COLGIO ESTADUAL LENCIO CORREIA 2012 ENSINO PROFISSIONAL CURSO: TCNICO EM ADMINISTRAO DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

TGA II
TURMA A3C

PROF. CRISTINE PINTO DO COUTO DE FREITAS

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO II

1 - INTRODUO ADMINISTRAO Administrar como processo significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. ste profissional, no entanto, n!o tem apenas fun!o te"rica, ele responsvel pela implanta!o de tudo #ue planejou e, portanto, vai ser a#uele #ue define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos #ue estiverem com problemas. $omo fun!o do administrador #ue a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a fun!o de fiscalizar a produ!o e, para isto, necessrio #ue fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os e#uipamentos e materiais %recursos& envolvidos na produ!o, para evitar desperd'cios e preju'zos para a organiza!o. Administrar como sistema ou atividade din(mica, consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. ) estrutura administrativa inerente a #ual#uer situa!o em #ue haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. ) vis!o estruturalista, #ue alcana noes de ambiente e e#uil'brio do sistema administrativo ou organizacional, passou a dar * )dministra!o uma conota!o diferente da do vocbulo +est!o, #ue at a pouco tempo no ,rasil se considerava como termos sin-nimos. Gesto passou a significar de forma mais comum a interfer.ncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. m $ontabilidade, por e/emplo, podem ser observados dois tipo de gestores0 a#ueles #ue observam os preceitos cient'ficos da matria ou interferem ao fim do sistema %output&. a#ueles #ue interferem em #ual#uer fase do sistema % input, processamento, output&. 2- A ORDAG!M "UMAN#STICA DA ADMINISTRAO 2$1 - Teorias Transiti%as da Administra&o m meio * 1eoria $lssica e antecipando-se, de certo modo * 1eoria das 2elaes 3umanas, surgiram autores #ue, apesar de defenderem alguns dos princ'pios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revis!o, de cr'tica e de reformula!o das bases da teoria da administra!o. 4 aparecimento desses autores, #ue denominaremos transitivos, teve sua origem e/atamente na abordagem formal e mecanicista da 1eoria $lssica. ) 5nica coisa #ue esses autores transitivos t.m em comum a tentativa de aplica!o pioneira de certos princ'pios da Psicologia %como 1ead e 6iss 7ollett& ou da 8ociologia %como ,arnard& na teoria administrativa, at ent!o relutante e talvez indiferente #uanto * aplica!o de princ'pios baseados nas ci.ncias humanas. 2$1$1 - Administra&o e 'ideran&a 9a dcada de :;<=, #uando a no!o de organiza!o j estava sacramentada pela teoria clssica, 4rd>a? 1ead comeou a popularizar, nos stados @nidos, a administra!o sem a preocupa!o estritamente cient'fica. Anicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a rela!o e/istente entre as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. ) seguir, tentou mostrar #ue a compreens!o do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana. Para 1ead, a administra!o um conjunto de atividades pr"prias de certos indiv'duos #ue t.m a miss!o de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realiza!o de objetivos previamente definidos. 4 administrador , para
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1ead, um profissional e um educador, pois seu papel na influencia do pessoal e/ige uma cont'nua e intensa atividade educativa. 1ead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de influencia do l'der sobre os subordinados. Para 1ead, o l'der um agente moral e, principalmente, o s'mbolo da democracia dentro da organiza!o. B) administra!o democrtica a dire!o e vis!o global de uma organiza!o #ue garante #ue0 - ) escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto. - /ista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criadorC - 3aja liderana pessoal estimulanteC - B , como conse#u.ncia l"gica, o resultado total engrandea as finalidades da organiza!oD. 4 sucesso da organiza!o depende de #ue os subordinados aceitem os objetivos a serem alcanados. )lguns objetivos t.m maior apelo e aceita!o do #ue outros. Para 1ead, os objetivos #ue geralmente a organiza!o pretende alcanar s!o0 a- Eegais, estatutrios ou regulamentais. b- 7uncionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor. c- 1cnicos, isto , relacionados com os processos e e#uipamentos. d- Eucrativos. e- Pessoais e P5blicos. ) formula!o dos objetivos da organiza!o pode ser feita de tr.s maneiras t'picas0 - 4 objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a pessoa #ue dirigir a sua realiza!oC - 4 objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aument-lo e enri#uec.-lo. - 4 chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecu!o do mesmo. 2$1$2 - (si)o*o+ia da Or+ani,a&o ) psicologia administrativa, segundo 6ar? 7ollett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar os indiv'duos com a organiza!o. ) administra!o precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na #ual est situada a empresa. 4 objetivo bsico da a!o administrativa obter a integra!o das pessoas e a coordena!o da suas atividades. 2$1$3 - Or+ani,a&o )omo -m Sistema So)ia* m :;FG, um e/ecutivo americano, $hester ,arnard, antecipando-se * sua poca, prop-s-se a elaborar uma teoria da coopera!o na organiza!o formal. Para ,arnard os seres humanos n!o atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. ste tipo particular de intera!o ,arnard chama de Brelaes sociaisD. 1odavia, as pessoas t.m limitaes pessoais #ue impedem #ue cada pessoa possa alcanar sozinha certos objetivos. )ssim, surge a necessidade de coopera!o entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a a!o isolada de cada um0 a uni!o faz a fora. ) organiza!o um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. ) coopera!o essencial para a organiza!o. @ma organiza!o somente e/iste #uando0 - 3 pessoas capazes de se comunicarem entre si %intera!o&. - las est!o dispostas a contribuir com a!o %coopera!o&. - las cumprem um prop"sito comum %objetivos&. )s organizaes s!o formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. $om as organizaes, a limita!o final para alcanar muitos objetivos humanos n!o mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros. 2$1$. - Teoria das Re*a&/es "-manas ) 1eoria das 2elaes 3umanas %tambm denominada scola 3uman'stica da )dministra!o& surgiu nos stados @nidos como conse#H.ncia imediata das concluses obtidas na /peri.ncia de 3a>thorne, desenvolvida pelo )ustraliano +eorge lton 6a?o, diplomado em E"gica, 7ilosofia
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e 6edicina. 7oi basicamente um movimento de rea!o e de oposi!o * 1eoria $lssica da )dministra!o. 2$1$0 - Ori+ens da Teoria das Re*a&/es "-manas )s principais origens da 1eoria das 2elaes 3umanas s!o as seguintes0 a- ) necessidade de humanizar e democratizar a )dministra!o, libertando-a dos conceitos r'gidos e mecanicistas da 1eoria $lssica e ade#uando-a aos novos padres de vida do povo americano. 9esse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma democratiza!o dos conceitos administrativos. b- 4 desenvolvimento das chamadas ci.ncias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influ.ncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplica!o * organiza!o industrial. )s ci.ncias humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inade#ua!o dos princ'pios da 1eoria $lssica. c- )s concluses da /peri.ncia de 3a>thorne, desenvolvida entre :;<I e :;F<, sob a coordena!o de lton 6a?o, pondo em /e#ue os principais postulados da 1eoria $lssica da )dministra!o. 2$1$1 - A !23eri4n)ia de "a5t6orne m :;<I, o $onselho 9acional de Pes#uisas iniciou uma e/peri.ncia em uma fbrica da Jestern letric $ompan?, situada em $hicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a rela!o entre a intensidade da ilumina!o e a efici.ncia dos operrios, medida com base na produ!o. ssa e/peri.ncia se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal %turnover& e do efeito das condies f'sicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 1-(rimeira 7ase da !23eri4n)ia de "a5t6orne$ 9a primeira fase da e/peri.ncia, dois grupos de operrios #ue faziam o mesmo trabalho, em condies id.nticas, foram escolhidos para e/peri.ncia0 um grupo de observa!o trabalhou sob intensidade de luz varivel, en#uanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da ilumina!o sobre o rendimento dos operrios. 1odavia, os observadores n!o encontraram uma rela!o direta entre ambas as variveis. Kerificaram, desapontados, a e/ist.ncia de outras variveis, dif'ceis de ser isoladas. 2- Se+-nda 7ase da !23eri4n)ia de "a5t6orne$ 9a segunda fase foram selecionadas seis empregadas de n'vel mdio L nem novatas, nem peritas L para constitu'rem o grupo e/perimental0 cinco moas montavam os rels, en#uanto a se/ta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho cont'nuo. )s moas foram convidadas para participar na pes#uisa e completamente esclarecidas #uanto aos objetivos desta0 determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho %per'odos de descanso, lanches, redu!o do horrio de trabalho etc&. $oncluses sobre a e/peri.ncia0 - )s moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, por#ue era divertido e a supervis!o branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedadeC - 3avia um ambiente amistoso e sem presses, no #ual a conversa era permitida, aumentando a satisfa!o no trabalhoC - 9!o havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervis!o na sala de provas do #ue no departamentoC - 3ouve um desenvolvimento social e/perimental, tornaram-se uma e#uipeC - 4 grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. 3-Ter)eira 7ase da !23eri4n)ia de "a5t6orne$ Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo e/perimental e as do grupo de controle, os pes#uisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condies f'sicas de trabalho e passaram a fi/ar definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. )ssim iniciou-se o Programa de ntrevistas. sse programa compreendia entrevistar os empregados para obten!o de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e
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sentimentos, ouvir suas opinies #uanto ao seu trabalho e #uanto ao tratamento #ue recebiam, bem como ouvir sugestes #ue pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. 4 programa de entrevistas revelou a e/ist.ncia de uma organiza!o informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra a#uilo #ue consideravam ameaas da administra!o contra se bemestar. .- 8-arta 7ase da !23eri4n)ia de "a5t6orne$ scolheu-se um grupo e/perimental para montagem de terminais para estaes telef-nicas, #ue passou a trabalhar em uma sala especial com id.nticas condies de trabalho do departamento. 4 sistema de pagamento era baseado na produ!o do grupo, havendo um salrio-hora com base em in5meros fatores e um salrio-m'nimo horrio, para o caso de interrupes na produ!o. 4s salrios somente podiam ser elevados se a produ!o total aumentasse. )ssim #ue se familiarizou com o grupo e/perimental, o observador p-de constatar #ue os operrios dentro da sala usavam de uma por!o de artimanhas0 logo #ue os operrios montavam o #ue julgavam ser a sua produ!o normal, reduziam seu ritmo de trabalho. 2elatavam a sua produ!o de tal forma #ue a produ!o em e/cesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por e/cesso de produ!o. Con)*-s/es da !23eri4n)ia de "a5t6orne$ Mentre as principais concluses temos as seguintes0 - 9'vel de produ!o resultante da integra!o social L verificou-se #ue o n'vel de produ!o n!o determinado pela capacidade f'sica ou fisiol"gica do empregado, mas por normas sociais e e/pectativas #ue o envolvem. - $omportamento social dos empregados L permitiu verificar #ue o comportamento do indiv'duo se ap"ie totalmente no grupo. - )s recompensas e sanes sociais0 o 3omem 8ocial L constatou-se #ue os operrios #ue produziam muito acima ou muito abai/o da norma socialmente determinada perderam a afei!o e o respeito dos colegas. 4 comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. - +rupos informais L a empresa passou a ser visualizada como uma organiza!o social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organiza!o formal da empresa. - )s relaes humanas L cada indiv'duo uma personalidade altamente diferenciada #ue influi no comportamento e atitudes dos outros com #uem mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros. - ) import(ncia do conte5do do cargo L a maior especializa!o %portanto a maior fragmenta!o& do trabalho n!o uma forma mais eficiente de divis!o do trabalho. 2$2 - A Ci%i*i,a&o Ind-stria*i,ada e o "omem ) 1eoria das 2elaes 3umanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civiliza!o industrializada. lton 6a?o dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e pol'ticos decorrentes de uma civiliza!o baseada #uase e/clusivamente na industrializa!o e na tecnologia. 6a?o salienta #ue, en#uanto a efici.ncia material aumentou poderosamente nos 5ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo n!o manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. 4bservaes nas comunidades mais simples demonstraram #ue o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espont(neo de coopera!o. $om base na e/peri.ncia de 3a>thorne, 6a?o passa a defender os seguintes pontos de vista0 a& 4 trabalho uma atividade tipicamente grupal L o n'vel de produ!o mais influenciado pelas normas do grupo do #ue pelos incentivos salariais e materiais de produ!o. b& 4 operrio n!o reage como indiv'duo isolado, mas como membro de um grupo social L as mudanas tecnol"gicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no trabalho. c& ) tarefa bsica da )dministra!o formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.

