al respecto que 'las variables representan a los elementos,
Iactores o terminos que pueden asumir valores que pueden ser cada vez examinados, y que
reIlejan maniIestaciones segun sea el contexto en que se presentan. En este sentido, para el
presente estudio se acogio la variable Clima Organizacional, que es deIinida por Davila

(1985), como 'las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral.
Tabla No. 1
Operacionalizacion de la Variable.
Variable Dimensiones(Litwin y
Stringer)
Indicadores Items
Clima
Organizacional

Estructura
Objetivos
Planeacion
Control
Tecnologia
InIormacion

2,3,4,6-10

60-68

Identidad
Sentido de Pertinencia
Compromiso
Participacion
Direccion
Integracion

11-17

53-59

Recompensa
Reconocimientos
Premios
Desarrollo

18-24
Responsabilidad Autonomia 25-31
DesaIio Riesgo
Asumir retos
32-39

Cooperacion
Ambiente laboral
Relaciones grupales
Trabajo en equipo

40-43
ConIlictos Respeto
Tolerancia
48-52

Relaciones

Relaciones

44-47

Estandares
Normas de
comportamiento
Normas de
procedimiento

1,5,7-8
Fuente. Dimensiones de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978), Pag. 77.

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Mtodo de Investigacin

La serie de procedimientos y pasos secuenciales a desarrollar para llegar al
conocimiento de un determinado hecho o hipotesis, se denomina metodo de investigacion.
Sabino (1992), seala al respecto del metodo cientiIico de investigacion que: 'este es el
modelo de trabajo logico que orienta el estudio cientiIico, es decir se reIiere a la logica
interior del proceso de descubrimiento cientiIico.

En este sentido, existen diversos metodos de investigacion, cada uno de los cuales
presentan caracteristicas particulares que los hacen productivos en mayor o menor medida,
dependiendo del tipo de investigacion que se lleva a cabo. En el presente estudio, se acoge
el metodo sistemico, por considerar que es un modelo de investigacion idoneo, pues la
presente investigacion trata de identiIicar determinadas situaciones en cuanto a la
Evaluacion del Clima Organizacional en las Empresas de Alimentos Balanceados para
Animales de la Region Centroccidental, revisando diversas dimensiones propuestas bajo el
modelo propuesto por Litwin y Stinger. Se trata de Ienomenos tales como estructura,
responsabilidad, recompensa, relaciones, conIlictos, identidad, estandares, desaIio y
cooperacion, que se originan en las organizaciones por variables de tipo internas, asi como
de tipo externas, que inevitablemente traspasan los limites permeables de las
organizaciones originando condiciones y hechos que en una mayor o menor proporcion
impactan en los otros subsistemas de las mismas.

En este sentido, es necesario resaltar que las actitudes y percepciones de los trabajadores
se enmarcan en el subsistema psicosocial, donde los protagonistas son los individuos, por lo

que el estudio se enIoca precisamente en ciertas variaciones de algunas caracteristicas o
comportamientos de este, que al Iinal conIorman el Clima Organizacional que presentan las
empresas objeto de estudio.

En la presente investigacion, al ser planteada bajo el enIoque sistemico, evaluando los
Iactores del Clima Organizacional inherentes a las empresas del sector de Alimentos
Balanceados para Animales de la Region Centroccidental, se tiene que como entradas estan
la bibliograIia empleada, reIerida al elementos de la cultura y el clima organizacional
estudiados, ademas los datos obtenidos de los empleados de nivel gerencial y
administrativo de las empresas consultadas, de acuerdo a su desempeo organizacional,
mediante un proceso de revision y analisis de inIormacion recabada por medio de encuestas
aplicadas para generar por ultimo como salida, todas las conclusiones y recomendaciones
que se consideren pertinentes.

En tal sentido, se puede establecer como elementos del sistema organizacional los
indicados en la Iigura No. 02:

Figura 02. Modelo Sistemico.

Fuente: Modelo Sistemico de Kast y Rosenzweig, 1988 pag. 60.

A traves del presente capitulo, se persigue desarrollar las estrategias que permitiran
orientar el proceso de investigacion, desde la recoleccion de los primeros datos, hasta el
ENTRADAS
SALIDAS
PROCESO

BIENES O

ACTITUDES DE

INFORMACION
CUESTIONARIOS
LA INFORMACION

Y ANALISIS DE
APLICACION
REVISION

PERCEPCION
TRABA1ADORES
DEL CLIMA EN LOS

DOCUMENTAL
BIBLIOGRAFIA
REVISION
LOS EMPLEADOS
RETROALIMENTACION
PRODUCTOS
COMPETITIVIDAD

analisis e interpretacion de los mismos en Iuncion de los objetivos establecidos en la
presente investigacion; enmarcados en la linea de Investigacion de Gerencia de Desarrollo
Empresarial.

De acuerdo a los objetivos de la presente investigacion y conIorme a las caracteristicas
que presentan las variables es una investigacion de diseo no experimental, descriptiva,
con estudio de campo.

Diseo de la Investigacin

Las caracteristicas de la presente investigacion la ubican dentro de la investigacion
de campo no experimental, porque se limito a la observacion de las diversas respuestas
maniIestadas por los elementos en estudio ante situaciones que no son manipuladas por el
investigador o en las que la ubicacion de los elementos no depende del investigador.

Con relacion a los estudios descriptivos, Hernandez (2006), seala que estos miden de
manera mas independiente los conceptos o variables a los que se reIieren para poder
describirlos a traves de los resultados.

Los estudios descriptivos, como argumenta Danhke (1989), citado por Hernandez
(2006), 'buscan especiIicar las propiedades, las caracteristicas y los perIiles de personas,
grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro Ienomeno que se someta a un
analisis.

En este sentido, se obtuvo inIormacion acerca del estado actual de una situacion dada en
una realidad observada. Al respecto Hernandez (2006), seala que los estudios descriptivos
son los que tratan de obtener inIormacion acerca del estado actual de algun Ienomeno. Se
busca entonces precisar la naturaleza de una situacion tal como existe en un momento dado.
Se analiza el por que y el como del hecho ocurrido para desarrollar la investigacion, es

decir, destaca los elementos esenciales de su naturaleza, utilizando criterios sistematicos
para el analisis de la inIormacion recogida.

Con base a lo anteriormente expuesto, la presente investigacion es de modalidad
descriptiva porque indica el desempeo del personal consultado en las organizaciones
estudiadas, partiendo de la revision de las variables contenidas en el modelo de Clima
Organizacional, propuesto por Litwin y Stinger (1978).

Tipo de Investigacin

En cuanto al tipo de estudio, el Manual para la Presentacion de Trabajos de Grado de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (2002), seala que estos pueden ser
orientados hacia un tipo de investigacion documental, de campo, estudio de proyectos e
investigacion cualitativa. En tal sentido, la modalidad en que se apoyo la investigacion esta
dentro del tipo de estudio de campo con base documental.

