COMUNICAO E GESTO DE CONFLITOS

CONFLITO uma divergncia de opinies (interesses, convices, valores) entre duas partes, conscientes da sua existncia que tm interesses divergentes ou um nico interesse em que a soluo faz parte do conflito. ( um processo mental e consciente). Conflitos e pessoas so as duas faces da mesma moeda. Onde h pessoas h conflitos. Existem conflitos porque existem pessoas e vice-versa. TIPOS DE CONFLITO Pessoal Grupal Organizacional NIVIS DE CONFLITO Intra-pessoal (da prpria pessoa) ex: fao ou no o CPSA; Inter-pessoal (entre duas pessoas) ex: vou ou no vou ao CPSA, eu digo sim e a esposa diz no; Intra-grupal (dentro de um grupo) ex: dentro da turma B, o conflito do 26. CFS e 27. CFS; Inter- grupal (entre dois grupos) ex: turma A e turma C no podem almoar mesma hora; Intra-organizacional (dentro da organizao) ex: tabela salarial para os sargentos/processo de colocao entre categorias da GNR; Inter-organizacional (entre duas organizaes) ex: tabela salarial entre as categorias na GNR e a PSP, delimitao de competncia territorial entre a GNR e a PSP. TEORIAS ENQUADRADORAS DO CONFLITO: Viso tradicional (dcadas de 30/40) o Evitem-se os conflitos ou eliminem-nos. o Lgica de no aceitao do conflito. o Todo o conflito , por natureza, negativo, contraproducente, sinnimo de violncia, destruio, irracionalidade, instabilidade, caos. o As pessoas envolvidas em conflitos tm desvios de personalidade ou esto sujeitas a tenses extra-organizacionais; o Chefes e subordinados so postos em causa. o Esta viso postula que os conflitos devem ser evitados ou eliminados (e no propriamente geridos); o A existncia de conflitos indica que alguma coisa no est a funcionar e vai prejudicar o alcance dos objetivos organizacionais; o Estruturas organizacionais fortes, slidas e produtivas no admitem conflitos; o Trata-se de uma viso ultrapassada mas ainda muito presente na avaliao das situaes de conflito; o Muitas culturas organizacionais suprimem a expresso do desagrado e tm regras tcitas que impedem a divulgao da existncia de conflitos; o Evitar ou suprimir conflitos nem sempre beneficia os melhores interesses da organizao e dos indivduos. Consequncias da Viso Tradicional dos Conflitos (continua presente ex: GNR e Igreja) o Conformismo; esbatimento das diferenas individuais; ausncia de criatividade; dificuldade de adaptao a novas situaes. o Uso da intimidao e da fora (dominao) como estratgia privilegiada de resoluo de conflitos. o Risco de escalada do conflito: o conflito deixado intacto e pode reacender-se. o A supresso intensifica a presena do conflito: quanto mais se suprime a ideia do conflito, mais a sua presena se evidencia. Viso das relaes humanas (finais dos anos 40 at meados de 70) o Aceitem-se os conflitos. o O conflito natural e inevitvel em qualquer grupo e organizao, no sendo, necessariamente, prejudicial/disfuncional (pode impulsionar o desempenho do grupo); o Por ser natural e inevitvel, deve ser aceite e entendido como til, dentro de determinados limites. Viso Interacionista (perspetiva atual)
o o o o o o o Estimulem-se os conflitos (funcionais, construtivos), numa tica de gesto (nada muda enquanto tudo estiver bem); Postula que alguns conflitos podem ser positivos/funcionais (construtivo); Conflito como instrumento de gesto organizacional: Contra a estagnao; a rigidez; a falta de adaptabilidade O conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz das organizaes; Mais que aceitar o conflito, esta perspetiva encoraja-o, controladamente; As chefias devem estar capacitadas para manter um nvel mnimo, constante e administrvel de conflito (funcional), para manter o grupo vivel, autocrtico, criativo e capaz de provocar a mudana; o Incentivar o conflito quando est ausente (combater a apatia, estagnao) Falta de rendimento; o E moder-lo quando excessivo (quando existe caos, ausncia de colaborao, elevada discordncia, agressividade) Falta de rendimento.

Gerir o Conflito (significa pro-atividade / assertividade, ou seja, gerir ativamente o conflito): No evitar ou eliminar o conflito; diminuir o seu impacto disfuncional/ destrutivo (minimizar custos); aumentar o seu potencial construtivo (maximizar ganhos).

