ESCUELA DE POST GRADO

UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE PEDAGOGA Y HUMANIDADES MENCIN GESTION EDUCATIVA

CURSO: __________________________________ TTULO:

EL LIDERAZGO Y ELCLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES DEL DEPARTAMENTO DE JUNN

.
PRESENTADO POR: ELIZABETH CAMARENA AGUILAR

SATIPO - PER

2011

CAPTULO I
1.1.PLANTEAMIENTO Y CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA : Hoy en da se dan cambios muy importantes dentro de las organizaciones tanto externos como internos, que permiten que cada vez se de ms la necesidad de contar con personal altamente calificado para dirigir eficiente y eficazmente las funciones de cada uno de los miembros que integran los equipos de trabajo de las empresas de bienes y/o servicios. El contar con gente preparada para afrontar esos cambios, se vuelve difcil para las organizaciones, sobre todo para las organizacionales estatales, ya que se requiere de una seleccin y designacin adecuada que permita colocar al personal ideal en la direccin de la Institucin Educativa. La tarea de los encargados de seleccionar y contratar el personal adecuado para dirigir una organizacin se vuelve difcil en la medida que crece la necesidad de contar con personal que cubra ciertas caractersticas que exige el mercado laboral actual. Por ello, se debe conocer cules son las mnimas caractersticas que debe tener un directivo para llegar a ser un lder. Durante la dcada de 1920 y 1930 las principales investigaciones sobre lderes fueron basadas en las caractersticas que distinguen al lder del que no lo es. Segn Harris (1999), las caractersticas que podran usarse para

distinguir entre los que son lderes y aquellos que no lo son, fracasaron y esos esfuerzos condujeron a menudo a callejones sin salida, haciendo que fuera imposible identificar un conjunto de rasgos que permitieran distinguir siempre entre lderes y los seguidores. Sin embargo, los intentos posteriores tuvieron mayor xito, donde destacaron seis rasgos en los cuales los lideres parecieron distinguirse de los no lideres, rasgos como: el empuje, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, la confianza en s mismo, la inteligencia y conocimientos aplicables al trabajo. Donde lleg a la conclusin de que el hecho de que un individuo posea los rasgos apropiados solo hace que tenga ms probabilidades de llegar a ser lder eficaz.

Mndez (cit. por Arias y Heredia, 1999), menciona que en algunas ocasiones los subordinados se oponen a las rdenes de un jefe, lo ms probable es que este adopte un comportamiento persuasivo para tratar de convencer a aqul, en vez de explotar las razones de la oposicin y aprovecharlas.

Posteriormente, en otros experimentos hechos por Mndez a 116 gerentes, encontr que el liderazgo efectivo en trminos de los resultados en el juego, estaba relacionado con la subordinacin del lder a los designios del grupo, por lo que el verdadero poder lo otorga el grupo a partir de la necesidad que ste tiene de lograr metas que son comunes a sus miembros, por lo que entrara a tallar el clima organizacional.

Por otro lado, el enfoque de Harris (1999), ha sido modificado por Scott y Mitchell (cit. Por Harris, 1999), los cuales han dicho que las caractersticas del lder no establece suficientemente la diferencia entre estos y sus seguidores, o a los buenos lderes de lo tiranos. Ya que no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas, es razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional poseen una enorme capacidad para la interaccin personal, capacidad de adaptarse a las situaciones, disposicin para asumir responsabilidades en los logros y fracasos, el ser perceptivo, emptico, objetivo, capacidad de establecer las prioridades adecuadas, capacidad de comunicar y saber aplicar criterios de calificacin.

Coln (2003),

afirma que cuando los colaboradores son capaces de

experimentar comunicacin, motivacin, delegacin, apoyo para solucionar problemas y gua por parte de su supervisor, llegan a la satisfaccin y a tener mayores resultados.

Existen investigaciones que se han realizado donde se ha encontrado que las caractersticas individuales son las ms importantes. Segn Buitrn (1999), en un estudio de los factores de xito de las empresas manufactureras en Mxico, hace notar que aunque los dueos/gerentes de la muestra 3

enfatizaron la importancia de los factores organizacionales, las caractersticas individuales fueron consideradas como las ms importantes para incrementar la efectividad de las compaas.

Katz (cit. por Codina, 2001), menciona que los directivos deben tener tres tipos de habilidades o destrezas: la tcnica, la humana y la conceptual. El mismo Codina menciona que en una encuesta de la Revista Fortune se revel que la mayor razn para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales. En ese mismo sentido, Goleman (1998) atribuye, de acuerdo a sus estudios que 90% de la diferencia entre ejecutivos exitosos y aquellos que lo eran en menor grado, se debe a la inteligencia emocional; considerando que esta se compone de cinco elementos: conciencia de s mismo, autorregulacin, motivacin, empata y habilidad social.

Retomando los puntos anteriores, se manifiesta la diversidad de estudios, as como de resultados derivados de los mismos, en los cuales se vuelve evidente que el desempeo del supervisor, gerente, dueo, o quien sea que represente el papel de lder en una organizacin, est determinado en gran parte por aspectos caractersticos particulares.

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Por lo que, a partir de estos antecedentes mencionados se plantea la necesidad de investigar. Cul es la relacin entre un lder y el clima organizacional en las instituciones educativas Estatales de la Ugel de Satipo? 1.2.1. PROBLEMA GENERAL

PG. Qu relacin existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.? 1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS: PE1. Cul es el nivel de liderazgo en los docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.? PE2. Cul es el nivel de clima organizacional enlos docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.?? 4

P.E. 3 Qu relacin existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de la I.E estatales de la Ugel de Satipo.? 1.3. DELIMITACIN DEL PROBLEMA : El presente trabajo de investigacin surge de las diversas observaciones y experiencias vvidas en los distintos perodos de la

carrera profesional como docente en la Instituciones Educativas Estatales del distrito de Satipo, asumiendo el problema de investigacin a partir de la prctica docente desempeada durante estos aos. El proceso de mejoramiento permanente en las Instituciones Educativas requiere de herramientas permanentes para concretizar la gestin educativa, es as que el liderazgo y el clima organizacional son fundamentales para la administracin y la cometidos institucionales. La investigacin emprendida pretende buscar el tipo de influencia del LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS concrecin de los

INSTITUCIONES EDUCATIVAS ESTATALES EN LA UGEL SATIPO. Esta situacin motiva a plantear la interrogante que requiere ser respondida en el proceso investigativo.

1.4.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN:

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.

OG : Determinar la relacin que existe entre el liderazgo y el clima organizacional en los docentes de la I.E estatales de la Ugel Satipo.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS. OE1: Identificar el nivel de liderazgo en el personal directivo y docente de la I.E estatales de la Ugel Satipo. OE2: Determinar el clima organizacional en las I.E estatales de la UgelSatipo. OE3: Determinar la relacin que existe el liderazgo y el clima organizacional enla I.E estatales de la UgelSatipo.

1.5. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

1.5.1. JUSTIFICACIN TERICA. Se debe reconocer que a pesar de lo anterior, y aun cuando es innegable que todas las organizaciones empresariales, de alguna u otra forma, son afectadas por factores externos como los econmicos, sociales, polticos, culturales y tecnolgicos; existen aquellas que logran subsistir y ser exitosas, logrando permanecer y obtener resultados favorables y/o utilidades;

considerando que el factor clave de ello, es el personal directivo de la organizacin. Por lo tanto, se hace cada vez ms importante contar con directivos debidamente preparados que sean capaces de desempear sus funciones y un liderazgo estratgico que contribuya a que las tareas de cada empleado se realicen eficiente y eficazmente, lo que a su vez contribuyen a fortalecer un clima organizacional favorable.. 1.5.2. JUSTIFICACIN PRCTICA. Debido a mi trabajo como personal docente de Satipo, es evidente la necesidad de realizar investigaciones dentro de las instituciones educativas estatales. Estas son las que proporcionan las mayores expectativas de

promocin hacia el futuro tanto a nivel nacional como a nivel regional. As mismo son las que ms problemas presentan en lo que respecta a estructura, procesos, financiamiento y personal adecuado para dirigirlas. Lo cual justifica mi tema de investigacin propuesta.

1.5.3. JUSTIFICACIN SOCIAL. Durante la primera mitad del siglo pasado, ms de cien estudios trataron de identificar los rasgos ms comunes de los lderes y su influencia en el ambiente, donde se propona verificar la creencia de que los lderes poseen caractersticas con las que no cuentan las personas que no son lderes, y que estas a su vez afectaban significativamente en el ambiente laboral.

1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. 1.6.1. DE ORDEN TEMPORAL: Porque nuestro trabajo de investigacin requiere de tiempo para desarrollarlo en forma ptima. 6

1.6.2. DE ORDEN ECONMICO: Porque el presente trabajo de investigacin implica un gasto econmico en pasajes, carn de biblioteca de distintas universidades para acceder a la informacin; refrigerios,

almuerzos, cenas, etc., y que a veces no est al alcance de quien investiga. 1.6.3. DE ORDEN LABORAL: Nuestro trabajo de investigacin est limitado por la labor que debemos realizar diariamente de tipo profesional para subsistir. De esta manera no nos dedicamos plenamente al desarrollo de la investigacin. 1.6.4. DE ORDEN BIBLIOGRFICO: Casi no existen fuentes bibliogrficas de trabajos o tesis realizadas sobre mi tema de investigacin al mbito local . Tambin algunas universidades atienden un solo da a la semana a los visitantes y esto limita nuestro trabajo de investigacin porque a veces no coincide con nuestros horarios disponibles. Adems algunas universidades piden documentos que no estn a nuestro alcance por su trmite prolongado y en otros casos las fechas para acceder a sus bibliotecas ya han caducado hasta el ao prximo.

CAPTULO II
7

MARCO TERICO En todas partes el liderazgo es considerado como la solucin para casi todos los problemas organizacionales. Se nos dice que las escuelas funcionaran mejor si sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. Sin embargo, ser lder de un centro educativo no es necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el lder, ni siquiera un lder entre otros muchos de la institucin. En cambio, se puede ser un simple profesor y ejercer entre compaeros y alumnos una importante funcin de liderazgo.

De este modo, el liderazgo se ve cada da menos como una caracterstica individual y carismtica y ms como una funcin que se da en toda la institucin, consustancial a todo grupo humano.

El liderazgo entendido de esta manera, es una funcin estratgica para toda la organizacin, pues entre otras cosas incide directamente en el clima organizacional de toda institucin. Keith y Newstrom (2003), en muchas investigaciones sobre el comportamiento de un lder, se ha tratado de identificar qu es lo que propicia un liderazgo exitoso. El liderazgo exitoso depende ms del comportamiento, las habilidades y las acciones apropiadas, y menos de los rasgos personales, donde consideran que los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los lderes son los de orden tcnico, humano y conceptual, dando por entendido que cada una de estas acciones pueden darse por separado en la prctica.

En lo que respecta a este ltimo punto de personal adecuado para dirigirla, se puede decir que el motivo que despert el inters para realizar la presente investigacin, es el de descubrir que caractersticas tienen los directivos de las instituciones educativas estatales del Callejn de Huaylas en comparacin con las de un lder. Para ello es necesaria la identificacin de investigaciones pasadas que permitan el desarrollo de un perfil y un instrumento cientfico para evaluar a cada directivo institucional con respecto a las caractersticas que debe tener como mnimo para ser lder. 8

El por qu de esta investigacin lleva un fin. El cual es el proporcionar ayuda a todas aquellas organizaciones educativas del Callejn de Huaylas, ya que por medio de los resultados se podr identificar en qu medida los directivos de las instituciones educativas del Departamento de Junn cumplen con el perfil de un lder, resultados que proporcionaran la pauta para una mejor seleccin y contratacin de directivos. As mismo, permitir llevar acabo programas de capacitacin, estudios de segunda especializacin o maestras que contribuyan en un desarrollo especfico en las habilidades, actitudes y valores directivos de las instituciones educativas del Departamento de Junn de los

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN: A NIVEL NACIONAL: MANSILLA GARAYAY, Jos Alfredo (2007) en su tesis para optar el grado acadmico de Doctor en Educacin, titulada: Influencia del estilo directivo, el liderazgo estratgico y la gestin eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001 2005 en la Institucin Educativa Inmaculada Concepcin de los Olivos, dice que: De los tres directores investigados, uno de ellos D1(2002) evidencia un estilo permisivo, quien contaba con 10 aos de experiencia. La directora D2, present un estilo directivo modal autocrtico. Ella contaba con 15 aos de experiencia. El director D3 presenta un estilo directivo modal democrtico, contaba con 20 aos de experiencia. El lder directivo D3 que obtuvo un grado de calificacin alto en liderazgo tiene mayor influencia en el rendimiento promedio del periodo 2002 2005. Tambin el director D3 , quien obtuvo un alto rango de calificacin por los miembros de la Institucin en Gestin Eficaz, tiene mayo grado de influencia en el rendimiento promedio del periodo 2001 2005. Mansilla recomienda que para una gestin eficaz de la Institucin en forma sostenida se requiere los servicios de un director estratega con estilo democrtico. RINCN CHAHUILLCO, Juan Carlos (2005) en su tesis Relacin entre estilo de Liderazgo del Director y desempeo de docentes del Valle del 9

Chumbao de la provincia de Andahuaylas, afirma que hay un alto grado de correlacin entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo docente, deduciendo que el desempeo docente depende del estilo de liderazgo del director. Aade que en las Instituciones Educativas del Valle del Chumbao, los estilos de director que predomina son el estilo anrquico y el autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en el estilo de direccin pues existe evidencia que se contina con estilos tradicionales de gestin por parte de los directores de las Instituciones Educativas. Finaliza diciendo que existe un bajo nivel de desempeo docente por cuanto est afectado por el estilo de liderazgo de los directores y que el estilo de liderazgo adecuado del director que puede incrementar el desempeo de los docentes es el estilo democrtico y situacional.

DEL CASTILLO NARRO, Vladimiro(2005) en su tesis titulada: Democracia en la toma de decisiones educativas como factor de la acumulacin de fuerzas hacia un proyecto educativo nacional popular, para optar el grado de magster en Ciencias de la Educacin, menciona que la democracia en la toma de decisiones en educacin es concomitante al desarrollo de valores, actitudes y praxis de autonomas, autodisciplina, autogobierno, autogestin, autorregulacin, tolerancia, solidaridad, libertad, criticidad, creatividad,

interculturalidad, socializacin del poder, equidad, calidad, participacin, justicia, eficacia, mstica, liderazgos y autoridades orientadas al cambio y otros que son condiciones y elementos que propician mejores niveles de responsabilidad y compromiso colectivo conciente, fortalecen las estructuras y funcionamiento del sistema democrtico y aumenta la predisposicin de preservar y desarrollar los consensos y praxis democrticas logrados.

