ADMINISTRACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Clasificacin de los puestos de ventas: Mensajera: puestos donde el trabajo del vendedor consiste en enviar el producto. Responsable de levantar pedidos: el vendedor es el encargado de levantar pedidos. Misionero: puestos donde no se espera que, o se permite que, el vendedor levante pedidos sino que se emplea para constituir una reputacin o educar al usuario real o potencial. Tcnico: puestos donde se hace nfasis sobre los conocimientos tcnicos. Generador de demanda: puestos que exigen la venta creativa de productos tangibles o intangibles. Los tipos de venta de estos puestos varan de los mnimamente creativos a aquellos en extremo creativos.

Diseo de la fuerza de ventas. La fuerza de ventas funciona como el nexo personal de la compaa con los clientes. El representante de ventas es la compaa misma para muchos de sus clientes que, a su vez, trae a la compaa informacin de inteligencia muy necesaria acerca del cliente.

Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa.

Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercializacin. Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para sus compaas: Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes. Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y clientes. Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los productos y servicios de la compaa.

Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuesta a objeciones y cierre de ventas. Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora, asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos. Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes. Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante perodos de escasez de los mismos. Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales. La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la economa. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compaa para remediar la escasez y vender otros productos que no estn escasos. Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Estrategia de la fuerza de ventas. Las compaas compiten entre s para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos: De representante de ventas a comprador. Representante de ventas a grupo comprador. Equipo de ventas a grupo comprador. Ventas mediante conferencias. Ventas mediante seminarios. El representante de ventas actual con frecuencia acta como el "administrador de cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez ms del trabajo de equipo y del apoyo de otros recursos humanos, como la administracin superior, personal tcnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina..

La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compaa) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que reciben una comisin con base en sus ventas.

Estructura de la fuerza de ventas. Si la compaa vende una lnea de productos a un tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizs necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas. Opciones de estructuras para la fuerza de ventas: Estructuracin territorial: en las organizaciones de ventas ms sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de organizacin presenta las ventajas de:

Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor. La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales. Los gastos de viaje son reducidos.

Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio. Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamao. Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se iguale la carga de trabajo. Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales.

Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades ms pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo especficos. El diseo territorial debe tener el cuenta la situacin de barreras naturales, la compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los representantes de ventas. Los territorios ms comunes son circulares, de trbol o en forma de cua. Estructuracin por producto: la especializacin de productos est garantizada de manera particular donde los productos son tcnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si las distintas lneas de productos de la compaa son compradas por los mismos clientes.

Estructuracin en funcin del mercado: las compaas suelen especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn dispersos en todo el pas.

Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de personal.

Tamao de la fuerza de ventas. Una vez que la compaa aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, est preparada para considerar el tamao de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes ms productivos y costosos de la compaa: aumentar su nmero incrementa tanto las ventas como los costos.

Una vez que la compaa fija el nmero de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamao de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos: Los clientes se agrupan en clases de tamaos segn el volumen anual de ventas. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas. El nmero de cuentas de cada clase de tamao se multiplica por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el pas, en llamadas de ventas por ao. Se determina el nmero promedio de llamadas que hace un representante de ventas por ao.

Se determina el nmero de representantes necesarios dividiendo las llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas.

Compensacin de la fuerza de ventas. Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el desempeo, y un pago justo por su experiencia y antigedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economa y simplicidad.

El nivel de compensacin debe guardar cierta relacin con el precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos disminuira la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar ms sera innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas veces est bien definido. La compaa debe determinar los componentes de la compensacin: monto fijo, uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participacin de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden proporcionar seguridad y satisfaccin en el empleo. La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensacin fija se le da ms nfasis en empleos con una alta proporcin de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es tcnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensacin variable se le da ms nfasis en empleos donde las ventas son cclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

Administracin de la fuerza de ventas.

Reclutamiento y seleccin de representantes de ventas.