Constituye un tipo de investigacion de campo que Brue (1999), la deIine como aquella
donde 'los datos del estudio son recogidos directamente de la realidad por el propio autor.
Es por ello que el presente estudio se sustento a traves de los datos recogidos directamente
de la realidad observada en las organizaciones objeto de estudio.

En este mismo sentido, el presente estudio constituye una investigacion con base
documental, porque se hizo necesaria la utilizacion de diversas Iuentes bibliograIicas que
sirvieron de apoyo a la presente investigacion.

Poblacin y Muestra

La poblacion constituye el objeto de la investigacion ya que de ella se toma la
inIormacion necesaria para su respectivo analisis. Al respecto, Hernandez (2006), seala
que la poblacion es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie

determinada de caracteristicas. La poblacion es el universo o conjunto para el cual seran
validas las conclusiones que se obtenga, debe ser accesible en terminos de tiempo,
distancia, costos, recursos o cualquier otro indicador. Es necesario conocer las
caracteristicas especiIicas de la poblacion que se esta estudiando, puesto que esta obedece a
los propositos de la investigacion.

Para el presente estudio, se tomo como poblacion a las empresas ReIinadora de Maiz
Venezolana (Remavenca), Colaca, C.A y Vitalim C.A, ubicadas en las ciudades de
Barquisimeto y Chivacoa. Dichas empresas Iorman parte de las organizaciones del Sector
de Alimentos Balanceados para Animales, agrupadas en la Asociacion de Fabricantes de
Alimentos Concentrados para Animales (AFACA). Esta una organizacion empresarial
creada y Iundada en 1964, inicialmente se consolido con siete (07) empresas y en la
actualidad hay aproximadamente treinta (30) organizaciones aIiliadas. En la Region
Centroccidental del pais existen segun dicha asociacion ademas de las empresas antes una
(01) empresas mas, Zootek, C.A y para un total de cuatro (04) empresas dentro del sector
objeto de estudio.

Se seleccionaron dichas organizaciones en primer lugar por la magnitud e importancia
que representan dentro del sector de Alimentos Balanceados para Animales, debido a los
volumenes de produccion que manejan, en segundo lugar por el Iacil acceso debido a su
cercania geograIica, lo cual Iacilito la aplicacion del instrumento y tecnicas seleccionadas
para la recoleccion de la inIormacion y el impacto economico y social de las mismas.
Sampieri y otros (2006), deIinen poblacion como 'el conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especiIicaciones.

Una muestra es un subgrupo de la poblacion o universo de estudio, que lo representa y
con el cual se pueden generalizar los resultados obtenidos, Balestrini (1997). La muestra
objeto de estudio esta constituida por empleados distribuidos en una seleccion de las
empresas antes mencionadas.

La muestra es obtenida con el Iin de investigar, a partir del conocimiento de sus
caracteristicas particulares, las propiedades de una poblacion. Es asi como se constituye el
personal gerencial y administrativo de las empresas antes mencionadas en las unidades de
inIormacion, de donde se obtuvieron los datos necesarios para cumplir los objetivos
planteados en el presente estudio.

En el caso que nos ocupa, la poblacion y muestra de las sucursales mencionadas se
encuentra distribuida de la siguiente manera:

Tabla No. 02 Distribucion de la Poblacion
Fuente. Arangu, Naudy.2008.

Por consiguiente el conjunto muestral del presente estudio esta constituido por la Alta
Gerencia y el Personal Administrativo, de las empresas ReIinadora de Maiz Venezolana
(Remavenca), Colaca C.A y Vitalim C.A, lo cual representa una muestra de once (11)
Gerentes y cincuenta y tres (53) empleados de nivel administrativo.(Tabla No.02).

Tcnica de Recoleccin de Datos.

Para eIectuar la recoleccion de la inIormacion necesaria se establecio contacto las areas
seleccionadas en las unidades de inIormacion seleccionadas de cada una de las
organizaciones, a Iin de establecer contacto directo con los sujetos de estudios durante la
aplicacion del instrumento. Asi mismo se eIectuo la revision documental de la bibliograIia
ReIinadora de Maiz Venezolana Colaca Vitalim
Nivel Gerencial 6 3 2
Nivel
Administrativo
25 10 18
Totales 31 13 20

establecida en los modelos de instrumentos Iormulados bajo el modelo de analisis
propuesto por Litwin y Stinger (1978).

Diseo del Instrumento

Con el Iin de obtener inIormacion pertinente con la investigacion, se empleo como
tecnica de recoleccion el censo, esta tecnica consiste en la obtencion de datos procedentes
de todos los elementos de la poblacion u objeto de estudio, en un tiempo determinado y
siguiendo un cuestionario previamente elaborado. Como instrumento propio de esta
tecnica se diseo un cuestionario, el cual se considera un medio de comunicacion escrito y
basico entre el encuestado y el encuestador, mediante una serie de preguntas particulares
relacionadas con el tema investigado.

Este instrumento se aplico con la Iinalidad de establecer con exactitud los criterios
adoptados por el encuestado sobre el nivel de clima organizacional en su respectiva
empresa, los avances, situacion actual y perspectivas de dicho tema en sus respectivas
organizaciones.

Sobre las bases escogidas para conocer el clima organizacional de las empresas se
diseo un (1) instrumento de sesenta y ocho (68) items, el cual se baso en preguntas de
base cerrada con alternativas de respuesta de opcion multiple con estimacion en la escala
de Likert, dicha escala contiene:

1. Completamente
2. De acuerdo
3. Indeciso
4. En desacuerdo
5. Completamente en desacuerdo

De este modo en la estrategia para el diseo del cuestionario, se elaboro en dos partes:
la primera contiene aspectos generales como; a) datos de presentacion, b) objetivo del
instrumento y c) instrucciones para el encuestado. En la segunda parte se enumeran las
preguntas que permitieron conocer y evaluar la percepcion que tienen los encuestados
sobre las interrogantes presentadas. (Ver Anexo No.1).

Validez del Instrumento

En la validacion del instrumento se utilizo el asesoramiento de expertos en el tema y
de esta manera veriIicar si el instrumento realmente mide los que se desea obtener con su
aplicacion. Los instrumentos Iueron sometidos a la validacion de juicio de expertos en el
contenido, quienes emitieron sus opiniones en cuanto a la claridad, pertinencia y numero de
items. Busto (1999), al reIerirse a la validez del instrumento seala que 'el instrumento
no es valido de por si, sino en Iuncion del proposito que persigue con un grupo o
personas determinadas (Ver Anexo No.1).