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d& ) pessoa motivada essencialmente pela necessidade de Bestar juntoD, de Bser reconhecidaD, de receber ade#uada comunica!o L a organiza!o eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicol"gicas do trabalhador n!o forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas. e& ) civiliza!o industrializada traz como conse#H.ncia a desintegra!o dos grupos primrios da sociedade, como a fam'lia, os grupos informais e a religi!o, en#uanto a fbrica surgir como uma nova unidade social #ue proporcionar um novo lar, um local de compreens!o e de segurana emocional para os indiv'duos. 1$3 - 7-n&/es 9si)as da Or+ani,a&o Ind-stria* ) organiza!o industrial composta de uma organiza!o tcnica %prdios, m#uinas, e#uipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.& e de uma organiza!o humana %ou organiza!o social&. ) organiza!o humana da fbrica tem por base os indiv'duos, porm, mais do #ue simplesmente a soma dos indiv'duos, pois a integra!o diria e constante desses indiv'duos no trabalho origina em elemento comum #ue a organiza!o social da fbrica. ) organiza!o tcnica e a organiza!o humana, a organiza!o formal e a organiza!o informal s!o subsistemas interligados e interdependentes. Nual#uer modifica!o em algum deles provoca modificaes nos demais. sses subsistemas s!o concebidos como permanecendo num estado de e#uil'brio, no #ual uma modifica!o em alguma parte provoca rea!o das demais a fim de restabelecer uma condi!o de e#uil'brio pree/istente, anterior a#uela modifica!o. 2$. - Com3ara&o entre Teoria C*9ssi)a e Teoria das Re*a&/es "-manas$ Teoria C*9ssi)a - 1rata a organiza!o como uma m#uina. - nfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Anspirada em sistemas de engenharia. - )utoridade centralizada. - Einhas claras de autoridade. - specializa!o e compet.ncia tcnica. - )centuada divis!o do trabalho. - $onfiana nas regras e nos regulamentos - $lara separa!o entre linha e staff. Teoria das Re*a&/es "-manas - 1rata a organiza!o como grupo de pessoas. - nfatiza as pessoas. - Anspirada em sistemas de psicologia. - Melega!o plena de autoridade. - )utonomia do empregado. - $onfiana e abertura. - Onfase nas relaes entre as pessoas. - $onfiana nas pessoas. - Min(mica grupal e interpessoal.

2$.$1 - De)orr4n)ias da Teoria das Re*a&/es "-manas $om o advento da 1eoria das 2elaes 3umanas, uma nova linguagem passa a dominar o repert"rio administrativo0 fala-se agora em motiva!o, liderana, comunicaes, organiza!o informais, din(micas de grupo etc. 4s antigos conceitos clssicos de autoridade, hierar#uia, racionaliza!o do trabalho, departamentaliza!o, princ'pios gerais da )dministra!o, passam a ser duramente contestados. $om a 1eoria das 2elaes 3umanas, surge uma nova concep!o sobre a natureza do homem, o homem social0 :. 4s trabalhadores s!o criaturas sociais comple/as, com sentimentos, desejos e temores. 4 comportamento no trabalho uma conse#H.ncia de muitos fatores motivacionais. <. )s pessoas s!o motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos grupos com os #uais interagem. F. 4 comportamento dos grupos pode ser influenciado por um ade#uado estilo de supervis!o e liderana. P. )s normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. 2$0- In:*-4n)ia da Moti%a&o "-mana ) teoria da motiva!o procura e/plicar os por#u.s do comportamento das pessoas. $om a 1eoria das 2elaes 3umanas, passou-se a estudar a influ.ncia da motiva!o no comportamento das pessoas.
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2$1- Teoria da Moti%a&o de Mas*o5 6aslo> procurou compreender e e/plicar o #ue energiza dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a #ue ele. Meu o nome de necessidades fundamentais. 1ais necessidades s!o baseadas em dois agrupamentos0 defici.ncia e crescimento. )s necessidades de defici.ncia s!o as fisiol"gicas, as de segurana, de afeto e as de estima, en#uanto #ue as necessidades de crescimento s!o *#uelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realiza!o dos seres humanos.

7igura:= L 3ierar#uia das 9ecessidades L Pir(mide 6otivacional 7onte0 $hiavenato, :;;P. 2$1$1 - Ci)*o Moti%a)iona* ) partir da 1eoria das 2elaes 3umanas, todo o acervo de teorias psicol"gicas acerca da motiva!o humana passou a ser aplicado na empresa. Kerificou-se #ue todo comportamento humano motivado. Nue a motiva!o, no sentido psicol"gico, a tens!o persistente #ue leva o indiv'duo a alguma forma de comportamento visando * satisfa!o de uma ou mais determinadas necessidades. Ma' o conceito de ciclo motivacional. 2$1$2 - 7r-stra&o e Com3ensa&o 1oda necessidade n!o satisfeita motivadora de comportamento, porm, #uando uma necessidade n!o satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustra!o. ) frustra!o pode gerar reaes generalizadas como0 desorganiza!o do comportamento, agressividade, reaes emocionais, aliena!o e apatia. 2$1$3 - O Mora* e A Atit-de 4 moral uma decorr.ncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfa!o ou n!o-satisfa!o das necessidades dos indiv'duos. $omo o moral est intimamente relacionado com o estado motivacional, * medida #ue as necessidades dos indiv'duos s!o satisfeitas pela organiza!o, ocorre uma eleva!o do moral, en#uanto #ue * medida #ue as necessidades dos indiv'duos s!o frustradas pela organiza!o ocorre um rebai/amento do moral. 4 moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identifica!o, aceita!o fcil, entusiasmo e impulso em rela!o ao trabalho. Por outro lado, o moral bai/o acompanhado por uma atitude de desinteresse, nega!o, rejei!o, pessimismo e apatia com rela!o ao trabalho. 2$1$. ; 'ideran&a ) liderana necessria em todos os tipos de organiza!o humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. la igualmente essencial em todas as demais funes da administra!o0 o administrador precisa reconhecer a motiva!o humana e saber conduzir as pessoas isto , liderar. Eiderana a influ.ncia interpessoal e/ercida numa situa!o e dirigida atravs do processo da comunica!o humana * consecu!o de um ou de diversos objetivos espec'ficos.

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2$1$0 - Com-ni)a&o $omunica!o a troca de informa!o entre indiv'duos, por isso constitui um dos processos fundamentais da e/peri.ncia humana e da organiza!o social. ) comunica!o re#uer um c"digo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal %como ondas sonoras, letras impressas, s'mbolos&, por meio de um determinado canal %ar, fios, papel& a um receptor da mensagem #ue a decodifica e interpreta o seu significado. ) comunica!o uma atividade administrativa #ue tem dois prop"sitos principais0 - Proporcionar informa!o e compreens!o necessrias para #ue as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. - Proporcionar as atitudes necessrias #ue promovam motiva!o, coopera!o e satisfa!o nos cargos. stes dois prop"sitos, em conjunto, promovem um ambiente #ue conduz a um esp'rito de e#uipe e a um melhor desempenho nas tarefas. 2$1 - Or+ani,a&o In:orma* /istem padres encontrados na empresa #ue n!o aparecem no organograma, como amizades e antagonismos, indiv'duos #ue se identificam com outros, grupos #ue se afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e #ue constituem a chamada organiza!o informal. ssa organiza!o informal desenvolve-se baseada na intera!o imposta e determinada pela organiza!o formal. 4s padres informais de relaes s!o e/tremamente diversos #uanto * forma, conte5do e dura!o e mostram #ue nem sempre a organiza!o social de uma empresa corresponde e/atamente ao seu organograma. 2$<- Din=mi)a de Gr-3o 4 grupo n!o apenas um conjunto de pessoas. 4 grupo certo n5mero de pessoas #ue interagem umas com as outras e #ue se percebem psicologicamente como membros de um grupo. 4s membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, raz!o pela #ual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. 4 grupo apresenta as seguintes caracter'sticas0 a& @m objetivo comumC b& @ma estrutura din(mica de comunica!oC c& @ma coes!o interna. Min(mica de grupo a Bsoma de interessesD dos componentes do grupo e #ue pode ser BativadaD por meio de est'mulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e fre#H.ncia do relacionamento. )s relaes e/istentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intr'nsecas, por outro lado, as relaes e/tr'nsecas s!o as relaes #ue o grupo ou membros do grupo mant.m com os outros grupos ou pessoas. 4 grupo formado por um n5mero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do #ue os grupos formados por muitos indiv'duos, nos #uais todos fazem o mesmo servio e t.m dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas. 2$> - As Cara)ter?sti)as dos Gr-3os 4s grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. 8aber lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de m!o-de-obra, dentro do m/imo de satisfa!o e do m'nimo de desgaste. 4 administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para #ue sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, #ue o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais. $abe ao administrador, em todos os n'veis de supervis!o, aprender a influenciar e a orientar o sentido das relaes entre os indiv'duos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel *s boas relaes humanas, para #ue a empresa possa realizar as suas funes principais. @m programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a coopera!o eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