Importancia de la seleccin cuidadosa: el ncleo de una operacin de personal de ventas exitosa es la seleccin de representantes de ventas eficientes. La diferencia de funcionamiento entre un representante de ventas promedio y uno excelente puede ser considerable. Ms all de las diferencias en la productividad de ventas, estn los grandes despilfarros que genera el contratar personas equivocadas. A su vez, una fuerza de ventas con muchos elementos nuevos es menos productiva. La prdida financiera debido a rotacin de personal es slo parte del costo total. El nuevo representante de ventas que permanece con la compaa recibe un ingreso directo que en promedio es cerca de la mitad del costo de ventas directo. Qu hace a un buen representante de ventas?: la seleccin de representantes de ventas debera ser simple si se conociera cules son las cualidades que se buscan. Un buen punto de partida radica en preguntar a los clientes cules son las cualidades que les agradan y prefieren de los vendedores. Otro enfoque consiste en buscar cualidades comunes en los vendedores con mayor xito en la compaa. Al definir el perfil de ventas deseable, la compaa debe considerar las caractersticas del trabajo especfico de ventas (papeleo, viajes, proporcin de rechazo en el mercado). Procedimientos de reclutamiento: el departamento de personal debe buscar candidatos mediante diversos medios, incluidos el solicitar nombres a los representantes que ya trabajan para la compaa, agencias de empleo, publicacin de anuncios y ponindose en contacto con estudiantes. Procedimientos para la calificacin de candidatos: los procedimientos de seleccin pueden variar de una sola entrevista informal a tests y entrevistas prolongadas, no slo del candidato sino tambin de su pareja. Si bien la puntuacin de los tests constituye slo un elemento de informacin de un conjunto que incluye caractersticas personales, referencias, historial de empleos anteriores y reacciones del entrevistador, reciben mucho nfasis en algunas compaas.

Capacitacin de los representantes de ventas. Los programas de capacitacin son costosos. Involucran grandes gastos en instructores, materiales y espacio; pagar a una persona que an no vende y perder oportunidades porque el vendedor no est en su territorio. Sin embargo, son esenciales.

El tiempo de capacitacin vara dependiendo de la complejidad de la labor de ventas y del tipo de persona reclutada. Los programas de capacitacin buscan lograr varios objetivos:

Los representantes necesitan conocer a la compaa e identificarse con ella. Necesitan conocer los productos de la compaa. Necesitan conocer las caractersticas de los clientes y de la competencia. Necesitan saber cmo hacer presentaciones de ventas ms efectivas. Necesitan comprender los procedimientos y responsabilidades en su trabajo: cmo dividir el tiempo entre ventas activas y potenciales, cmo utilizar la cuenta de gastos, preparar reportes y hacer una ruta de ventas efectiva.

Entre los mtodos de instruccin estn la representacin simulada de funciones, capacitacin de sensibilizacin, cassettes, vdeos, aprendizaje programado y pelculas acerca de los productos y ventas de la compaa. Los departamentos de capacitacin necesitan recabar evidencias del efecto de los distintos mtodos de capacitacin sobre el funcionamiento de las ventas. Debe haber un impacto susceptible de ser cuantificado en la rotacin del personal de ventas, volumen de ventas, ausentismo, tamao promedio de ventas, proporcin de llamadas a cierre de venta, quejas y elogios de clientes, nuevas cuentas por unidad de tiempo y volumen de la mercadera devuelta. Cuando un vendedor se transfiere de una compaa a otra se pierde algo de la capacitacin especfica del representante y la experiencia de la compaa.

Direccin de los representantes de ventas. Mediante la supervisin, las empresas dirigen y motivan a los representantes de ventas para que realicen un mejor trabajo.

Las compaas varan poco en lo relativo a la direccin de sus representantes de ventas. Los representantes de ventas, cuyos ingresos son principalmente comisiones, por lo general, estn sujetos a menos supervisin. Aquellos que reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, suelen sujetarse a mayor supervisin. Desarrollo de normas para llamadas a clientes: la verdadera cuestin es cul es el volumen de ventas que debe esperarse de una cuenta particular como funcin del nmero anual de llamadas. Desarrollo de normas para llamadas a clientes potenciales: con frecuencia, las compaas especifican cunto tiempo debe pasar su fuerza de ventas en busca de nuevas cuentas. Utilizacin efectiva del tiempo de ventas: los representantes de ventas necesitan conocer cmo utilizar mejor su tiempo. Una herramienta es la programacin anual de llamadas, donde aparecen los clientes y candidatos a ello a quienes se debe llamar, al igual que los meses en que deben hacerse estas llamadas, adems de qu actividades deben realizarse.

Otra herramienta es el anlisis de tiempo y actividades. El representante de ventas pasa su tiempo de los siguientes modos: Viajes. Alimentos y descanso. Esperas. Ventas (se divide en conversacin social y conversacin de ventas). Administracin (redaccin de reportes y facturacin, reuniones de ventas).

