1

1.

INTRODUO Este trabalho contempla de forma descritiva atravs de pesquisas e analises a estrutura

na empresa cedente, relacionando situaes concretas da realidade empresarial a partir de algumas teorias vistas no curso. Para a realizao deste projeto integrado multidisciplinar, foi necessrio buscar informaes em setores competentes, com colaborao importante da rea de Gesto de Conhecimento, Logstica e Planejamento da empresa, e atravs destas foi elaborado o projeto aqui presente. Tomamos como base a empresa Biolab Sanus Farmacutica Ltda., fundada em 1999, cuja sede administrativa situa-se Rua Olimpadas, n.242 Vila Olmpia So Paulo/SP, e possui mais trs unidades fabris, alm de alguns escritrios regionais em outros Estados. Aqui apresentamos seu histrico e apontamos o crescimento dessa empresa, que comeou atravs da fuso da Sanus Farmacutica ao Grupo Castro Marques, e a aquisio de uma linha de produtos e a marca Biolab da multinacional Monsanto em 1997, e hoje ocupa lugar de destaque e liderana no mercado farmacutico em todas as classes teraputicas em que atua a nvel nacional. O Plano de Negcios aqui apresentado, visa estruturar o crescimento da empresa atravs da entrada no mercado de medicamentos genricos, possibilitando que ela alcance seu objetivo de atingir R$1,2 bilho at o final de 2015.

2.

SUMRIO O presente trabalho consiste na elaborao de um plano de negcios, cujo objetivo a

criao de um novo segmento de mercado, que se dedicar exclusivamente comercializao de medicamentos genricos, inicialmente no mercado nacional, atravs da empresa Biolab Sanus Farmacutica Ltda. Atravs deste plano de negcios, a Biolab que hoje atua apenas no segmento de venda de medicamentos sob prescrio mdica nas especialidades de cardiologia, ginecologia, reumatologia, ortopedia, clnica mdica, pediatria, endocrinologia, geriatria e dermatologia, passar tambm a possuir uma linha de produtos no segmento de medicamentos genricos. Estes produtos visam aumentar a participao da empresa no segmento C do mercado brasileiro, tendo em vista a grande rentabilidade deste segmento no mercado nacional, e reconhecimento da qualidade dos produtos produzidos por parte da classe mdica. O envelhecimento da populao, uma esperana de vida crescente e a economia estabilizada, aliados a uma elevada expectativa quanto aos servios de sade, levaro inevitavelmente a um aumento de gastos com a sade, que tero de ser de um modo ou outro suportado pelo Estado e pelos Cidados. Neste cenrio, a projeo de que o consumo de medicamentos dever continuar a aumentar significativamente nas prximas dcadas fundamentalmente no segmento dos medicamentos genricos. desejvel que o mercado brasileiro reconhea ainda mais a importncia estratgica de uma forte e moderna indstria farmacutica de capital 100% nacional, competitiva a nvel internacional, e que permita transformar o segmento farmacutico em um setor exportador de referncia, gerador de investimento, criador de emprego qualificado e de riqueza para o pas.

Palavras-Chave: 1) Criao de empresa 2) Indstria farmacutica 3) Medicamentos genricos 4) Exportao de medicamentos genricos

2.1. ABSTRACT The present work consists in preparing a business plan, whose goal is to create a new market segment, which will be devoted exclusively to the marketing of generic drugs, initially in the domestic market through the company Biolab Sanus Pharmacy Ltda.

Through this business plan, Biolab which now operates only in the segment sales of prescription drugs in cardiology, gynecology, rheumatology, orthopedics, internal medicine, pediatrics, endocrinology, geriatrics and dermatology, will also have a line products in the segment of generic drugs. These products are aimed at increasing the company's

participation in the segment "C" of the Brazilian market, with a view to high profitability of this segment in the domestic market, and recognition of the quality of products produced by Biolab by the medical profession. The aging population, life expectancy increasing and the economy stabilized, coupled with a high expectation regarding health services, will inevitably lead to an increase unhealthy spending, which must be in one way or another supported by state and citizens.

In this scenario, the projection is that drug use continues to rise significantly in coming decades primarily in the segment of generic drugs. It is desirable that the market further recognizes the strategic importance of a strong and modern pharmaceuticals 100% national capital, internationally competitive and which

allows transforming the pharmaceutical industry in a reference export sector, generating investment, creator of skilled employment and wealth for the country.

Keywords: 1) Establishment of company 2) Pharmaceutical Industry 3) Generic Drugs 4) Export of generic medicines

3.

SUMRIO EXECUTIVO A atual situao econmica estvel do Brasil, cria sobre os governantes uma enorme

presso sobre como ser possvel prestar servios de sade de elevada qualidade, utilizando as melhores prticas cientificas e cumprindo as expectativas dos cidados, e simultaneamente como tornar e manter sustentvel o SUS, sempre bastante criticado. Nos pases mais desenvolvidos do mundo, como por exemplo, os Estado Unidos da Amrica, Reino Unido, Alemanha, entre outros, a aposta no desenvolvimento do mercado de genricos tem sido uma realidade h vrias dcadas, tendo os genricos em todos estes pases uma participao de mercado superior a 50% do mercado total, em unidades. No Brasil, os medicamentos genricos tm boa presena no mercado, mas ainda muito abaixo do seu potencial, que tal como nos pases da Unio Europeia superior a 50%. Atualmente, a participao do mercado de genricos no Brasil em embalagens de aproximadamente 16 %, muito longe, portanto dos nmeros alcanados em outros pases, com potencial para mais do que triplicar o ndice atual. Os genricos foram introduzidos no mercado nacional apenas na dcada de 90 e s comearam a ter alguma expresso de vendas e utilizao aps o ano 2000, quando o Estado Brasileiro aprovou nova legislao sobre a matria, incentivando a prescrio e comercializao de genricos, apontando os medicamentos genricos como medicamentos de qualidade, e como um elemento decisivo para alterar a situao desastrosa das contas do SUS. Desde ento, os genricos tm conseguido um crescimento gradual, contribuindo em muito para tornar os medicamentos mais acessveis aos doentes e para diminuir a despesa do SUS com medicamentos. Esta situao particularmente visvel no tratamento de doenas crnicas, em que o doente tem de adquirir medicamentos regularmente, incorrendo o doente e o Estado em despesas permanentes. Os medicamentos genricos so hoje reconhecidos pela qualidade, segurana e eficcia demonstradas nos milhes de doentes tratados anualmente em todo o mundo. O Brasil tem neste aspecto ainda um longo caminho a percorrer, mas indubitvel que a sustentabilidade do SUS passa tambm pelo maior desenvolvimento do mercado de genricos, devido a sua contribuio para a poupana. No Brasil, a grande maioria das empresas de genricos so empresas originrias de outros pases, portanto, a ideia base deste Plano de Negcio a criao de uma nova empresa 100% Brasileira de Medicamentos Genricos, utilizando o conhecimento e experincia dos seus scios, e aproveitando o potencial atual e futuro do mercado de Genricos Brasileiro e no

Exterior, atravs da criao de uma empresa dedicada comercializao de Medicamentos Genricos, com capital prprio, com o objetivo de reforar a capacidade industrial e a participao de mercado da indstria farmacutica no Brasil, e futuramente iniciarem as exportaes de medicamentos. Os promotores da criao desta nova empresa de Medicamentos Genricos tm uma slida experincia na Indstria Farmacutica, cujas histrias vm desde 1947, com a criao da Neomed, com posterior fuso com a Unio Qumica, formando o Grupo Castro Marques, apresentando um percurso profissional de sucesso, demonstrado pela progresso profissional e pela consistncia dos resultados obtidos ao longo dos anos. Os promotores consideram que a pequena dimenso inicial deste segmento, ser compensada com uma gesto rigorosa de custos, leveza de estrutura, flexibilidade organizacional e rapidez de deciso, atravs de qual ser possvel firmar-se no mercado nacional, criando riqueza para o pas, e posteriormente visando exportao tambm. Em 2013, primeiro ano de vendas da Biolab, o plano de negcios prev atingir um volume de vendas de R$60.000.000,00 no mercado nacional com quatro medicamentos. Nos anos seguintes as vendas crescero a um ritmo elevado, pretendendo-se que no ano 2015 o volume de vendas seja no mnimo de R$200.000.000,00. O financiamento inicial do projeto vai ser assegurado por um misto de capitais prprios e de capital alheio. No ano de 2012, ano de criao este segmento, os scios contribuiro com R$6.560.000,00 de capital social. No ano de 2013, caso seja necessrio, os scios realizaro um novo investimento no valor de R$3.000.000,00. Nos anos seguintes espera-se que o cash-flow das operaes seja suficiente para financiar a atividade da empresa. Como principais indicadores do negcio, podemos considerar um slido crescimento do volume de vendas, no conjunto dos anos iniciais do projeto, aliado a elevados Return on Investment ROI e elevada rentabilidade dos Capitais Prprios. Em nvel da avaliao do projeto importante mencionar a concretizao de um VAL Valor Atual Lquido, na tica da empresa, no valor de R$502.677.699,36 e uma TIR Taxa interna de rentabilidade de 62,78%.

3.1. Identificao da proposta de Plano de Negcios reconhecido que o sucesso de uma empresa de genricos depende em grande parte de associar uma elevada competncia e dinmica de Gesto e de Marketing e Vendas, a trs outros aspectos crticos para o sucesso, e que so o Custo de Produto, Portflio e Time-toMarket (data de lanamento), pelo que desde o incio se desenvolver um trabalho especifico com o objetivo de ter um desempenho de excelncia nestes aspectos fundamentais. O objetivo criar ainda um segmento com competncias comerciais de excelncia, que se tornem em conjunto com os aspectos acima mencionados, numa vantagem competitiva sustentada da empresa. A estratgia comercial ser um aspecto diferenciador fundamental e a principal vantagem competitiva em relao aos concorrentes, particularmente das empresas multinacionais, que tm uma grande rigidez estratgica e ttica, e que praticam habitualmente uma poltica remuneratria demasiadamente conservadora e rgida, que normalmente no premia e no remunera adequadamente os melhores, facilitando e quase incentivando a mediania. Devido reduo de pessoal de muitas empresas internacionais de Pesquisa e Desenvolvimento, ser possvel atrair para a empresa, profissionais de experincia e resultados comprovados, com forte esprito empreendedor, e que tenham como objetivo desenvolver uma carreira de sucesso na indstria farmacutica de genricos. A presena no mercado local e em outros pases (em um segundo momento) ser um objetivo desde o primeiro instante, que dever ser desenvolvido consistentemente, garantindose uma saudvel diversificao de mercados e clientes, evitando a criao de dependncia que poderiam ser limitadoras do desenvolvimento da empresa em longo prazo.

4.

Denominao e Forma de Constituio

4.1. Razo Social: Biolab Sanus Farmacutica Ltda. CNPJ: 47.475.833/0001-06 I.E: Isenta

Endereo (Cto. Adm.): Rua Olimpadas, n 242 - 3 andar. Vila Olmpia So Paulo - CEP: 04551-000

Fig.: 01 Carto CNPJ Fonte: Site Receita Federal

4.2. Dados e fatos relevantes da origem da organizao. A BIOLAB SANUS FARMACUTICA LTDA., empresa de capital 100% nacional, tem sua origem na empresa NEOMED criada em 1947 pelo farmacutico Dante Alrio. Essa companhia produzia e comercializava produtos fitoterpicos. Em 1983 a Neo Med foi dividida em duas outras empresas, a Sanus Farmacutica, responsvel pela comercializao da linha Neo Med de produtos e a antiga NEOMED tornou-se encarregada da produo dos produtos para a Sanus e para terceiros. A Sanus tornou-se propriedade do farmacutico Dr.Dante Alrio Junior e a NEOMED ficou em poder de Braz Jos Alrio.

A Unio Qumica de Joo Marques de Paulo, que em 1971 adquirira o Laboratrio Prata fundado em 1936, em maro de 1990 uniu-se Sanus Farmacutica com o intuito de diversificar sua linha de produtos. Constitua-se o Grupo Castro Marques. Em 1997 o Grupo adquiriu da multinacional Monsanto uma linha de produtos e a marca BIOLAB. Em 1999 a SANUS incorporou a linha BIOLAB e constituiu-se a atual BIOLAB SANUS FARMACUTICA LTDA. No final de 1999, a BIOLAB SANUS redimensionou suas estratgias para o novo sculo, estabelecendo novos objetivos de crescimento e de ganho de participao e consolidando-se como empresa lder nas classes teraputicas em que atua. Atravs de substancial investimento nas reas de Inovao Radical e tambm na Incremental, os resultados obtidos no final de 2002 apontavam para um significativo aumento no faturamento, registrando uma evoluo muitas vezes superior aos ndices percentuais do prprio mercado farmacutico brasileiro. Este impressionante avano no mercado farmacutico nacional foi continuado, e em 2008 ocupava a dcima posio em faturamento anual de todo o mercado farmacutico brasileiro (dados IMS Health do Brasil). O crescimento do faturamento bruto evoluiu de 27 milhes em 1997, para 740 milhes de reais em 2011, ou seja, um crescimento de cerca de 2740% em quinze anos. uma indstria farmacutica brasileira que desenvolve, produz e comercializa medicamentos, o foco da empresa so os medicamentos sob prescrio mdica nas especialidades de cardiologia, ginecologia, reumatologia, ortopedia, clnica mdica, pediatria, endocrinologia, geriatria e dermatologia. Seguindo uma tendncia mundial, a empresa tambm investe em dermocosmticos, desenvolvendo produtos considerando os diversos tipos de climas do pas, o tipo de pele dos brasileiros e os recursos naturais da biodiversidade nacional.

Fig.: 02 Unidade PD&IItapecerica da Serra Fonte: Site Biolab

Fig.: 03 Unidade Fabril - Jandira Fonte: Site Biolab

Fig.: 04 Unidade Fabril Taboo da Serra Fonte: Site Biolab

4.3. Informaes sobre o porte da empresa De acordo com os dados do BNDES, considera-se de grande porte, para os fins exclusivos desta Lei, a sociedade ou conjunto de sociedades sob controle comum que tiver no exerccio social anterior, ativo total superior a R$ 240.000.000,00 (duzentos e quarenta milhes de reais) ou receita bruta anual superior a R$ 300.000.000,00 (trezentos milhes de reais). Lei n 11.638, de 28 de dezembro de 2007.

Fig. 05 Tabela do porte da empresa Fonte: Site BNDES

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4.4. Estrutura Organizacional

Fig.: 06 Organograma

Fig.: 07 Organograma

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Fig.: 08 Organograma

Fig.: 09 Organograma Fonte: rea de Gesto de Conhecimento Biolab

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4.5. Parcerias Pioneira no Brasil na prtica de inovao tecnolgica, onde um grupo de mais de 100 profissionais das mais variadas formaes - alguns com mestrado, outros com doutorado, todos com especializaes - desenvolvem, endogenamente, tais atividades. Alm desses profissionais, mantm parcerias com universidades e institutos de pesquisa brasileiros e internacionais. O objetivo pesquisar, desenvolver e inovar produtos, mantendo a empresa na vanguarda de novos e melhores medicamentos a serem oferecidos aos mdicos e populao. Estabeleceu importantes parcerias com outros laboratrios nacionais. A primeira, com foco na descoberta de molculas de inovao radical a nvel mundial, constituindo uma empresa s para tal finalidade. Outra importantssima parceria desenvolve inovaes incrementais, como plataformas de nanotecnologia e solubilizantes, lipossomas, novas associaes e novas formas farmacuticas. O investimento nesta rea j obteve reconhecimento do setor pblico, e recebeu honrosamente em 2006, o prmio ABDI da Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial na Categoria Empresarial. A comisso julgadora para esta premiao foi composta pelo Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, Ministrio de Cincia e Tecnologia, BNDES, FINEP SEBRAE e CNI. Outro tipo de parceria ocorre com outros laboratrios, como por exemplo, a parceria com a Menarini, laboratrio italiano, com quem fechou aliana comercial para comercializao no Brasil, de sete medicamentos desenvolvidos e produzidos pela multinacional. Esse acordo marca a entrada da companhia italiana no pas e permitir Biolab ampliar seu portflio de produtos inovadores. "Teremos acesso a sete novas drogas, quatro delas na rea cardiovascular, um antiinflamatrio, um para enxaqueca e outra para combater gota", afirmou ao Valor Cleiton de Castro Marques, principal executivo da farmacutica nacional. "Um dos produtos que est nessa cesta para tratamento de gota, muito aguardado pelo mercado. O ltimo medicamento desenvolvido para essa categoria foi lanado h pelo menos 50 anos", disse. Os medicamentos da Menarini sero comercializados no Brasil pelas empresas Biolab e Avert (que pertence Biolab). "A Avert vai negociar os medicamentos pela Menarini. Estamos oferecendo nossa estrutura de registro e tambm vamos comercializar os mesmos produtos pela Biolab", afirmou Marques.