DESVANTAGENS DO CONFLITO Desvia a ateno dos objetivos/ tarefas; Desconcentra os elementos; Perturba o desempenho; Causa ansiedade e mal-estar = insatisfao; Reduz a capacidade de comunicar; Inflexibilidade de posies/ Maximizao das diferenas; Emoes negativas dominantes; personalizao; risco de violncia; Desagrega as equipas e grupos; O peso da viso tradicional. VANTAGENS DO CONFLITO Revela problemas existentes ignorados ou recalcados = vlvula de escape; Desinstala e gera ideias novas = melhor deciso; Fator de mudana e de desenvolvimento pessoal e coletivo (equipa/ grupo/organizao); Fortalece os vnculos; Fator de aprendizagem. Duas categorias de conflitos em funo dos resultados o Conflito Disfuncional (resultados negativos) - os que prejudicam o desempenho do grupo, por ex. questes de relacionamento, atividades de bloqueio, tticas desleais, ausncia de cooperao Questes de relacionamento/ Personalizao; Descontrolo emocional/ Excesso de intensidade; Irracionalidade; Inflexibilidade de posies/ Polarizao/ Afastamento; Ausncia de cooperao/ Competio. o Conflito Funcional (resultados positivos) - os que apoiam os objetivos do grupo e melhoram o seu desempenho. Objetivado/Controlado/ Questes substantivas/ Intelectivo; Busca de acordos/Benefcios mtuos/ Colaborao; Problema a resolver; Negociao/ Argumentao/ Lgica de aproximao das partes. Para que um conflito seja funcional, necessrio que o seu nvel seja baixo a moderado. Mas o que que diferencia um conflito funcional de um conflito disfuncional? Depende do tipo de conflito e do grau de intensidade com que vivido pelo grupo/ indivduos (trs tipos de conflito): o Conflito de tarefa/ + Intelectivo: Est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho. o Conflito de relacionamento: Prende-se com as relaes interpessoais. o Conflito de processo/ + Intelectivo: Est relacionado com a maneira como o trabalho realizado; com a distribuio de tarefas, normas, prazos e o nvel de responsabilidade dos membros do grupo. Trs tipos de Conflito e Intensidade (Nvel) Recomendada (Robbins, 2004) o Conflito de tarefa: Nveis baixos a moderados (estimulam a discusso de ideias e otimizam os resultados do grupo/equipa). o Conflito de processo: Nvel baixo (para no gerar incertezas, impasse ou aumentar o tempo de realizao das tarefas). o Conflito de relacionamento: A evitar; disfuncionais; natureza contaminante; Choque de personalidades; reduo da capacidade de comunicar; impedem a realizao das tarefas; afetam a concentrao individual; diminuem a eficcia; insatisfao; perturbao/desagregao. CONFLITO E DESEMPENHO

EFEITOS DO CONFLITO NA ORGANIZAO Consequncias Funcionais Intensifica-se a comunicao e a capacidade crtica; Melhoria do relacionamento entre as partes; Fator de motivao; Melhoria da qualidade das decises; Estmulo criatividade e inovao; Proporcionam-se meios para resolver problemas; Aumenta a produtividade/ desempenho; Fomenta as relaes de colaborao; Libertao de tenses e de problemas ignorados ou recalcados; Gera pensamento crtico e ideias novas; Desinstala e promove a melhor deciso. Consequncias Disfuncionais Ocorrem falhas de comunicao; Diminuio da eficcia e da coeso; Dissoluo de laos comuns; desmotivao; Maximizao das diferenas; Competio; Estilos de liderana mais autoritrios; Subordinao das metas do grupo s lutas internas; Insatisfao geral; Aumento da tenso e do stresse; Impasses e atrasos; Paralisia; Destruio do grupo/ organizao. ESTRATGIAS DE GESTO DE CONFLITO Evitar; Competir; Acomodao (ceder); Acordo (negociao); Colaborao (satisfao total das partes).

ESTRATGIAS/TCNICAS DE GESTO DE CONFLITOS:

+ Assertividade (Defesa/Satisfao dos meus interesses ) (Egosmo)

* Competio (Ganhar-Perder) Dominar / Confronto Imposio * Acordos /Responsabilizar-se Compromisso (Negociao) (Ganhar-Ganhar Parcial)

* Colaborao Resoluo (Ganhar-Ganhar Total)

*Acomodao (Perder-Ganhar) * Evitamento (Perder-Perder) Ignorar / Inao

(Aceitar/Ceder/Submeter-se/Resignar-se)

+
Cooperao (Altrusmo)

(Defesa/Satisfao dos interesses do outro)