Confiabilidad del Instrumento

Con el Iin de determinar la precision de las tecnicas aplicadas que miden las variables
en estudio se aplicaron pruebas pilotos a una muestra constituida por 10 sujetos
representantes de otras organizaciones similares a la muestra seleccionada. Busto (1999),
establece que la conIiabilidad un instrumento de medicion, es la capacidad que este tiene
de registrar los mismos resultados en repetidas oportunidades, con una misma muestra y
bajo las mismas condiciones. En este sentido la conIiabilidad AlIa-Cronbach establece la
siguiente Iormula:

K 1 - Si
K 1 St

Donde:
K: Numero de items
Si: Varianza de la Sumatoria de los items
St: Varianza del instrumento

Esta Iormula aplicada a la base de datos obtenidos en la prueba piloto, dio como
resultado un coeIiciente de 0,88, valor indicativo de un instrumento conIiable.

Tcnica de Anlisis de Datos

Para el proceso, registro y codiIicacion de la inIormacion se procedio de la siguiente
Iorma: clasiIicacion de la inIormacion de acuerdo a la Irecuencia y porcentaje, elaboracion
de tablas.

Una vez totalizada la inIormacion se analizaron los resultados obtenidos en base a los
objetivos Iormulados, posteriormente se realizo un comentario individual del
comportamiento de cada variable analizada.

Finalmente, se eIectuo una interpretacion de modo general sobre el grupo de respuestas
obtenidas en la aplicacion del instrumento que permitio construir un parametro global sobre
la importancia del clima organizacional.

CAPITULO IV

ANLISIS DE LA INFORMACIN

Una vez aplicados las tecnicas e instrumentos de recoleccion de los datos a las
unidades de inIormacion descritas en capitulo precedente (cuestionarios y revision
bibliograIica), se procedio con el analisis de la inIormacion recabada.

Es importante indicar que los datos obtenidos a traves de los cuestionarios aplicados
se presentan de manera global, por cada dimension objeto de estudio y de manera
comparativa en relacion a cada nivel de la organizacion estudiado (gerencial y
administrativo), esto con el proposito de obtener una vision integral y amplia en relacion a
los aspectos analizados en la presente investigacion.

De esta manera, en base a la inIormacion recabada y su relacion con el primer objetivo
especiIico, reIerido a caracterizar los elementos del clima organizacional en las empresas
del Sector de Alimentos Balanceados para animales de la Region Centroccidental se
determino mediante el estudio eIectuado que de acuerdo a los elementos propuestos por el
modelo de Litwin y Stinger, existe una alta presencia de estos y elevados valores de
aceptacion, en las organizaciones investigadas, lo que reIuerza el patron Iijado por dicho
modelo, donde elementos como estructura, relaciones, identidad, cooperacion, conIlicto
entre otros, conIorman lo que en deIinitiva se denomina clima organizacional.

Asi mismo, con el presente analisis se evidencio lo indicado por el modelo de Litwin y
Stinger, en relacion a la importancia de la dimension recompensa para la generacion de un
clima Iavorable en las organizaciones. Es asi como el sistema de salarios y recompensas
constituye segun lo indicado por el modelo y contrapuesto contra los resultados obtenidos

en el estudio, un pilar de Iundamental importancia para motivar y estimular al personal,
repercutiendo indiscutiblemente en los resultados de la gestion organizacional.

En este orden de ideas y en relacion con el segundo objetivo especiIico de la
investigacion, reIerido a examinar las dimensiones de clima organizacional en las empresas
de alimentos balanceados para animales de la Region Centroccidental, bajo el modelo de
clima organizacional propuesto por Litwin y Stinger, se presenta a continuacion el analisis
realizado.

Con el proposito de estudiar a proIundidad cada una de las dimensiones analizadas,
los graIicos seran representados con base a indicadores, que permiten determinar el
comportamiento de los elementos estudiados en cada una de la dimensiones de clima
organizacional bajo el modelo de Litwin y Stinger.

Dimension Recompensa

El desempeo de la dimension Recompensa, de acuerdo al nivel gerencial, puede ser
visualizado mejor a traves de la tabla No.03 y el graIico No. 01, presentado a continuacion

Tabla No 03
Dimension Recompensa segun el Nivel Gerencial y Adminmistrativo

ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel Administrativo 13,09 32,08 22,64 18,87 11,32
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 0,00 0,00 81,82 18,18
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 9,09 90,91 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 63,64 0,00 18,18 0,00
Nivel gerencial 36,36 63,64 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 90,91 0,00 9,09 0,00
21 Sistema de
recompensas
Reconocimiento del
trabajo
22
24 ConIormidad con trato
y respeto
23 Evaluacion de
Iunciones
Sueldos y
compensaciones
18
Desempeo de
Iunciones
19
20 Entrenamiento y
desarrollo

Fuente: Investigacion de Campo. Cuestionario. Arangu, Naudy (2008)

Con respecto a la dimension recompensa, analizada segun la optica del personal
gerencial, se evidencia que la mayoria de los indicadores superan el sesenta (60), lo que
seala que la mayoria de los objetos de estudios estan de acuerdo con los mecanismos
de recompensas aplicados por las organizaciones. Resulta conveniente destacar que el
(90,91) considera que el sistema de reconocimientos utilizados es el mas adecuado, otro
(90,91) que existe conIormidad en cuanto al trato y respeto recibido y por ultimo el
(81,82) expresa que recibe constantemente entrenamiento y desarrollo para tareas mas
complejas.

Es importante sealar que los promedios expresados por el nivel gerencial de las
organizaciones analizadas, reIleja que un (66,23) esta de acuerdo con el sistema de
recompensas y un (15,58) estan completamente de acuerdo. Estos valores expresan una
tendencia Iavorable a la percepcion de un sistema de recompensas (reconocimientos,
premios y desarrollo) adecuado y justo.

Asi mismo el (81,82) maniIiesta que no recibe reclamos cuando ejecuta algunas
de sus Iunciones de manera inadecuada por parte de sus superior; lo que sustenta el
interes del nivel estrategico por el desarrollo de los proIesionales del nivel gerencial.

Bajo este contexto, cabe destacar que las actitudes de recompensas y reIorzamientos de
comportamientos del personal, al ser reconocidos de Iorma inmediata a su ocurrencia,
probablemente alentaran su repeticion y propiciara un mayor compromiso del trabajador
con la organizacion. Asi mismo los sistemas de sueldos, compensaciones y desarrollo son
percibidos como justos por parte de los empleados, los que reIleja su satisIaccion con estos.

En este orden de ideas, los resultados obtenidos del nivel administrativo reIleja que
un (59,57) , percibe que el sistema de recompensa, desarrollo y reconocimientos es
adecuado en la organizacion, asi mismo se observan diIerencias de opiniones que llaman la

atencion, puesto que un (27,49) maniIiesta que el sistema de recompensas no es el mas
adecuado y no se cuentan con politicas de desarrollo, ni de remuneracion adecuada para
incentivarlos a obtener resultados mas relevantes en el desempeo de sus Iunciones; sin
embargo es importante resaltar que aun cuando se reconoce que existen incentivos y
recompensas a este nivel, la percepcion que se tiene diIiere en opinion de la emitida por el
nivel gerencial.