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Para a Menarini, essa aliana facilita o acesso dos medicamentos da companhia no pas. A expectativa de que esses medicamentos recebam aprovao da ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) nos prximos meses e passem a ser comercializados no pas a partir de 2013. A relao entre as duas empresas antiga. Desde 2008, a farmacutica nacional comercializa o anti-hipertensivo Nebilet (nebivolol) desenvolvido pelo grupo italiano.

4.6.

Servios terceirizados A empresa consta com prestadores terceirizados, dentre os quais, destacamos um dos

mais importantes, que atua na operao logstica da empresa, a AGV Logstica.

A AGV Logstica foi fundada em 1998, na cidade de Vinhedo-SP, e dedicava suas operaes cadeia de frios, com a armazenagem de margarinas para a Unilever. Devido crescente demanda de seus clientes, a empresa decidiu focar na gesto integrada de supply chain para diversos setores, provendo solues completas, muito alm de armazenagem e transporte. Investindo no trip: pessoas, processos e tecnologia, a AGV tornou-se o operador logstico integrado com a maior e mais completa rede de armazns do Brasil e lder no segmento de sade animal. Competncia de gesto de produtos multitemperatura secos, climatizados, frigorificados, congelados e criognicos; software-house prpria, que possibilita maior agilidade e customizao de sistemas e interfaces a custos competitivos; especializao em produtos sensveis e cargas extra pesadas e sistemas de gesto da informao com visibilidade total da cadeia de supply chain so alguns exemplos. Com o aumento de volume de entregas que a atuao neste novo segmento acarretar, haver necessidade de um reclculo dos valores contratuais, de forma a garantir a melhor relao custo X benefcio para as empresas sem que isso implique em queda no nvel de servio prestado atualmente, e isso ocorrer anualmente medida que o volume se eleva conforme previso de participao crescente no mercado de genricos.

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Servios prestados pela AGV: Armazenagem e controles Transporte e distribuio Transporte de produtos sensveis Logstica reversa

4.7. Logstica no Mercado Farmacutico De acordo com Giacobo ET al. (2003), a logstica compreende todo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e informaes, desde o local de origem at o local de consumo, com a finalidade de satisfazer as necessidades dos clientes. A logstica no segmento farmacutico no se difere dos demais setores econmicos, pois, conforme pode ser observado na Figura, as matrias-primas e componentes passam por um processo de pesquisa e desenvolvimento para testes e avaliaes, se aprovadas para utilizao, so distribudas s indstrias e s farmcias de manipulao para transformao e, quando prontas para o consumo final, so encaminhadas aos clientes.

Fig.: 10 Organograma padro do fluxo de materia prima na industria farmaceutica. Fonte: www.scielo.br

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5. 5.1

Produtos e Servios Principais produtos por especialidade

Cardiologia

Fig.: 11 Ablok Plus

Fig.: 12 Bioglic

Fig.: 13 Nipride

Ginecologia

Fig.: 14 Elamax Endocrinologia

Fig.: 15 Suprema

Fig.: 16 Stele

Fig.: 17 Lipless Pediatria

Fig.: 18 Propitracil

Fig.: 19 Vaslip

Fig.: 20 Plurimec

Fig.: 21 Beneflora

Fig.: 22 Teomuc

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Dermatologia

Fig.: 23 Pantogar

Fig.: 24 Reaox

Fig.: 25 Xeomin

Dermocosmticos A Cosmiatric uma empresa 100% nacional, que comercializa cosmticos com ao teraputica. Focada em Dermatologia, tem a misso de oferecer produtos que atuam nos cuidados dirios da pele.

Fig.: 26 Dermocosmticos Biolab Fonte: Site Biolab

5.2

Quais recursos so necessrios para produo? Os recursos necessrios so: matrias primas, mo de obra, estrutura adequada (estar

dentro das normas de qualidade exigidas), embalagem, armazenagem e distribuio. Todas estas etapas seguem critrios rigorosos determinados pela ANVISA.

5.3 Como so produzidos? Depois de tempos de pesquisas, quando a frmula aprovada compra-se a matria prima, comea-se a produzir a droga e feita a embalagem do produto para que seja armazenado at o destino final que so os pontos de venda de remdios. Quantidade de amostras estatisticamente calculadas, representativa do universo amostrado, tomada para fins de anlise para liberao do lote pelo controle de qualidade ou para reanlise com o objetivo de verificar se a matria prima mantm as mesmas

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caractersticas aps perodo determinado pelo controle de qualidade, estando mesma dentro do prazo de validade determinada pelo fabricante. (COSTA, 2004)

5.4 Peculiaridades do ciclo de vida No ciclo de vida dos remdios no h obsolescncia, ou seja, no h ciclo de vida curto do produto, mas a rede de distribuio tem a necessidade de grande agilidade porque remdios tem validade. Remdios no dependem de previso de venda porque a demanda j conhecida por sua sazonalidade de vendas e a distribuio antecipada para atender a demanda do cliente.

5.5 Fatores Tecnolgicos A empresa busca incansavelmente a inovao e a misso Sade ao alcance de todos reflete a poltica de criar produtos inovadores, competitivos, derivados principalmente da produo cientfica e tecnolgica nacional, mas tambm de origem internacional. Para isso, estabeleceu importantes parcerias com empresas, universidades, centros de pesquisas e profissionais. Alm disso, a empresa destina cerca de 7% de seu faturamento anual PD&I, posicionando-se como a empresa nacional que mais investe em inovao no Brasil. O resultado propicia que os interesses econmicos e sociais sejam compatveis com os da sociedade brasileira, proporcionando maior acesso da populao aos medicamentos, em benefcio de uma imagem que seja tica, cientfica, de elevada qualidade e com responsabilidade social. Conta tambm com uma equipe prpria de pesquisadores, tcnicos e profissionais em uma unidade voltada exclusivamente para PD&I (Pesquisa, Desenvolvimento & Inovao) que atende aos padres internacionais de excelncia requeridos. Hoje, em seu Centro de Pesquisas, muitos produtos (a maioria inovadores) encontram-se em processos de desenvolvimento denominados incrementais. Esta equipe trabalha para conceber novos produtos em plataformas criadas para desenvolver formulaes de nanotecnologia, lipossomais, encapsulamento em ciclodextrina, dissoluo oral rpida, sistemas transdrmicos para liberao de medicamentos e tecnologias de liberao oral programada. Nesta unidade, tambm so desenvolvidas novas associaes e novas molculas qumicas do tipo me too consideradas como associaes semi radicais, e trabalha ainda com duas molculas totalmente novas, consideradas inovaes radicais.

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5.6 Nvel de Satisfao do Cliente O operador logstico a AGV, com quem mantido um padro determinado contratualmente onde o ndice de entregas no prazo no pode ser inferior a 98%. Toda no concordncia nas entregas e no cumprimento deste ndice passvel de aplicao de multas contratuais. Todas as transportadoras que eventualmente so contratadas pela AGV, tambm tm que obrigatoriamente passar pelo crivo da contratante para serem aceitas como prestadores, uma vez que o transporte de medicamentos segue rgidas regras e controle de qualidade determinados pela ANVISA. Todo esse pioneirismo e inovao, fez com que a empresa fosse eleita em 2010, a Melhor Empresa Farmacutica e Cosmtica do Brasil, prmio concedido pela revista Valor 1000, uma iniciativa do jornal Valor Econmico e um dos prmios mais disputados pelas empresas brasileiras de todos os segmentos, e tambm considerada a 4 Melhor Empresa do Segmento Farmacutico pela Revista Exame. Esse o melhor reconhecimento para uma jovem empresa que soube crescer de maneira sustentvel.

5.7 Marcas e Patentes Investindo 7% do seu faturamento anual em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, alguns remdios possuem tecnologia exclusiva de desenvolvimento e so patenteados. Os produtos abaixo so exemplos de patentes da empresa.

Fig.: 27 Vonau Flash Fonte: Site Biolab

Fig.: 28 DNT-Fol Fonte: Site Biolab

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Fig.: 29 Photoprot produto desenvolvido pela Biolab (primeiro produto nacional com base nanotecnolgica) Fonte: Site Biolab

5.8 Pretenses de Futuros Investimentos / Medicamentos Genricos O medicamento genrico aquele que contm o mesmo frmaco (princpio ativo), na mesma dose e forma farmacutica, administrado pela mesma via e com a mesma indicao teraputica do medicamento de referncia no pas, apresentando a mesma segurana que o medicamento de referncia no pas podendo, com este, serem intercambiveis. A intercambialidade, ou seja, a segura substituio do medicamento de referncia pelo seu genrico assegurada por testes de bioequivalncia apresentados Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria, do Ministrio da Sade. Essa intercambialidade somente poder ser realizada pelo farmacutico responsvel, pela farmcia ou drogaria e dever ser registrada na receita mdica. Na embalagem dos genricos deve estar escrito "Medicamento Genrico" dentro de uma tarja amarela. Alm disso, deve constar a Lei n 9.787/99. Como os genricos no tm marca, o que voc l na embalagem o princpio ativo do medicamento. O preo do medicamento genrico menor, pois os fabricantes de medicamentos genricos no necessitam fazer investimentos em pesquisas para o seu desenvolvimento, visto que as formulaes j esto definidas pelos medicamentos de referncia. Outro motivo para os preos reduzidos dos genricos diz respeito ao marketing. Os seus fabricantes no necessitam fazer propaganda, pois no h marca a ser divulgada.

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5.9 Como ocorreu o processo de criao dos medicamentos genricos no Brasil? Na dcada de 70, deu-se o incio do processo de discusso sobre os medicamentos genricos no Pas, culminando com a publicao do Decreto 793, revogado pelo Decreto 3.181, de 23/9/99, que regulamentou a Lei 9.787, de 10/2/99. Durante a dcada de 90, com a aprovao da Lei 9.787/99, de 10/2/99, foram criadas as condies para a implantao de medicamentos genricos, em consonncia com normas internas adotadas pela Organizao Mundial de Sade, Pases da Europa, Estados Unidos e Canad. A partir de 2000, iniciou-se a concesso dos primeiros de registros de medicamentos genricos (03/02/00) e incio da produo desses medicamentos. No ano de 2000, foram concedidos 189 registros de medicamentos genricos e tomadas aes para implementar a produo desses medicamentos, inclusive com incentivo importao desses medicamentos. A partir de 2001, houve aumento em mais de 100 % do nmero de registros de medicamentos genricos, com aprimoramento da legislao de genricos em vigor e continuao do processo de aprimoramento da legislao sobre registro de genricos e um total de quase 700 registros de genricos concedidos.

5.10 Quais as vantagens dos medicamentos genricos? pas. Alm de todas as pesquisas de medicamentos exclusivos e inovadores j em andamento, cuja previso de investimento da ordem de R$52 milhes, a empresa pretende iniciar sua trajetria no mercado de medicamentos genricos, objeto deste Plano de Negcios. Oferecer populao medicamentos de melhor qualidade, mais seguros e eficazes,

comprovados atravs da realizao de testes de equivalncia farmacutica e bioequivalncia; Disponibilizar medicamentos de menor preo, visto que os fabricantes de genricos

no precisam investir em pesquisa para o seu desenvolvimento e nem em propaganda; Reduzir os preos dos medicamentos de referncia, com a entrada de medicamentos

concorrentes (genricos); Contribuir para aumento do acesso aos medicamentos; Fortalecer a indstria nacional; Mudar o comportamento dos profissionais de sade (prescritores e dispensadores); Proporcionar o desenvolvimento tecnolgico das indstrias e, consequentemente, do

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5.11 Anlise SWOT Esta anlise SWOT, com a avaliao das oportunidades e ameaas do mercado e das foras e fraquezas da empresa, tem como objetivo analisar a empresa e a sua envolvente, e melhor compreender a realidade do mercado onde se vai inserir e conseguir definir quais os seus fatores crticos de sucesso. Para Kotler (1998) "Uma analise SWOT, uma ferramenta de gesto usada na formao de estratgias, ajudando identificar as foras, as fraquezas, oportunidades e ameaas de uma organizao. Um processo de planejamento estratgico que se inicia com uma boa avaliao certa da atual situao. E sero retratados atravs da participao do mercado, preo, custo, promoo e lucratividade conforme as foras que influenciam nos negcios da empresa.

Oportunidades Aumentar a participao de mercado da empresa atravs do aumento do cadastramento

de mdicos prescritores; Trabalhar com foco nas necessidades de mercado maximizando os recursos

disponveis; Focar esforos nas competncias da empresa; Crescimento do mercado farmacutico, devido ao envelhecimento da populao e ao

aumento das expectativas; Crescimento a mdio e longo prazo do mercado de Genricos, em unidades e valor,

devido necessidade de conter os gastos do Estado com medicamentos.

Ameaas Elevado nmero de concorrentes no mercado; Produtos com muitos substitutos; Queda do volume de vendas; Preos cada vez mais baixos; Aumento do poder de barganha dos compradores; Perda de participao de mercado; Diminuio do volume de prescries mdicas; Legislao protetora / protecionismo que atrase o crescimento do setor dos Genricos.

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Pontos Fortes Conhecimento profundo do mercado de medicamentos; Forte relacionamento e conhecimento do setor farmacutico e stakeholders; Capacidade de construir uma equipe comercial de elevado desempenho; Relacionamento de longo prazo com um elevado nmero de clientes; Qualidade reconhecida no mercado; Poltica de preos bem sucedida. Flexibilidade, leveza e agilidade empresarial.

Pontos Fracos Produtos sem grandes diferenciais em relao aos concorrentes; Tomadas de decises centralizadas (scios).

6.

Anlise da Estratgia O objetivo fundamental da entrada neste novo segmento criar e desenvolver uma

empresa farmacutica de capital nacional, que produza e comercialize os seus produtos no Brasil, e futuramente, no exterior. objetivo conseguir que ela seja uma empresa brasileira reconhecida pela sua excelncia ao nvel da qualidade dos produtos que comercializa e que detenha competncias comerciais de excelncia, que se tornem em conjunto vantagens competitivas sustentadas da empresa, que lhe permitam atingir sucesso a curto, mdio e longo prazo. Pretende tornar-se uma referncia em todas as suas dimenses, particularmente pelo binmio: qualidade dos produtos e qualidade dos servios prestados. A presena no mercado local e em outros pases ser um objetivo desde o primeiro momento, que dever ser desenvolvido consistentemente, garantindo-se a todo o momento uma saudvel diversificao de mercados e clientes. Os colaboradores deste novo segmento devero ser profissionais de excelente desempenho, com elevados padres de tica e rigor profissional, totalmente orientados para resultados slidos e de longo prazo, com um slido percurso profissional que lhes permita fazer a diferena no mercado nacional e internacional. O objetivo criar e desenvolver uma empresa de elevado desempenho, criadora de riqueza, com um crescimento regular de vendas e uma rentabilidade ao nvel do setor, garantindo a sua sustentabilidade em longo prazo.

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6.1. Estratgia de Desenvolvimento Estando a qualidade dos produtos garantida, a estratgia comercial ser o principal aspecto diferenciador e a principal vantagem competitiva em relao aos concorrentes, particularmente das empresas multinacionais, que tm uma poltica de gesto de pessoal e remuneratria demasiadamente conservadora e rgida, que normalmente no premia e no remunera adequadamente os melhores, facilitando e quase incentivando a mediania. A empresa e todos os seus colaboradores devero: Abordar de modo desafiante e inovador todos os projetos; Oferecer produtos de qualidade ao preo justo e no timing certo; Manter uma abordagem agressiva de controlo de custos; Utilizar ao mximo todos os recursos do networking dos acionistas e colaboradores; Manter em permanncia o objetivo de elevada rentabilidade; Manter sempre o futuro em mente atravs da criao de estratgias inovadoras mais

eficazes que as da concorrncia.