GUERSI PARODI, Jorge (2005) en su tesis titulada Liderazgo y su influencia en los resultados de gerencia de Operaciones de la Mina de Cuajone Moquegua de la Empresa Southern Per Cooper Corporation , para optar el grado de Magister en Administracin, afirma que el liderazgo efectivo desde el 2000 hasta el 2003 gener un incremento de 20% en la produccin y productividad de dicho yacimiento minero, disminuyendo los 10

accidentes de trabajo e incremento de efectividad de los trabajadores basado en un soporte de capacitacin permanente, logro que fue alcanzado con la misma cantidad de recursos humanos y econmicos asignados en aos anteriores.

HUERTA BERRIDO

, Timoteo (2007)

en su

tsis titulada

Estudio

Descriptivo sobre las caractersticasde los directores en comparacin con las de un lder.(en el caso de las instituciones educativas del Callejn de Huaylas). Para optar el grado de magister en Gestin Educativa afirma que : El trabajar en la direccin de personal es una tarea nada fcil ya que se tiene que involucrar ciertos factores que pueden no estar al alcance de los lderes para solucionar los problemas de cada subordinado. Cada individuo dentro de las organizaciones vive y siente de forma distinta; por ello se vuelve complicado para el lder manejar cada temperamento. El lder moderno debe comprender el comportamiento humano para desarrollar las mejores tcnicas de liderazgo que permitan que sus empleados se sientan apoyados y comprendidos por su dirigente; de la misma forma se lograr que se lleven acabo las tareas que se tienen que hacer y que adems se hagan de la mejor manera. ZORRILLA MONGE Mary Luz (2008) en su tsis titulada Recursos Financieros y el Clima Organizacional en Instituciones Educativas Para optar el grado de estatales de Primaria del distrito de Huancayo

magster en Gestin Educativa ,afirma que : El clima organizacional reinante en las Instituciones Educativas de Primaria de Menores en el distrito de Huancayo, se tipifica como el de ambigo, debido a que se muestra una atmsfera de ambigedad por lo que el inters de participacin de los actores no favorece a la efectividad . en su mayora los directivos disfrutan la participacin o la tienen idealizada .Bajo este clima hay una aceptacin automtica de decisiones , que no siendo las mejores son aceptables , hay poco compromiso hacia las ideas y al alto desempeo ;poco apoyo al personal y cierta indiferencia an cuando el buen desempeo es alcanzado. A NIVEL INTERNACIONAL: 11

CALIGIORI Y DIAZ (Mrida 2000) en su tsis titulada :Clima organizacional y desempeo de los docentes en la Universidad Los Andes Afirma que : L existencia de cierto nmero de niveles jerrquicomuchas veces le confiere rigidez a la estructura organizacional, ya que por lo mismo est basado en el modelo pirmide, ha conducido a engendrar un clima cerrado y controlado que repercute en el comportamiento organizacional de sus miembros y en su rendimiento acadmico .Adems que en un clima abierto se desarrollan mejores relaciones interpersonales, mayor entusiasmo, rendimiento en comparacin con un clima cerrado que produce conflicto organizacional.

2.2.TEORS CIENTFICAS QUE FUNDAMENTA EL ESTUDIO.

2.2.1. TEORAS SOBRE DIRECCIN Y TENDENCIAS MODERNAS Existen muchos modelos de liderazgo que durante el paso de los aos ha beneficiado de alguna manera a todos aquellos directivos que tienen como propsito el desarrollar un buen liderazgo capaz de influir en los empleados para que realicen las tareas de la organizacin de la mejor manera. Los diferentes modelos que exponen varios autores demuestran que los estudios ms importantes que se han realizado en el pasado son los que se refieren especficamente a los rasgos de los lderes y a todo aquello que se refiere a su comportamiento dentro de las compaas. Sin embargo, en la actualidad se han derivado teoras modernas sobre liderazgo empresarial que dependen bsicamente de los antiguos modelos.

El presente tpico tiene como fin brindar un panorama global de todas aquellas teoras que hasta hoy muchas organizaciones siguen adoptando para el buen desarrollo del liderazgo en sus ejecutivos. Por otro lado, se mencionaran los modelos modernos de liderazgo empresarial que han venido ha renovar las teoras pasadas.

Es innegable que para que una empresa sea dirigida correctamente, necesita contar con personal directivo que sea capaz de realizar sus funciones directivas mediante un liderazgo eficiente y eficaz; con la habilidad de incitar a 12

los empleados a realizar su trabajo con su esfuerzo voluntario y entusiasta para el cumplimiento de las metas que se fijen los lideres de cada organizacin. Se puede decir que el trmino Direccin, es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en las formas adecuadas todo lo antes planeado.

A continuacin se presentan las siguientes definiciones de direccin segn algunos autores:

Koontz y ODonnell(1979), adoptan el trmino direccin definiendo sta como: La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Afirmando que la funcin directiva se encuentra compuesta por tres elementos; Motivacin, liderazgo y comunicacin.

Por otro lado, Stephen (1985) y Barnard (1968), considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo. Es decir, Hacer que todos los miembros del grupo se propongan a lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. Segn Sherman y Bohlander (1999), la investigacin de las caractersticas que distinguen a los lderes de los dems ha sido de gran inters para los profesionales de Recursos Humanos, ya que el identificar las caractersticas especficas de un liderazgo podra facilitar en gran medida los procesos de seleccin y entrenamiento de la administracin de recursos humanos. Considerando que se podra seleccionar a los directores entre aquellos que tuvieran ciertos rasgos de liderazgo, o bien, lograr que los directores que no tienen estos rasgos los desarrollaran. Las primeras investigaciones que se realizaron sobre los rasgos de los lideres, estudiaron aspectos como: la inteligencia, iniciativa, perseverancia, confianza en s mismo y deseo de control.

13

En el primer punto, en el cual se habla de la existencia de cualidades particulares o rasgos de los lderes, Arias y Heredia (1999), mencionan que diversos estudios se han enfocado al liderazgo para tratar de definir un tipo o estilo ideal para los directivos, adems de atributos particulares de un perfil de alto desempeo de los lderes de las organizaciones. Hersey y Blanchard (cit. por Arias y Heredia 1999) consideran que se debe lograr un balance entre la atencin al personal y la realizacin de la tarea por parte del lder, eso distinguir la efectividad. Para ello es de suma importancia el contar con la habilidad para reconocer la madurez de sus colaboradores, para dedicar un mayor o menor tiempo en la atencin personal. Fiedler (cit. por Arias y Heredia, 2001), suma a los dos aspectos anteriores, la autoridad, relacionando los tres factores en una matriz de la cual se visualizan varios panoramas, desde el de tarea estructurada, alta autoridad y buenas relaciones, hasta el opuesto de tarea no estructurada, baja autoridad y malas relaciones.

En conclusin, el clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o

indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. Tiene repercusiones en el comportamiento laboral, los logros de los objetivos estratgicos y media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Por su parte, uno de los factores que inciden en el clima organizacional es el estilo de liderazgo, sin embargo, antes de hacer cualquier gestin a favor del descubrimiento se debe conocer a profundidad las teoras de liderazgos, para aplicarlas eficazmente o para reunir a personas que se aproximen a las especificaciones requeridas. 2.2.2 ENFOQUE SISTMICO Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA : La definicin que pretende expresarse en forma sistmica es : El conjunto de elementos interrelacionados o interdependientes que interaccionan para

alcanzar determinados propsitos constituyendo un ente total que puede ser concreto o abstracto , como es el caso de una Institucin Educativa que tiene 14

como elementos, a los docentes, estudiantes,personal los que en armoniosa interaccin permiten lograr los objetivos para los cuales existen. El Enfoque Sistmico entendido como la visin conceptual, una abstraccin , una representacin lgica de la operacin de una institucin, fenmeno o proceso permite comprender como una categora analtica el cual considera la representacin mental de un sistema mediante modelos para efectos de anlisis del todo o de laspartes en su interaccin. Comprende a la vez dos procedimientos : a) Anlisis de Sistemas; identificacin de problemas y posibles soluciones a efectos de lograr el mantenimiento, la

autorregulacin o el desarrollo del propio sistema. b) Diseo de sistemas; comprenden las invenciones que pueden ayudar a crear sistemas reales. Por ejemplo al crear una entidad educativa requiere previamente tener un modelo terico o abstracto de cmo debera ser en la realidad, esto es, tener en mete todos los elementos y como debe caracterizarse y actuar para lograr dicho propsito. 2.2.2.1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW Una de las teoras ms conocidas de motivacin es la de las necesidades propuesta por el Psiclogo Abraham Maslow, concibiendo las necesidades humanas bajo una jerarqua de abajo hacia arriba, concluyendo que una vez satisfechas una serie de necesidades, estas dejan de fungir como motivadores. Maslow coloc en orden ascendente de importancia las necesidades bsicas humanas. Est teora fue cuestionada por los estudios de Edward Lawler y J. Lloyd Suttle (cit. por Koontz y Weihrich, 1998), reunieron informacin sobre 187 15

administradores de dos diferentes organizaciones a lo largo del periodo de 6 a 12 meses, encontraron escasas evidencias que apoyaran la teora de Maslow de que las necesidades humanas componen una jerarqua. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (Biolgicas y de otro tipo) y que las dems necesidades solo hacen su aparicin una vez razonablemente satisfechas las necesidades biolgicas. Descubrieron que la necesidad ms alta varia, en algunos individuos las necesidades sociales predominan mientras que en otros las de autorrealizacin. Ver Figura No. 1

5. Necesidades de Realizacin personal y satisfaccin

4. Necesidades de Autoestima y estatus 3. Necesidades de Pertenencia y Sociales 2. Necesidades de Seguridad Fsica y Emocional

1. Necesidades Fisiolgicas

Figura No.1 Jerarqua de las Necesidades de Maslow Fuente: Koontz y Weihrich, 1998

2.2.2.2.

TEORA MOTIVACIONAL DE FREDERICK HERZBERG

Tiempo ms tarde el enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores (cit. por Koontz y Weihrich, 1998). Estos se proponen a formular en su investigacin una teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como: Polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario,

categora, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores incluyeron cierto grupos de satisfactores relacionados con el contenido del trabajo entre ellos se encuentra el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin por lo que los satisfactores e 16

insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores propuestos por Maslow en su teora. Ver Figura No. 3

Factores de Mantenimiento

Motivadores

o Categora o Relaciones Interpersonales o Calidad de Supervisin o Polticas de Administracin de la Compaa o Condiciones de Trabajo o Seguridad en el Empleo o Salario

o Trabajo Interesante o Logro o Desarrollo en el Trabajo o Responsabilidad o Avance o Reconocimiento

Figura No. 2 Factores que integran la teora de Herzberg Fuente: Koontz y Weihrich 1998 La teora de Herzberg sobre motivacin fue cuestionada por varios investigadores que afirman que la conocida tendencia de la gente a atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los dems de resultados deficientes indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros

Investigadores han llegado por mtodos distintos a conclusiones que no apoyan su teora.

2.2.2.3.

TEORA MOTIVACIONAL DE VCTOR H VROOM

Otro enfoque sobre motivacin es la teora de las expectativas que propone y explica el Psiclogo Victor H. Vroom, el cual sostiene que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta, si est convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarlas. 17

Ms especficamente esta teora postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente el cumplimiento de una meta. En otras palabras la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. Donde la fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado, (Koontz y Weihrich, 1998). 2.2.2.4. TEORA DEL REFORZAMIENTO POSITIVO O

MODIFICACIN DE LA CONDUCTA DE B. F. SKINNER

Conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. En esta teora se analiza la situacin del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus se emprenden cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Posteriormente, se fijan metas especificas con la participacin y ayuda de los trabajadores, se ofrece retroalimentacin sobre resultados y se compensa con reconocimiento y elogios las mejoras de desempeo.

Sin embargo, Skinner y sus seguidores van ms all del elogio al buen desempeo, analizan la situacin de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y despus emprender cambios para eliminar reas problemticas y obstculos al buen desempeo. Tambin logro comprobar la utilidad y motivacin de informar a los empleados detalladamente sobre los problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est involucrado. La mayor virtud del enfoque de Skinner es su estrecho parentesco con los requerimientos de la buena administracin, En l se enfatiza la 18

eliminacin de obstrucciones al desempeo, la cuidadosa planeacin y organizacin, el control por medio de la retroalimentacin y ampliacin de la comunidad, (Koontz y Weihrich, 1998).

2.2.4.2. Teora del Clima Organizacional de Likert. Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de Likert, por ser la teora ms explcita que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima organizacional. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

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La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades 20

compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y

fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo).

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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente: 1. Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de MagGregor y su liderazgo directivo). 2. Sistemao2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). 3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

2.3.1. BASES CONCEPTUALES : 2.3.1. DESARROLLO CONCEPTUAL DE LA VARIABLE 1 : 2.3.1.1. LIDERAZGO : Un componente de direccin es el liderazgo, en ocasiones se suele confundir el trmino administradores y lderes, antes de profundizar en el tema sobre teoras de liderazgo se debe iniciar por definir un trmino y otro. En estos tiempos, para el fortalecimiento empresarial se requiere contar con gente con la habilidad de influir en los empleados para que estos a su vez realicen sus tareas con entusiasmo, eficiencia y eficacia. Para ello se necesita personal directivo preparado para ejercer un liderazgo eficaz que lleve a un desarrollo eficiente.

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Segn Robbins y De Cenzo (1996), los administradores son nombrados, tienen el poder legtimo que les permite recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posicin. Por el contrario, los lderes pueden ser nombrados o surgir desde dentro de un grupo. Los lderes pueden influir en otros para realizar algo ms all de las acciones determinadas por la autoridad formal. Segn Robbins (1996) y Koontz (1998), definen liderazgo como la influencia, arte o procesos de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Influir pero con autoridad administrativa.

Arias (1973) y Robbins (1996), afirman que liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visin y una misin valiosa mediante el involucramiento para alcanzar las metas y el desarrollo personas y sus facultades humanas. Stogdil (cit. por Stooneretal, 1996), dice que liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. integral de las

Por lo cual, se define el liderazgo como la capacidad de influir en los dems mediante el ejercicio del poder que le confiere su puesto, a mayor dependencia de los empleados mayor es el poder sobre ellos.

Vries (cit. por Stoneret al, 1996), menciona que el lder adulto puede actuar debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. Probablemente el lder al desempear su rol como tal est liberando una frustracin personal.

Por otro lado, el liderazgo es un aspecto importante de la administracin o actividades gerenciales, la habilidad de dirigir eficazmente es una de las claves del gerente que desea sobresalir. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interconectados. Al entender la motivacin, es posible apreciar 23

mejor lo que las personas desean y porque actan como lo hacen. Por otra parte, los lderes no solamente pueden responder a las motivaciones de los subordinados, sino tambin las suscitan y las limitan mediante el clima organizacional que desarrollan.

2.3.1.1.