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2$@ - A3re)ia&o Cr?ti)a da Teoria das Re*a&/es "-manas a- 4posi!o cerrada * 1eoria $lssica0 os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis #ue uma considerava centrais eram #uase ignoradas pela outra. b- $oncep!o ing.nua e rom(ntica do operrio0 os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. $ontudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pes#uisas posteriores, #ue descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correla!o entre satisfa!o e produtividade. c- Eimita!o do campo e/perimental0 o grupo de lton 6a?o limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pes#uisa da )dministra!o $ient'fica0 a fbrica. Mei/aram de verificar outros tipos de organizaes %como bancos, hospitais, universidades etc.&, o #ue reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses. d- Parcialidade nas concluses0 se a 1eoria $lssica restringiu-se apenas * organiza!o formal, abrangendo um pe#ueno n5mero de variveis para e/plicar seus pontos de vista, a 1eoria das 2elaes 3umanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas * organiza!o informal. e- nfo#ue manipulativo das 2elaes 3umanas0 essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faz.-los trabalhar e e/igir menos. ssa estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da )dministra!o. /erc'cios de aplica!o : L 4 #ue foi a teoria das relaes humanasQ < L 4 #ue administra!o para 1eadQ F L 4 #ue um administrador segundo 1eadQ P L 4 #ue liderana segundo 1eadQ R L 4 #ue a administra!o democrtica garanteQ S L Nuais s!o os objetivos #ue geralmente a organiza!o pretende alcanar de acordo 1eadQ I L Nual a fun!o da psicologia na administra!oQ G L 4 #ue organiza!o como um sistema socialQ ; L Nuando e/iste organiza!oQ := L Nual a origem da teoria das relaes humanasQ :: L 4 #ue foi a e/peri.ncia de 3a>torne, e defina cada uma de suas fasesQ :< L Nuais os pontos #ue 6a?o passa a defender ap"s a e/peri.ncia de 3a>torneQ :F L Nuais s!o as funes bsicas da organiza!o industrialQ :P L $ompare e diferencie a teoria clssica e relaes humanasQ :R L Mefina o homem socialQ :S L 4 #ue foi a teoria da motiva!o de 6aslo> e e/pli#ue cada uma das caracter'sticas da pir(mideQ :I L 4 #ue ciclo motivacionalQ :G L Mefina frustra!o e compensa!oQ :; - Mefina moral e atitudeQ <= L Mefina lideranaQ <: L Nual o prop"sito da comunica!oQ << L 4 #ue organiza!o informalQ <F - 4 #ue din(mica de grupoQ /erc'cios de aplica!o : L m sua opini!o, para liderar um grupo, #uais re#uisitos uma pessoa deve preencherQ < L 8ua empresa vai lanar um programa de motiva!o dirigido aos funcionrios. 4 #ue dever constar nesse programaQ F L $omo voc. comunicaria *s pessoas #ue concorrem a uma mesma promo!o #uem foi o candidato escolhidoQ P L m sua opini!o, #uais as #ualidades mais apreciadas em um empregadoQ R L Koc. tem um cargo vago de supervisor de distribui!o. 1r.s s!o os candidatos. Toa#uim seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom candidato, tem tempo

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de casa, mas os clientes reclamam dele. 6anoel n!o #ualificado para o servio, mas sobrinho do gerente. Nuem voc. promoveriaQ Por Nu.Q S L ) rede de supermercados 6agos tem lojas no 2io e em +oi(nia, sendo as compras centralizadas na unidade do 2io. 8ua empresa um dos fornecedores do supermercado e o vendedor de +oi(nia est reclamando, alegando #ue outros #ue est!o faturando sobre suas vendas, no caso, o vendedor do 2io. $omo agir neste casoQ I L ) $astelo E1M), tem verificado problemas com che#ues pr-datados na loja. ) ger.ncia da loja pode tomar as seguintes provid.nciasA ) L 1omar a decis!o e comunicarC , - Mecidir sem consultar o grupo, mas destacar os pontos favorveisC $ L )presentar sua decis!o e #uestionarC M L esboar uma solu!o sujeita a modificaesC L )presentar o problema, pedir sugestes e tomar a decis!oC e 7 L Mefinir os limites e pedir #ue o grupo tome uma decis!o. scolha a melhor alternativa e justifi#ue o motivo da escolha por escrito. 3- A ORDAG!M N!OC'BSSICA DA ADMINISTRAO 3$1 Teoria Neo)*9ssi)a 4 termo 1eoria 9eoclssica , na verdade, um tanto #uanto e/agerado. 4s autores a#ui abordados %Peter 7. MrucUer, rnest Male, 3arold Voontz, Jilliam 9e>man, 2alph $. Mavis, Eouis )llen&, muito embora n!o apresentem pontos de vista divergentes, tambm n!o se preocupam em se alinhar dentro de uma orienta!o comum. 3$2 - Cara)ter?sti)as (rin)i3ais da Teoria Neo)*9ssi)a )s principais caracter'sticas bsicas da 1eoria 9eoclssica s!o as seguintes0 a- Onfase na prtica da administra!o L os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente * a!o administrativa. ) teoria somente tem valor #uando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da )dministra!o. b- 2eafirma!o dos postulados clssicos L a estrutura de organiza!o do tipo linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentaliza!o, e todos os conceitos clssicos s!o realinhados dentro da nova abordagem neoclssica. c- Onfase nos princ'pios gerais de administra!o L os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. 4s princ'pios da )dministra!o #ue os clssicos utilizavam como BleisD cient'ficas s!o retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. d- Onfase nos objetivos e nos resultados L toda organiza!o e/iste n!o para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. W em fun!o dos objetivos e resultados #ue a organiza!o deve ser dimensionada, estruturada e orientada. e- 4 cletismo da 1eoria 9eoclssica L embora se baseiem profundamente na 1eoria $lssica, os autores neoclssicos s!o amplamente eclticos, absorvendo conte5do de #uase todas as outras teorias administrativas. 3$3 - (rin)?3ios 9si)os da Or+ani,a&o 4s autores neoclssicos d!o algumas pinceladas adicionais no conceito de organiza!o formal. 8ob este ponto de vista, a organiza!o consiste em um conjunto de posies funcionais e hierr#uicas, conjunto este orientado para o objetivo econ-mico de produzir bens ou servios. 3$3$1 - 7-n&/es do Administrador ) 1eoria 9eoclssica tambm denominada escola operacional devido * .nfase nas funes do administrador, isto , no processo administrativo. ,asicamente, a escola operacional visualiza a administra!o como a aplica!o de princ'pios e de funes para alcanar objetivos. ssa abordagem sistematicamente defendida por todos os
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autores neoclssicos0 cada uma das funes deve atender a determinados princ'pios de aplica!o e utiliza!o. Para a 1eoria 9eoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da )dministra!o #ue 7a?ol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
4 processo administrativo segundo cada autor neoclssico0
7aCo* Prever 4rganizar $omandar $oordenar $ontrolar Ur5i)D )mplitude )dm Mefini!o )utoridade specializa!o G-*i)D Planejamento 4rganiza!o )dministra!o de pessoal Mire!o ou $omando $oordena!o Anforma!o 4ramento Eoont, Planejamento 4rganiza!o Mesigna!o de pessoal Mire!o $ontrole Ne5man Planejamento 4rganiza!o Eiderana $ontrole Da*e Planejamento 4rganiza!o Mire!o $ontrole

Me um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organiza!o, dire!o e controle como as funes bsicas do )dministrador. 4 desempenho dessas #uatro funes bsicas constitui o chamado processo administrativo. O 3ro)esso administrati%oA (*aneFamento L Mefinir a miss!oC 7ormular os objetivosC Mefinir os planos para alcan-losC Programar as atividades. Or+ani,a&o L Mividir o trabalhoC Mesignar as atividadesC )grupar as atividades em "rg!os e cargosC )locar os recursosC Mefinir autoridade e responsabilidade. Dire&o L Mesignar as pessoasC $oordenar os esforosC $omunicarC 6otivarC EiderarC 4rientar. Contro*e L Mefinir padresC 6onitorar o desempenhoC )valiar o desempenhoC )!o corretiva. 3$3$3 - (ro)esso Administrati%o Processo #ual#uer fen-meno #ue apresente mudana cont'nua no tempo ou #ual#uer opera!o ou trabalho cont'nuo. 4 conceito de processo implica #ue os acontecimentos e as relaes sejam din(micos, em evolu!o, sempre em mudana, cont'nuos. 4 processo n!o algo parado ou esttico. Pelo contrrio0 m"vel, n!o tem um comeo, nem fim, nem se#H.ncia fi/a de eventos. 4s elementos do processo agem uns sobre os outrosC cada #ual afeta todos os demais. )s vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organiza!o, dire!o e controle, por e/emplo, considerados separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos0
G(*aneFamento Mecis!o sobre 4s objetivos. Mefini!o de Planos para )lcan-los. Programa!o Me atividades. GOr+ani,a&o 2ecursos e atividades para atingir os objetivos0 "rg!os e cargos. )tribui!o de autoridade e 2esponsabilidade. GDire&o Preenchimento dos cargos. $omunica!o, liderana, e motiva!o do pessoal. Mire!o para 4s objetivos. GContro*e Mefini!o de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou diverg.ncias e garantir #ue o planejamento seja realizado.

3$. - Administra&o (or OHFeti%os IA(OJ ) )dministra!o por 4bjetivos ou administra!o por resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esp'rito pragmtico e democrtico da 1eoria 9eoclssica. 8eu aparecimento recente0 em :;RP, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management %Prtica da )dministra!o nas mpresas&, no #ual caracterizou pela primeira vez a )dministra!o por 4bjetivos, sendo considerado o criados da )P4. MrucUer nasceu na Xustria, em :;=;. mbora ele tenha uma forte contribui!o para a )dministra!o, ele era formado em Mireito.
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@m dos seus grandes mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas. )P4 surgiu, #uando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses acentuadas, como mtodo de avalia!o e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido. Anicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avalia!o e controle. $omo critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deforma!o profissional, pois os critrios de lucro ou de custo n!o s!o suficientes para e/plicar a organiza!o social e humana. )P4 uma tcnica de dire!o de esforos por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princ'pio de #ue, para atingir resultados, a organiza!o precisa antes definir em #ue neg"cio est atuando e aonde pretende chegar. 3$0 - OHFeti%o da Administra&o Proporcionar efici.ncia e eficcia *s empresas. ) efici.ncia refere-se aos meios0 mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de #ue os recursos sejam ade#uadamente utilizados. ) eficcia refere-se aos fins0 objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.

Figura 12 O!"ETI#OS DA ADMINISTRAO EFICI$NCIA - Preocupao com os meios; - Capacidade de fa er cer!o as coisas; - Preocupao com os m"!odos# processos# re%ras e re%u$amen!os; - Preocupao com os pro&$emas; - *o%ar um &e$+ssimo fu!e&o$; - .sco$-er o me$-or ro!eiro; - /o fa$!ar 0s au$as; - 2e ar. EFIC%CIA - Preocupao com os fins; - Capacidade de fa er a coisa cer!a; - Preocupao com os resu$!ados# me!as# o&'e!i(os e fins; - Preocupao com as so$u)es; - ,arcar um %o$ e %an-ar a par!ida; - C-e%ar ao des!ino da (ia%em; - 1prender a ser &em-sucedido. - C-e%ar ao c"u.