6.2. Polticas de Implementao do Negcio Para maximizar o potencial de sucesso da nova empresa de genricos, critico que exista uma inteligente e rigorosa implementao do negcio, que para uma melhor abordagem prtica neste trabalho, ser realizada em quatro grandes reas, o marketing, a tecnologia, a organizao e os aspectos financeiros. Misso "A Biolab uma indstria farmacutica que tem a misso de desenvolver, produzir e comercializar produtos que melhorem a qualidade de vida de seus consumidores, aliando sempre qualidade alto valor agregado tecnolgico e excelente conceito junto classe mdica a um preo adequado realidade da empresa e do consumidor brasileiro". Viso "Ser a indstria farmacutica brasileira reconhecida pela permanente busca da Inovao e Qualidade em produtos, processos e gesto de pessoas, que gera os melhores retornos sobre o capital". Inovar para crescer de forma continuada e sustentvel. A partir desse princpio, a Biolab segue sua misso de levar Sade ao Alcance de Todos.

24

7.

Plano de Marketing O planejamento de marketing a referencia que possibilita o conhecimento sobre a

empresa, em partes pela adoo de novas estratgias dos principais conceitos para criao de novos valores, com o foco na concorrncia e maior planejamento com maior impacto. Conforme (Las Casas, 1994, p.14) O desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e servioes dos produtos ao consumidor ou usurio. O marketing o processo de troca e produo que est junto ao fluxo de bens e servios de produtos ao consumidor. O marketing aquilo onde as atividades so inclusas de todos os que se dedicam a transferncia de mercadoria desde o produtor at o consumidor, o marketing tem a funo organizacional e conjunto de processos que envolvem investimento, a comunicao e a entrega de valor para o consumidor. O marketing a entrega de satisfao para o cliente em forma de beneficio (Kotler, Armstrong, 1999). A empresa investir em medicamentos genricos, pois uma linha que est cresce constantemente no mercado farmacutico, porque com analise na estratgia da empresa uma maneira com a qual a empresa atingir uma maior participao no mercado. Com intuito de atender seu cliente cada vez melhor, fazer aquilo que o cliente deseja, a empresa tem foco no entendimento das necessidades e desejos de seus clientes, agregando valor e mantendo sempre investimentos necessrios, aumentar seu valor previsto, e por conta disso salienta a oportunidade de desenvolver as competncias essenciais da organizao. A empresa enxerga alm de seus horizontes, mas no deixa de fazer a anlise de seus concorrentes, e por conta disso, analisa seus recursos mais compensados para poder ter uma vantagem real em relao ao seu concorrente e buscar manter uma posio favorvel no longo prazo. Os colaboradores entendem que com novas estratgias so adequadas as suas competncias organizacionais, na busca de vantagens sustentveis. Portanto as organizaes devem sempre equilibrar seus recursos e habilidade de forma duradoura em exclusiva, h tambm o foco no aprendizado organizacional necessrio maximizar os esforos dos funcionrios promover o crescimento de suas competncias e o desenvolvimento otimizado. O marketing abre possibilidades para chamar a ateno do cliente, e com isso a empresa pode se desenvolver cada vez mais. Segundo Kotler (1998, p.41) a empresa planeja um mix de marketing para diferenciar seu produto dos produtos concorrentes, criando uma vantagem competitiva atravs de um posicionamento de mercado eficaz.

25

Os medicamentos, assim como todos os outros produtos, necessitam de um trabalho promocional forte, em virtude da forte concorrncia e do reconhecimento de que, atualmente, existem poucos diferenciais tangveis entre as drogas. Uma das ferramentas mais utilizadas pela empresa, assim como as demais indstrias farmacuticas, a venda pessoal. Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam encontrar a melhor estratgia ou ttica para o contato pessoal, visando maximizao dos resultados. Possui equipes de propagandistas vendedores, tambm chamados de representantes de marketing ou, simplesmente, de propagandistas, atualmente estas equipes superam os 1.100 propagandistas. A propaganda orientada principalmente para a classe mdica e no para o consumidor final, tornando a busca pelo receiturio medico cada vez mais acirrada. Tambm conforme Kotler (2000) o mix de marketing ou composto de marketing apresentado em quatro funes bsicas: Produto deve atender as necessidades e desejos dos consumidores alvo. Deve

atender s expectativas e necessidades, qualidade e padronizao e apresentao do produto. Preo significa a quantia de dinheiro que o consumidor deve pagar pelo produto ou

servido adquirido. Praa o produto ou servio s tem validade quando colocado disposio do

consumidor. A escolha do ponto para o produto ou servio, relaciona-se com a escolha do canal de distribuio. Promoo o composto promocional do produto ou servio compreende a

publicidade, a promoo de vendas, a venda pessoal e o merchandising, que so atividades que comunicam os atributos do produto, e tentam persuadir os consumidores a adquiri-los. Existe um conjunto de prticas vitoriosas de marketing e, ainda, prticas de sucesso para o negcio, como segue:

1 - Vencer pela qualidade Primeiramente a qualidade do medicamento existe muito significados, pois as pessoas dificilmente percebem a qualidade do produto em apenas olha-lo. Por conta disso a maioria das organizaes encontra-se em nveis de atributos imensos de qualidade, sendo assim tornase um grande diferencial competitivo. Enfim, algumas organizaes so reconhecidas por possurem qualidade superior.

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2 - Vencer pelo melhor atendimento Todos os clientes esperam por um atendimento que e definido por diversas formas. Seja em pr-vendas e ps-vendas ou at mesmo no servio de SAC.

3 - Melhor preo Essa estratgia essencial para muitas empresas, nas grandes empresas, que so lideres em preo baixo devem sempre ficar atentas com o crescimento do mercado, pois pode surgir um concorrente e entrar com um preo mais baixo. Assim fazendo a empresa cair em desvantagem.

4 - Vencer devido participao no mercado Empresas que tem liderana em participao de mercado, geralmente so mais lucrativas, pois tem a escala maior de sua marca. Mas isso e desenvolvido, pois existe uma oferta "carro-chefe" que d a confiana do produto para o consumidor.

5 - Vencer com inovao do produto O mercado est cheio de empresas inovadoras, cuja lucratividade excelente. Essas empresas realizam muitas e pesquisas e lanam novidades fantsticas, mas existem empresas que no mostram grandes resultados como as outras, e isso um diferencial a favor das empresas que investem em inovao.

6 - Vencer por entrar em mercado de alto crescimento Os mercados com altos ndices de crescimento so os que chamam mais ateno, e as grandes empresas fazem fortunas nesse setor. J as empresas de mdio porte, geralmente fracassam no setor devido sua alta competitividade e por ser basicamente composto por empresas de grande porte.

7 - Vencer superando as expectativas dos clientes Chegar s expectativas dos clientes essencial, um dos aspectos mais populares do marketing atualmente. Uma vez bem atendido pelo fornecedor a possibilidade do cliente voltar a comprar novamente muito alta, pois voc consegue satisfaz-lo e fideliz-lo.

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8 - Vencer devido adaptao e a customizao Isso acontece quando os compradores desejam que seus fornecedores faam modificaes especficas em seus servios ou produtos para que melhor atendam suas necessidades especiais. E por conta disso necessrio estar atento ao custo de adaptao de sua oferta s necessidades do cliente.

9 - Vencer mediante melhorias contnuas dos produtos Certamente as grandes estratgicas consistem em configurar uma singularidade de atividades que se destaquem e sejam de difcil imitao, trazendo foco a sua exclusividade e melhoria contnua nos produtos e servios. De acordo com (Kotler 2000 apud Porter 1989, p.15) "uma estratgia de marketing vitoriosa tecida de uma forma singular de qualidade e atividades de marketing e desempenhar as mesmas atividades de seus concorrentes, simplesmente, um pouco melhor, no h diferencial estratgico.

7.1. Plano estratgico orientado para o mercado Planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e recursos da organizao e mercados mutantes. O propsito do planejamento estratgico moldar e remodelar os negcios e os produtos da empresa com objetivo crescimento e lucro (Kotler 1998). A meta principal de um planejamento auxiliar as empresas a escolher e a organizar seus negcios de uma maneira saudvel, mesmo quando h imprevistos que desorientam qualquer negocio.

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A seguir um modelo de formulrio de planejamento estratgico:

Fig.: 30 Modelo Genrico de Planejamento Estratgico. Fonte: Norton (2000, p.199)

O planejamento estratgico possui trs reas chaves: Estabelece que a empresa determine seus negcios como portflio de investimentos,

onde cada negcio tem um potencial de lucro diferente e os recursos da empresa devem ser devidamente alocados; Avaliao cuidadosa de cada negcio, considerando a taxa de crescimento de mercado

e a posio e adequao da empresa naquele mercado; Estratgia onde, para cada um de seus negcios a empresa deve desenvolver um plano

especfico para atingir o objetivo proposto. Faz mais sentido a luz de sua posio no setor de seus objetivos, oportunidades, experincias e recursos.

29

Fig.: 31 Etapas de um Planejamento Estratgico. Fonte: Kotler (1999, p.231)

7.2.

Pesquisa de Marketing Uma pesquisa de qualidade indicada quando objetiva-se estudo de situao, bem como

o planejamento quando se trata de metas de um programa para efetuar uma nova interveno, no sendo recomendada para fazer avaliaes de medidas de planos estratgicos. Na citao abaixo, refere-se ao que a pesquisa qualitativa oferecer ao pesquisador. Na pesquisa de carter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais tero de organizar para depois interpretar. (Roesh, 2000, p. 168) Segundo Malhota (2006), A pesquisa qualitativa proporciona melhor viso e compreenso do contexto do problema, atravs de uma metodologia de pesquisa no estruturada e exploratria baseada em pequenas amostras. Essa amostra precisa ser pequena, a coleta dos dados ocorre que uma forma no estruturada, a anlise dos dados realizada de forma no estatstica e resultados que so apresentados so desenvolvidos buscando uma compreenso inicial. Portanto, os resultados de uma pesquisa qualitativa sejam utilizados de uma correta forma conclusiva e generalizada as informaes a respeito do publico alvo so incorretos.

7.3.

Modelos de Oligoplio para o Mercado Farmacutico A avaliao de comportamento de valores dos medicamentos de marca que tornaram

referncias no mercado, portanto, alguns medicamentos perdem sua patente e sofrem

30

concorrncia de genricos e os preos de medicamentos genricos. O calculo de medicamentos gerais foram investigados a lgica da possibilidade de aumento de preo da referncia e alm do preo cobrado enquanto a patente vigora que suposto ser o preo de monoplio - bem com a lgica de preos de medicamentos genricos. Porm em cada organizao de mercado para a avaliao de impactos sobre a economia.

7.4.

Aumento de preos de medicamentos de marca aps a entrada de medicamentos

genricos O motivo do aumento de preo do medicamento de marca quando medicamento genrico deu entrada no mercado foi verificado por Grabowski e Vermon (1992). Depois de pesquisas realizadas com dados de mercado americano aps o WanemanHacht Act de 1984, mas para o Brasil essa pesquisa foi mais razovel, pois levou em considerao especificas caractersticas de nosso Pas para ver se a instituio do controle de qualidade, atravs de testes de bioequivalncia, foi eficiente para reduzir custos de tratamento do pas. Os resultados das pesquisas do equilbrio do mercado o fato de uma estratgia dominante da empresa ao aumentar seus bens e manter seus clientes leais a sua marca. O produtor de medicamento de marca enfrente concorrncia dos demais produtos genricos. Segundo indicao de Frank e Salkiver (1991), para avaliar se ocorrem diferenas entre os preos cobrados por medicamentos de marca e por genricos usou-se uma estrutura de mercado de liderana de qualidades de Stackelberg em que o ex-monopolista lder da marca, mas no produz o medicamento genrico.

7.5.

ndices de Concentrao do Mercado Farmacutico A importncia do medicamento genrico no mercado exclusivo de medicamentos

consiste em manter a concorrncia no mercado, o que tende a melhorar o bem star. Portanto, pouco se sabe sobre o grau de concentrao do setor farmacutico brasileiro. O motivo de tanta concentrao para grandes empresas farmacuticas insiste na proporo da soma do faturamento.

31

7.6.

Marketing Biolab Segundo Kotler (1998, p.3) "o marketing como o processo social e gerencial atravs do

qual os indivduos e grupos obtm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros". outros". A empresa se utiliza do processo de marketing, conforme a figura abaixo:

Fig.: 32 Conceitos centrais de marketing Fonte: Kotler (1998, p.04)

De acordo com Cobra (1998), para que o vendedor tenha um bom desempenho ele deve conhecer a empresa, o estilo de liderana de seu supervisor, supervi or, sua equipe, seu territrio, seus produtos, os estilos de seus clientes e, principalmente principalmente conhecer a si prprio para saber conduzir o seu desenvolvimento profissional, alm de conhecer o mercado e buscar informaes sobre ele.

3 Perfil do profissional de vendas Fig.: 33 Fonte: Gobe (2000, p.219)

32

Conforme Gobe (2000, p.41) importante que os profissionais de vendas entendam o que os clientes pensam suas necessidades e desejos". A elaborao de estratgias de marketing competitivo comea com uma analise completa da concorrncia. A empresa deve comparar constantemente seus produtos, preos, canais e promoes, com seus concorrentes mais prximos, a fim de poder definir pontos de vantagens e desvantagens. Deve monitorar, de modo formal ou informal, o ambiente competitivo para responder as seguintes questes importantes: Quem so nossos concorrentes? Quais so seus objetivos e estratgias? Quais so suas foras e fraquezas? Como eles reagiro as diferentes estratgias competitivas que usarmos (Kotler, 2000, p.31).

Fig.: 34 Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa Fonte: Kotler (1998, p.29) 7.7. Planejamento Estratgico Biolab com Tese em Medicamentos Genricos O planejamento estratgico que a empresa criou, com apresentaes de resultados significativos no que se refere conquista do receiturio medico, fator essencial para gerar demanda dos medicamentos e consequentemente aumentando o seu faturamento anualmente. O marketing de produtos farmacuticos regido por legislao especfica que permite comunicao apenas junto classe medica sempre apoiada em dados cientficos publicados por revistas especializadas no assunto. O alvo de comunicao de produtos constitudo por um pblico essencial, composto por cerca de 90 mil mdicos de vrias especialidades.

33

A empresa est em m um momento que confirma seus investimentos investimento de uma forma decisiva e contnua em seus recursos humanos, notada nas propagandas, com uma excelente parcela de xitos, creditada aos profissionais que realizam a interface entre a empresa e os mdicos, com om uma excelente evoluo na conquista de receiturio medico. Apresenta um desenvolvimento consistente e muito acentuado. A empresa saltou de 0,78% de participao em 1998, para 1,09% em 2003 em um mercado disputado com mais de 350 companhias, como demonstrado demonst na figura:

Evoluo Vendas por Receiturio

1,10 1,05 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 1999 2000 2001 2002 2003

1,09
1,01 0,96 0,87 0,78

Fig.: 35 Evoluo Anual Vendas por Receiturio Fonte: Site Biolab Dados Nov/2006

Ainda nesse perodo, , apresentou um crescimento de grande significado para seus scios de 40% na participao do receiturio medico.

7.8.

Participao no Mercado - Biolab Se for comentada a participao no mercado em termos de vendas de unidades,

constatou que a empresa saltou de 0,41% em 1999, para uma participao de 0,84% em 2003, ou seja, uma evoluo tremenda, sendo apresentado dessa forma, foi um crescimento muito bem desenvolvido de 105% na evoluo de vendas unitrias enquanto que qualquer mercado farmacutico neste mesmo perodo retrai apenas 2% mesmo com os medicamentos genricos, conforme o grfico abaixo: :

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Evoluo Vendas por Receiturio

0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 1999 2000 2001 2002 2003

0,84
0,7$ 0,6# 0,#4 0,41

Fig.: 36 6 Participao em Unidades Vendidas Fonte: Site Biolab Dados Nov/2006

Durante o perodo abrangido pelas aes estratgicas visando isando aumento de faturamento, o crescimento foi de 233%, enquanto que a mdia m de crescimento de outras empresas do ramo no mesmo perodo foi de 45%.

Participao em Valores R!"

