El Engagement, el Cuenta-Gotas y el CHO (Chief Happiness Officer)

Por Jos Luis Yaez, MSc (www.liderazgopositivo.com)

El Engagement
ltimamente veo muchas publicaciones sobre Engagement o sobre cmo lograr aumentar el compromiso de las personas en el trabajo. La mayora de dichas publicaciones acaban haciendo alusin, de una forma u otra, a frmulas clsicas de motivacin humana en el trabajo: nada nuevo aqu. Si traducimos Motivacin en el Trabajo como Disposicin Personal a Esforzarse para lograr un Determinado Objetivo Laboral, quizs convendra recordar que a parte de una necesidad, un objetivo claro y una recompensa por lograr ese objetivo y de paso satisfacer esa necesidad - la primera y ms bsica condicin de la motivacin humana en el trabajo parte de dos simples expectativas mentales:

Expectativa 1: Si me esfuerzo puedo lograrlo? Expectativa 2: Si lo logro recibir realmente la recompensa prometida?

Empieza por Gestionar Bien las Expectativas de las Personas

Si la primera expectativa es negativa, es decir si la persona no cree que puede lograr el objetivo aunque se esfuerce la motivacin resultante ser = 0, o dicho de otra manera: Cmo de motivado ests si yo te digo que te dar 14 Millones de Euros (Recompensa) si corres los 100 metros en 5,45 segundos (objetivo)? Si conoces el actual record mundial en carreras de 100 metros te aseguro que tu motivacin tu disposicin a esforzarte ser 0 a pesar de la jugosa recompensa: 14 MM! simplemente porque tu expectativa de lograrlo aunque te esfuerces es nula. As, pues la primera cosa que deberamos hacer en las organizaciones es aparte de no plantear objetivos imposibles aumentar la confianza de las personas en sus propias capacidades para lograr algo, ayudarles a que crean que pueden lograrlo y aumentar su auto-confianza. Luego hablaremos de que herramientas podemos utilizar para ello. Ahora, aunque la persona est inicialmente motivada porque su expectativa de que si se esfuerza puede lograrlo, sea alta, la motivacin ser igualmente 0 si la segunda

expectativa: Si lo logro, recibir realmente la recompensa prometida? es nula. Siguiendo con el ejemplo anterior, si tengo la seguridad de que aunque corra los 100 metros en 5,45 segundos, tu no me vas a dar los 14 Millones de Euros prometidos, entonces para qu esforzarme? Motivacin = 0. Por consiguiente, la segunda cosa que deberamos hacer en las organizaciones es cumplir nuestra palabra y recompensar a las personas que logran sus objetivos, tal y como hemos prometido y no utilizar falsas zanahorias: te funcionarn slo la primera vez. La segunda, nadie confiar en ti. Vamos a ver ahora que frmulas podemos utilizar para aumentar la Expectativa 1: Si me esfuerzo, puedo lograrlo: La primera cosa que debemos hacer es clarificar el role de la persona: De nada sirve el esfuerzo que va en la direccin inadecuada. Hay personas que se esfuerzan poniendo el foco en sub-objetivos errneos, simplemente porque nadie les ha clarificado su role. La segunda cosa que debemos hacer es capacitar a la persona: sta debe contar con las habilidades necesarias para que su esfuerzo, bien focalizado con el role claro, rinda resultados. Para esto hay que invertir en entrenamiento y desarrollo: formacin adecuada, complementada con un buen coaching son aspectos esenciales. Vale, ya tenemos cubiertos los aspectos necesarios para elevar la expectativa bsica para qu exista una buena motivacin de partida. Vamos con la segunda expectativa: Si lo logro, recibir la recompensa prometida Aqu, lo primero que hay que hacer es dejar muy claro en que consiste esa recompensa y lo segundo, cumplir lo prometido. Haz todo esto y habrs sentado las bases para maximizar el grado de compromiso de las personas en tu organizacin. Habra que aadir unas cuantas cosas ms, como es la equidad percibida en el sistema de recompensas. Si pienso que fulanito logra objetivos ms bajos que yo, aporta menos que yo y recibe recompensas ms altas que yo, mi motivacin y mi compromiso empezar a ajustarse a la baja para resolver esa injusticia percibida en el nivel de equidad interna del sistema. Para evitar esto, necesitamos contar con sistemas de Evaluacin del Rendimiento ligados a sistemas de Compensacin slidos y coherentes, de forma que la percepcin de equidad interna (en la propia organizacin) y externa (con respecto al mercado) sea alta. Haz esto bien y te asegurars que la alta motivacin conseguida aumentado las expectativas 1 y 2 comentadas ms arriba, no se viene abajo por culpa de sistemas de evaluacin del rendimiento y compensacin percibidos como injustos y altamente subjetivos.