Las compaas buscan constantemente formas de mejorar la productividad de su fuerza de ventas. Sus mtodos toman la forma de capacitacin de representantes en "el uso del telfono", simplificando los formularios de inventarios, utilizar la computadora para desarrollar planes de llamadas y rutas y proporcionar informacin acerca de los clientes y la competencia. Para reducir las exigencias en cuanto a tiempo de su fuerza de ventas al exterior, muchas compaas han aumentado el tamao y responsabilidades de su fuerza de ventas al interior. Los vendedores internos incluyen tres tipos: el personal de apoyo tcnico, que proporciona informacin tcnica y responde a las preguntas de los clientes; los asistentes de ventas, que proporciona apoyo secretarial para los vendedores externos, hacen llamadas y confirma citas, realizan revisiones de crdito, dan seguimiento a envos y responden a las preguntas de los clientes cuando no pueden hablar con el representante de ventas externo; los telemercadlogos, quienes utilizan el telfono para encontrar nuevas pistas, calificarlas y venderles. El personal de ventas interno libera a los representantes de ventas externos de pasar ms tiempo vendiendo a cuentas grandes, identificar y convertir nuevos clientes potenciales, integrar sistemas electrnicos para hacer pedidos en instalaciones de los clientes y obtener ms pedidos generales y contratos de sistemas. Mientras tanto, el vendedor interno pasa ms tiempo revisando el inventario, dando seguimiento a pedidos, llamando a cuentas ms pequeas. Los representantes externos reciben sus ingresos principalmente sobre la base de incentivos y compensaciones, y los representantes internos reciben ms bien un salario y bonos. Otra revolucin para mejorar la productividad del personal de ventas proviene del uso de nuevos equipos tecnolgicos: computadoras, videograbadoras, videodiscos, marcadores automticos, correo electrnico, fax y teleconferencias.

Motivacin de los representantes de ventas. La mayora de los representantes requiere de estmulos e incentivos especiales para trabajar a su mejor nivel. Esto es cierto por varias razones:

La naturaleza del trabajo: el trabajo del vendedor es terreno frtil para frustraciones frecuentes. Naturaleza humana: la mayora de las personas opera por debajo de su capacidad en ausencia de incentivos especiales. Problemas personales.

Mientras mayor sea la motivacin del vendedor, mayor ser su esfuerzo; una mayor esfuerzo trae como consecuencia mayor eficiencia; sta ltima conlleva a mayores recompensas; stas desembocan en una mayor satisfaccin; y sta refuerza la motivacin. Este modelo implica lo siguiente: Los gerentes de ventas deben ser capaces de convencer a los vendedores de que pueden vender ms trabajando ms, o de capacitarse para trabajar con ms eficiencia. Los gerentes de ventas deben tener capacidad para convencer a los vendedores que las recompensas por una mayor eficiencia bien valen el esfuerzo adicional. La recompensa con el mayor valor es la paga, seguida de promocin, desarrollo personal y sentido de logro. Las recompensas menos valoradas son la estimulacin y el respeto, la seguridad y el reconocimiento. No obstante, la importancia de los motivadores vara segn las caractersticas demogrficas de los vendedores: Las recompensas financieras suelen ser valoradas por vendedores ms veteranos, de mayor edad, y aquellos cuyas familias son ms numerosas. Las recompensas de orden mayor (reconocimiento, estimacin y respeto, sentido de logro) son ms valoradas por vendedores jvenes, solteros o con familias reducidas, y por lo regular con ms educacin formal.

Cuotas de ventas: muchas compaas imponen cuotas de ventas que prescriben lo que deben vender sus representantes durante el ao, y por producto. La compensacin est relacionada casi siempre con el grado de cumplimiento de esta cuota. Las cuotas de ventas se desarrollan a partir de un plan anual de mercadotecnia. La compaa prepara, en primer lugar, un pronstico de ventas. Esto se convierte en la base para planear la produccin, el tamao de la fuerza de trabajo y los requerimientos financieros. Luego, la administracin establece cuotas de ventas para sus regiones y territorios, que suelen ser mayores que el pronstico de ventas, con el fin de obligar a que los gerentes de ventas y vendedores funcionen a su mejor nivel. An en el caso de que no cumplan con sus cuotas, la compaa lograr su pronstico de ventas. Cada gerente de ventas de la zona divide la cuota de la zona entre los vendedores de ella. Hay tres escuelas de pensamiento para establecer cuotas. La escuela de la cuota alta establece cuotas ms altas de lo que la mayor parte de los representantes lograrn, pero que pueden obtenerse. La escuela de la cuota modesta establece cuotas que puede lograr la mayor parte de los representantes de ventas. La escuela de la cuota variable considera que