&ua' ( ) i*+a', 3an!o a efici4ncia como as efic5cias so impor!an!es. 6e nada (a$e a efici4ncia 7fa er &em8 se a efic5cia 7a$canar os o&'e!i(os e o&!er resu$!ados8 no for a$canada.
3$1 - Criti)as a aHorda+em neo)*9ssi)a )P4 teve um per'odo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a tr.s e/ageros0 : L e/cesso de regulamentos e de papel"rio. ) )P4 tornou-se muito burocratizada nas grandes organizaes. < L autocracia e imposi!o. ) )P4 tornou-se o sin-nimo de chefes autocratas e #ue impem objetivos organizacionais e/agerados aos subordinados F L motiva!o negativa. 4s objetivos e/agerados impostos autocraticamente acabam por gerar tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e resultados. 2ebatendo as cr'ticas #uanto * sua m utiliza!o, alguns autores defendem #ue os padres de supervis!o, #uando desenvolvidos por meio da )P4, s!o sempre melhores. ) abordagem da )P4 oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, #ue podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. m boas m!os e dependendo do tipo de organiza!o, a )P4 pode levar a empresa a uma eficcia sem precedentes.

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/erc'cios de aplica!o 1 9 6efina a a&orda%em neoc$5ssica: 2 9 ;uais as principais carac!er+s!icas da a&orda%em neoc$5ssica: 3 9 ;uais so os princ+pios fundamen!ais da or%ani ao forma$: 4 9 ;uais so as fun)es do adminis!rador na !eoria neoc$5ssica: 5 9 6efina p$ane'amen!o# or%ani ao# direo e con!ro$e: 6 9 ;uais so as ori%ens da 1P<: 7 9 ;uais so as carac!er+s!icas da 1P<: 8 9 ;ua$ o o&'e!i(o da adminis!rao na 1P<: 9 9 6efina e diferencie efici4ncia e efic5cia: 10 9 < =ue fe com =ue a 1P< ca+sse em desuso: 11 9 ;uais so as cri!icas re$acionadas a 1P<: /erc'cios de aplica!o 1 9 ;ue su%es!)es (oc4 daria para diminuir os cus!os na empresa ao =ua$ !ra&a$-a: 2 9 >ua empresa '5 e?is!e -5 mui!o !empo e es!5 preocupada em me$-orar o re$acionamen!o com a comunidade. ;ua$ su%es!o (oc4 daria: 3 9 .s!radas es&uracadas# por!os caros e $en!os# &urocracia e?a%erada# mui!os encar%os# " o c-amado @Cus!o Arasi$B. 6e =ue forma isso a!rapa$-a a produ!i(idade e $ucra!i(idade das empresas: 4 9 6ois dire!ores discu!em a respei!o de reduo de despesas e maior ren!a&i$idade. Caso a a$!erna!i(a para a empresa se'a redu ir cus!os em cur!o pra o# o =ue (oc4 faria: >e a a$!erna!i(a fosse o&!er ren!a&i$idade em cur!o pra o# o =ue (oc4 faria: ;uais a!i(idades de(em ser des!acadas por no !ra erem &enef+cios para a empresa: ;uais medidas (oc4 ado!aria para e(i!ar cor!e de pessoa$: 5 9 Coc4 foi esco$-ido para c-efiar o depar!amen!o de cr"di!o. Por =ua$ das a$!erna!i(as iniciaria seu !ra&a$-o: 1 9 *un!o 0 direo; A 9 'un!o aos demais depar!amen!os; C 9 Com os funcion5rios do depar!amen!o; 6 9 Com os c$ien!es em %era$; e . Com o mercado. *us!ifi=ue a sua esco$-a. 6 - 6ois %eren!es de &anco con(ersam. Dm de$es per%un!aE @< =ue (oc4 de um pro%rama para redu ir os cus!os in!ernos da a%4nciaB: Pensei !am&"m em ci!ar um ser(io especia$ para a!rair c$ien!es %randes. Coc4 ac-a =ue de(o fa er o pro%rama de reduo de cus!os sem pedir a ,a!ri : Comen!e e 'us!ifi=ue sua respos!a.
. - T!ORIA DA UROCRACIA @m dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e limitado. )pesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies vieram a comprometer esses prop"sitos. 1emos hoje uma m#uina burocrtica lenta e ineficiente, #ue n!o se presta ao atendimento nem se#uer da mais banal das necessidades de um cidad!o. 6as j foi diferente. ) abordagem clssica do pensamento administrativo de 1a?lor e 7a?ol, com sua vis!o comportamental do ambiente organizacional, n!o atentou ao aspecto burocrtico das empresas como e/tens!o da sociedade. ) scola da ,urocracia vem assim preencher esta lacuna. .$1 - Ori+ens da Teoria da -ro)ra)ia ) 1eoria da ,urocracia desenvolveu - se dentro da )dministra!o ao redor dos anos :;P= em fun!o dos seguintes aspectos0 Y 1anto a 1eoria $lssica como a 1eoria das 2elaes 3umanas, mesmo sendo oponentes e contradit"rias, revelam dois pontos de vista e/tremistas e incompletos sobre a organiza!o,

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gerando a necessidade de um enfo#ue mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organiza!o. Y 9ecessidade de um modelo de organiza!o racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a fbrica e tambm a todas as formas de organiza!o humana. Y 4 crescente tamanho e comple/idade das empresas passaram a e/igir modelos organizacionais mais bem definidos. Y 1anto a 1eoria $lssica como a 1eoria das 2elaes 3umanas mostraram-se insuficientes para responder * nova situa!o, #ue se tornava mais comple/a. Y ) 8ociologia da ,urocracia prop-s um modelo de organiza!o e os administradores n!o tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. ) partir da', surge a 1eoria da ,urocracia na )dministra!o. ) burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus objetivos. Podemos denomina L l assim0 H-ro K es)ritLrio )ra)ia K 3oder, ou seja, M(oder da Administra&oN$ ) burocracia uma forma de organiza!o humana #ue se baseia na racionalidade, isto , na ade#ua!o dos meios aos objetivos %fins& pretendidos, a fim de garantir a m/ima efici.ncia poss'vel no alcance desses objetivos. $om o aparecimento das burocracias, seu crescimento e prolifera!o, a teoria administrativa ganhou uma nova dimens!o atravs da abordagem estruturalista0 alm do enfo#ue intraorganizacional, surgiu o enfo#ue interorganizacional. ) vis!o estreita e limitada aos aspectos internos da organiza!o passou a ser ampliada e substitu'da por uma vis!o mais ampla, envolvendo a organiza!o e suas relaes com outras organizaes dentro de uma sociedade maior. ) partir da#ui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a )bordagem $lssica e a )bordagem das 2elaes 3umanas. .$2 - Cara)ter?sti)as da -ro)ra)iaO se+-ndo PeHer 6a/ Jeber, soci"logo )lem!o nascido em :GSP, falecido em :;<=, definiu a burocracia como a organiza!o eficiente por e/cel.ncia, e para conseguir essa efici.ncia, precisa detalhar antecipadamente e nos m'nimos detalhes como as coisas dever!o ser feitas.

-.2.1 Cara/0+r120i/a2 3ri4/i3ai2:

:- $arter legal das normas e regulamentos L a burocracia uma organiza!o baseada em uma espcie de legisla!o pr"pria #ue define antecipadamente como a organiza!o dever funcionar. < - $aracteres formal das comunicaes L todas as aes e procedimentos s!o feitos por escrito para proporcionar comprova!o e documenta!o ade#uadas. F - $arter racional e divis!o do trabalho L h uma divis!o da sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias.
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P - Ampessoalidade nas relaes L a distribui!o de atividades feita em termos de cargos e funes e n!o de pessoas envolvidas. R- 3ierar#uia da autoridade L todos os cargos est!o dispostos em graduaes hierr#uicas #ue encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras espec'ficas. S- 2otinas e procedimentos estandardizados L a burocracia uma organiza!o #ue fi/a as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser e/ecutadas de acordo com as rotinas e procedimentos fi/ados por elas. I- $ompet.ncia tcnica e meritocracia L a admiss!o, a transfer.ncia e a promo!o dos funcionrios s!o baseadas em critrios de avalia!o e de classifica!o e n!o em critrios particulares e arbitrrios. G- specializa!o da )dministra!o L o dirigente n!o necessariamente o dono do neg"cio ou um grande acionista da organiza!o, mas um profissional especializado na sua administra!o. ;- Profissionaliza!o dos participantes L cada funcionrio da burocracia um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias. :=- $ompleta previsibilidade do funcionamento L tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorr.ncias e rotinizar sua e/ecu!o, para #ue nenhuma efici.ncia do sistema seja plenamente alcanada. .$3 ; Cr?ti)as soHre a Teoria -ro)r9ti)a 4 e/cessivo racionalismo da burocracia0 a organiza!o burocrtica super-racionalizada e entendem as pessoas como membros #ue seguem regras e procedimentos num sentido mec(nico e n!o como criaturas sociais #ue interagem entra si e com o meio. 4rganiza!o administrada com a racionaliza!o seus respectivos funcionrios, seguidores de regras, sem idias contrrias. ) maioria das empresas #ue optam por ser burocrticas, na verdade s!o empresas #ue tem dificuldade para se adaptar as mudanas.

