Universidad Autnoma de Chiapas

Facultad de Contadura y administracin campus I Licenciatura en Sistemas Computacionales Asignatura: Desarrollo de Ha ilidades !mprendedoras" #to" Semestre grupo $ %eriodo: !nero & 'unio ()*+ DR. ROCKY DAVID MANCILLA ESCOBAR

OBJETIVO GENERAL: Generar competencia !e

inno"aci#n tecno$#%ica en $o proce o !e$ empren!e!&ri mo &ni"er itario !e $o e t&!iante !e $a $icenciat&ra en Si tema Comp&taciona$e !e $a 'NAC(.

!SA,,-LL- D! HA$ILIDAD!S

!.%,!/D!D-,AS !/ !L S!C0-, U/I1!,SI0A,I-

Manual de apuntes
DR. ROCKY DAVID MANCILLA ESCOBAR

DESARROLLANDO AL EM)RENDEDOR 'NIVERSITARIO EN LA INNOVACION TECNOLOGICA

DR. ROCKY DAVID MANCILLA ESCOBAR

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS

FACUL0AD D! C-/0ADU,IA 2 AD.I/IS0,ACI-/ CA.%US I

TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS

!SA,,-LL- D! HA$ILIDAD!S

!.%,!/D!D-,AS !/ !L S!C0-, U/I1!,SI0A,I-

DESARROLLANDO AL EM)RENDEDOR 'NIVERSITARIO EN LA INNOVACION TECNOLOGICA

U/I1!,SIDAD AU0-/-.A D! CHIA%AS

FACUL0AD D! C-/0ADU,IA 2 AD.I/IS0,ACI-/ CA.%US I

DR. ROCKY DAVID MANCILLA ESCOBAR

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!SA,,-LL- D! HA$ILIDAD!S

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DESARROLLANDO AL EM)RENDEDOR 'NIVERSITARIO EN LA INNOVACION TECNOLOGICA

LIC!/CIA0U,A !/ SIS0!.AS C-.%U0ACI-/AL!S U/ACH

DA0-S !DI0-,IAL!S

DR. ROCKY DAVID MANCILLA ESCOBAR

EDITORIAL# UNACH EDICION# 2$1! CORRECCION DE TEXTO# DR% ROC&' MANCILLA DISE(O DE CARATULA# DR% ROC&' MANCILLA I%S%)%N%# EN TR*MITE

+ueda p,-./0/da la ,ep,-du11/2n pa,1/al - t-tal de este l/0,- p-, 3ed/- de 1ual4u/e, p,-1es- de ,ep,-du11/2n pa,1/al - t-tal 1-n 5unda3ent- a la le6 de de,e1.-s de aut-,%

8 2$1!

UNACH

DEDICATORIAS ' AGRADECIMIENTOS

A MI 9AMILIA A LA UNIVERSIDAD AUT:NOMA DE CHIAPAS A LOS ALUMNOS UNIVERSITARIOS

<NDICE

PRESENTACI:N PR:LOGO CAP<TULO I CAP<TULO II EL EMPRENDEDOR ACTITUDES ' APTITUDES

= > 1$ 11 1? 2! 27 2= !7 7;

CAP<TULO III LOS DESEOS INTERNOS CAP<TULO IV EMPLEADO : EMPRESARIO CAP<TULO V CREATIVIDAD INVENCI:N E INNOVACI:N

CAP<TULO VI PROCESOS DE INNOVACI:N DE LAS IDEAS ' PRODUCTOS CAP<TULO VII REDACTAR EL PLAN DE NEGOCIOS CAP<TULO VIII COMERCIALIZANDO LAS IDEAS CAP<TULO IX PROGRAMAS DE APO'O A LA INNOVACI:N TECNOL:GICA EN M@XICO% CAP<TULO X 9ORM*NDOSE EN EL MUNDO COMERCIAL

;2 ;= ;> =$

MENSAAE 9INAL RE9ERENCIAS )I)LIOGRA9<CAS ' ELECTR:NICAS

PRESENTACIN (*)
BS2l- t,/un5a en el 3und- 4u/en se leCanta 6 0us1a a las 1/,1unstan1/as 6 las 1,ea s/ nlas en1uent,aD EGe-,Fe )e,na,d S.aGH

Los procesos de formacin de emprendedores es un tema relevante en la sociedad actual, y ms aun, en el sector educativo y del nivel universitario donde se terminan de formar a los estudiantes como profesionistas y profesionales donde la innovacin tecnolgica es un tema que tambin se ocupa en el mbito universitario en lo referente a la pertinencia de los programas de estudios y la forma en que las capacidades tecnolgicas que brinda la institucin se aplican en el curriculum universitario y con ello se impulse el desarrollo econmico de la regin y del Estado. La institucin educativa y universitaria presenta esquemas de enseanza que preparan a los alumnos a desempearse en los mbitos laborales de empresas comerciales u gubernamentales, por lo que los egresados dependen de su formacin acadmica y al terminar sus estudios esperan una oportunidad laboral en alguna dependencia para emplearse en vez de autoemplearse, sin embargo, debido al surgimiento de las polticas nacionales sobre generar cultura de emprendedores y estimular la formacin de microempresas se ace necesario que las universidades e instituciones de educacin superior otorguen mtodos, tcnicas y erramientas de negocios para garantizar el buen inicio de un negocio viable, factible y rentable en el conte!to de las sustentabilidad con un enfoque de producto verde y una poltica de comercio "usto. El libro orienta al docente sobre las capacidades institucionales que se deben fortalecer y de las actitudes y aptitudes que se deben formar en los estudiantes, pero sobre todo, cuales son los requisitos que se deben de cumplir como docente y asesor para brindar la capacitacin y asesora en la poblacin estudiantil aplicando sus conocimientos de innovacin tecnolgica como parte de la formacin disciplinaria #uestros egresados deben de verse, comportarse, desarrollarse y venderse como tal, de lo contrario estaremos aplicando un programa de estudios que no refle"a el resultado en su desarrollo en el mercado profesional y laboral. $ctualmente, el emprendedurismo1 ace su aparicin con mpetu y se apodera del recinto antes reservado a la academia. El proyecto muestra los resultados allados en una investigacin que involucra docentes, alumnos y administradores de la educacin, siendo los "venes estudiantes universitarios los emprendedores que e!ponen su espritu y que ste se ve fortalecido cuando se tienen slidos conocimientos profesionales, gerenciales y administrativos.
1

Emprendedurismo refiere a los estudios, las dinmicas sociales, las teoras, la herramienta, la poltica que tiene su enfoque en el emprendedor o en su actividad en general.

IPend/ente pa,a el 5/nal

%,3L-4-

No hay secretos para el xito. Este se alcanza preparndose, trabajando arduamente y aprendiendo del fracaso ( olin !o"ell#

El l/0,- p,etende desa,,-lla, una .e,,a3/enta tJ1n/1-KpedaF2F/1a desde el L30/t- de la edu1a1/2n un/Ce,s/ta,/a 4ue /3pulse el e3p,endedu,/s3- apl/1and- /nn-Ca1/2n te1n-l2F/1aM es de1/, 4ue l-s alu3n-s 6 eF,esad-s 1-3p,endan la /3p-,tan1/a de Fene,a, una e3p,esa pa,a su p,-p/- aut-e3ple- a pa,t/, de apl/1a, sus 1-n-1/3/ent-s d/s1/pl/na,/-s de 1/en1/a 6 te1n-l-FNa 1-3- una 5-,3a de eC/ta, la /3/ta1/2n en l-s neF-1/-s 1-t/d/an-s 4ue su,Fen en el sen- del 1-3On den-3/nad-, de neF-1/-s .a1/end- 4ue l- e3p,end/d- sea 1-3pet/t/C- 6 1-n Cal-, aF,eFad- pa,a se, de3andad- en el se1t-, s-1/al 6 1-n ell- pe,3/ta Fene,a, e3ple-s 6 3eP-,e la e1-n-3Na de su l-1al/dad 3un/1/p/- ,eF/2n 6 Estad-% Pa,a l-F,a,l- l-s 1apNtul-s 4ue se p-stulan s-n una FuNa pa,a desa,,-lla, las .a0/l/dades apt/tudes 6 a1t/tudes de l-s estud/antes en la Fene,a1/2n de e3p,ended-,es un/Ce,s/ta,/-s 6 se 5unda3enta en 4ue ell-s apl/4uen l-s 1-n-1/3/ent-s d/s1/pl/na,/-s de 1/en1/a 6 te1n-l-FNa 4ue se /3pa,ten en las aulas 1-3- pa,te /nteF,al de su 1a,,e,a%

>

CA%50UL- I

!L !.%,!/D!D-,

*E$ +,ito no e $o%ra #$o con c&a$i!a!e e pecia$e . E o-re to!o &n tra-a.o !e con tancia/ !e m+to!o 0 !e or%ani1aci#n2 3J.). Ser%ent4

La globalizacin e"erce una presin econmica sobre los mercados diversos, como lo cual a generado la creacin de empresas como una estrategia para impulsar el desarrollo econmico y social del %as y para llevar a cabo esta labor, se ace necesaria la e!istencia de la cultura emprendedora entre los abitantes, ya que &e!iste una relacin directa entre la actividad emprendedora con la creacin de empresas' la generacin de nuevas fuentes de traba"o' la e!pansin de los mercados y la competitividad(2. %or lo mismo, las )nstituciones de Educacin *uperior "uegan un papel importante, en la formacin de la instruccin de la cultura emprendedora a profesionales capaces de generar ideas de negocio innovadoras que se vean refle"adas en la creacin de nuevas empresas, especialmente en las micro, pequeas y medianas empresas +,%y,E*-. .e esta manera, el emprendurismo universitario incluye el desarrollo de destrezas y abilidades como el liderazgo, la creatividad y la innovacin, entre otros, que llevados a la prctica concluyan en la formulacin de planes de negocio, ponindolos alianzas estratgicas y surgiendo en los mercados emergentes. En estos mercados es posible ponderar el emprendedurismo que gener emprendimientos cientficos y tecnolgicos que apunten a la innovacin tecnolgica que permitan lograr invenciones y por consecuencia impulsar el desarrollo regional a partir de la creacin de empresas de base tecnolgica.
2

en

marc a por medio del apoyo de incubadoras y aceleradoras de negocios, generando

Centros Mxico Emprende !""#$. Jvenes Emprendedores. %ecuperado el # de octu&re de !""#, de Mxico Emprende'

1$

Concepto de Emprendedor
$ntes de definir el concepto de emprendedor, se debe tener claros los conceptos de emprender, actitud emprendedora y capacidad emprendedora, la primera como actividad principal del emprendedor y las /ltimas como sus caractersticas principales.

En lo que respecta al concepto de emprender, *rvulo $nzola 0o"as +1223- menciona que es el acto que transforma los recursos con miras a crear la riqueza, la capacidad de compromiso por encontrar soluciones sencillas a problemas comple"os y la aptitud de buscar los recursos y la energa necesarios para crear, inventar y descubrir nuevas formas de acer las cosas.

El mismo autor, pero en su libro $a actitud emprendedora +4556- seala que emprender es acometer, comenzar una obra,7 es simplemente iniciar, es simplemente acer.

En un perfil bsico del concepto y de la persona que se define como ello, emprender es iniciar una accin general con el fin de crear soluciones innovadoras a las necesidades actuales, buscando los recursos necesarios para llevarla a cabo.

%or otra parte, si la actitud emprendedora &es ir en pos de tus nobles ideales, siendo competente en tus deseos de perfeccionamiento y en tu capacidad de acer que las cosas sucedan( +$nzola 0o"as, 4556, p.6-, luego entonces, se interpreta como la pasin con la que un individuo act/a para la consecucin de sus metas. La actitud emprendedora requiere que el individuo8 este atento a su entorno y participe activamente en l, adaptndose y9o creando las condiciones necesarias para lograr sus ob"etivos' tenga una visin futurista, para prever situaciones que lo beneficien pero tambin aquellas que representen un riesgo y as tomar la me"or decisin en el presente' y, arriesgue pero de manera calculada, asumiendo las consecuencias de sus decisiones pero planeadas.

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%or su parte, la capacidad emprendedora es otro concepto ntimamente relacionado con el emprendedor, &supone una serie de atributos como imaginacin y creatividad' interesarse en una situacin y tener energa para cambiarla, as como la voluntad para desarrollarla, perseverancia para no abandonar el proyecto cuando se presentan dificultades, liderazgo para motivar, orientar a las personas involucradas en el proyecto, conocimiento para identificar lo que es viable y lo que no es, as como las condiciones para acer avanzar el proyecto(!' visto de este modo, la capacidad abilidades y caractersticas del emprendedor, emprendedora se relaciona con las

mientras que la actitud emprendedora tiene que ver con el entusiasmo de este para conseguir sus ob"etivos, es como el motor interno que lo lleva a realizar las cosas. *i analizamos otras definiciones con base algunos autores, por e"emplo, el caso de $na ,ara 0usque +4553-, quien lo define como la persona que se identifica por su capacidad emprendedora, concibe proyectos innovadores y viables, los materializa y establece las condiciones que aseguren la sobrevivencia y el me"oramiento de su idea' por su parte, el autor *rvulo $nzola 0o"as +4556- dice que los emprendedores son gente de todo tipo, capaces de generar nuevos rumbos, nuevas ideas, creadores de una nueva sociedad, personas con una verdadera actitud emprendedora,7 que impulsadas por una gran necesidad de logro, llevan el crecimiento armnico a nuestras sociedades.

%or su parte, el :entro ,!ico Emprende de la *ecretara de Economa, define al emprendedor como aqul que identifica una oportunidad de negocio o necesidad de un producto o servicio o simplemente alguien que quiere empezar un proyecto por su propio entusiasmo.

%usque, (. M. !"")$. Reflexiones en torno a un programa emprendedor para las universidades latinoamericanas, Revista ANALES de la Universidad Metropolitana, !"#. %ecuperado el # de *ctu&re de !""#, de

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;tra definicin dice que emprendedor es &la persona que quiere traba"ar para s mismo, autoemplearse o crear una empresa y se pone en el camino, nunca sencillo, a veces largo y siempre incierto, de llegar a acerlo( +;#:E, 455<, p. 11-. *e puede concluir entonces que, emprendedor es la persona que tiene la visin para detectar las necesidades, y aprovec a esta oportunidad para iniciar un negocio, buscando o creando, si es necesario, los recursos y condiciones necesarios para llevarlo a cabo. :omo parte final de este captulo, el inters que se persigue en denotar al emprendedor, es darle un perfil que defina al emprendedor =niversitario, quien tiene una preparacin y formacin acadmica distinta del com/n denominador de los emprendedores, es acer notar que el emprendedor universitario es aquel que est capacitado para generar emprendedurismo a nivel cientfico y tecnolgico que puedan migrar de lo acadmico al sector empresarial y de esa forma desarrollen empresas innovadoras de base tecnolgica.

1!

CA%50UL- II

AC0I0UD!S 2 A%0I0UD!S

*E$ +,ito no e $o%ra #$o con c&a$i!a!e e pecia$e . E o-re to!o &n tra-a.o !e con tancia/ !e m+to!o 0 !e or%ani1aci#n2 3J.). Ser%ent4

Las actitudes del Emprendedor :ontar con su espritu emprendedor es el primer paso para poner en marc a tu empresa. *in embargo e!isten abilidades que debes tener o debes buscar en las personas que te acompaarn en esta aventura para que puedas lograr el !ito. >ambin te encontrars con algunos obstculos, nos referimos a los riesgos que como emprendedor puedes llegar a enfrentar y depender de ti que stos se conviertan en una amenaza o en una oportunidad para fortalecerte. Las actitudes y aptitudes de un emprendedor son importantes ya que ayudan a definir la cualidad que el aspecto personal del emprendedor debe tener, en primera que le guste el negocio que desea iniciar, ya que de lo contrario ser difcil soportar las dificultades, las cargas de traba"o del negocio, como atender la clientela, los procesos administrativos de facturacin, cobranza y movimientos bancarios' lo cual resulta difcil triunfar si no consideramos la parte del gusto por acer las cosas del emprendedor. El tener iniciativa para ser capaz de identificar las oportunidades y actuar sobre ellas es un buen principio de !ito, igual que el tener el deseo de logro, de contar con el empu"e para superar problemas y obstculos, as tambin del traba"o duro que debemos afrontar para salir adelante con los compromisos establecidos.

Las actitudes y aptitudes

son aspectos que veremos en este captulo.

%&niciemos'

1"

Actitudes y aptitudes %ara empezar te invitamos a que refle!iones acindote los siguientes cuestionamientos8 ?@u aptitudes poseo y cules necesito desarrollar para ser un emprendedor ms competitivoA

Beamos algunas de ellas8

Cu les de estas !a"ilidades reconoces en ti o en tu e#uipo de tra"a$o%

*E$ +,ito no e para $o 5&e creen 5&e $o p&e!en 6acer/ ino para $o 5&e $o 6acen2 3An#nimo4

$ ora veamos qu significa cada una de ellas.

Asumir el ries&o. Cusca constantemente cmo disminuir los riesgos conociendo las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de tu empresa. T& tiempo e t7 $imita!o. No $o !e precie "i"ien!o e$ &e8o !e otra
per ona 3Ste"e Jo- 4.

Constancia' * firme y perseverante para lograr los ob"etivos de la empresa. *i no crees en ti mismo y en tu proyecto, no tendrs !ito.
A$%&na per ona &e8an con %ran!e c&mp$i+n!o$o 9 An#nimo. $o%ro / mientra 5&e otro no !&ermen

Creati(idad' %on a traba"ar tu imaginacin para que puedas encontrar diferentes opciones para resolver problemas o situaciones, generando ideas /tiles y originales. La creati"i!a! e e$ re &$ta!o !e &n !&ro 0 i tem7tico
tra-a.o. 9 )eter Dr&c:er. E critor 0 Con &$tor !e ori%en A& triaco. E$ !e c&-rimiento con i te en "er $o 5&e to!o e$ m&n!o 6a "i to 0 pen ar $o 5&e na!ie 6a pen a!o. 9A$-ert S1ent;G0<r%0i/ =i i#$o%o (>n%aro.

)eterminaci*n' #ecesitas voluntad para llevar a cabo lo que te propongas, tu idea de negocio, y enfrentar las adversidades que puedan presentarse. %uede considerarse como el optimismo que se tiene para

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enfrentar a las dificultades y perseverar. Ser &n empren!e!or e "i"ir &no

a8o como otro no $o 6ar7n/ para "i"ir e$ re to !e & "i!a como otro no po!r7n 9 An#nimo.