MOTIVACIN

La motivacin es uno de los primeros componentes de liderazgo, al que se enfrentaron los gerentes e investigadores de la administracin. El llamado modelo tradicional esta ligado a Frederick Taylor y su administracin cientfica. En este tipo de administracin los gerentes se preocupaban por determinar la forma ms eficiente de ejecutar las tareas repetitivas y despus motivar a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales, lo que significaba que entre ms producan lo trabajadores ms ganaban. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a lo vendedores por medio del pago de comisiones. (Stoner, et al, 1996) El trabajar en la direccin de personal es una tarea nada fcil ya que se tiene que involucrar ciertos factores que pueden no estar al alcance de los lderes para solucionar los problemas de cada subordinado. Cada individuo dentro de las organizaciones vive y siente de forma distinta; por ello se vuelve complicado para el lder manejar cada temperamento. El lder moderno debe comprender el comportamiento humano para desarrollar las mejores tcnicas de liderazgo que permitan que sus empleados se sientan apoyados y comprendidos por su dirigente; de la misma forma se lograr que se lleven acabo las tareas que se tienen que hacer y que adems se hagan de la mejor manera. Cada autor considera importantes diversos factores dentro de la medicin de clima organizacional, sin embargo todos coinciden en que el buen clima influye positivamente en el logro de las metas de la empresa y en la felicidad de los empleados. Por lo contrario, el mal clima afecta la organizacin en general. Este escrito pretende proponer una postura de liderazgo para ser practicado en las empresas.

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Muchas veces se dice que una empresa necesita un buen lder o liderazgo, pero no se especifica que tipo de liderazgo; la teora sobre el concepto facilita una gama de estilos y debemos conocerlos para aplicarlos efectivamente o escoger personas que se aproximen a las especificaciones requeridas. En primera instancia es importante definir el concepto de forma general, segn (Gibson y otros, 2001) es "... una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros ..." (Chiavenato, 2004), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Maslow seala que es muy importante sentirse reconocido en la organizacin donde se labora. Hezberg considera que los incentivos y reconocimiento a la labor del individuo provocan satisfaccin de acuerdo a su efectividad. En definitiva liderar es la capacidad o habilidad de influir sobre otras personas o por lo menos as lo plantean los tericos hasta el momento. Habilidad de influir y para lograr objetivos diversos. Otros autores que escribieron sobre liderazgo, son: (Kouzes y Posner, 1999), (Lussier y Achua, 2002), (Hesselbein y otros, 2004), (Macbeath, 2005), entre otros. Las teoras sobre liderazgo se pueden clasificar en: estudios sobre rasgos, sobre comportamiento, teoras situacionales o de contingencia y las teoras emergentes. Todos los tipos de liderazgo que se conocen, tales como: liderazgo transformacional, liderazgo colectivo, transaccional, liderar desde atrs, liderazgo carismtico, democrtico, autoritario, liderazgo global, liderazgo distribuido, liderazgo cuntico, entre otros, pueden ser clasificados en unos de esas cuatro dimensiones que se mencion anteriormente. 25

Sin embargo, este escrito pretende profundizar sobre un tipo de liderazgo que ha presentado Stephen Covey en su libro liderazgo interior, un liderazgo basado en principios intemporales y valores universales. Este tipo de liderazgo puede ser catalogado, junto con el liderazgo moral o espiritual, dentro de la categora emergente. Por su parte, el liderazgo interior nace de la necesidad de hacerle frente a la eclosin tecnolgica y a los cambios macroeconmicos. De transmitir inspirar los valores que conducen a la grandeza de los empleados. En primera instancia el concepto es aplicado a la educacin, sin embargo, al basarse en principios y valores, ello puede ser atribuido a las empresas. La educacin prepara a personas que un futuro prximo se encargaran de los aspectos ms importantes de los pases y del mundo. Los empresarios necesitan personas ms responsables, creativas, tolerantes ante las diferencias. Tienen que aumentar su capacidad para pensar por s mismos, para tomar la iniciativa, para relacionarse con los dems y para solucionar problemas. Asimismo los lderes empresariales no encuentran a personas cuyas aptitudes y personalidad encajen con las exigencias de la economa global actual. Como seala Covey que en el mundo empresarial se necesita personas que busquen la grandeza primaria, ms que la grandeza secundaria. Sin embargo ambas son realmente importantes. "La grandeza primaria tiene que ver con la tica del trabajo, la integridad, el tratamiento de los dems, la motivacin y el grado de iniciativa de una persona. Tambin est relacionada con la personalidad, la colaboracin, el talento, la creatividad, y la disciplina de una persona. Se mide por el apego a lo intemporal, a los valores universales" (Covey, 2009). Por su parte, "la grandeza secundaria se mide por la comparacin entre las personas y se refiere a: los cargos o los ttulos, con los premios, con la riqueza, la fama, las graduaciones o los logros poco corrientes" (Covey, 2009) 26

Algunas personas tienen ambos tipos de grandezas, sin embargo hay situaciones en la que una persona tiene grandeza secundaria y debe cultivar la grandeza primaria y viceversa. Tambin se recomienda practicar los hbitos de las personas altamente efectivas, tales como:

El liderazgo basado en principios y valores universales es totalmente compatible con los siete hbitos de las personas altamente efectivas. Este tipo de liderazgo se asemeja al autoliderazgo, liderazgo moral o espiritual y al liderazgo colectivo. Las ideas de los tericos sobre liderazgos hacen nfasis en la influencia. La idea de una persona diciendo a un grupo que hacer, debe ser desechada. De forma general se crea una dependencia sobre la persona lder con relacin a las decisiones, los objetivos y la motivacin. Romper con el paradigma implica la concepcin de que todas las personas tienen las mismas capacidades de ser lderes y ser actor de su vida. Con los cambios sociales, econmicos y de todas ndoles que sucede diariamente y que inciden en el clima de las organizaciones. Es importante contar con personas que posean controles internos, que perciban las condiciones ambientales y que elaboren pensamientos y acciones estratgicos proactivos. La importancia de este tipo de liderazgo se basa en la comprobacin de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, como consecuencia de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional. 27

La propuesta de cultivar o desarrollar un estilo de liderazgo interior, es compatible con la prctica de los hbitos de las personas altamente efectivas; en sus caractersticas se asemeja al liderazgo colectivo de Ballina, al liderazgo moral y al autoliderazgo. Propicia el desarrollo de controles internos en los empleados para minimizar el impacto del clima organizacional, la cual se da por los diferentes cambios que ocurren a nivel macro y microeconmico, as como, sociales, bio-ambientales, tecnolgicos y mundiales. Los empresarios necesitan personas acordes con los valores universales y principios intemporales del liderazgo interno, esto es que sean ms responsables, creativas, tolerantes ante las diferencias. Tienen que aumentar su capacidad para pensar por s mismos, para tomar la iniciativa, para relacionarse con los dems y para solucionar problemas. Asimismo los lderes empresariales no encuentran a personas cuyas aptitudes y personalidad encajen con las exigencias de la economa global actual. El estudio del liderazgo basado en principios y valores descubre la necesidad de formar personas con grandezas primarias. La grandeza primaria tiene que ver con la tica del trabajo, la integridad, el tratamiento de los dems, la motivacin y el grado de iniciativa de una persona. Tambin est relacionada con la personalidad, la colaboracin, el talento, la creatividad, y la disciplina de una persona. Esto no significa que los aspectos acadmicos relacionados a la grandeza secundaria se dejan de lado, sino que es tambin importante, pero muchas de las personas que la poseen deben cultivar la grandeza primaria, los valores y principios universales e intemporales. 2.3.1.1.2. LIDERAZGO ESTRATGICO: Formacin de la Direccin Estratgica Si convertirse en un estratega es el fin, la direccin es la forma, y la preparacin son los medios. Aprender a ser un lder estratgico requiere de preparacin especial en varias reas. Primero, uno debe entender cmo se prepara al lder estratgicoen verdad la anatoma del liderazgo estratgico. Luego, se deben reconocer algunas de las destrezas fundamentales requeridas

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por los lderes estratgicos. Finalmente, el probable lder estratgico necesita evaluar sus habilidades actuales y comprometerse a un plan de preparacin. La anatoma de un Lder Estratgico En un intento por recoger los requisitos fundamentales del liderazgo estratgico se presenta en la figura , la Anatoma de un Lder Estratgico. Este diagrama presenta varios aspectos importantes de cmo se forma un lder estratgico. Primero, fjese bien cmo la parte ms ancha de esta preparacin involucra valores, tica, leyes, moralidad, y normas. Esto es muy importante, de hecho es fundamental, para la direccin estratgica eficaz. Segundo, vea que el camino a la direccin estratgica es de hecho como si se construyese una pirmide. No hay forma de abreviar y no se puede comenzar por arribalos lderes estratgicos se forman, no nacen. Este modelo de direccin estratgica ilustra el concepto de adquirir sabidura. En este caso definimos la sabidura como, la experiencia a travs del tiempo. 7 Recuerde tambin que ciertas actividades pueden acelerar las experiencias y pueden ampliar la perspectiva. Finalmente, reconozca la oportunidad y responsabilidad de los individuos que son competentes estratgicamente (segundo nivel). Aunque estos individuos no pueden ser la autoridad estratgica decisoria, si tienen una gran oportunidad para influenciar y contribuir a las decisiones estratgicas. Tambin, teniendo idoneidad estratgica permitir que uno entienda totalmente las decisiones estratgicas y las perspectivas estratgicas.

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Las Destrezas : Se requieren muchas destrezas para la direccin estratgica pero es difcil concebir una lista completa. Sin embargo, en un sentido amplio, hay algunas destrezas que parecen ser fundamentales a la direccin estratgica eficaz. Por ejemplo, la visin es esencial para el xito. La visin permite que el lder estratgico enfoque sobre el futuro y de hecho que formule ese porvenir. La visin hace que el lder estratgico acte por adelantado en el entorno estratgico en lugar de actuar en reaccin a l. Los lderes estratgicos deben transformar, inspirar a las personas hacia fines y valores comunes y compartidos. Los lderes estratgicos son agentes de cambio. Deben anticipar el cambio, ser lderes en el cambio, y deben fomentar el cambio de actitudes. Los lderes estratgicos analizan su propio pensar en forma crtica para tomar decisiones lgicamente.

Evaluacin y Formacin: Convertirse en un lder estratgico es un desafo abrumador. Se empieza tomando nota de nuestras destrezas de direccin, capacidad conceptual, y disposicin sociable. Una autoevaluacin concienzuda nos ayudar a identificar los puntos fuertes y los dbiles. El General Eisenhower afirm el valor de los asesores, explicando que la mejor manera de convertirse en un buen tomador de decisiones es estar presente cuando otros toman decisiones.11

La Direccin estratgica empieza con una base en los valores orgnicos, normas y tica. Estos conceptos son los cimientos de nuestra profesin. Sobre esos cimientos, el oficial va formando un buen conjunto de conocimientos basados principalmente en la experiencia. La

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educacin continua puede influenciar, extender, y acelerar su preparacin. Acto seguido, el oficial es expuesto a la responsabilidad de comando y de dar cuentas de ello. Esta parte es indispensable pues es aqu que el oficial prueba por primera vez la importancia de las decisiones de consecuencias. Ms an la educacin en destrezas de reflexin estratgica ayuda a preparar al oficial a ser competente en el razonamiento estratgico. En cada una de estas reas, un oficial puede tener oportunidades de ejercer las destrezas de la reflexin estratgica en apoyo de un lder estratgico. Finalmente el oficial participar en la toma de decisiones estratgicas y se convertir en un lder estratgico.

El entorno del liderazgo estratgico incluye muchos componentes y es un desafo an para el buen lder estratgico. Las consecuencias

monumentales de las decisiones estratgicas requieren individuos con extraordinarias destrezas de cumplimiento. En la naturaleza de decisiones estratgicas hay volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigedad

inherentes. Usted puede hacerle frente al desafo de direccin estratgica autoevalundose y siguiendo un programa de formacin personal. Aceptar el desafo del liderazgo estratgico es comprometerse a una transicin del arte de lo que le es familiar y por sabido, al arte de lo posible. ste es el reino de la direccin estratgica y el entorno estratgico.

2.3.2. DESARROLLO CONCEPTUAL DE LA VARIABLE 2:

2.3.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL:

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El clima organizacional es un concepto de la psicologa industrialorganizacional y como todo concepto, su contenido e interpretacin estn determinados por el enfoque empleado para su estudio (Naylor, Pritchard e Ilgen, 1980; Villa y Villar, 1992; Brunet, 1997; Gonzlez, 2001). Las investigaciones sobre este tema surgen bsicamente del anlisis de las organizaciones modernas, las cuales se han visto influenciadas por una serie de cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, de comunicacin e

informacin. El Clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. Partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el Clima organizacional por iniciativa y acciones de la empresa, es decir por la

implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin, un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin. Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros. El clima organizaciones implica humanas. tambin dos aspectos fundamentales de las su estructura fsica, que abarca

Primero,

caractersticas como control, tamao, niveles jerrquicos, centralizacin, departamentalizacin y otros. Segundo, sus procesos organizacionales o humanos, como son liderazgo, comunicacin, control, etc. 32

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva (1996) anota las siguientes:

1. Es externo al individuo, 2. Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto, 3. Existe en la organizacin, 4. Se puede registrar a travs de procedimientos varios, 5. Es distinto a la cultura organizacional.

Otra caracterstica que es frecuentemente citada por los especialistas que analizan el clima se refiere a su efecto sobre las personas. Es decir, de modo directo e indirecto suscita consecuencias sobre el actuar de los integrantes de la organizacin. Recurdese que el clima nace justamente de la interaccin entre las personas. En cuanto a las definiciones de clima organizacional, estas se agrupan en tres posturas o enfoques (Silva, 1996). "El clima organizacional constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin as como las caractersticas personales de un individuo que pueden constituir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un individuo, en su trabajo, as como el clima atmosfrico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico" (Brunet 1999). "El clima tambin es muy importante en el desarrollo de la organizacin, en su evolucin y en su adaptacin al medio exterior. Un clima demasiado rgido, una estructura organizacional mal definida no es evolutiva harn que la empresa se deje aventajar fcilmente por sus competidores y entre en una fase de decrecimiento incontrolable" (Brunet 1999). "Utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral "(Gonalves, 1997).

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"El concepto de clima emite una serie de aspectos propios de la organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en organizacin, tales como el poder de liderazgo, el conflicto las comunicaciones. Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado sostener que el clima de una organizacin constituye la personalidad de sta, debido a que, as como las caractersticas personales en individuo configuran su personalidad, el clima de una organizacin se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de sta". (Rodrguez, 2005). (Rodrguez, 2005).dice: "Clima organizacional en consecuencia, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afecta dicho trabajo (Chiavenato, 1994) dice : "El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional" Es decir, el clima organizacional en esta perspectiva ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacin tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Lewin y Stinger citado por (Gan y Berbel, 2007), dicen: "el clima es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos de la empresa (estructura, liderazgo, toma de decisiones), de ah que estudiando el clima pueda accederse a la comprensin de lo que est ocurriendo en la organizacin y de las repercusiones que estos fenmenos estn generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su correspondiente comportamiento y relaciones."