0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
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L

A
C
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L
8
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L
8
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n
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L
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l
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n

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L
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A
C
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L
8
u
C
C
C
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L
1
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L
n
1
L
L
n

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L
S
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C
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L
8
u
C
D|mens|n kecompensa
nlvLL AuMlnlS18A1lvC nlvLL CL8LnClAL

GraIico No. 01 Dimension Recompensa segun el Nivel Gerencial y Administrativo

Dimension Responsabilidad

El desempeo de esta dimension segun el nivel gerencial, se visualiza a traves de la
tabla No 04 y el graIico No 02, que son presentados a continuacion para su posteior
analisis:

Tabla No. 04
Dimension Responsabilidad segun el Nivel Gerencial y Adminmistrativo

ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial
0,00 18,18 0,00 72,73 9,09
Nivel Administrativo
34,72 30,19 0,00 13,09 0,00
Nivel gerencial 0,00 34,33 0,00 36,36 9,09
79,23 20,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 63,64 36,36 0,00 0,00 0,00
47,17 26,42 18,87 7,33 0,00
Nivel gerencial
0,00 43,43 0,00 34,33 0,00
Nivel gerencial 63,64 36,36 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial
27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
25 Supervision del
Trabajo
26 Responsabilidad por
las actividades
27 Grado de
Responsabilidad
30 DeIinicion de politicas
y objetivos
31 Capacidad para asumir
responsabilidades
28 Autonomia de
Funciones
29 Reponsabilidad grupal


Los pesos porcentuales relacionados con la dimension responsabilidad en el nivel
gerencial indican que un 49,35 y un 24,68, estan de acuerdo y completamente de
acuerdo con el nivel de autonomia, independencia, toma de decisiones vinculadas a su
trabajo, mientras que 23,38 tiene una opinion contraria en cuanto al grado de autonomia.
De esta manera conviene destacar que un 74,03 considera que en el desarrollo de sus
actividades la organizacion ha desarrollado mecanismos para contribuir con un alto nivel
de empoderamiento que les permite a los empleados sentirse Iacultados y en capacidad de
enIrentar situaciones diversas.

Es importante mencionar con respecto al porcentaje que maniIiesta estar en desacuerdo,
que para estos la responsabilidad de su trabajo no recae directamente en los mismos, lo que
contribuye a crear una sensacion de carencia sobre el hecho de que los individuos no
pueden desempear exitosamente sus labores sin la tutela de un jeIe o supervisor.

En cuanto a los resultados obtenidos del nivel administrativo, destacan el 52,29 que
esta completamente de acuerdo y un 38,01 que maniIiesta su acuerdo en relacion, al
nivel de autonomia, independencia, toma de decisiones vinculadas a su trabajo. Estos
porcentajes evidencian situaciones caracteristicas de organizaciones que Iomentan procesos
de comunicacion e integracion de grupos de trabajo que rompen paradigmas en cuanto a
la toma de decisiones y estilos de liderazgos, que conIeccionan al Iinal sus valores y
cultura organizacional.

Por ultimo al visualizar el comportamientos de la dimension responsabilidad, se destaca
que existe una tendencia positiva en los niveles gerenciales y administrativos de las
organizaciones, situacion que expresa que la mayoria de los empleados coinciden en que
se Iomenta la autonomia e independencia en el trabajo en todas las areas de la
organizacion, contribuyendo con el mejoramiento del clima organizacional.

0,00
20,00
40,00
60,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
u
L

A
C
u
L
8
u
C
u
L

A
C
u
L
8
u
C
l
n
u
L
C
l
S
C
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n kesponsab|||dad

GraIico No.02.Dimension Responsabilidad segun el Nivel Gerencial y Administrativo

Dimension Estructura

El desempeo de esta dimension segun el nivel gerencial, se visualiza a traves de la
tabla No 05 y el graIico No 03, presentados a continuacion:

Tabla No.05
Dimension Estructura segun el Nivel Gerencial y Administrativo

ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 9,09 81,82 9,09 0,00 0,00
Nivel gerencial 63,64 36,36 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 34,33 36,36 9,09 0,00 0,00
Nivel gerencial 90,91 9,09 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial
72,73 18,18 9,09 0,00 0,00
Nivel gerencial 36,36 63,64 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 9,09 81,82 0,00 9,09 0,00
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial
36,36 63,64 0,00 0,00 0,00
26,42 47,17 7,33 13,09 3,77
Nivel gerencial
0,00 90,91 0,00 9,09 0,00
Nivel gerencial 0,00 18,18 0,00 72,73 9,09
Nivel gerencial 9,09 90,91 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 36,36 63,64 0,00 0,00 0,00
68 Comunicacion-
Cambios
64 Integracion de niveles
organizacionales
65 Direccion
organizacional
66 Relaciones
67 Relaciones
61 Clima laboral
62 Participacion en Toma
de decisiones
4 Estrategia
Organizativa
63 DeIinicion y
cumplimiento de
normas
9 Funciones del cargo
10 Conocimiento de
Estructura
organizacional
60 Estimulo a la
productividad
6 Conocimiento de
Vison y mision
2 Comunicacion
3 Conocimiento de
Objetivos


El resultado de la tabla No. 05, evidencia que en su mayoria los empleados de este
nivel de las organizaciones objeto de estudio, es decir un 58,18 esta de acuerdo y un

33,33 completamente de acuerdo y coinciden en que la estructura organizacional esta
Iormalmente deIinida, conocen su deberes y responsabilidades, la existencia de normas y
procedimientos y las lineas de autoridad y mando son adecuadas.

Bajo este contexto cabe destacar que se observa una tendencia de integracion y
coordinacion departamental y la existencia de trabajo conjunto con otros niveles, trato justo
de parte de la gerencia, conocimiento de los objetivos del area de desempeo,
comunicacion oportuna para el trabajo y atencion a todos los niveles por igual por parte
del nivel estrategico, orientando de esta manera a cada nivel y a cada unidad de la
organizacion a hacia una misma perspectiva, contribuyendo de esta manera a incrementar la
productividad organizacional.

0,00
20,00
40,00
60,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
u
L

A
C
u
L
8
u
C
u
L

A
C
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L
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u
C
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n
u
L
C
l
S
C
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n Lstructura

GraIico No. 03 Dimension Estructura segun el Nivel Gerencial y Administrativo
Fuente: Investigacion de Campo. Cuestionario. Arangu, Naudy (2008).