Compromiso' :ompromtete a reconocer u perseguir las oportunidades de negocio, adquiere los recursos claves para emprender, con la fle!ibilidad de cambiar de curso si fuera necesario y de sobreponerte a los fracasos. 9De ac&er!o a$ !iccionario e pa8o$ VO? $a pa$a-ra @compromi o@
i%niAica/ entre otra co a / @o-$i%aci#n contraB!a/ pa$a-ra !a!a/ Ae empe8a!a@/ e m7 / i 6acemo &n e.ercicio imp$e !e !e compo ici#n pareciera &r%ir $a Ara e @con prome a@.

Entusiasmo' La pasividad no es una caracterstica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo s7 ?Eres entusiastaA *(a0
6om-re 5&e $&c6an &n !Ba 0 on -&eno . (a0 otro 5&e $&c6an &n a8o 0 on me.ore . (a0 5&iene $&c6an m&c6o a8o 0 on m&0 -&eno . )ero $o 6a0 5&e $&c6an to!a $a "i!a. E o on $o impre cin!i-$e 2. 9Berto$t Brec6t.

Inno(aci*n. :ambia para introducir novedades, ser diferente y destacar. %or e"emplo, aplicar una idea creativa en el desarrollo de un producto que ya e!iste. *La pr&e-a !e &na inno"aci#n no e & no"e!a!/ ni & conteni!o
cientBAico/ ni e$ in%enio !e $a i!eaC e & +,ito en e$ merca!oD% 9)eter Dr&c:er

In(enci*n' Denera ideas originales, es decir, productos o servicios completamente nuevos en el mercado. *E$ cere-ro no e &n "a o por $$enar/
ino &na $7mpara por encen!er.2 9 3)$&tarco4

Lidera+&o. ?@uieres ser el "efe o el lderA *er "efe no es sinnimo de poder, ser gua o lder si lo es. (onde hay una empresa de xito, al)uien tom*
al)una +ez una decisi*n +aliente. 9!eter (ru,er

Pensamiento Estrat,&ico' :onvirtete en un estratega para planear de manera organizada y sistemtica. P,eFunta,se DD#n!e e ta-a

a0erE DD#n!e e to0 6o0E Y DD#n!e 5&iero ir ma8anaE es la 5-,3a pa,a en1-nt,a, el 1a3/n- 6 ,esp-nde, a la 1uest/2n de DC#mo ir 6acia a$$7E C-3- d/P- el ps/4u/at,a PudN- V/Qt-, 9,anQl# 4u/en t/ene un P-,4uJ en1-nt,a,L 1as/ s/e3p,e el
1;

123-% El pensa3/ent- est,atJF/1- de un D/,e1t/C- t/ene 4ue esta, al/nead- 1-n la C/s/2n 6 3/s/2n de su e3p,esa ade3Ls t/ene 4ue esta, adaptad- al te,,en- 1-3e,1/al 6 s-0,e t-dse, 5leR/0le pa,a 3-Ce,se en 1-nd/1/-nes de 1a30/- e /n1e,t/du30,e% ?:ules de estas abilidades reconoces en ti o en tu
equipo de traba"oA.
(.neca# Nin)-n +iento es fa+orable sino sabes adonde te diri)es 9

Relaciones Interpersonales' 0elacinate con la gente de tu entorno8 traba"adores, clientes, proveedores y con el mercado en general. Las relaciones interpersonales son tan /tiles y necesarias como la idea de negocio y la me"or estrategia. BSea usted 4u/en se as-1/e 1-n% BEs 3eP-,
enFan1.a,se 1-n Fente 3eP-, 4ue usted% Es1-Pa as-1/ad-s 1u61-3p-,ta3/ent- es 3eP-, 4ue el su6- 6 de,/Ce en esa d/,e11/2nD% S/ desea al1anSa, el JR/t- 5/nan1/e,- es ne1esa,/- as-1/a,se 1-n pe,s-nas 4ue s-n 3Ls 1-ndu1entes a alenta,l- 6 an/3a,l- en su C/aPe 5/nan1/e,-% / E$ $$ama!o *Or7c&$o !e Oma6a2/ 9Farren B&AAet e &na !e $a per ona m7 rica !e$ m&n!o con &na Aort&na e tima!a !e GH mi$ mi$$one !e !#$are .

Responsa"ilidad' :umple con todas las obligaciones de tu empresa. *eg/n +Lesur, Luis, 4552, pag. 1E- dice que se debe asumir la responsabilidad moral, legal y mental de su empresa. #o culpar a otros cuando las cosas van mal. La responsabilidad debe ser un gusto, no una carga o un agobio' debe ser algo que se lleva gustosamente ante los socios, los empleados, los clientes y la familia. El dueo del negocio es responsable de todo. *i no alcanza el dinero para los sueldo, tiene que conseguirlo' si un empleado falta, quiz usted tenga que acer su traba"o' si las cosas salen mal y fracasa, nadie le reponga su dinero. / $a
0esponsabilidad es un cumplir las obli)aciones y los compromisos ad1uiridos, dando repuestas adecuadas a lo 1ue se espera de una persona o colecti+idad, yendo mas all de la obli)aci*n escrita. $ y 2

Pasi*n en el tra"a$o' Cusca oportunidades, analiza la viabilidad de tu idea, obtn recursos, gestiona el arranque de tu empresa, etc. 0ecuerda que iniciar tu empresa te e!igir una gran capacidad de traba"o, significa que tendrs que traba"ar todos los das, casi todo el da para lograr tus ob"etivos. El )enio es 34 de inspiraci*n y 554 de sudor / 6homas Edison

-isi*n' :omienza a ver oportunidades, donde otras personas ven problemas o dificultades. Bisualiza a futuro tu actuacin y del mercado consumidor. $a +isi*n es como paladear el bocado sin tener el alimento. 0(7E.

1=

E!isten otras abilidades, que debes tener en un alto concepto de ti mismo, perseverancia y confianza en tus capacidades. Esto ablar de tu seguridad personal7 de una sana autoestima, de un emprendedor de !ito.

%8isual9zate'

.a"ilidades /erenciales0 El emprendedor no necesita ser e!perto en todo, pero si deber comprender todas las abilidades clave de su negocio, conocer las tareas prioritarias que se tienen que acer en el tiempo apropiado o todo se atrasar. :omo e"emplo podramos decir que debe saber proyectar los gastos con realismo, controlar el dinero y no gastar lo innecesario' ser capaz de verificar las notas de venta, las compras, las entradas y las salidas de dinero' deber saber como entregar el producto a sus clientes' tener facilidad para mane"ar personal y tratar a sus clientes.

.a"ilidad comercial0 capacidad para dar con los clientes, saber lo que quieren y producirlo para ellos con una ganancia para el negocio. >ener buen trato con la gente de manera indistinta.

.iempre supe 1ue iba a ser rico. No creo haber dudado nunca de eso ni por un minuto. $a diferencia entre ser pobre y ser rico es en realidad un estado de nimo. $a )ente pobre tiene pensamientos de pobreza y escasez, la )ente rica piensa en abundancia y prosperidad.
Gu,O de l-s /nCe,s/-n/stas Ta,,en )u55ett%

1?

CA%50UL- III

L-S D!S!-S I/0!,/-S

Empren!er e "i"ir !&rante &no a8o como m&c6a %ente no $o 6arBa para po!er "i"ir e$ re to !e t& "i!a como $a %ente no p&e!e. 3An2n/3-4

+os deseos internos son el motor que despierta el espritu emprendedor, la voluntad de seguir adelante cuando otros se ha detenido a tomar aire, , en ese auto estmulo se despla-an por la vida &uscando oportunidades, en este sentido Malag.n, /., !"""$ en su artculo el espritu emprendedor , la creaci.n de empresa ", nos &rinda una interpretaci.n del mundo emprendedor como el deseo de ser empresario es el punto de partida del proceso para convertirse en emprendedor. Este deseo es consecuencia de diversos estmulos personales, sociales , culturales. 0odo emprendedor tiene unos motivos , unas ra-ones para iniciarse en un nuevo pro,ecto, este puede ser de carcter social, econ.mico, poltico, artstico, cultural o de cualquier otra ndole, pero se parte de una motivaci.n o de una necesidad o dificultad que se tenga en el m&ito personal, familiar o social. +a definici.n de espritu emprendedor, es lo que en ingls se llamara entrepreneurs%ip. El Entrepreneurs%ip, se puede entender como el desarrollo de pro,ectos innovadores o de oportunidad para o&tener un &eneficio. +a capacidad de comprar a ciertos precios, o para comprar a precios desconocidos, se puede considerar adems' como la capacidad de desarrollar una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad social renta&le , productiva, pero no todas las personas emprendedoras &uscan el &eneficio econ.mico1 existen personas que &uscan o&2etivos sociales o polticos. En fin, la literatura so&re emprendedores muestra diversos conceptos que pueden ser 3tiles. Entrepreneurs%ip es adems, una forma de pensar, ra-onar , actuar centrada en las oportunidades, planteadas con visi.n glo&al , llevada a ca&o mediante un lidera-go equili&rado , la gesti.n de un riesgo calculado. El resultado del Entrepreneurs%ip es una creaci.n de valor de la que se &eneficia la empresa, la economa, la sociedad , el mismo creativo o emprendedor. El principal reto del Entrepreneurs%ip durante el presente siglo, es su expansi.n mundial' extender la revoluci.n silenciosa iniciada en Estados 4nidos hace treinta a5os hasta los confines ms remotos de la tierra. +ograr que las generaciones 2.venes , futuras asimilen el c.digo gentico emprendedor. Es decir, proporcionarles desde el currculo las &ases , conocimientos que les permita visuali-ar las nuevas oportunidades , las nuevas tendencias mundiales en los diferentes campos , sectores del desarrollo empresarial. 6efinir el espritu emprendedor no es cuesti.n sencilla, de&ido a que existen muchas caractersticas que tienen unas personas , otras no, pero que de cualquier forma los hacen exitosos1 en la actualidad el espritu emprendedor es sin.nimo de creatividad, innovaci.n, cam&io, fundaci.n de una organi-aci.n empresarial, o toma de riesgos. +a
"

1>

dificultad aumenta cuando se encuentran emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores , simplemente han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, &uscan que otros los corran etc. 6efinitivamente, el xito no es una cuesti.n sencilla de alcan-ar.
El On/1- s/t/- en el 4ue en1-nt,a,Ls el JR/t- antes 4ue el t,a0aP- se,L en un d/11/-na,/- EVi!a$ Sa oonH

En el sentido ms amplio de la pala&ra, los emprendedores crean valor al compartir la responsa&ilidad de desarrollar prcticas nuevas o ignoradas que podran resolver alguna tensi.n o sanar alguna discordia actual en su comunidad o sociedad. 7or lo tanto, uno no necesita de2ar la empresa u organi-aci.n en la que tra&a2a para convertirse en emprendedor. 4n caso simple de un empleado emprendedor, sera alguien que descu&re las su&astas en 8nternet, se declara responsa&le de traer &eneficios a la compa5a a travs de dichas su&astas , re3ne a un peque5o grupo de miem&ros de su equipo para hacer realidad ese pro,ecto que genere ganancias para la empresa donde todos la&oran. ( medida que ms , ms gente en una empresa organice sus actividades alrededor de verificar con un emprendedor interno las oportunidades que proporciona el mercado, l o ella desarrolla poder, el cual puede incrementarse haciendo nuevas ofertas dentro de su organi-aci.n. 7or lo tanto, se puede afirmar, que el emprendedor es una persona que perci&e la oportunidad que ofrece el mercado , ha tenido la motivaci.n, el impulso , la ha&ilidad de movili-ar recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad. 6e&e tener confian-a en sus ideas, de&e tener una &ase de datos importante, de&e tener una capacidad de convocatoria , de convicci.n ma,or que el promedio de la gente, de&e sa&er vender las ideas , de&e so&re todo, tener la capacidad de ofrecer resultados. El emprendedor es un lder, de&ido a que ve oportunidades donde otros no ven nada, o s.lo ven dificultades. Existe consenso cuando se afirma que una persona emprendedora es lder. ( este prop.sito, el refranero popular re-a que 9el optimista ve una oportunidad en cada dificultad , el pesimista ve una dificultad en cada oportunidad9. Estos pensamientos nos llevan a reflexionar so&re las oportunidades que de2amos pasar a diario, por no tener la voluntad o el arro2o de sacarlas adelante o sencillamente porque no las vemos por muchas de nuestras limitaciones o miopas so&re la creatividad , la ausencia de un espritu emprendedor. +os elementos constitutivos de una vida emprendedora, inclu,en muchas de las virtudes &sicas de las carreras. El emprendedor asume un compromiso &ue lo conduce a desarrollar una prctica ignorada que resolver una discordia en peque5a o en gran escala. El emprendedor logra reconocimiento al declararse responsa&le de resolver el pro&lema , reunir gente que tenga un inters similar. El emprendedor valora mucho la lealtad de su n3cleo , act3a para preservarla. +os emprendedores apo'an a otros &ue se em(arcan en empresas similares, de lo que se evidencia la forma en la que los emprendedores exitosos se han convertido en inversionistas de capital de riesgo. (l apo,ar otros afanes emprendedores, activamente estn constru,endo nuevas formas de comunidad. En sntesis, al declararse responsa&les por una determinada resoluci.n de discordia comunitaria, se convierten en autores de una %istoria de vida continua . Esta continuidad es su responsa&ilidad puesto que involucra la resoluci.n exitosa de la discordia , la lealtad continua al grupo que se ha reunido. 8gual que el profesional o el administrador que agrega valor a sus capacidades al ofrecerlas a las asociaciones cvicas, el emprendedor acumula poder para su negocio dise5ndolo de modo que atienda a intereses mu, generales. 6e acuerdo con lo planteado anteriormente se puede decir, que siempre el riesgo ser directamente proporcional a la ganancia en cualquier actividad humana, por lo tanto,
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quien asume ms riesgo, aunque con menos pro&a&ilidad de xito, tendr la oportunidad de reci&ir una ma,or recompensa en el largo pla-o, adems de la satisfacci.n de no quedarse , mirar como otras personas si o&tienen metas que para otros pareceran inalcan-a&les. Este de&e ser el quehacer permanente de un emprendedor. ( prop.sito de los riesgos que afronta permanentemente el emprendedor, se considera importante traer el siguiente pensamiento' )La confian*a en s+ mismo, es el primer pelda,o del -xito) Emerson. Creer en sus propias capacidades, conocimientos , ha&ilidades, valorarlas, , ser coherente con ellas en todo momento, es otro de los aspectos que de&e estar mu, claro , presente en un emprendedor. Este aspecto proporciona confian-a en s mismo , en lo que el emprendedor expone como idea de negocio. Un emprendedor ve oportunidades all. donde mira, donde otros solo ven pro(lemas !Mic%ael /er(er# 0ra&a2ar por un sue5o puede parecer una cuesti.n ideal, ser independiente o su propio 2efe, una &endici.n, sin em&argo, son mu, pocas las personas que deciden lan-arse a aventurar con sus ideales, sus pro,ectos, sus sue5os, sus visiones o sus propios negocios1 es evidente que el camino es difcil, pero, :7or qu no arriesgarnos;. +a literatura so&re emprendedores presenta casos de personas que desde a&a2o, han logrado construir , alcan-ar grandes ha-a5as. :<u hi-o a estas personas , qu caractersticas se encuentran en los verdaderos emprendedores;. 7ara ilustraci.n se presentan algunos e2emplos ampliamente conocidos' El padre de Henry Ford siempre se mostr. escptico ante las am&iciones de su hi2o , su sue5o de construir una f&rica de autom.viles. El propio /ord recordara las pala&ras de su padre' =unca alcan-ars el xito con eso. =unca se vendern. +a enorme afici.n de >enr, /ord por la mecnica , su o&sesi.n por construir un carro sin ca&allos, le llevaron a ser apodado entre sus vecinos como El +oco >enr,. Cuando /ord pasea&a al volante de su primer prototipo automovilstico en ?@#A$, la multitud lo rodea&a entre gritos , risas. B, loco, deca l tocndose la sien con el dedoC loco como una ca&ra. 7oco despus se convertira en uno de los hom&res ms ricos del mundo. Apple Computer, uno de los grandes gigantes de la informtica, fue fundada en ?#DE en un gara2e de Cupertino California$ con algo menos de !"".""" pesetas por Fo-niaG , Ho&s. +a multinacional Nestl tiene su origen en una peque5a tienda de ,ogures de Iurich. +eopoldo /ernnde- 7u2als inici. su aventura empresarial a&riendo una peque5a pi--era en Madrid. 6ise5. las recetas de sus pi--as a &ase de darlas a pro&ar una , otra ve- a los ni5os de su &arrio , conocer sus opiniones. 6urante sus inicios se encarg. de todas las tareas del negocio' desde preparar la masa, hasta servir un pedido o &arrer el suelo de la pi--era. >o, su empresa, Telepizza, factura )".""" millones de pesetas al a5o , da tra&a2o a ?J.""" personas. Walt Disney, fundador de Disney Company, se encontra&a tan falto de medios en sus comien-os que en sus primeras pelculas do&la&a con su propia vo- en falsete al rat.n MicGe,. 6el anlisis reali-ado so&re los grandes emprendedores, se puede afirmar que cumplen con las siguientes caractersticas' 1. :onstancia. 4. *entido de oportunidad o de negocio. 6. :onocimiento.

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3. 0esponsabilidad personal. E. :apacidad de liderazgo. El emprendedor de&e aprender a dominar ha&ilidades que le sern de gran utilidad, tanto en su tra&a2o, como en la vida privada, entre las que se pueden mencionar' c.mo planificar, tomar decisiones, ser creativo, adoptar una actitud positiva, ser socia&le, negociar, motivar , muchas otras. 0Si lo puedes so,ar, lo puedes %acer.) 1alt 2isne'.

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CA%50UL- I1

!.%L!AD- - !.%,!SA,I-7

El empleado padece la circunstancia, el emprendedor vence la circunstancia, mientras &ue el empresario %ace la circunstancia. (n.nimo. >acer la diferencia entre un concepto , otro se refle2a en el mantenerse ocupado , el otro en mantener ocupada a la gente, pero am&os procuran satisfacer la necesidad de un cliente, el primero refiere a su 2efe, , el segundo a la gente. 7ara el caso de (n&al Kasurto (mparano ;, quien paso del mundo acadmico al mundo de los negocios, , puso su Kufete de consultora hace referencia de las diferencias que l encontr. en am&os conceptos, por e2emplo'

El empleado
Este persona2e prototipo de la sociedad industrial que va de salida, constitu,. el e2e de gravedad de una economa sustentada en las mquinas , los sistemas ciegos. El empleado es un producto natural de un sistema, el sistema funcional o piramidal1 el empleado es un su2eto pasivo, parte de la soluci.n de pro&lemas que, a travs de l, de&e resolver el dirigente de la empresa. El empleado ,a dio de s1 actualmente responde cada ve- menos a las exigencias de un cliente que quiere ser atendido por gente que le resuelva pro&lemas en el momento en que se le presentan, , el empleado, simplemente no est preparado para ello.