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Tambin seala, (Martnez, 2003) "convergen en el clima los siguientes factores: comportamientos, estructura de la organizacin, rendimiento y procesos organizacionales." Entonces, el clima organizacional determina la forma en que un

individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. 2.3.2.1.1. Tipos de clima organizacional

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Otros factores que se deben tener en cuenta en el diagnstico de clima organizacional, son:

Tipo de relaciones que se crean entre el personal. Percepcin de implicacin o grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y viceversa.

Organizacin. Reconocimiento del trabajo realizado. Satisfaccin con relacin de las remuneraciones. Igualdad de tratos en la relacin laboral

El clima organizacional son todas aquellas percepciones que tiene el trabajador sobre la condicin y ambiente de trabajo. Percepcin que influir en el rendimiento propio y en el logro de los objetivos estratgicos de la empresa. El eficaz diagnstico del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Las definiciones objetivas u objetivistas privilegian una comprensin del clima como mero conjunto de caractersticas organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes (Brunet 2004). Maas, Gonzlez y Peir (1999) denominan a ste el enfoque estructural acerca de la formacin del clima. Para este enfoque el clima existe de modo tangible y exterior a los individuos quienes estn expuestos a l y tan slo lo perciben. En conjunto, los integrantes de la organizacin tienen percepciones similares de su clima de trabajo. Al ser interrogados sobre l, lo reproducen sin modificaciones ni procesamiento. Es decir todos los integrantes del grupo humano tienen la misma perspectiva sobre el ambiente donde trabajan. Las definiciones subjetivas o subjetivistas, que entienden el clima como percepciones personales de los miembros de una organizacin. Con esta perspectiva se asume una postura tan extrema como la anterior. Es decir, el 36

clima depende del estado de nimo de quienes lo viven y, por tanto, sera mutable, poco fiable y tal vez hasta inabordable. Maas y otros (1999) lo denominan enfoque perceptual de la formacin del clima, en tanto privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta perspectiva, es una descripcin individual o personal del entorno organizacional. En tercer lugar, las definiciones integradoras que conciben al clima como el resultado de la interaccin entre las caractersticas fsicas de la organizacin y las caractersticas personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su interaccin recproca y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima. Mndez lvarez (2006) presenta una definicin sugerente y completa de clima: El ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales (,) cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo Estudiosos como Katz y Kahn (1999) toman clima y cultura como sinnimos. Al intentar distinguirlo de la cultura organizacional, otros autores sealan que el clima est en un nivel inferior, pues est inmerso en ella. La cultura lo influye, orienta, forma e informa (Silva, 1996). Como seala Palma (2004), si la cultura es la construccin colectiva de significados abstractos, el clima sera, en consecuencia, la percepcin o interpretacin de los trabajadores en torno a esas asunciones acerca de su centro de labores. Por tanto se podr afirmar que el clima organizacional est includo dentro de la cultura organizacional.

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Alonso, Snchez, Tejero y Retama (2000) aprecian as la diferencia: el clima son las caractersticas organizacionales que los trabajadores perciben y describen de modo colectivo; mientras que la cultura es el conjunto de normas compartidas y conductas aprendidas que moldean la forma de actuar de las personas. Refieren, asimismo, que el clima es subjetivo, temporal y manipulable. La cultura, en cambio, tiene una larga elaboracin o

procesamiento por el grupo, tiene races en la historia de ste, es un fenmeno de ms larga duracin y menos vulnerable a la manipulacin. An ms, estos autores remarcan el hecho de que en sus investigaciones clima y cultura, medidos con sendos cuestionarios, apuntan a fenmenos diferentes y claramente distinguibles por sus evaluados El concepto del clima propuesto por Cornal (1955) presenta a esta variable como una mezcla de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, o en relacin a los otros miembros de la organizacin. En esta definicin el clima es determinado por la percepcin de los miembros del grupo, y slo a partir de all se podrn diagnosticar las caractersticas del mismo . Denison (1991), por su parte, establece que el clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno, experimentada por los miembros del grupo de una organizacin, que influyen en su conducta y que se pueden describir en funcin de los valores de un conjunto particular de caractersticas de la organizacin. Esta definicin enfatiza en las caractersticas descriptoras de la organizacin, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo. Para Toro (1992), el clima es la apreciacin o percepcin que las personas desarrollan de sus realidades en el trabajo. Dicha percepcin es el producto de un proceso de formacin de conceptos que se originan en la interrelacin de eventos y cualidades de la organizacin. Es decir; cuando las relaciones entre sus miembros andan mal afectan su compromiso, su motivacin, su disposicin y por ende su desempeo 38

profesional; en cambio cuando las relaciones son positivas y constructivas, hacen que las dificultades de trabajo sean ms tolerantes. Ms recientemente, Prez de Maldonado (1997; 2000; 2004) plantea que el ambiente de trabajo o clima organizacional puede ser entendido como un fenmeno socialmente construido, que surge de las interacciones individuogrupo-condiciones de trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organizacin afecta e interacta con todo. Los resultados organizacionales son precisamente consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinmica, cambiante y cargada de afectividad. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta. Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En funcin de esta falta de consenso, la definicin del trmino se da dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el

comportamiento de las personas que la forman" (p.181). El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) definieron el clima como "..la opinin que el empleado se forma de la organizacin". (p. 182). 39

El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el clima son"..los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada" (p.182). Water (citado por Dessler,1993) representante del enfoque de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el trmino como "..las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura" (p.183). Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.

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Como ya se cit con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el empleado en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y absentismo. Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de LucBrunet 1999, Mxico. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las

caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los

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trabajadores, que como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los empleados. Adems de los diversos conceptos sobre el clima, merecen especial atencin los enfoques que se han empleado para su estudio. lvarez (1992 a y b), en una revisin detallada, presenta tres que han sido empleados para abordar el clima organizacional, estos son: el objetivo, el subjetivo y el integrado. El clima organizacional, cuando es visto como un factor puramente objetivo, o desde un enfoque estructural, los tericos, como Forehand y Gilmer (1984), lo definen como un conjunto de caractersticas permanentes, tales como: el tamao de la organizacin, la estructura organizativa, la complejidad de los sistemas organizacionales, el estilo de liderazgo y las orientaciones de las metas. Estas variables se explican por s solas. Sin embargo, es importante sealar que, dentro de este enfoque, la complejidad de los sistemas organizacionales se refiere tanto al nmero de componentes, como al nmero y naturaleza de las interacciones entre ellos y se relaciona especficamente con la direccin y complejidad de la comunicacin. En el enfoque subjetivo, es la percepcin de los miembros de la organizacin lo que define el clima; Halpin y Crofts (1963), plantean un punto importante del clima: el Espirit, trmino que indica la percepcin que el trabajador tiene de que sus necesidades sociales se estn satisfaciendo y disfruta del sentimiento de la labor cumplida. Otro aspecto, al que en este enfoque se le asigna gran valor, es el de la percepcin que tienen los trabajadores del comportamiento de sus superiores (Kozlowski y Doherty, 1989). En el enfoque integrado se considera tanto la naturaleza objetiva, como la subjetiva del clima organizacional. Uno de sus tericos, Etkin, afirma que existen elementos, que intervienen de manera importante en la elaboracin que los sistemas individuales hacen de la situacin. Estos son los siguientes: (a) los factores personales, tales como: motivos, valores y percepciones de los miembros de la organizacin, (b) las variables estructurales: tecnologa, sistema de recompensas y relaciones de autoridad y, (c) las metas operativas

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del sistema, que manifiestan los estados futuros deseados en la organizacin (Etkin, 1985, citado en Lameda, 1997). Para el enfoque integrado, los factores estructurales son los aspectos del clima que se encuentran asociados al esquema administrativo de la organizacin. Estos son evaluados a travs de la percepcin de los individuos, influenciada por las necesidades y experiencias individuales. En los estudios del clima organizacional es recomendable tomar como enfoque al integrado, por cuanto permite abarcar una mayor cantidad de informacin sobre la organizacin. Se justifica tambin su empleo, al considerar que las organizaciones son el producto de visiones, ideas, normas y creencias, generadas o establecidas por personas, su modelo y su estructura son mucho ms frgiles y menos estables que la estructura material de un organismo cualquiera. Por esto, la calidad de vida de las organizaciones depende, fundamentalmente, de la forma en que la gerencia organiza y dirige su actividad y, en especial, en la forma cmo promueve la accin creativa de su gente. En este sentido diversas investigaciones reportan que la percepcin del clima es influenciada por el liderazgo (Halpin y Croft, 1963; Halpin, 1976), por la Imagen Gerencial (Toro, 1997; Herrada, 1997; Prez, 2000, 2004; Prez y Maldonado, 2004). Esta influencia es directa; es decir, cuanto ms positiva se percibe la direccin, el liderazgo y la imagen gerencial, ms positiva ser la percepcin del clima total de la organizacin. En concordancia con lo anterior, Alvario et al., (2000) opinan que, en efectola reciente literatura subraya la importancia de una buena gestin para el xito de los establecimientos. Ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conduccin institucionales, en el aprovechamiento ptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificacin de tareas y la distribucin del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administracin y el rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de los procesos (p.7) Experiencias 43

La presencia de un fuerte impacto del liderazgo de la gerencia, la imagen gerencial o como tambin se le denomina, la accin gerencial en general, sobre el clima organizacional ha sido medido en diversas investigaciones. A continuacin se refieren, a modo de ejemplo, tres experiencias que evidencian ese aspecto. Se escogen esas tres experiencias para presentarlas en este artculo porque muestran informacin proveniente de organizaciones en contextos diferentes: Colombia, Venezuela y USA. Esto sugiere una regularidad en el acontecer organizacional, al manifestarse en esta variedad de contextos, coherencia en la relacin entre el liderazgo o accin gerencial y el clima organizacional Experiencia 1 En la investigacin realizada por Toro (2001), se reporta, a partir de una muestra de 24 organizaciones colombianas y un total de 7.147 personas, que la imagen gerencial explica el 51% de la varianza total observada en la percepcin del clima total de las organizaciones. Expresa que la informacin obtenida, a partir de estos estudios, muestra que la imagen gerencial es una percepcin que los colaboradores se forman del estilo y actuaciones de su jefe; as mismo, evidencia la calidad percibida de las interacciones verticales en el trabajo e impacta significativamente cada una de las dimensiones del clima y, por consiguiente, al incidir tan ampliamente sobre el clima organizacional, incide sobre la satisfaccin de las personas, sobre su compromiso, sobre su desempeo laboral y finalmente sobre su eficiencia, eficacia y productividad (p. 112). Un buen clima organizacional, seala Toro, no es producto de la casualidad, es el resultado de una gestin bien concebida y dirigida y, por tanto, cualquier presencia o ausencia de elementos negativos, es consecuencia directa de lo que haga o deje de hacer la gerencia en todos los niveles. En tal sentido es importante que sta mire la realidad de su organizacin con una visin amplia, integradora, no sesgada por teoras de moda, que siempre atienden las realidades culturales de las organizaciones y que obvian elementos que nunca dejarn de tener vigencia, como la motivacin, el clima y la satisfaccin. 44

Experiencia 2 Esta segunda experiencia refiere resultados reportados por Prez (2000; 2001), donde el Clima Organizacional se estudi en 3 organizaciones venezolanas, mediante 15 variables, que a su vez, se constituyen en descriptoras de dimensiones que facilitan la interpretacin de la realidad organizacional que comparten las personas. Esas dimensiones las define de la manera siguiente: 1. Imagen gerencial: se refiere a la percepcin que tiene el personal de la conducta y la gestin de quienes dirigen la organizacin. Sus variables descriptoras son las siguientes: confianza en la gerencia, supervisin, competencia de jefes y supervisores, estilo de direccin y liderazgo. 2. Calidad del ambiente: es la percepcin que se tiene sobre la organizacin en cuanto y tanto sta facilita y promueve el sentido de compromiso de las personas con su trabajo, as como de su valoracin y proteccin. Sus variables descriptoras son:

estabilidad, identificacin y pertenencia, presin, valorizacin de la familia del trabajador y condiciones de trabajo. 4. Integracin organizacional: se define como la percepcin sobre la comunicacin y cooperacin de las reas entre s, para alcanzar metas y objetivos. Sus variables descriptoras son: ambiente de cooperacin, comunicacin en general, comunicacin interna y comunicacin integral. 4. Vitalidad organizacional: se define como la percepcin que hace el personal, en cuanto al dinamismo de la empresa, su audacia para alcanzar metas, grado de innovacin en decisiones y planes, rapidez para responder a los cambios del mercado y las oportunidades que presenta para la superacin de su gente. Esta dimensin es, al mismo tiempo, una variable.