las diferencias individuales entre los representantes garantizan cuotas altas para algunos, y cuotas modestas para otros. En general, buenos elementos respondern a largo plazo favorablemente a cuotas definidas en forma inteligente, sobre todo cuando la compensacin se ajusta con equidad a su desempeo. Las cuotas pueden imponerse en monto total, unidades de volumen, margen, esfuerzo o actividades de venta y tipo de producto. Un punto de vista generalizado es que la cuota del vendedor debe ser, cuando menos, igual a las ventas que esta persona realiz el ao anterior, ms una fraccin de la diferencia entre el potencial de venta del territorio y las ventas del ao pasado, y si esta fraccin es ms alta, el vendedor reacciona de forma ms favorable ante la presin. Motivadores complementarios: las juntas peridicas de vendedores proporcionan una ocasin social, una oportunidad de conocer y hablar con el "alto mando de la compaa", as como la oportunidad de identificarse con un grupo ms grande. Son una herramienta de comunicacin y motivacin muy importante. Las compaas tambin patrocinan concursos de ventas para estimular a la fuerza de ventas a fin de que emprenda un esfuerzo especial de ventas superior a lo que podra esperarse en l. El perodo del concurso de ventas no debe ser anunciado con anticipacin.

Evaluacin de representantes de ventas. La buena retroalimentacin significa obtener informacin con regularidad de los representantes de ventas para evaluar su eficiencia.

Fuentes de informacin: la fuente ms importante son los reportes de ventas. La informacin adicional proviene de la observacin personal, cartas y quejas de los clientes, encuestas entre stos, y conversaciones con otros representantes de ventas. Los reportes de ventas se dividen entre planes de actividades e informes de resultados de las actividades. El plan de trabajo del vendedor, que los representantes envan una vez a la semana o al mes por anticipado, describe las llamadas que se planean hacer y las rutas. Un plan anual de mercadotecnia en el territorio define los programas para desarrollar nuevas cuentas y aumentar las transacciones de las cuentas existentes. Los reportes de llamadas informan a la gerencia de ventas acerca de las actividades del vendedor, indican el estado de cuentas especficas de los clientes y proporcionan informacin til para llamadas subsiguientes. Los representantes tambin envan reportes de gastos, de nuevos negocios, de negocios perdidos, de negocios locales y de condiciones econmicas.

Estos reportes proporcionan indicadores clave: Nmero promedio de llamadas de ventas por vendedor por da. Tiempo promedio de llamadas de venta por contacto. Utilidad promedio de las llamadas de ventas. Costo promedio de llamadas de ventas. Costo de diversiones por llamada de ventas. Porcentaje de pedidos por cientos de llamadas de ventas. Cantidad de nuevos clientes por perodo. Nmero de clientes perdidos por perodo. Costo del personal de ventas como porcentaje de las ventas totales.

Evaluacin formal de la eficiencia: los procedimientos formales de evaluacin originan tres beneficios: La gerencia debe comunicar sus normas para juzgar la eficiencia de ventas. La administracin debe recabar informacin completa acerca de cada vendedor. Los representantes de ventas saben que debern explicar su eficiencia o incumplimiento.

Comparaciones entre vendedores: estas comparaciones pueden conducir a errores. La eficiencia relativa en ventas tiene significado slo si no hay variaciones en los potenciales del mercado, la carga de trabajo, competencia, esfuerzo promocional de la compaa y otros. Adems, las ventas reales no son el nico indicador de xito. La administracin tambin debe interesarse en la forma en que cada representante de ventas contribuye a las utilidades netas, esto requiere examinar la variedad de productos que vende el representante y los gastos de ventas, y descubrir qu tan satisfechos estn los clientes del vendedor con su servicio. Comparaciones entre ventas actuales y anteriores. Evaluacin de la satisfaccin del cliente. La opinin de los clientes del vendedor, producto y servicio, puede ser medida mediante cuestionarios enviados por correo o llamadas telefnicas. Evaluacin cualitativa de los representantes de ventas: la evaluacin tambin pude calificar el conocimiento que tiene el vendedor de la compaa, los productos, los clientes, competencia, territorio y responsabilidades. Tambin pueden calificarse las caractersticas de personalidad, como temperamento general, apariencia, modo de hablar y carcter. Cada compaa debe decidir lo que sea ms til saber. Necesita comunicar estos criterios a los representantes para que sepan cmo se juzga su eficiencia y hagan esfuerzos por mejorarla.