1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 1999 2000 2001 2002 2003

1,09
0,90 0,84 0,68 0,48
.

Fig.: 37 Participao em Valores (R$) Fonte: Site Biolab Dados Nov/2006

35

8. Planejamento de Recursos de Humanos

Nmero de colaboradores por unidade: Centro Administrativo: 114 Fora de vendas: 1100 Fabrica de Taboo da Serra: 437 Fabrica de Itapecerica da Serra: 68 Unidade Distrito Federal: 06 Total de colaboradores: 1725 1

Nvel hierrquico: Gestores: 8% Colaboradores: 87% Estagirios: 5%

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5% 8% Gestores Colaboradores Estagirios 87%

Fig.: 38 Grfico do nvel hierrquico Fonte: Departamento de Gesto do Conhecimento Biolab

36

Nvel de escolaridade: Doutorado: 5% Nvel superior: 25% Ensino mdio completo: 70%

%&vel de Escolaridade )*+,-)

5%

25%

Doutorado N !el su"erior E#si#o $%dio &o$"leto

70%

Fig.: 39 Grfico de nvel de escolaridade Fonte: Departamento de Gesto do Conhecimento Biolab

Com a implementao do Plano de Negcios para inicio das atividades comerciais no segmento de medicamentos genricos, previsto um aumento em seu quadro de colaboradores, sendo que o de maior crescimento ser o da rea de representao de vendas, e um aumento em menor escala nos nveis gerencial e administrativo, haja vista que a atual estrutura ser totalmente aproveitada, devendo atingir algo em torno de 2.100 2. colaboradores. A estratgia de Recursos Humanos estabelece diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o processo de tomada de deciso na rea de recursos humanos, com base na Misso da empresa, sendo destinada a todos os que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. Atualmente a rea de Recursos Humanos est totalmente alinhada aos objetivos das pessoas que so a fora de trabalho da empresa, objetivando fazer com que a empresa volte a figurar entre as melhores empresas para se trabalhar dentro do segmento farmacutico. Essa valorizao das pessoas baseia-se baseia se no fato de que a empresa aposta no desenvolvimento nvolvimento pessoal e profissional de todos os seus colaboradores, capitalizando todo o conhecimento criado numa importante fonte de informao e diferenciao de todos. todos

37

Diversas outras aes como treinamentos especficos voltados a todas as reas, desde a rea comercial em todos os nveis hierrquicos, at a rea administrativa, investindo uma parcela significativa de seu faturamento em treinamento, formao profissional e educacional, modernizando a sua estrutura organizacional e intensificando o programa de valorizao e reteno de talentos por meio de programas de educao continuada e remunerao estratgica. Estes investimentos sero um diferencial para a empresa em termos de formar uma equipe ainda mais focada e que se diferencie das demais do segmento, atuando com elevado nvel de conhecimento tcnico, tica profissional, transmitindo credibilidade aos clientes atravs de uma prestao de servios de alta qualidade, com preo justo e bom relacionamento. As mudanas preveem tambm a promoo de integrao das reas e inovao em todos os processos da empresa, buscando com isso aprimorar a governana corporativa para que o crescimento da empresa ocorra de forma sustentvel.

Fig.: 39 Desenvolvimento e Reteno de Talentos Bio+ Fonte: Site Biolab

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Para tal, a empresa utilizar sistemas de gesto de competncias e avaliao de desempenho que levar em conta as competncias tcnicas, estratgicas e comportamentais das pessoas que compem seu quadro de colaboradores. Uma das diversas aes a serem realizadas, realizad a anlise nlise organizacional alinhado aos objetivos de pessoas, visando a reteno de talentos e a sustentabilidade do nosso negcio. negcio

8.1. Planejamento de Recursos de Humanos

Perfil de Cargos Descrio Cargos Estratgicos Faixa Salarial: R$8.000,00 .000,00 R$14.000,00 Superior Imediato: Diretoria Descritivo do Cargo: Habilidades tcnicas e interpessoais, os cargos estratgicos requerem habilidades conceituais. Sendo assim, imprescindvel que o profissional consiga antecipar tendncias ndncias de mercado, tenha viso global acerca do negcio e investigue os efeitos de longo prazo das decises tomadas no momento atual, dentre outras competncias. Escolaridade: Nvel Superior Pr-Requisitos: Conhecimento do negcio Habilidades Especficas: Cursos relacionados administrao de vendas e gesto de negcios

Perfil de Cargos Descrio Cargos Tticos Faixa Salarial: de R$ 2.000,00 R$ 8.000,00 Superior Imediato: Gerncia

Descritivo do Cargo: Os gestores tticos precisam compreender as necessidades e as atitudes das pessoas, a fim de engaj-las engaj las para o trabalho em equipe e o atingir os objetivos comuns. Escolaridade: Nvel Superior Pr-Requisitos: Habilidades Especficas: Relaes interpessoais

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Perfil de Cargos Descrio Cargos Operacionais Faixa Salarial: de R$ 600,00 R$ 2.000,00 Superior Imediato: Coordenao Descritivo do Cargo: O profissional deve mobilizar conhecimentos e mtodos para cumprir tarefas dentro de seu campo de especialidade. especialidade Escolaridade: Ensino mdio completo Pr-Requisitos:

Habilidades Especficas: Operao de equipamentos entos pertinentes s atividades. Treinamento:

9.

Anlise de Mercado Organizao dos dados e a anlise seguiram as duas dimenses em estudo da empresa e,

bem como as proposies. Antes da coleta dos dados primrios, foi desenvolvida uma breve descrio com base nos dados secundrios do mercado farmacutico mundial e brasileiro, bem como do laboratrio estrangeiro, de sua subsidiria e do laboratrio nacional selecionado. lecionado. Essa descrio apresentada a seguir, antes das evidncias empricas obtidas nas entrevistas.

9.1. Consideraes Gerais sobre Medicamentos Genricos

9.1.1. Quando um remdio passa a ter uma verso genrica no mercado? O genrico entra em cena quando expira a patente de um determinado remdio, chamado de medicamento de referncia ou de marca. Ao expirar a patente, o produto deixa de ter proteo e pode ser copiado pela concorrncia. Como as patentes tm data de validade, as empresas do segmento de genricos comeam a trabalhar em seus lanamentos muito antes do fim das patentes. "Normalmente, ns precisamos de dois anos para desenvolver o medicamento genrico, perodo em que so realizados testes, pesquisas e registros", diz Odnir Finotti, presidente da Pr-Genricos. Genricos.

40

9.1.2. Qual a participao dos genricos no mercado brasileiro? Os genricos correspondem hoje a cerca de 18% dos remdios comercializados no pas, nmero que deve ser elevando nos prximos anos - com a entrada de mais drogas no mercado. Dentro do bolo financeiro, os medicamentos mordiscaram em 2008 uma fatia de 14,55% - ou 2 bilhes de dlares de um total de 14,669 bilhes. Os 82 fabricantes do pas produzem mais de 2.600 medicamentos, capazes de fazer frente a 90% das doenas conhecidas.

9.1.3. Qual o desempenho desse segmento no setor farmacutico? Em 2008, o segmento cresceu 18,9%, superando a mdia do mercado farmacutico, que aumentou 7,9%. Essa expanso resultou em uma venda total de 277,1 milhes de unidades. No primeiro trimestre de 2009, nova alta e um recorde em vendas em unidades. De janeiro a maro, foram vendidas 71,2 milhes de unidades, 19,4% a mais que as 59,6 milhes comercializadas no mesmo intervalo de 2008.

9.1.4. H vantagem em se adquirir um medicamento genrico? Do ponto de vista da sade, no h diferenas. O efeito de um genrico bioequivalente ao do remdio em que ele se baseia. Financeiramente, porm, os genricos podem ser um bom negcio. Por lei, custam 35% a menos do que os chamados medicamentos de referncia. Pelos clculos da Pr-Genricos, em dez anos os brasileiros economizaram 10,5 bilhes de reais ao adquirir genricos em vez de medicamentos de marca. Pode acontecer, contudo, de o genrico ficar mais caro, caso o fabricante do remdio-referncia faa promoes para reconquistar mercado.

9.1.5. Por que os medicamentos genricos so mais baratos? Isso ocorre porque os custos de produo de genricos so bem inferiores aos do desenvolvimento de um medicamento de marca - que pioneiro. O processo de pesquisa para a fabricao de uma droga de referncia pode consumir muitos anos, alm de milhes e at bilhes de dlares. Isso inclui testes clnicos caros para garantir a segurana e a eficcia do produto. Depois, necessrio investir em marketing com o pblico, as farmcias, os convnios mdicos e os profissionais da sade. Assim, o custo total envolvido no lanamento de um remdio de marca pode chegar a bilhes de dlares. Para a produo do genrico, as etapas so bem mais simples, uma vez que a frmula do remdio j conhecida.

41

9.1.6. Por que muitos continuam usando os remdios de marca? Basicamente, pelo marketing da indstria farmacutica, que consegue convencer o paciente a adquirir o produto de marca. Alm disso, se um paciente finalmente encontrou um remdio que funciona para o seu caso, pode resistir a troc-lo pela verso genrica, por medo de perder o efeito do medicamento - embora o genrico equivalha ao de referncia. E h princpios inativos nas drogas genricas que podem ser diferentes daqueles das drogas de marca. Eles no afetam a maneira como a droga funciona, mas podem alterar a aparncia e o sabor, fazendo as pessoas pensarem que falta alguma coisa no remdio genrico.

9.1.7. O efeito o mesmo que o do medicamento de referncia? Sim. Os genricos tm uma srie de requisitos para serem registrados. Esses requisitos fazem com que, do ponto de vista cientfico, o efeito medicinal se mantenha. A equivalncia comprovada por uma srie de testes. O medicamento genrico tambm deve ser igual em termos de segurana, potncia, via de administrao (comprimido, lquido etc.), qualidade e desempenho, e ter a mesma indicao que o de marca.

9.1.8. O que falta para que a expanso dos genricos de acentue? Para que esses remdios ocupem um terreno maior no mercado brasileiro, como nos Estados Unidos, onde respondem por metade dos medicamentos consumidos, seriam necessrias vrias medidas, de acordo com o presidente da Pr-Genricos, Odnir Finotti. Entre elas, estariam a incluso do genrico no sistema de reembolso dos planos de sade e um maior esclarecimento sobre o tema. "O genrico entra em todas as classes sociais, mas seu consumo cresce entras as pessoas mais bem informadas", diz Finotti.

9.1.9. Para comprar um genrico, preciso receita mdica especial? No. O medico pode receitar um medicamento de marca e o consumidor, no balco da farmcia, substitu-lo pelo genrico respectivo. Muitas vezes, o vendedor ajuda, informando ao cliente que existe uma alternativa genrica quele remdio que ele procura. O medico pode, no entanto, barrar a compra de um genrico, vetando expressamente na receita a substituio do remdio de marca por um equivalente sem marca. Mas acredita-se que cerca de metade das receitas so preenchidas com um equivalente genrico de um remdio de marca.

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9.1.10. Que genricos so esperados para os prximos anos? At 2012, devem chegar ao mercado, entre outros, o genrico do Viagra, usado no tratamento da disfuno ertil, e o do Lipitor, medicamento contra o colesterol que um dos produtos farmacuticos mais vendidos no mundo, com somas globais de 13 bilhes de dlares. Tambm so aguardados genricos para asma e para doenas respiratrias como rinite alrgica - sprays e aerossis nasais.

9.2. O Mercado Farmacutico Mundial O mercado farmacutico mundial movimentou cerca de US$ 550 bilhes durante o ano de 2004, com uma curva de crescimento ascendente conforme demonstra o grfico abaixo:

Fig.: 40 Mercado Farmacutico Mundial Fonte: Dados IMS, 2005

A tabela a seguir mostra as vendas do mercado farmacutico por regio em 2004:

Fig.: 41 Vendas Mercado Farmacutico por Regio Fonte: Dados IMS, 2005

A figura 41 mostra que o mercado mundial dominado pelos Estados Unidos e pela Unio Europeia que tiveram, em 2004, uma participao de 75,60% em volume de vendas, sendo que a Amrica Latina correspondeu a apenas 3,8%.

43

O Brasil ocupava, em 2000, o oitavo lugar entre os maiores mercados farmacuticos mundiais, sendo o nico pas latino-americano na lista dos dez maiores mercados mundiais. Em 2004, o Brasil j no consta mais do ranking dos dez maiores mercados tendo sido substitudo pelo Mxico, que passou a ocupar o dcimo lugar. A previso para 2008 tambm no considera o mercado brasileiro dentro do ranking, mas mantm o Mxico (IMS, 2005). No que se refere aos laboratrios, o ranking do IMS mostrou que, em 2004, os dez maiores laboratrios mundiais dominavam 48,4% do mercado em vendas, conforme a tabela a seguir:

Fig.: 41 Vendas Globais Mercado Farmacutico por Laboratrio Fonte: Dados IMS, 2005

Os dados acima mostram uma caracterstica importante do mercado farmacutico mundial que a sua concentrao em termos de volume de vendas nos pases industrializados e do domnio das grandes ETNs (Empresas Transnacionais) do setor. Alm disso, Lisboa ET al. (2001) e Scherer (1993) mostram, atravs da forma como o medicamento vendido ao consumidor final, que o mercado farmacutico possui caractersticas que o diferem de todos os outros segmentos industriais. Segundo Lisboa ET al. (2001), os medicamentos so classificados como bens credenciais, ou seja, alguns aspectos da sua qualidade podem nunca vir a ser passveis de avaliao pelo consumidor. Neste caso, somente um profissional especializado estaria apto a atestar tais aspectos. Existe, portanto, uma assimetria de informao na demanda por medicamentos. Scherer (1993) esclarece que, desde os anos 30, no maior mercado farmacutico do mundo, os Estados Unidos, a maioria das drogas vendida somente mediante uma prescrio mdica.

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Dessa forma, o consumidor final e o tomador da deciso de compra no so as mesmas pessoas. Alm disso, em 1987, 44% das prescries mdicas foram pagas pelo governo, ou por planos de sade particulares. Portanto, o consumidor final, alm de no decidir a respeito do medicamento, tambm no responsvel pelo pagamento total do produto. A combinao desses fatos, ou seja, a deciso de compra feita pelo medico, a assimetria de informao, alm de o pagamento ser parcialmente realizado por uma terceira parte, cria caractersticas de um mercado com pouca elasticidade de preo e demanda, e que confere monoplio aos fabricantes. Rgo (2000) destaca quatro falhas desse mercado que limitariam a concorrncia entre os laboratrios. A primeira delas a existncia de oligoplios e de monoplios, que destaca a

concentrao de produo por classe teraputica, informando que comum um nico laboratrio dominar mais da metade do mercado de uma classe teraputica especfica. A segunda a proteo por patentes e a lealdade a marcas, sendo que as patentes so

instrumentos usados pelos laboratrios para proteger seu investimento em pesquisa e desenvolvimento, uma vez que se trata de uma tecnologia facilmente copivel. Outro aspecto a lealdade marca, criada e mantida por aes de marketing. A terceira falha refere-se assimetria de informao, uma vez que se trata de um

mercado onde o consumidor final no tem a deciso da compra, tendo uma informao limitada a respeito da qualidade, segurana, eficcia e preo. A realidade mostra que as informaes esto concentradas nas mos dos fabricantes dos medicamentos, advinda desse aspecto a importncia de um controle efetivo feito pelos rgos de vigilncia sanitria. Finalmente, existe uma separao das decises sobre prescrio, consumo e

financiamento, ou seja, h um conflito de interesses nesse mercado, na medida em que quem consome no quem prescreve e, s vezes, quem paga um terceiro, no caso de seguros de sade pblicos ou privados. As ETNs centralizam em seus pases de origem os dois primeiros estgios da cadeia de produo farmacutica, que compreendem a pesquisa e o desenvolvimento dos princpios ativos (estgio I) e a produo dos frmacos (estgio II). Trata-se dos estgios que exigem os maiores investimentos e requerem elevada capacitao tecnolgica. Para os pases hospedeiros, sobram os estgios restantes, que lidam essencialmente com os processos fsicos e incluem a produo de especialidades farmacuticas (medicamentos), marketing e comercializao (Queiroz, 1993).