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Los resultados subrayan la imagen gerencial como la de mayor peso en el clima total de la organizacin, al tiempo que explican el 69% de la integracin organizacional, el 33% de la vitalidad organizacional y el 26% de la calidad del ambiente. Significa esto que cuanto ms favorable es percibida la imagen gerencial, ms positiva es la integracin organizacional, la cual se traduce en mejor comunicacin y mayor cooperacin. As mismo, cuando se mejora la imagen gerencial, se optimizan la vitalidad organizacional y la calidad del ambiente. Experiencia 3 La descripcin de esta experiencia se apoya en lo reportado por Martnez (2006). Seala que los ejecutivos han tenido acceso a tres recursos estratgicos: la informacin, el capital y las personas. Durante la dcada pasada, las estrategias gerenciales tendan a dar primaca tanto a la informacin como al capital. No obstante, los cambios en las tendencias de los negocios llevaron a los ejecutivos a revisar dichas estrategias. Se reporta que en las evaluaciones en organizaciones, realizadas por HayGroup, han encontrado que los lderes que ms se destacan son aquellos que se encuentran en un amplio rango de estilos y se mueven entre ellos con flexibilidad, moldeando as el clima y el desempeo organizacional. Los ejecutivos ms exitosos del contexto actual son los que pudieron descubrir cmo generar un clima que motive y desarrolle a las personas. Martnez (2006), al afirmar que la accin gerencial es lo que mayor impacto tiene sobre el clima, seala que han encontrado en las evaluaciones realizadas a ms de 500 organizaciones, que entre el 50% y el 70% del clima organizacional depende de sus lderes. Expresa este autor: aqu el punto central es el compromiso gerencial, ya que el mayor impacto en el clima organizacional es producido por el estilo del lder a cargo (p. 2). Los resultados del clima organizacional son un espejo para cada gerente, que le informa sobre su eficacia gerencial, pues el gerente debe estar dispuesto a mirarse y disponerse para observar las propias debilidades; ganar la confianza para

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reconocerlo como oportunidades de mejora y adquirir el compromiso tico de hacerlo. Como puede apreciarse, las tres experiencias descritas, que incluyen un total de 527 evaluaciones, aportan informacin proveniente de investigaciones que reportan la percepcin del clima como influenciada en un porcentaje que oscila entre un 50% y un 70%, por el liderazgo, la imagen gerencial o accin gerencial y que esta influencia es directa; es decir, influye en la percepcin del clima como una realidad colectiva de las personas en el trabajo. Esto sugiere la conveniencia de obtener la informacin, midiendo en forma separada cada dimensin del clima. Dado que el estudio del clima se plantea desde la necesidad de abordar los fenmenos organizacionales en la globalidad, la definicin del clima es un compuesto de variables que en conjunto muestran una visin general de la organizacin, pasando a ser un concepto multidimensional, que se refiere al ambiente interno, con poca atencin a los elementos del entorno. Las percepciones a las cuales se refiere el concepto de clima son compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, al ambiente fsico en el que ste se da, a las relaciones interpersonales que tienen lugar en el trabajo y a las diversas regulaciones formales que lo afectan. De esta manera, medir separadamente cada dimensin del clima, como se seal en el prrafo anterior, permitir al gerente identificar aspectos que requieren ser mejorados, al tiempo que podr distinguir cules de esos aspectos son inherentes a la accin gerencial. Con esta informacin, traducida en un plan de mejora organizacional, se emprendern las acciones necesarias. No podr darse un cambio en las organizaciones, mientras no exista un clima que lo propicie. Por esto, es que el clima organizacional pasa a ser uno de los aspectos que con mayor frecuencia se alude al hacer referencia a un diagnstico organizacional. Conocerlo permite una visin holstica, capaz de integrar el ambiente, como variable sistmica que aborda fenmenos complejos con una perspectiva global. Por tal motivo, si asignamos al gerente el rol de promotor de cambios organizacionales, stos no se alcanzarn si l no logra propiciar un clima de trabajo apropiado. 47

Se considera que el gerente se debe ocupar del clima, entre otras razones, porque no habr transformacin sin reflexin y sin consenso sobre lo que se debe cambiar. Por lo tanto, este planteamiento se fundamenta en tres razones por las que es conveniente que la gerencia trabaje con el clima organizacional: 1. El clima se construye colectivamente desde la interaccin cotidiana en la organizacin, y como tal, esa construccin tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar el logro de las metas organizacionales. 2. El clima constituye un punto de partida importante para abordar la evaluacin de las organizaciones. Conocer el clima permite una visin holstica, capaz de integrar el ambiente como variable sistmica, que aborda fenmenos complejos con una perspectiva global. 3. El clima, al ser construido por los miembros de la organizacin, tiene la virtud de que cuando estos conocen los resultados de la evaluacin y toman conciencia de que es una percepcin compartida, puede propiciarse en ellos la reflexin y la autorreflexin y, como consecuencia de stas, se podrn, en conjunto, disear acciones para mejorar esa construccin. Y es aqu donde se destaca su mayor valor. Trabajar con el clima permite generar procesos de mejora orientados a incrementar la eficacia de las prcticas organizacionales. Esto, por supuesto, demanda la necesidad de gestionar el clima que, como bien lo seala Martnez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del desempeo organizacional a travs de una gestin efectiva de las personas. Implica tambin que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea resultado de su accin gerencial. Adems significa creer en la capacidad de los individuos dentro de la organizacin para agregar valor a travs de la innovacin en cualquiera de sus formas. Significa una bsqueda genuina de nuevas formas de hacer las cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar en trminos de valor y no en trminos de costos exclusivamente. Significa tomar el riesgo de cambiar el status quo y hacerse cargo.

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Concluimos, subrayando lo importante que debe resultar para la gerencia de cualquier organizacin, incluir como parte de su plan de gestin, una medicin del clima organizacional, que proporcione una apreciacin compartida de la atmsfera en la cual se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexin, con el firme propsito de lograr la mejora de la organizacin como sistema social. Esta proposicin, la formulamos con la conviccin fundamentada en la experiencia obtenida en las investigaciones sobre el tema, las cuales reportan niveles de xito que slo podrn variar por la capacidad y maestra que posea el gerente para atender el clima. El concepto de evaluar el clima organizacional, o tomar informacin, es muy valioso porque permite a los lderes institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y creencias de toda la poblacin o de una muestra representativa de la misma y esto, indudablemente, brinda informacin suficiente para definir planes de accin. Sin embargo, esto no tiene ningn valor si luego no se gestiona el clima, es decir, si no se definen e implementan planes de mejora a partir de la informacin. Es ms, cada gerente puede gestionar el clima de su grupo de trabajo aun cuando la organizacin no est hacindolo como prctica corporativa (Martnez, 2006). Por otra parte, es necesario que la gerencia tome conciencia de que las mejoras en la organizacin deben disearse e implementarse bajo un enfoque ecolgico. Es decir, hay que atender, tanto a las condiciones del ambiente, como la forma en que cada individuo organiza la informacin, obtenida sta como resultado de su interaccin con ese ambiente, dado que ambos aspectos determinan el pensar, sentir y actuar en el individuo, en el logro de un desempeo armnico. Finalmente, se recomienda como prctica laboral permanente que el gerente incluya la evaluacin del clima organizacional. Esto implica el carcter de obligatoriedad cuando se pretende iniciar en la organizacin un proceso de cambio debido a que, cuando el concepto del clima organizacional se plantea como una percepcin colectiva, se construye sobre los factores que intervienen en un momento determinado. No es una descripcin normativa, y forma parte 49

de los estados actuales de la organizacin. En este sentido, el principio de contemporaneidad es fundamental en la descripcin del clima (Toro, 1996; Prez, 2004) y cobra vital importancia cuando el gerente asume esta gestin como un compromiso personal y con la organizacin. Teniendo en cuenta los estudios sealados, se resalta algunos aspectos como el de Hall(1996) quin seala que, el Clima Organizacional es el conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente e indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El clima organizacional no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta, una organizacin tiende a alterar y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un clima organizacional estable es una inversin a largo plazo. El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una organizacin tienen de las caractersticas ms inmmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento organizacional (Rodrguez, A, 1999; Rodrguez, D. 1998; Schneider, 1975). El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Se construye a partir de factores extra-organizacin (macroeconmicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-organizacin (estructurales, comerciales, individuales y

psicosociales). Su poderoso influjo sobre la motivacin, el compromiso, la creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratgica fundamental para la gestin del recurso humano y el desarrollo organizacional en la empresa contempornea. El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia 50

por su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestin son percibidos de un modo particular por las personas en la organizacin; ellos se vern afectados y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de incertidumbre, minimizndose las implicancias negativas, propias del proceso de cambio, sobre la eficiencia organizacional. Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratgicas, aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no econmica para impactar sobre los resultados de la empresa o institucin (Marchant, 2005). Segn Marchant (2005), mientras ms satisfactoria sea la percepcin que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor ser el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organizacin. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepcin que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, seran el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporcin de su comportamiento laboral en direccin con los objetivos organizacionales. Segn Gonalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los 51

miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. Estudios sistemticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseo o rediseo de estructuras organizacionales, planificacin estratgica, cambios en el entorno organizacional interno, gestin de programas motivacionales, gestin de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros. Se concluy adems que tan importante como la satisfaccin con el entorno fsico y la infraestructura en el lugar de trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en lugar de destacar slo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la organizacin les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempean mejor y valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor. En un tercer nivel de importancia aparece la dimensin Estilo de supervisin. Para los funcionarios es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisin flexible, respetuosa, apoyadora, que oriente tcnicamente y de confianza, que demuestre inters por sus funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisin se relaciona tanto con los aspectos tcnicos del trabajo como tambin con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo En un cuarto nivel de importancia aparece la dimensin Instancias de convivencia y comunicacin. En un quinto nivel de importancia aparece la dimensin Motivacin a los funcionarios.. El primer aporte del estudio es la identificacin de los dos factores crticos con mayor probabilidad de impacto sobre el comportamiento laboral: Reconocimiento y Espacio y entorno fsico. 52

Esta jerarqua orienta a la empresa que se propone realizar un adecuado diagnstico organizacional, para saber qu evaluar y por dnde comenzar a evaluar. Finalmente, otro aporte importante para la toma de decisiones respecto del diagnstico e intervencin en desarrollo organizacional, es la siguiente conclusin del estudio: cuatro de las seis dimensiones identificadas como crticas, corresponden a factores cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interaccin humana a la que subyacen procesos psicolgicos. Las dos restantes (Espacio y entorno fsico y Remuneracin) son dimensiones con implicancia psicolgica, pero cuya gestin y probabilidades de modificacin encuentran sustento en factores econmicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intencin de restarles la importancia que merecen, se sugiere optar por las variables cuyo control y planificacin estratgica parecen depender ms de una intervencin psicolgica, lo que implicara un menor costo y riesgos tambin menores para la de la empresa. (Marchant, 2005). Por ltimo, se observ insatisfaccin con la dimensin reconocimiento. Las personas sienten que la organizacin est siempre pendiente de sancionar los errores que puedan aparecer. Sin embargo, cuando el trabajo se hace oportuna y correctamente, no existe acciones de reconocimiento retroalimentacin. En consecuencia, basta con no cometer errores para trabajar tranquilo. Esforzarse por hacer las cosas de mejor manera no resulta importante, dado que nadie parece detectarlo. En climas como ste es poco probable que se promueva un desempeo de calidad. ni

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El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la interaccin de los compaeros de trabajo e incluso la relacin con proveedores y clientes, van conformando el Clima Organizacional. ste puede ser un potenciador o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin. Puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, en suma, es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen, lo que incide directamente en el desempeo de la organizacin. Un clima bien estructurado y con un perfil satisfactorio puede hacer de una organizacin una organizacin exitosa. sta ser valorada por los trabajadores, que a la vez trabajarn con agrado, compromiso y satisfaccin. Toda mquina funciona por sus engranajes, si estos estn desgastados, es difcil que la mquina funcione. En las organizaciones, si su principal capital, que son las personas, no se sienten satisfechos con el ambiente que los acoge para sus labores diarias, es difcil que trabajen productiva, eficientemente y con calidad. Es por ello necesario evaluar sistemticamente el clima organizacional. Este diagnstico permite conocer el estado de la empresa o institucin, tal como la ven sus miembros. Si se pretende que la organizacin produzca bienes y servicios de calidad, es imprescindible que la calidad empiece por casa... Las instituciones pblicas debern enfrentar los desafos que se les imponen respetando la estabilidad, que no es sinnimo de inamovilidad. Es necesario que fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desarrollo de las personas; sistematizar incentivos motivadores que

reconozcan el esfuerzo por aprender, por modificar hbitos y conductas, mejorar la calidad y el desempeo. Lneas futuras de investigacin debern identificar las diferencias de clima entre organizaciones pblicas y privadas. Esto aportar informacin

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importante para que cada una aprenda de las experiencias, buenas prcticas y las fortalezas de la otra. La cultura organizacional ha dejado de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En virtud de lo antes citado nace la inquietud de realizar una investigacin, cuya finalidad ser la de destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes de la eficacia del personal civil en el contexto militar, la misma permitir la reflexin de la alta gerencia de la organizacin castrense a fin de lograr un equilibrio en la cultura organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, es por ello que este trabajo de investigacin bibliogrfica pretende hacer una recoleccin de los supuestos tericos que sustentan el desarrollo del objetivo principal de esta investigacin ya reseado con anterioridad. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. 2.3.2.1.2. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

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Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin. El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeo, implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepcin del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera mas humana. De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas

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de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa. En las mediciones sobre dinmica de clima organizacional se tienen en cuenta varios factores dentro de ello, Lewin citado por (Mndez, 2005) considera el estilo de liderazgo, y Lewin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin. 2.3.2.1.3. Un modelo de clima organizacional

Dessler (1979) resalta la ubicuidad del clima organizacional con respecto al resto de factores organizacionales. Al ser estudiado como variable independiente o causal, se ha comprobado que afecta la motivacin, la satisfaccin y el rendimiento del personal. Considerado como variable interpuesta, el clima media entre un liderazgo especfico y el aprecio por el trabajo y el rendimiento de los empleados. Enfocado como variable dependiente, la evidencia emprica prueba que factores como el estilo de liderazgo o la estructura organizacional lo influyen significativamente. En primera instancia, el clima se ve signado por el estilo de liderazgo. El clima, como trasmisor de tal estilo de direccin, genera determinados efectos en las personas, lase trabajadores. El mismo clima puede producir consecuencias sobre la motivacin y la satisfaccin de dicho personal. Y, finalmente, la motivacin y la satisfaccin influyen poderosamente sobre el desempeo de los empleados.

2.3.2.1.4.

.Caractersticas y dimensiones del clima organizacional

Numerosos han sido los autores que han buscado identificar, al interior del clima organizacional una serie de elementos, contenidos o, ms propiamente, determinadas dimensiones. Brunet (2004) presenta 12 agrupaciones de dimensiones identificadas en igual nmero de investigaciones por sus autores.

57

Silva (1996) va ms lejos y resume 25 grupos de dimensiones determinadas en otros tantos estudios. Pese a la multiplicidad de conjuntos de dimensiones, que suelen dar lugar a mltiples cuestionarios de clima, se hace indispensable buscar un consenso o llegar a un ncleo de dimensiones en comn. Brunet (2004) y Silva (1996) citan a Campbell, quien estima que un cuestionario de clima debe contemplar las siguientes dimensiones bsicas: 1. Autonoma individual: Que se refiere a la responsabilidad, independencia y poder de decisin de que goza el sujeto en su organizacin.

2. Grado de estructura del puesto: Que apunta a la forma en que se establecen y trasmiten los objetivos y mtodos de trabajo al personal.

3. Recompensa: Referido a los aspectos econmicos y a las posibilidades de promocin. 4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el empleado recibe estmulos de sus superiores. Mejorar el clima de la organizacin incluye mejorar cada uno de los factores que inciden en ella, sin embargo, el aporte del liderazgo interior facilitar el proceso. Segn Gonalves (2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre otros. Estudios sistemticos del clima permiten efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseo o rediseo de estructuras organizacionales, 58

planificacin estratgica, cambios en el entorno organizacional interno, gestin de programas motivacionales, gestin de desempeo, mejora de sistemas de comunicacin interna y externa, mejora de procesos productivos, mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros. Se concluy adems que tan importante como la satisfaccin con el entorno fsico y la infraestructura en el lugar de trabajo es que los empleados sientan que en la empresa se les reconoce oportunamente. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en lugar de destacar slo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la organizacin les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempean mejor y valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor. En un tercer nivel de importancia aparece la dimensin Estilo de supervisin. Para los funcionarios es importante y necesaria una jefatura que brinde una supervisin flexible, respetuosa, apoyadora, que oriente

tcnicamente y de confianza, que demuestre inters por sus funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisin se relaciona tanto con los aspectos tcnicos del trabajo como tambin con aquellos vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo En un cuarto nivel de importancia aparece la dimensin Instancias de convivencia y comunicacin. En un quinto nivel de importancia aparece la dimensin Motivacin a los funcionarios.. El primer aporte del estudio es la identificacin de los dos factores crticos con mayor probabilidad de impacto sobre el comportamiento laboral: Reconocimiento y Espacio y entorno fsico.