Principios de la venta personal.

Los vendedores efectivos tienen algo ms que instinto, estn capacitados en un mtodo de anlisis y administracin de los clientes.

El arte y la habilidad de vender.

Todos los enfoques de capacitacin de ventas tratan de convertir a un vendedor que es una persona pasiva encargada de levantar pedidos en un activo buscador de pedidos. Los encargados de levantar pedidos operan bajo las siguientes suposiciones: los clientes conocen sus necesidades, resienten los intentos d influirlos y prefieren los vendedores corteses y humildes.

Existen dos mtodos bsicos para capacitar a los vendedores a fin de que se conviertan en buscadores de pedidos, uno orientado a ventas y un segundo que se orienta hacia el cliente. El primero capacita al vendedor en tcnicas de ventas de alta presin. Las tcnicas incluyen exagerar los mritos del producto, criticar los productos de la competencia, utilizando una lujosa presentacin, venderse a s mismo, y ofrecer concesiones de precios para obtener el pedido de inmediato. Esta modalidad supone que los clientes no se arrepentirn despus de firmar el pedido y si se arrepintieran, no importa.

El otro mtodo capacita al vendedor en la solucin de problemas del cliente. ste aprende a escuchar y a preguntar con el fin de identificar las necesidades del cliente y obtener una buena solucin del producto. Las habilidades de presentacin son secundarias a la capacidad de anlisis de las necesidades del cliente. Este mtodo supone que los clientes sern leales a los representantes de ventas que tienen en consideracin sus intereses a largo plazo.

No hay enfoque de ventas que tenga el mejor funcionamiento en todas las circunstancias. Sin embargo, las principales etapas involucradas en cualquier proceso efectivo de ventas son:

Prospeccin y calificacin. Consiste en identificar los clientes potenciales. Aunque la compaa trata de proporcionar indicios, los representantes de ventas necesitan habilidad para desarrollar sus propios indicios.:

Pedir a los clientes actuales los nombres de los clientes potenciales. Cultivar otras fuentes de referencia, como proveedores, intermediarios, representantes de ventas que no sean de la competencia, bancos y ejecutivos de asociaciones comerciales. Afiliarse a organizaciones a las que pertenecen los clientes potenciales. Participar en actividades de oratoria y redaccin que atraigan atencin. Examinar fuentes de datos (peridicos, directorios) en busca de nombres. Utilizar telfono y correo para encontrar indicios. Hacer visitas de improviso a diversas oficinas.

Los clientes potenciales pueden clasificarse examinando su habilidad financiera, volumen comercial, requerimientos especiales, lugar y posibilidades de negocios continuos.

Acercamiento previo. El vendedor debe fijarse objetivos a cumplir al hacer la llamada, que pueden servir para calificar al cliente potencial u obtener informacin o hacer una venta inmediata. Otra tarea es decidir el mejor enfoque, que puede ser una visita personal, una llamada telefnica o una carta. Debe pensarse mucho acerca del mejor momento debido a que muchos clientes estn ocupados en ciertos horarios. Por ltimo, el vendedor debe planear una estrategia general de ventas para la cuenta.

Encuentro. El vendedor debe saber cmo saludar al comprador para que la relacin tenga un buen inicio. Debe considerar usar ropa similar a la de los compradores, mostrar cortesa y atencin al comprador y evitar ademanes que distraigan. Sus primeras palabras deben ser positivas.

Presentacin y demostracin. El paso siguiente es que el vendedor cuente la "historia" del producto al comprador, siguiendo la frmula AIDA de captar la atencin, conservar el inters, provocar el deseo y obtener accin. Un error comn de ventas es divagar demasiado

en las caractersticas del producto (orientacin del producto) en lugar de los beneficios del cliente (orientacin del mercado).