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Rugman (2005), em um estudo onde avalia os diversos segmentos da indstria e sua real abrangncia global, conclui que o segmento farmacutico no pode ser composto por empresas globais devido amplitude com que regulado por agncias reguladoras nos diversos pases do mundo. Dentre as 380 empresas estudadas por Rugman (2005), dezoito esto no segmento farmacutico ou qumico, sendo este o segmento mais inovador entre aqueles que compem o conjunto das 500 maiores empresas mundiais. Alm disso, trata-se de um segmento cujas atividades de pesquisa e desenvolvimento, bem como o faturamento, esto concentradas nos Estados Unidos e na Europa. O fato ao que se refere grande concentrao do mercado consumidor dentro dos Estados Unidos determina a estratgia das indstrias farmacuticas que, mesmo tendo sua origem em pases europeus, optam por estabelecer parte das suas atividades de pesquisa e desenvolvimento em territrio norte-americano. De acordo com Rugman (2005), nenhuma empresa do segmento farmacutico poderia ser considerada como global, sendo que a principal causa seria as restries regulatrias dos pases por estabelecer parte das suas atividades de pesquisa dos medicamentos genricos e desenvolvimento em territrio norte-americano. (Nogus, 1990). O impacto dos medicamentos genricos nos preos dos medicamentos nos Estados Unidos, segundo Scherer (1993), no foi aquele inicialmente esperado. Estudos indicam que os preos dos medicamentos de marca subiram quando a competio dos genricos surgiu no mercado, tendo outros estudos que vieram a concluir que os preos dos medicamentos de marca foram reduzidos em apenas 2%. Ou seja, o cenrio mais comum era da manuteno e do aumento do preo do medicamento de marca com o surgimento de competio com um medicamento genrico, concluindo que as razes podem ser encontradas em duas caractersticas desse mercado. (TAYLOR) A primeira est no fato de que os mdicos tendem a ser avessos ao risco e insensveis ao preo e, por isso, optam por prescrever o medicamento de marca ainda que exista um genrico disponvel a um preo menor. J a segunda, foca-se no fato de que os consumidores finais no possuem as informaes necessrias para avaliar as alternativas e riscos ao substituir um medicamento de marca pelo seu equivalente genrico. Dessa forma, o mercado de medicamentos consiste em dois grupos diferentes aqueles que so e aqueles que no so sensveis a preo, tendo essa diviso passando a existir a partir

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do momento em que um medicamento genrico lanado com um preo menor e o fabricante do medicamento de marca entende ser mais lucrativo abandonar o mercado sensvel ao preo do que reduzir seu preo. A respeito do impacto dos medicamentos genricos em outros pases, Nogus (1990), citando Taylor e Silberston, informa que os preos no Reino Unido foram reduzidos na faixa de um quarto metade. Contudo, conclui-se com o estudo a afirmao que, aparentemente, a competio genrica um importante fator para levar os preos para patamares prximos queles dos custos de produo, tornando o mercado mais competitivo, mas ainda distante do mercado perfeito. As perspectivas de futuro para o mercado farmacutico, no que diz respeito tecnologia, residem na biotecnologia, que apontada - segundo um relatrio da empresa de consultoria Price Waterhouse Coopers que trata das previses para o mercado farmacutico at 2010 - como uma das foras de mudana desse mercado. De acordo com o relatrio, publicado em 1999, a descoberta do mapa do genoma humano foi o incio do desenvolvimento de uma tecnologia que ser usada em pelo menos 20 entre cada 30 tratamentos em 2010 (HEALTHCAST 2010, 1999). Outra perspectiva desse mercado o surgimento de empresas globais a partir de pases emergentes, como o caso do laboratrio indiano Ranbaxy, que se tornou um dos maiores fabricantes globais de medicamentos genricos. A partir de uma base de plantas com tecnologia de ponta, o laboratrio conseguiu desenvolver habilidades que o distinguem dos demais ao poder identificar novos processos para sintetizar drogas patenteadas e escalar a produo das mesmas rapidamente. Com essa habilidade, o laboratrio decidiu explorar mercados em outros pases chegando ao ponto em que 78% do seu faturamento so gerados fora da ndia (Sinha, 2005).

9.3. O Mercado Farmacutico no Brasil Em 2006, o mercado nacional movimentou cerca de US$ 9,8 bilhes, com 1,4 bilhes de unidades vendidas. Esses valores representam, respectivamente, um aumento de 23,8% e 3,1% em relao aos dados de 2005. Em 2006, o IMS Health identificou 305 laboratrios operando no Brasil, sendo que 232 so nacionais de propriedade privada, 16 so pblicos e 57 so estrangeiros (IMS, 2006). Trata-se de um mercado com um baixo ndice de crescimento em unidades vendidas conforme mostra a tabela a seguir:

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Ano Unidades Variao (%) 2002 1.277.503 2003 1.219.492 -4,5 2004 1.333.392 9,3 2005 1.374.832 3,1 2006 1.434.361 4,3 Fig.: 42 Crescimento do Mercado Brasileiro Farmacutico em Unidades Fonte: Dados IMS, 2005

Outra caracterstica desse mercado o domnio dos laboratrios estrangeiros cujo faturamento total , aproximadamente, trs vezes maior que aquele dos laboratrios nacionais (Pinto, 2004). Trata-se de um mercado extremamente pulverizado, onde o lder em vendas possua, no final de 2006, apenas 6,59% do mercado total. Os cinco maiores laboratrios possuem apenas 28% do mercado (IMS, 2006) e a principal razo para essa pulverizao encontra-se no fato de que os laboratrios optam por produzir medicamentos dentro de classes teraputicas especficas. A necessidade constante de inovao tecnolgica e os investimentos que so necessrios constituem-se em altas barreiras participao de outras empresas principalmente porque, para realizar as atividades do estgio I, so necessrios recursos e qualificaes que extrapolam a capacidade financeira e tecnolgica das empresas nacionais (Queiroz, 1993).

9.4. O Mercado Brasileiro de Medicamentos Genricos Em 2006, o mercado brasileiro de medicamentos genricos representou 10,71% do total de vendas em dlares americanos e 13,53% do total de unidades vendidas. Esses nmeros representaram um crescimento de 23,51% em valor e 47,18% em unidades, em relao ao ano anterior. A participao dos genricos no mercado nacional vem crescendo de forma constante, saindo de um patamar de 4,88% em 2002 at atingir 10,71% em 2006, em vendas. Trata-se de um mercado dominado pelos laboratrios nacionais; os quatro primeiros laboratrios so nacionais e dominam cerca de 80% do mercado em volume de vendas (IMS, 2006). Diferentemente do que ocorre com o ranking geral dos laboratrios, ou seja, aquele que inclui todos aqueles que operam no Brasil, o ranking especfico dos laboratrios que atuam no segmento de genricos mostra o domnio dos laboratrios nacionais. Trs laboratrios nacionais dominam 70% do mercado de medicamentos genricos, tanto em valor quanto em

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unidades vendidas (IMS, 2006). Trata-se de um mercado com caractersticas distintas daquelas do mercado de medicamentos de marca. A discusso a respeito da competitividade da indstria farmacutica nacional somente faz sentido em termos de segmento de genricos. Ela no existe no caso dos produtos patenteados e no h nenhuma perspectiva de deixar de s-lo a mdio e longo prazo (Queiroz, 1993). Outro aspecto desse mercado que as patentes eliminam a concorrncia por preos, que existe somente no segmento de genricos. Neste caso, a capacidade de inovao e a propaganda tm valor secundrio (Velazquez, 1999). Da mesma forma que em outros pases, o Brasil tambm tem aumentado as suas despesas com sade pblica e, mais especificamente, com medicamentos, conforme mostra o grfico a seguir:

Fig.: 43 Evoluo dos principais gastos com medicamentos pelo Ministrio da Sade Fonte: Ministrio da Sade, 2006, p.15

Por outro lado, o acesso dos medicamentos no Brasil faz-se de forma diferenciada nas diversas camadas da populao. Segundo Dias e Romano-Lieber (2006), citando os dados do Ministrio da Sade, 15% da populao consomem 48% da produo de medicamentos e 51% consomem apenas 16%. Dentro desse contexto, a introduo dos medicamentos genricos no mercado nacional visou atender necessidade de aumentar o acesso a medicamentos com a reduo de preos. Outro objetivo era fomentar o desenvolvimento da indstria nacional, visto que esse mercado no exige altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (Valentim, 2003). Segundo Dias e Romano-Lieber (2006) a questo da dificuldade do acesso a medicamentos no Brasil foi uma das causas da realizao, em 1999, de uma Comisso Parlamentar de Inqurito (CPI) no Congresso Nacional. Essa CPI foi focada na indstria farmacutica e na discusso a respeito da reduo dos preos dos medicamentos. Para os

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autores, esse inqurito foi um dos deflagradores do processo de implantao de medicamentos genricos no Brasil, visto ser esta uma estratgia de reduo de preos. Da mesma forma que o mercado mundial, o mercado farmacutico nacional passou por profundas mudanas a partir da dcada de 90. As mudanas englobaram todo o setor, ou seja, as organizaes, formas de financiamento e a entrega de medicamentos bsicos para a populao. A primeira mudana foi a extino da CEME (Central de Medicamentos), em janeiro de 1999, rgo responsvel pela compra e pela distribuio de medicamentos. Com a sua extino, os estados e os municpios passaram a ser responsveis por essa tarefa. Outras mudanas importantes foram a criao da ANVISA e, ainda, a publicao de uma lei federal destinada a promover os medicamentos genricos no pas (Cohen, 2000). Os medicamentos genricos devem passar, obrigatoriamente, por testes de bioequivalncia com o medicamento de referncia. Por outro lado, a partir de abril de 2001, os medicamentos similares passaram, tambm, a ter que comprovar sua bioequivalncia com o medicamento de referncia. Existe um consenso a respeito dos medicamentos similares de que iro desaparecer do mercado e que, como acontece em outros mercados, os negcios sero divididos em lanamentos com patentes e medicamentos genricos. O custo envolvido nos novos testes exigidos pela legislao, a serem realizados na renovao do registro do similar, pode inviabilizar o produto para os laboratrios de pequeno e mdio porte. (O futuro, 2002) O papel dos laboratrios nacionais tornou-se mais significativo na medida em que passaram a ter maiores chances de competir quando se trata do mercado de medicamentos genricos. Nesse caso, os custos referentes ao estgio I, conforme descrito acima, no existem e o problema resume-se ao estgio II, que exige menos investimentos em tecnologia e capacitao. Desta forma, os medicamentos genricos representaram uma oportunidade para os laboratrios nacionais. Com efeito, Pinto (2004) afirma que so esperados que as subsidirias de laboratrios estrangeiros instaladas no Brasil fabriquem mais medicamentos de referncia e as nacionais, mais produtos genricos. Analisando o impacto do advento dos genricos nas estratgias da indstria farmacutica brasileira, concluem (Silva e Cohen (2004)) que, a partir do aumento da oferta de medicamentos genricos, a partir de 1999, os laboratrios que mais lanaram medicamentos so justamente aqueles que decidiram investir nesse novo mercado. Entende-se

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que o crescimento desses laboratrios deveu-se utilizao da estratgia de custos, adequada para o mercado de medicamentos genricos. Alm disso, destacam a dificuldade de as subsidirias de laboratrios estrangeiros adaptarem-se mudana do ambiente gerada pelo advento dos medicamentos genricos que criou novas opes de compra para os consumidores. Com relao aos preos dos medicamentos, apesar de os genricos terem criado uma competio por preos, interessante observar que, dois anos aps sua implantao, no houve a reduo de preos esperada, de acordo com o estudo economtrico de Lisboa ET al.(2001). Atribui-se esse fenmeno s mesmas razes apontadas por Scherer (1993), ao discutirem o impacto desses medicamentos no mercado norte-americano. Da mesma forma que nos Estados Unidos, Lisboa ET al. (2001) afirmam que os lderes de mercado optaram por aumentar seus preos, voltando-se para um mercado menos elstico que resiste a substituir um medicamento de marca pelo seu genrico. Aponta-se a necessidade de reduo da assimetria de informao sobre a qualidade dos genricos a fim de se reduzir a concentrao dos mercados, levando a uma diminuio dos preos dos medicamentos lderes. Com efeito, trs anos mais tarde, foi publicado um estudo demonstrando que a introduo dos medicamentos genricos resultou em uma ntida reduo dos preos dos medicamentos de referncia e similares. Os resultados do estudo demonstram que as diferenas de preos entre os medicamentos genricos e de referncia esto diminuindo e que alguns laboratrios detentores do registro do medicamento de referncia optaram por reduzir seus preos e, consequentemente, a perda de receita. Foram atribudas as redues de preos a dois motivos: O primeiro a sinalizao do governo para o mercado, atravs da exigncia de testes mais rigorosos, de que os medicamentos genricos possuem qualidade, tendo por segundo lugar, as iniciativas de propaganda governamental visando informar o consumidor a respeito dos genricos.

9.5. Poder de Negociao dos Clientes O poder de negociao dos clientes, no geral alto. Na indstria de genricos existem trs clientes chave, os mdicos, as farmcias comunitrias e os distribuidores de medicamentos. Os mdicos tm tradicionalmente e de acordo com lei em vigor, um forte poder de deciso sobre que tipo de medicamento e de que empresa os doentes tomam os medicamentos. Existindo um nmero elevado de empresas de genricos no mercado e sendo por isso a

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escolha vasta, ser necessrio promover adequadamente a justificao de escolher uma empresa brasileira, que contribui diretamente para o investimento, criao de emprego e riqueza no Brasil. As farmcias comunitrias tm ganhado um poder acrescido na escolha dos medicamentos genricos que os doentes compram, j que numa percentagem significativa o medico no impe a marca comercial do genrico, ficando ao critrio da farmcia decidir qual o genrico que o doente comprar, o que confere a farmcia um poder de negociao elevado. Por fim os distribuidores tambm tem um maior poder de negociao junto das farmacuticas, porque existe j uma importante concentrao no sector, onde trs empresas j detm mais de 60% de quota de mercado, e porque em muitos casos tem poder de influenciar as compras das farmcias, devido principalmente aos descontos oferecidos e aos alargados prazos de pagamento.

9.6. Rivalidade entre Concorrentes A rivalidade entre concorrentes elevada, devido a vrios aspectos, mas os fundamentais so o elevado nmero de empresas a atuar no Brasil, principalmente empresas multinacionais, e que gera um agressivo ambiente concorrencial, e ainda a baixa quota de mercado dos genricos no Brasil, o que leva a uma forte disputa por ganhos de quota de mercado. Sendo o ambiente concorrencial forte, verifica-se que habitualmente as empresas multinacionais tm organizaes mais profissionais e estruturadas, mas com uma baixa flexibilidade e lentido de deciso. Ao contrrio, as empresas nacionais so normalmente mais rpidas a decidir e tm uma maior flexibilidade organizacional, mas tm uma organizao menos estruturada e no se beneficiam da transferncia de conhecimentos que as empresas internacionais realizam.

9.7. Anlise do Mercado de Medicamentos Genricos De acordo com o mercado farmacutico brasileiro, faremos uma avaliao do mercado de medicamentos genricos.

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9.7.1. Legislao / Mercado Farmacutico Aumentos do pagamento pelas empresas de I&D (Inovao & Desenvolvimento) a

tentar alongar os perodos das patentes; Queda de preos devida agressividade concorrencial entre empresas de Genricos; Novas pequenas empresas a tentar explorar os nichos de mercado e o segmento dos

genricos

9.7.2. Usurio Aumento da Medicina privada; Medidas de controle de custos; Reduo administrativa de preos; Descontos e Preos mximos; Autorizao para Importaes.

9.7.3. Mdicos Controle dos custos com medicamentos; Presso para a prescrio de genricos;

9.7.4. Distribuidores e Farmcias Distribuidores e Farmcias Presso sobre a indstria para maiores descontos; Criao de Centrais de compras.

9.8. A Biolab d os Primeiros Passos no Exterior A partir de Outubro de 2011, os produtos da linha de hormnios femininos da Biolab foram lanados em Moambique. Em seguida passaro a ser comercializados tambm em Angola e Cabo Verde. A iniciativa o resultado de uma parceria entre a farmacutica brasileira e o grupo brasileiro Laboratrios Azevedo. Como relata o scio fundador da Biolab, Cleiton de Castro Marques, a expectativa exportar US$ 1 milho este ano. " um volume pequeno, mas representa nosso primeiro passo concreto rumo ao mercado externo", diz. Os passos seguintes j esto delineados.