Mediante los datos obtenidos de la tabla No.05 se observa que existe tendencia hacia el
equilibrio entre los niveles gerencial y administrativo, ya que un 36,73 y un 47,92
seala estar completamente de acuerdo y de acuerdo, sobre la percepcion que tienen de la

estructura organizacional implementada en cada una de las organizaciones analizadas.
Llama la atencion que unos de los indicadores predominantes, indica que el nivel
administrativo maniIiesta que la gerencia se orienta hacia el establecimiento de relaciones
estrechas con el personal, circunstancia que estimula el trabajo en equipo, la participacion
e integracion y el sentido de pertinencia.

Dimension DesaIio

En el mismo orden de ideas en relacion al comportamiento de la dimension DesaIio,
segun el nivel gerencial los resultados se aprecian a traves de la tabla No 06 y el graIico
No 04, presentado a continuacion:

Tabla No.06
Dimension DesaIio segun el Nivel Gerencial y Administrativo

ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 0,00 100,00 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 81,82 0,00 18,18 0,00
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 90,91 9,09 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 81,82 0,00 18,18 0,00
Nivel gerencial 0,00 63,64 0,00 36,36 0,00
Nivel gerencial 43,43 34,33 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
39 Riesgo
36 Riesgo
37 Toma de Decisiones
38 Riesgo
33 Creatividad
34 Reto en el trabajo
35 Orientacion a las
metas
32 Oportunidad


Con respecto a la dimension desaIio, analizada segun la optica del personal gerencial,
se evidencia que un 22,73 y un 68,18, respectivamente maniIiesta estar completamente
de acuerdo y de acuerdo, con aspectos como: la oportunidad de realizar una tarea de
principio a Iin, explorar y poner de maniIiesto la creatividad y la innovacion en el trabajo
y la orientacion de los trabajadores a asumir nuevos retos con las actividades desempeadas

o por presentarse. Estos aspectos permiten analizar que el personal del nivel objeto de
estudio posee competencias, recursos y la disposicion por parte de sus superiores de
oIrecer oportunidades, adicional a que estos elementos son parte de las habilidades
requeridas para ocupar dichas posiciones en las organizaciones.

0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
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1
L
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L

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L
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L

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L
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L
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1
L
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L
S
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C
D|mens|n Desaf|o

GraIico No.04.Dimension DesaIio segun el Nivel Gerencial y Administrativo

El resultado de la tabla No. 06, evidencia que en su mayoria los empleados de este
nivel de las organizaciones objeto de estudio, es decir un 39,62 esta completamente de
acuerdo y un 46,93 de acuerdo, situacion que evidencia la prevalencia que da la
organizacion en el nivel administrativo, hacia el establecimiento de objetivos retadores a
los empleados, haciendo que estos perciban que se le oIrece oportunidades de surgir,
principalmente aquellos que demuestren altos niveles de capacidad, creatividad en
innovacion al momento de ejecutar sus actividades. Todo esto contribuye a mejorar el clima

organizacional a traves de la cohesion de los grupos y el compromiso de estos con meta
cada vez mas relevantes.

Dimension ConIlicto

De Iorma similar a la anteriores, los resultados de la dimension ConIlicto, segun el
nivel gerencial, se oIrecen en la tabla No. 07 y el graIico No.05, los mismos son
presentados a continuacion:
Tabla No.07
Dimension ConIlicto segun el Nivel Gerencial
ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 9,09 90,91 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 72,73 27,27 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 63,64 36,36 0,00 0,00 0,00
51 Intercambio de
opiniones
52 Diversidad de
oponiones
48 Respeto de criterios
49 Aceptacion de
criterios
50 Resolucion de
conIlictos


Segun la inIormacion presentada en la tabla No.07, en relacion al conIlicto en las
organizaciones, se evidencia que 60 maniIiesta estar de acuerdo y 40 restante
completamente de acuerdo, lo que reIleja que en general los miembros de este nivel
tienen la capacidad de aceptar opiniones discrepantes, enIrentar y solucionar los problema
una vez que ocurran.

Es importante resaltar que la totalidad de los objetos de estudio reconocen la existencia
de respeto a la diversidad de criterios y opiniones, la comprension por parte de los niveles
superiores y la posibilidad de resolver los conIlictos de manera apropiada e intercambiar
opiniones de Iorma grupal.

0,00
20,00
40,00
60,00
C
C
M
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1
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n
1
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L
C
l
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n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n Conf||cto

GraIico No.05. Dimension ConIlicto segun el Nivel Gerencial y Administrativo

Los pesos porcentuales relacionados con la dimension conIlicto en el nivel
administrativo indican que un 45,66 y un 36,20, maniIiestan estar completamente de
acuerdo y de acuerdo respectivamente, en el sentido de la existencia de la existencia de
respeto a la diversidad de criterios y opiniones, la comprension por parte de los niveles
opiniones de Iorma grupal.

Es oportuno sealar que no se evidencia discrepancia signiIicativa en ambos niveles,
en cuanto a esta dimension en las organizaciones analizadas; ya que ambas en una alto
grado consideran que los canales de comunicacion, estilos de liderazgo, manejo de los
grupos y la integracion de estos, contribuye a que cuando se presenten situaciones de
conIlictos las mismas sean percibidas de Iorma positiva. Incidiendo estos aspectos en un
mejor clima organizacional.

Dimension Cooperacion

Con respecto a la dimension Cooperacion, segun el nivel gerencial los resultados se
aprecian a traves de la tabla No 08 y el graIico No 06, presentado a continuacion:

Tabla No .08
Dimension Cooperacion segun el Nivel Gerencial y Administrativo
ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 36,36 63,64 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 34,33 43,43 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 34,33 43,43 0,00 0,00 0,00
43 Supervision abierta y
participativa
40 Cooperacion en el
trabajo
41 Apoyo y guia en las
actividades
42 Aceptacion de
sugerencias


En torno a los resultados obtenidos en la tabla No. 08,expresan un 29,09, maniIiesta
estar completamente de acuerdo y un 69,09 de acuerdo, con respecto a que el trabajo que
se eIectua requiere de la cooperacion de otras personas, las sugerencias de los
compaeros se dan y se consideran para el trabajo y el estilo de gerencia es abierto y
participativo.

Resulta conveniente hacer mencion de la importancia que tiene una gerencia que
promueve la cooperacion eIectiva entre los empleados que apoye y guie el trabajo en
equipo, haciendo especial enIasis en el apoyo mutuo tanto a niveles superiores como
inIeriores, incidiendo asi en el mejoramiento del clima organizacional garantizando el
exito en la gestion de la organizacion.

En este mismo orden de ideas a continuacion se presentan los datos de las encuestas
aplicadas al personal administrativo ( Tabla No 08), datos que pueden ser visualizados de
mejor manera en el graIico No 06.