/erc'cios
: L Mefina o #ue burocracia e #uem foi seu idealizadorQ < - 4 #ue fez com #ue a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro da administra!oQ F L Nual a dimens!o alcanada por meio da teoria burocrticaQ P L Nuais as principais caracter'sticas da burocracia segundo JeberQ R - Nuais s!o as criticas a teoria burocrticaQ

/erc'cios de aplica!o 1 9 >eu c-efe reFne-se com (oc4 e e?p$ica =ue a empresa es!5 pedindo su%es!)es para redu ir cus!os# e e$e dese'a sua opinio. ;uais su%es!)es (oc4 daria: 2 9 ;uais os pre'u+ os =ue a &urocracia pode causar em uma empresa: 3 9 >ua empresa (ai $anar um pro%rama de reduo de procedimen!os &urocra!ri an!es. Ci!e a$%umas medidas =ue poderiam con!ri&uir para isso: 4 9 1 cons!i!uio &rasi$eira de 1988 !em mais de 500 i!ens# sendo mui!o de!a$-is!a. ,ui!os pa+ses !4m cons!i!uio de apenas uma fo$-a. Coc4 ac-a =ue " o nFmero de re%ras =ue a'uda a adminis!rar &em um pa+s: Dma empresa &em adminis!rada re=uer %rande nFmero de re%ras: 5 9 Pedro " super(isor de produo e saiu de f"rias; apressado# es=ueceu de pro%ramar a dede!i ao do se!or de produo# =ue era &imes!ra$ e de(eria ocorrer duran!e suas f"rias. 1s moscas aumen!aram# o produ!o aca&ou con!aminado e a empresa foi ci!ada nos 'ornais. *oo# %eren!e da f5&rica de c-efe de Pedro# foi c-amado para dar e?p$ica)es e cu$pou Pedro# =ue foi demi!ido. < =ue (oc4 ac-a des!a deciso:
0 - T!ORIA !STRUTUA'ISTA struturalismo a teoria #ue se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constitui!o do todo. ) totalidade, a interdepend.ncia das partes e o fato de #ue o todo maior do #ue a simples soma das partes s!o suas caracter'sticas bsicas. )o final da dcada de :;R=, a 1eoria das 2elaes 3umanas entrou em decl'nio. ) oposi!o entre a 1eoria $lssica e a 1eoria das 2elaes 3umanas criou um impasse dentro da )dministra!o #ue mesmo a 1eoria da ,urocracia n!o teve condies de ultrapassar.
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) 1eoria struturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da 1eoria da ,urocracia e uma leve apro/ima!o em dire!o * 1eoria das 2elaes 3umanas. 2epresenta tambm uma vis!o e/tremamente cr'tica da organiza!o formal. Me um modo geral, as origens da 1eoria struturalista na )dministra!o foram as seguintes0 a- ) oposi!o surgida entre a 1eoria 1radicional e a 1eoria das 2elaes 3umanas L incompat'veis entre si L tornou necessria uma posi!o mais ampla e mais compreensiva, #ue abrangesse os aspectos #ue, considerados por uma, eram omitidos pela outra. b- ) necessidade de se visualizar a Borganiza!o como uma unidade social e comple/a, onde interagem muitos grupos sociaisD #ue compartilham com alguns dos objetivos da organiza!o, mas #ue podem incompatibilizar com outros. c- ) influ.ncia do estruturalismo nas ci.ncias sociais e a repercuss!o destas no estudo das organizaes sociais. d- 9ovo conceito de estrutura L estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e #ue subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de conte5dos, ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a altera!o de um dos elementos ou relaes. $om o estruturalismo ocorreu a preocupa!o e/clusiva com as BestruturasD, em preju'zo de outros modos, para se compreender a realidade. struturalismo um mtodo anal'tico e comparativo #ue es!uda os e$emen!os ou fenGmenos com re$ao a uma !o!a$idade# sa$ien!ando o seu (a$or de

posio.
0$1 - A So)iedade de Or+ani,a&/es )s organizaes constituem a forma dominante de institui!o em nossa sociedade0 s!o as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, #ue se caracteriza por um crescente padr!o de vida. )s organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a aten!o, tempo e energia de numerosas pessoas. )s organizaes formais por e/cel.ncia s!o as burocracias. Ma' o fato de a 1eoria struturalista ter como principais e/poentes figuras #ue se iniciaram com a 1eoria da ,urocracia. @ma organiza!o tem um objetivo, uma meta, e para #ue este seja alcanado com mais efici.ncia, necessrio #ue haja uma rela!o estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. /iste um tipo espec'fico de organiza!o, as chamadas organizaes formais. Mentre as organizaes formais e/istem as chamadas organizaes comple/as. Mevido ao seu grande tamanho ou * natureza complicada das operaes %como os hospitais e universidades&, sua estrutura e processo apresentam alto grau de comple/idade. ) converg.ncia dos esforos entre as partes componentes %departamentos, sees& dificultada por fatores como a diferencia!o das caracter'sticas pessoais e ao enorme tamanho da organiza!o. Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das #uais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. ssas organizaes s!o altamente diferenciadas e re#uerem das suas participantes determinadas caracter'sticas de personalidade. ssas caracter'sticas permitem a participa!o simult(nea das pessoas em vrias organizaes, nas #uais os papis desempenhados variam, podendo at chegar * invers!o. )s organizaes, de acordo com )mitai tzioni, 8oci"logo )lem!o, destaca #ue as organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de #uatro etapas0 a- tapa da natureza0 a etapa inicial, onde os elementos da natureza constitu'am a base 5nica de subsist.ncia da humanidade. 4 papel do capital e do trabalho irrelevante nesta etapa da hist"ria da civiliza!o. b- tapa do trabalho0 os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do trabalho, #ue con#uista rapidamente o primeiro plano entre os elementos #ue concorrem para a vida da 3umanidade. c- tapa do capital0 o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores bsicos da vida social. d- tapa da organiza!o0 o desenvolvimento da 3umanidade levou gradativamente as foras naturais, o trabalho e o capital a uma submiss!o * organiza!o. ) sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao
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racionalismo, * efici.ncia e * compet.ncia, pois a civiliza!o moderna depende, em grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes #ue se conhecem de agrupamento social. 0$2 - Ti3o*o+ia das Or+ani,a&/es 9!o e/istem duas organizaes iguais. )s organizaes s!o diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. $ontudo, elas apresentam certas caracter'sticas #ue permitem classific-las em certos grupos ou tipos. ssas classificaes #ue denominaremos tipologias das organizaes. Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caracter'sticas distintivas. 0$3 - Ti3o*o+ia de !t,ioni tzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado da obedi.ncia. Para ele, a estrutura de obedi.ncia em uma organiza!o determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. )ssim, a tipologia das organizaes, segundo tzioni, a seguinte0 aJ Or+ani,a&/es )oer)iti%asA o poder imposto pela fora f'sica ou por controles baseados em pr.mios ou punies. @tilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de n'vel inferior. 4 envolvimento dos participantes tende a ser ZalienativoZ em rela!o aos objetivos da organiza!o. )s organizaes coercitivas incluem e/emplos como os campos de concentra!o, prises, instituies penais etc. HJ Or+ani,a&/es -ti*it9riasA poder baseia-se no controle dos incentivos econ-micos. @tilizam a remunera!o como base principal de controle. 4s participantes de n'vel inferior contribuem para a organiza!o com um envolvimento tipicamente ZvinculativoZ, baseado #uase e/clusivamente nos benef'cios #ue esperam obter. 4 comrcio e as corporaes trabalhistas est!o inclu'dos nesta classifica!o. )- Or+ani,a&/es normati%asA o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de organiza!o. @tiliza o controle moral como a fora principal de influ.ncia sobre os participantes. 4s participantes t.m um alto envolvimento ZmoralZ e motivacional. )s organizaes normativas s!o tambm chamadas ZvoluntriasZ e incluem a Agreja, universidades, hospitais e muitas organizaes pol'ticas e sociais. )#ui, os membros tendem a buscar seus pr"prios objetivos e a e/pressar seus pr"prios valores pessoais. 0$. - Ti3o*o+ia de 'AU e SCOTT ,lau e 8cott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de #uem se beneficia com a organiza!o. Para ,lau e 8cott, h #uatro categorias de participantes #ue podem se beneficiar com uma organiza!o formal0 a& os pr"prios membros da organiza!oC b& os proprietrios ou dirigentes da organiza!oC c& os clientes da organiza!o0 d& o p5blico em geral. ) tipologia de ,lau e 8cott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influ.ncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura. 0$0 - O "omem Or+ani,a)iona* n#uanto a 1eoria $lssica caracteriza o Bhomo economicusD e a 1eoria das 2elaes 3umanas o Bhomem socialD, a 1eoria struturalista caracteriza o Bhomem organizacionalD, ou seja, o homem #ue desempenha papis diferentes em diferentes organizaes. 4 3omem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caracter'sticas de personalidade0 :. 7le/ibilidade, em face das constantes mudanas #ue ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
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<. 1oler(ncia *s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja media!o feita atravs de normas racionais. F. $apacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organiza!o, em detrimento das prefer.ncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. P. Permanente desejo de realiza!o, para garantir a conformidade e coopera!o com as normas #ue controlam e asseguram o acesso *s posies de carreira dentro da organiza!o, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. ssas caracter'sticas de personalidade n!o s!o e/igidas sempre no n'vel m/imo pelas organizaes, mas a partir de composies e combinaes #ue variam enormemente e de acordo com a organiza!o e com o cargo ocupado. 0$1 - An9*ise das Or+ani,a&/es ) anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma abordagem m5ltipla #ue leva em conta simultaneamente os fundamentos da 1eoria $lssica, os da 1eoria das 2elaes 3umanas e os da 1eoria da ,urocracia. ssa abordagem m5ltipla utilizada pela 1eoria struturalista envolve0 :. 1anto a organiza!o formal como a organiza!o informalC <. 1anto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simb"licasC F. 4s diferentes n'veis hierr#uicos da organiza!oC P. 1anto a anlise intra organizacional como a anlise inter organizacional. W neste conte/to #ue surgiu a 1eoria struturalista a #ual representou um verdadeiro desdobramento da 1eoria da ,urocracia e uma leve apro/ima!o em dire!o * 1eoria das 2elaes 3umanas. 2epresenta tambm uma vis!o cr'tica da organiza!o formal. n#uanto a teoria clssica se concentra na organiza!o formal, a teoria das relaes humanas tem como objeto de estudo a organiza!o informal. ) teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o e#uil'brio entre as duas organizaes formal e informal. 0$< - Or+ani,a&o 7orma* 2efere-se geralmente ao padr!o de organiza!o determinado pela administra!o como o es#uema de divis!o de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de #ualidade. 0$> - Or+ani,a&o In:orma* 2efere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais #ue se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal %trabalham em e#uipe e s!o amigos&. 0$@ - OHFeti%os Or+ani,a)ionais @m objetivo organizacional uma situa!o desejada #ue uma organiza!o tenta atingirC um objetivo um estado #ue se procura, e n!o um estado #ue se possui. ) efici.ncia geral de uma organiza!o determinada pela medida em #ue essa organiza!o atinge seus objetivos. 7unes dos objetivos organizacionais0 - pela apresenta!o de uma situa!o futura indica uma orienta!o #ue a organiza!o procura seguirC - os objetivos constituem uma fonte de legitimidade #ue justifica as atividades de uma organiza!oC - os objetivos servem como padres para avaliar o ./ito da organiza!oC - os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes #ue tenta verificar e comparar a sua produtividade.
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4 estabelecimento de objetivos por uma organiza!o intencional, um processo de intera!o entre a organiza!o e o ambiente. 0$@$1 - AmHiente Or+ani,a)iona* )mbiente tudo o #ue envolve e/ternamente e internamente uma organiza!o. @ma organiza!o depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. )ssim, o importante n!o somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, #ue est voltada para as relaes e/ternas entre uma organiza!o e outras organizaes no ambiente. 0$@$2 - Con:*itos Or+ani,a)ionais 4s estruturalistas discordam #ue haja harmonia de interesse entre patres e empregados %como afirma a teoria clssica& ou de #ue essa harmonia deva ser preservada pela administra!o, atravs de uma atitude compreensiva e terap.utica, nivelando as condutas individuais %como afirma a teoria das relaes humanas&. )mbas as teorias colocam fora de discuss!o o problema conflito, provavelmente em decorr.ncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos s!o os elementos geradores de mudanas e do desenvolvimento da organiza!o. $onflito significa a e/ist.ncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antag-nicos e colidentes #ue podem se chocar. 8empre #ue se fala em acordo, aprova!o, resolu!o, consentimento deve-se lembrar #ue essas palavras pressupem a e/ist.ncia ou a imin.ncia de seus opostos, como desacordo, desaprova!o, desentendimento, oposi!o L o #ue significa conflito. 4 conflito condi!o geral do mundo animal. $onflito e coopera!o s!o elementos integrantes da vida de uma organiza!o. @ma das situaes conflitivas t'picas a tens!o imposta * organiza!o pela utiliza!o do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierr#uica da organiza!o. 6uitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierar#uia. Para ,lau e 8cott e/istem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente din(mico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes 0 4 conflito entre a organiza!o informal e a organiza!o formal C 4 conflito e/istente na rela!o entre clientes e organiza!o. Para estes dois autores h uma rela!o de m5tua depend.ncia entre conflitos e mudanas, pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes. sta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e aspectos cr'ticos das organizaes do #ue propriamente as solues. 8endo muito mais descritiva e cr'tica do #ue propositiva. 0$@$3 - A3re)ia&o )r?ti)a do !str-t-ra*ismo )s tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas s!o criticadas pelas suas limitaes #uanto * aplica!o na prtica e pelo fato de se basearem em um 5nico princ'pio bsico. )pesar da necessidade das tipologias, n!o se dispe de um es#uema ade#uado para as organizaes, as apresentadas s!o unidimensionais e simples. ) 1eoria struturalista uma teoria de transi!o e de mudana, de certa forma uma BponteD para a 1eoria de 8istemas. 9o fundo a idia da integra!o dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica #ue sustenta a 1eoria dos 8istemas. 4s autores neo-estruturalistas s!o os responsveis pelo surgimento da 1eoria da $onting.ncia. /erc'cios de aplica!o : L Mefina o #ue estruturalismoQ < L Nuais s!o as origens da teoria estruturalistaQ F L 4 #ue uma sociedade de organizaesQ P L 4 #ue s!o organizaes formaisQ R L 4 #ue s!o tipologias de organizaesQ S L Mefina os tipos de organizaes segundo tzioniQ I L Nual a tipologia de ,lau e 8cottQ
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G L Nuais as caracter'sticas do homem organizacionalQ ; L $omo feita a analise das organizaes no estruturalismoQ := L Mefina organiza!o formal e informalQ :: L Nuais os objetivos organizacionais no estruturalismoQ :< - 4 #ue ambiente organizacionalQ :F L 4 #ue s!o conflitos organizacionais e para #ue servemQ :P L 4 #ue teoria da criseQ :R L Nuais as criticas ao estruturalismoQ 1 - CURIOSIDAD!S 1$ As or+ani,a&/es e a ne)essidade de administra&o )s organizaes s!o instituies #ue compem a sociedade moderna. las podem ser0 organizaes lucrativas %as empresas& ou organizaes n!o lucrativas %e/rcito, igreja, os servios p5blicos, as entidades filantr"picas, etc&. ) nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizaes. 4 homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes, das #uais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios de #ue necessita etc. Nual#uer organiza!o composta de0 duas ou mais pessoas, #ue interagem entre si, atravs de relaes rec'procas, para atingir objetivos comuns. Im3ort=n)ia das Or+ani,a&/es 8ervem * sociedade0 as organizaes s!o instituies sociais #ue refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. 2ealizam 4bjetivos0 as organizaes coordenam os esforos de diferentes indiv'duos, nos permitindo alcanar metas #ue, de outra forma, seriam muito mais dif'ceis ou at mesmo imposs'veis de serem atingidas. Preservam o conhecimento0 as organizaes com as universidades, museus e corporaes s!o essenciais por#ue guardam e protegem a maior parte do conhecimento #ue nossa civiliza!o juntou e registrou. Proporcionam carreiras0 as organizaes proporcionam aos seus empregados uma fonte de sobreviv.ncia. 2$ As em3resas $ada empresa constitui uma cria!o particular, pois tem as suas pr"prias caracter'sticas, seus recursos, seus objetivos, etc. )s empresas n!o s!o aut-nomas nem auto-suficientes. las precisam ser administradas por pessoas #ualificadas. 8!o orientadas para o lucro0 Eucro %retorno financeiro #ue e/cede o custo&. )s empresas assumem riscos0 os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. )s empresas n!o trabalham em condi!o de certeza. )s empresas s!o dirigidas por uma filosofia de neg"cios0 4s administradores tomam decises #ue se relacionam com mercados, custos, preos, concorr.ncia, governosC