El emprendedor
El emprendedor es quien ha decidido iniciar su propio negocio, pese a las enormes &arreras impuestas por las cinco megaCinstituciones que lo han formado perfectamente para ser un empleado' la familia, la escuela, la sociedad, el go&ierno , la empresa. En nuestro pas, constitu,e una verdadera proe-a aventarse a fundar un negocio, pues nadie nos ha preparado para ello, , tampoco nadie est mu, dispuesto a apo,ar a quien lo hace salvo aquellas instituciones que lo reali-an para llenar estadsticas, que se apresurarn a presumir en foros e informes al go&ierno$. 6esde el momento en el que el emprendedor esta&lece su peque5a unidad econ.mica, empie-a una larga , desgarrante carrera para conservarse en el mercado. 7or ello, es ms fcil pasar de empleado a emprendedor, que de emprendedor a empresario. Esto 3ltimo lo define as porque el empleado puede llegar a conocer las actividades del negocio donde la&ora , de esa manera comprender c.mo se hacen los negocios, al menos en algunos de los procesos administrativos, de compras, ventas, procesos productivos , otros.
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http://materiadenegocios com/materia!de!negocios!"/empleado!emprendedor!empresario/

+der magster del Kufete Empresa 8nteligente, autor del li&ro Bistema Empresa 8nteligente.,

2!

El empresario
Bi &ien es cierto que Mxico necesita emprendedores, requiere mucho ms empresarios' esos quienes adems de ha&er tenido el cora2e , los elementos necesarios para iniciarse como emprendedores, han logrado los conocimientos, ha&ilidades , experiencia para graduarse como un negociante a toda prue&a. En su experiencia de (ni&al Kasurto en su actividad como despacho de apo,o, se5ala que ha sido ms fcil a,udar a que un empleado se convierta en emprendedor, a que un emprendedor llegue a consolidarse como empresario. 0al parece que en sus pala&ras invitan primeramente a conocer las actividades de una empresa, lo cual se puede lograr, en el caso de los alumnos universitarios a reali-ar su procesos acadmicos de servicio social en empresas o industrias de su inters por el tipo de competencias, conocimientos o ha&ilidades que ellos mane2en. 7or otra parte, el mismo autor menciona que los go&ernantes repiten muchas veces que diariamente muchos mexicanos a&ren sus propios negocios, lo cual es cierto, sin em&argo, no nos dicen la segunda parte de la pelcula, en la cual, vemos que as como nacen estas peque5as entidades, mueren a los pocos meses, por la simple , sencilla ra-.n de que no logran consolidar sus esfuer-os emprendedores. +a explicaci.n de este drama, es que' ?. El emprendedor inicia sin tener un soporte de las instituciones mencionadas con anterioridad familia, escuela, sociedad, go&ierno , empresa$, es como si empe-ramos a estudiar la carrera universitaria sin ha&er cursado la secundaria , la preparatoria. Es decir, no ha, conocimientos previos de la experiencia en el am&iente comercial. !. 4na ve- que este persona2e inicia su negocio, nadie se acuerda de que existe1 se queda prcticamente solo en el proceso de administraci.n, con la enorme responsa&ilidad de atender clientes, proveedores, fisco , &ancos, , adems se queda con la responsa&ilidad de asegurar el sueldo que sus cola&oradores de&ern llevar a sus familias. <uienes de una manera u otra estamos participando en los esfuer-os por desarrollar la actividad empresarial en los educandos universitarios, de&emos estar ms pendientes en la fase en la que el emprendedor lucha por ser empresario, pues es la ms difcil , la fase que se encuentra prcticamente olvidada. En esa parte de las cadenas productivas, hemos enfocado 3ltimamente las &ateras, pues es escasa o nula la capacitaci.n que se est dando a nuestros emprendedores universitarios, de manera enfocada, estructurada, consistente , l.gica, para que lleguen a formar parte de la legi.n de empresarios que tanto demanda nuestra regi.n , el 7as.

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CA%50UL- 1

C,!A0I1IDAD6 I/1!/CI3/ ! I//-1ACI3/

3En los momentos de crisis slo la creatividad es m.s importante &ue el conocimiento.3. Al(ert Einsten +a creatividad es la capacidad de generar soluciones finales desde ngulos insospechados, siendo una caracterstica exclusivamente humana que permite la producci.n de lo nuevo, reordenado , descu&ierto por uno mismo Larca C.rdova /ernando, !""D$ +a creatividad como se5ala Lardner ?##J$, afamado estudioso de la inteligencia, ha definido la creatividad como la cualidad de una persona para resolver pro&lemas regularmente, para entregar ideas o productos novedosos que terminan por aceptarse en su respectiva cultura. 7or su parte, %omero ?##)$ reconoce a la creatividad como una actividad original que produce ms de una soluci.n a un pro&lema. (s tam&in la creatividad supone un comportamiento original o nuevo, no convencional, , que puede ser de utilidad prctica, por lo que podra decirse que una de las caractersticas que distinguen al ser humano es su capacidad para desarrollar cosas nuevas, permitiendo evolucionar como especie , progresar como civili-aci.n. +a creatividad es entonces una acci.n de tener ideas con talento que &rindan soluciones a diversas a pro&lemas esta&lecidos, as como de una actitud no ortodoxa de quien &usca aplicar la creatividad, &uscando un pensamiento divergente o no convencional. >o, en da es necesario que la creatividad permita darle un valor agregado a las ideas, con el fin de elevar la competitividad de las empresas, es pensar pasar de la creatividad a la innovaci.n, es decir, pasar de las ideas con talento a la actuaci.n o e2ecuci.n comercial de los productos llevndolos a su comerciali-aci.n. 7ara ser creativo , aprovechar el momento glorioso de las ideas talentosas es posi&le hacerlo con mtodo, , para ello veamos las reglas creativas de Charles Chic 0hompson , son las siguientes' ?. +a me2or manera de tener grandes ideas es sacar a la lu- muchas, para de2ar de lado las malas. !. Crear ideas que estn ?E minutos adelantadas a su tiempoMno a5os lu-. J. Kuscar siempre una segunda respuesta correcta. ). Bi al principio no tiene xitoMN0.mese un descanso , vuelva a intentarloO E. Escri&ir las ideas antes de olvidarlas. A. >acer una pregunta tonta que requiera una pregunta inteligente. D. Bi todo el mundo dice que est equivocado, usted est un paso adelantado. Bi todos se ren de usted, est dos pasos adelante. @. +a respuesta a cualquier pro&lema, preexiste. 0enemos que hacer la pregunta correcta para descu&rir la respuesta. #. 0odo comportamiento se desarrolla en opuestosM (prendamos a ver las cosas al revs. ?". 0omar lo me2or, luego adaptarlo. ??. (segurarse de que la sanci.n por el fracaso no sea ma,or que la sanci.n por no hacer nada.

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+a creatividad para crear algo es mu, &uena, pero e2ecutar la idea , llevarla a la prctica es mucho me2or. 7or lo tanto ahora explicaremos que es 8nvenci.n , los alcances que ello tiene en el mundo emprendedor de los universitarios. (l&ert Einstein di2o 9+a imaginaci.n es ms importante que el conocimiento9, 9formular preguntas , posi&ilidades nuevas, ver pro&lemas antiguos desde un ngulo nuevo, requieren imaginaci.n e identifican el verdadero avance en la ciencia9. +a imaginaci.n pone en acci.n al conocimiento, que es esttico hasta que se le aplica la creatividad que es el proceso que genera las ideas, la invenci.n constru,e con ellas un prototipo, la innovaci.n lo lleva a la prctica. Cuando una idea creativa se usa en marGeting el invento se transforma en un negocio. 7ues a partir de sta 3ltima idea se quiere dar comien-o a un proceso distinto al hacer negocios desde la manera tradicional, es decir, no es s.lo tener una idea com3n sino que sta pueda llegar a ser un posi&le invento que satisfaga una necesidad social , so&re todo que se pueda llegar a comerciali-ar. 7ara los alumnos universitarios sta de&era ser una tarea prioritaria al momento de poner en marcha sus ideas, que aplicando talento en el proceso de creatividad puedan construir nuevas posi&ilidades ms all del com3n denominador de la po&laci.n, , que a su ve-, les resulte atractivo , reditua&le hacerlo como parte de su formaci.n profesional. 7or ello, en este escrito el trmino invenci.n estar enfocado a la producci.n de carcter tecnol.gico, que son generadas para satisfacer necesidades de la sociedad , en particular al sector productivo. %especto del latn inventum, el trmino invento se refiere a la cosa inventada o a la acci.n , efecto de inventar hallar o descu&rir algo nuevo o desconocido$, la persona que dedica su tiempo a estos descu&rimientos se conoce como inventor. +os inventos pueden &asarse en ideas previas u o&2etos ,a existentes. Bin em&argo, el proceso de invenci.n puede incluir modificaciones o innovaciones que derivan en algo indito. Cuando la creaci.n surge a partir de la inventiva de la persona , sin antecedentes concretos, el invento supone un gran aporte al conocimiento humano. +os inventos pueden ser protegidos a travs de una patente. Este recurso legal implica que la explotaci.n del invento s.lo est permitida a quien posee la patente. 7or lo general, el propio inventor se encarga de tramitar , o&tener la patente aunque, en ciertas oportunidades, el inventor vende los derechos a una empresa. 4na ve- que dispone de la patente, la compa5a est en condiciones de explotar comercialmente el invento , producirlo a gran escala. 7ero para inventar desde el m&ito universitario conlleva a pensar de un proceso, nos referimos cuando la invenci.n es provocada, es decir, es un proceso inducido , para ello existen posi&les etapas que ha&ra que considerar para lograrlo. El hom&re se ha dedicado a la invenci.n desde sus orgenes. El desarrollo del lengua2e un sistema de signos$ suele ser considerado como el primer gran invento de la historia, la ma,ora de los inventos fsicos con o&2etos concretos , reales$ que datan de la prehistoria fueron reali-ados en piedra, como las primeras ruedas. 7or ello, la motivaci.n de un generar un invento puede nacer por la necesidad de satisfacer algo$, el afn de lucro o la simple curiosidad. En la ma,ora de los casos, de todas formas, se com&inan distintas motivaciones.

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CA%50UL- 1I %,-C!S-S D! I//-1ACI3/ D! LAS ID!AS 2 %,-DUC0-S

+a innovaci.n es un aspecto que ha sido mu, estudiado a lo largo de los a5os por los economistas, ,a que se destaca por ser un factor de desarrollo socioCecon.mico de alto impacto. Ca&e mencionar que la innovaci.n puede estar presente en diferentes sectores, sin em&argo es una caracterstica distintiva del sector empresarial, desde un enfoque Bhumpeteriano. (ctualmente los mercados locales se encuentran inmersos en una dinmica de competitividad glo&ali-ada, en la que cada da aparecen nuevos productos, con nuevas funcionalidades , presentaciones, es por ello que los usuarios o clientes se tornan cada ve- ms exigentes ,, para poder satisfacer las necesidades de estos, es necesaria la renovaci.n ,Po me2ora continua de los productos o servicios de la Empresa.

+a soluci.n al pro&lema mencionado es la innovaci.n. (quellas empresas que no cuentan con procesos de innovaci.n estn destinadas al fracaso ,a que pronto serQnR alcan-adaQsR por los competidores. +a presi.n es mu, fuerte, ,a que los productos , los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada ve- ms corto Escorsa Castells S Talls 7asola, !""?, p. ?E$. 8nnovar es una necesidad para las empresas, por medio de este proceso se consiguen venta2as competitivas, sin em&argo para poder reali-ar los cam&ios necesarios es mu, importante tener conocimiento de las diversas fuentes de innovaci.n, las cuales pueden ser internas o externas a la empresa. 6e acuerdo con 7eter 6rucGer !""@$, existen cuatro reas de oportunidad de innovaci.n dentro de una Empresa' Bucesos inesperados. +os cuales o&ligan a las empresas a encontrar soluciones satisfactorias para revertir las posi&les prdidas financieras.

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 8ncongruencias. 8nconsistencias en diferentes m&itos dentro de las empresas que necesitan de un cam&io en las estructuras l.gicas. =ecesidades del proceso. Cam&iar las formas de llevar a ca&o los procesos o incluso reestructurar por completo los procesos, de tal forma que resulte en reducci.n de costos , tiempos. Cam&ios en la industria , el mercado.

7ero :<u es la 8nnovaci.n; Be puede definir a la innovaci.n como la introducci.n de un nuevo, o significativamente me2orado, producto &ien o servicio$, de un proceso, de un nuevo mtodo de comerciali-aci.n o de un nuevo mtodo organi-ativo, en las prcticas internas de la empresa, la organi-aci.n del lugar de tra&a2o o las relaciones exteriores *C6E, !""A, p. EA$.

+a innovaci.n implica dos aspectos &sicos Bchnarch Uir&erg, !""J$' la creatividad , la ha&ilidad en los negocios. +a creatividad es importante para lograr la &3squeda , generaci.n de nuevas ideas, lo que resulta en la o&tenci.n de nuevos prototipos de productos1 la ha&ilidad en los negocios , la planeaci.n e2ecutiva llevan a la empresa a transformar las ideas en productos terminados que satisfagan las necesidades , expectativas de los usuarios o clientes.

Bin em&argo, un producto innovador no necesariamente es una invenci.n, sino que es la transformaci.n de un producto previamente existente agregando me2oras sustanciales. Beg3n la tradici.n Bchumpeteriana la invenci.n no se concreta en innovaci.n si no existe un producto aceptado por los mercados. 7or lo tanto se trata de marcar la diferencia entre invenci.n e innovaci.n, ,a que el agente de la invenci.n es el cientfico o el tcnico, mientras que el agente de la innovaci.n es el empresario Escorsa Castells S Talls 7asola, !""?, p. !J$.

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Es importante mencionar que las innovaciones no solo se aplican a productos comerciales, productos que no se comerciali-an tam&in se pueden considerar innovaci.n pero de &a2o nivel. El americano Bherman Lee !""?$ afirma que la innovaci.n el proceso en el cual a partir de una idea, invenci.n o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio 3til hasta que sea comercialmente aceptado citado por Escorsa Castells S Talls 7asola, !""?, p. ?#$. En esta definici.n se denota que la innovaci.n se considera como tal solo si es un xito comercial, adems se introduce un aspecto ms, ,a no solo se ha&la de innovaci.n en productos, sino que tam&in de la innovaci.n en tcnicas o servicios.

4na definici.n a3n ms amplia es la que nos ofrece el economista (ustriaco Hoseph (. Bchumpeter ?#J), citado por Escorsa Castells S Talls 7asola, !""?$, el cual menciona que la innovaci.n a&arca cinco aspectos diferentes' ?. 8ntroducci.n al mercado de un nuevo &ien o clase de &ienes. !. 8ntroducci.n de un nuevo mtodo de producci.n en alguna rama de la industria, o nueva forma de tratar comercialmente un producto Mercadotecnia$. J. (pertura de nuevos mercados comerciales en un pas o regi.n. ). El descu&rimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o productos semiela&orados. E. +a implantaci.n de una nueva estructura en un mercado. Biguiendo las teoras Bchumpeterianas, el Manual de *slo *C6E, !""A$ trata ) tipos de innovaci.n' 8nnovaci.n en 7roducto 8nnovaci.n en Bervicios 8nnovaci.n en Mercadotecnia 8nnovaci.n en *rgani-aci.n 8nnovaci.n en

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7ara lograr el desarrollo de la innovaci.n, se plantea seguir un proceso de 8nnovaci.n, en el cual se sa&e que la innovaci.n es una actividad comple2a, diversificada, con muchos componentes en interacci.n, que act3an como fuentes de las nuevas ideas, , es mu, difcil descu&rir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer seg3n descri&e Escorsa Castells S Talls 7asola, !""?, p. !J.

(dems se han propuesto diversos modelos para explicar el proceso innovador, entre ellos el modelo lineal, el modelo de Marquis , el modelo de Uline1 cada uno de estos modelos inclu,e actividades , factores diferentes que de&en ser anali-ados cuidadosamente. En esta investigaci.n se tratarn temas relacionados con el proceso de innovaci.n tales como la creatividad , el desarrollo de ideas. 7ara el uso de la creatividad es la aptitud de para crear, que est presente en todos los hom&res,M1 el trmino a&arca una serie de mtodos , tcnicas destinadas a estimular esta aptitud para crear Haoui, ?#D#, p. ?)$.

=o o&stante, no existe una definici.n estndar o generalmente aceptada para creatividad, de hecho, creatividad es un trmino que apenas ha sido aceptado por los diferentes diccionarios del mundo.

Mauro %odrgue- Estrada afirma que la creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas , valiosas ?#@E, p. ??$, con esta definici.n se da a entender que creatividad no es solo producir ideas nuevas, si no que implica que estas ideas tengan un valor para la persona o para la sociedad, , que este valor se refle2e me2orando la calidad de vida de las personas durante alg3n periodo. En el caso de (le2andro Bchnarch !""J, p. AE$ menciona que existen tres niveles en el campo de la creatividad' ?. Elemental o personal' Bolo implica al su2eto creador, se presenta cuando se repara algo, se soluciona un pro&lema o se inventa una receta.

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!. 6e nivel medio o de resonancia social' Taliosa para el medio social, ideas que contri&u,en a la organi-aci.n, empresa o comunidad. J. 6e nivel superior' Cuando se aporta algo distinto o novedoso, de gran valor para muchas personas, impacto social o mundial.

(unque cada nivel de creatividad es diferente, se puede perci&ir la importancia de cada uno. En el nivel superior es mu, evidente la importancia, ,a que todo lo que nos rodea en alg3n momento fue pensado , desarrollado1 en el nivel medio se o&serva la importancia de la creatividad para las empresas, ,a que estas necesitan estar en un constante me2oramiento de procesos o de reingenieras1 el nivel individual es importante para la persona, ,a que esta de&e progresar , me2orar continuamente su calidad de vida.