0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
u
L

A
C
u
L
8
u
C
u
L

A
C
u
L
8
u
C
l
n
u
L
C
l
S
C
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n Cooperac|n

GraIico No.06. Dimension Cooperacion segun el Nivel Gerencial y Administrativo

La dimension cooperacion bajo la perspectiva del nivel administrativo, expresa a traves
de un 40,75 estar completamente de acuerdo y el 44,15 estar de acuerdo con relacion
a que realizan su trabajo requiriendo la cooperacion de otras personas, tomando en cuenta
sus sugerencias, demandando a su vez un estilo gerencia, de supervision y liderazgo amplio
y participativo.

Esta situacion expresa la similitud con los resultados obtenidos a nivel gerencial, los
cuales tienen un impacto signiIicativo en la determinacion del clima organizacional y el
desempeo de los individuos.

Dimension Estandares

En el mismo orden de ideas en relacion al comportamiento de la dimension Estandares,
segun el nivel gerencial los resultados se aprecian a traves de la tabla No 09 y el graIico
No 07, presentado a continuacion:

Tabla No .09
Dimension Estandares segun el Nivel Gerencial y Administrativo
ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 63,64 36,36 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 36,36 43,43 9,09 9,09 0,00
Nivel gerencial
36,36 34,33 9,09 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 63,64 0,00 18,18 0,00
1 Normas de
procedimiento
5 DeIinicion de
actividades
7
DeIinicion de normas
de procedimientos
8 Conocimiento de
Funciones


En la tabla No.09 se observa que los estandares, segun las dimensiones consideradas en
la investigacion, se reIiere a como los miembros de la organizacion asumen los parametros
que se han Iijado para la gestion y productividad de la misma. Los pesos porcentuales de
esta dimension reIlejan que a nivel gerencial el 38,64 esta completamente de acuerdo un
50,00 esta de acuerdo. Esto permite inIerir que el personal objeto de estudio considera
que estan bien deIinidas las tareas y actividades que debe realizar el personal a traves de
normas y procedimientos que son de pleno conocimiento por parte de todos los miembros,
lo que le permite conocer los parametros de productividad en el desarrollo de sus
Iunciones.

0,00
20,00
40,00
60,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
u
L

A
C
u
L
8
u
C
u
L

A
C
u
L
8
u
C
l
n
u
L
C
l
S
C
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n Lstandares

GraIico No. 07. Dimension Estandares segun el Nivel Gerencial y Administrativo

Para el caso de esta dimension en el nivel administrativo los resultados obtenidos
indican que un 37,26 estan completamente de acuerdo y un 50 de acuerdo
igualmente, en relacion a que el personal conoce el parametro establecido para medir la
productividad de su trabajo, maniIiesta que cuenta con normas y procedimientos bien
deIinidos, en este sentido cabe destacar que un adecuado clima organizacional requiere de
estandares en los procesos realizados que sirvan de indicadores para medir la eIicacia y
garantizar el aseguramiento de la calidad de la gestion, asi como el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

De este modo se visualiza una estrecha vinculacion que se evidencia entre el nivel
gerencial y el administrativo, donde todos los sujetos conocen el rol preponderante que
tienen los mecanicos de control para la toma de decisiones y el desempeo de las Iunciones
administrativas y asi orientar sus acciones hacia el mejor logro de los objetivos y
directrices institucionales.

Dimension Relaciones

Con respecto a los resultados de la dimension Relaciones, de acuerdo al nivel
gerencial, el cual puede ser visualizado mejor a traves de la tabla No.10 y el graIico No.
08, presentado a continuacion:

Tabla No.10
Dimension Relaciones segun el Nivel Gerencial y Administrativo

ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 63,64 0,00 18,18 0,00
Nivel gerencial 27,27 72,73 0,00 0,00 0,00
47 ConIormidad con el
trato.
44 Relaciones sociales
45 Apoyo mutuo de los
trabajadores
46 Comunicacion
satisIactoria


En el mismo orden de ideas en relacion al comportamiento de la dimension
Relaciones, segun el nivel gerencial, se expresan los resultados de la siguiente manera: un
75,76 esta de acuerdo y un 18,18 esta totalmente de acuerdo, en relacion a los
siguientes aspectos: maniIiestan que gozan de relaciones sociales amistosas, la existencia
de apoyo mutuo entre los trabajadores y la calidad de la comunicacion en el trabajo es
satisIactoria.

Resulta importante sealar la importancia que tiene el hecho de que gran parte de los
sujetos objeto de estudio reconocen, tanto a nivel gerencial como administrativo la
existencia relaciones sociales amistosas, con la presencia de una buena comunicacion y
apoyo mutuo entre los trabajadores. De este planteamiento se establece la vinculacion que
existe entre un ambiente caracterizado por los elementos anteriormente mencionados, con
un grato ambiente de trabajo que en deIinitiva se reIiere a que dicho ambiente ejerce una
inIluencia directa en la conducta y comportamiento de sus miembros y la satisIaccion por
la labor que desempea.

0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
u
L

A
C
u
L
8
u
C
u
L

A
C
u
L
8
u
C
l
n
u
L
C
l
S
C
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n ke|ac|ones

GraIico No.08. Dimension Relaciones segun el Nivel Gerencial y Administrativo

El resultado de la tabla No. 10 reIleja que existe cierto equilibrio en relacion a la
percepcion del personal sobre las relaciones, ya que un 49,7 esta completamente de
acuerdo y el otro indicador un 38,4, esta de acuerdo con la existencia de un clima
participativo, donde las relaciones entre la direccion y el personal son altamente Iavorables
para ambos sujetos. Es por esto que se asume que la productividad depende de las
relaciones armonicas entre las personas y la gerencia de la organizacion.

Dimension Identidad

De Iorma similar a la anteriores, los resultados de la dimension Identidad segun el
nivel gerencial, se oIrecen en la tabla No. 11 y el graIico No.09, presentados a
continuacion.
Tabla No 11
Dimension Identidad segun el Nivel Gerencial y Administrativo
ITEMS DESCRIPCION
NIVEL
ORGANIZACIONAL
COMPLETAMENTE
DE ACUERDO
DE ACUERDO INDECISO
EN
DESACUERDO
COMPLETAMENTE
EN DESACUERDO
Nivel gerencial 81,82 18,18 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 90,91 0,00 9,09 0,00 0,00
Nivel gerencial 81,82 18,18 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 72,73 0,00 27,27 0,00
Nivel gerencial 81,82 18,18 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 100,00 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
28,30 60,38 11,32 0,00 0,00
Nivel gerencial
34,33 43,43 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 9,09 90,91 0,00 0,00 0,00
24,33 66,04 9,43 0,00 0,00
Nivel gerencial
18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 0,00 72,73 0,00 27,27 0,00
32,08 36,60 3,77 7,33 0,00
Nivel gerencial
18,18 81,82 0,00 0,00 0,00
Nivel gerencial 27,27 63,64 0,00 9,09 0,00
11 IdentiIicacion con el
trabajo
12 Contribucion al logro
de objetivos
13 Pertiencia con al
organizacion
14 SatisIacion con el
trabajo
15 Orgullo por la
organizacon
16 Desarrollo personal
17 IdentiIicacion con los
objetivos
53 Uso de tecnologia en
las actividades
54 Condiciones de
equipos y
herramientas
55 Conocimiento de
planes y acciones
59 Actualizacion de
inIraestructura
56 Materiales necesarios
para el trabajo
57 Mejoras continuas del
trabajo
58 Mecanismo de control
para el desempeo