@H uma or%ani ao =ue u!i$i a recursos a fim de a!in%ir de!erminados o&'e!i(os. H uma )rga4i5a67) 2)/ia' 3)r 2+r u8a a22)/ia67) *+ 3+22)a2 9u+ 0ra:a';a8 +8 /)4<u40) 3ara a e?p$orao de a$%um ne%Icio.B7C-ia(ena!o# 20008.

OHFeti%o (rin)i3a* ) produ!o de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado. C*assi:i)a&oA 8egundo $hiavenato as empresas classificam-se em0 Nuanto a propriedade as empresa s!o0 - (QH*i)a0 8!o as empresas de propriedade do stado. 8eu objetivo prestar servios p5blicos fundamentais a coletividade %saneamento bsico, segurana p5blica, energia eltrica, etc& e, por esta raz!o #uase sempre tem a finalidade n!o lucrativa. 8!o criadas
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por lei e s!o de 2esponsabilidade do stado. Nuase sempre re#uerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular. (ri%ada0 8!o as empresas de propriedade particular. 8eu objetivo produzir produtos ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares.

Nuanto ao tipo de produ!o0 - (rim9rias o- e2trati%as0 8!o as empresas dedicadas *s atividades agropecurias e e/trativas %vegetais e minerais&, como as empresas agr'colas, de minera!o, de perfura!o e e/tra!o de petr"leo. - Se)-nd9rias o- de trans:orma&o0 8!o as empresas #ue produzem bens f'sicos por meio da transforma!o de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o au/'lio de m#uinas, ferramentas e e#uipamentos. W o caso da ind5strias, constru!o civil e gera!o de energia. - Ter)i9rias o- 3restadoras de ser%i&os0 s!o empresas especializadas em servios %como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas, etc.&. 8eu objetivo prestar servios para a comunidade %empresas estatais& ou para obter lucro %#uando s!o particulares ou privadas&. Nuanto ao tamanho0 - !m3resas Grandes0 2e#uerem uma estrutura organizacional composta de vrios n'veis hierr#uicos de administra!o e de vrios departamentos. 8egundo a $ai/a con-mica 7ederal considerada uma empresa de grande porte, a#uela #ue possui um faturamento anual acima de 2[ FR.===.===,==. 8!o organizadas na forma de sociedades an-nimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas bolsas de valores. !m3resas MRdias0 Meve possuir um faturamento a partir de 2[:.<==.===,== at 2[ FR.===.===,==. !m3resas (eS-enas0 9as pe#uenas e mdias empresas, os proprietrios habitualmente dirigem seus neg"cios. )s pe#uenas empresas, geralmente organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade an-nima. +eralmente para ser considerada uma empresa de pe#ueno porte seu faturamento anual dever ser at 2[ :.<==.===. Mi)roem3resas0 8egundo a Eei ;.GP: de =R/:=/;;, considera-se microempresa a pessoa jur'dica #ue tiver receita bruta anual igual ou inferior a 2[ <PP.===,==. Me acordo com os artigos :I= e :I; da $onstitui!o 7ederal, fica assegurada *s microempresas e *s empresas de pe#ueno porte tratamento jur'dico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, credit'cio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e assegurando o fortalecimento de sua participa!o no processo de desenvolvimento econ-mico social.

Nuanto a constitui!o, as empresas podem ser constitu'das por0 - Re)-rsos "-manos %pessoas&. - Re)-rsos No "-manos %materiais, financeiros, tecnol"gicos, mercadol"gicos.&. Nuanto a organiza!o, as empresas podem ser0 - 7irma Indi%id-a*0 W a empresa constitu'da por uma 5nica pessoa #ue e/erce atividade comercial, industrial ou da presta!o de servio, respondendo ilimitadamente pelas obrigaes contra'das em nome da mencionada firma. 9a 7irma Andividual o nome comercial deve ser o de seu 1itular. 3avendo nome igual j registrado, este poder ser abreviado, desde #ue n!o seja o 5ltimo sobrenome, ou ser adicionado um termo #ue indi#ue a principal atividade econ-mica e/plorada pela empresa, como elemento diferenciador.
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/s0 7rancisco $aldas 2ibeiro 7. $aldas 2ibeiro 7rancisco $aldas 2ibeiro 6ercearia So)iedade 3or )otas de res3onsaHi*idade *imitada0 4 capital dividido por cotas #ue podem ser iguais ou desiguais. ) responsabilidade do s"cio est limitada ao valor de sua cota. ) sociedade poder adotar firma social ou denomina!o, devendo ser sempre seguida da palavra limitada. /.0 +abriel \ $ia. Etda., 6arcos \ 8ouza Etda. 4 nome comercial em sociedade Etda, dever ser composto segundo uma das formas seguintes0 a& Pelos sobrenomes de todos os s"cios, acrescidos da e/press!o Eimitada ou Etda. /0 8"cios0 Tos de )lmeida To!o ,orges 6arisa $ampelo 9ome $omercial0 )lmeida, ,orges e $ampelo Etda. b& Pelo sobrenome de um ou de alguns dos s"cios, acrescidos da e/press!o \ $ompanhia Eimitada, por e/tenso ou abreviadamente. /0 )lmeida \ $ia Etda )lmeida, ,orges \ $ia Etda c& Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos s"cios, acrescido da e/press!o \ $ompanhia Eimitada, por e/tenso, ou abreviadamente. /0 Tos de )lmeida \ $ia Etda T. ,orges e $ia Etda 4,8:0 9as sociedades por #uotas o nome comercial n!o pode reunir elementos de raz!o social, devendo esta #uando for adotada, indicar sempre a atividade principal. /0 )lmeida Mistribuidora de ,ebidas Etda 4,8<0 9o caso de microempresa o nome comercial tanto em 7irma Andividual como em 8ociedade $omercial, dever conter a e/press!o Zmicroempresa ou 6 Z em seu final. /0 7rancisco $aldas 2ibeiro 6 )lmeida \ $ia Etda 6 So)iedades AnTnimas: $onhecida como companhia. 4 capital dividido em aes, a responsabilidade dos s"cios ou acionistas limitada ao valor das aes subscritas ou ad#uiridas. ) sociedade ser designada por denomina!o acompanhada das e/presses B8ociedade )n-nima ou $ompanhiaD por e/tenso ou abreviadamente. 4bs0 )s modalidades de constitui!o de uma entidade comercial s!o duas0 a individual e a coletiva. As so)iedades 3odem serA Y$46 2$A)A8 - 8!o formadas com o intuito de vender ou industrializar produtos. /.0 padarias, lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de gasolina, restaurantes. 8 2KA]48 - 8!o formadas com o intuito de prestar servios. /.0 oficinas mec(nicas, copiadoras, cl'nicas mdicas, odontol"gicas, escolas em geral etc.