Es importante mencionar el desarrollo , la creatividad en grupo, ,a que como menciona Kernard 7rouvost si una idea feli- puede germinar en el espritu de un hom&re solo, es mucho ms frecuente que sea en grupos de tra&a2o donde se haga avan-ar a la innovaci.n ?##?, p. )?$. +a formaci.n de grupos de tra&a2o creativo en las empresas es mu, importante ,a que por medio de estos se puede o&tener un tremendo potencial creativo en cuanto al n3mero , calidad de ideas que no tiene un individuo en particular aun cuando muchas veces se pretende resaltar cierta creatividad individual Lerard, ?#ED$.

V para el desarrollo de las ideas, se de&e seguir un procedimiento, Lraham Fallas descri&i., en ?#!A por medio de su li&ro 0he (rt of 0hought Fallas, ?#!A$, un proceso de cuatro pasos' preparaci.n, incu&aci.n, iluminaci.n , verificaci.n1 a este proceso puede agregarse el de necesidad o cuestionamiento (ndreW Cros&,, ?#A@$. ?. =ecesidad o cuestionamiento' Es el inicio del proceso creador, para poder encontrar respuestas se de&e tener preguntas que motiven el desarrollo de las ideas. !. 7reparaci.n' Es una etapa de anlisis en la que se diagnostica el pro&lema, se clasifican los sntomas, se o&servan las necesidades, las &arreras, etc.
!1

J. +a 8ncu&aci.n' Es una etapa de reflexi.n so&re el pro&lema, tam&in llamada etapa de gestaci.n. ). +a iluminaci.n' Corresponde al encuentro , definici.n de soluciones. Es el resultado de todas las etapas anteriores. E. +a verificaci.n o ela&oraci.n' 4na de las etapas ms importantes, ,a que implica llevar la idea encontrada a la prctica, por lo cual la idea de&e me2orarse continuamente hasta convertirse en una soluci.n via&le , provechosa.

Existen, de igual forma, diferentes mtodos o tcnicas para la &3squeda , desarrollo de ideas Bchrarch, !""J$, agrupados en cinco grandes tipos, que son los siguientes'
1% 0cnicas (nal.gicas' Kuscan la seme2an-a entre a situaci.n pro&lema , otras ,a

conocidas, recurriendo a la aproximaci.n en elementos, estructuras, funciones, etc. Entre ellas estn la &i.nica= , la sinctica?. !. 0cnicas (ntitticas' Be descompone el pro&lema permitiendo as una exploraci.n de todas las partes que integran el pro&lema mediante mtodos de anttesis. J. 0cnicas (leatorias' Kuscan relaciones artificiales o for-adas, al a-ar, entre lo conocido , lo desconocido. ). 0cnicas %acionales' Kuscan una aproximaci.n ordenada , sistemtica para encontrar ideas o soluciones.
=

+a &i.nica es la aplicaci.n del estudio de soluciones &iol.gicas a la tcnica de los sistemas de arquitectura, ingeniera , tecnologa moderna. Etimol.gicamente, la pala&ra viene del griego 9&ios91 que significa vida , el sufi2o 9ico9 que significa 9relativo a9.

+a pala&ra Binctica, de origen griego, significa la uni.n de elementos distintos , aparentemente irrelevantes. Esta capacidad de unir elementos diferentes , aparentemente irrelevantes es propia de la personalidad creativa. Esta tcnica es creada por Filliam H.H. Lordon, quien tuvo como o&2etivo descu&rir los mecanismos psicol.gicos &sicos de la actividad creadora.

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a. (nlisis /uncional. Be determinan las caractersticas de cierto producto o incluso tecnologa, con &ase en ese anlisis se trata de ampliar las aplicaciones ms all la funci.n &sica de un o&2eto. &. 8nventario de caractersticas. Be anali-a la estructura misma de un o&2eto , se determina que partes pueden ser o&2eto de modificaciones o me2oras, se va innovando positivamente. c. (nlisis Matricial. d. (nlisis 7erceptual. Mtodo orientado hacia la identificaci.n de productos potenciales, en &ase a productos existentes en el mercado. e. 8nvestigaci.n de mercados. f. 8nvestigaci.n , 6esarrollo. Be refiere la esfuer-o que reali-an las empresas en el campo de la investigaci.n. Ms adelante se tratar con ma,or detalle. g. *&servaci.n , estudios de modos de vida. E. 0cnicas 8ntuitivas' son mtodos que tratan de desarrollar la capacidad creativa innata de las personas, li&erar la imaginaci.n , la intuici.n. a. Krainstorming. 0am&in llamada lluvia de ideas, consiste en reunir a un grupo de personas cinco a die-$ para encontrar la soluci.n a un pro&lema especfico, 2untando todas las ideas aportadas espontneamente.
0% Binctica. Mu, similar al &rainstorming, pero en este caso no se conoce

la pro&lemtica a resolver. +a sinctica no &usca soluciones, ms &ien, &usca nuevas lneas de especulaci.n , ests, a su ve-, conducen hacia soluciones potenciales por medio del esfuer-o de a2uste>.

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7%8=CE, Leorge M. El mecanismo de la Sin-ctica. p. ?")

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1% Ki.nica. Be puede definir como una tcnica de construcci.n de

sistemas, &asada en el estudio de la estructura, funciones , mecanismos de plantas , animales1$. Esto significa que el hom&re, por medio de la o&servaci.n, puede desarrollar su creatividad imitando imaginativamente. d. Morfologa. Be trata del mtodo de crear ideas nuevas en &ase de formas , estructuras ,a existentes. e. 7ala&ras al a-ar. 8nventado por los psic.logos Uent , %o-anoff, quienes afirman que al introducir pala&ras al a-ar se es capa- de producir motivaci.n para nuevas ideas , conceptos. f. Kioasociaci.n. g. 7ensamiento lateral. Este tipo de pensamiento lleva implcito el rompimiento de los patrones esta&lecidos al pensar , o&servar los pro&lemas de una manera diferente. 7or e2emplo, en el li&ro Beis Bom&reros para pensar, 6e Kono ?#@@$ propone un sistema de anlisis que &usca salir del argumento tradicional , de la confrontaci.n de ideas, asociando los colores con funciones mentales especificas.

Be podran mencionar muchos otros mtodos1 sin em&argo, lo importante es recalcar que estas tcnicas no producen ideas sino que a,udan a dirigir el pensamiento hacia otras direcciones, a encontrar otras posi&ilidades.

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6(T8B S BC*00. ?#AE$. Estrategias para la creatividad. (rgentina' Ed. 7aid.s. p. !E

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CA%50UL- 1II ,!DAC0A, !L %LA/ D! /!4-CI-S

El plan de negocios es un documento que a,uda al empresario a anali-ar el mercado , planificar la estrategia de un negocio, para ello, descri&iremos los elementos que lo conforman , explicaremos a que refiere procurando ser mu, explcitos en el lengua2e utili-ado. 0am&in conocido como plan de empresa, consiste en un documento escrito en donde se descri&e un negocio o pro,ecto que est por reali-arse , todo lo que est relacionado con ello, tal como los o&2etivos del negocio o pro,ecto, las estrategias que permitirn alcan-ar dichos o&2etivos, el estudio del mercado al cual se va a incursionar, la forma en que se van a comerciali-ar los productos o servicios, la inversi.n que se va a reali-ar, el financiamiento requerido, la pro,ecci.n de los ingresos , egresos, la evaluaci.n financiera , la organi-aci.n del negocio o pro,ecto.

*&2etivos del plan de negocios Bervir de gua para iniciar un negocio o pro,ecto, , para poder gestionarlo' el plan de negocios nos permite planificar, coordinar, organi-ar , controlar recursos , actividades, ,, de ese modo, ser ms eficientes en la creaci.n , gesti.n de nuestro negocio o pro,ecto, , minimi-ar el riesgo. Conocer la via&ilidad , renta&ilidad del pro,ecto' el plan de negocios nos permite conocer la via&ilidad , renta&ilidad del negocio o pro,ecto ,, de ese modo, sa&er si vale la pena reali-arlo, o si de&emos &uscar nuevas ideas o pro,ectos. 6emostrar lo atractivo del negocio o pro,ecto a terceras personas' el plan de negocios permite demostrar ante terceros, lo atractivo , lo renta&le de nuestra idea o pro,ecto, ,, de ese modo, poder convencerlos de que nos otorguen un prstamo, de que inviertan con nosotros, o de que sean nuestros socios. El esquema que utili-aremos en el plan es el siguiente'

%lan de #egocios %roceso de %lanificacin Los %ropsitos .efinicin del #egocio ?:ul es el negocioA La ,isin Los factores clave para el !ito $nlisis estratgico Los ob"etivos

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Las estrategias $nlisis de ,ercado )nvestigacin de ,ercado La :ompetencia El :liente :mo realizar el ,arFeting El %roducto ?@u es un productoA El %recio La .istribucin +%laza a- =bicacin b- Los canales de distribucin La :omunicacin +%romocinLa organizacin )nformacin econmica y financiera La )nversin necesaria $nlisis de rentabilidad La proyeccin de Bentas $nlisis de :ostos El %unto de Equilibrio %royeccin de Danancias y %rdidas Glu"o de Gondos %resentacin del %lan de #egocios

El plan se utili-a tanto para una gran empresa como para un peque5o emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa es necesario esta&lecer a travs de un documento los aspectos esenciales de pro,ectos que pueden estar relacionados con' lan-amiento de nuevos productos, me2orar los productos existentes, cam&iar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producci.n, respaldar un pedido de crdito o interesar a un socio potencial. 9El plan de negocios posi&ilita a travs de un documento reunir toda la informaci.n necesaria para valorar un negocio , esta&lecer los parmetros generales para ponerlo en marcha9. En el documento se esta&lece la naturale-a del negocio, los o&2etivos del empresario , las acciones que se requieren para alcan-ar dichos o&2etivos. Es similar a un mapa de 9rutas9. 6e&e ser capa- de guiar al empresario a travs de un la&erinto de decisiones de negocios , alternativas para evitar 9caminos equivocados9 , 9calle2ones sin salida9. +a implementaci.n de un pro,ecto no depende s.lo de una 9&uena idea9, tam&in es necesario demostrar que es via&le desde el punto de vista econ.mico , financiero. En el plan de negocios predominan los aspectos econ.micos , financieros, pero tam&in es fundamental la informaci.n que est relacionada con los recursos humanos, las propuestas estratgicas, comerciales , operativas.

Los Prop*sitos
+a venta2a de un plan de negocios es que facilita la interpretaci.n de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. 0eniendo en cuenta la comple2idad , dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede
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crecer , competir sin tener en cuenta las varia&les que intervienen , reali-ar un anlisis integral para verificar si el emprendimiento es o no facti&le. 7or otra parte es necesario se5alar que siempre est presente en todo negocio el riesgo , la incertidum&re asociados con el xito o fracaso del mismo. +a planificaci.n contri&u,e a resolver un n3mero importante de pro&lemas que tienen las peque5as , medianas empresas, como por e2emplo' /alta de capital de inversi.n , acceso a las fuentes de financiamiento. 7rever situaciones que afectan la renta&ilidad. 8ntroducir en forma efica- nuevos productos , servicios al mercado. Esta&lecer , aplicar normas de producci.n , control de calidad. /alta de estrategias de marGeting. +as ra-ones por las que se decide reali-ar un plan de negocios son' Terificar que un negocio sea via&le desde el punto de vista econ.mico , financiero antes de su reali-aci.n. 6etectar , prevenir pro&lemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo , dinero. 6eterminar necesidades de recursos con anticipaci.n. Examinar el desempe5o de un negocio en marcha. 0asar una empresa para la venta. Conducir , &uscar la forma ms eficiente de poner en marcha un emprendimiento. %espaldar la solicitud de crdito a una entidad financiera. Es importante organi-ar la informaci.n teniendo en cuenta a quin va dirigido , tratar que sea lo ms completa posi&le para que cumpla el o&2etivo propuesto. =o se de&e olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar so&re los asuntos crticos de un emprendimiento, a,uda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc. , se utili-a como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio. El plan de negocios es una herramienta de gesti.n su2eta a una revisi.n permanente, porque la realidad donde act3a la empresa tiene la particularidad de ser por naturale-a, dinmica , cam&iante.

)E1INICI2N )EL NE/2CI2 Cu l es el ne&ocio%

Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma de&e responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el o&2etivo fundamental. +as personas compran &ienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. 7or e2emplo' alimentos pan, carne, frutas, etc.$1 tener ms confort en el hogar electrodomsticos, mue&les, etc.$1 esparcimiento cine, teatro, via2es$1 transporte autom.viles, .mni&us, aviones$. 6etectar esas necesidades , deseos se convierten en oportunidades de negocios , el empresario &usca la forma ms conveniente de satisfacerlos. En primer lugar, el empresario de&e definir en que negocio sector industrial$ se encuentra el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si 9es9 lo que realmente 9parece que hace9. =o es un 2uego de pala&ras sino que se &usca el me2or enfoque , el ms creativo posi&le para direccionar los negocios.

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>a, un e2emplo clsico' cuando un comerciante vende agu2ereadoras :qu es lo que vende realmente;. :<u le compra el cliente;. :(gu2ereadoras;. =*. +o que &usca realmente , por lo que paga, es' NN +a capacidad de hacer agu2erosOO. +a misma que lograr con el uso del aparato que llamamos 9agu2ereadora9 o con otro dispositivo. +os mtodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos , diferentes. Como son tam&in diferentes los consumidores. 7or ello ha, un sinn3mero de interrogantes que un emprendedor de&e encontrar las respuestas. :En cul segmento de mercado esto,;. :En cul quiero estar;. :( qu clientes quiero atender;. :Con cules &ienes o servicios;. Mi vocaci.n , mis aptitudes, :hacia cul mercado me impulsan;. :C.mo va a crecer ese sector en los pr.ximos a5os;. :<u esto, haciendo para ingresar en l;. 4n negocio es mucho ms que un producto o servicio. 7or eso es necesario contar con un 7lan, que o&ligue a pensar, investigar , tra&a2ar en forma estratgica so&re el negocio , no actuar solamente so&re la &ase de la intuici.n. +a Misi.n +a misi.n es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer , para quin lo va a hacer. +a misi.n de una empresa queda definida por tres componentes' a. :<u vendemos; oferta$. &. :( quin se lo vendemos; demanda$. c. :7or qu nos eligen a nosotros; venta2a competitiva$. (l construir un plan de negocio alrededor de una misi.n &ien conce&ida, la compa5a podr usar sus recursos limitados ms efectivamente. En otras pala&ras, una misi.n a,uda a que la compa5a pase de 9tratar de hacer las cosas &ien9 a 9hacer lo correcto9. E2emplo definici.n de la misi.n$' Tivero ' 9+a meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por ma,or , por menor para paisa2istas profesionales , due5os de casas distinguidas9. El atractivo de un 9sector del mercado9 es el que determina la renta&ilidad de la empresa. El o&2etivo estratgico de un empresario es encontrar esa 9porci.n de mercado9 donde va a actuar la empresa , va a e2ercer una influencia directa so&re los precios, los costos , la inversi.n requerida para entrar , mantenerse en el negocio , compro&ar la via&ilidad del mismo. +os factores clave para el xito =o existe una forma fcil de determinar si un producto o servicio tendr xito. =o ha, soluci.n mgica. >a, muchos factores que inciden en el xito o fracaso de un negocio. Existen algunos elementos que son claves , es necesario tomarlos en cuenta para que la empresa funcione , sea renta&le' Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad. +a calidad , el precio de&en ser los adecuados. Kuscar de ser lder en el mercado. Comprar a precios competitivos. Ba&er hacer las cosas me2or que los otros. 0ener solvencia financiera. Estar en una &uena u&icaci.n. *frecer un productoPservicio innovador.

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4n error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que se inician en la actividad empresaria, es reali-ar un negocio similar a otro que le fue &ien1 , no se dan cuenta que esa reproducci.n de actividades trae como consecuencia un achicamiento en los &eneficios, porque se est repartiendo el mismo mercado en un n3mero ma,or de negocios. >a, dos preguntas fundamentales que se de&en responder' a. :Cul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar; &. :<u diferencia tengo con los dems , que sea significativa; Es imprescindi&le distinguirse de los dems con ideas innovadoras, desarrollar una &uena imagen a travs de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el dise5o del envase, etc. (=X+8B8B EB0%(0YL8C* El anlisis estratgico a&arca una serie de estudios &asados en la informaci.n existente so&re el entorno competitivo donde se desempe5a la empresa cu,o o&2etivo es formular una estrategia empresarial. Be eval3a el am&iente interno de la empresa que comprende sus 9fortale-as9 , 9de&ilidades9 (nlisis /*6( , que inclu,en los recurso humanos, tcnicos, financieros, etc. Be anali-a el contexto que contiene a la empresa, con sus posi&ilidades de desarrollo de mercado productoPservicios$ , las alternativas que ofrecen ma,ores perspectivas de crecimiento renta&le constitu,en las 9oportunidades9 1 , por otra parte se eval3an las 9amena-as9 que representan un o&stculo para su crecimiento. 7odemos identificar a modo de e2emplo' /ortale-as +a experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad %ecursos humanos &ien capacitados , motivados +a accesi&ilidad a las materias primas a precios adecuados +a calidad de los productos 4&icaci.n apropiada

*portunidades Mercado en crecimiento 6eficiencia de la competencia en la producci.n ,Po distri&uci.n de sus productos 7osi&ilidades de exportar

6e&ilidades /alta de capital de tra&a2o %ecursos humanos sin capacitaci.n , totalmente desmotivados Conocimiento inadecuado del mercado 7recio alto Calidad deficiente

(mena-as Competencia desleal (parici.n de productos sustitutos 8ntroducci.n de productos importados Escase- de materia prima
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+o importante es poder perci&ir de qu manera el contexto e2erce alg3n impacto so&re la empresa, c.mo controlarlos, , tratar de convertir las de&ilidades , las amena-as en fortale-as , oportunidades respectivamente o por lo menos neutrali-arlas. +os o&2etivos El o&2etivo esta&lece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situaci.n actual , un estado futuro deseado. +os o&2etivos de&en ser realistas , alcan-a&les. Be de&en cuantificar , medir. 0ienen que ser alcan-a&les , accesi&les para quin se lo proponga. ( medida que se van logrando los o&2etivos, es necesario esta&lecer nuevas metas o modificar o&2etivos ,a definidos en funci.n de los cam&ios que se producen en los negocios. +a formulaci.n de o&2etivos de&e cumplir con algunos requisitos esenciales' Esta&lece un 3nico resultado a lograr aumentar la producci.n un ?" Z el a5o pr.ximo$. Comien-a con un ver&o de acci.n lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.$. 0iene una fecha lmite para su cumplimiento. 6e&e ser lo ms especfico , cuantifica&le posi&le. Es coherente con la misi.n de la empresa , con los dems o&2etivos que se esta&le-can. 6e&er ser facti&le de alcan-ar, para no provocar frustraci.n , falta de motivaci.n.