Las compaas han desarrollado tres estilos distintos de presentacin de ventas. El enfoque enlatado es una pltica memorizada de ventas que cubre los principales puntos. Esto se basa en un pensamiento de estmulo y respuesta, es decir, el comprador es pasivo y puede ser convencido de comprar mediante el uso de estmulos correctos. La presentacin enlatada se usa especialmente en las ventas de puerta a puerta y por telfono. El enfoque formulado tambin se basa en el pensamiento de estmulo y respuesta pero identifica antes las necesidades del comprador y el estilo de compra, y luego utiliza un enfoque formulado para este tipo de comprador. El enfoque de necesidad y satisfaccin se inicia con una bsqueda de las verdaderas necesidades del cliente, estimulndolo a hablar la mayor parte del tiempo. Requiere de escuchar bien y capacidad para resolver problemas. El vendedor adopta el papel de un consultor comercial con conocimientos, que espera a ayudar al cliente a ahorrar dinero o a ganar ms. Las presentaciones de ventas pueden mejorarse con auxiliares de demostracin como folletos,, grficas, transparencias, pelculas, cassettes y muestras reales del producto. En la medida que el comprador ve o usa el producto, recordar mejor sus caractersticas y beneficios. Durante la demostracin, el vendedor puede usar alguna de las siguientes estrategias de influencia: Legitimidad: pone nfasis en la reputacin y experiencia de la compaa. Conocimientos: muestra un profundo conocimiento de la situacin del comprador y los productos de su compaa. Poder de referentes: se basa en caractersticas, intereses y conocidos comunes. Congraciarse: otorga favores personales para reforzar los sentimientos de afiliacin y reciprocidad. Administracin de impresiones: transmite impresiones favorables de l mismo.

Sobreponerse a objeciones. Casi siempre los clientes presentan objeciones durante la presentacin o cuando se le pide que levante un pedido. Su resistencia puede ser psicolgica o lgica. La resistencia psicolgica incluye resistencia a la interferencia, la preferencia por marcas o proveedores, apata, resistencia a ceder en algo, asociaciones desagradables acerca de la otra persona, ideas predeterminadas, no desear tomar decisiones y actitud neurtica hacia el dinero. La resistencia lgica puede consistir en objeciones al precio, programas de envos, a ciertas caractersticas del producto o la compaa. Para

manejar estas objeciones, el vendedor conserva un enfoque positivo, niega la validez de la objecin o convierte a la objecin en una razn para comprar el producto.

Cierre. El vendedor intenta cerrar el trato. Los vendedores necesitan saber cmo reconocer las seales de cierre de venta del comprador, incluyendo acciones fsicas, afirmaciones o comentarios o preguntas. Se pueden utilizar varias tcnicas de cierre: recapitular los puntos de acuerdo, ofrecer al comprador inducciones especficas, como un precio especial, cantidad extra sin cargo o un regalo promocional.

Seguimiento y conservacin. El ltimo paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfaccin del cliente y repetir el negocio. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor debe completar todos los detalles necesarios del tiempo de envo, condiciones de compra y otros asuntos. El vendedor debe programar una llamada de seguimiento cuando se recibe la orden inicial, para asegurar que se hace una instalacin adecuada, capacitacin y servicio. El vendedor deber desarrollar un plan de conservacin de la cuenta para asegurar que el cliente no es olvidado o se pierde.

Negociacin.

Gran parte de las ventas de empresa a empresa involucran capacidad de negociacin. Las dos partes necesitan llegar a un acuerdo acerca del precio y otras condiciones de ventas. Los vendedores necesitan obtener el pedido sin hacer demasiadas concesiones que puedan daar las utilidades.

Definicin de la negociacin.

La mercadotecnia est relacionada con actividades de intercambio y la forma en que se establecen los trminos de intercambio. En el intercambio rutinario se establecen condiciones mediante programas administrados de precios y distribucin. En el intercambio negociado, se fija el precio y otros trminos mediante una conducta negociadora.

Aunque el precio es la cuestin que se negocia con ms frecuencia, tambin se incluye el tiempo de finalizacin del contrato, calidad de bienes y servicios ofrecidos, volumen de compra, responsabilidad para el financiamiento, toma de riesgos, promocin y ttulos, seguridad del producto.

El regateo o negociacin tiene las siguientes caractersticas:

Estn involucradas por lo menos dos partes. Las partes tienen un conflicto de intereses respecto a una o ms cuestiones. Las partes estn unidas menos temporalmente entre s en un tipo especial de relacin voluntaria. La actividad en la relacin est vinculada con la divisin o intercambio de uno o ms recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos intangibles entre las partes o entre quienes ellos representan. La actividad suele involucrar la presentacin de demandas o propuestas por una parte y la evaluacin de stas por la otra, seguidas de concesiones y contrapropuestas. La actividad es secuencial ms que simultnea.

Los mercadlogos que se topan con situaciones de regateo necesitan hacer efectivas ciertas cualidades y habilidades. Las cualidades ms importantes son las capacidades de preparacin y planeacin, conocimiento del asunto que se negocia, habilidad para pensar con claridad y rapidez bajo presin e incertidumbre, habilidad para expresar pensamientos verbalmente, capacidad de escuchar, juicio e inteligencia general, integridad, habilidad de persuadir a otros y paciencia.