.?ce)esE <u!ros !ipos de sociedades de carac!er+s!icas especiais comoE - >ociedade de capi!a$ e indFs!ria - >ociedade em nome co$e!i(o - >ociedade em comandi!a simp$es <&s.E !odas em desuso por=ue os sIcios respondem de forma i$imi!ada.
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7-n&o da Administra&o 1$ Desem3en6o !)onTmi)oA 8egundo M2@$V 2, %:;G:& em cada decis!o e medida #ue tomar, a administra!o deve colocar o desempenho econ-mico em primeiro lugar. la s" pode justificar sua e/ist.ncia e sua autoridade mediante os resultados econ-micos #ue produzir. 6esmo #ue haja grandes resultados n!o-econ-micos L a felicidade dos membros da empresa, uma contribui!o ao bem-estar ou * cultura da comunidade, etc -, a administra!o ter fracassado se n!o houver obtido resultados econ-micos. 1er fracassado se n!o fornecer os bens e servios desejados pelo consumidor a um preo #ue esteja disposto a pagar. 1er fracassado se n!o melhorar, ou ao menos mantiver, a capacidade geradora de ri#uezas dos recursos econ-micos #ue lhe foram confiados. 2$ Administrar administradoresA Para haver desempenho econ-mico preciso antes haver uma empresa. ) segunda fun!o da administra!o portanto, transformar recursos humanos e materiais numa empresa produtiva. W administrar administradores. @ma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor #ue os recursos #ue a compem. Meve constituir uma entidade genu'na0 maior ou no m'nimo diferente #ue a soma das suas partes, cuja produ!o maior #ue a soma de todos os insumos. ) organiza!o dos administradores e de suas funes o #ue #ueremos dizer, falamos de liderana e do esp'rito de uma firma. 8e uma empresa apresenta um desempenho med'ocre, n"s contratamos um novo presidente e n!o novos trabalhadores. Eogo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos, transformando-os num empreendimento. a administra!o algo t!o comple/o, com tantas facetas, mesmo nas menores empresas, #ue a administra!o de administradores inevitavelmente n!o s" uma tarefa vital, mas tambm enormemente comple/a. 3$ Administra&o do traHa*6o e do traHa*6adorA ) 5ltima fun!o da administra!o administrar o trabalho e os trabalhadores. 4 trabalho tem #ue ser e/ecutadoC o recurso e/istente para sua e/ecu!o s!o os trabalhadores L variando desde os absolutamente n!o-especializados at os artistas, dos serventes de pedreiros aos vicepresidentes e/ecutivos. Asto significa organizar o trabalho de modo a torn-lo o mais ade#uado poss'vel a seres humanos e organizar pessoas de modo a faz.-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz poss'vel. 8ignifica considerar os seres humanos como dotados de habilidades e limitaes, como tambm consider-los com seres humanos, dotados de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e #ue portanto, precisam de motiva!o, participa!o, satisfaes, incentivos e recompensas, liderana, status e fun!o definida. 4 tempo um outro fator fundamental em todo o problema, em toda decis!o, em toda a a!o administrativa. ) administra!o deve sempre considerar tanto o presente como o futuro a longo prazo. 9!o se resolve um problema administrativo se lucros imediatos s!o conseguidos *s custas da lucratividade a longo prazo, ou mesmo *s custas da pr"pria sobreviv.ncia da empresa. O !nsino da Administra&o no rasi* 4s cursos de administra!o no ,rasil t.m uma hist"ria muito curta, principalmente se comparamos com os @), onde os primeiros cursos na rea se iniciaram no final do sculo passado, com a cria!o da Jharton 8chool, em :GG:. m :;R<, ano em #ue se iniciava o ensino de administra!o no ,rasil, os @) j formavam em torno de R= mil bacharis, P mil mestres e :== doutores, por ano, em administra!o %$astro, :;G:&. $ouvre %:;G<& diz #ue a evolu!o de tais cursos se apresenta como uma faceta do desenvolvimento do esp'rito modernizante. W neste sentido, isto , na mudana e desenvolvimento da forma!o social brasileira, #ue devemos buscar as condies e as motivaes para a cria!o desses cursos. Para a autora, tais motivaes est!o relacionadas com o carter de especializa!o e com o uso crescente da tcnica, tornando imprescind'vel a
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necessidade de profissionais para as diferentes funes de controlar, analisar e planejar as atividades empresariais. 8egundo 6artins %:;G;&, o conte/to para a forma!o do administrador no ,rasil comeou a ganhar contornos mais claros na dcada de #uarenta. ) partir desse per'odo, acentua-se a necessidade de m!o-de-obra #ualificada e, conse#Hentemente, a profissionaliza!o do ensino de administra!o. 4 autor afirma #ue Zo desenvolvimento de uma sociedade, at ent!o, basicamente, agrria #ue passava gradativamente a ter seu p"lo din(mico na industrializa!o, colocou como problema a forma!o de pessoal especializado para analisar e planificar as mudanas econ-micas #ue estavam ocorrendo, assim como incentivar a cria!o de centros de investiga!o vinculados * anlise de temas econ-micos e administrativosZ. 8egundo esta vis!o, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um administrador profissional, apto para atender ao processo de industrializa!o, #ue se desenvolvia de forma gradativa, desde a dcada de F= e #ue, ficou acentuado no momento da regulamenta!o da profiss!o, ocorrida na metade dos anos sessenta, atravs da Eei n^ P.IS;, de =; de setembro de :;SR. )p"s esta lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores de t'tulos e/pedidos pelo sistema universitrio. Portanto, tal ensino veio privilegiar a participa!o das grandes unidades produtivas, #ue passaram a constituir um elemento fundamental na economia do pa's, principalmente a partir de :;SP. Para 6artins %:;G;&, a grande preocupa!o com assuntos econ-micos tem seu marco em :;PF. 9este ano, realizou-se, no 2io de Taneiro, o primeiro $ongresso ,rasileiro de conomia, onde se manifestava grande interesse pela industrializa!o do pa's, postulando-se iniciativas concretas por parte do stado para motivar a pes#uisa em assuntos econ-micos. Porm, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Mireito na disciplina de economia, vista como Zforma!o geralZ. 8omente em :;PR, surgiram os primeiros resultados #uanto * implanta!o desse ensino. 9este ano, +ustavo $apanema, 6inistro da duca!o e 8a5de, encaminhou * Presid.ncia da 2ep5blica um documento #ue propunha a cria!o de dois cursos universitrios, o de $i.ncias $ontbeis e $i.ncias con-micas. 4 documento afirmava #ue as atividades de dire!o e orienta!o, tanto nos neg"cios p5blicos como empresariais, atingiram um n'vel de maior comple/idade, e/igindo de seus administradores e tcnicos conhecimentos especializados. Asto permitiu #ue os cursos de economia passassem a ter um carter de especializa!o, n!o mais de natureza genrica, como anteriormente. ) cria!o desses cursos assume um papel relevante, uma vez #ue passou a ampliar a organiza!o escolar do pa's #ue, at ent!o, se constitu'a apenas de engenheiros, mdicos e advogados. 9este sentido, significativo considerar a import(ncia do manifesto dos ZPioneiros da duca!o 9ovaZ #uando, ainda em :;F<, abordavam a necessidade de outros cursos universitrios, alm dos j mencionados acima. $ouvre %:;G<& v.m confirmar o pensamento dos autores j referidos, afirmando #ue o ensino de administra!o est relacionado ao processo de desenvolvimento do pa's. 8alienta #ue sua cria!o intensificou-se, sobretudo, ap"s a dcada de sessenta, com a e/pans!o do ensino superior, no #ual o ensino de administra!o est inserido. 8egundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois momentos hist"ricos distintos. 4 primeiro, pelos governos de +et5lio Kargas, representativo do projeto Zaut-nomoZ, de carter nacionalista. 4 segundo, pelo governo de Tuscelino VubitscheU, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado, caracterizado pelo tipo de abertura econ-mica de carter internacionalista. ste 5ltimo apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado ap"s :;SP. 9este per'odo, o processo de industrializa!o acentuou-se, sobretudo devido * importa!o de tecnologia norte-americana. 4 surto de ensino superior, e em especial o de administra!o, fruto da rela!o #ue e/iste, de forma org(nica, entre esta e/pans!o e o tipo de desenvolvimento econ-mico adotado ap"s :;SP, calcado na tend.ncia para a grande empresa. 9este conte/to, tais empresas, e#uipadas com tecnologia comple/a, com um crescente grau de burocratiza!o, passam a re#uerer m!o-de-obra de n'vel superior para lidar com esta realidade.

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Para 6artins %:;G;&, o surgimento da 7unda!o +et5lio Kargas %7+K& e a cria!o da 7aculdade de conomia e )dministra!o da @niversidade de 8!o Paulo %@8P& marcou o ensino e a pes#uisa de temas econ-micos e administrativos no ,rasil, contribuindo para o processo de desenvolvimento econ-mico do pa's. A Moderna Administra&o 8urgiu no sculo __A, atravs do americano 1a?lor #ue desenvolveu a chamada scola da )dministra!o $ient'fica, e do franc.s 3enr? 7a?ol #ue desenvolveu a scola $lssica da )dministra!o. ) hist"ria da )dministra!o 6oderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou escolas #ue lhes sucederam0 a& 1eoria da )dministra!o $ient'fica0 Preocupava-se em aumentar a efici.ncia da ind5stria por meio da racionaliza!o do trabalho dos operrios. b& 1eoria $lssica da )dministra!o0 Preocupava-se com a estrutura organizacional da empresa e da aplica!o de princ'pios gerais de administra!o. c& 1eoria das 2elaes 3umanas0 Mesenvolvida a partir de :;P= nos @). Preocupada com as pessoas, com os grupos sociais e com a organiza!o informal. 2ecentemente esta escola ressurgiu com o nome de 1eoria do $omportamento 4rganizacional. d& 1eoria da ,urocracia0 Mesenvolvida em :;R= com as idias de 6a/ Jeber sobre as caracter'sticas do modelo burocrtico0 divis!o do trabalho, formaliza!o, hierar#uia, regras e procedimentos de trabalho e sele!o dos participantes pela compet.ncia tcnica. e& 1eoria de 8istema0 Mesenvolvida a partir de :;I=, passando a abordar a empresa como um sistema aberto em cont'nua intera!o com o meio ambiente #ue a envolve. f& 1eoria da $onting.ncia0 Mesenvolvida no final da dcada de R=, onde a empresa e a sua administra!o s!o variveis dependentes do #ue ocorre no ambiente. ` medida #ue o ambiente muda, tambm ocorrem mudanas na empresa e na sua administra!o. Administra&oA Ci4n)ia e TR)ni)a ) administra!o uma ci.ncia #ue estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evolu!o, seu crescimento e seu comportamento. $omo ci.ncia, a administra!o gera teorias e hip"teses #ue permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada * tcnica de administra!o. $omo tcnica, atua sem o conhecimento do #ue est acontecendo, tratando de conduzir as organizaes e empresas aos objetivos visados. O Desa:io da Administra&o ) 9ecessidade de Kis!oC ) 9ecessidade de 1reinamentoC ) 9ecessidade de WticaC ) 9ecessidade de Miversidade $ulturalC !s3e)ia*idades da Administra&o Administra&o Gera*