Las estrate&ias Estrategia es la adaptaci.n de los recursos , ha&ilidades de la empresa al entorno cam&iante, aprovechando sus oportunidades , evaluando los riesgos en funci.n de o&2etivos , metas9. +a estrategia es el camino que la empresa de&e recorrer para alcan-ar sus o&2etivos. 0oda estrategia es &sicamente estrategia competitiva. 6esde el punto de vista de los o&2etivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o una parte del mismo, , desde la .ptica de las venta2as competitivas existentes, las alternativas seran la diferenciaci.n o el control de costos. Michael 7orter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genricas o &sicas, que proporcionan un &uen inicio para a&ordar luego diferentes estrategias de desarrollo , crecimiento. a. +idera-go general en costos Esta estrategia se &asa fundamentalmente en ma,or productividad , hace hincapi en la posi&ilidad de ofrecer productos , servicios a un precio &a2o. &. Estrategia de diferenciaci.n Esta estrategia consiste en adicionar a la funci.n &sica del producto algo que sea perci&ido en el mercado como 3nico , que lo diferencie de la oferta de los competidores. c. Concentraci.n o enfoque de especialista El o&2etivo de esta estrategia es concentrarse en la atenci.n de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender a&astecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho me2or que los competidores. Esta 3ltima estrategia permite lograr lidera-go de mercado dentro del segmentoCo&2etivo , es la ms aconse2a&le para los micro , peque5os empresarios.

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An lisis de 3ercado 8nvestigaci.n de Mercado +a investigaci.n de mercado es el instrumento que posi&ilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos , servicios, acercarse al mismo para comprenderlo , luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. +a investigaci.n de mercado permite aproximarnos a la determinaci.n de la demanda esperada , conocer los aspectos cuantitativos , cualitativos de la misma. Es necesario definir quienes van a ser los posi&les clientes, tratando de averiguar con el ma,or detalle posi&le so&re sus ingresos, sexo, edad, educaci.n, etc. Esta informaci.n es valiosa para determinar por e2emplo' si los clientes potenciales son personas ma,ores de edad, entre E" , AE a5os con un determinado poder adquisitivo, :qu tipo de pu&licidad es necesario reali-ar;, :qu poltica de precios;, :cul va ser la u&icaci.n del negocio;, etc. :<u piensan los clientes potenciales de los productos o servicios;. :C.mo perci&en los atri&utos de los productos o servicios que se ofrecen;, :Cules son los puntos d&iles de esos productos o servicios;. Esto permite me2orar los productos , hacerlos ms atractivos para los potenciales clientes. En cuanto a la perspectiva del negocio, &asndose en la investigaci.n de mercado, :>a, datos que indican que ha&r suficientes clientes como para que el negocio genere ganancias;. Esto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el xito de un negocio porque los mismos son favora&les . +a via&ilidad de un negocio depende de muchos otros factores. =o o&stante el resultado del estudio de mercado puede orientar las lneas generales del emprendimiento , ver si vale la pena seguir o no con el mismo. +a investigaci.n permite sa&er en que mercado va a actuar la empresa, que parte de ese mercado tiene posi&ilidades de atender, quienes son los competidores, quienes , en qu cantidades van a comprar el producto, a que precio , si existe pro&a&ilidad de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer. +a Competencia 0oda empresa enfrenta una serie de competidores. 7ara tener xito, es necesario satisfacer las necesidades , los deseos de los consumidores me2or que como la hacen sus competidores. Es imprescindi&le conocer quines van a competir con el negocio. +as empresas de&en adaptarse no s.lo a las necesidades de los clientes, sino tam&in a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores. =o existe una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas. Cada empresa de&e considerar su tama5o , su posici.n en el mercado en relaci.n con sus competidores. +as empresas peque5as tam&in pueden elegir estrategias que les proporcionen ciertas venta2as. (ntes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las siguientes' :<uines son mis competidores; :<u productos o servicios ofrecen; :<u forma de pago tienen; :<u participaci.n tienen los competidores en el mercado; :<u poltica de precios tienen para sus productos o servicios; :Es un mercado mu, competitivo, donde aparecen , desaparecen rpidamente empresas; :7or qu; :<u productos sustitutos pueden aparecer; :Cules son las tendencias del sector en los pr.ximos a5os;

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:C.mo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidor;

7or ello es necesario incluir en el 7lan de =egocios los siguientes temas' ?. 6escripci.n de la competencia. !. 0ama5o de la competencia. J. Estimaci.n de ganancias de la competencia. ). Como opera la competencia. El Cliente Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindi&le conocer al cliente. El cliente es la ra-.n de ser de un negocio. Es el que compra , hace que la empresa se desarrolle o no. 7or eso es necesario conocerlos. >a, distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo. Encuestas peri.dicas. 8nvestigaci.n de mercado. Conversar con los empleados que estn en contacto con el cliente. (tender personalmente los reclamos , las que2as. 6e esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario conocer con detenimiento este aspecto. Conocer a fondo al cliente implica dedicaci.n, tiempo , tra&a2ar con el personal en estrategias , soluciones1 tratando de anticiparse a los pro&lemas. 9Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avan-a cada ve- con ma,or rapide-, el xito ser para aquellos que escuchen , respondan ms resueltamente9. 0om 7eters$. +as siguientes son algunas preguntas que pueden servir de gua para el anlisis de los clientes' :( que segmentoPs de mercado se va dirigir con el producto o servicio; :Cuntas personas constitu,en el mercado potencial; :C.mo se podr ampliar la cantidad de clientes; :<uines , cuntos conocen los productos o servicios; :7orqu ra-ones se acepta el productoPservicio que se va a ofrecer; :Con qu frecuencia se compra; :Es un producto estacional o de todo el a5o; :C.mo pagan los clientes tar2eta, efectivo, cheque, etc.$ :El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado; :C.mo se desarrollar la demanda en los pr.ximos a5os; :<u causas pueden modificar la actitud de los posi&les clientes; :Cules son los procedimientos para comprar que usan los clientes; por telfono, van al comercio, los visitan los vendedores, etc.$ :Estn sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevo;. C32 REALI4AR EL 3AR5ETIN/ 9MarGeting es el con2unto de actividades que facilitan el paso de los productosPservicios desde el lugar de origen o producci.n hasta el destino final' el consumidor9. El marGeting de&e tener en cuenta' +o que quiere el cliente. 6.nde , cundo lo quiere. C.mo quiere comprarlo.
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<uin quiere realmente comprarlo. Cunto quiere comprar , cunto est dispuesto a pagar por l. 7or qu puede querer comprarlo. <u estrategia utili-aremos para que finalmente se decida a comprarlo. 4na ve- identificado al grupo de clientes potenciales, el o&2etivo es satisfacer las demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se ofrece. Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los consumidores, para que lo cono-can, lo eli2an , lo compren. 7ara ello es necesario desarrollar un plan de marGeting que comprenda las cuatro varia&les fundamentales'7roducto, 7recio, 7la-a distri&uci.n$ , 7romoci.n comunicaci.n$.

El 7roducto :<u es un producto; 94n producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atenci.n, la adquisici.n, el uso o el consumo que podra satisfacer un deseo o una necesidad. 8nclu,e o&2etos fsicos, servicios, sitios, organi-aciones e ideas9. El producto tiene tres aspectos &sicos que es necesario tener en cuenta' Caracterstica del producto1 :qu es; /unciones1 :qu hace; Keneficios1 :qu necesidades satisface; 7or eso es mu, importante conocer las necesidades , deseos de los clientes, porque representa el componente ms destacado &eneficio$ para agregar valor a nuestros productos. +a pregunta clave es' :7orqu el cliente elegir nuestro producto, entre tantos otros iguales que estn en el mercado; 6esde el punto de vista funcional se pueden mane2ar las siguientes varia&les' Modificar el producto para adecuarlo ms a las necesidades del consumidor. Cam&io en los colores, tama5o, etc. Me2orar el producto para agregar valor intrnseco1 por e2emplo, aumentar la calidad de los componentes de un equipo de m3sica. Cam&iar el producto para adecuarlos al consumo1 por e2emplo, leche en polvo en lugar de lquida. (gregarle elementos para diferenciarlo de la competencia1 por e2emplo, aceites lu&ricantes con aditivos para una ma,or duraci.n. (gregar accesorios para darle ms valor a la oferta1 por e2emplo, chocolates con 2uguetes o figuritas para chicos. >acer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos1 por e2emplo, vlvulas de seguridad en los calefactores a gas. %edise5o de producto para ahorrarle tiempo al consumidor1 por e2emplo, el pur de papas instantneo. Estos , otros conceptos de&en tenerse en cuenta cuando se dise5a un producto o servicio en relaci.n con los &eneficios que &rinda al mercado al cul se dirige. +os consumidores van a apreciar las venta2as que se les comunique del producto o servicio, en funci.n de su precio , del &eneficio que &rinda.

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El 7recio Muchos empresarios utili-an un enfoque mu, simple para determinar los precios, sin comprender que stos son una varia&le estratgica del marGeting. Es necesario considerar varios factores antes de esta&lecer los precios. a. Costos' +os precios de&en cu&rir los costos , permitir un margen de utilidad acepta&le. Esto es aplica&le tanto a empresas industriales, de servicios o que comerciali-an productos fa&ricados por terceros. Be de&en tomar en cuenta la suma de los costos fi2os , varia&les ms un margen de ganancia. &. 7recios de los competidores' El precio en relaci.n a la competencia puede ser ms alto o ms &a2o a3n cuando se venda el mismo producto de&ido a una serie de factores. 7uede ser que los costos sean ma,ores o menores que la competencia, porque los &eneficios que se ofrecen al cliente servicio, garanta, etc.$ son distintos1 los clientes pueden ser diferentes , estar dispuestos a pagar un ma,or o menor precio seg3n su poder adquisitivo. c. 7ercepci.n de los clientes' Existen productos que a ma,or precio genera ma,ores ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad , los precios van de la mano. Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto est asociado con la calidad , se pueden aumentar los precios, me2orando la renta&ilidad del negocio, pero sin defraudar al cliente. Esto ocurre generalmente con la ropa de vestir de marcas reconocidas. 7or ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o servicio. 6epende de quin sea el consumidor, tendr una forma distinta de valorar las caractersticas , los &eneficios del producto. Es importante determinar lo que se desea alcan-ar con la estructura de precios. Esto sirve para esta&lecer los o&2etivos de precios como por e2emplo' (lcan-ar un monto determinado de ventas. +ograr un nivel de utilidades como porcenta2e de las ventas ?" Z so&re ventas$. Captar una parte especfica del mercado @ Z del mercado potencial total$. 8gualar o atacar a la competencia. Esto muestra como una varia&le aparentemente controla&le como el precio, se hace cada ve- ms difcil el mane2o por parte de las empresas, para transformarse en una herramienta poderosa de marGeting. 7or ello, aumenta la importancia estratgica del control , dominio so&re los costos , , la flexi&ilidad para o&tener una rpida diferenciaci.n de los productos. +a varia&le precios se entiende no s.lo como una varia&le que fi2a un valor a algo, sino que tam&in es una forma de crear una imagen de ese 9algo9.

+a 6istri&uci.n 7la-a$ El prop.sito fundamental de sta varia&le de marGeting es poner el producto o servicio lo ms cerca posi&le del cliente para que ste pueda comprarlo con rapide- , simplicidad. 0iene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto u&icaci.n$ , la forma de llegar al cliente distri&uci.n$ . a$ 4&icaci.n +a u&icaci.n para muchos emprendimientos representa un factor crtico para reali-ar la comerciali-aci.n de los productos.

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7or ello es necesario descu&rir cules son los criterios especficos para anali-ar las distintas alternativas , responder determinadas preguntas que lo pueden a,udar a decidir cul es la ms conveniente' >a, que evaluar cuales son los costos de cada u&icaci.n posi&le , los &eneficios que ofrece cada una de ellas. =o se de&e for-ar el armado de un negocio por el s.lo hecho de contar con un local propio o de &a2o alquiler, pero no es el lugar adecuada para reali-ar el emprendimiento. Be de&e anali-ar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a comprar. :Cul es la imagen que de&e tener el lugar , el esta&lecimiento; :Es importante estar cerca de los proveedores; :>a, espacio suficiente para depositar la mercadera; :En una etapa futura es posi&le reali-ar ampliaciones; :Es una -ona segura , con potencialidad de crecimiento; :El lugar de acceso , el estacionamiento son los apropiados para el negocio; :>a, lugar para cargar , descargar mercadera o insumos; :El lugar cuenta con los servicios como' Electricidad, agua, lu-, gas, telfono, etc.; &$ +os canales de distri&uci.n +os o&2etivos que de&en cumplir los canales de distri&uci.n se relacionan con la co&ertura del mercado masiva, selectiva o exclusiva$, su penetraci.n , los servicios que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor. Estos pueden ser' 6irectos ' son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios , poseen un solo nivel. 7or e2emplo los productos de cosmtica (T*=. 7ueden desarrollar su actividad a travs de locales propios de venta al p3&lico, o por medio de corredores, via2antes, agentes de venta o el servicio de correo.

+as venta2as de los canales directos son' Ma,or control. Ma,or posi&ilidad de promoci.n e informaci.n. Ma,or pro&a&ilidad de detectar los cam&ios del mercado. +as desventa2as por el contrario son' Ma,or inversi.n, tanto en activos fi2os equipos e instalaciones$ como en &ienes de cam&io stocG de mercadera$. /inanciamiento propio de las ventas. Menor co&ertura.

8=68%EC0*B' pueden ser cortos o largos, seg3n cuenten con uno o ms niveles entre la empresa , el consumidor. Cortos' Tenta minorista. +argos' +a venta se reali-a a travs de ma,oristas, distri&uidores , representantes.

+as venta2as de los canales indirectos son'

"7

(mplia co&ertura de pla-a. Menor inversi.n en activos. Menor necesidad de 9stocGeo9 de mercadera.

+as desventa2as de los canales indirectos son' Menor actividad de promoci.n. Menor control. Tol3menes de venta condicionados a polticas que no se controlan.

+a Comunicaci.n 7romoci.n$ +a comunicaci.n comprende el con2unto de actividades que se desarrollan con el prop.sito de informar , persuadir, en un determinado sentido, a las personas que conforman los mercados o&2etivos de la empresa, a sus distintos canales de comerciali-aci.n , al p3&lico en general. Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio , el precio que ofrecen es todo lo que importa' pero no es as. Es necesario esta&lecer un vnculo con el consumidor para hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisici.n del producto e incentivar la reiteraci.n de la compra. 7ara ello es necesario dar respuesta a lo siguiente' :C.mo se informa a la gente so&re la existencia del negocio; :6.nde se enteran los potenciales clientes so&re los productos o servicios que desean comprar; :+een los diarios, miran 0T, escuchan la radio, se enteran por comentarios de amigos o familiares, o se fi2an en las vidrieras de los locales de venta; :Cunto puede invertir en promoci.n , pu&licidad; :+as ventas que puede conseguir 2ustifican la inversi.n; La comunicacin est integrada por las siguientes estrategias parciales8 7u&licidad' El o&2etivo de la pu&licidad es &rindar una informaci.n a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. ( continuaci.n se detallan los medios pu&licitarios ms utili-ados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto. 6iarios %evistas %adio, televisi.n , cine Ta p3&lica , transportes 7romoci.n de Tentas' +a promoci.n de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado o&2etivo para comunicar so&re el producto o servicio de la empresa. +os o&2etivos especficos de la promoci.n de ventas son' <ue el consumidor prue&e el producto o servicio. <ue se aumente la cantidad , frecuencia de consumo. /ortalecer la imagen del producto o servicio. +ograr la fidelidad del producto o servicio.

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%elaciones 73&licas' +as relaciones p3&licas se desarrollan prcticamente en todas las organi-aciones, con ma,or o menor intensidad. Bon parte del sistema de comunicaci.n , se reali-an en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la organi-aci.n tiene con las personas, clientes o proveedores. El desafo es o&tener los me2ores resultados de comunicaci.n con los menores costos posi&les , para ello es necesario detectar que estrategias son las ms adecuadas para llegar a los consumidores.

LA 2R/ANI4ACIN 0odas las empresas, grandes o peque5as, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distri&uir las tareas , responsa&ilidades entre los propietarios , empleados de la empresa. En general las reas principales de la empresa son' 7roducci.n, Tentas, (dministraci.n , /inan-as. En los micro o peque5os emprendimientos es com3n que el propietario est a cargo de todas las reas desempe5ando todas las funciones. Be encarga de producir, vender, co&rar, reali-ar la administraci.n , mane2ar las finan-as. 4na de las ma,ores dificultades que tienen los microemprendedores en cuanto a su organi-aci.n interna es la implementaci.n de un sistema de gesti.n. Como tienen que encargarse de todas o la ma,ora de las tareas, de&en conocer cada aspecto , hacer las cosas con la ma,or eficiencia posi&le. 7ero tropie-an muchas veces con la falta de capacitaci.n , entrenamiento, que son factores claves para su negocio. Cuando se va a incorporar personal a la empresa, es necesario reali-ar una selecci.n adecuada, para permitir el cumplimiento de los o&2etivos de la misma 8ncorporar gente a la organi-aci.n implica un esfuer-o , una inversi.n que se 2ustifica en la medida que se tradu-ca en un crecimiento , prosperidad del negocio. 7ara ello es necesario contar con personal id.neo, porque de lo contrario se traduce en un per2uicio econ.mico. En este aspecto 9no ha, que improvisar9. Es contraproducente tomar como empleados a parientes o amigos porque estn desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes especficas , los antecedentes la&orales. En la ma,ora de los casos esto termina costndole mu, caro al empresario. +a capacitaci.n , el entrenamiento 2uegan un rol fundamental para lograr el rendimiento .ptimo en el desarrollo del tra&a2o. El adiestramiento de&e ser algo permanente, tanto para los empleados como para los propietarios del negocio. Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atenci.n al rea de personal, porque el xito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participa en la organi-aci.n. 7ara ello se de&e tomar en cuenta' +a descripci.n de los puestos de tra&a2o. Cantidad de personal a incorporar Cuales son las aptitudes, formaci.n , antecedentes que de&e reunir el personal para cu&rir la funci.n a desempe5ar. Esta&lecer el nivel de remuneraciones. Ela&orar un programa de tra&a2o , fi2ar la lnea de autoridad , responsa&ilidad. 0ratar de conocer con la ma,or amplitud posi&le los derechos , o&ligaciones de las partes en la relaci.n la&oral.