59

Esta jerarqua orienta a la empresa que se propone realizar un adecuado diagnstico organizacional, para saber qu evaluar y por dnde comenzar a evaluar. Finalmente, otro aporte importante para la toma de decisiones respecto del diagnstico e intervencin en desarrollo organizacional, es la siguiente conclusin del estudio: cuatro de las seis dimensiones identificadas como crticas, corresponden a factores cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interaccin humana a la que subyacen procesos psicolgicos. Las dos restantes (Espacio y entorno fsico y Remuneracin) son dimensiones con implicancia psicolgica, pero cuya gestin y probabilidades de modificacin encuentran sustento en factores econmicos que, muchas de las veces, se encuentran fuera del alcance inmediato de la empresa. Por este motivo y sin intencin de restarles la importancia que merecen, se sugiere optar por las variables cuyo control y planificacin estratgica parecen depender ms de una intervencin psicolgica, lo que implicara un menor costo y riesgos tambin menores para la de la empresa. (Marchant, 2005). Por ltimo, se observ insatisfaccin con la dimensin reconocimiento. Las personas sienten que la organizacin est siempre pendiente de sancionar los errores que puedan aparecer. Sin embargo, cuando el trabajo se hace oportuna y correctamente, no existe acciones de reconocimiento retroalimentacin. En consecuencia, basta con no cometer errores para trabajar tranquilo. Esforzarse por hacer las cosas de mejor manera no resulta importante, dado que nadie parece detectarlo. En climas como ste es poco probable que se promueva un desempeo de calidad. ni

60

2.3.6. COMUNICACIN

El tercer componente de direccin es la comunicacin que proviene del verbo comunicar se origina del latn Comunicare que significa puesta en comn. En su sentido ms amplio la comunicacin es la accin y efecto de hacer a otro, participe de lo que uno tiene y compartirlo. Es el proceso mediante el cual se transmiten conocimientos, habilidades, emociones y sentimientos por medio del lenguaje. La comunicacin puede entenderse como un proceso o un flujo. Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje o transmitir. Este pasa a travs de

una fuente el transmisor y un receptor. El mensaje es codificado convertido en una forma simblica y luego enviado mediante algn medio canal al receptor, quien traduce nuevamente decodifica el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin, (Robbins, 1998). Ver Figura No. 10

Mensaje
Fuente Codificacin

MensajeMensajeMensaje
Canal Decodificacin Receptor

Retroalimentacin Figura No. 3 Modelo del proceso de comunicacin Fuente: Stephen P. Robbins 1998, Comportamiento organizacional Conceptos controversias y aplicaciones. En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho nfasis en la comunicacin descendente pero se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicacin slo fluye hacia abajo, habr problemas. Podra decirse que, en realidad, la comunicacin eficaz debe partir del subordinado, lo que 61

significa primordialmente comunicacin ascendente. pero la comunicacin tambin fluye horizontalmente, esto es, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y diagonalmente, lo que involucra a personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s, (Koontz y Weihrich, 1998).

2.3.6.1. Ventajas y desventajas de la comunicacin escrita, oral y no verbal

Comunicacin Escrita: Este tipo de comunicacin tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado despus a un extenso pblico

mediante el correo. Tambin promueve la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos. Las desventajas de este tipo de comunicacin es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden resentirse de una expresin deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y no brinden retroalimentacin inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido.

Comunicacin Oral: Puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposicin de una persona ante un pblico numeroso; puede ser formal o informal, y puede ser planeada o accidental. Su principal ventaja es que hace posible un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto es visible. Sin embargo, tambin presenta desventajas. No siempre permite ahorrar tiempo, como en reuniones sin acuerdos ni resultados.

Comunicacin No Verbal: El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado Kinestesia. Que se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. La comunicacin no verbal es aquella que se compone de elementos como:

62

Gestual: Ojos, manos, cejas. cuerpo, envan y reciben constantemente seales de comunicacin. Voz: compuesta de Tono, volumen, ritmo y calidad. Tiempo y Espacio: hay ciertos eventos que tienen lmites. dependiendo de cmo se utilice el tiempo, se envan mensajes. existen espacios y distancias que se consideran propias.

2.3.6.2. Barreras de la comunicacin El proceso de la comunicacin no siempre funciona suavemente, porque a menudo se ponen obstculos que los dems tienen que salvar antes de que puedan comunicarse. La comunicacin es de por s difcil para la mayora de la gente, pero cuando se aade la dificultad de tener que brincar un obstculo antes de entender a otra persona, entonces se presenta un problema, (Koontz y Weihrich, 1998).

Un estudio de la Organizacin Internacional del Trabajo Seala que en la mayora de los pases la mujer ocupa entre 10 y 30% de los cargos de direccin. Este porcentaje se reduce a 5 % si solo se considera a los puestos de mayor jerarqua como presidencias o direcciones generales, (Vega, 2004).

Segn Contreras (2001), las mujeres tienden a ser ms cuidadosas y aplicadas, atienden los detalles, sobrepasan expectativas en cuanto a la forma de presentacin de proyectos y reportes; son meticulosas en su contenido. Generalmente son ms conciliadoras e imprimen un toque emotivo a lo que hacen, son cautelosas, prudentes en la toma de decisiones y capaces de manejar varias funciones a la vez. Por el contrario los hombres tienden a ser ms prcticos, dan solucin rpida y con ello sienten que son ms efectivos dando cuidado a los factores tangibles de los problemas. Los hombres tienen dificultad para enfocarse a varios asuntos a la vez, tienden a la audacia al tomar decisiones y prefieren retomar el camino si se equivocan, a no moverse por no caer en el error.

63

Cientficamente se ha descubierto que las mujeres tienen en el cerebro dos centros de lenguaje, mientras que el hombre posee solamente uno. Esto se puede haber derivado de la poca prehistrica, donde el hombre tenia que salir a cazar el alimento y tenia que guardar silencio para no ahuyentar a su presa, en cambio la mujer tenia que quedarse con la prole, que deba mantenerla organizada, controlada y entretenida, (Contreras, 2001).

En la actualidad existen estudios que se realizan con alumnos de licenciatura para determinar la eficiencia de equipos de trabajo, la finalidad de estos es comprobar si se logra trabajar ms eficientemente con grupos mixtos que de un solo gnero mujeres o solo hombres. Por ejemplo estudios que se han realizado dentro del Instituto tecnolgico de Monterrey (ITESM), se ha comprobado que son muy diferentes los resultados en los tres casos, resultando que los grupos mixtos viven una experiencia ms profunda que los equipos de solo mujeres y hombres.

Esto se puede deber a que cada gnero se complementa uno con otro integrando las caractersticas y visin de cada uno de ellos para obtener riqueza en el proceso y su resultado. Por lo que se puede decir que dentro del campo laboral cada hombre debe tener una mujer como complemento, siempre y cuando se tome en cuenta la integracin de cada uno de ellos y la

complementacin entre sus gneros.

Por otro lado, se han realizado estudios en la Frontera Norte de Mxico por Pelled y Hill (1997), dentro de las maquiladoras y el resultado que se ha obtenido es que el ausentismo de trabajadores es menor cuando los

supervisores tienen a su cargo a mujeres obreras. Significa que la mujer tiende a ser ms responsable, probablemente pueda deberse a que muchas de esas mujeres son madres solteras que tienen que figurar como padre y madre al mismo tiempo, esto hace crecer ms su sentido de responsabilidad hacia el trabajo, ya que muchas de ellas son el sustento del hogar.

64

En un estudio realizado la Asociacin Mundial de Mujeres Empresarias, seala que la mujer es el sostn de 15 millones de familias mexicanas. Donde solo el 9 % de los altos cargos son ocupados por mujeres, (Vega, 2004).

En la actualidad a la mujer que funge como directivo la caracteriza su preparacin, su autoestima su afn de lucha y competencia, su organizacin y la caracterstica de ser multifuncional. Los mayores obstculos a los que se enfrenta la mujer profesional de hoy que tienen que tomar decisiones y desarrollarse como lder dentro de una organizacin son las tradiciones, prejuicios que se traen arraigados o intrnsicamente desde los tiempos en que el patriarcado tenia presencia con mayor fuerza.

Koontz y Weihrich (2002), las mujeres como administradoras, pueden utilizar un estilo de liderazgo distinto al de los hombres. Un estudio descubri que las mujeres ven el liderazgo como una forma de compartir informacin y poder estimular la participacin y dejar que la gente sienta su propia importancia. A este liderazgo se le puede llamar interactivo. Los hombres en contraste son ms propensos a ver el liderazgo como una secuencia de transacciones con sus subordinados. Adems utilizan con mayor frecuencia el control de recursos y la autoridad de su posicin para motivar a la gente. Esto muestra que la mujer tiende a ser ms relajada en su ejercicio de liderazgo.

Taracena (2005), afirma que a diferencia de los hombres las mujeres son menos competitivas hablando econmicamente, es decir buscan ms el reconocimiento de sus logros. Por lo que, los hombres son ms competitivos y les gusta que se les remunere adecuadamente segn sus logros. Por tanto, los hombres estn ms orientados hacia los resultados, mientras que las mujeres se encuentran ms interesadas en los procesos y a los detalles. Las mujeres tienden ha ser ms comunales mientras que los varones son ms autnomos.

Mill (cit. Por Taracena 2005), afirm que las mujeres eran ms morales que lo hombres, porque haban sido educadas para vivir por los dems y sacrificar todo por ello, para dar siempre y no recibir nunca, para la sumisin y

65

la obediencia. Segn l, la virtud femenina no estaba dada por naturaleza, si no que la sociedad la impona a travs de la educacin.

Diversos especialistas opinan que el comportamiento femenino se caracteriza por rasgo como: La entrega a los dems, la bsqueda de la empata, la compasin, el autosacrificio, la dependencia y la falta de autonoma. Sin embargo, en la conducta masculina sobresalen caractersticas como: la competitividad, el individualismo, la hostilidad, la dominacin, la autonoma y la independencia, (Taracena, 2005).

Por lo pronto, cada vez se dan cambios importantes en la contratacin de mujeres bien preparadas, donde varias empresas han emprendido programas para favorecer el ingreso de ms mujeres a los altos puestos. Esta conciencia empieza a emerger en el pas, generando cambios significativos, empresas como: Motorota, Du Pont y IBM, han puesto en marcha programas para asegurar la igualdad de oportunidades en el mbito laboral y el acceso de las mujeres a puestos de alto rango, (Vega, 2004).

Los tiempos han cambiado cada vez surgen ms mujeres capaces para dirigir y ejercer liderazgo dentro de las organizaciones, tanto de iniciativa privada como pblica, en poltica e incluso en trabajos que solos los hombres realizaban, el esfuerzo de la mujer ha tenido que ser doble para ser aceptada y tomada en cuenta con sus ideas. Por otro lado, tambin cada vez las compaas se dan cuenta de la importancia del talento femenino por lo que han optado por cambiar sus polticas de gnero inclinndose por conservar en los puestos directivos a la mujer. Probablemente se este considerando como una utopa la probabilidad de que en Mxico en unos aos no muy lejanos se cuente con un Gobierno ginecocracia donde las mujeres gobernaran.

De lo anteriormente expuesto, se puede decir que el directivo que manejar las organizaciones del futuro ser el lder que se dedique a trabajar con la inteligencia emocional con los valores suyos y de su gente. Si bien es cierto que hace aos exista el lder empresarial tirano que se dedicaba a ordenar y reprender; hoy en la actualidad ese tipo de lderes ha ido 66

desapareciendo hasta extinguirse en un futuro no muy lejano quedando obsoleto por completo. Esto se puede deber a las teoras modernas de liderazgo que han transformado al lder tirano no solo de Mxico sino de otros pases. Las nuevas tcnicas de trabajar con la gente mediante la inteligencia emocional y los valores han venido a revolucionar las formas de liderar en las organizaciones.

El trabajar en la direccin de personal es una tarea nada fcil ya que se tiene que involucrar ciertos factores que pueden no estar al alcance de los lderes para solucionar los problemas de cada subordinado. Cada individuo dentro de las organizaciones vive y siente de forma distinta; por ello se vuelve complicado para el lder manejar cada temperamento. El lder moderno debe comprender el comportamiento humano para desarrollar las mejores tcnicas de liderazgo que permitan que sus empleados se sientan apoyados y comprendidos por su dirigente; de la misma forma se lograr que se lleven acabo las tareas que se tienen que hacer y que adems se hagan de la mejor manera. 2.4. SISTEMA DE HIPTESIS: FORMULACIN DE HIPTESIS. 2.4.1. HIPTESIS GENERAL HG: Existe relacin significativa entre el liderazgo y el clima

organizacional y sus respectivas dimensiones en los docentes de las instituciones educativas de la Ugel Satipo.

2.5.

VARIABLES Y DIMENSIONES

INVESTIGADAS:

. DEFINICIN DE VARIABLES E INDICADORES. 2.5.1. . VARIABLES DEPENDIENTES. o El Clima Organizacional en las I.E 2.5.2. VARIABLES INDEPENDIENTES. o El liderazgo de los directores de las Instituciones Educativas Estatales 2.5.3. INDICADORES LIDERAZGO: Desarrollo de habilidades de liderazgo 67

Jerarqua /Desempeo Liderazgo estratgico En La institucin Prctica en la toma de decisiones Objetivos y administracin de resultados Poltica y acciones de los directivos CLIMA ORGANIZACIONAL : Identidad Participacin compromiso organizacional Visin compartida Comunicacin Valores organizacionales Comunicacin organizativa Clima de las relaciones a los alumnos y padres de familia Oportunidades Valoracin Capacitacin Bienestar en la organizacin Igualdad Satisfaccin ZONA DE UBICACIN
URBA NO RURAL DIRECTOR DOCENTE ADMINIS TRATIVO 40 >40 MASCU LINO FEME NINO NOM BRADO CONTRA TADO

CARGO

EDAD

SEXO

CONDICIN

POBLACIN. UNIVERSO. 68

Segn Oseda, Dulio (2008:120) La poblacin o universo es el conjunto de individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.