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.$ O 3ro:issiona* de administra&oA o administrador W o elemento din(mico e vital de toda e #ual#uer organiza!o. 8e a sua liderana, os recursos de produ!o permanecem recursos e nunca se tornam produ!o. 8obretudo numa economia competitiva, s!o o calibre e a #ualidade da atua!o dos administradores #ue determinam o sucesso, ou mesmo a sobreviv.ncia, de uma empresa. Pois o calibre e a #ualidade da atua!o de seus administradores constituem a 5nica vantagem efetiva de uma organiza!o dentro de uma economia competitiva %M2@$V 2, :;G:&. 4 administrador a pessoa #ue gerencia, dirige uma organiza!o, faz com #ue ela seja bemsucedida em alcanar seus objetivos. 8oluciona problemasC Mimensiona recursosC Mesenvolve estratgiasC fetua diagn"sticos de situaesC 1oma decises embasadas em fatos concretos. 4 conhecimento tecnol"gico da administra!o important'ssimo, bsico e indispensvel, mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas habilidades. Ati%idades dos Gerentes 1omar decises e resolver problemasC Processar informaes0 ler correspond.ncias, as not'cias de economia e finanas, os resumos providenciados pela empresa, os relat"rios de atividades dos funcionrios, escrever relat"rios para apresentar aos superiores. 2epresentar a empresaC )dministrar pessoas0 selecionar novos funcionrios, resolver conflitos e tomar decises sobre demisses e admissesC $uidar da pr"pria carreira0 estudar, ad#uirir novas habilidades e informaes, procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se atualizado com as inovaes. Com3et4n)ias Geren)iais 8egundo 6)_A6A)94 %<===, p. P:-PP& $ompet.ncias s!o as #ualificaes #ue uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenha-lo eficazmente. )s compet.ncias espec'ficas #ue s!o necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do n'vel hierr#uico, das tarefas do gerente, do tipo de organiza!o e de outros fatores. Me forma geral, as compet.ncias gerenciais s!o classificadas em tr.s categorias0 conhecimentos, habilidades e atitudes. a& $onhecimentos0 os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes #ue o gerente domina e #ue s!o necessrias para o desempenho de seu cargo. 4 principal tipo de conhecimento a compet.ncia tcnica sobre o assunto administrado. )lm da compet.ncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre tcnicas de administra!o. b& 3abilidades0 2obert E. Vatz dividiu as habilidades gerenciais em tr.s categorias0 3abilidade 1cnica, 3umana e $onceitual. c& )titudes0 s!o compet.ncias #ue permitem *s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si pr"prios. )s atitudes formam a base das opinies segundo as #uais outras pessoas e os fatos, as idias e os objetos s!o vistos, interpretados e avaliados. )s atitudes est!o na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. )s atitudes referem-se ainda * pr"pria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. 3 pessoas #ue encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. ste tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posies, por#ue sua probabilidade de sucesso maior do #ue a#ueles #ue n!o en/ergam atrativos na carreira gerencial.

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0$ O maestro e )ir-r+io 4 e#uil'brio entre as compet.ncias a base da distin!o entre o papel do maestro e o e do cirurgi!o na atividade dos gerentes. 4 gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando tcnicas #ue ele conhece. )s pessoas, porm, s!o mais competentes #ue seu gerente, na dimens!o tcnica. @m e/emplo o tcnico de futebol. le n!o joga, nem bom jogador, mas isso n!o o impede administrar a sua e#uipe. ) compet.ncia dos gerentes #ue s!o maestros dirigir a e#uipe, e n!o e/ecutar a tarefa. 6uitos cargos gerenciais, especialmente na mdia e alta administra!o, e/igem gerentes maestros. 4 gerente como cirurgi!o est na situa!o oposta. le o especialista #ue se cerca de assistentes ou au/iliares. Mesempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de chefe de uma e#uipe de ajudante. @m e/emplo o piloto de avi!o, #ue tambm o chefe da tripula!o. sse papel caracter'stico nos supervisores de e#uipes tcnicas situadas na base da pir(mide organizacional. Pes#uisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informaes, projetos de ar#uitetura e engenharia s!o algumas situaes #ue e/igem gerentes cirurgies. Ti3os de Administradores 8!o classificados de dois modos0 pelo n'vel #ue ocupam na organiza!o e pelo (mbito das atividades organizacionais pelas #uais s!o responsveis. 9'veis de )dministra!o a& +erentes de Primeira Einha0 4 n'vel mais bai/o em #ue os indiv'duos s!o responsveis pelo trabalho de outros. Mirigem apenas os empregados de e/ecu!o, n!o supervisionam outros gerentes. b& +erentes 6dios0 Mirigem as atividades dos gerentes dos n'veis mais bai/os e *s vezes tambm as de empregados de e/ecu!o. c& +erentes de 1opo0 2esponsveis pela administra!o global da organizacional. )dministradores 7uncionais e +erais a& )dministradores 7uncionais0 2esponsvel apenas por uma atividade da organiza!o, como produ!o, marUeting ou finanas. b& )dministradores +erais0 W o responsvel por todas as atividades da unidade. (a3Ris dos Administradores 1odo administrador assume uma variedade muito grande de papis para levar a organiza!o a seus objetivos estabelecidos. Papel, consiste nos padres de comportamento #ue se podem esperar de um indiv'duo dentro de uma unidade social. 4s papis s!o inerentes *s funes. Papis AnterpessoaisC Papis AnformacionaisC Papis Mecis"rios. 4 trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado pelos administradores e, todos eles, em todas as organizaes, independentemente dos seus papis, t.m esta mesma responsabilidade bsica. )dministrador Cond-,ir +rupo Rea*i,ar 1arefas ContriH-ir 4bjetivos

Ser !m3res9rio W a pessoa responsvel pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresrio preciso ter uma srie de #ualidades pessoais. ssas #ualidades podem ser inatas ou podem ser ad#uiridas atravs do estudo e da prtica. $apacidade de assumir riscos0 ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s", os melhores caminhos, ter auto-determina!o. )proveitar oportunidades0 capacidade de perceber, no momento certo, as condies prop'cias para a realiza!o de um bom neg"cio.
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 $onhecer o ramo empresarial0 #uanto mais o futuro empresrio conhece o ramo de neg"cio #ue pretende e/plorar, maior ser a sua probabilidade de sucesso. ste conhecimento pode vir da e/peri.ncia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, de outras pessoas #ue t.m empreendimentos semelhantes. 8enso de 4rganiza!o0 Meve ser capaz de utilizar os recursos dispon'veis de forma l"gica, racional e organizada. Aniciativa e Kontade0 ) iniciativa de abrir seu pr"prio neg"cio e a vontade de vencer os obstculos #ue aparecem no caminho, podem garantir o sucesso do empreendimento. Eiderana e 2elacionamento Anterpessoal0 4 empresrio de sucesso tem #ue ser um l'der e saber se relacionar com os seus empregados #ue dependem, diretamente, de sua liderana e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente e/terno de sua empresa. sp'rito mpreendedor0 Meve ter a capacidade de transformar idias em fatos concretos e din(micos. Meve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, #ue determinam um progresso profissional e lento. Di)as 3ara os no%os em3res9rios Ris)osO Inde3end4n)ia e Com-ni)a&o 4 sucesso do empreendedor est na sua capacidade de assumir riscos e conviver com eles. Nuem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determina!o para se manter independente. 4utro ponto fundamental demonstrar sua liderana e para isso necessrio saber se comunicar. Asto , ter a capacidade de e/por e ouvir idias. Or+ani,a&o 1odos os recursos de informtica dispon'veis no mercado n!o garantem a organiza!o de uma empresa. 4 ideal saber integrar esses recursos de forma l"gica e harmoniosa. ) organiza!o outro fator fundamental para o sucesso do empreendimento. Como ana*isar -m 3onto 9!o se contente com um ponto comercial somente pela apar.ncia. W necessrio tambm analisar se o local apresenta congestionamentos, tem dificuldades para se estacionar e como a forma de circula!o dos pedestres. sses fatores devem ser estudados junto com aluguel. 7i#ue atento0 YMimenses - verifi#ue espao para vitrines, esto#ues e rea 5til. Y nergia - teste a sobrecarga de energia. Y$onserva!o - reformas podem descapitalizar o empresrio. Y$onsumidor - certifi#ue-se #ue o p5blico alvo est na regi!o escolhida. Con)orr4n)ia YKerifi#ue seus concorrentes atravs das mercadorias e servios #ue eles oferecem sob os seguintes aspectos0 #ualidade, preo, acabamento, atendimento, disposi!o na vitrine etc. )valie os pontos fortes e fracos, veja o #ue pode ser melhorado e inovado. Ramo de Ati%idade Y7aa um plano de trabalho e anote o ramo de atividade #ue sua empresa ir atuar e acrescente as razes #ue determinam a sua escolha. 1race o plano depois de analisar e identificar seu mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de cada a!o. !STUDOS D! CASOA /erc'cio
Por =ue !ra&a$-amos:1o camin-ar por uma es!rada# um en%en-eiro encon!rou um %rupo de -omens =ue es!a(a !ra&a$-ando em uma pedreira. 1paren!emen!e# !odos e$es es!a(am fa endo a mesma coisa. < en%en-eiro per%un!ou a um de$esE @< =ue (oc4 es!5 fa endo:B < !ra&a$-ador su'o# encardido e mo$-ado de suor respondeu com e(iden!e irri!aoE @.u es!ou !en!ando =ue&rar es!a ma$di!a pedraB. 1o !ra&a$-ador se%uin!e repe!iu a mesma per%un!a. ,os!rando pouca emoo# e$e respondeuE @.u es!ou preparando pedras para um edif+cio.B 6o !erceiro# =ue can!aro$a(a a$e%remen!e en=uan!o !ra&a$-a(a# ou(iu a se%uin!e respos!a# com (is+(e$ or%u$-oE @.u es!ou a'udando a cons!ruir uma ca!edra$B. 1pesar das apar4ncias# o en%en-eiro conc$uiu =ue a=ue$es !ra&a$-adores es!a(am fa endo coisas &em diferen!es. ;uais as $i)es dessa (e$-a -is!Iria para os 1dminis!radores de -o'e:Por =ue eu es!ou !ra&a$-ando: ;ua$ o si%nificado de meu !ra&a$-o: Pgina 29