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A empresa vai atuar na Argentina, Venezuela, Mxico e Colmbia. Os parceiros locais foram selecionados e s aguardam a aprovao dos rgos reguladores daqueles pases para comear a atuar, o que deve ocorrer no incio de 2012. Alm disso, fechou um acordo com a alem Merz que representar sua linha de produtos cosmecuticos (cosmticos com aes teraputicas) na Europa. No ano passado, fez um lanamento nesse segmento de negcios que tem despertado o interesse estrangeiro, o Photoprot 100, protetor solar desenvolvido com nanotecnologia. A meta no exterior, em um primeiro momento, pouco ambiciosa. No planejamento da empresa, exportaes devero gerar entre 5% e 6% da receita nos prximos cinco anos. Segundo Marques, a estratgia levar para o mercado internacional apenas os produtos inovadores em desenvolvimento. "No temos escala para competir em produtos massificados com chineses e indianos. Vamos vender produtos exclusivos. Ser um processo lento de conquista de espao, mas consistente", diz. O tom cauteloso com que Marques se refere ao posicionamento no exterior de sua empresa contrasta com suas projees ousadas para o mercado interno. "At 2014 dobraremos de tamanho, seremos uma empresa com vendas lquidas de R$ 1 bilho", afirma. Em 2009, a receita foi de R$ 540 milhes, sendo 97% obtidos com produtos sob prescrio mdica, principalmente medicamentos para cardiologia, ginecologia e dermatologia.

9.8.1. Parceiros Estratgicos A estratgia para o vigoroso crescimento est baseada em dois pilares. Um o desenvolvimento de novos produtos, e o outro so parcerias internacionais. A Biolab detm licenas envolvendo 50 produtos de empresas como a Astra Zeneca, a Novartis, o laboratrio italiano Menarini e a Nycomed, de quem lanou o anti-inflamatrio Xefo em Maio/11. No incio deste ano formou uma joint venture com a Merz para o lanamento da toxina botulnica Xeomin, que concorrer com o Botox, produzido pela americana Allergan, e o Dysport, da francesa Ipsen. Marques avalia em R$ 250 milhes anuais esse mercado no pas e prev conquistar 10% das vendas nos prximos dois anos. A comercializao de produtos licenciados de parceiros estratgicos representou 17% do faturamento em 2009. Mas deve crescer significativamente no futuro. "Estamos sondando o mercado, de olho em novas oportunidades de parcerias", diz Marques. A meta no mdio prazo eliminar as linhas de produtos similares, aqueles que no passam de cpias de

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produtos consagrados que j perderam a proteo de patentes. Hoje ainda representam 65% das vendas.

9.8.2. Inovao Impulsiona Crescimento Investimento em P&D resultou em 3 patentes e outras 54 esto em processo de anlise. A principal estratgia a busca por inovao. Ao ano, a empresa reserva 7% de seu faturamento para pesquisa e desenvolvimento de produtos. O resultado so trs patentes j confirmadas e outras 54 solicitadas. Entre os produtos patenteados esto o DTN - Fol, que previne a m-formao do tubo neural em fetos, o Vonau Flash, para vmitos e nuseas, e o Photoprot 100, primeiro protetor solar brasileiro desenvolvido com nanotecnologia. No ano passado, 18% do faturamento foram obtidos com a venda de produtos de desenvolvimento prprio. A expectativa esse percentual dar um salto nos prximos anos. Cleiton de Castro Marques relata que a empresa trabalha em trs frentes distintas de pesquisas. A primeira em seu centro de P&D em Jandira (SP), onde esto sendo desenvolvidos 30 projetos de inovao incremental, ou seja, que geram novas aplicaes para molculas j existentes. Entre eles, a principal aposta da companhia uma molcula que rene caractersticas de antimictico e antibitico. Outra frente de inovao uma sociedade com o laboratrio nacional Eurofarma em uma empresa denominada Incrementha. Desta parceria devem surgir dois novos analgsicos no prximo ano. A Biolab ainda uma das trs scias da empresa de inovao radical Coinfar. Os dois outros so os laboratrios Ach e Unio Qumica. A Coinfar desenvolve pesquisas em venenos fornecidos pelo Instituto Butant. No momento trabalha em cinco novas molculas com atuao no controle da hipertenso, no tratamento de feridas, alm de analgsicos e coagulantes. Espera-se que em cinco anos seja lanado o primeiro produto, um analgsico.

9.8.3. Aquisio no Exterior Integra os Planos Uma das estratgias em estudo para acelerar o crescimento, a aquisio de concorrentes. Cleiton Marques relata que analisa oportunidades, mas os caros preos dos ativos no Brasil desmotivam. Uma hiptese mais provvel a compra de laboratrios no exterior. Primeiro em um pas da Amrica Latina e depois nos Estados Unidos. No momento, porm, ainda no h nenhum alvo especfico. A empresa foi criada em 1997 pelos irmos Cleiton. Fernando e Paulo Marques. Cada um deles detm 27,3% das aes. O restante pertence ao diretor cientfico Dante Alrio. Os

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Marques tambm so donos da Unio Qumica fundada nos anos 70 pelo patriarca Joo Marques, e atualmente tambm proprietria da marca Avert, que englobou os produtos do laboratrio Zurita, recm-adquirido pela Biolab. A Unio Qumica comandada por Fernando Marques, e faturou R$ 400 milhes em 2009. "A criatura superou o criador", diz Cleiton.

9.9. Capacidade Produtiva Possui duas unidades produtivas, uma em Jandira, outra em Taboo da Serra, ambas

na Grande So Paulo; Em 2010, a empresa investiu R$ 30 milhes em equipamentos industriais, com

objetivo de ganho de produtividade; A capacidade produtiva atual de 90 milhes de unidades por ano e a ocupao de

60%. H espao para crescer.

10.

Plano Financeiro Antes de apresentar o levantamento financeiro, necessrio fazer uma considerao

pontual sobre os medicamentos. Trata-se do consumidor dos medicamentos em geral, e no s de genricos e consiste no fato do consumidor efetivo do medicamento, o paciente, ser um agente econmico distinto do agente tomador de deciso de consumo, o medico, caracterizando um tpico problema principal-agente. De acordo com Heller Stein (1994 e 1998), que estima modelos probit simples e modelos de probit aleatrios usando mxima verossimilhana calculada pelo mtodo da quadratura gaussiana, com dados do mercado farmacutico Brasileiro, para avaliar como os mdicos tomam a deciso entre prescrever um medicamento de marca ou dar uma alternativa de um genrico. Pode-se ainda pensar na prpria indstria farmacutica como um principal agente do medico, pois os gastos com propaganda junto classe mdica so extremamente altos e compem a maior parcela de gastos com propagandas do setor farmacutico de acordo com Caves ET al.(1991). Os mdicos poderiam ser encarados como vendedores de remdio de marca no caso de receberem algum pagamento em espcie, como presentes e lembranas, que pode compor parte da estratgia de propaganda e de vendas de um laboratrio. Lundin (2000) aponta essa possibilidade dizendo que a razo pela qual os mdicos tenderiam a receitar mais frequentemente os medicamentos de marca do que a verso mais barata de um genrico seria a conscincia deles sobre a necessidade de se investir em pesquisa

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de inovao de medicamentos. Esta explicao, entretanto, supe que os mdicos so agentes altrustas, o que consiste numa generalizao muito forte para o comportamento do medico. A empresa entrar no mercado de genricos e utilizar toda a tecnologia disponvel da empresa, com o objetivo de garantir a mxima eficincia e eficcia ao menor custo possvel. Os colaboradores da rea comercial desse novo segmento estaro totalmente focados em proporcionar aos seus clientes um nvel de atendimento que ser referncia no mercado, atingindo o mesmo nvel de excelncia que as demais reas comerciais da empresa j possuem atualmente, sendo, por exemplo, tricampe em visitao mdica, prmio concedido pela SBC (Sociedade Brasileira de Cardiologia). Sero disponibilizados a todos os colaboradores da empresa computadores portteis com acesso Internet e tablets que permitiro a interao entre colaboradores em tempo real, e demonstrao dos produtos sem utilizao de folhetos. Somente com a adoo dos tablets, a empresa prev uma reduo de 250 mil reais em impresses mensais de formulrios que no mais sero necessrios, alm de proporcionarem uma apresentao muito mais gil, dinmica e interessante dos produtos. Alm disso, os computadores estaro equipados com uma ferramenta interna, desenvolvida pela rea de TI, que lhes permitir a gesto da sua atividade comercial, e colocao de pedidos. Para que possa ao longo do tempo ir construindo um portflio adaptado as suas necessidades, dever tambm prever a possibilidade de existirem outros fornecedores, no caso de o parceiro industrial no produzir determinados tipos de produtos. O capital social inicial ser de R$ 2 milhes, mas com a garantia de um reforo de capital no ano seguinte, atravs de modelo de prestaes suplementares. Com a perspectiva de um retorno de 62% sobre o capital investido, ou seja, R$ 1,24 milhes. At o final de 2015 a empresa pretende chegar a um faturamento total de R$ 1,2 bilhes. A estrutura da empresa seguir fundamentalmente uma lgica funcional, onde o departamento financeiro poder funcionar em outsourcing, situao ainda a ser definida pela empresa. As demais funes sero asseguradas por funcionrios da empresa, que numa fase inicial trabalharo no regime de contrato a prazo determinado, mas com o objetivo de passarem a serem colaboradores efetivos da empresa. De acordo com o mencionado no ponto anterior, opo da empresa realizar o outsourcing do departamento financeiro, pelo menos nos trs primeiros anos de atividade.

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A razo desta opo deve-se fundamentalmente a dois aspectos: Primeiro porque permite numa fase inicial um nvel de custos menor e uma maior

flexibilidade em funo da intensidade do trabalho. Segundo porque existe a possibilidade de trabalhar com uma empresa especializada

neste tipo de servio, que pode no s produzir adequadamente a contabilidade oficial, como ainda produzir documentos de contabilidade de gesto do mais elevado nvel, e que ser uma ferramenta preciosa para a gesto da empresa. Esta opo tem ainda a vantagem de permitir que os vrios elementos da empresa se mantenham mais focados no Core Business, a atividade comercial. Para a implementao do plano no ramo de genricos a empresa deve seguir alguns requisitos e condies que tm de ser devidamente cumpridas, j que esta uma atividade de grande importncia e sensibilidade e que interfere diretamente com a sade da populao. A ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) o rgo que aprova, controla e regula as entidades associadas a fabricao, importao, distribuio e dispensa ao pblico de medicamentos e produtos de sade. O Departamento de Licenciamento da ANVISA registra igualmente os profissionais que desempenham funes com a responsabilidade de reportar s autoridades competentes toda a informao sobre monetarizao permanente da avaliao, qualidade, segurana e eficcia dos medicamentos e produtos de sade dispensados ao pblico, pelo que a empresa ter de obter as devidas aprovaes para iniciar a sua atividade de produo e comercializao de medicamentos. De acordo com lei em vigor, necessrio ainda obter aprovao prvia da ANVISA para poder vender medicamentos diretamente a estabelecimentos e servios de sade, pblicos ou privados, e a instituies de solidariedade social sem fins lucrativos, que disponham de servio mdico e farmacutico, bem como de regime de internamento, que tero de se destinar ao seu prprio consumo, e tero tambm estes estabelecimentos, servios e instituies de se encontrar devidamente autorizados. A fabricao de medicamentos genricos ser feita pela empresa e tambm estar sujeita ao licenciamento industrial, sendo a do Ministrio da Economia e da Inovao a entidade coordenadora do licenciamento industrial, participando a ANVISA neste processo, como entidade consultada na rea da fabricao de medicamentos e produtos de sade.

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Registro de Capital Social 1. Registro de Capital Social Nomes dos Proprietrios N de Quotas Valor Unitrio Valor Total (R$) % Cleiton de Castro Marques 23.506.694 R$ 1,00 23.506.694,00 27 Fernando de Castro Marques 23.506.694 R$ 1,00 23.506.694,00 27 Dante Alario Junior 15.480.018 R$ 1,00 15.480.018,00 18 Prova Participaes 23.506.694 R$ 1,00 23.506.694,00 27 Total 86.000.100,00 100

Investimentos Iniciais Resumo" 1.1. Investimentos Iniciais Resumo" Quantidade Valor R$ Moblia / Equipamentos Aparelhos celulares 300 180.000,00 Tablets 300 30.000,00 Estaes de trabalho 15 100.000,00 Obras Instalao / Compra de mquinas 2 3.000.000,00 Instalao de equipamentos 2 600.000,00 Marketing Logo + Manual da marca 1 150.000,00 Despesas Iniciais com Propaganda 1 300.000,00 Matria Prima Cardio ( Losartan + Losartan HCTZ) 1 750.000,00 Dislipidmia (Sinvastatina e Pravastatina) 1 360.000,00 SNS (Fluoxetina, Venlafaxina, Pravastatina) 1 240.000,00 Gastro (Omeprazol, Lanzoprazol,Pantoprazol) 1 450.000,00 1 400.000,00 Material de propaganda / Amostras Grtis Total Investimento 6.560.000,00

Capital de Giro 1.2. Capital de Giro = Capital Social - Investimento Inicial Capital Social 86.000.100,00 Investimento Inicial 6.560.000,00 Capital Giro (R$) 79.440.100,00

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Custos Mensais Fixos & Variveis 1.3. Custos Mensais Fixos & Variveis Direto Indiretos Indiretos Variveis (R$) Fixos (R$) Variveis (R$) gua 145.000,00 187.380,00 IPTU 180.000,00 Despesas Financeiras 450.000,00 Despesas Comerciais 1.150.000,00 Energia Eltrica 225.000,00 240.000,00 Manuteno Geral 430.000,00 Mo de Obra Direta 1.200.000,00 0,00 Mo de Obra Indireta 200.000,00 352.300,00 Material Consumo 335.300,00 Material Limpeza 215.000,00 Matria Prima 825.220,00 0,00 Material Escritrio 420.000,00 Pr Labore 250.000,00 Seguro 950.000,00 Servios Contbeis 500.000,00 Telefone 430.000,00 Internet 220.000,00 Total 2.025.220,00 6.100.300,00 779.680,00 Total (R$) 332.380,00 180.000,00 450.000,00 1.150.000,00 465.000,00 430.000,00 1.200.000,00 552.300,00 335.300,00 215.000,00 825.220,00 420.000,00 250.000,00 950.000,00 500.000,00 430.000,00 220.000,00 8.905.200,00

Composio de Preos dos Produtos e/ou Servios

1.4. Composio de Preos dos Produtos Produtos Cardio ( Losartan + Losartan HCTZ) Dislipidmia (Sinvastatina e Pravastatina) SNS (Fluoxetina, Venlafaxina, Pravastatina) Gastro (Omeprazol, Lanzoprazol,Pantopr azol) Total Margem Bruta 70% 70% Valor Unitrio (R$) 30,00 50,00 Faturamento Estimado 2013 (RS) 25.000.000 12.000.000 Qtde. 833.333 240.000 2014 (RS) Qtde. 2015 (RS) Qtde.