POBLACION OBJETIVO: La poblacin OBJETIVO profesores y administrativos Departamento de Junn. POBLACIN ACCESIBLE : La poblacin accesible est constituida por todos los directores, profesores y administrativos Provincia de Satipo. de las Instituciones Educativas Estatales de la est constituida por todos los directores,

de las Instituciones Educativas Estatales del

2.7.3. MUESTRA. El mismo Oseda, Dulio (2008:122) menciona que la muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto de esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la poblacin. Se utilizo el muestreo aleatorio simple, para ello ya definida la poblacin accesible .que viene a ser la lista de los elementos de la poblacin, se determino el nmero que conformara la muestra, se selecciona las unidades que formarn parte de nuestra muestra con la modalidad del programa stats; de donde de la relacin que tenamos debidamente ennumerada se aleatorizaron los nmeros muestra. 69 ,se controla peridicamente el tamao de la

Para observar si existe diferencias significativas se trabajar con 80% de probabilidad 50% porcentaje como para el grupo muestral. y 5% de tolerancia tanto para el grupo piloto

INSTITUCIONES MERO EDUCATIVAS

DE PORCENTAJE MUESTRA REPRESENTATIVA

ELEMENTOS MUESTRALES

JOSE OLAYA RAFAEL GASTELUA FRANCISCO IRAZOLA TOTAL

25 57

13,16% 30%

10 22

108

56,84%

41

190

100%

73

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS: Para medir la variable Liderazgo se elabor y se aplico la tcnica de encuesta , cuyo instrumento es el Cuestionario tipo Likert de Encuesta acerca del Liderazgo. a. La Encuesta : Se emple la encuesta como tcnica ya que es un estudio observacional en el cual el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. Se selecciona las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin. Se elige una parte de la poblacin que se estima representativa de la poblacin total que viene a ser el diseo muestral Para medir la variable Clima Organizacional se elabor y se aplico la tcnica de encuesta , cuyo instrumento es el Cuestionario de Encuesta acerca del Clima Organizacional.

70

Se establecer una comparacin de medias y un anlisis de medias con una prueba inferencial de la t de student

e) Procedimientos de recoleccin de datos Los pasos a seguir para el trabajo de campo va hacer:

Autorizacin oficial de los directores de cada institucin investigacin educativa a nombre para de la realizar la

Universidad

Nacional del Centro del Per

Validez y confiabilidad del instrumento Determinacin de la muestra aleatoriamente Aplicacin individual de los cuestionarios para cada variable

Presentacin y comparacin de los primeros resultados

Anlisis de la misma manera de los resultados Difundir los resultados obtenidos para aportar con la influencia del Liderazgo Estratgico en el Clima Organizacional.

INSTRUMENTOS: Cuestionario tipo con la escala de likert: Una escala de Likert consta de un gran nmero de tems, que se consideran relevantes para la opinin a evaluar. El ndice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.Para el propsito de la encuesta que se propone, se define el clima organizacional como las caractersticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral, de igual forma es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de la misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

71

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Para la medicin del clima organizacional se propone una escala de medida ordinal, empleando un instrumento de 25 tems, el cual corresponde a una escala de frecuencia con tres categoras.

CATEGORAS AFIRMATIVAS NEGATIVAS

SIEMPRE 2 0

A VECES 1 1

NUNCA 0 2

72

ANEXOS

73

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE LIDERAZGO

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES % N DE ITEMS
LIDERAZGO Desarrollo habilidades Desarrollo de Liderazgo organizacional Jerarqua /Desempeo 8% 2 liderazgo de 12% de 3
A travs del tiempo se han desarrollado los lderes que la institucin necesita En la institucin hay muchos que pueden ser lideres pero no se les da la oportunidad El personal directivo est al da con las ltimas tendencias de gestin educativa Hay un esfuerzo para desarrollar una adecuada jerarquizacin dentro de la institucin La promocin del personal es coherente con el desempeo dentro de la institucin La estrategias de liderazgo estn bien claras Los que lideran esta institucin lo hacen para ocupar la

ITEMS

Estilo De Liderazgo Y gestin

Liderazgo estratgico En La institucin 36% 9

primera posicin en este campoEl personal directivo de esta institucin

considera

lo que sucede en el pas y su entorno

Los pasos que da esta institucin son seguros y bien planteados Son pocas las instituciones educativas que hacen el planeamiento estratgico como est institucin La institucin debe innovar algunos procesos de gestin Se consideran lois aspectos prioritarios e importantes a la hora de plantear las cosas

74

Es necesario cambiar la gestin de liderazgo en la institucin La institucin es la que lidera en trabajo

3 Prctica en la toma 12% de decisiones

El personal directivo toma en cuenta cuando una persona por s sola tiene la capacidad de tomar decisiones El personal directivo brinda la oportunidad de decidir Las decisiones que toma el personal directivo son giles, efectivas y oportunas.

16% Objetivos administracin resultados Poltica y acciones de los directivos 16% y de

Estoy conforme con los objetivos y pasos que da la institucin Los logros obtenidos por la institucin son producto de una adecuada gestin Cumplimos con las actividades que se nos asignan Cada objetivo de la organizacin esta bien definido Los planeamientos que define el personal directivo sobre la forma de conducir la institucin son acertados

Las

polticas

que

guan

la

organizacin son

coherentes con las necesidades del entorno El personal directivo acta en conformidad con la poltica de la institucin El personal directivo proyecta una buena imagen para la institucin

75

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIN MENCION EN GESTION EDUCATIVA

ENCUESTA LIDERAZGO
ZONA DE UBICACIN URBANO RURAL DIRECTOR CARGO DOCENTE 40 EDAD >40 MASCULINO SEXO FEMENINO NOMBRADO CONDICIN CONTRATADO

INSTRUCCIONES : A CONTINUACIN ENCONTRARA PREGUNTAS SOBRE ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO POR PARTE DEL PERSONAL DIRECTIVO DEL LUGAR DONDE USTED LABORA. CADA UNA TIENE DOS OPCIONES PARA RESPONDER DE ACUERDO A LO QUE CREA CONVENIENTE. LEE CUIDADOSAMENTE LAS INTERROGANTES QUE A CONTINUACIN SE DAN Y MARQUE CON UN ASPA (X) UNA DE LAS ALTERNATIVAS.LOS DATOS QUE SE OBTENGAN SON NETAMENTE DE ESTUDIO. AGRADEZCO SU PARTICIPACIN-

N
1

ITEMS
A travs del tiempo se han desarrollado los lderes que la institucin necesita

SIEMPRE

A NUNCA VECES
76

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

En la institucin hay muchos que pueden ser lideres pero no se les da la oportunidad

El personal directivo est al da con las ltimas tendencias de gestin educativa

Hay un esfuerzo para desarrollar una adecuada jerarquizacin dentro de la institucin

La promocin del personal es coherente con el desempeo dentro de la institucin

La estrategias de liderazgo estn bien claras

Los que lideran esta institucin lo hacen para ocupar la primera posicin en este campo-

El personal directivo de esta institucin

considera lo que sucede en el

pas y su entorno
Los pasos que da esta institucin son seguros y bien planteados

Son pocas las instituciones educativas que hacen el planeamiento estratgico como est institucin La institucin debe innovar algunos procesos de gestin

Se consideran lois aspectos prioritarios e importantes a la hora de plantear las cosas

Rs necesario cambiar la gestin de liderazgo en la institucin

77

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

La institucin es la que lidera en trabajo

El personal directivo toma en cuenta cuando una persona por s sola tiene la capacidad de tomar decisiones El personal directivo brinda la oportunidad de decidir

Las decisiones que toma el personal directivo son giles, efectivas y oportunas.

Estoy conforme con los objetivos y pasos que da la institucin

Los logros obtenidos por la institucin son producto de una adecuada gestin

Cumplimos con las actividades que se nos asignan

Cada objetivo de la organizacin esta bien definido

Los planeamientos que define el personal directivo sobre la forma de conducir la institucin son acertados Las polticas que guan a la organizacin son coherentes con las necesidades del entorno El personal directivo acta en conformidad con la poltica de la institucin

El personal directivo proyecta una buena imagen para la institucin

78

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES % N DE ITEMS

CLIMA ORGANIZACIONAL Diseo organizacional Identidad 8% 2
Asume usted los objetivos del trabajo como un reto?

ITEMS

Considera usted que todos los docentes estn comprometidos en la institucin?

participacin

4%

Participa usted en la determinacin y logro objetivos institucionales

de

compromiso organizacional

8%

En tu institucin

se afrontan y se superan los

obstculos cuidando la imagen institucional? Advierte que el director se interesa por conocer los logros de su institucin?

Valores compartidos

Visin compartida

8%

comparte con la misin y visin institucional? reconoce que la misin de su institucin guarda

relacin con los ideales institucionales?

Comunicacin

16%

cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con su trabajo? en su institucin la informacin fluye

79

adecuadamente? fomento y promuevo la comunicacin interna? es fluida la comunicacin entre los integrantes de la comunidad educativa?

Valores organizacionales

8%

estn claramente

definidas

informadas

las

responsabilidades de cargo/funcin? acepta los valores organizacionales de la institucin educativa donde labora?

Relaciones Interpersonales

Comunicacin organizativa

12% 3

Considera que las relaciones interpersonales entre los directivos, docentes y administrativos de la institucin contribuyen a un clima favorable son constantes la consideracin, el afecto y el apoyo mutuo entre los agentes educativos? existe confianza mutua entre entre los docentes directivos y administrativos?

Clima relaciones

de a

las 8% los

Es agradable la relacin entre los estudiantes y la poblacin estudiantil? Es ptima la relacin de los directivos y docentes con los padres de familia?

alumnos y padres de familia Oportunidades Valoracin Capacitacin Bienestar en 4% 4% 4% la 4% 1 1 1 1

existe

oportunidades

para

progresar

profesionalmente en su institucin? se valora los altos niveles de desempeo? se brinda la capacitacin necesaria para el trabajo acadmico de los docentes? permiten el cumplimiento de las tareas diarias el . desarrollo del personal?

80

Autorrealizacin/Satisfaccin organizacin Igualdad Satisfaccin

4% 4% 4%

1 1 1

es el cumplimiento de las actividades laborales una tarea estimulante? existe un trato justo en la institucin? es la remuneracin de acuerdo al desempeo logrado?

81

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU ESCUELA DE POST GRADO UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACIN MENCION EN GESTION EDUCATIVA

ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL

ZONA DE UBICACIN URBANO RURAL DIRECTOR CARGO DOCENTE 40 EDAD >40 MASCULINO SEXO FEMENINO NOMBRADO CONDICIN CONTRATADO

INSTRUCCIONES : A

CONTINUACIN ENCONTRARA PREGUNTAS SOBRE ALGUNOS ASPECTOS RELACIONADOS CON EL AMBIENTE DEL LUGAR DONDE USTED LABORA. CADA UNA TIENE DOS OPCIONES PARA RESPONDER DE ACUERDO A LO QUE CREA CONVENIENTE. LEE CUIDADOSAMENTE LAS INTERROGANTES QUE A CONTINUACIN SE DAN Y MARQUE CON UN ASPA (X) UNA DE LAS ALTERNATIVAS.LOS DATOS QUE SE OBTENGAN SON NETAMENTE DE ESTUDIO. AGRADEZCO SU PARTICIPACIN-

ITEMS

SIEMPRE

NUNCA
82

VECES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Asume usted los objetivos del trabajo como un reto? Considera usted que todos los docentes estn comprometidos con la institucin?

Participa usted en la determinacin y logro de objetivos institucionales

En tu institucin institucional?

se afrontan y se superan los obstculos cuidando la imagen

Advierte que el director se interesa por conocer los logros de su institucin?

comparte con la misin y visin institucional?

reconoce que la misin de su institucin guarda relacin con los ideales institucionales?

cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con su trabajo?

en su institucin la informacin fluye adecuadamente?

fomento y promuevo la comunicacin interna?

es fluida la comunicacin entre los integrantes de la comunidad educativa?

83

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

estn claramente definidas o informadas las responsabilidades de cargo/funcin?

acepta los valores organizacionales de la institucin educativa donde labora?

Considera que las relaciones interpersonales entre los directivos, docentes y administrativos de la institucin contribuyen a un clima favorable Son constantes la consideracin, el afecto y el apoyo mutuo entre los agentes educativos? Existe confianza mutua entre entre los docentes directivos y administrativos?

Es agradable la relacin entre los estudiantes y la poblacin estudiantil?

Es ptima la relacin de los directivos y docentes con los padres de familia?

Existe oportunidades para progresar profesionalmente en su institucin?

Se valora los altos niveles de desempeo?

Se brinda la capacitacin necesaria para el trabajo acadmico de los docentes?

Permiten el cumplimiento de las tareas diarias el . desarrollo del personal?

Es el cumplimiento de las actividades laborales una tarea estimulante?

Existe un trato justo en la institucin?

84

25

Es la remuneracin de acuerdo al desempeo logrado?

85

APELLIDOS Y NOMBRES DIRECTIVO SALOME CONDORI, EUGENIO BARZOLA ESTEBAN, ARMANDO CSAR CERRON ALIAGA, ENRIQUE TEODORO

J. L. 40 40 24

COND.

CARGO

1 2 3

N N N

DIRECTOR C.E SUBDIR. FORM. EN. SUBDIR. ADM.

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

PASTOR TERREROS, ADOLFO ROBIN TORRES RICSE, CIRILA FILOMENA GUTIERREZ PARIONA, JUAN DAVID MORE CONTRERAS, MARISOL MARLENY NINAHUANCA CARHUANCHO, ALFREDO AUXILIAR CASIQUE RUIZ, HUMBERTO CORDOVA MUREANO, LEONOR LORENZO VILLEGAS, MARITZA MIRIAN MEDINA DIAZ, MARIA SORAYA PORTA LAZARO, DAVID FLORENCIO ADMINISTRATIVO TINTAYA FLORES, EMILIA EDELMIRA LORENZO VILLEGAS, OLIVIA MARIA CORDOVA AMBROSIO, PETER ROBINSON GONZALES SERRANO, DAVID WILMER CHILENO HUAMAN, ASUNCION ALIPIO BRUNO CHUCOS, FELIPE DIONISIO DEL PINO, FELIPE ALEXANDER CHAMBERGO JEREMIAS, MAURO PACHECO BENDEZU, ORLANDO GABRIEL DOCENTE ACEVEDO SULCA, ISAI FIDEL ALANYA JERONIMO, RICHARD JORGE ALBORNOZ FLORES, SILVIA PILAR AQUINO LINDO, JHONNY PERCY ARDILES FABIAN, EDINSON GADIEL ARROYO GALARZA, DIANA MARIBEL ARROYO LLANA, ROGER JAIME ATAO ESPINOZA NANCY DORIS AYLLON BELLO, AVENCIO AYLLON BELLO, GUSTAVO BALBIN IPARRAGUIRRE, SILVIO MESIAS BAQUERIZO MAYTA, ADA PILAR BARRETO LANDEO, ANGEL BASTIDAS CAMPOS, MICAELA BASTIDAS HERRERA, WILBER ROGER BASTIDAS SALAZAR, BERZABEHT DELITA BASTIDAS VILA VICTOR RAUL CARHUALLANQUI BERROCAL,

40 40 40 24 24 30 30 30 30 30 40 40 40 40 40 40 40 40 40 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 16 24 24 24 24

E E E E E N N N N N N N N N N N N N N D N N N N N N N N N N N N N N N N N

JEF. LAB. OTOE PEC AULA INNOVACION JEFE DE BANDA AUX. DE EDUC. AUX. DE EDUC. AUX. DE EDUC. AUX. DE EDUC. AUX. DE EDUC. SECRETARIA AUX. DE BIBLIO. TRAB. DE SERV. TRAB. DE SERV. TRAB. DE SERV. TRAB. DE SERV. TRAB. DE SERV. TRAB. DE SERV. TRAB. DE SERV. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS.