Cundo negociar.

Las circunstancias donde la negociacin es un procedimiento apropiado para concluir una venta son:

Cuando muchos factores dependen no slo de precio, sino tambin de la calidad y el servicio. Cuando no se pueden predeterminar con exactitud los riesgos comerciales. Cuando se requiere un largo perodo de tiempo para producir los artculos comprados. Cuando la produccin se interrumpe con frecuencia debido a numerosos cambios en el pedido.

La negociacin es apropiada cuando existe una zona de acuerdo. sta existe cuando hay al mismo tiempo, resultados aceptables y traslapados para las partes. El vendedor tiene un precio de reservacin, s, que es el mnimo que aceptar. Cualquier valor de contrato final, x, que sea menor que s, es peor que no llegar a ningn acuerdo. Para cualquier x > s, el vendedor recibe un excedente. Del mismo modo, el comprador tiene un precio de reserva, b, que es el mximo que l pagar; cualquier x mayor que b es peor que no llegar a ningn acuerdo. Para cualquier x < b, el comprador recibe un excedente. Si el precio de reserva del vendedor es mayor que el del comprador (s < b), entonces existe una zona de acuerdo, y el precio final se determinar mediante negociaciones o regateo.

La forma en que los compradores y vendedores revelan sus propios precios de reserva depende de las personalidades de los negociadores, las circunstancias de la negociacin y la expectativa de relaciones futuras.

Formacin de una estrategia de negociacin.

La negociacin requiere de preparar un plan estratgico antes que se inicie la negociacin, y tomar buenas decisiones tcticas durante las sesiones de negociacin. Una estrategia de negociacin puede definirse como un compromiso a un enfoque general que tiene buenas probabilidades de lograr los objetivos del negociador.

Tcticas de regateo durante las negociaciones.

Las tcticas de negociacin pueden ser definidas como maniobras que pueden hacerse en puntos especficos del proceso de negociacin. Amenazas, exageraciones (bluffs), ltimas ofertas, ofertas iniciales difciles y otras tcticas que ocurren en las negociaciones.

La mejor tctica es conocer la propia MAAN (mejor alternativa de un acuerdo negociado). Al identificar las propias alternativas si no se llega a un acuerdo, se fija una norma contra la que se puede medir cualquier oferta. Con esto el vendedor se protege de la presin a aceptar trminos poco favorables de un oponente ms poderoso.

Otra tctica entra en juego cuando la parte oponente insiste en analizar su posicin en lugar de sus intereses y ataca las propuestas o personas de la otra parte. Aunque la tendencia es a contestar cuando se sufre presin, la mejor tctica es desviar el ataque de la persona y dirigirla contra el problema.

Otro conjunto de tcticas de negociacin son respuestas a tcticas de oposicin que pretenden confundir, distorsionar o influir de otro modo en la negociacin para obtener ventaja. Enfrentarse a estas tcticas mediante mecanismos de defensa es ms productivo que contraatacar con tcticas tramposas.

El mtodo de negociacin con base en principios:

Separar a la gente de los problemas: debido a que en la negociacin intervienen personas, es fcil que las emociones se confundan con los mritos objetivos del asunto que se somete a negociaciones. Encuadrar los aspectos de la negociacin en trminos de las personalidades que participan y no en los intereses de las partes puede llevar a negociaciones infructuosas. La negociacin se deteriora cuando se convierte en

competencia de voluntades en lugar de una actividad conjunta que pretende resolver problemas.

Centrarse en intereses, no en posiciones: la diferencia entre posiciones e intereses es que la posicin de una persona es algo que ya est decidido, en tanto que los intereses de esa persona son los que provocan que adopte esa posicin. Conciliar intereses funciona mejor debido a que para cada inters suelen existir diversas posiciones posibles susceptibles de satisfacer ese inters.

Discernir opciones de manera que ambas partes obtengan beneficios: buscar opciones que ofrezcan beneficios para ambas partes ayuda a identificar intereses compartidos.

Insistir en criterios objetivos: cuando la parte oponente se muestra intransigente y plantea argumentos respecto a su posicin y no a sus intereses, una buena estrategia radica en insistir que el acuerdo debe reflejar criterios objetivos y justos. Este criterio objetivo puede ser el valor de mercado, depreciacin de valor en libros, precios competitivos, costos de reemplazar, ndice de precios al mayoreo, etc.