40.000.000 1.333.333 25.000.000 500.000

76.000.000 2.533.333 42.000.000 840.000

70%

75,00

8.000.000

106.667

23.000.000

306.667

36.000.000

480.000

70%

35,00 190,00

15.000.000

428.571

27.000.000

771.429

46.000.000 1.314.286 200.000.000 5.167.619

60.000.000 1.608.571

115.000.000 2.911.429

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Custos Totais 1.5. Custos Totais Custo Total Ms Fixo Varivel: Rx0,18 Total Janeiro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Fevereiro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Maro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Abril R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Maio R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Junho R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Julho R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Agosto R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Setembro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Outubro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Novembro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Dezembro R$ 742.100,00 R$ 133.578,00 R$ 875.678,00 Total Anual R$ 8.905.200,00 R$ 1.602.936,00 R$ 10.508.136,00 Fluxo de Caixa 1.6. Fluxo de Caixa - 2013 Ms Receita Custo Total Saldo Janeiro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Fevereiro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Maro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Abril R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Maio R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Junho R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Julho R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Agosto R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Setembro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Outubro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Novembro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Dezembro R$ 5.000.000,00 R$ 875.678,00 R$ 4.124.322,00 Saldo total R$ 60.000.000,00 R$ 10.508.136,00 R$ 49.491.864,00

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Saldo Mdio Mensal 1.7. Saldo Mdio Mensal SMM = Fluxo de Caixa / 12 Fluxo de Caixa SMM Prazo de Retorno sobre o Investimento 1.8. Prazo Retorno Investimento PRI = Investimento Inicial / Saldo Mdio Mensal Investimento Inicial Saldo Mdio Mensal PRI Retorno Investimento Taxa de Retorno sobre o Investimento 1.9. Taxa de Retorno sobre Investimento TRI = Saldo Mdio Mensal / Valor Investimento Inicial * 100 Saldo Mdio Mensal Valor Investimento Inicial TRI ESTUDO DA VIABILIDADE 1.10. Estudo da Viabilidade / TRI Pessimista TRI = (Saldo Mdio Mensal * 60%) / Valor Investimento Inicial Saldo Mdio Mensal*60% 2.474.593,00 Valor Investimento Inicial 6.560.000,00 TRI 37,72% 6.560.000,00 4.124.322,00 1,60 Dois meses 49.491.864,00 4.124.322,00

4.124.322,00 6.560.000,00 62,78%

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Taxas dos Principais Investimentos Financeiros

Poupana

Dlar

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Euro

Bolsa de Valores

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11.

Interdisciplinaridade

11.1. CDEL 11.1.1. Picking / Layout Armazm Fbrica Taboo da Serra Nessa forma de organizao, as reas de armazenagem so divididas em zonas. Cada zona possui determinados produtos. Cada operador da atividade de picking est relacionado com uma dessas zonas. Quando uma ordem de pedido chega, cada operador pega todas as linhas de produtos referidas a esse pedido que fazem parte da sua zona de trabalho. Se o pedido estiver completo, ele pode ser despachado. Caso contrrio, ele ir para a prxima zona de picking e o prximo operador colocar os produtos necessrios. Esse tipo de procedimento mais utilizado quando temos diferenas de produtividade entre os trabalhadores ou diferenas de equipamentos/tecnologias utilizadas na rea de picking. Com isso, as zonas de picking so determinadas de forma at obtermos um balanceamento da carga de trabalho entre as zonas. Existe apenas um perodo para o agendamento da atividade de picking. Cada operador seria designado para determinada zona. O primeiro operador seria responsvel pela coleta dos produtos 3 e 4. O operador 2 do produto 2, enquanto que o ltimo operador teria a responsabilidade do produto 1.

Fig.: 43 Picking Fonte: www.ilos.com.br

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Ao chegar o primeiro pedido na linha de picking, o operador 3 coletaria 10 unidades do produto 1. Em seguida, o operador 2 coletaria 20 unidades do produto 2. Finalmente, o primeiro operador coletaria 5 unidades do produto 3. O primeiro pedido estaria ento completo e seria despachado para a prxima atividade. Nesse caso, os 3 operadores trabalharam para completar um pedido. Alm disso, aps ter coletado as 10 unidades do produto 1, o terceiro operador j comearia a trabalhar no segundo pedido, enquanto em paralelo os outros dois operadores estariam completando o pedido 1. Esta estratgia adota quando temos tecnologias diferentes ou quando a produtividade dos operadores no homognea. No nosso exemplo, o operador 1 o mais produtivo, ficando com 2 produtos na sua zona de picking. Com isso, temos um aumento de produtividade com relao estratgia anterior, porm a operao um pouco mais complexa.

11.2. Movimentao e Armazenagem 11.2.1. Recebimento Matria Prima A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este local deve ser coberto para assegurar a adequada manuteno/conservao dos produtos recebidos e tem como objetivo a recepo dos veculos de transporte, realizar a verificao da documentao suporte do recebimento, encaminh-los para a descarga e realizar o cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa realizada a conferencia primaria da documentao, caso seja constatada alguma irregularidade com a nota fiscal e o material recebido, como compras no autorizadas, como compras em desacordo com a programao, deve se recusar o recebimento. (Ching - 2008)

11.2.2. Descarregamento As aquisies cujas documentaes no recebimento estejam de acordo com o planejamento da empresa tm sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o almoxarifado. O cadastramento dos dados efetuados na recepo dever constar as informaes necessrias para a entrada dos materiais em estoque como: pendncias com fornecedores, atualizao de saldos e baixa dos processos de compra e informaes para o controle da entrada de materiais.

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No almoxarifado so realizadas as conferncias de volumes, comparando com a nota fiscal do fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento do veculo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando os equipamento e materiais necessrios para a descarga, conforme figura 03. Tambm na fase de entrada de matria-prima so realizadas verificaes quanto a avarias e volumes de matrias, podendo ocorrer recusa do recebimento. (Rimoli 2008)

Fig.: 44 Descarregamento de produtos Fonte: www.ilos.com.br

11.2.3. Conferncia Quantitativa Atravs da conferncia quantitativa observado se as quantidades declaradas na nota fiscal pelo fornecedor correspondem s quantidades realmente recebidas. A atividade quantitativa pode ser realizada pelos meios: manual, atravs de clculo, pelo meio de balanas de pesagem e medio. Nesse tipo de conferncia a pessoa responsvel no tem o conhecimento das quantidades declaradas pelo fornecedor ela apenas realiza a conferncia e anota os valores encontrados em um formulrio, que utilizado posteriormente para as comparaes e analises. (Rimoli 2008)

11.2.4. Conferncia Qualitativa A conferncia qualitativa ou inspeo Tcnica muito importante no recebimento de materiais, pois tem o objetivo de garantir a adequao do material ao fim a que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela inspeo tcnica, atravs da comparao das especificaes da autorizao de fornecimento com as apresentadas na nota fiscal pelo fornecedor, tem como

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objetivo garantir o recebimento adequado do material, para isso, verifica-se suas caractersticas dimensionais especificas e restries de especificao. (Rimoli 2008)

11.2.5. Regularizao A atividade realizada atravs do controle do processo de recebimento, pela confirmao qualitativa e quantitativa, atravs do laudo de inspeo Tcnica e comparao das quantidades conferidas com as faturadas, decidindo se aceitar ou recusar a compra. A regularizao ser feita utilizando-se de documento durante o sistema de recebimento. Caso no seja constatado nenhuma irregularidade os materiais sero encaminhados ao almoxarifado sendo includos no estoque fsico e contbil da empresa. Caso contrrio deve providenciar a devoluo ao fornecedor acompanhado por suas notas fiscais de devoluo. (Ching 2008) Todo o processo de regularizao da empresa, segue as rgidas normas de controle de materiais imposto pela ANVISA. Qualquer desvio neste procedimento pode invalidar o registro dos produtos por motivo de no conformidade.

11.3. Armazenagem O principal objetivo do armazenamento otimizar o seu espao disponvel o mximo possvel, proporcionando uma movimentao rpida e fcil desde a etapa do recebimento at a sua expedio. Quando se fala em armazenagem deve se prestar muita ateno em alguns cuidados essenciais, como definir um local que ser ou no um layout apropriado, adotar polticas de preservao utilizando embalagens apropriadas aos produtos, monitoramento da temperatura e umidade dentro dos parmetros adotados pela empresa, tendo como referncia as indstrias produtoras das matrias primas e manter sempre o almoxarifado organizado e limpo. As seguranas contra furtos e incndios so tambm importantes para segurana dos produtos armazenados. Atravs da otimizao da armazenagem nos almoxarifados se obtm uma mxima utilizao do espao e dos recursos disponveis como equipamentos e pessoas, organizao, proteo e rpida acessibilidade aos itens em estoque, dessa forma cumprindo um importante papel que satisfazer as necessidades dos seus clientes. O conceito de armazenagem est sofrendo modificaes considerveis passando do significado tradicional de empilhamento, que exigem muita mo de obra para a movimentao dos materiais, para a sofisticao atual das estruturas de grande altura, com estritos corredores de movimentao e empilhadeira de grande elevao. O objetivo dos depsitos maximizar a

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utilizao de sua capacidade e de garantir o acesso imediato a todos os pontos para armazenar ou retirar os produtos. (BALLOU, 2007) 11.3.1. Critrios de Armazenagem O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende primordialmente da situao geogrfico de suas instalaes, da natureza de seus estoques, tamanho e respectivo valor. Por isso, tais materiais pedem um mecanismo de preservao que seja eficaz e eficiente na hora da necessidade de utilizao, assim sendo, usam-se equipamentos especficos de combate a essas possveis intempries na questo de incndios. Portanto, o ambiente deve ser muito bem climatizado, e com nvel de umidade do ar adequado para evitar possveis entreveros. Todavia, preciso manter boa infraestrutura de armazenamento e manuseio qualificado, com auxilio de equipamentos de proteo individual. Todo esse processo de cuidados deve seguir tal mecanismo que exija uma anlise em conjunto, para ento decidir pelo tipo de arranjo fsico mais conveniente, escolhendo qual a melhor alternativa que atender o seu fluxo de armazenagem desses materiais. (RIMOLI, 2008)

Fig.: 45 Armazm AGV - Valinhos Fonte: Site AGV

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11.4. Estoque Estoque define-se em acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao e tambm usado para descrever qualquer recurso armazenado. Normalmente usamos o termo para fazer referncia a recursos de entrada transformada. Assim uma empresa de manufatura manter estoques de material. Pode ser tambm especificado como regra e meios para manter a quantidade de mercadorias disponvel para uso ou venda, sempre que precisar, assim como medida de fornecimento rpido. (BALLOU, 2007)

Fig.: 46 Deposito AGV Fonte: Site AGV

Fig.: 47 Deposito AGV Fonte: Site AGV

Fig.: 48 Deposito AGV Fonte: Site AGV

Fig.: 49 Deposito AGV Fonte: Site AGV

Fig.: 50 Deposito Biolab - TS Fonte: Foto colaborador Biolab

Fig.: 51 Deposito Biolab TS Fonte: Foto colaborador Biolab

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11.4.1. PRESERVAO/CONSERVAO DA MATRIA PRIMA DURANTE A ESTOCAGEM Estocar e administrar um almoxarifado de matria prima no como estocar alimentos, apesar da importncia das duas atividades para a sade humana. O alimento estragado na maioria das vezes facilmente identificado. No caso da matria prima a realidade outra: se eles tm o seu estado normal alterado, podem se tornar inativos ou nocivos a sade e, o que pior, de difcil reconhecimento. Somente esse exemplo j serve para ilustrar a responsabilidade que representa o manuseio de matrias primas, que pode significar a diferena entre a sade e a doena e, em casos extremos entre a vida e a morte. Mesmo um breve tratamento incorreto pode torn-los ineficaz, o que traduz a importncia do trabalho de todas as pessoas envolvidas em sua manipulao. Ao falar em preservao e conservao da matria prima estamos relacionando tambm as condies em que a matria prima deve ser mantida durante seu armazenamento, ou seja, o controle de temperatura e umidade so fatores imprescindveis dentro do espao fsico em que o material se encontra. Os parmetros mais dotados para temperatura entre 15 C e 25 C e para a umidade relativa do ar entre 30% e 60%. Os equipamentos utilizados para aferir temperatura e umidade como o termmetro e higrmetro dentro da indstria farmacutica devem ser calibrados anualmente por um rgo credenciado pelo INMETRO para que seja expedito um certificado garantindo que aquele equipamento foi calibrado. Todo o controle de temperatura e umidade do almoxarifado registrado numa planilha diria onde deve tambm constar hora, data e assinatura do responsvel que aferiu o valor apresentado pelo equipamento. O pessoal envolvido na estocagem da matria prima, tanto no seu manuseio, como no seu controle, deve possuir conhecimentos e experincia para o trabalho ao qual se prope. A chefia do almoxarifado deve ser exercida por farmacutico, por ser exigida perante a legislao especifica tal responsabilidade pela guarda de matria prima. O farmacutico responsvel deve receber de seus superiores todo o apoio necessrio para um trabalho eficiente como exige as boas normas de estocagem de matria prima. Tal apoio traduzir-se- na autoridade e nos meios adequados que cada um devera ter na esfera de suas atividades, por exercer, efetiva e responsavelmente suas tarefas, recebendo os materiais e pessoal necessrio. (CHING, 2008)

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11.4.2. AMOSTRAGEM Quantidade de amostras estatisticamente calculadas, representativa do universo amostrado, tomada para fins de anlise para liberao do lote pelo controle de qualidade ou para reanlise com o objetivo de verificar se a matria prima mantm as mesmas caractersticas aps perodo determinado pelo controle de qualidade, estando mesma dentro do prazo de validade determinada pelo fabricante. (COSTA, 2004)

Fig.: 52 Amostragem Fonte: www.ilos.com.br

Em virtude do lanamento de quatro novos produtos neste novo segmento, haver um pequeno aumento no volume de matria prima recebida para produo dos novos frmacos, que no exigir investimentos especficos na rea de amostragem, os investimentos sero focados na aquisio de duas novas mquinas para produo e embalagem dos produtos e de novos colaboradores para operao dos equipamentos com treinamento para oper-los adequadamente.

11.4.3. DISTRIBUIO Os trabalhadores deste grupo de base desempenham diversas tarefas relacionadas guarda e movimentao de materiais. Suas funes consistem em: manter o estoque de material necessrio s atividades de uma empresa e movimentao de materiais como a requisio solicita para assegurar a manuteno do estoque necessrio ao abastecimento das reas de produo; controla a recepo dos materiais, confrontando tipo e quantidades com os dados contidos nas requisies. (ARNOLD, 1999)

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11.4.4. PROGRAMAO feita aps analisar os dados referentes a matrias-primas e materiais a serem consumidos nas diversas reas de produo, verificando as previses contidas nos programas de produo e estabelecendo parmetros entre o estoque disponvel, consumo mdio e tempo necessrio para reposio e determinao dos tipos e quantidades a serem adquiridos; requisita material, preenchendo formulrios apropriados, com base nos resultados dos estudos efetuados, e remetendo-os aos fornecedores, para assegurar a manuteno do estoque necessrio ao abastecimento das reas de produo. (ARNOLD, 1999)

11.4.5. ENTREGA Na indstria farmacutica a entrega de matria-prima para o setor de produo realizada com a requisio em mos contendo o numero do lote, nome do produto, quantidade desejada, data e assinatura de quem requisita. A matria-prima depois de separada e conferida transferida para a antecmara da produo e sempre seguindo seu fluxo correto, assim consequentemente dando baixa no sistema de estoque para que se tenha a quantidade fsica real do estoque. (ARNOLD, 1999) No fluxo logstico da Biolab o primeiro passo alinhar o departamento de Supply Chain e ter em mente que necessrio atender todos os clientes internos como: Vendas, MKT, produo entre outros. necessrio manter um relacionamento muito prximo com a produo, uma vez que ao mesmo tempo em que se trata de um cliente tambm um importante fornecedor de produtos acabados que posteriormente sero armazenados, vendidos e distribudos. O ndice de entregas dentro do prazo mantm a mdia de 98%, garantindo a satisfao dos clientes e superando suas expectativas.

11.5. TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAES LOGSTICAS O Departamento de Transportes da Biolab responsvel pela rea de administrao de estoques da empresa e contratao / controle do operador logstico (AGV). Os estoques so controlados pela rea de PCP, vinculada rea de transportes, e utiliza um sistema informatizado para controle do estoque (BPCS). No havero mudanas no ERP utilizado, pois foi desenvolvido internamente pela rea de TI da empresa, portanto, ser mantido em funcionamento apenas com o cadastro das novas substncias que sero utilizadas para fabricao dos novos medicamentos.

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Atravs de cdigo de barras, o sistema automaticamente registra as entradas de matriaprima (MP) e emite um novo pedido ao fornecedor quando a MP est prxima da margem de segurana determinado pela empresa, que garante material para produo por 10 dias. Este

sistema tambm administra o giro de estoque das MPs, atendendo as determinaes e regras da ANVISA, e faz a emisso de pedidos e notas fiscais para posterior conferncia. Tambm possibilita o controle da quantidade de MP no estoque de forma a atender a demanda gerada pelo departamento de vendas, evitando interrupes na produo e/ou falta de determinado medicamento para entrega aos clientes. A conferncia, uma vez separado o pedido dos clientes, feita atravs de um pocket, e uma vez verificado, a informao retorna ao BPCS que calcular a data prevista de entrega do pedido para informar ao cliente.