Principios Bsicos a Cumplir

En resumen, para disponer de una alta motivacin y compromiso en la organizacin simplemente tienes que:

Establecer metas y objetivos a lograr claros, concretos, ambiciosos y posibles. Seleccionar a personas capaces y mantener y desarrollar esa capacidad. Y para ello, debes contar con supervisores que sepan ejercer como coaches y lderes y no meramente como jefes controladores -, aclarar el role de las personas e invertir generosamente en formacin y desarrollo. Desarrollar y entrenar a toda tu organizacin en la utilizacin de sistemas de evaluacin y gestin del rendimiento que sean slidos, objetivos, coherentes y compartidos. Ligar ese sistema de evaluacin del rendimiento a un sistema de compensacin que sea coherente y percibido como equitativo, tanto dentro de la organizacin como con respecto al mercado y competidores.

El Cuenta-Gotas
No es tan complicado, no? Bueno, ahora viene el concepto de cuenta-gotas. A veces, slo a veces no cumplimos ni de lejos con estos simples principios:

No contamos con objetivos claros, coherentes y reflejados por escrito para cada role y persona en la organizacin. Llevamos a cabo procesos de seleccin poco rigurosos y no incorporamos realmente a las personas idneas para el role a desempear. No hemos invertido en desarrollar un estilo de liderazgo y coaching adecuado en nuestros supervisores y mandos, que se comportan simplemente como gestores y controladores y no como autnticos lderes y coaches dedicados a desarrollar personas capaces. No hemos invertido ptimamente en formacin y desarrollo para capacitar a las personas adecuadamente y aumentar su capacidad de logro. Prometemos recompensas que no cumplimos. No contamos con sistemas de evaluacin del desempeo slidos y objetivos o, tenemos un sistema, en principio adecuado que utilizamos mal y tarde. No contamos con sistemas claros y objetivos de compensacin ligados al rendimiento, o contamos con un sistema en principio adecuado que sin embargo est mal utilizado y es percibido como arbitrario, subjetivo e injusto o no lo suficientemente competitivo de cara al mercado.

Es decir, estamos invirtiendo en Desarrollo de Personas con Cuenta-Gotas y entonces Qu esperamos? Si quieres resultados extraordinarios en las personas y altos grados de compromiso, tienes que ser generoso e invertir adecuadamente en todos los puntos que hemos visto. Es as de simple. Si no puedes o no quieres invertir, es perfectamente entendible, pero entonces, no esperes altos grados de motivacin y compromiso. Estoy hablando de una ley universal de reciprocidad, muy bien expresada en el dicho: recoges lo que siembras. O dicho de otra manera, si das a las personas con cuentagotas recibirs de ellas tambin con cuenta-gotas.

El CHO (Chief Happiness Officer)

Y ya y una vez que hemos invertido adecuadamente en todo lo comentado ms arriba si queremos lograr realmente desempeos excepcionales, debemos aadir algo ms, algo que ya no es cuestin de sistemas, procedimientos, herramientas e inversin financiera. Me estoy refiriendo a CUIDAR DE LAS PERSONAS, A POTENCIAR SU BIENESTAR SUBJETIVO Y SU SALUD FSICA, EMOCIONAL Y MENTAL Una persona dar realmente lo mejor de s misma y adoptar el mayor grado de compromiso personal, cuando amn de todo lo dicho hasta ahora, se sienta:

Agradecida a la organizacin y, personalmente, a su supervisor. Orgullosa de lo que hace Valorada personalmente, no slo por su capacidad de logro de objetivos. Equilibrada en todos los aspectos importantes de su vida ms all del trabajo (relaciones, familia, salud, desarrollo personal, etc.) Fliz

Y para ello, debemos introducir un aspecto muy importante y que ya no est en la esfera del management de las personas, sino en la pura Inteligencia Emocional aplicada al trato con las personas. Algo mucho ms bsico, necesario, humano e insustituible: Hay que TRATAR BIEN A LAS PERSONAS Y APRECIARLAS sinceramente. Hay que francamente creer, en lo ms profundo de nosotros mismos y demostrarlo en nuestras acciones cada da que la gente merece realmente la pena, que las personas son, sin discusin, lo ms precioso que tenemos y que nos importan de verdad y que queremos CUIDARLAS (Y no vale con meramente decir aquello de Las personas son nuestro activo ms importante un par de veces al ao)

Mientras sigamos viendo a las personas como un Recurso o como un Activo, significar que no hemos entendido nada de lo que aqu estoy compartiendo contigo. Hacer entender todo esto a la organizacin y facilitar la comunicacin, culturizacin y procesos necesarios para su implementacin prctica y aplicada en toda la organizacin, sera la funcin principal de un nuevo role, muy necesario en las organizaciones hoy en da y que algunas organizaciones punteras ya estn desarrollando. Me refiero al role de CHO (Chief Happiness Officer) para trabajar de la mano del CEO.

Quieres realmente elevar el nivel de compromiso de las personas en tu organizacin?

Aqu te he dejado unos cuantos principios bsicos para lograrlo. La validez de estos principios est soportada y demostrada a nivel cientfico por la investigacin llevada a cabo en el rea de Comportamiento Organizacional. La investigacin lo deja bien claro. El reto, como siempre, es que la organizacin est verdaderamente interesada, dispuesta, preparada y capacitada para aplicar estos principios en la prctica. Te deseo que hoy tengas un gran da! Por Jos Luis Yaez, MSC Founder & Principal Consultant +Lead-Map (c) - www.liderazgopositivo.com