"=

6esarrollar alg3n programa de incentivos.

In6ormaci*n Econ*mica y 1inanciera

La In(ersi*n necesaria Existe un componente fundamental que muchas veces no se anali-a con la de&ida atenci.n cuando se quiere desarrollar un pro,ecto de negocio, , es el monto de dinero que se necesita para ponerlo en funcionamiento , mantenerlo. 7ara ello es imprescindi&le tomar en cuenta cules son los activos fi2os terrenos, inmue&les, maquinarias, equipos, etc.$ , capital de tra&a2o dinero en efectivo, sueldos, compra de materias primas , materiales, pu&licidad, etc.$ que de&e tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Bi no se reali-a esta previsi.n, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de iniciado el negocio. Bi no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se de&e recurrir a alguna fuente de financiamiento, ,a sea &ancaria, de proveedores u otro origen , evaluar si es posi&le afrontar con los ingresos que genere el emprendimiento las o&ligaciones comprometidas. 7or e2emplo' (nlisis de la inversi.n inicial para una (gencia de 0urismo. 8nmue&les Compra de oficina [ J".""","" (rreglo del %eparaciones , [ !.E"","" inmue&le decoraci.n. [ J.J"","" Equipamiento Mue&les , computadoras [ A"","" 8nsumos varios 4tiles de oficina , otros [ @"","" 8nscripciones >a&ilitaci.n , permisos [ ?.E"","" 7u&licidad Lrfica , 0T [ !.""","" %etri&uci.n del 7rimer mes [ ?.E"","" propietario 7rimer mes [ ?.E"","" Bueldos del # "$ %&&'&& personal 6inero en efectivo 8nversi.n necesaria' An lisis de renta"ilidad El o&2etivo de toda empresa es generar utilidades. Muchas empresas en determinados perodos pueden tener prdidas o renta&ilidad nula. Esta situaci.n a largo pla-o se hace insosteni&le , la empresa no so&revive. 7ara calcular la utilidad de un negocio es imprescindi&le considerar todos los componentes necesarios para determinar por un lado lo que se denomina el 9costo9 para producir un &ien o un servicio , por otro lado los 9ingresos9 generados por la venta de los mismos =o se de&e confundir ingresos con ganancias. El ingreso es el valor que reci&e la empresa por los &ienes o servicios que comerciali-a. ( ese valor se le de&e restar el monto de todos los componentes que intervienen en la producci.n de esos &ienes o servicios costos$, para o&tener un resultado econ.mico, que puede ser positivo ganancia$ o negativo prdida$.

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La proyecci*n de -entas 4na de las etapas ms crticas del inicio de un negocio es predeterminar el volumen de ventas, antes de a&rir las puertas de la empresa. 7ara aquel empresario que ,a est operando el negocio la pregunta puede estar relacionada con :cunto se puede ganar con una expansi.n o diversificaci.n del mercado;. 7ero para aquel que recin comien-a el interrogante que se le plantea es :qu informaci.n estratgica me permite una pro,ecci.n de ventas realista;. +amenta&lemente no ha, una respuesta apropiada a esa pregunta. 6e lo contrario, si fuera fcil predecir, no cerraran sus puertas muchas empresas. 7ara o&tener una pro,ecci.n ra-ona&le, se pueden seguir algunos procedimientos &sicos' Be puede reali-ar un estudio de la u&icaci.n del negocio, anali-ando informaci.n so&re el trfico de personas que transita por ese lugar, po&laci.n de la -ona , otros elementos importantes que hacen a una investigaci.n de mercado. *&tener informaci.n so&re las ventas de la competencia o negocios similares en otras -onas. 0omar en cuenta la experiencia propia si uno ,a est operando en un negocio , ver el comportamiento , rendimiento en el pasado. Be puede informar a travs de pu&licaciones especiali-adas, censos econ.micos, cmaras empresariales, etc.1 para verificar el comportamiento del sector en el cual la empresa va a desarrollar su actividad. =o existen f.rmulas especficas para llegar a la pro,ecci.n de ventas, son tcnicas de estimaci.n aplicando criterios ra-ona&les para su medici.n. Este criterio no de&e &asarse tampoco en extremos optimistas o pesimistas. +o importante es la 9ra-ona&ilidad9 de las cifras que se mane2an. Esta pro,ecci.n de ventas sirve de &ase para el clculo de la renta&ilidad del negocio, tomando en cuenta los costos de los productos o servicios. An lisis de Costos 4na ve- determinado el nivel de ventas estimado, ahora se puede tra&a2ar en los costos. 6e&e esta&lecerse una clasificaci.n de los costos en fi2os , varia&les. +os costos (i)os son los que permanecen constantes independientemente del nivel de producci.n. Bon por e2emplo' Bueldos, alquileres, seguros, patentes, impuestos, servicios p3&licos, etc. >a, que pagarlos a3n cuando no se venda nada. +os costos *aria+les son los que cam&ian, aumentando o disminu,endo de manera proporcional a la producci.n. 7or e2emplo' la materia prima, los insumos directos, material de em&ala2e, la energa elctrica para la producci.n$, etc. +a determinaci.n de los costos no s.lo se utili-a para el clculo de renta&ilidad de un negocio, sino tam&in como una herramienta importante para fi2ar los precios de los &ienes , servicios que se comerciali-an. Es de prctica com3n que se calcule el precio de venta agregando al costo de producci.n un margen de utilidad. 7uede ocurrir que el precio fi2ado de esta manera quede descolocado del mercado porque es superior al de la competencia. 7or lo tanto ser necesario revisar los costos, cote2ar los precios existentes en el mercado , verificar hasta donde estn dispuestos a pagar los consumidores.

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El Punto de E#uili"rio El anlisis del punto de equili&rio es un clculo crtico para el mantenimiento de un negocio. 8mplica la determinaci.n del volumen de ventas necesario para que la empresa no gane ni pierda. 7or encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades por de&a2o se producen prdidas. +a f.rmula es mu, sencilla' Bupongamos que el due5o de un negocio que ela&ora tortas, quiere averiguar qu cantidad tiene que vender para no ganar ni perder. El clculo es el siguiente' Costo fi2o mensual sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.$ \ [?.E"","" Costo varia&le por unidad mat. prima, envase , otros gastos directos$ \ [),"" 7recio de venta de cada torta \ [?","" (plicando la f.rmula, tenemos' Es decir que este empresario de&e vender !E" unidades tortas$ para no perder ni ganar. 7or lo tanto de&e anali-ar si es posi&le vender esa cantidad o ms para o&tener utilidades a lo largo del mes.

Proyecci*n de /anancias y P,rdidas +uego de ha&er reali-ado la estimaci.n de ventas , el anlisis de los costos se de&e confeccionar una planilla donde quede refle2ado el resultado de la empresa. +a pro,ecci.n de ganancias o prdidas puede prepararse en forma mensual para el primer a5o de actividades , en forma anual para los dos a5os posteriores. Es importante acompa5ar la pro,ecci.n con informaci.n adicional para explicar como se lleg. a las cifras , el proceso que se utili-..

1lu$o de 1ondos * 1lu$o de E6ecti(o El flu2o de fondos es un instrumento financiero que se utili-a para pro,ectar el ingreso , egreso de dinero en la empresa a lo largo del tiempo. Bu utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anticipaci.n las necesidades de fondos , tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones em&ara-osas en la marcha del negocio. >a, empresas que tienen ventas estacionales por temporada$, donde el flu2o de fondos proporciona un indicador de los meses en que ha&r reducci.n de dinero, a,udando a planificar , financiar las operaciones Es importante destacar que esta pro,ecci.n financiera de&e tomar en cuenta el momento que ingresa dinero , en que momento se producen la erogaciones o pagos. 7uede reali-arse para todo el a5o o por perodos ms cortos, semestral o trimestralmente, con detalles mensuales ,Po semanales ( veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor sea posterior a la compra. V tam&in sucede cuando se co&ra a pla-o o en cuotas por la venta de un producto o servicio. Biempre se de&e tomar en cuenta la fecha cierta de pago , no la de ingreso o egreso de &ienes o servicios.

7$

,eses S . $ " / 0 ?$ Baldo inicial de ca2a [ [ [ [ [ [ 8=L%EB*B 6E E/EC08T* [ [ [ [ [ [ !$ Tentas [ [ [ [ [ [ J$ *tros ingresos [ [ [ [ [ [ a$ 0otal ingresos de efectivo de ? a [ [ [ [ [ [ J$ EL%EB*B 6E E/EC08T*B [ [ [ [ [ [ )$ Compras [ [ [ [ [ [ E$ 7ago de sueldos , cargas soc [ [ [ [ [ [ A$ (lquileres [ [ [ [ [ [ D$ Bervicios p3&licos [ [ [ [ [ [ @$ 8mpuestos [ [ [ [ [ [ #$ Lastos administrativos [ [ [ [ [ [ ?"$ 7u&licidad , promoci.n [ [ [ [ [ [ ??$ 7ago de prstamos [ [ [ [ [ [ ?!$ *tros gastos en efectivo [ [ [ [ [ [ &$ 0otal egresos en efectivo de ) a [ [ [ [ [ [ ?!$ /lu2o de fondos neto a$ C &$ $ [ [ [ [ [ [ Cuando el flu2o de fondos en cada perodo considerado es positivo, ha, excedente de dinero, , cuando es negativo ha, que &uscar la forma de financiar el dficit. +a venta2a que se logra con esta pro,ecci.n, es anticipar la necesidad de efectivo , tomar los recaudos necesarios.

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LA PRESENTACI7N )EL PLAN )E NE/2CI2 Cuando se ha reunido la informaci.n detallada en los captulos anteriores, es necesario ordenarla para el armado del plan de =egocios. +a presentaci.n de un 7lan de =egocios puede tener muchas variantes, aqu se indica una a modo de e2emplo. +a forma de presentar la informaci.n vara de acuerdo al tipo de empresa, sector industrial, productos, etc. =o ha, un solo mtodo para preparar el plan de negocio. 8' Resumen E$ecuti(o Es un panorama glo&al de todos los hechos ms relevantes que contiene el pro,ecto. (unque el resumen e2ecutivo se coloca antes del plan de negocio, se escri&e despus de tener todos los elementos que lo integran. =o de&e ocupar ms de dos pginas.

9' )escripci*n de la empresa =om&re o ra-.n social /echa de iniciaci.n de actividades 4&icaci.n =om&re de los propietarios o integrantes de la sociedad 7ersonal ocupado Kreve historia del negocio, eventos de ma,or importancia, logros del negocio , antecedentes ms destacados, principalmente en ventas. :' )escripci*n del producto o ser(icio Especificaciones del producto o servicio. 4tilidades , usos. Caractersticas tcnicas. 6iferenciaci.n con otros productos de la competencia. Tenta2as , desventa2as. Conclusiones. 6erechos de propiedad, patentes , licencias si han sido registrados. 6escri&ir el proceso de ela&oraci.n' mquinas, herramientas, insumos, em&ala2e, etc. 7roveedores. ;' )e6inici*n del ne&ocio +a misi.n /actores claves , venta2a competitiva. *&2etivos , estrategias <' An lisis de mercado Begmento de mercado. 0ama5o. 0endencias. Competencia. =' Plan de 3ar>etin& El producto. El precio.
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4&icaci.n , distri&uci.n. +a comunicaci.n

?' La 2r&ani+aci*n +uego del estudio tcnico, la siguiente parte o secci.n de un plan de negocios es la organi-aci.n, la cual descri&e c.mo ser la organi-aci.n del negocio, , c.mo se relacionarn entre s las diferentes unidades orgnicas que lo conformarn. El o&2etivo de la parte de la organi-aci.n es el de mostrar al lector que el negocio que se reali-ar ser un negocio &ien organi-ado que contar con una &uena coordinaci.n entre sus diferentes reas. +a parte de la organi-aci.n de&era contener los siguientes elementos' Estructura 2urdica En este punto se descri&e la estructura o forma 2urdica del futuro negocio, si ser constituido &a2o la forma de persona natural o 2urdica, si ser una empresa individual o una sociedad. (simismo, se de&e se5alar el tipo de empresa &a2o la cual se constituir el negocio, si ser una Empresa 8ndividual de %esponsa&ilidad +imitada, si ser una Bociedad Colectiva, una Bociedad (n.nima, etc. Estructura orgnica Es una descripci.n de la estructura orgnica del negocio, es decir, una descripci.n de c.mo se dividirn o dispondrn las reas del negocio, , c.mo se coordinarn las actividades que se realicen en stas. 7ara ello se define cul ser el tipo de organi-aci.n funcional, por producto, matricial, etc.$, las reas, departamentos o unidades orgnicas que tendr el negocio, , las relaciones 2errquicas que se darn entre ellas. +o recomenda&le aqui es representar todo ello a travs de la ela&oraci.n de un organigrama.

Cargos , funciones Be trata de se5alar los puestos o cargos que conformarn cada rea, departamento o unidad orgnica del negocio, as como las funciones generales que tendr cada uno.

(s tam&in se de&e se5alar las funciones especficas o tareas de cada puesto, as como sus o&ligaciones , responsa&ilidades. %equerimiento de personal En este punto, se descri&e al personal requerido para cada puesto1 para ello se de&e hacer un cuadro de asignaci.n de personal, en donde se anali-an los cargos requeridos, el n3mero de vacantes, , el perfil requerido para cada puesto. En el perfil requerido se puede se5alar cul ser la experiencia, conocimientos, ha&ilidades , destre-as que una persona de&e tener para poder postular al puesto requerido.

7!

Lastos de personal En este punto se presentan los suelos, salarios , &eneficios que sern asignados a cada puesto de tra&a2o. (s tam&in se de&e ela&orar un cuadro con la pro,ecci.n del total de los gastos que se incurrirn en el personal, para el periodo de tiempo en que est pro,ectado el plan de negocios. Bistemas de informaci.n Es mu, importante considerar el uso de los sistemas de informaci.n con que contar el negocio, es decir, descri&imos los procesos de entrada, almacenamiento, procesamiento , salida de informaci.n que se utili-arn. 7or lo tanto, se5alar c.mo se registrar la informaci.n por e2emplo, las compras, los datos del cliente, etc.$, quines sern los encargados de registrar dicha informaci.n, d.nde se almacenar, procesar , organi-ar, , c.mo ser &rindada cuando sea requerida por e2emplo, a travs de informes, reportes, etc.$. 7erfil del equipo directivo En la parte de la organi-aci.n, es posi&le incluir tam&in la descripci.n del equipo de tra&a2o con el que ,a se cuenta para poner en marcha , dirigir el negocio1 so&re todo, si el principal o&2etivo de nuestro plan de negocio es el de presentarlo a potenciales inversionistas. Es necesario descri&ir la tra,ectoria profesional de cada uno de los integrantes del equipo, su experiencia en el tipo de negocio, sus pro,ectos reali-ados, sus logros o&tenidos, los conocimientos, ha&ilidades , destre-as que aportarn al negocio, etc. 7or lo mismo se de&e incluir los currculums de ellos en los documentos anexos del plan.

@' In6ormaci*n Econ*mica y 1inanciera +a inversi.n necesaria. 7ro,ecci.n de ventas. (nlisis de costos. 7unto de Equili&rio. 7ro,ecci.n de %esultados /lu2o de /ondos

A' Conclusiones El plan de&e ser presentado en forma clara , sencilla de entender. =o de&e ser demasiado extenso no ms de E" ho2as$. +a informaci.n que se detalla de&e ser coherente. Be puede incorporar informaci.n adicional, como planos, fotos, diagramas , folletos para respaldar la presentaci.n del plan de negocio.

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=o se de&e cometer el error de pensar que el 7lan Empresarial contiene todos los detalles del negocio. El plan a,uda a entender lo que uno quiere hacer , muestra a las entidades financieras o inversionistas porqu merece que lo respalden. El 7lan de =egocio es la me2or herramienta con la que uno cuenta para sa&er hacia d.nde va , lo que quiere lograr. =o todo va a ocurrir como lo ha planeado, ha, que estar preparado para resolver lo impredeci&le , aprender de los fracasos.

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CA%50UL- 1III C-.!,CIALI7A/D- LAS ID!AS

4asos para comerciali*ar un producto com5n en el mercado local ?. >a- contacto con el departamento de pu&licidad o comerciali-aci.n de peri.dico, revistas o la radio , eval3a cual opci.n es la me2or para la promoci.n de tu producto. =o desperdicies todo tu dinero en todas las opciones, enf.cate en una , tra&a2a so&re ella. !. 8nvestiga todo lo que puedas acerca de tu producto o servicio , encuentra los &eneficios que tu producto le dar a la gente los &eneficios tienen que ser reales, nunca mientas acerca de esto$. J. Elige las estrategias que te darn grandes &eneficios , que sin em&argo no te exi2an mucha inversi.n de presupesto. 8ntenta identificar tu pu&lico o&2etivo...:sern ni5os; :adultos;:hom&res;:mu2eres;, trata de llegar a la gente que realmente necesite lo que ests intentando vender. ). (hora, o&serva tu competencia, su pu&licidad :qu estn ofreciendo ellos;:puedes ofrecer algo me2or;:puedes ofrecer algo original e innovador; En una ho2a enlista todos los &eneficios de tus productos. 4na ve- que tengas la lista elige uno o dos que puedan ser los ma,ores &eneficios de adquirir tu producto. %ecuerda escri&ir los &eneficios de una manera profesional , usa un estilo conversacional. 0am&in puedes inclur cupones, direcci.n de pgina We&, prue&as gratis o informaci.n gratuita. E. 7rue&a cada promoci.n que hagas , ha- una retroalimentaci.n de la reacci.n que o&tengas de cada una. 7or cada cliente que consigas no olvides crear una &ase de datos con toda su informaci.n , trata de darles seguimiento ofrecindoles continuamente ofertas de tus productos. 6ivide tus clientes por categoras seg3n el tipo de respuesta que o&tengas de cada uno de ellos , elimina a aquellos de los cuales no o&tengas respuesta alguna. 4asos para comerciali*ar un producto &ue %as inventado
Machiavello Mno ha, nada ms difcil de emprender, ms peligroso de llevar a ca&o , con menos garantas de xito, que tomar la iniciativa en la introducci.n de un nuevo orden de cosas, porque la innovaci.n tiene como enemigos a todos aqullos que se &eneficiaron de las condiciones antiguas. +a gente teme , desconfa de la persona que promueve el cam&io , no cree en nuevas ideas hasta que no tiene una larga experiencia con ellas.