Tcticas clsicas de negociacin:

Fingir demencia: hacer una buena actuacin demostrando de manera enftica el compromiso emocional con la posicin personal. Esto incrementa la credibilidad de la persona.

Establecer mrgenes de accin extensos: haga saber todas sus exigencias desde un principio. Despus de hacer concesiones, an as terminar por obtener mayores beneficios que si hiciera saber slo algunas exigencias.

Buscar aliados prestigiados: los aliados pueden ser una persona o un proyecto de prestigio.

Aducir que las opciones se han agotado: haga saber a su oponente que no est en posibilidad de hacer ms concesiones.

Establecer lmites de autoridad.

Hacer valer el tiempo de que se dispone: haga saber a los distintos competidores que est negociando con varios de ellos.

Divide y vencers: si est negociando con oponentes que forman un equipo, vndale sus propuestas a uno de ellos.

Hacer interrupciones para ganar tiempo: abandone las reuniones de negociacin por algunos minutos.

Conservar la serenidad: no manifieste respuestas verbales ni emotivas ante su oponente.

Mostrarse paciente.

Instar a dividir las diferencias.

Filtrar informacin para probar la entereza del oponente.

Recurrir a la sorpresa.

Mercadotecnia de las relaciones.

El proceso de ventas tienen cuatro etapas: preliminares, investigacin, capacidad de demostracin y obtencin de compromiso. Obtener el compromiso requiere de muchos ms acuerdos que simplemente cerrar la venta.

En la actualidad, hay cada vez ms compaas que cambian su nfasis de la comercializacin transacciones a mercadotecnia por medio de relaciones. Los clientes de hoy prefiere proveedores que puedan vender y enviar un conjunto coordinado de productos de bienes y servicios a muchos lugares, que puedan resolver con rapidez problemas que se

presentan en las distintas sucursales, y que trabajen estrechamente con equipos del cliente para mejorar productos y procesos.

Las compaas reconocen que el trabajo de equipo de ventas ser cada vez ms importante para captar y conservar cuentas. Sin embargo, esto no se logra con slo pedir a su personal que trabaje en equipo. Necesitan revisar su sistema de compensaciones para dar crdito a cambio de trabajo en cuentas compartidas, deben fijar mejores objetivos y mtodos de evaluacin para su fuerza de ventas, y deben hacer nfasis en la importancia del trabajo de equipo en sus programas de capacitacin.

La mercadotecnia de las relaciones se basa en la premisa de que las cuentas importantes necesitan una atencin enfocada, concentrada y continua. Los vendedores deben controlar estas cuentas clave, conocer sus problemas y estar dispuestos a servirlos en forma diversa.

Las etapas para establecer una programa de mercadotecnia de las relaciones son:

Identificar a los clientes clave que requieren de una mercadotecnia de las relaciones. Asignar un gerente de relaciones hbil a cada cliente importante. Desarrollar una descripcin clara del trabajo para los gerentes de relaciones. Designar un gerente general que supervise a los gerentes de relaciones. Cada gerente de relaciones debe desarrollar un plan de relaciones con el cliente a largo plazo y anual.

Cuando se instrumenta un programa de administracin de relaciones adecuado, la organizacin se enfocar tanto en la administracin de sus clientes como en la administracin de sus productos. La mercadotecnia de las relaciones no es efectiva en todas las situaciones, las compaas deben juzgar en qu segmentos y clientes especficos respondern provechosamente a la administracin de relaciones.

Cmo y cundo utilizar la mercadotecnia de las relaciones.

La mercadotecnia de las transacciones es ms adecuada con clientes que disponen de un horizonte de tiempo reducido y costos de cambio bajos. Por otro lado, la mercadotecnia de las relaciones rinde excelentes dividendos con clientes que disponen de horizontes de tiempo amplios y altos costos para hacer cambios.

Comparar la mercadotecnia de las relaciones con la de las transacciones no es tanto un aspecto relativo al tipo de industria sino que, ms bien, tiene que ver con los deseos del cliente. Algunos clientes valoran el servicio de alta calidad y permanecern con ese proveedor por largo tiempo. Otros clientes desean reducir sus costos y cambiazrn de proveedor si as pueden lograrlo.

BIBLIOGRAFA: KOTLER, PHILIP - DIRECCIN DE MERCADOTECNIA, ED. PRENTICE HALL, 8 EDICIN, 1996