En esta ultima dimension a traves de los resultados expresados en la tabla No. 11, se
evidencia un 59,09 5 y un 35,71; es decir un 94,81 de los encuestados del nivel
gerencial, opino que aspectos como: que los trabajadores se identiIican con su trabajo y
con su contribucion al logro de los objetivos, el orgullo por ser identiIicado como parte de
la organizacion, estan bien determinados en el quehacer cotidiano de sus Iunciones. Asi
mismo se expresa Iavorablemente aspectos en relaciona los aspectos tecnologicos, y en
gran medida da a conocer los planes de accion y estrategias de las diversas areas. De esta
inIormacion obtenida resalta el hecho de que gran parte de este personal de las
organizaciones estudiadas,

0,00
20,00
40,00
60,00
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
u
L

A
C
u
L
8
u
C
u
L

A
C
u
L
8
u
C
l
n
u
L
C
l
S
C
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
C
C
M
L
L
1
A
M
L
n
1
L
L
n

u
L
S
A
C
u
L
8
u
C
D|mens|n Ident|dad

GraIico No. 09. Dimension Identidad segun el Nivel Gerencial y Administrativo

A traves de los datos presentados en la tabla No. 11, donde un 43,80, esta
completamente de acuerdo y un 45,96 de acuerdo, se reIleja una tendencia similar entre el
personal del nivel administrativo con el personal del nivel gerencial, ya que no existen
marcadas diIerencias de opiniones en cuanto a el modelo de identidad existente en las

organizaciones analizadas, reIlejando esto un alto sentido de pertinencia de los empleados
hacia la organizacion.

Por ultimo y en el mismo orden de ideas, el establecimiento de un buen Clima
Organizacional, debe contar de esta manera con un alto grado de identidad, compromiso y
sentido de pertinencia de los empleados para con esta, vinculando asi los objetivos
personales de los miembros, con los objetivos de la organizacion.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
Los resultados obtenidos y el analisis realizado de los mismos brindan el soporte
requerido para revelar las siguientes conclusiones:

Al relacionar los objetivos planteados, con los resultados obtenidos a traves del
instrumento aplicado a los sujetos, Iuentes de inIormacion, y una vez revisada la
bibliograIia relacionada al tema objeto de estudio, se puede deducir que, en relacion al
primer objetivo especiIico, reIerido a caracterizar los elementos del clima organizacional
en las empresas del Sector de Alimentos Balanceados para animales de la Region
Centroccidental se determino que en estas, estan presentes como elementos que conIorman
el clima organizacional, en primer lugar, un medio ambiente de trabajo adecuado, donde el
perosonal del nivel gerencial, asi como el administrativo, tienen la percepcion de contar con
espacios Iisicos, asi como equipos de trabajo adecuados para el desempeo de sus
activiades, y por ende porder cumplir con los objetivos organizacionales que le han sido
previamente establecidos.

Asi mismo, otro elemento del clima organizacional, presente en las empresas de
Alimentos Balanceados para animales de la Region Centroccidental, es una alta tendencia,
tanto a nivel gerencial como administrativo, de conIormidad con el tipo de estructura
organizativa adoptada por estas, asi como al manejo administrativo y la designacion de
puestos de trabajo.

En este sentido con relacion al sistema de salarios y recompensas utilizado por las
organizaciones antes mencionadas, para motivar y estimular al personal, como elemento

importante del clima organizacional, los resultados obtenidos permiten concluir que a nivel
gerencial existe una alto grado de satisIaccion y aceptacion con dicho sistema, ya que son
los que gozan en su mayoria de recompensas justas y acordes con las actividades y
responsabilidadades asumidas. Representa un hecho signiIicativo con relacion a este
elemento, que a nivel administrativo la tendencia diIiere con relacion al nivel gerencial, ya
que el personal considera que aun y cuando se reconocen la existencia de sistemas de
recompensas, perciben que este no es el mas adecuado y no se poseen en las empresas,
politicas de desarrollo, ni de remuneracion idoneas, para que sean incentivados y obtener
resultados mas retadores, en el desempeo de sus Iunciones.

En relacion al segundo objetivo especiIico, orientado a examinar las dimensiones de
clima organizacional en las empresas de alimentos para animales de la Region
Centroccidental, bajo el modelo de clima organizacional propuesto por Litwin y Stinger, se
presentan las suiguientes conclusiones por cada dimension analizada.

En cuanto a la Dimension Recompensa, los Iactores motivacionales empleados por las
organizaciones de alimentos balanceados para animales de la region centroccidental, los
empleados maniIestaron ciertas divergencias en sus percepciones al respecto. En el nivel
gerencial de acuerdo a la valoracion establecida para este a traves de sus indicadores,
resulto en general con una alta satisIaccion por el sistema de reompensas, de promocion,
desarrollo y oportunidades de crecimiento, acogido por las organizaciones. En
contraposicion se evidencia que existen debilidades y oportunidades de mejora,
relacionadas al estimulo del personal, quien considera que el sistema de reconocimentos,
no es el mas justo y adecuado, para valorar el trabajo eIectuado por estos, incluyendo aqui
no solo lo concerniente al tema de sueldos y salarios, sino que abarca temas como el
estimulo, la capacitacion, el adiestramiento y las oportunidades de ascenso dentro de las
mismas.

En este orden de ideas, para la dimension responsabilidad, resulto en general con una
alta presencia en la empresas del sector de alimentos balanceados de la region

centroccidental, en el periodo analizado, se observo en primer lugar que tanto en el nivel
gerencial, como administrativo que los emplados realizan constantes esIuerzos para mejorar
la calidad en su desempeo, buscando cumplir con los mayores niveles de excelencia los
compromisos que han adquirido, buscando constantemente realizar eIicazmente sus
actividades y Iunciones, todo esto independientemente de que a nivel administrativo no
exista plena satisIaccion con el sistema de recompensas mencinado con anterioridad.