- ! Cuando tenga ideas 1ue considere de *alor' ad1uiera el h2+ito de ponerlas por escrito Cuando halle una idea que considere que puede tener especial valor para otros , desea comerciali-arla, ante todo piense &ien si vale la pena. +uego decida. Comience por esta&lecer lo ms claramente posi&le el o&2etivo de su idea , cules son los &eneficios reales que va a &rindar. 7iense si no ha, ideas me2ores, , luego comience a pulir la idea, tratando de anali-ar si ha, me2ores soluciones en ese momento en el mercado. 8magine , analice su soluci.n desde diferentes puntos de vista. . ! Analice su idea en todos los aspectos 1ue se le ocurran' crit31uela ' *ea sus puntos positi*os y negati*os4 *aya trazando los es1uemas +2sicos de (uncionamiento y luego los di+u)os cada *ez m2s precisos Kusque otras soluciones que se le aproximen, escr&alas , di&32elas cada ve- con ms detalle.
7;

4na ve- que ha,a conce&ido una idea inventiva, imagnese c.mo podra llevarla a la prctica1 piense en todos los detalles , en las consecuencias operativas. 7iense quines seran los compradores. $ ! 5er(eccionamiento Beg3n el grado de conocimiento so&re productos que se aproximen a su idea, 4d. puede pasar al punto ) ] K3squedas , reali-ar esa tarea , si no encuentra antecedentes volver al punto JC7erfeccionamiento para que su producto sea conce&ido de la me2or manera$ Es una etapa fundamental. Va que si hall. una soluci.n mu, complicada o fcilmente perfecti&le1 si no la halla 4d. es mu, posi&le que la hallen rpidamente otros, de su mismo pas o del extran2ero. 7iense si su idea puede evolucionar ms, , si 4d. mismo es capa- de me2orarla ms , ms. Estudie como la va a concretar. Bus materiales. El funcionamiento. Bu forma, su peso, etc. Bus venta2as , de&ilidades, especialmente si piensa que es un producto que va a satisfacer una necesidad real. Es me2or que haga toda esta la&or lo me2or posi&le, antes de gastar mucho dinero en cosas mu, locas. 0enga presente que ho, en da existen ms de )E.""".""" de documentos de patentes en todo el mundo, , pro&a&lemente die- veces ms inventores activos que nunca hu&o antes en la historia de la humanidad. Esto hace mu, difcil desarrollar productos realmente originales , de utilidad comercial, que puedan so&revivir a una dura competencia, especialmente si su ideaCinvento surgi. fuera del rea de su conocimiento o experiencia, ,a que es mu, posi&le que ha,a sido patentada antes o sea del dominio p3&lico. " ! Haga una +6s1ueda de antecedentes de patentes (ntes de invertir tiempo , dinero en su pro,ecto inventivo, primero lleve a ca&o una mu, &uena &3squeda de antecedentes. 4d. necesita sa&er lo antes posi&le, si alguien ms en alguna otra parte del mundo ,a ha pensado , patentado la misma soluci.n al mismo pro&lema. 4d. puede investigar en los lugares de comerciali-aci.n, en los catlogos, en pu&licaciones especiali-adas, en 8nternet, , en las &i&liotecas. Esto est &ien, pero es mu, difcil estar al tanto de todo lo que sucede en otros pases, siguiendo ese mtodo1 pero existen otros mtodos ms efectivos, como ser' Consultar en la *ficina de 7atentes, ver Enlaces$, en &anco de datos, o contratar los servicios profesionales de un agente de la 7ropiedad 8ndustrial, que es ms costoso por ser un servicio profesional especiali-ado. >o, en da tam&in es posi&le reali-ar personalmente &3squeda de antecedentes en We& sites sitios Fe&$ especiali-ados de 8nternet, aunque este servicio no es tan completo , confia&le como los que mencionamos anteriormente, es de esperar que me2ore significativamente en los pr.ximos a5os. E2emplos' WWW.delphion.com, es.espacenet.com, en el &uscador Loogle escri&iendo' patent invent que tiene registrado D millones de patentes de 4B( el pas donde se registran , comerciali-an la ma,ora de las patentes importantes del mundo$1 WWW.patentcafe.com . 6estacamos que si estas indagaciones en 8nternet, son reali-adas por personas que no tienen experiencia en &3squedas so&re temas especficos vinculados o no conocen las alternativas de voca&ulario, es pro&a&le que no realicen el tra&a2o adecuadamente con los potenciales peligros.
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(l reali-ar una &3squeda de antecedentes, 4d. no s.lo se enterar de la originalidad o no, de su idea, sino que aprender muchas cosas interesantes que lo a,udarn a me2orar su actual invento o inventos futuros. 4na ve- que ha,a concluido su &3squeda de antecedentes con resultado favora&le para su idea original, es decir con soluciones diferentes, 4d. est en condiciones de iniciar un trmite de solicitud de patente de invenci.n, o sea su registro oficial en la *ficina de 7atentes, el 8M78. Este es el paso preliminar ms importante para comen-ar el camino que lo conducir a la fa&ricaci.n , o comerciali-aci.n de su invento. (l mismo tiempo ho, en da, surgen nuevos productos que originan nuevas aplicaciones permanentemente. Burgen tam&in nuevos materiales que tienen reas especficos , otros campos no desarrollados en ese momento que ofrecen tam&in nuevas aplicaciones. 0rate de desarrollar su idea todo lo que pueda para hacerla realmente 3nica, , llvela a la prctica lo antes posi&le. Muchas personas pueden tener la misma idea, pero pocos, mu, pocos, son capaces de que llegue al mercado , tenga una excelente difusi.n. >asta aqu 4d. ha invertido tiempo , a lo me2or algo en di&u2os. ( partir de esta etapa todo es ms costoso, ms lento , ms la&orioso. Mantenga su idea en secreto: +a ma,ora de los inventores eligen proteger sus ideas para evitar que nadie se las ro&e. +a me2or forma , la ms com3n de proteger una idea inventiva, es a travs de una patente de invenci.n pero existen otras formas de protecci.n. >aga lo que haga, aseg3rese de que su idea se mantenga en secreto hasta que se vea o&ligado a mostrrsela a alguien que pueda a,udarlo realmente en su concreci.n. 0enga presente que si hace p3&lica su idea, antes de solicitar una patente de invenci.n, una marca, un dise5o o un modelo industrial1 no podr solicitar posteriormente una patente porque ha&r perdido la novedad. 4na excepci.n es si hi-o p3&lico su invento en un medio de comunicaci.n p3&lico o en una exposici.n , acompa5a su solicitud con una copia autenticada del hecho, entonces tiene un a5o para solicitar la patente con prioridad. Esto le podra causar una prdida de dinero , de tiempo. Bi se ve o&ligado, por ra-ones de investigaci.n , desarrollo, a mostrar su idea o pro,ecto inventivo a alguien antes de solicitar la patente de invenci.n, de&era considerar la necesidad de hacerle firmar un acuerdo de confidencialidad. Bi no se hall. ning3n antecedente a su patente, es hora de pro&ar que su invento no solamente funciona en el papel, sino que funciona &ien. / ! E*aluaci7n de posi+ilidades o pre!e*aluaci7n El o&2etivo es hacer un estudio aproximado, no optimista, que muestre que ha, un mercado real , que el pro,ecto es sustenta&le tanto tcnica, econ.mica como financieramente. >asta aqu, usted sa&e que no ha, antecedentes , que su invento es patenta&le , funciona &ien. :7ero sa&e si es comercia&le, qu inversi.n es necesario reali-ar para que salga al mercado, si es renta&le , si lo que va a reci&ir por su invento o licencia lo va a satisfacer; %ecuerde que es el mercado , el inversor los que ponen las condiciones. (dems una innovaci.n, salvo que signifique venta2as mu, visi&les so&re lo existente, ofrece tam&in inc.gnitas ma,ores so&re los productos estndar del mercado.

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+a evaluaci.n inclu,e no solamente el marGeting , la comerciali-aci.n, las inversiones en el tiempo, el flu2o de dinero , la renta&ilidad sino que adems considera todos los aspectos de fa&ricaci.n inclu,endo los aspectos de quin o quines de&en llevar adelante el pro,ecto, determinando frecuentemente que el inventor no es la persona ms indicada para llevar adelante el pro,ecto. +a evaluaci.n a2ustada a la realidad es un tema particular que recomendamos sea efectuado por un especialista del ru&ro de su invento con el ma,or conocimiento , experiencia del mismo. Bi la evaluaci.n no es suficientemente realista, las pro&a&ilidades de xito son mu, difciles. 7or este motivo la ma,ora de los emprendimientos no tienen xito. Bi de la evaluaci.n, los resultados no son &ien claros, averig^e &ien el por qu de esa conclusi.n , estudie qu posi&ilidades tiene para me2orarlas. =o olvide que a partir de aqu todas las inversiones en tiempo, dinero , esfuer-os van a ser ma,ores , ms delicadas. 0 5rototipo o modelo (uncional Bignifica que ha, que reali-ar un prototipo a escala del definitivo, que generalmente requiere di&u2os , fa&ricaci.n con la ma,or precisi.n posi&le, materiales especficos , especialmente artesanos tcnicos, que de&en utili-ar seg3n las circunstancias diferentes mtodos de fi2aci.n ,Po movili-aci.n. (dems esto requiere locali-ar a las personas que puedan reali-arlo , sa&er que costar tiempo , dinero , que a veces de&er hacer modificaciones o nuevos prototipos para que funcione me2or. %! 5ropiedad 8ndustrial +a 7ropiedad industrial es una de las ramas de la 7ropiedad 8ntelectual. Bolicitud de 7atente, Modelo de 4tilidad o 6ise5o 8ndustrial$. Be reali-a en el 8nstituto =acional de la 7ropiedad 8ndustrial ]8M78. que es la 3nica instituci.n en el pas que otorga las patentes respectivas de explotaci.n para las presentaciones que cumplan con su reglamentaci.n , condiciones respectivas. +a 7ropiedad 8ndustrial inclu,e las invenciones, patentes, marcas, di&u2os , modelos industriales, e indicaciones geogrficas de origen , constitu,e una de las categoras de la 7ropiedad 8ntelectual. +e confiere a los que lo o&tienen el derecho de explotaci.n exclusivo en el pas, por un periodo de tiempo determinado. a$ 7atente de invenci.n' %equiere que sea novedosa que no se cono-ca en el mundo$, que tenga altura inventiva su soluci.n tcnica tiene que ser superior al conocimiento del estado de la tcnica en ese momento$ , tiene que poder ser producida industrialmente. Bu vigencia es de !" a5os desde el da que se solicita. 4na patente de invenci.n cuesta &astante dinero, por lo que de&e estar &ien reali-ada para proteger a su autor adecuadamente. Bi est mal hecha no sirve para nada. El 8M78 exige la descripci.n detallada del invento, c.mo es, su funcionamiento , uso del invento, sus venta2as o diferencias respecto a lo existente en el mundo , lo que 4d. reivindica como su aporte personal de originalidad . (dems de&e acompa5ar un resumen. Bu otorgamiento demanda de J a E a5os aproximadamente en Mxico. &$ Modelo de utilidad' 7rotege la optimi-aci.n de la funci.n para el cual est conce&ido un o&2eto, herramienta, utensilio, o dispositivo. +a patente que le otorgan para su

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explotaci.n tiene una vigencia de ?" a5os a partir de la fecha de su solicitud. Bigue el mismo trmite que una patente. c$ Modelo o dise5o industrial' 7rotege la forma exterior incorporada al producto lo que le confiere un carcter ornamental. 0iene una vigencia de ?" a5os. d$ Marca %egistrada' Es un signo logo$ ,P o pala&ras con capacidad distintiva, que permite diferenciar los productos o servicios de una entidad respecto a otra. Be otorga siempre que no sea similar a otra anterior, para lo cual ha, que reali-ar &3squedas. Bu vigencia puede ser renovada sin lmite de tiempo siempre que se a&onen las anualidades correspondientes. +a elecci.n de la Marca equivale a darle un nom&re comercial a su invento. Bi est &ien elegido , el producto llega al mercado , se prestigia, puede tener un gran valor comercial. (ctualmente las franquicias de marcas en el mundo entero mueven anualmente miles de millones de d.lares. %esultado' Cuando comercialice su invento, si tiene una &uena marca registrada que el mercado puede apreciar, seguramente su invento tendr un plus valioso econ.micamente. 7iense que la marca va a pro,ectar en el mercado una imagen diferenciada, me2or memori-a&le , mas valori-ada respecto a otros productos 9 ! E*aluaci7n tcnica' comercial' econ7mica y (inanciera Esta etapa es fundamental para que su invento se convierta en una innovaci.n , llegue al mercado. Ta a mostrar con menor error si se hace a conciencia, su potencial econ.mico, sus de&ilidades comerciales, las necesidades operativas, tcnicas , financieras. +e va a permitir ela&orar las me2ores estrategias a aplicar seg3n las caractersticas del inventor, su invento , el mercado. (qu de&e surgir claramente no solamente las inversiones de dinero, sino tam&in si el inventor tiene las capacidades suficientes para llevar adelante el pro,ecto solo o de&e terminar asocindose. (dems se anali-an las caractersticas de sus socios definitivos o temporarios$. Bu resultado &rindar , confirmar la vala del invento1 permitir esta&lecer los me2ores caminos para fa&ricar , comerciali-ar, &rindndoles a los interesados los argumentos para invertir, contestando a la pregunta fundamental ' :7or qu me conviene invertir esfuer-o, tiempo , dinero en este invento ms que en este otro pro,ecto; En resumen' 0iene que surgir claramente que es un pro,ecto atractivo para los inversores o socios, o sea sustenta&le tcnica, econ.mica , financieramente. Beg3n el tipo de interlocutores a los que se de&a llegar , venderles o licenciar el producto para fa&ricar , comerciali-ar, se de&e preparar el material que promocione al invento de la me2or manera. Esto demandar desde la simple presentaci.n del prototipo con una carpeta tcnica , un simple resumen del negocio a un ela&orado , completo 7lan de =egocio con folletos, comerciales, prue&as de ensa,os, etc. C Carpeta tcnica , 7lan de =egocio. Beg3n quin va,a a adquirir u o&tener la licencia de explotaci.n o reali-ar la inversi.n, especialmente si es cuantiosa, requerir presentaciones adecuadas, demostraciones tcnicas con ensa,os seg3n el invento, contactos comerciales , financieros as como presentaciones comerciales que pueden incluir un 7lan de =egocio profesional que avala la futura evoluci.n con un determinado margen de error.

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6estacamos que si el inventor conoce o vivi. la experiencia comercial con productos de la misma familia de su invento, muchsimos interrogantes o evaluaciones son ms exactos , las inversiones , riesgos son menores. : ! 5rototipo industrial o pre!serie >a, diferentes tipos de inventos, algunos mu, sencillos , evidentes, otros con tecnologas que pueden ir variando de sencillas a mu, comple2as. En casi todos los casos a la persona o entidad que usted. quiere interesar, va a querer ver , pro&ar que el invento funcione , &rinde las prestaciones que se anuncia. Ta a querer verificar que est comprando un producto que va a ser un gran negocio comerciali-ar1 lo que requiere un dise5o atractivo, ergonomtrico, con la terminaci.n ms aca&ada del producto para vender. %eali-ar este prototipo es mu, costoso, de ah que en numerosos casos seg3n el grado de comple2idad se reali-an preCseries para prue&a o que sirvan como material de demostraci.n. Esto involucra desde la utili-aci.n de los materiales finales a herramentales especiales. :Es el producto invento vendi&le; Beg3n el tipo de invento, cuando ste invoca que da prestaciones tcnicas con me2ores prestaciones que la tecnologa existente, siempre el interesado en el pro,ecto, especialmente si es importante, no solamente solicita los resultados de los ensa,os sino que casi siempre solicita reali-arlos l mismo. 7or este motivo es mucho ms difcil comerciali-ar los mismos, dado que frecuentemente disponen de especialistas en el tema que van a exigir resultados concretos. 4n caso tpico son los generadores e.licos, por movimiento de olas, economi-adores de com&usti&les, motores especiales, etc. -& ! Estrategias y desarrollo de promoci7n El tema de las estrategias es un tema que ha&itualmente no se ha&la , sin em&argo la aplicamos inconsciente , permanentemente. En este caso proponemos que con la me2or informaci.n disponi&le se tracen diferentes estrategias de c.mo comerciali-ar el invento. Be de&e tener en cuenta las caractersticas del invento, del inventor, del mercado de la competencia, de las inversiones de todo tipo, de la situaci.n econ.mica social , empresaria, esta&leciendo las necesidades, los actores, las funciones, las prioridades , especialmente la manera de e2ecutarlas. Estas se de&en ir adecuando a los resultados, convirtindose en tcticas. El primer elemento que le va a agregar valor a nuestro invento es un nom&re comercial. Ese nom&re comercial que normalmente se registra como marca , que ha&itualmente se le agrega un signo o sm&olo, isotipo o logo que de&e ser sin.nimo de las virtudes del producto inventado. En la asociaci.n permanentemente se orienta al respecto para evitar desgastes in3tiles. 0ra-ada la estrategia decidida, se de&en implementar los medios promocionales elegidos de acuerdo al sector del mercado que vender , utili-ar el producto, adems de los medios econ.micos disponi&les1 reali-ar la documentaci.n comercial acorde, preparar perfectamente , sin exageraciones la manera de comunicar , difundir el invento , conocer mu, &ien las condiciones &sicas de c.mo se va a motivar , comerciali-ar seg3n los diferentes tipos de interlocutores , elegir con el ma,or cuidado quin va a vender , c.mo.

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=o olvidar que el primer minuto del primer contacto con un potencial interesado es fundamental. Yl de&e reci&ir la me2or imagen de confia&ilidad , conveniencia para llegar ms exitosamente a un resultado final. 0ener en cuenta que promocionar un producto nuevo requiere mucho ma,or esfuer-o que la promoci.n de productos similares. <ue la forma , manera de promoci.n, si es reali-ada adecuadamente puede demandar fuertes gastos, mucho de ellos improductivos.