Fig.: 53 Sistema BPCS Controle Estoque - Biolab Fonte: Biolab

O operador logstico a AGV, e o nvel de servio determinado contratualmente em relao ao ndice de entregas dentro do prazo no pode ser inferior a 98%. Toda no concordncia nas entregas e no cumprimento deste ndice passvel de aplicao de multas contratuais. Todas as transportadoras que eventualmente so contratadas pela AGV, tambm tm que obrigatoriamente passar pelo crivo da empresa para serem aceitas como prestadores,

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uma vez que o transporte de medicamentos segue rgidas regras e controle de qualidade determinados pela ANVISA. Toda a produo direcionada a unidade da AGV sediada em Vinhedo, de onde partiro as entregas aos clientes. O acompanhamento de todas as entregas realizado atravs de um sistema informatizado chamado GKO Frete que o software lder de mercado no segmento, desenvolvido por uma empresa com mais de 20 anos de mercado, oferecendo solues de base tecnolgica para a rea de logstica, com nfase em gesto de fretes. Traz as seguintes vantagens aos seus clientes: Elimina 2% do valor geral do frete por meio da auditoria; Reduo de 5% a 10% do valor geral do frete com o uso da simulao; Ajuda a ampliar entregas no prazo e reduzir reentregas, devolues e extravios com

avaliao das transportadoras; Permite maior controle desde a coleta at a entrega.

Fig.: 54 Sistema BPCS Biolab Fonte: Biolab

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Fig.: 55 Grfico de entregas realizadas Fonte: Biolab

Aps a conferncia realizada via pocket, o sistema BPCS gera um arquivo e envia as informaes de cada transporte para o sistema GKO, onde se podem visualizar detalhes de cada pedido emitido, com nome do cliente, valor do pedido, quais as mercadorias, cidade de entrega, etc., e calcula a previso de entrega do pedido ao cliente lanando esta informao novamente ao BPCS. Para melhor atender seus clientes, a empresa faz entregas programadas e personalizadas, pois alguns clientes determinam data e horrio para que as entregas aconteam. Se for o caso, realizada uma entrega dedicada ao cliente conforme o volume do pedido, utilizando o veculo mais adequado para esta entrega. Com o objetivo de melhorar a performance de entrega, h menos de um ano foi desenvolvido um projeto chamado Hot Line, que foi a criao de um call-center voltado especificamente para a rea logstica, uma iniciativa pioneira dentre as empresas do segmento. Os clientes que demonstram interesse em receber o suporte do call-center, so cadastrados no sistema e passam a contar com esta ferramenta sem nenhum nus.

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Inicialmente o foco de cadastro do call-center foram as empresas cuja performance de entrega era mais baixa (inferior ao ndice de 98%), e funciona da seguinte forma: Assim que o sistema GKO calcula a previso de entrega do pedido e envia o arquivo retransmitindo esta informao ao BPCS, o sistema BPCS repassa esta informao no dia seguinte ao call-center para que seja acompanhado pelos atendentes. Na data prevista da entrega, feito um contato com a empresa atravs do responsvel no setor de recebimento para monitorar a entrega no perodo da manh. Caso o pedido no tenha sido entregue, o atendente ter tempo hbil de entrar em contato com a transportadora responsvel para monitorar se houve algum problema com a entrega, ou se a mesma ocorrer ao longo do horrio comercial. Ao final do dia, uma nova ligao realizada confirmando a entrega. Caso tenha ocorrido alguma no concordncia (quebra de veculo, por exemplo) que acarrete atraso na entrega, o atendente ter cincia disso e informar ao cliente o motivo do atraso, j informando na mesma oportunidade a nova data prevista de entrega, e manter acompanhamento da mesma at que a entrega seja efetivada. O ndice de devoluo por questes de qualidade praticamente zero. Os eventuais no recebimentos, em sua maioria, ocorre por erro no pedido no ato do lanamento do mesmo pelo departamento de vendas. As reclamaes por atrasos de entrega so em mdia inferiores a 2%, atendendo ao objetivo pr-determinado. Desta forma a empresa procura assegurar aos seus clientes que eles recebam seus pedidos dentro do prazo acordado.

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Fig.: 56 Painel de indicadores Fonte: Biolab

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Para obter uma vantagem competitiva duradoura necessria a rapidez e presteza na distribuio das mercadorias. Nesse sentido, a maioria dos estoques gera algumas vantagens e so importantes para: Melhorar o servio do cliente dando suporte rea de marketing, que ao criar

demanda precisa de material disponvel para concretizar vendas. Economia de escala: os custos so tipicamente menores quando o produto fabricado

continuamente e em quantidade constantes; Proteo de mudanas de preos em tempo de inflao alta, um alto volume de

compras minimiza o impacto do aumento de preos pelos fornecedores; Proteo contra incertezas na demanda e no tempo de entrega considera o problema

que advm dos sistemas logsticos quando, tanto o comportamento da demanda dos clientes, quanto o tempo de entrega dos fornecedores no so perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes so necessrios estoques de segurana; Proteo contra contingncias: proteger a empresa contra greves, incndios,

inundaes, instabilidade poltica e outras variveis exgenas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manuteno de estoques. Ideal, seria a inexistncia de estoques, medida que fosse possvel atender ao usurio no momento em que ocorressem as demandas. As primeiras causas que exigem estoques permanentes para atendimento imediato do consumo interno e das vendas so as necessidades de continuidade operacional, incerteza da demanda futura ou sua variao ao longo do perodo de planejamento e, disponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimento dos prazos de entrega. Outras razes para existncia dos estoques, segundo Viana (2000), so a impossibilidade de se ter os materiais em mos, na ocasio em que as demandas ocorrem, o benefcio obtido em funo das variaes dos custos unitrios (esta razo torna-se altamente significativa em economias inflacionrias, quando a manuteno de elevados estoques de materiais estratgicos poder, at determinado limite, beneficiar os detentores), a reduo da frequncia dos contatos com o mercado externo, que muitas vezes prejudicial atuao formal do rgo comprador e a segurana contra os riscos de produo do mercado fornecedor. O custo de manuteno de estoque o custo incorrido para manter o estoque disponvel. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 232)

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Pozo (2002) considera os trs custos abaixo como os mais importantes na formao dos estoques: 1 - Custo do pedido: A cada pedido ou requisio emitida, incorrem custos fixos (salrio do pessoal envolvido no processo) e variveis (recursos necessrios para concluir o pedido) referentes a esse processo. Esse custo est diretamente determinado com base no volume destes pedidos e requisies. 2 - Custo de manuteno de estoque: Incluem custos de armazenamento como altos volumes, demasiados controles, enormes espaos fsicos, sistema de armazenamento e movimentao de pessoal alocado, equipamentos e sistemas de informao especficos; custos associados aos impostos e seguros de incndio e roubo de material alocado; custos sujeitos a perdas, roubos e obsolescncia; custo ao capital imobilizado em materiais e bens. 3 - Custo por falta de estoque: Esse custo ocorre quando as empresas buscam reduzir ao mximo seus estoques, podendo acarretar no no cumprimento do prazo de entrega, proporcionando uma multa por atraso ou cancelamento do pedido do cliente. Alm disso, a imagem da empresa se desgasta e isso acarreta um custo elevado e difcil de medir.

11.6. TICA E LEGISLAO A empresa adota uma postura tica e transparente com todos seus colaboradores, e tambm perante o mercado e a mdia, adotando aes que fazem com que alguns de seus produtos j tenham o selo de Carbono Neutro, pois a poluio gerada no processo produtivo compensada com aes tomadas pelo Departamento de Meio Ambiente, aes como as citadas abaixo. Dia da Terra: diversas aes voltadas para reciclagem de materiais Descarte consciente de leo de cozinha: orientaes para que todos tenham cincia do

procedimento correto de descarte, evitando contaminao do meio ambiente. Nas pginas seguintes, seguem dois exemplos de Comunicados Internos utilizados para divulgao das campanhas entre os colaboradores via intranet, e tambm so colocadas nos murais dentro da empresa.

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Fig.: 57 Compromisso Dia da Terra Fonte: Site Biolab

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Fig.: 58 Compromisso Biolab: Descarte de leo Fonte: Site Biolab

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Alm das aes voltadas ao Meio Ambiente, a empresa tambm possui Projetos Sociais voltados a instituies de assistncia, esporte e arte, como nos exemplos abaixo.

Projeto Esporte Solidrio O Projeto Solidrio Minas-Kan/Biolab incentiva crianas de baixa renda na cidade de Pouso Alegre (MG) na adoo da prtica esportiva. So 5 ncleos com aulas semanais que atendem 700 crianas da periferia. O projeto j responsvel por apresentar ao cenrio mundial do karat diversos atletas de alto nvel, como Jssica da Dalt Cndido, 20 anos, Mateus Jos Hokari Couto, 14 anos, Renata Hokari Couto, 12 anos, e a pequena Maria Ceclia Ferreira, que com apenas 9 anos j tricampe brasileira.

Fig.: 59 Projeto Esporte Solidrio Fonte: Site Biolab

Programa Bio-Vida Nosso orgulho h mais de 10 anos, o Programa Bio-Vida destina 5% das vendas lquidas dos produtos da Linha Peditrica da Biolab a instituies de referncia no tratamento de cncer infantil espalhadas pelo Brasil. GRAAC (SP), GACC (BA), GAC (PE), Associao Peter Pan (CE), Centro Infantil Boldrini (Campinas - SP), ACACCI (ES) e APFCC (SP) so algumas das entidades j assistidas pelo Bio-Vida.

Fig.: 60 Logo Programa Bio-Vida Fonte: Site Biolab

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Apoio arte e ao artista brasileiro No poderamos deixar de prestigiar a arte e a cultura brasileira. Por isso, assumimos o compromisso de incentivar, patrocinar e divulgar o trabalho de artistas como Carlos Arajo, Pedro Weingrtner, Gustavo Rosa, Guto Lacaz, Newton Mesquita, David Dalmau, Neno Ramos e Cludio Tozzi, seja ilustrando nossas campanhas institucionais, seja patrocinando a produo de livros de arte, como Arte Popular, Arte Barroca, Bblia Citaes, Palcio da Alvorada, entre outros. Ns, da Biolab, homenageamos os brasileiros que retratam nosso pas com trabalhos de alta qualidade.

Fig.: 61 Apoio Arte e ao Artista Brasileiro Fonte: Site Biolab

12.

CONCLUSO O segmento farmacutico um mercado extremamente disputado, abrangendo desde

pequenos laboratrios at grandes empresas transnacionais, e uma rea de atuao onde a lucratividade muito alta. A pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, alm de longa, extremamente custosa, o que faz com que por vrias vezes as empresas busquem associaes com universidades, institutos de pesquisa e at mesmo com empresas concorrentes (joint ventures), de forma que possam reduzir significativamente estes custos, mesmo que isso implique na perda da exclusividade do desenvolvimento de um novo frmaco para o mercado. O crescimento destas empresas no mercado, s vezes limitado exatamente por este fator, o que torna muito comum neste segmento a aquisio de laboratrios menores por parte das grandes empresas, pois assim j se tm produtos desenvolvidos e conhecidos no mercado que passaro a ser vendidos com a sua marca, aumentando a participao da empresa no mercado. Mas estas aquisies, em virtude da economia globalizada, tambm tem se mostrado onerosa, ento uma alternativa vivel para que as empresas cresam e aumentem seu

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faturamento com um investimento relativamente baixo (principalmente se comparado ao custo de desenvolvimento de um novo produto) a entrada em um segmento onde as patentes de desenvolvimento dos produtos j foram expiradas, o mercado de medicamentos genricos. Os genricos tm se mostrado uma alternativa vivel no cenrio Nacional, com faturamento anual beirando atualmente os US$9 bilhes. A Biolab traou como meta atingir o volume de R$1,2 bilhes de faturamento em 2015, e para isso j fez aquisies de laboratrios menores (Zurita em 2011) e parcerias com outros laboratrios internacionais, com os quais prev um resultado da ordem de R$400 milhes, porm, para permanecer alinhada com este objetivo que desenvolvemos este Plano de Negcios prevendo a entrada da empresa neste segmento. O Plano de Negcios aqui apresentado, prope e fundamenta a viabilidade do mesmo, j que a empresa j possui uma enorme estrutura fabril operando atualmente na casa de 60% de sua capacidade, ou seja, h como crescer sem a necessidade de grandes investimentos em infraestrutura. O investimento maior seria basicamente a compra das matrias primas necessrias e divulgao dos produtos atravs de sua rea comercial, cujo crescimento previsto ser de 300 novos colaboradores, chegando ao numero de 1400 representantes. A alta lucratividade do setor, aliado ao baixo investimento, torna essa possibilidade muito vivel, haja vista que a taxa de retorno sobre investimento (TRI) da ordem de quase 63%, e num cenrio pessimista, o ndice ainda satisfatrio, com praticamente 38%. Este Plano de Negcios projeta que at o final de 2015, este novo segmento de atuao, com apenas quatro produtos no mercado, trar um faturamento de aproximadamente R$200 milhes, o que representar algo em torno de 40% do que falta para a empresa atingir sua meta, haja vista que o faturamento de 2011 indicou R$720 milhes. Esta ser a ferramenta que dever alavancar a entrada da empresa no mercado de genricos, fornecendo aos scios da empresa o embasamento e conhecimento do mercado necessrio, para que a implantao ocorra de forma sustentvel, trazendo o retorno desejado.

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13.

ANEXOS

13.1. Balano Patrimonial

Anexo A.: Tabela de clculos do balano patrimonial

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Fig.: 62 Balano Patrimonial 2009

Fig.: 63 Balano Patrimonial 2010

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Fig.: 64 Balancete 2011

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13.2. Layout Armazm

Fig.: 65 Armazm Planta Taboo da Serra Fonte: Site Biolab

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13.3.

Contrato Social

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94

14.

REFERNCIAS

Empresa Biolab Sanus Farmacutica Site Biolab: http://www.biolabfarma.com.br/ Site Receita federal: http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/CNPJ/cnpjreva/Cnpjreva_Solicitacao.asp acesso em: 02/10/11 Site BNDES: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.ht ml acesso em: 02/10/11 Site USP: http://www.fcf.usp.br/Ensino/Graduacao/Disciplinas/Exclusivo/Inserir/Anexos/LinkAnexos/I ndustria%20farmaceutica%20no%20Brasil.txt.pdf acesso em: 16/10/11 Site: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=11&canallocal=41&canalsub2=132 &id=180 Site Biblioteca Digital USP: Biblioteca digital USP - http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12138/tde-12122005101205/pt-br.php - Nishijima, Marislei - Anlise Econmica dos Medicamentos Genricos no Brasil 2003 - acesso em 18/03/2012 Site: ISCTE IUL Instituto Universitrio de Lisboa - Repositrio - http://repositorioiul.iscte.pt/handle/10071/2907 - acesso em 18/03/2012 Site: http://ged.feevale.br/bibvirtual/Monografia/MonografiaRafaelMichel.pdf - Biolab: Anlise das Estratgias Promocionais da Fora de Vendas 2007 Michel, Rafael acesso em: 25/03/2012 Site: http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/16577/000685440.pdf?sequence=1 Pesquisa Exploratria sobre o Perfil Estratgico da Laboratrio Baldacci com foco nas prticas de Marketing 2008 Feij, L.Marcelo acesso em 25/03/2012

Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria-ANVISA (Resoluo - RDC n 210, de 04 de agosto de 2003). www.anvisa.gov.br- Acessos em: Abril/11 Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria-ANVISA Insumos Farmacuticos O valor da Qualidade para o Produto Final Boletim Informativo da ANVISA, 2005, Edio n 59. ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais Uma introduo. So Paulo, Editora Atlas S/A 1999.

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BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo, Atlas, 2007. BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. CHING, Hong Yuh. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada - Supply Chain. So Paulo, Editora Atlas S/A. 2008. 3 edio. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica Empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva 2000. POZO, Hamilton, Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logstica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002. VIANA, Joo Jos, Administrao de Materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000. RIMOLI, Celso. Administrao de Materiais. So Paulo, Atlas, 1999.