En este sentido se observo un alto nivel, y una cultura tendiente a empoderar al personal,
de ambos niveles de la organizacion, delegando tareas, actividades y autoridad al personal
subordinado, en concordancia con los resultados obtenidos, por lo que se puede concluir
que existe una gerencia participativa, y abierta, que propicia modelos de liderazgo por
inIluencia. La comunicacion entre las distintas areas de la organizacion y el uso de la
planiIicacion al mediano y largo plazo, permite establecer el uso de herramientas
gerenciales en pro de optimizar la productividad en la organizacion.

El estudio de la dimension estructura, los resultados recabados, permiten inIerir que el
personal de las organizaciones analizadas, conidera que existe trato justo de parte de la
gerencia, ademas perciben un claro conocimiento de los objetivos del area de desempeo,
una comunicacion oportuna y que se le presta atencion a todos los niveles por igual por
parte del nivel estrategico, lo que contribuye a generar una mayor participacion, mejorar los
niveles de cooperacion y en deIinitiva se evidencia un trabajo mancomunado en procura de
alcanzar los objetivos previstos con los mayores niveles de productividad organizacional.
Se evidencia por ultimo que los sistemas de inIormacion son acordes a las necesidades de la
empresas y la toma de decisiones principalmente esta sujeta a la estructura organizativa.

Para el caso de la dimension desaIio, los resultados obtenidos permiten concluir que,
tanto a nivel gerencial y administrativo, estan orientados a cumplir con el desarrollo de sus
actividades, de manera eIiciente y ademas buscan constantemente asumir Iunciones mas
complejas, desaIiantes, retadoras y variadas, que exigen un mejor desempeo de estos, un
mayor grado de complejidad, en la busqueda de mejorar sus perspectivas ante la empresa.

La dimension ConIlicto, de acuerdo a los resultado reIlejados a traves del presente
estudio, permiten concluir que en general, la tendencia de los miembros del nivel
administrativo y gerencial de las organizaciones inmersas en el analisis, tienen la capacidad
de aceptar opiniones discrepantes, enIrentar y solucionar los problema una vez que ocurran,
con estilos de liderazgo, adecuado manejo de los grupos, contribuyendo a que cuando se
presenten situaciones conIlictivas, estas sean percibidas de manera positiva.

Necesario es resaltar que se reconoce en gran medida por los trabajadores, la existencia
de respeto a la diversidad de criterios y opiniones, la comprension por parte de los niveles
opiniones de Iorma grupal, lo que permite concluir que el personal tiene la capacidad de
manejar adecuadamente situaciones contrarias a la unidad e integracion de grupos,
demostrando madurez individual y grupal, que incide en un buen clima organizacional.

En este sentido la medicion de la dimension cooperacion, permite concluir que en las
empresas del sector objeto de estudio, se caracterizan por contar con un personal gerencial
y administrativo que perciben en gran medida que estas buscan contar con un ambiente
Iavorable para la generacion de ideas productivas, al momento de llevar a cabo sus
actividades, mediante la colaboracion y el apoyo mutuo entre los compaeros, para el mejor
desempeo de sus Iunciones.

La dimension estandares, de acuerdo a la valoracion establecida, resulto que en general
los miembros del nivel gerencial y administrativo, consideran que estan bien deIinidas las
tareas y actividades que deben realizar, a traves de normas y procedimientos que son de
pleno conocimiento por parte de todos los miembros, lo que le permite conocer los
parametros de productividad en el desarrollo de sus Iunciones. De este modo se visualiza
una estrecha vinculacion entre el nivel gerencial y el administrativo, donde todos los
sujetos, conocen el rol preponderante que tienen los mecanismos de control para la toma

de decisiones y el desempeo de las Iunciones administrativas y asi orientar sus acciones
hacia el mejor logro de los objetivos y directrices institucionales.

Es asi como se concluye que, en este sentido un adecuado clima organizacional requiere
excelentes estandares en los procesos realizados, para emplearlos como indicadores de
medicion de la eIicacia, eIiciencia en la gestion, y garantizar el aseguramiento de la calidad
de la gestion, asi como el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

En cuanto a la dimension relaciones, se concluye en base a los resultados obtenidos, que
las organizaciones de alimentos balanceados para animales de la regiuon centroccidental,
poseen mecanismos de comunicacion Iluida en ambas direcciones, tanto a nivel gerencial
como administrativo, por lo general comunican la inIormacion de Iorma clara y precisa,
donde los superiores y colaboradores, Iuncionan como un equipo, con alta integracion,
desarrollando relaciones armonicas y constructivas entre los miembros de la empresa.

Por iltimo, los resultados recabados del analisis de la dimension identidad, permiten
concluir que el personal del area administrativa como gerencial de las organizaciones
inmersas en el presente estudio, esta altamente capacitado, conoce los objetivos de la
organizacion y estan comprometidos con los mismos, se esIuerzan para realizar de la mejor
manera sus trabajo y por ende mejorar cada vez mas la calidad de este.

Recomendaciones

En analisis de la inIormacion obtenida, las conclusiones elaboradas, y en relacion al
tercer objetivo especiIico de la investigacion, se presentan de manera seguida y como
aporte para revertir las posibles debilidades percibidas en las organizaciones de alimentos
Balanceados para animales de la Region Centroccidental, las siguientes recomendaciones:

Fomentar a traves de campaas motivacionales, un mayor nivel de involucramiento en
el trabajo y un alto grado de compromiso organizacional, asi como propiciar actitudes en

los trabajadores del nivel administrativo que contribuyan a comprometer aun mas a estos
con los objetivos organizacionales.

Se sugiere la creacion y puesta en practica de un sistema de incentivos basado en
medicion de desempeos, que mejore la perspectiva de los trabajadores, especialmente del
nivel administrativo, que este acorde con la productividad del recurso humano en terminos
de rendimiento, eIectividad, reduccion de costos para la organizacion, premiando
iniciativas de mejoras, buen desempeo, entre otros, que en deIinitiva tiendan a incremnetar
los niveles de motivacion de los empleados.

Disear mecanismos de reconociemientos para la gestiones con excelencia desarrolladas
por los trabajadores, tales como reconocimientos sociales, publicos, entro otros, etc.

EIectuar campaas de divulgacion, con el Iin de hacer llegar todos los miembros de la
organizacion la importancia de estos Iactores intangibles del clima organizacional, para el
logro de los resultados deseados por las empresas.

Asimismo por medio de la presente investigacion se recomienda conservar y reIorzar,
aquellos aspectos positivos que poseen las organizaciones analizadas, en procura de
mantener siempre altos nivles de excelencia, contanto con ventajas diIerenciadoras ante sus
competidoras, que le permitan garantizar su permamnencia en el tiempo.

BIBLIOGRAFIA

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GUEDEZ, Marlene, MENDEZ, Yaneira., MORALES, Martha., RODRIGUEZ, Eligio, y
VIZCAYA, Lucia.(2002). El Clima Organizacional de la Empresa " Margel C.A.", Ubicada
en Barquisimeto Estado Lara. Tesis de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado.
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