-- ! Negociaci7n ;enta o Contratos de licencia Asociados 0oda etapa de promoci.n de&e finali-ar en la comerciali-aci.n si fue &ien reali-ada. +amenta&lemente la ma,ora de las veces se reali-a mal , sin profesionalismo, lo que cuesta caro , con malos resultados. Cuando se llega a la etapa de comerciali-aci.n que termina en negociaciones, no aconse2amos que sea el propio inventor el que intervenga, salvo que tenga experiencia ,a que ha&itualmente no lo hace &ien. Este es un tema recurrente que anali-amos especialmente en las reuniones , que ha motivado grandes decepciones , para los cuales ha, sencillas soluciones. El secreto es que negocie la persona adecuada con las condiciones , lmites previamente esta&lecidos. El contrato constitu,e en los casos de licencia un elemento esencial por que va a esta&lecer relaciones de co&ran-a futura , es necesario que se realice con todas las prevenciones para am&as partes, ,a que constituir el 3nico resguardo que tendr el inventor en el futuro. (conse2amos que la realice gente con experiencia pro&ada en negociaciones, especialmente si es un invento de alta comple2idad, con conocimientos de transferencia de tecnologa. -. ! ;enta' <icencia o Asociaci7n 8n*ersores =eguimiento Esta decisi.n depende exclusivamente de c.mo se lleg. al mercado de posi&les compradores , cuanto antes ha,a fi2ado el inventor sus lmites sin posi&ilidades de retractaci.n especialmente con grupos empresarios, me2ores posi&ilidades tiene el invento de convertirse en un producto estrella. En el caso de otorgamiento de licencia, seg3n el tipo de empresas se de&e efectuar un seguimiento permanente de su evoluci.n , de las maneras de mantenerlo en el mercado. El contrato de&e esta&lecer claramente las condiciones. 0ener en cuenta que las licencias pueden ser esta&lecidas por tiempo, rea geogrfica, ru&ro de actividad, lugares de venta, etc.

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CA%50UL- I8

%,-4,A.AS D! A%-2- A LA I//-1ACI3/ 0!C/-L34ICA !/ .98IC-

7rogramas de apo,o a la 8nnovaci.n 0ecnol.gica en Mxico En Mxico se apo,a a la innovaci.n 0ecnol.gica por medio de un organismo p3&lico descentrali-ado de la (dministraci.n 73&lica /ederal, integrante del Bector Educativo, con personalidad 2urdica , patrimonio propio llamado C*=(C,0. 4no de los principales programas de apo,o a la 8nvestigaci.n , 6esarrollo es el /*M8_ /ondos Mixtos$ el cual a travs de un fideicomiso aporta recursos importantes para el desarrollo cientfico , tecnol.gico regional. ( continuaci.n se descri&en &revemente algunos de los programas de apo,o a la innovaci.n tecnol.gica que el Lo&ierno de Mxico ha implementado. ( menos que se indique lo contrario todos los datos , definiciones se o&tuvieron de la pgina Fe& del C*=(C,0 .

7rograma de (po,o a la 8nnovaci.n 0ecnol.gica de (lto valor agregado 8==*T(7VME$

El programa 8==*T(7VME tiene como o&2etivo incentivar la inversi.n en investigaci.n , desarrollo tecnol.gico de las M87VMEB del sector productivo del pas, mediante el otorgamiento de estmulos econ.micos complementarios a las empresas que realicen actividades relacionadas a la investigaci.n , desarrollo tecnol.gico, con la finalidad de incrementar su competitividad, la creaci.n de nuevos empleos de calidad e impulsar el crecimiento econ.mico del pas.

7rograma de (po,o a 7ro,ectos de 8nvestigaci.n , 6esarrollo 7(86EC$

/orma parte del 7ro,ecto para el Conocimiento , la 8nnovaci.n suscrito entre C*=(C,0 , el Kanco Mundial, &usca impulsar la competitividad de empresas nacionales cofinanciando pro,ectos cooperativos entre stas e instituciones de educaci.n superior 8EB$. +os pro,ectos de&en ser de cuatro tipos' investigaci.n aplicada, dise5o de procesos , productos, desarrollo , me2ora de procesos , productos, , me2ora de la tecnologa existente. 7(86EC &usca romper con el com3n recha-o de las empresas a enta&lar tra&a2os cooperativos con las 8EB, disminu,endo los actuales costos de transacci.n, , motivando a las empresas a que accedan al conocimiento disponi&le en las 8EB a travs de pro,ectos con2untos de investigaci.n , desarrollo industrial.

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6esarrollo e 8nnovaci.n en 0ecnologas precursoras 7%*8==*T($

El programa de 6esarrollo e 8nnovaci.n en 0ecnologas precursoras tiene como o&2etivo general el fomentar , gestionar el flu2o de conocimiento entre los actores del B=CV0 Bistema =acional de Ciencia , 0ecnologa$, mediante el otorgamiento de apo,os econ.micos al sector productivo que realice actividades relacionadas a la investigaci.n , desarrollo tecnol.gico , que incentiven la creaci.n , permanencia de redes de innovaci.n o alian-as estratgicas para el desarrollo de pro,ectos de 8608 8nvestigaci.n, 6esarrollo 0ecnol.gico e 8nnovaci.n$ en campos precursores del conocimiento , se tradu-ca en productos, procesos o servicios de alto valor agregado con impacto regional o sectorial , social. El programa consiste en el otorgamiento de apo,os econ.micos a las empresas para el desarrollo de pro,ectos e2ecutados en vinculaci.n con instituciones de educaci.n superior ,Po centros de investigaci.n p3&licos o privados, as como tam&in a los pro,ectos desarrollados en consorcio, alian-a o red que atiendan necesidades o aprovechen oportunidades de inters para el sector productivo del pas.

8nnovaci.n 0ecnol.gica para la Competitividad de las Empresas 8==*T(0EC$

El programa 8==*T(0EC tiene como prop.sito estimular el desarrollo de pro,ectos tecnol.gicos que impulsen la competitividad en las empresas, as como tam&in para o&tener un me2or &alance entre los recursos aplicados para estas actividades. Be &usca as incentivar la inversi.n en 8nvestigaci.n , 6esarrollo 0ecnol.gico de las Empresas del sector productivo del pas, mediante el otorgamiento de estmulos econ.micos complementarios a las empresas que demuestren reali-ar actividades relacionadas a la investigaci.n , desarrollo, con la finalidad de incrementar su competitividad, la creaci.n de nuevos empleos de calidad e impulsar el crecimiento econ.mico del pas. Este programa no pretende sustituir la inversi.n en 860 del sector productivo, sino estimular el crecimiento en la inversi.n del sector productivo.

7rograma de (po,o a pro,ectos de 8nvestigaci.n e 8nnovaci.n 0ecnol.gica 7(7880$

+os pro,ectos 7(7880 tienen como o&2etivo impulsar el desarrollo de pro,ectos de investigaci.n &sica, aplicada , multidisciplinaria de alta calidad , relevancia en todas las reas del conocimiento que se lleven a ca&o en facultades, escuelas, institutos ,

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centros, que fomenten la formaci.n de nuevos cuadros de investigaci.n mediante la conformaci.n de grupos de investigaci.n. 8ntercam&io 0ecnol.gico o 0ransferencia de 0ecnologa +as empresas cada da se preocupan ms de su nivel tecnol.gico , como ste afecta a su proceso de desarrollo de innovaciones tecnol.gicas, por lo cual se recurre a la transferencia de tecnologa o intercam&io tecnol.gico para lograr competitividad en el mercado. Be puede definir a la transferencia de tecnologa como la transmisi.n, , en ocasiones la creaci.n, de dicha tecnologa con o sin la consiguiente transmisi.n simultnea de &ienes o servicios Echarri, ?###, p. ?E$, principalmente entre empresas de diferentes pases. En diversas ocasiones, al ha&lar de transferencia de tecnologa, se hace mucho nfasis en la transmisi.n de los conocimientos necesarios para la fa&ricaci.n de un producto, la implementaci.n de un proceso o la prestaci.n de un servicio , no se inclu,en las transacciones que implican la venta o alquiler de &ienes. 6e acuerdo con Echarri ?###$ la transferencia de tecnologa se lleva a ca&o por etapas, en las cuales se de&e identificar las necesidades tecnol.gicas del posi&le comprador o contratante, as como la &3squeda de informaci.n acerca de otras fuentes alternativas de tecnologas. En &ase a lo anterior, el comprador puede evaluar , seleccionar la tecnologa , al suministrador apropiado, tomando en cuenta las modalidades , restricciones que se pudieran imponer en el contrato de transferencia. /inalmente el comprador de&e cumplir con la documentaci.n legal final , adquirir las licencias , permisos administrativos correspondientes para poder adaptar la tecnologa transferida a las necesidades locales , lograr su explotaci.n de la manera ms efectiva. +a transferencia de tecnologas puede tener diversos &eneficios, entre ellos que los compradores de tecnologas pueden aprovechar nuevos desarrollos ,Po procesos a los cuales no tendran acceso si pretendieran desarrollarlos por s mismos, adems de o&tener venta2as competitivas en los mercados locales. 7or su parte, los vendedores de tecnologa pueden experimentar nuevos mercados sin necesidad de instalarse localmente, as como el poder utili-ar las instalaciones de las empresas compradoras de tecnologas para desarrollar pro,ectos de investigaci.n , desarrollo, con lo cual pueden recortar gastos. Existen diferentes modalidades para la transferencia de tecnologa Escorsa Castells S Talls 7asola, !""?$, a continuaci.n se mencionan algunas de ellas'
1%

Contratos tecnol.gicos entre empresas o entidades. a% Contratos de cesi.n de derechos , concesi.n de licencias de paquetes , transmisi.n de UnoWChoW . &. Contratos de asistencia tcnica proporcionados por expertos.

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2% !%

).

Contratos de servicios tecnol.gicos. Comprenden las prestaciones de ingeniera para el dise5o , desarrollo de un pro,ecto, , los servicios de estudio, anlisis, programaci.n, consulta , asesoramiento en gesti.n , administraci.n% Convenios 8nternacionales de cooperaci.n cientfica , tcnica. 8mportaci.n de &ienes , equipos que aporten una tecnologa incorporada , contrataci.n de plantas llaves en mano. (dquisiciones de documentaci.n e informaci.n tcnica o econ.mica, de naturale-a privada o p3&lica, &ecarios en el extran2ero , otras actividades de formaci.n , capacitaci.n.

c.

(unque el escenario para la transferencia de tecnologa pinta mu, &ien, en realidad es un proceso difcil de llevar a ca&o1 existe un gran inters por parte de las empresas compradoras o receptoras de tecnologa, , en cam&io, de acuerdo con Escorsa Castells , Talls 7asola !""?$, las empresas poseedoras de la tecnologa no manifiestan un gran inters en la cesi.n de sus conocimientos tecnol.gicos a terceros, , menos a un posi&le competidor. 6e&ido a esta resistencia de transferir tecnologa se crea un desequili&rio entre los mercados internacionales, ,a que unos desean comprar , los otros se niegan a vender, disminu,endo as el desarrollo econ.mico de algunos pases.

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CA%50UL- I8

F-,.:/D-S! !/ !L .U/D- C-.!,CIAL

+os empresarios exitosos de la actualidad que prcticamente rigen el rum&o del planeta podramos considerarlos modelos a seguir con la finalidad de convertirnos en personas con iguales caractersticas , lograr de esta manera o&2etivos similares o ms comple2os todava. Bin lugar a dudas no es una tarea fcil poder alcan-ar el nivel que han adquirido estas personas, pero para quienes recin empie-an, de&eran tener mu, en cuenta que estos persona2es en alguna ocasi.n tuvieron esa misma sensaci.n pero con una variante decisiva, la de simplemente atreverse a reali-ar sus sue5os realidad. V aqu unas de esas caractersticas o similitudes que los hace ser 3nicos , a la ve- universales' ` Be dedican a lo que ms les gusta' <ui-s este sea el rasgo ms com3n entre los empresarios exitosos. Ellos viven de lo que les gusta hacer , va,a que les va &ien. 6icen que cuando uno hace lo que le gusta consigue resultados que a pesar de llenar esas expectativas de progreso , superaci.n de2an impresionados a los dems motivndolos a hacer lo mismo. V en verdad, a quin no le ha pasado contemplar alguna historia en la que el protagonista relata so&re su emprendimiento , del xito que ahora disfruta gracias a que hi-o lo que le gust.. ` Ten oportunidades en donde nadie las ms las ve' Este tipo de personas son las capaces de decir que la crisis no es un pro&lema sino una oportunidad de negocios. En otras pala&ras hacen valer su espritu emprendedor para idear estrategias que les permitan aprovechar esa crisis para generar ingresos mediante la creaci.n de productos o servicios que satisfagan las nuevas necesidades generadas por dichas transiciones en la economa si es que las hu&iera o no, ellos no necesitan esperar que ha,a pro&lemas econ.micos para crear ideas de negocios, estn prestos a innovar todos los das con el fin de me2orar sus negocios o para crear otros nuevos. ` +a pala&ra fracaso no est es su diccionario' +os emprendedores que han logrado el xito son personas que se oponen a fracasar , si ello sucediera, sencillamente ser como un trampoln para lan-arse a hacer las cosas me2or. Bon personas que no ven a sus limitaciones como o&stculos a&solutos que impedirn su avance definitivamente como sucede con muchas perdonas ho, en da. Ten a sus limitaciones como una se5al para me2orar si es que verdaderamente se desea crecer en el mundo empresarial. ` Cuentan con una marcada autoconfian-a' 0ienen una autoconfian-a envidia&le, esa virtud que es necesaria para hacer lo que se desea , para enfrentar lo que sea. Es por ello que sa&en que podrn o&tener todo lo que se propongan , que en esta vida no ha, imposi&les. ( veces fracasamos en alg3n negocio pero eso es normal, lo importante es tener la confian-a suficiente para creer que se podr intentar de nuevo pero con me2ores resultados. 7or tal ra-.n es que se dice que cuando se desva la mirada de la meta principal ,a no se podr ver con claridad lo que se tiene que hacer para primero enrum&ar el camino , despus triunfar. Bi no ha, confian-a en uno mismo, so&revendrn ideas que poco o nada tienen que ver con el o&2etivo principal, surgen dudas , temores que&rantando la ilusi.n , el optimismo por progresar. ` Bon organi-ados' 6esde respetar el horario de tra&a2o hasta planificar concien-udamente los tiempos de relax , entretenimiento son caractersticas inherentes
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en estos individuos que llevndolas a ca&o da con da les han generado lo que ho, tienen. 7arece mentira pero tal organi-aci.n es vital para prepararse para cosas ma,ores. *tra cosa fundamental es contar con una planificaci.n no s.lo de la vida diaria sino de los negocios, a veces pasa que las oportunidades para crear empresas pueden llegar en cualquier momento , en estos casos contar con un pro,ecto o con el de&ido capital sera lo ms conveniente para aprovechar al mximo dichas oportunidades. ` Estn en constante crecimiento' Bon personas creativas que innovan en todo momento para crecer en los negocios, planifican sin secar ideas empresariales 3tiles para toda la organi-aci.n desde la atenci.n al cliente hasta las ms grandes transacciones que pudieran ha&er. Be unen a gente que piensa como ellos, que comparte sus mismos sue5os e ideales , que so&re todo sean positivas en todo momento. Bi es necesario capacitarse para entender me2or nuevos conceptos que les a,udarn a me2orar, lo hacen , exigen que sus cola&oradores lo hagan tam&in para que ha,a igualdad de nivel , competencia. ` Materiali-an sus ideas' +os empresarios exitosos sa&en mu, &ien que todo lo que tienen, antes de estar en esa -ona residencial, en esa cuenta &ancaria especial, en esa corporaci.n internacional, en ese clu& prestigioso o en la lista de los ms reconocidos a nivel mundial, primero esta&a en sus mentes, sin em&argo, en el camino se dieron cuenta de que todos los pensamientos se podan materiali-ar , entre ellos esta&an incluidos sus planes empresariales que ahora los consagran. Ellos entendieron c.mo es que se puede hacer realidad todo cuanto se anhela, , no es un secreto, sino un reto que t3 tendrs que descu&rir pues tendrs que vivir ese sentimiento para poder entenderlo, , qui-s lo logres con una peque5a dosis de esfuer-o, sacrificio , constancia al comien-o para despus seguir aplicando dichas &ondades pero en un nivel ms claro , profesional. Crenos que estas son ms que pala&ras , si se aplican con seriedad en alg3n momento iluminarn el cere&ro de cualquiera. +os empresarios que tienen xito son personas li&res definitivamente, , precisamente se es li&re cuando uno vive la vida a gusto , complacencia. Terdaderamente estas personas son las due5as del mundo, no porque tengan grandes cantidades de dinero con el que puedan comprarlo, sino porque sencillamente viven sus sue5os en vista de que se arriesgaron para hacerlo. +as ideas de negocios son simples ideas sino haces nada para e2ecutarlas.

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MENSAJE FINAL

El desa,,-ll- de las .a0/l/dades e3p,ended-,as en l-s estud/antes de n/Cel supe,/-, ,esultan de F,an ,eleCan1/a p-de, 5-3enta,l-s 3ed/ante a1t/C/dades de ap,end/SaPe dent,- 6 5ue,a del aula pa,a l-F,a,l- se de0en 1-ns/de,a, l-s nueC-s es1ena,/-s 6 1-nteRt-s del L30/t- edu1at/C- 6 del se1t,- 1-3e,1/alM es de1/, la 1/en1/a 6 te1n-l-FNa n- estL aPena a las ne1es/dades 1-3e,1/ales /n1lus/Ce su desa,,-ll- es 3-t/Cad- p-, ell- 6 en este sent/d- se de0en p,epa,a, 5-,taleSas en l-s estud/antes 4ue l-s /nduS1an a Fene,a, nueC- 1-n-1/3/ent- pa,a ,eal/Sa, /nCest/Fa1/2n 4ue a su CeS se pueda tanF/0/l/Sa, en p,-du1t-s de desa,,-ll- te1n-l2F/1- 2 p,-t-t/p-s en el 4ue se 3an/5/este su apl/1a1/2n pa,a 4ue a su CeS sat/s5aFan ne1es/dades s-1/ales 4ue pe,du,en en su us- 6 ut/l/Sa1/2n 6 4ue se puedan 1-3e,1/al/Sa,% La un/Ce,s/dades a1tual3ente 0us1an tanF/0/l/Sa, la 1,eat/C/dad de l-s estud/antes 6 4ue ell-s puedan 1-3e,1/al/Sa, est-s es5ue,S-s s/n e30a,F- p,epa,al-s pa,a este p,-1es- ,esulta t-d- un ,et- 4ue de0e se, atend/d- 1-n el desa,,-ll- de a1t/C/dades 6 p,-6e1t-s en el 1ual la 1,eat/C/dad 6 el 1-n-1/3/ent- s-n 5a1t-,es 4ue desta1an la las /deas de 4u/en las plantee 1-3- C/a0les 5a1t/0les 6 ,enta0les%

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