86

EDILBERTO 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 CASTAEDA GARCA, EDGAR LUIS CASTAEDA SOTO, EDA ROSA CASTRO BARTOLOME, NOEMI JOSEFINA CERRON RAMOS, WILFREDO JOSE CHAVEZ MENDEZ, BERNALDINA ISABEL DAVILA VASQUEZ, ESTHER DE LA CRUZ QUISPE, MARIA VICTORIA DIAZ GUZMAN, DAVID HENRY DUVAL DUVAL, ROCIO SOLEDAD ESCALANTE VILCA, CONSUELO ESPERANZA FANO ZAVALA, CARLOS GERARDO FERNANDEZ QUISPE, LILIANA FLORES CAHUANA, CESAR GARCIA BALTAZAR, PEDRO PABLO HUAMANLAZO CHAUPIN, JHON WATTNER HUATUCO CASTRO, HEVER DEMETRIO HUILLCA MOSQUERA, RODE LANDEO PRETIL, LIA ALDA LANDEO SOVERO, JORGE LAZO MAYORCA, GLADYS NANCY LEDESMA PALACIOS, PATRIC LEIVA MADUEO MARIA SIRENA LEON PALOMINO, LUIS ANGEL LLAVE SALAS, DORA JESUS LOPEZ BEJARANO, FRANCISCO MALLMA SALDAA, MARCO ANTONIO MARAVI QUIONZ, LUIS ANGEL MAYTA CAPCHA, JENNER MILTO MEJIA DIAZ, ELIZABETH MELGAR ALIAGA, ESPERANZA VIOLETA MENA YACUPOMA, JUANA MARIA MERCADO CRISPIN, PEPE VICTOR MEZA TORPOCO, EDITH CAROLINA MORALES CCERES, WILDER MUCHA CORDOVA, MONICA NAVARRO SOTO, WERNER RONALD NINANYA CAMPOS, LIUDMILA ODILA PARIONA MEZA EDGAR PEDRO PAUCARCHUCO MANRIQUE JORGE PEALOZA OLIVERA, EVELYN PERALTA DELAO, KETTY JESICA PEREZ ASTETE, RAFAEL ALFONSO POMALAYA VEGA, RONY D. QUICHA MORALES, RICARDO VICENTE QUISPE SANCHEZ, CIRO BIENNY RAMOS ESCOBAR, ROSA RODRIGUEZ ORIHUELA, MIRIAM ROJAS ENRIQUEZ, ABRAHAM JESUS ROJAS GONZALES CARMEN LUZ 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 N N N N N N N N N N N N N N N N N N N N C N N N N N C C N N N N N N N C N N N N C N C C C N C N N PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS.

87

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108

SACHAHUAMAN ZUNIGA, HECTOR JOSE SALAS CORDOVA, JOSE ELIAS SALCEDO HUAMANI, FRANCISCO GABRIEL SAMANIEGO GAVINO, PAULO CESAR SAMANIEGO LEIVA, CARLOS SANCHEZ COTERA, MAXIMO ALFREDO SANTIBAEZ NAPAICO, LUIS ALBERTO SOCUALAYA SOLANO, GABRIELA UNTIVEROS LEON, MIGUEL ANGEL VEGA MIRANDA, FRINE ESMERALDA VILCAHUAMAN CANTO, LIVIA PILAR VILCAAUPA TORALVA, GEOVANA H. VILCHEZ LAZO, MARIO ALBERTO VILLAR COTERA, EDGAR VIVAS BRAEZ, JOSE CIRILO ZACARIAS ARMAS, ALCIDES VICTOR ZEVALLOS LANDA, YOLVI ZEVALLOS VILCAHUAMAN, JOSE

24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 25 24 24

N N N N N N N N N N N C N C N N C N

PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS. PROF. POR HRS.

PERSONAL DIRECTIVO - JERARQUICO Y ADMINSITRATIVO 109 MEZA LLANCO, Antonio 110 MERINO AQUINO, Alfredo 111 PALACIOS MELLADO Lidio Walter 112 ORE LOZANO, Sonia Nancy 113 POVES PAHUACHO, Martin 114 DOLORIER ESCOBAR, Javier J. 115 CAPCHA CURILLA Elizabeth Magdalena 116 TORREJON SALAZAR Wilber Jhony 117 BALDEON BERNABE Richard Abner 118 MUOZ HIYO Mario DOCENTES SECUNDARIA 119 AUCASI HUANCA, Ana Soledad 120 AZA ACHACO, Jhon Enrique 121 CARDENAS LOARDO, Rudy J. 122 CASTRO GARAY, Soledad 123 CASTRO VEGA Julio 124 CERRON CERRON, Jimmy 125 COAGUILA MAYANASA, Oscar 126 CONDORI VARGAS, Monica 127 CORDOVA BALBIN, Betty 128 DOMINGUEZ COTERA Elias Samuel 129 GOMEZ ROJAS, Percy Andrs 130 HIDALGO JUSTINIANO, EDWIN 131 HINOSTROZA TORRE, Blanca 132 HUAMAN SALAS, Olga Isabel 133 MARQUEZ LAGOS, Gumersindo 134 MUNIVE CANCHANYA William Edicio 135 NAVARRO VELASQUEZ, Felix

88

136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174

NINAHUAMAN MUCHA, Hector PEA TAPIA, William POMA GARCIA Cesario Claudiano PORRAS DIAZ, Jorge Raul QUISPE BARBOZA, Clotilde RECUAY EGOAVIL, Judith RODRIGUEZ ALCOCER Lenin ROJAS CASTILLO, Jhonny ROJAS PEREZ, Henry ROMERO LOPEZ Yon Edgar SANCHEZ COTERA, Carlos SANTOS YAURICAZA, Mary SINCHITULLO PEREZ, Eusebio SULCA ANGLAS, Zenon TORRES BARRETO, Antonio VALERIO REMIGIO, Blademiro VALLEJOS LIZARRAGA, Freddy VARGAS CHOQUE Tefilo VILCHEZ PALOMARES, Grimaldo YARO ULLOA, Victor ATAPOMA AAZCO Wilmer Lorenzo CARHUANCHO FABIAN Elvis HINOSTROZA SUAREZ Daniel HUAYTALLA AMAYA Carlos Maximo MARAVI QUIONEZ Luis Angel PECHO SANTIAGO, Judith Marleni POMALAYA VEGA Rony RIVAS ORE Jorge Luis TINOCO ECHEA Freddy Alejandro MEDRANO OCHOA Edwin

ASCARZA MEZA Mara Luz QUISPE NAPANGA Narciso HINOSTROZA CASQUI Ever RIVERA BACA Donato. PORRAS RODRIGUEZ Delfina T MUOZ MARTINEZ Henry ACEVEDO SULCA Isa Fidel AGUILAR CASTILLO Alieva Faisul ALVARADO APUMAYTA Juan C.

89

175 176 177 178 179 180 181

ANGOMA LOZANO Flix RMAS ARGUM rika CRDENAS JAVIER lex CARHUANCHO FABIAN Yodil CRDOVA QUISPE Andrs Cleto . DEL POZO RAMOS Juan Antonio

ESPINOZA TUMIALN Lilia Mencia 182 GARCIA AGUILAR Luz Gina

183 184 185 186 187 188 189 190

GUIDO HUAMN Alfredo Fortunato VELASQUEZ LLONTOP Ismael POMA CHUQUIHUARACA Noem . ROJAS AEZ Crislida ROJAS TUPIO Mercedes Fredinel ROMERO RICRA Luis Alberto . TALAVERA ARANA Juan Luis

. YUCRA QUISPE Silvia

90

DISEO

MUESTRAL

N ALEATORIO
3

ELEMENTO MUESTRAL

1 4 2 8 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 9 10 17 18 19 21 24 26 27 29 30 31 34 36 37 40

CERRON ALIAGA, ENRIQUE TEODORO PASTOR TERREROS, ADOLFO ROBIN NINAHUANCA CARHUANCHO, ALFREDO

CASIQUE RUIZ, HUMBERTO CORDOVA MUREANO, LEONOR GONZALES SERRANO, DAVID WILMER CHILENO HUAMAN, ASUNCION ALIPIO BRUNO CHUCOS, FELIPE CHAMBERGO JEREMIAS, MAURO ALANYA JERONIMO, RICHARD JORGE AQUINO LINDO, JHONNY PERCY ARDILES FABIAN, EDINSON GADIEL ARROYO LLANA, ROGER JAIME ATAO ESPINOZA NANCY DORIS AYLLON BELLO, AVENCIO BAQUERIZO MAYTA, ADA PILAR BASTIDAS CAMPOS, MICAELA BASTIDAS HERRERA, WILBER ROGER CARHUALLANQUI BERROCAL, EDILBERTO

91

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

43 46 47 48 49 50 53 54 56 57 62 89 94 95 96 99 101 103 83 84 87 105

CASTRO BARTOLOME, NOEMI JOSEFINA DAVILA VASQUEZ, ESTHER DE LA CRUZ QUISPE, MARIA VICTORIA DIAZ GUZMAN, DAVID HENRY DUVAL DUVAL, ROCIO SOLEDAD ESCALANTE VILCA, CONSUELO ESPERANZA FLORES CAHUANA, CESAR GARCIA BALTAZAR, PEDRO PABLO HUATUCO CASTRO, HEVER DEMETRIO HUILLCA MOSQUERA, RODE LEDESMA PALACIOS, PATRIC ROJAS ENRIQUEZ, ABRAHAM JESUS SAMANIEGO GAVINO, PAULO CESAR SAMANIEGO LEIVA, CARLOS SANCHEZ COTERA, MAXIMO ALFREDO UNTIVEROS LEON, MIGUEL ANGEL VILCAHUAMAN CANTO, LIVIA PILAR VILCHEZ LAZO, MARIO ALBERTO PEREZ ASTETE, RAFAEL ALFONSO POMALAYA VEGA, RONY D. RAMOS ESCOBAR, ROSA VIVAS BRAEZ, JOSE CIRILO
ZEVALLOS LANDA, YOLVI

107

92

108
43
ZEVALLOS VILCAHUAMAN, JOSE

109
44 45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 110 113 115 116 124 126 129 132 134 140 142 148 154 156 159 160 162 164 167

MEZA LLANCO, Antonio

MERINO AQUINO, Alfredo POVES PAHUACHO, Martin CAPCHA CURILLA Elizabeth Magdalena TORREJON SALAZAR Wilber Jhony CERRON CERRON, Jimmy CONDORI VARGAS, Monica GOMEZ ROJAS, Percy Andrs HINOSTROZA TORRE, Blanca MUNIVE CANCHANYA William Edicio QUISPE BARBOZA, Clotilde RODRIGUEZ ALCOCER Lenin SINCHITULLO PEREZ, Eusebio VILCHEZ PALOMARES, Grimaldo ATAPOMA AAZCO Wilmer Lorenzo HUAYTALLA AMAYA Carlos Maximo MARAVI QUIONEZ Luis Angel POMALAYA VEGA Rony TINOCO ECHEA Freddy Alejandro QUISPE NAPANGA Narciso PORRAS RODRIGUEZ Delfina

170 AGUILAR CASTILLO Alieva Faisul 173

93

ALVARADO APUMAYTA Juan C. 67 68 69 70 71 72 174 MUOZ MARTINEZ Henry 175 ACEVEDO SULCA Isa Fidel 176 AGUILAR CASTILLO Alieva Faisul 180 ALVARADO APUMAYTA Juan C. 183 POMA CHUQUIHUARACA Noem 185 ROMERO RICRA Luis Alberto 188 73

ANLISIS DE VALIDEZ DE LOS ITEMS

l i , x i
N DE IT EM

l t t t t 2l t t
ix x 2 i i 2 x ix x

0,70
i

N NDICE DE DIFICULTAD DE ITE M NDICE DE DIFICULTAD

94

01

)( (

) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

11

02

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

12

03
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

13

04
( ( )( ( ) )( )( ) )( ( ) )( )( )

14

05
( )( ( ) )( )( )

15

)( (

) )( )( )

95

06
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

16

07
( )( ( ) )( )( )

)( (

) )( )( )

17

08
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

18

09
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

19

10
( )( ( ) )( )( )

)( (

) )( )( )

20

96

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

24

21

22

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

25

23

)( (

) )( )( )

ANLISIS DE VALIDEZ

l
N DE ITEM

i , x i

l t t t t 2l t t
ix x 2 i i 2 x ix x
N DE ITEM
) )( )( )

0,70
i

NDICE DE DIFICULTAD
( )( (

NDICE DE DIFICULTAD
( )( ( ) )( )( )

01

11

97

02

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

12

03
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

13

04
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

14

05
( )( ( ) )( )( )

)( (

) )( )( )

15

06
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

16

07

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

17

08

)( (

) )( )( )

18

)( (

) )( )( )

98

09
( )( ( ) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

19

10

)( (

) )( )( ) ( )( ( ) )( )( )

20

21

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

24

22

)( (

) )( )( )

)( (

) )( )( )

25

23

)( (

) )( )( )

TABLA DE COEFICIENTES DE VALIDEZ

ITEM DESV. TIPICA VARIANZA CORRELACIN DE PEARSON COEFICIENTE DE VALIDEZ COMENTARI O

01 02 03

0,47 0,47 0,41

0,22 0,22 0,17

0,600 0,450 0,277 0,49 0,3456

VLIDO VLIDO VLIDO

99

04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

0,44 0,47 0,44 0,44 0,49 0,44 0.50 0,44 0,44 0,47 0,37 0,47 0,51 0,50 0,44 0,44 0,22

0,20 0,22 0,20 0,24 0,20 0,20 0,25 0,20 0,20 0,13 0,22 0,20 0,26 0,25 0,20 0,20 0,05

0,230 0,223 0,309 0,304 0,682 0,455 0,484 0,341 0,615 0,824 0,587 0,693 0,589 0,795 0,795 0,521 0,417

0,4538 0,5191 0,3456 0,231 0,610 0,353 0,375 0,225 0,524 0,776 0,496 0,616 0,494 0,744 0,744 0,416 0,300

VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO VLIDO

100

TOTAL

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

COEFICIENTES DE CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS

ALFA DE CRONBACH:

)(

)(

AC=0,9151 El instrumento es confiable.

ERROR ESTNDAR DE MEDICIN:

) )

) )

101

102